A GESTÃO EMPRESARIAL NA ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO

Leonardo José Rodrigues Ramos

Professor: Mario Luiz

Rio de Janeiro, 26 de Janeiro de 2017.

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2

A GESTÃO EMPRESARIAL NA ADMINISTRAÇÃO DO VAREJO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: Leonardo José Rodrigues Ramos.

Rio de Janeiro, 26 de Janeiro de 2017.

3

Agradecimentos

....Agradeço a minha mãe, meus amigos,

minha família, mas em especial a todos

que me incentivaram e ao meu pai (in

memorian)

4

Dedicatória

Dedica-se a minha mãe, minhas irmãs,

meus amigos e meus companheiros de

turma.

5

Resumo

A gestão empresarial tem um papel fundamental para o sucesso da

organização, sendo assim, o propósito deste estudo foi analisar a importância da

gestão de empresarial na administração do varejo supermercadista no município

de Nova Iguaçu – RJ. Os objetivos deste estudo direcionam-se para a verificação

de que forma a empresa obtém as informações que abastecem o setor de gestão

para tomada de decisões. Qual a estrutura que este setor possui na organização

e qual a sua importância no gerenciamento da empresa .

A coleta de dados se deu por meio de pesquisa bibliográfica e documental, além

de observações realizadas no decorrer do estudo na empresa participante. Foi

realizada uma entrevista estruturada com os gestores da empresa participante e

por meio destas foi possível verificar que a empresa não apresenta um resultado

positivo sem planejamento e controle, porem percebe-se que a preocupação com

a questão dos controles da empresa é evidente. Além disto, verificam-se

especificidades em cada empresa, com presença marcante da gestão

empresarial, adaptada a sua realidade e do seu funcionamento.

A partir do estudo foi possível concluir que a gestão empresarial contribui para

que as empresas possam cumprir seus objetivos, identificando e analisando as

etapas do processo de decisão dos gestores, e que é útil para qualquer empresa,

independente do seu porte.

Palavras chave: Gestão Empresarial; Comercio Varejista; Gerenciamento.

6

Metodologia

Pesquisa elaborada em um trabalho descritivo de revisão bibliográfica, tendo

como fontes livros de acervo de biblioteca e pesquisa de campos.

7

Sumário

Sumário Sumário ........................................................................................................................................................... 7 CAPÍTULO I ................................................................................................................................................ 10 O CONCEITO ............................................................................................................................................. 10

1.1 O papel do varejo e os níveis do canal ........................................................................................ 11 1.2 Teoria da evolução Varejista .......................................................................................................... 12 1.2.1 Ciclos do Varejo ........................................................................................................................... 13 1.2.2 O Círculo do Varejo ..................................................................................................................... 14

CAPÍTULO II ............................................................................................................................................... 15 ESTRATÉGIA VAREJISTA ...................................................................................................................... 15

2.1 Definindo a missão.......................................................................................................................... 17 2.2 Importância da Visão ...................................................................................................................... 18 2.3 Avaliação Externa e interna ........................................................................................................... 19 2.4 Objetivos e Metas ............................................................................................................................ 20

CAPÍTULO III .............................................................................................................................................. 21 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ............................................................................................. 21

3.1 Tipos de clientes .............................................................................................................................. 22 3.2 Como os clientes compram ........................................................................................................... 23 3.3 Avaliação pós compra .................................................................................................................... 25

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................................. 27 CAPITAIS HUMANOS E GESTÃO VAREJISTA .................................................................................. 27

4.1 Recrutamento e Seleção ................................................................................................................ 28 4.2 Gestão da Competência ................................................................................................................ 30 4.3 Processo sucessório ....................................................................................................................... 30

CAPÍTULO V .............................................................................................................................................. 32 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ....................................................................................................... 32

5.1 Melhoria e eliminação de desperdício .......................................................................................... 32 5.2 Tipos de desperdícios..................................................................................................................... 34 5.3 Redução de falhas .......................................................................................................................... 36

CAPÍTULO VI ............................................................................................................................................. 38 INOVAÇÕES E MULTICANAIS NO VAREJO ...................................................................................... 38

6.1 Modelo de Negócio Virtual ............................................................................................................. 41 CAPÍTULO VII ............................................................................................................................................ 43 SUSTENTABILIDADE ............................................................................................................................... 43 Conclusão ................................................................................................................................................... 46 Bibliografia ................................................................................................................................................... 48

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INTRODUÇÃO

As organizações, em um cenário de negócios, são criadas sob a perspectiva de

obtenção de resultados econômicos que satisfaçam as expectativas de seus

proprietários, é neste cenário que se insere a gestão empresarial que além de

permitir aos empresários maiores controle dos processos, também propicia uma

melhor compreensão do processo decisório facilitando o alcance da eficácia

necessária para a obtenção dos objetivos propostos.

O varejo representa apresenta 22% do PIB brasileiro e é um setor extremamente

relevante na economia responsável por milhões de empregos e presente no dia a

dia das pessoas. O presente estudo foi realizado através de pesquisa de campo

do setor varejista de supermercados, localizada na cidade de Nova Iguaçu- RJ,

com o propósito de verificar de que forma ela obtém as informações que

compõem o setor de varejo, bem como, a maneira como utilizam estas

informações para gerir a organização.

No que se refere à definição de gestão empresarial, Mosimann e Fisch (1999),

abordam que a gestão empresarial requer o conhecimento da etimologia da

palavra gestão, a qual deriva do latim gestione, que quer dizer ato de gerir,

gerência, administração, portanto, gestão e administração são sinônimas.

Neste contexto, o comercio varejista se constitui, de acordo com Levy e Weitz

(2000 p.73), “o varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou

serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial”.

Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo

faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.

Qualquer organização que venda para os consumidores finais seja ela um

fabricante, distribuidor/atacadista ou varejista está executando a atividade varejo.

A escolha por este tema se deve ao crescimento da conscientização das

organizações em fase de crescimento com relação à importância de esta área

para o seu sucesso. O objetivo principal deste estudo concentra-se em enfatizar a

importância da gestão empresarial nas organizações do comercio varejista de

produtos alimentícios (supermercadista).

9

Esta monografia esta estruturada em quatro partes, na primeira apresenta-se a

introdução do estudo e seus objetivos, na segunda consta o referencial teórico

onde se apresenta os conceitos, missão e funções da empresa, além de

definições de gestão empresarial e varejo. Na terceira é elencado o procedimento

metodológico utilizado para a coleta de dados, além da definição do tipo de estudo

e analise de dados. Na quarta são relatados os dados coletados com as

respectivas análises. Por ultimo apresentam-se as conclusões diante dos dados

coletados e analisados durante o decorrer do estudo, e as referencias

bibliográficas que serviram de base apara a realização do mesmo.

10

CAPÍTULO I

O CONCEITO . O varejista disponibilizava produtos que atendiam às necessidades alimentares

dos habitantes da cidade e utilizava o balcão para separar o cliente do dono e das

mercadorias. Desde os primórdios dos tempos, o homem sempre buscou suprir

suas necessidades básicas com atividades de caça e pesca no início e,

posteriormente, dedicando-se à agricultura, ao artesanato, à produção de tecidos,

entre tantas outras atividades. Tudo o que fazia se destinava ao consumo próprio.

Com o aperfeiçoamento dos meios de produção, começaram a surgir os

excedentes que, em vez de descartados, viraram moeda de troca por produtos

diferentes e igualmente necessários à sua sobrevivência. Era o começo do

comércio, uma atividade civilizada, que exige comunicação e entendimento entre

as partes, valorização de bens e gosto e satisfação pela posse dos mesmos.

Face ao crescimento das comunidades e diante de novas necessidades, houve

uma adequação do comércio que, entre tantas mudanças, incorporou novas

formas de efetuar o atendimento à clientela. Tinha início aí o processo de

especialização, de segmentação. Surgiu, então, a “grocery store”, um modelo de

loja dedicada apenas à venda de alimentos. Esse tipo de comércio, semelhante à

mercearia ou armazém que conhecemos no Brasil, era praticado em lojas de 50 a

60 metros quadrados e geralmente os produtos eram comercializados a granel

O varejo vem apresentando um grande crescimento no panorama empresarial,

com isso, é visível o grande crescimento de expansão das empresas varejistas e

a partir deste crescimento as empresas passam a adotar avançadas tecnologias

de informação e de gestão, sem falar do seu grande desempenho na área de

modernização do sistema de distribuição e da economia brasileira.

Todas as atividades que englobam o processo de venda dos produtos e serviços

utilizados em atender a uma necessidade pessoal do cliente final é denominado

varejo e toda instituição cuja sua atividade principal consiste em vender produtos

e serviços diretamente ao consumidor final é denominado varejista.

11

““O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços

diretamente aos consumidores finais para o uso pessoal e não comercial””

Koyler (2000)

Existem diversas formas de varejo onde suas atividades podem ser realizadas

por telefone, pelos correios, pela internet e também na casa do consumidor.

1.1 O papel do varejo e os níveis do canal

O varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o

consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como um

elo entre o nível do consumo e o nível do atacado ou nível da produção. Os

varejistas também proporcionam benefícios tanto aos fornecedores quanto aos

compradores. Aos fornecedores, colocam seus produtos ao consumidor final e

conseguem dados úteis de pesquisas de mercado.

Funciona definitivamente desta forma onde os varejistas compram, recebem e

estocam produtos para oferecer aos consumidores a conveniência de tempo e

lugar para a compra dos produtos e esse papel do varejista é cada vez mais

proativo onde ao identificar a necessidade do cliente conseguem definir o que

será comercializado para atender as expectativas do mercado e ao desejo do

cliente final e assim fortalecer a sua marca. E aos clientes proporcionam

vantagens para aquisições dos bens, como, por exemplo, vantagens na forma de

pagamento.

12

Entre o fabricante e o consumidor, existem estruturas com diferentes níveis de

intermediários.

1.2 Teoria da evolução Varejista

Nos dias de hoje muitos novos formatos de varejistas estão surgindo e com isso

fazendo com que modelos já existentes e que não se renovam entrem em

decadência e para isso existem forças que interverem e determinam essas

modificações.

Desde os primórdios dos tempos, o homem sempre buscou suprir suas

necessidades básicas com atividades de caça e pesca no início e,

posteriormente, dedicando-se à agricultura, ao artesanato, à produção de tecidos,

entre tantas outras atividades. Tudo o que fazia se destinava ao consumo próprio.

Com o aperfeiçoamento dos meios de produção, começaram a surgir os

excedentes que, em vez de descartados, viraram moeda de troca por produtos

diferentes e igualmente necessários à sua sobrevivência. Era o começo do

comércio, uma atividade civilizada, que exige comunicação e entendimento entre

as partes, valorização de bens e gosto e satisfação pela posse dos mesmos.

Não demorou e surgiram as moedas e os bancos, teve início o desenvolvimento

do processo de distribuição e abastecimento das comunidades. Por volta de

1700, o abastecimento nas pequenas cidades se dava por um tipo de

estabelecimento comercial, denominado Loja Geral, o “general store”. Lá, era

possível encontrar desde alimentos e roupas até implementos agrícolas. Um

produto requintado ou especial exigia uma encomenda ou o deslocamento a um

centro mais desenvolvido.

13

Face ao crescimento das comunidades e diante de novas necessidades, houve

uma adequação do comércio que, entre tantas mudanças, incorporou novas

formas de efetuar o atendimento à clientela. Tinha início aí o processo de

especialização, de segmentação. Surgiu, então, a “grocery store”, um modelo de

loja dedicada apenas à venda de alimentos. Esse tipo de comércio, semelhante à

mercearia ou armazém que conhecemos no Brasil, era praticado em lojas de 50 a

60 metros quadrados e geralmente os produtos eram comercializados a granel. A

loja disponibilizava produtos que atendiam às necessidades alimentares dos

habitantes da cidade e utilizava o balcão para separar o cliente do dono e das

mercadorias.

Com o advento da Revolução Industrial, a partir do século XIX, e o crescimento

das cidades, as diferentes necessidades da população, a adequação das

indústrias para a produção de produtos mais específicos e os diferentes tipos de

lojas ampliando a disputa pelo consumidor estabeleceram um ciclo que

possibilitou ao comércio exercer suas funções de equalização e distribuição dos

bens de consumo.

1.2.1 Ciclos do Varejo O varejista deve buscar constantemente redefinir seu mercado alvo, pois como

tudo na vida as mudanças mercadológicas ocorrem conforme a evolução social

da comunidade, do logradouro cidade... Outro ponto é acompanhar o

comportamento do consumidor, que reage às mudanças sociais. Tentar pensar

além do preço ao produzir alguma promoção ao cliente.

O varejista não existe sozinho, ou seja, deve buscar contato com uma associação

de varejistas, sindicatos e participar de work shops, palestrar ou na internet

consumir conhecimento através de vídeos testemunhais ou texto que mostrem as

tendências e necessidades do varejista moderno. Produtos, serviços, mercados e

tendências tem seu início, meio e fim, o ciclo da vida é igual no ciclo do mercado

ativo. Segmento que hoje estão em alta amanhã não estarão.

É um conceito clássico de marketing que também encontra sua aplicação no

varejo. É utilizado o mesmo conceito do ciclo de vida de um produto, ele

apresenta estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio conforme

apresentado na figura abaixo.

I

n

t

14

rodução: Período em que o novo formato é introduzido no mercado, nesta

primeira fase há poucos concorrentes diretos, os lucros são baixos devido

aos custos de desenvolvimento e aos ajustes que o novo modelo ainda

terá que percorrer.

Crescimento: É o período de crescimento nas vendas. Este modelo

alcança aceitação de mercado. É um período de crescimento nos lucros,

pois já conseguiu atingir um alto volume e não se encontra obsoleto.

Maturidade: Nesta fase o seu crescimento se estabiliza e sua concorrência

se torna muito intensa. Nesta fase há uma tendência para a diminuição

dos lucros.

Declínio: Nesta fase as vendas e os lucros já começam a declinar,

cedendo espaço para modelos mais competentes e melhor ajustados no

mercado, o seu segmento já é ultrapassado para o mercado.

1.2.2 O Círculo do Varejo

No ciclo do varejo fica clara a evolução dos formatos varejistas, já no círculo do

Varejo como teoria que foi desenvolvida pelo professor Malcolm Mcnair procura

oferecer explicações sobre por que ocorrem os diferentes estágios do ciclo de

vida. Essa teoria afirma que os novos varejistas começam com custos baixos,

com instalações despojadas, poucos serviços e preço muito competitivos. O

sucesso do modelo atrai novos concorrentes, os quais vão se sofisticando,

elevando suas margens até perderem suas características de baixo custo e as

suas vantagens competitivas que os difere dos formatos tradicionais, com isso é

dada a abertura ao mercado uma nova inovação varejista venha surgir voltando

assim ao início do ciclo.

O círculo do varejo ajuda a entender as razões de cada estágio do ciclo de vida

do varejo e afirma o sucesso obtido por uma organização varejista com um novo

formato de varejo é o que leva a abertura de novos concorrentes, que

gradualmente vão implementando inovações ao modelo até que o conceito

original se perca.

Muitos formatos inovadores, entretanto, não começam como operadores de

baixo custo como, por exemplo: os shoppings centers e as lojas de conveniência,

esses foram introduzidos no Brasil sem terem o apelo de baixo custo, procurando

atender as necessidades de compra de segmentos menos sensíveis a preço.

15

CAPÍTULO II ESTRATÉGIA VAREJISTA

Para a sobrevivência de qualquer empresa é essencial desenvolver atividades de

planejamento, o planejamento serve para antecipar e organizar as atividades para

se alcançar um objetivo. Planejar até parece simples, mas qualquer varejista

afirmará que é difícil antever os desejos e preferência dos clientes. O

planejamento estratégico envolve a determinação de intenções e objetivos de

longo prazo e a definição de diretrizes estratégicas para se atingir esses objetivos.

Para as empresas sintonizadas com o mercado, o planejamento estratégico

consiste no processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste adequado

entre os recursos, talentos e objetivos da empresa e as oportunidades e ameaças

de um ambiente varejista sempre mutante. O objetivo do planejamento estratégico

é direcionar a empresa em busca de crescimento ou da manutenção de uma

vantagem competitiva sustentável que seja difícil de ser copiada pelos seus

concorrentes e que possa ser mantida em longo prazo.

O planejamento estratégico é um processo que auxilia as empresas a tomarem

as decisões atuais com foco no futuro da organização e em atingir os objetivos de

lucro e de crescimento. Em empresas varejistas menores, o planejamento

estratégico ocorre em dois ou três níveis e em grandes grupos varejistas o

planejamento pode ocorrer em um número maior de níveis, como mostramos a

seguir:

Planejamento em nível corporativo – O planejamento corporativo é de

responsabilidade do presidente do conselho, do presidente da empresa,

dos vice-presidentes, que deverão desenvolver um plano completo para a

organização em sua totalidade, definindo papéis e objetivos de cada

divisão no portfólio de negócios das empresas.

Planejamento em nível divisional – O planejamento do negócio em nível

divisional consiste no desenvolvimento de um curso de ação para cada

uma dessas unidades de negócio dentro da organização de varejo. Ao

realizar este processo de planejamento, o varejista deve examinar o papel

de cada um dessas divisões, no contexto da estratégia corporativa total.

Planejamento em níveis mais desagregados – O processo de

planejamento continua com o desenvolvimento de planos mais detalhados

para subdivisões das unidades de negócio. Na área de operações, esse

planejamento pode ir gradualmente detalhando desde o nível de grupo de

lojas, até as áreas funcionais de cada loja cada vez mais táticos, porém

alinhados e consistentes com as estratégias corporativas. Nas áreas

comerciais, o planejamento nos níveis de departamento e categoria de

produtos percorre o mesmo processo hierárquico.

16

Detalhamento. Os diversos departamentos e categorias podem adotar

estratégias diferentes, porém devem estar alinhadas com os objetivos e

políticas definidas nos níveis corporativo e divisional.

O planejamento estratégico pode também ser considerado um processo para

buscar respostas a perguntas fundamentais, que ajudam tanto indivíduos como

empresas a definirem seu posicionamento e objetivos, a ordenarem prioridades e

atividades para alcançar as metas traçadas.

O processo de planejamento estratégico em uma organização varejista percorre

várias etapas, esse processo se inicia com a definição da missão e visão.

Realiza-se então uma análise interna dos pontos fortes e fracos da empresa e

uma análise externa, com a identificação das ameaças e oportunidades, para

então definir os objetivos e metas.

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2.1 Definindo a missão

Todas as empresas cumprem uma missão, mesmo que não seja explícita ou

claramente consciente. A missão é o propósito da empresa, é o seu negócio, a

razão central de sua existência, é sua utilidade no meio. Uma empresa só

sobrevive se conseguir cumprir uma utilidade no mercado tão bem, ou melhor,

que seus concorrentes. Quando as empresas são criadas, seus fundadores

possuem uma clareza maior sobre a missão, razão de existência e objetivos de

seu negócio, entretanto, ao longo do tempo, as modificações do mercado e da

concorrência, a expansão e os ajustes às ameaças e oportunidades de mercado

podem afastar a empresa da missão e dos objetivos iniciais.

Declarações de missão não devem ser revisadas a intervalos breves, de poucos

anos, em resposta a cada virada da economia. Uma empresa deve redefinir sua

missão se tiver perdido a credibilidade ou já não definir melhor o curso.

A missão é uma expressão genérica, porém significativa, da natureza e das

direções fundamentais da empresa. É um compromisso com ações futuras. Para

sua elaboração é necessário seguir as seguintes etapas:

Identificar os domínios do cliente e o negócio em que a organização opera ou

planeja operar.

Identificar as responsabilidades da organização para com as pessoas com quem

interage.

Fornece as linhas gerais para a realização da missão organizacional.

A missão organizacional é desenvolvida levando-se em conta diversos fatores,

tais como o meio ambiente, os recursos, competências da empresa e as

preferências de seus dirigentes. A missão consiste em uma frase que define a

proposta principal da organização, tenta em poucas palavras dizer o que a

organização se propõe a fazer. Uma boa missão deve ser orientada ao mercado,

realista, específica e motivadora.

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A missão geralmente é enunciada em termos de objetivos, produtos e mercados.

A missão deverá conter cinco características para ser bem elaborada:

1. Concentra-se em um número limitado de objetivos.

2. Ressaltar os valores e as principais políticas que a empresa pratica, em

relação aos seus acionistas, empregados, clientes, fornecedores e comunidade.

3. Definir os principais escopos competitivos nos quais a empresa trabalha,

destacando alguns dos seguintes aspectos:

Setor – Os tipos de varejo, ramos e formatos de lojas nos quais a

empresa operará.

Produtos ou Aplicações – Define a gama de produtos e aplicação que a

empresa trabalhará.

Competências e vantagens competitivas – Alguns aspectos que

garantem a vantagem competitiva deverão ser destacados.

Segmentos de mercado – Indica o tipo de mercado e de clientes que a

empresa pretende servir.

Área geográfica – Empresas que definem sua atuação em uma cidade ou

região geográfica, podendo também assumir uma dimensão nacional ou

internacional.

4. Visão de longo Prazo – A missão só deve mudar quando deixa de ser

relevante e isso não ocorre com frequência.

5. Serem curtas, memoráveis e significativas – A missão deve ser curta, mas

forte o suficiente para ser lembrada por todos.

2.2 Importância da Visão A missão e visão da empresa é uma das formas de programar e potencializar a

gestão estratégica. Para conseguir gerar melhores resultados, a visão deve ser

direcionada por um sentido de ideal que proporcione direção à empresa para os

próximos 10 a 20 anos. Muitas empresas conseguem sucesso graças à visão,

forte liderança, personalidade e caráter de seus fundadores, permitindo uma vista

panorâmica de saber para onde estamos indo, oferecendo alguns detalhes

específicos dos planos futuros de negócio.

A visão da empresa também deve ser simples, porém desafiadora e motivadora.

A visão precisa ser clara, bem definida e desafiadora como por exemplo a missão

do Wal Mart (Ser o melhor varejista do Brasil na mente e no coração dos

consumidores e funcionários).

19

2.3 Avaliação Externa e interna

Uma das características dos varejistas de sucesso é a capacidade de entender

adequadamente como o mercado funciona e saber como atuar nesse mercado.

Como ocorre em qualquer outra atividade humana, o conhecimento sobre o

funcionamento do mercado ajudará as varejistas a explicar, a prever e a

influenciar o comportamento de compra dos consumidores.

Um dos aspectos fundamentais para o entendimento bem-sucedido da dinâmica

do varejo refere-se à velocidade dos processos dos negócios, principalmente

quando comparados aos da indústria. Existem quatro áreas que devem ser

analisadas para o desenvolvimento estratégico dos varejistas:

Análise Ambiental – A concorrência e as forças ambientais constituem as

variáveis não controláveis que precisam ser consideradas na gestão

empresarial.

Ambiente tecnológico – As novas tecnologias permitem um maior

conhecimento do consumidor e adoção de promoções específicas e

direcionadas a cada consumidor.

Ambiente econômico – Entender o ambiente econômico e seus impactos

no varejo é vital para a definição de uma estratégia adequada.

Ambiente Legal – O dirigente precisa estar atento para planejar suas

estratégias atendendo as exigências da legislação Brasileira.

Tendências de mercado – A estratégia varejista deverá levar em conta as

tendências do mercado.

Análise do mercado consumidor – Deve-se entender o comportamento do

consumidor e os motivos que o levam a frequentar e comprar em uma loja. Um

varejista poderá ampliar o valor por meio de várias alternativas:

Oferecer melhor experiência de compra.

Variedade mais ampla e com menos faltas.

Melhor qualidade dos produtos.

Melhor atendimento.

Melhores instalações.

Maiores números de promoções.

Análise da concorrência – A avaliação da concorrência está apoiada na

identificação de seus pontos fortes e fracos comparados com os varejistas.

Existem três tipos de concorrências:

Concorrência direta – Quando dois ou mais varejistas do mesmo

segmento competem diretamente entre si no mesmo mercado.

Novos concorrentes – Quando novos concorrentes reflete o fato que a

concorrência no varejo não está limitada aos participantes estabelecidos.

Concorrência de substitutos – Quando diferentes tipos de varejo vendem

a mesma linha de produtos.

Análise interna – em toda a etapa da avaliação o varejista está comparando suas

próprias características e seus pontos fortes e fracos com os da concorrência. A

20

empresa deverá analisar disponibilidades dos seguintes recursos:

Reservas de caixa e facilidade de acesso a novos recursos.

Análise financeira dos ativos e passivos da empresa.

Recursos humanos.

Instalações físicas.

Percepção e imagem de marca do varejista.

2.4 Objetivos e Metas Ao realizar a avaliação interna e externa o varejista deverá estabelecer os

objetivos e definir o que a empresa realmente deseja atingir. Os objetivos seriam o

que queremos e o que vamos fazer, as empresas devem definir também suas

metas. As empresas costumam chamar de metas os objetivos específicos em

relação à magnitude ao período de tempo. Transformar objetivos em metas

quantificava facilita o planejamento, a implementação e o controle da gestão.

As empresas procuram atingir um conjunto de objetivos, que refletem seu

desempenho de mercado com os consumidores, como o volume de vendas, fatia

de mercado e também seu desempenho interno para os acionistas. Existem

também outros objetivos tais como os motivados por aspectos pessoais dos

acionistas, como, por exemplo, de conquistar a imagem de empreendedor de

sucesso.

Os objetivos e metas deverão não só ser consistentes com as prioridades e com

a missão da empresa, mas também proporcionar mais direção para sua

implementação. A definição clara de objetivos de desempenho possibilita o

desenvolvimento de estratégias que não só favorecem o processo de transformar

a missão em ações, mas também fornecem um padrão para a empresa medir e

avaliar seus resultados. Existem objetivos de longo prazo são estabelecidos para

horizontes de cinco a dez anos. Os de curto prazo são mais detalhados e

determinados para um a dois anos. Segundo Kotler é identificado quatro

características presente em objetivos bem definidos:

Ordenados hierarquicamente – Os objetivos devem ser ordenados

hierarquicamente do mais para o menos importante.

Preciso e quantitativos – Os objetivos devem ser enunciados de forma

precisa e quantitativa.

Baseados em oportunidades – As metas devem surgir de análise de

oportunidades e não de apenas a partir de otimismo sem fundamento.

Consistentes e compatíveis – Os varejistas devem buscar objetivos que

estejam equilibrados quanto à atratividade da empresa para os

consumidores e à lucratividade para os acionistas.

21

CAPÍTULO III COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

A importância de o varejista entender o comportamento do consumidor nunca foi

tão prioritária como agora, com o aumento da concorrência, e com a expansão

das alternativas estratégicas os varejistas passam, cada vez mais, a ter

responsabilidade de compreender o consumidor.

Entender o comportamento do consumidor consiste em deduzir o porquê e como

as pessoas compram e, assim, poder atendê-las da melhor forma possível. Um

dos elementos fundamentais para o desenvolvimento de estratégias e táticas de

marketing bem-sucedidas no varejo baseia-se não só na identidade das

necessidades dos segmentos de consumidores de uma empresa, mas também

no entendimento de como se desenrolam o processo decisório e o

comportamento de compra dos consumidores.

À medida que a concorrência aumenta, as empresas varejistas procuram se

aperfeiçoar para satisfazerem seus clientes e sobreviverem no mercado.

Normalmente, uma das principais determinações de qualquer empresa deve ser

a de conquistar e manter clientes. Clientes com alto grau de satisfação podem

aumentar a fidelidade e dessa forma a recompra, quando as expectativas dos

clientes se elevam, a empresa varejista precisa superar seus concorrentes.

22

Os consumidores podem ser agrupados de diversas maneiras, não existe uma

forma simples e única que determine o meio correto de segmentação. Existem

quatro critérios úteis que se deve levar em conta quando se segmenta o mercado:

Diferençável – Significa que o segmento deve ter suas necessidades

conhecidas e representar o grupo de consumidores.

Mensurável – Consiste na capacidade do varejista em identificar e

determinar quais os consumidores pertence a esse segmento e como eles

estão sendo atingidos no momento.

Substancial – Quando o segmento for muito pequeno, com pequeno poder

de compra, não será possível gerar uma receita suficiente para manter as

atividades específicas e diferenciadas para aquele segmento.

Acessível – O que significa que o varejista deve conseguir atingir esse

público.

3.1 Tipos de clientes

Os termos clientes e consumidores podem ter significados diferentes, onde no

caso dos varejistas os consumidores se referem aos indivíduos ou unidades

domiciliares. Varejistas costumam chamar de clientes aqueles indivíduos ou

unidades familiares que fazem compras em suas lojas e utilizam o termo

consumidor para designar de uma forma genérica aqueles que consomem

produtos ou serviços, mas que não necessariamente compram em suas lojas.

Em muitas situações, o indivíduo que usa um produto é diferente daquele que

realiza a compra, ou daquele que paga pela compra. Podem-se identificar três

papéis em uma transação:

Comprador – É a pessoa que participa da busca e da compra do produto.

Usuário – É a pessoa que consome ou utiliza o produto ou recebe os

benefícios do produto ou do serviço.

Pagador – É quem paga pela transação.

Adotando um conceito ampliado de cliente, qualquer indivíduo que desempenha

um desses papéis deve ser considerado um consumidor ou cliente e diferentes

conjuntos de valores e motivações determinam as motivações do consumidor

para cada um dos papéis que desempenham:

23

Usuário – Motivado por valores de desempenho do produto ou serviço e

também pelos benefícios de ordem social ou emocional.

Comprador – Valoriza os aspectos tais como os serviços, a conveniência e

a personalização do atendimento.

Pagador – Motivado pelos aspectos financeiros tais como preços e

facilidade de pagamento e de crédito.

Uma das questões básicas que varejistas devem procurar entender é quem são

os participantes do processo de compra e quais os papéis que desempenham:

Comprador e pagador diferente do usuário – Quando os usuários são

presenteados pelos pagadores.

Usuário e pagador diferente do comprador – Quando os produtos são

adquiridos para uso de consumo como materiais de escritórios.

Usuário e comprador diferente do pagador – quando os produtos são

adquiridos pela pessoa que está comprando, mas que não pagarão pelas

compras deixando a responsabilidade pelos pagamentos para terceiros.

Usuário e comprador e pagador – Quando os três papéis são

desempenhados pelo mesmo indivíduo.

Essa multiplicidade de papéis pode ajudar a explicar algumas aparentes

contradições no comportamento de compra dos consumidores.

3.2 Como os clientes compram

Apesar de o comportamento humano ser extremamente complexo e influenciado

por uma enorme gama de fatores, modelos de comportamento de compra vêm

sendo desenvolvidos para representear de forma simplificada e esquematizada o

complexo fenômeno do comportamento do consumidor.

O processo tem início quando o consumidor identifica uma necessidade ainda

não atendida e reconhece que por meio da compra de uma mercadoria ou serviço

poderá resolver problema de escassez ou de algum desejo não realizado. Uma

vez identificado o problema, o consumidor inicia a fase da pesquisa de

alternativas, visitando lojas e buscando informações. A decisão de compra ocorre

após o consumidor percorrer a etapa de avaliação das alternativas.

24

As necessidades e desejos dos consumidores podem ser estimulados por

inúmeros fatores:

Saúde.

Tempo

Vida familiar e social.

Bens de consumo não duráveis.

Complementaridade de produtos.

Esforços promocionais no ponto de venda.

Esforços de propaganda.

Estímulos inconscientes e simbólicos.

Por trás de qualquer comportamento humano existe uma motivação. Existem

dois elementos que formam a motivação, o objetivo onde é algo reconhecido

como uma meta para aliviar a tensão, resolver um problema e produzir felicidade

e força propulsora, que é um sentimento interno de tensão que impulsiona ações

direcionadas para reduzir a tensão.

“é um estado que desperta a força propulsora que impede o comportamento

para atingir uma meta ou objetivo”

SHETE, Jagdish Mital, Manwari; Bruce I. Customer Behavior: The dryden Press,

1999.p.342.

O entendimento do processo da motivação é valioso para o varejista, pois

quando um cliente entra em uma loja, ele traz consigo uma motivação. Saber

identificar e satisfazer as necessidades e objetivos que motivam o consumidor é

um dos desafios que garantirão o sucesso do varejista.

25

3.3 Avaliação pós compra

As reações pós-compra se desenvolvem nas primeiras horas e dias logo após a

compra ter se realizado. Nesta faze, muitos consumidores realizam uma

retrospectiva mental, avaliando se foram corretas as decisões que tomaram sobre

a escolha do produto, do preço e do local de compra. O resultado dessa

reavaliação pode ser um sentimento de satisfação ou de insatisfação.

O grau de satisfação deriva da comparação entre o real e a expectativa. Para

produtos, o consumidor faz comparações sobre o seu desempenho e, para as

lojas, ele avalia como foi sua experiência de compra. Caso o consumidor fique

insatisfeito, pode emergir uma condição conhecida como dissonância cognitiva,

provocada pela insatisfação com o produto ou com a loja.

Vender mais pode significar consumir mais, mesmo que novos clientes não

estejam entrando na cadeia de consumo. Talvez a saída seja que o consumidor

utilize mais o produto á cada compra ou ainda que ele compre um maior número

de unidades, para armazenar ou guardar para consumo futuro. Essas são

algumas das opções que as empresas se deparam para avaliar as estratégias de

negócios e principalmente as definições de projetos para ampliação do seu "market-share".

“os sentimentos durante a experiência de consumo influenciarão as avaliações

que fará do produto, independentemente da qualidade real do mesmo. A

avaliação pós-compra de produtos está intimamente relacionada ao

desenvolvimento de sentimentos de satisfação ou insatisfação com o processo

de troca.”

Mowen e Minor (2003, p. 221)

26

O uso do produto trata especificamente das ações e experiências que ocorrem

durante o período em que o consumidor utiliza diretamente um produto ou

serviço. O consumo de atuação parte de uma perspectiva da dramaturgia para

descrever como agem os consumidores e fornecedores ou profissionais de

marketing de serviços e produtos. É considerada a atuação restrita, na qual o

consumidor e o profissional de marketing desempenham papéis mínimos, onde o

envolvimento é baixo e restrito à compra. No caso de uma troca depender da

atuação de uma pessoa, ocorre a atuação interpretada, onde há um envolvimento

maior do consumidor como fornecedor do produto ou serviço. A atuação

dramática considera grandes riscos e os níveis do consumidor e do fornecedor do

produto ou serviço são bastante altos. Um exemplo disso é uma situação em que

um consumidor acredita ter sido enganado e começa a reclamar. Os estados de

espírito dizem respeito aos estados afetivos temporários positivos ou negativos,

ou seja, os sentimentos do consumidor durante a experiência de consumo e que

influenciarão as avaliações do produto ou serviço. É interessante notar que,

algumas reclamações sobre produtos ou serviços podem vir do estado sensorial

ou afetivo provocado durante ou após a compra.

27

CAPÍTULO IV CAPITAIS HUMANOS E GESTÃO VAREJISTA

O Capital humano é a equipe de funcionários de uma empresa que desenvolve o

seu Capital intelectual.

“Capital intelectual consiste na capacidade mental coletiva, ou seja, na soma

do conhecimento de todos em uma empresa, tornando-se o principal fator que

lhe proporciona vantagem competitiva”.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual. A nova vantagem Competitiva das

empresas. 1998.

O Capital intelectual é o responsável pelo processo de aprendizado permanente

e de melhoria continua que permite uma equipe de funcionários de uma empresa

varejista desenvolver novas soluções que consigam simultaneamente reduzir os

custos e melhor satisfazer os clientes. A relação entre as pessoas e a cultura da

empresa é uma vantagem competitiva sustentável. O talento, o conhecimento, e a

motivação da equipe são ingredientes que se tornarão cada vez mais importantes

para o sucesso de qualquer empreendimento varejista.

À medida que as empresas varejistas crescem em complexidade, aumenta o

reconhecimento que o capital humano é o seu maior patrimônio, existe uma

grande relação entre satisfação do empregado em trabalhar na empresa e a

satisfação dos consumidores, ou seja, para que os consumidores tenham uma

experiência positiva na loja, é necessário que eles percebam um clima de

satisfação nos funcionários da linha de frente. Como consequência, constatou-se

também que há uma associação central entre a lucratividade da empresa, o bom

relacionamento como consumidor e funcionários satisfeitos com a empresa.

Varejo é uma atividade que envolve a interação entre pessoas, de um lado, os

clientes; do outro, os funcionários do varejista. Uma equipe de funcionários bem

treinada e motivada é o patrimônio mais valioso da empresa. São os funcionários

que fazem as coisas acontecerem-nas lojas, sendo os responsáveis pelo

atingimento dos objetivos financeiros, operacionais e de marketing da empresa.

No varejo e em outros ambientes de serviços, a interação entre o consumidor e

alinha de frente cria uma importante percepção no consumidor, podendo este ter

uma percepção positiva da empresa e ajudar no desenvolvimento de uma

experiência de compra. As atitudes e comportamentos dos vendedores do varejo

influenciam a qualidade dos serviços, já que esses funcionários representam o

rosto e a voz das empresas para seus clientes.

28

A gestão do capital humano exige uma atenção prioritária dos dirigentes

varejistas. A administração adequada dos recursos humanos inicia-se no

recrutamento e na seleção dos funcionários e engloba muitas outras atividades,

como supervisão, treinamento, remuneração, avaliação e motivação de equipe.

4.1 Recrutamento e Seleção

O recrutamento é a primeira etapa que a empresa percorre para atrair

interessados qualificados a preencherem suas necessidades de recursos

humanos. Para que o recrutamento ocorra adequadamente, algumas fases

precisam estar claramente definidas, tais como:

Determinar as funções e cargos que precisam ser preenchidos;

Descrever o trabalho que a pessoa deverá realizar, especificando a

localização geográfica e a posição na estrutura da empresa;

Definir os requisitos e qualificações necessárias para a pessoa

desempenhar sua função.

Uma postura muito rígida por parte do recrutador em nada colabora para um

clima favorável a expressão de ideias e informações dos candidatos – é

importante construir um ambiente onde os aspirantes ao emprego possam sentir

confiança no recrutador (repetição) e em si mesmo. Abaixo, elencamos cinco

dicas para conduzir um recrutamento de forma transparente, eficiente e assertiva,

e que permita com que os profissionais tenham o melhor desempenho possível

na seleção:

Quebre o gelo - Logo de início, fazer perguntas que tirem a pressão do

candidato é muito importante. Questionar sobre o trânsito, o clima ou até

mesmo sobre o tempo em que está procurando emprego, faz o candidato

relaxar.

Faça perguntas abertas - Evite questões nas quais o candidato responderá

somente “sim” ou “não”. Perguntas como ”fale mais sobre você?”, “o que

você espera da vaga?” ou “o que você conhece sobre a empresa?”, dão a

oportunidade para que o candidato se expresse abertamente, e já

transpareça algumas qualidades e/ou defeitos.

Corrija se necessário - inevitavelmente, recrutadores se deparam com

candidatos que se sentem à vontade até demais no processo seletivo.

Seja na questão do vocabulário, vestimenta ou postura, é importante

corrigir os pretendentes à vaga para que, caso sejam contratados, não

repitam os mesmos erros.

Valorize o candidato - Cada pessoa é única e merece a devida atenção.

Demonstre interesse pela história e desempenho de cada profissional na

seleção, e faça com que cada um deles esteja completamente seguro em

relação à apresentação de suas competências e habilidades.

29

Ouça mais e fale menos - O objetivo de um processo seletivo é conhecer o

candidato, portanto, questione e seja paciente para escutar. Porém, não

confunda objetividade com frieza – o recrutador não deve ser frio e rígido

com o candidato, mas também não pode transmitir intimidade.

A empresa utiliza diversas fontes para o recrutamento, tais como:

Anúncios na imprensa ou própria loja;

Indicações dos atuais funcionários;

Agências de emprego,

Concorrentes;

Escolas.

O objetivo da fase de recrutamento é conseguir um número máximo de

candidatos qualificados para serem encaminhados para a fase de seleção. O

processo de seleção consiste em escolher aqueles candidatos cujas

qualificações melhor atendam aos requisitos dos cargos. Ao iniciar o processo de

recrutamento, alguns pré-requisitos são explicitados de forma a garantir que

apenas os candidatos com condições mínimas de qualificação participem do

processo de seleção. Dependendo do cargo a ser preenchido e da relação entre a

oferta e procura, são adotados procedimentos mais ou menos rigorosos de

seleção, que normalmente percorrem as seguintes etapas:

1ª Triagem – Realizada com base no currículo ou no formulário preenchido

pelo candidato com informações relevantes sobre a formação educacional,

experiência profissional e outras habilidades necessárias para

desempenhar uma atividade.

2ª Triagem – Nessa fase são analisados mais profundamente aqueles que

passaram pela primeira etapa da seleção.

Seleção – Com base no conjunto de informações, a empresa seleciona os

candidatos para preencherem os cargos.

Recrutar pessoas certas que vão integrar o quadro da empresa é o primeiro

passo para construir um grupo de trabalho eficiente. Apesar da experiência e do

feeling adquiridos, o profissional de recrutamento deve entender bem, tanto os

requisitos da vaga, quanto o perfil do profissional, para alcançar o objetivo

principal, que é indicar a pessoa certa para a oportunidade em questão.

30

4.2 Gestão da Competência Gestão de competências consiste em administrar pessoas baseado em suas

características pessoais, atitudes e conhecimento. Trata-se de uma ferramenta de

gestão focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento das pessoas da

organização de forma permanente. Com o passar dos tempos às empresas

perceberam que, embora o conhecimento técnico seja importante, para muitas

funções as atitudes e características pessoais estão influenciando no

desempenho do trabalho, então as empresas passaram a incluir, desde as

descrições de vagas, até o perfil e traços de personalidades; incluíram na seleção

testes de personalidade e dinâmicas de grupos para verificar atitude, como as

pessoas se reportam.

Quando as empresas, mais especificamente os departamentos de recursos

humanos, implantam a gestão de competência, buscam não apenas contratar o

melhor perfil pra suas vagas, mas também manter esse profissional mais tempo

em suas empresas e desenvolvê-lo ainda mais para as funções que lhe são

concedidas. Essa gestão visa escolher e desenvolver os funcionários não

apenas sob competências técnicas, mas também sob competências

comportamentais.

A gestão de competência cuida do ciclo de vida do funcionário na empresa,

desde sua contratação, formação, desenvolvimento, avaliação, até seu

desligamento, ou seja, a gestão de competências orienta as ações de

desenvolvimento profissionais das pessoas como base nas necessidades da

organização e nas reais necessidades do mercado.

Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe

de trabalho e à organização como um todo. A gestão de competências deve ser

vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização,

desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal, sendo

assim, a empresa busca avaliar e verificar quais competências são importantes

para o crescimento de uma área ou uma loja, buscando desenvolver essa atitude,

habilidade ou conhecimento.

4.3 Processo sucessório

A maioria das empresas varejistas brasileiras tem sua formação no âmbito

familiar. Um processo extremamente relevante para esse tipo de empresa é a

sucessão. Muitas vezes, os filhos do dono não estão preparados ou não querem

continuar o negócio da família, outras vezes, há uma disputa entre filhos de

irmãos que iniciaram o negócio ou mesmo entre irmãos filhos de um dono. Os

desafios e possibilidades de conflitos são enormes.

31

Um processo de sucessão deve ser planejado antes da troca de comando. Mas

as empresas familiares, em geral, carecem de uma cultura de prática para o

planejamento e a sucessão acontece de forma desordenada e imediatista. Nesse

processo é relevante ter uma equipe de pessoas que auxiliem nessa transição. O

objetivo é que ninguém seja pego de surpresa e que, depois da transição, não se

perca muito da cultura e dos pontos fortes conquistados na gestão anterior. É

importante nesse ponto envolver ativamente algumas pessoas chaves, não só da

família, mas também executivos seniores, o apoio deles é essencial nesse

processo de sucessão.

Um dos pontos críticos no processo é a escolha do sucessor. Um bom começo

é definir as qualidades e competências desse sucessor. O quanto antes o

sucessor for escolhido, melhor será sua preparação para gerenciar a empresa no

futuro. Um plano de continuidade deve prever de forma adequada de transferir

poder e autoridade ao sucessor.

32

CAPÍTULO V ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

O setor varejista, como os demais ramos empresariais, atravessa um período de

grande transformação, pressionado por níveis de lucratividade cada vez mais

apertados. A globalização trouxe e continua trazendo profundas mudanças na

estrutura e na cultura varejista brasileira. Os concorrentes globais vêm

exercendo, cada vez mais, concorrência direta ou indireta aos varejistas que

operam no Brasil há mais tempo. Além deles, com a popularização da internet,

hoje é possível, por meio de dois ou três cliques, comprar produtos de empresas

situadas do outro lado do planeta.

Com a competitividade, produzir produtos que não tem defeitos é praticamente

uma obrigação da empresa para se mantiver no mercado, assim o foco no cliente

se torna o elemento central do conceito de qualidade. Pode-se dizer que um

varejista pratica qualidade quando atende ou excede as expectativas do cliente.

Como grande parte dos consumidores mostra-se muito sensível ao preço, o

varejista que conseguir diminuir seus custos operacionais e, consequentemente,

oferecer preços menores para o cliente estará adotando o conceito de qualidade.

Um conceito que precisa ficar muito claro para o varejista é o de que a qualidade

engloba tanto uma melhoria dos serviços e dos benefícios para os clientes, como

a diminuição do custos e do preço de venda nas lojas.

Muitos varejistas precisam reformular suas crenças e passar a entender que

melhoria de qualidade também significa diminuição de custos, sem, no entanto,

comprometer a satisfação do cliente e esse processo se torna o grande desafio

dos varejistas.

A prática de gestão de desperdícios e melhoria contínua poderá ser de grande

utilidade para as empresas nortearem suas atividades e estratégia empresarial.

Esses conceitos irão ajudar as empresas a garantir sua sobrevivência em um

mercado cada vez mais exigente em qualidade.

5.1 Melhoria e eliminação de desperdício

Programas de melhoria de qualidade vêm sendo adotados em empresas de todo

mundo, com o objetivo de manter a competitividade e a lucratividade das

empresas. Existe um modelo de melhoria contínua e de eliminação de

desperdícios “Modelo Conwy”, onde são apresentadas contribuições notáveis,

pois introduz o conceito de desperdício e apresenta uma ordenação muito

consistente e prática dos princípios de qualidade, melhoria continua e eliminação

de desperdícios. Seu objetivo é melhorar todos os processos e trabalhos

realizados na empresa e assim, satisfazer e agradar os clientes externos com

produtos e serviços de alta qualidade e baixo custo.

33

A atividade que leva a essa meta é a identificação, quantificação e eliminação

dos desperdícios, por meio da melhoria contínua de processos de trabalho.

Existem quatro áreas onde a organização deve concentrar-se para eliminar o

desperdício e melhorar a qualidade. Essas quatro áreas são indispensáveis para

assegurar bons resultados do modelo e nenhuma delas deverá receber menor

destaque, pois a sinergia ocorre quando todas essas quatro áreas são

desenvolvidas de forma equilibradas. Essas áreas se formam da seguinte forma:

Clientes externos – A satisfação dos clientes externos é um ingrediente

essencial para o sucesso de qualquer empresa. Uma relação satisfatória

entre cliente e fornecedor deve existir tanto com os clientes externos

quanto com os clientes internos. Essa cooperação deverá prevalecer em

todos os elos ao longo da cadeia de suprimentos.

Variações – As variações ou irregularidades nos processos escondem

grande volume de desperdício. Para usar o conhecimento adquirido por

meio do estudos da variação, as pessoas precisam entender os processos

de trabalho na empresa as maneira mais completa possível.

Processo e Trabalho – Devem ser identificados os processos que realmente

agregam valor aos produtos e serviços da empresa e reduzidos os que não

agregam ou até mesmo eliminá-los. Para melhorar os processos de

trabalho, é necessário ter criatividade e imaginação, que podem ser

produtivamente canalizados pelo ato imaginativo chamado engenharia da

imaginação.

Relações Humanas – Os varejistas não conseguirão adotar um processo de

melhoria contínua se não puderem mudar o modo como lidam com seus

empregados, clientes e fornecedores. Precisam dispor de um bom sistema

de relações humanas que motive os funcionários.

A noção de desperdício que os empresários têm tradicionalmente ainda é muito

limitada, restringindo-se apenas aos exemplos óbvios e visíveis como quebras,

inadimplências e roubos. Para eliminar os desperdícios, os empresários precisam

desenvolver a sensibilidade e o conhecimento, enxergando com mais clareza

onde estão localizados e conseguindo responder com maior precisão algumas

perguntas chaves como:

Quais os principais tipos de desperdício?

Quanto à empresa perde em desperdícios?

Onde, quando e por que ocorrem?

A origem de todos os desperdícios provém do trabalho, ou seja, está associada

diretamente ao que as pessoas fazem e como aos processos na empresa são

realizados. Parte do trabalho que é realizado nas empresas consiste efetivamente

de trabalho que agrega valor do ponto de vista do cliente externo. A maioria dos

clientes não tem noção de que também estão pagando pelos desperdícios

quando realizam suas compras na loja.

34

As empresas varejistas mais desenvolvidas do mundo estão empenhadas em

analisar todos os processos empresariais para eliminar o trabalho que não agrega

valor, porque estão descobrindo que existe trabalho que agrega valor unicamente

quando se elimina o desperdício.

5.2 Tipos de desperdícios

É comum culparmos as pessoas pelo desperdício, seja em nossa casa, seja no

trabalho ou na comunidade em que vivemos. Entretanto as pesquisas revelam

que é o problema do desperdício não está nas pessoas, mas sim no processo,

responsável por 90% ou mais de todo o desperdício e oportunidades perdidas

pela organização. Em vez de responsabilizar as pessoas pelos problemas do

processo, os gestores da organização devem convocar seus colaboradores para

ajudar a identificar e eliminar o problema.

As pessoas envolvidas no processo devem perceber que é do interesse de

todos compartilharem os conhecimentos sobre a melhor maneira de realizar um

determinado trabalho. É preciso que todos compreendam que se o

aperfeiçoamento contínuo é um objetivo da organização devemos aprender os

métodos mais eficientes e eficazes com as pessoas que estão praticando esses

métodos.

É preciso construir na organização uma cultura que faça com que as pessoas

se sintam parte integrante de uma equipe e que essa é a maneira mais eficaz de

utilizar integralmente o tempo, a energia física e a capacidade mental.

Considerando essa formulação podemos dizer que o desperdício ocorre em

quatro formas principais. As organizações desperdiçam materiais, capital, tempo e

oportunidades que poderiam significar um melhor atendimento a sua clientela e

seu fortalecimento.

Desperdício de Material – Produtos estragados ou descartados é o tipo mais

óbvio e visível de desperdício de material.

Desperdício de Capital – Significa recursos parados ou improdutivos. As

principais fontes de desperdício de capital no varejo são os atrasos e

inadimplências nas contas a receber, excessos de estoque e

equipamentos e instalações ociosas.

Desperdício de tempo – Os paradigmas culturais em relação ao uso do

tempo no trabalho estimulam as empresas a acumularem grande volume

35

de desperdícios. Os baixos salários também têm contribuído para uma

desatenção dos dirigentes sobre a utilização adequada do tempo dos

funcionários.

Desperdícios de oportunidades e de vendas – ruptura de mercadorias, mal

atendimento e não atingir o nível da satisfação do cliente.

Tradicionalmente, as organizações concentram-se no desperdício de materiais e

capital. Pouca ou nenhuma atenção é dada ao desperdício do tempo e da

capacidade mental e física das pessoas, sem observar que aí reside boa parte

dos problemas da organização. O desperdício, nestes casos, pode ser tão

grande a ponto de representar de 20% a 50% do faturamento de uma empresa ou

do orçamento de uma organização, e é uma das causas principais da perda de

competitividade.

Boas relações humanas ajudam a evitar o maior de todos os desperdícios – o

desperdício de talento humano. As pessoas trabalham de modo eficaz quando

percebem que é do próprio interesse trabalhar deste modo. Solicitar suas ideias e

mostrar respeito por elas aumenta a autoestima. A criatividade nas organizações

é um valor que vem se tornando cada vez mais escasso. Isso porque os talentos

são desperdiçados em virtude de sistemas gerenciais defasados que não

permitem a expressão daqueles que atuam no processo.

A criação de um ambiente de respeito à criatividade das pessoas nos parece

fundamental. Relações humanas em aperfeiçoamento contínuo exige toda uma

transformação. A atitude de falar em termo de “nós” reconhece que os líderes, os

trabalhadores, os fornecedores e clientes são todos parte do mesmo sistema,

com o mesmo objetivo, que é a melhora continua para produzir, a baixo custo,

produtos e serviços de qualidade que os clientes desejam e precisam.

Por outro lado, todo desperdício em última análise, tem origem no trabalho e nos

processos usados para realizá-lo. Em outras palavras, o desperdício resulta em

que organizações trabalham e como elas realizam este trabalho. Todas as formas

de trabalho produzem desperdício – trabalho realizado por coisas tais como

máquinas, processos químicos, computadores e energia. Bem como aqueles

realizados por pessoas. A eliminação do desperdício exige um conhecimento

detalhado do trabalho em si, o tipo de conhecimento que é detido pelas pessoas

que operam o processo e por aqueles que planejam como o processo deve ser

executado. Assim sendo, as organizações devem convocar a ajuda de todas as

pessoas com conhecimento, para identificar, quantificar e eliminar o desperdício.

36

Quando eliminarmos o desperdício do processo, quase todo o restante terá valor

para o cliente, e será, portanto, trabalho com valor agregado real. As

organizações sejam públicas ou privadas, precisam se esforçar constantemente

para aumentar o percentual das atividades que agregam valor, enquanto

melhoram o processo de realizar o trabalho. As organizações devem programar

as operações e alocar pessoal de tal forma que este tenha atividades com valor

agregado a fazer durante todo o expediente. Embora isto seja difícil de realizar,

não fazê-lo constitui uma das maiores causas de desperdício. Se as pessoas não

têm trabalho com valor agregado a executar, elas descobrirão alguma coisa como

que preencher o tempo.

No que diz respeito aos clientes e fornecedores, a missão básica de qualquer

organização viável precisa ser satisfazer os clientes. Satisfazer os clientes exige

comunicação para entender suas vontades e necessidades. As organizações

mais bem-sucedidas também antecipam o que os clientes vão querer no futuro e

fazem melhorias contínuas, tendo o cliente em vista.

5.3 Redução de falhas

As falhas também devem ser vistas como desperdícios, pois consiste em

retrabalho, com um custo não apenas de mão de obra, mas muitas vezes de

transporte, mercadoria e oportunidade. A busca pela qualidade total, gestão tem

como foco o processo como um todo, deve também ser vista como um meio de

minimizar os desperdícios.

A qualidade do serviço é analisada pelos consumidores finais. Possuir uma

estratégia de minimizar falhas repercute positivamente numa qualidade superior

de atendimento. As complexidades das operações, o número de pessoas

envolvidas no processo ou ritmo e atividade também não podem ser vistos como

motivos para falhas. As falhas podem ser classificadas em seis grandes grupos:

As falhas de suprimentos;

As falhas humanas;

As falhas organizacionais;

As falhas de tecnologia e instalações;

As falhas de projeto de produtos ou serviços;

As falhas de clientes.

37

Esses mesmos tipos de falhas devem ser evitados no varejo. As entregas de

produtos ou serviços pelos fornecedores devem ocorrer nos prazos

determinados, sem erros ou problemas de qualidade de mercadorias. Varejistas

pequenos são os que mais sofrem com falhas humanas.

As falhas organizacionais também podem ocorrer no varejo, como por exemplo,

um número inadequado de checkouts nos supermercados, processo de

pagamento com muita burocracia no caso de financiamentos e sistema de

pagamentos por via de cartões de crédito e débito fora de ar de sistema não

tendo a possibilidade de se efetuar o pagamento.

As falhas nos projetos são as mais difíceis de serem adaptadas, ou modificadas,

como na disposição das gôndolas e checkouts, como por exemplo, em

restaurantes, padarias e confeitarias onde o layout da cozinha é fundamental para

que haja eficiência operacional.

As falhas de clientes podem ocorrer pela má utilização do serviço ou produto.

Supermercados podem ter problemas com seus estacionamentos por ter clientes

que param o carro fora da sinalização, ou de forma inadequada, criando uma

falha na otimização do espaço e possivelmente perda de clientes por terem

dificuldades de estacionar.

Existe então uma aplicação do conceito de aplicação enxuta no varejo. O

objetivo do varejo enxuto é diminuir o desperdício em tempo e material para

aumentar a rentabilidade da operação de venda ao consumidor. O maior foco é

dado em relação à entrega Just in time, a fim de diminuir o estoque, e no uso

intensivo da tecnologia da informação a fim de melhorar o processo de

suprimento.

Uma das consequências da adoção de varejo enxuto é a substituição de

fornecedores geograficamente distante por aqueles que ficam mais próximos,

pois isso permite à empresa atender às flutuações na demanda sem manter o

estoque alto. Outra consequência importante é o aumento da produtividade, como

o varejo enxuto força os fornecedores a adotarem a produção na medida exata,

consequentemente, aumenta a produtividade da indústria fornecedora.

Esse sistema torna toda cadeia produtiva e de distribuição mais enxuta e

eficiente, porém, apesar de aumentar a eficiência, a eliminação de estoque entre

os processos na cadeia aumente o risco de toda ela para caso um deles tenha

problema. Mesmo que as empresas diversifiquem seus fornecedores para mitigar

esse risco, a substituição de um por outro implica em problemas para o novo

integrante da cadeia, pois ele precisará aumentar sua produção repentinamente.

38

CAPÍTULO VI INOVAÇÕES E MULTICANAIS NO VAREJO

Em um ambiente dinâmico, a necessidade inova é evidente. As inovações

podem ocorrer tanto no formato de loja como nas estratégias da empresa ou até

na definição de um público-alvo diferente. Uma importante mudança no varejo

mundial e brasileiro é a relevância do mercado on-line. Está presente no mercado

eletrônico é quase uma obrigação.

O varejo vem se adaptando a essas novas tecnologias. Algumas empresas

buscam apenas estar presentes nesse novo canal sem realizar vendas, outras

busca explorar essa nova forma de contato como alternativa para criar um

relacionamento diferenciado com o consumidor e ainda há aquelas que já

conquistaram um público próprio e vendem on-line seus produtos.

A participação das empresas no mercado eletrônico consistiu em uma

importante estratégia de expansão no mercado. O meio on-line já possui uma

participação relevante no faturamento das empresas. O varejo vem inovando, não

apenas com a sua participação no mercado on-line, ou nas comunidades sociais,

mas também utilizando tecnologia dentro de suas lojas, minimizando custos

operacionais, proporcionando uma nova experiência aos consumidores. Hoje no

Brasil é possível encontrar hologramas dentro das lojas ou mesmo tecnologia que

permite interagir de forma dinâmica.

A inovação é um dos ingredientes de sucesso das empresas varejistas, que

devem sempre buscar trazer alguma novidade para o consumidor. São inúmeras

as novidades internas e visíveis aos consumidores que vêm surgindo no varejo

brasileiro, algumas delas estão relacionadas ao:

Mobile

O mobile marketing consiste em facilitar o contato entre o consumidor que busca

uma informação do produto e a empresa por meio de uma forma de comunicação

ou promoção, usando o celular.

O grande número de consumidores que possuem celulares e estão propensos a

usar dispositivos de serviços por esse canal indica uma crescente habilidade do

público diante da comunicação eletrônica móvel. Embora os mobiles participem

do estilo de vidas das pessoas e ofereçam oportunidades de comunicação e

vendas para os varejistas, utilizar esse canal não é uma tarefa trivial.

Os celulares também podem servir como verdadeiros leitores de códigos de

barras, identificando o produto a partir de seu código de barras. Para que o varejo

possa utilizar essa tecnologia de forma completa recomenda-se criar um mobile

site, ou seja, um site de fácil acesso pela internet que precisa sempre estar

39

atualizado, e deve administrar as mensagens e os e-mails que envia aos

consumidores, assim como as promoções. Precisa também facilitar as possíveis

transações indicando local onde o consumidor possa retirar suas dúvidas e, por

fim gerenciar as redes sociais.

Rfid

No Brasil, ainda não são comuns em termos de visibilidade ao público terminais

de ponto de venda com leitura óptica de código de barras, impressoras de

cheque, terminais de cartão de crédito, presença de código de barra nos

produtos; em varejos menores, ás vezes, o preço ainda está presente em

etiquetas simples, mas grandes empresas já vêm utilizando novas tecnologias

para gerenciar, não apenas a sua cadeia produtiva, mas também os todos os

movimentos das mercadorias.

“a tecnologia do RFID é baseada em um circuito integrado com antenas

conhecidas como tags, que leem as informações disponíveis nas caixas dos

produtos, paletes ou no próprio produto”.

LEE, Hau; Ozer, 2007.

Enquanto o código de barras necessita que alguém passe os produtos em um

leitor, os produtos que contêm o RFID não precisam passar por esses leitores,

pois de forma automática os tags conseguem monitorar onde o produto se

encontra não existindo a necessidade de ter alguém no processo de escanear os

produtos, o custo de mão de obra no varejo diminui consideravelmente.

Embora o RFDI seja uma inovação, esta ainda é cara e nem sempre uma

realidade, sendo assim, enquanto as empresas buscam se adaptar para atingir

essa tecnologia, novas formas de coleta de código de barras vêm sendo

implementadas.

Lojas com tecnologia

A computação e a tecnologia vêm facilitando a vida de todos e existem diversas

tecnologias de que o varejo pode se aproveitar como aparelhos que enviam

perfume no ar, carrinhos inteligentes que trazem informações relevantes sobre os

produtos que estão disponíveis no supermercado.

Novas tecnologias já estão sendo desenvolvidas para o futuro, como por

exemplo: Crédito? Débito? Dinheiro? Esqueça. No futuro, a tendência é que

novas formas de pagamento se tornem as mais comuns. Aceito hoje por 220 mil

lojas dos Estados Unidos, o Apple Pay é um dos sistemas que deve se

popularizar nos próximos anos. Ele usa a transmissão de dados via NFC e o leitor

de impressões digitais presentes no Iphone seis para permitir que o usuário faça

compras apenas com o celular.

40

Um novo desenho começa a se formar no ambiente de varejo, impulsionado

pelas mudanças estratégicas impostas pelo consumidor omnichannel (aquele

que utiliza loja física, internet, dispositivos móveis e mídias sociais e espera que a

experiência de compra seja uniforme, independentemente do canal utilizado).

Assim, derrubar barreiras e integrar o todo se tornou imperativo para marcas e

redes de varejo que almejam manter a liderança no mercado e na mente de seus

consumidores.

Compras Coletivas

O sistema de compras coletivas nada mais é do que um site de vendas de

produtos e serviços que oferece um alto desconto aos consumidores quando o

número de produtos vendidos atinge um mínimo estabelecido pela empresa. A

ideia de compras coletivas não é brasileira, mais o número de sites criados para

esse fim no Brasil passou de mil em 2012, antes esse tipo de negócio, por

questões de logística, trabalhava apenas com serviços.

Algumas empresas começaram arriscar vendendo produtos, em que o

consumidor tinha que ir a loja retirá-los, atualmente é possível encontrar produtos

sendo vendidos por esse sistema e que têm alto envolvimento. A compra coletiva

foi um novo modelo de negócio que abrangeu tanto a tecnologia e o comércio

virtual, como também uma nova relação entre o consumo e o consumidor. Muitos

varejistas vêm contratando o serviço desses sites de compra coletiva para

divulgar seus produtos.

Redes sociais

As redes sociais são muitos importantes para varejistas estreitarem suas

relações com os consumidores, com uma abordagem mais direcionadas e

interativa, no entanto, é preciso muito cuidado ao lidar com redes sociais, pois

trata-se de mais um canal de comunicação com o consumidor, as redes sociais

são mais interativas e dinâmicas, as empresas devem aprender a falar e,

principalmente, ouvir nessas redes sociais para que não tenham problemas.

As redes sociais são meios em que tanto as indústrias como o varejo devem

estar atentos e presentes e também são modelos que envolvem a lealdade dos

usuários, em geral os usuários gastam uma boa quantia de tempo e têm

envolvimento com esse tipo de site. As redes sociais não servem apenas para

monitorar o que as pessoas pensam sobre um produto, loja ou serviço, mas

também para conhecer melhor o seu público, sias necessidades e a forma como

utiliza o que está sendo comprado.

41

Existem ainda redes sociais específicas, que têm um interesse definido e que

permitem aos internautas a possibilidade de se conectar a outros usuários, como

por exemplo, Linkidin, que junta pessoas que tem interesses profissionais

semelhantes.

As redes sociais podem ser utilizadas como um canal de venda. Diversas

revendedoras utilizam esse canal para venda ou ate mesmo a criação de lojas

virtuais dentro do facebook e vender para seus amigos e ganhando comissões.

6.1 Modelo de Negócio Virtual

Os marketplaces, ou shoppings virtuais, representam hoje uma parcela

significativa do total do e-commerce e ganharam popularidade por oferecer aos

consumidores maior variedade de produtos, que podem ser encontrados em lojas

virtuais de pequenos varejistas. Alguns ainda questionam a atuação dos

pequenos varejistas nos marketplaces, buscando saber se estão de fato lucrando

com seus negócios. Quanto a isso, não há dúvida que os shoppings virtuais

ajudam os pequenos varejistas a colocar seus produtos no mercado rapidamente,

proporcionando a essas empresas um canal adicional de vendas e, ao mais

estabelecidos, uma alternativa para eliminar o estoque antigo.

Assim como o proprietário de um centro comercial precisa oferecer comodidades

necessárias às empresas que operam no seu prédio, os donos de marketplaces

têm certos deveres a cumprir com seus varejistas. Isso envolve a prestação de

um serviço mais completo e detalhado do que o praticado anteriormente – um

serviço que eleva os varejistas ao status de verdadeiros parceiros, e acabe de

uma vez por todas com o medo que o marketplace torne-se um concorrente. Para

ajudar o varejista a evoluir seu negócio online, os donos de marketplaces devem

garantir que os comerciantes tenham todas as informações e ferramentas

necessárias para que se mantenham no comando. Modelos de negócios virtuais

consistem nas formatações que as empresas escolhem para atuar em um

mercado, ou seja, são representações de como as empresas fazem negócio,

fazem suas escolhas estratégicas e se organizam para criar e capturar valor.

Atualmente existem diversos modelos de negócios virtuais e com o crescimento

da internet, não surgiram apenas novos produtos ou novas empresas, mas

também novos modelos de negócio.

Essencialmente, a medida de um negócio virtual vai além da eficácia em

conduzir as vendas. Como qualquer outra loja física, a loja virtual precisa ser

construída sobre um modelo sólido, que garante que o negócio dure um bom

tempo. Ao reavaliar suas estratégias de negócios na internet, o ideal é

reconhecer o potencial do mercado e entender a variedade de modelos de

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negócios utilizados por marketplaces. Eventualmente, isso ajuda a colocar em

perspectiva a vantagem competitiva e alcance de vendas que podem ser obtidos

para garantir um negócio sustentável, garantindo um ecossistema de ganho tanto

para o varejista e para o marketplace, quanto para seus consumidores.

Com a globalização e o mercado em pleno desenvolvimento, novos modelos

vêm surgindo, além de aperfeiçoamentos e adaptações dos já existentes no

mundo virtual. Com o avanço e a difusão do ecommerce impactaram

profundamente a estrutura do varejo tanto no Brasil como no mundo, o mercado

eletrônico modificou as estratégias de preços das empresas tanto on-line quanto

físicas. É essencial adaptar-se ao mercado e ficar atentos às mudanças, pois

novos modelos podem estar sendo criados e estes vão impactar positiva ou

negativamente nos diferentes ramos do varejo.

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CAPÍTULO VII SUSTENTABILIDADE

O tema sustentabilidade é recorrente na mídia imprensa e eletrônica. Empresas

de todos os setores estão investindo em áreas e programas de sustentabilidade.

Os consumidores também estão mais atentos a essa questão. No varejo não é

diferente e a questão da sustentabilidade também é central na definição de

estratégias. Interessante notar que a sustentabilidade também não é um tema

abordado exclusivamente por grandes empresas, mas é um assunto que é

relevante tanto para o grande como para o pequeno varejista.

O conceito de sustentabilidade surge a partir de uma percepção de da escassez

de recursos do planeta e do uso abusivo desses recursos. Pelos padrões de

consumo atuais, precisamos de mais recursos do que o planeta é capaz de gerar.

Em geral associa-se a sustentabilidade com o conceito do triple bottom line (tripé

da sustentabilidade),que enfatiza que as organizações deveriam objetivar três

tipos de resultados de suas operações:

Econômico – No resultado econômico, busca-se basicamente o lucro das

empresas, ressaltando-se que a primeira função de qualquer organização

é a sua sustentabilidade em longo prazo e, por isso, o lucro é relevante

para que a empresa tenha uma boa sobrevivência.

Ambiental – É a vertente mais lembrada ao se tratar da sustentabilidade e

está associada à diminuição das externalidades e dos impactos negativos

de uma determinada organização ao ambiente.

Social – Nesse pilar, a preocupação está na inclusão social e na diminuição

das desigualdades sociais, em um país como o Brasil, com tanta

desigualdade e a existência de uma camada significativa da população que

vive com limitados recursos financeiros, uma visão social torna-se

extremamente relevante e cada vez mais adotada pelas empresas.

O tema sustentabilidade é extremamente relevante, porém a visão de uma

atuação mais sustentável é bastante recente. Apesar de que desde a Revolução

Industrial algumas empresas epopeias e norte-americanas ofereciam habitação

para seus trabalhadores e financiavam escolas e hospitais, até a década de 1960

ainda predominava uma visão de que a única responsabilidade social de uma

empresa era gerar lucros. Nessa visão, as empresas tinham a obrigação de

oferecer o maior retorno financeiro aos acionistas e qualquer ato de filantropia

apenas minava esses retornos. Predominava uma visão de que as empresas não

teriam que ter uma visão moral a relação à sociedade e qualquer investimento em

ação social poderia estar “roubando” recursos dos proprietários da empresa.

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No entanto, a partir da década de 1960 essa visão começou a mudar e diversas

empresas norte-americanas começaram a investir em fundações e criar

programas de filantropia. No entanto, esses projetos ainda estavam distantes e

pouco alinhados com estratégia das empresas. Foi apenas na década de 1980

que começou a se atrelar os projetos de filantropia com a estratégia de empresa.

No final da década de 1980 iniciou-se também um significativo movimento de

aproximação bastante lenta e gradual entre ONGs e as corporações. Até aquele

momento sempre houve um conflito entre ONGs e empresas, pois eles

discordavam a respeito das regulações a serem impostas às empresas e o papel

destas na sociedade. No entanto, tanto as ONGs como as empresas perceberam

ao longo do tempo que deveriam coexistir e para tanto buscar alternativas para

trabalharem em conjunto.

Mais recentemente, no entanto, essa visão mudou muito, ONGs e empresas

buscar trabalhar conjuntamente em um aprendizado comum e objetivando uma

sinergia de suas competências, havendo um entendimento das empresas que a

questão ambiental deve ser absolutamente central desde o desenvolvimento de

um produto até a venda deste mercado e, por fim, há uma percepção de que as

empresas não só podem como devem trabalhar com a ideia de valor

compartilhado, que as estimula a buscarem o retorno financeiro e

simultaneamente a inclusão e progresso social.

Nos anos 50 e 60, o tema ainda era marginal nas empresas, com pouco ou

nenhum entendimento dos impactos ambientais das empresas. Nos anos 70,

temos uma adaptação resistente, em que as empresas respondem as

regulamentações ambientais criadas, mas com ceticismo e resistência. A partir

dos anos 80, algumas empresas começam a ver benefícios em ir além à

legislação e percebem que podem ter benefícios econômicos com o eco

eficiência. Nos anos 90, há uma mudança de rumo à incorporação de tecnologias

e novas oportunidades para as empresas. Por fim, a partir da década de 2000, a

sustentabilidade começa a fazer parte da gestão das empresas, sendo que os

impactos passam a ser mensurados e há um diálogo maior com os diversos

stakeholders.

Percebe-se, no entanto, que diferentes organizações estão em estágios

diferentes em sua visão de sustentabilidade. A relação das empresas e das

ONGs pode ser classificada em um continuum. As empresas em geral começam

a trabalhar em um nível mais básico, até que evoluem para outros estágios.

Existem três estágios:

Estágio filantrópico – É a forma mais encontrada de relacionamento entre

empresas e ONGs. Nesse estágio, as empresas simplesmente transferem

recursos financeiros para as ONGs sem nenhum envolvimento maior.

Para a empresa, é uma forma de se apresentar preocupada com a

sociedade, e, para a ONG, é uma fonte de recurso que também aumenta

sua credibilidade.

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Estágio transacional – Nesse estágio, a interação é mais intensa, com um

relacionamento e parceria com as ONGS. Há uma relação maior entre as

ações de responsabilidade social e a missão da empresa, programas de

marketing que promovem causas e patrocínio de eventos são alguns

exemplos que se enquadram nesse estágio.

Estágio integrativo – Ocorre quando as colaborações evoluem para alianças

estratégicas totalmente alinhadas com a missão da empresa. O grau de

organização assume a estrutura de uma joint venture. Nesse estágio

podemos visualizar algumas iniciativas que se aproximam do conceito de

valor compartilhado.

Tendo em vista seu papel central na cadeia de valor das empresas, o varejo tem

uma vocação especial para a sustentabilidade. O varejo é o elo entre a indústria e

o consumidor e suas ações podem ter um impacto tanto junto a fornecedores

como com o consumidor, além disso, o varejo tem uma importância muito grande

na sociedade, em termos econômicos e sociais.

O varejo possui uma proximidade muito grande com o consumidor, em alguns

setores varejistas como o alimentício, a convivência do varejista com o

consumidor pode chegar a ser diário, nessa interação o varejo recebe a pressão

dos consumidores por algumas práticas mais sustentáveis e pela oferta de

produtos que tenham características com menos impacto ambiental. Por outro

lado, os varejistas criam umas séries de ações comunitárias, desde apoio a

comunidade local até oferta de serviços de utilidade pública. O varejo consegue

um efeito multiplicador, educando a população a respeito de práticas

sustentáveis.

Com os fornecedores o varejo pode estabelecer importantes parcerias para criar

programas de sustentabilidade com maior impacto social e ambiental, sendo que

o varejo pode incentivar a existência de uma cadeia produtiva mais sustentável.

Isso pode ocorrer de diversas formas, como por exemplo, por meio de estímulo ao

pequeno produtor local. Ao invés de apenas comprar grandes volumes de poucos

grandes fornecedores, as empresas varejistas podem adquirir produtos de

pequeno produtor local, por um lado estimulando a economia local e por outro

diminuindo a poluição gerada pelo transporte dos produtos até a loja.

O varejo com sua força no mercado pode incentivar que os fabricantes adotem

práticas mais sustentáveis e não comprem produtos de empresas que, por

exemplo, utilizem mão de obra análoga à escrava ou que causem um impacto

negativo no ambiente. As iniciativas de sustentabilidade das empresas podem

garantir por um lado uma fonte de vantagem competitiva e por outro a redução de

custos.

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Conclusão

Para sobreviver ao ambiente empresarial nos dias de hoje, as pequenas e

medias empresas precisam estar buscando constantemente aprimorar a sua

gestão, a gestão empresarial exerce um papel muito importante no que diz

respeito à administração de um segmento, pois ela consegue mapear todos os

processos da empresa e indicar onde há necessidade de se intervir, além de

orientar aos gestores a tomarem as melhores decisões, para se alcançar os

objetivos e metas que foram traçados.

O controle se faz necessário em qualquer empresa, seja ela pequena, media ou

grande, apesar de na maioria das vezes a empresa não ter conhecimento de sua

real necessidade de mudança, as mesmas deverão se adaptar e ter uma área de

controle, com isso conseguirá vantagem competitiva no mercado empresarial,

além de garantir a sua sobrevivência e continuidade.

Considerando a natureza do estudo e a metodologia proposta, o mesmo

apresentou uma grande oportunidade de verificar a realidade desta empresa, ter

um contato direto com os e gestores e observar a maneira com que cada uma das

empresas resolve problemas e as diferentes formas de realizar a mesma tarefa.

Procurou-se, a partir dos dados coletados e com os questionários aplicados aos

proprietários/gerentes da organização estudada, responder ao problema proposto

de estudar e diagnosticar a relevância de um planejamento para a gestão da

organização do ramo supermercadista. A questão metodológica se desenvolveu

em uma pesquisa exploratória e descritiva com análise quanti-qualitativa. Para

fundamentar estes objetivos, utilizaram-se diversas contribuições de diferentes

autores, obtidas por meio de pesquisa bibliográfica, que serviram de apoio na

apresentação e análise dos resultados.

O tema desenvolvido é de grande relevância na atualidade das organizações,

pois as empresas precisam estar sempre atentas aos dados de suas

organizações, precisam ter cada vez mais informações confiáveis e que relatem a

real situação da empresa, o que possibilitam tomadas de decisões cada vez mais

rápidas e acertadas. A pesquisa foi satisfatória, possibilitando a constituição de

novos conhecimentos e aprofundando o tema estudado. Aliado a base teórica

pesquisada e sua efetividade na aplicação prática, vivenciada durante a

realização desta pesquisa, o contato direto com a empresa e os conhecimentos

construídos durante o curso, revelou um ensinamento solido na formação

acadêmica, porque muitas vezes se espera demais dos outros e se esquece de

que somos o personagem principal de nossa história, que terá apenas o rumo

que designarmos a ela.

No período em que foi realizado este estudo, teve-se um contato direto com os

gestores da empresa e verificou-se que, com simplicidade no processo, por meio

de sistemas integrados, planilhas de Excel ou ate apontamentos manuais, pode-

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se verificar os controles e alcançar objetivos aos quais as empresa se propõem,

cada qual com sua realidade.

Certamente o que mais marcou nesta vivencia no decorrer do estudo foi

verificar que a empresa envolvida enfrenta problemas, mas a empresa enfatiza

um método diferente para resolver os mesmos. É possível relatar algumas

dificuldades e limitações encontradas ao longo do estudo, uma delas é a

dificuldade para agendar entrevistas e visitas para esclarecimentos à empresa

dentro e fora de horários de trabalho, pois a maioria dos gestores esta sempre

com a agenda apertada e sem muita disponibilidade de tempo, porem conseguiu-

se realizar visitas e entrevistas necessárias como gestor da empresa.

Considera-se, portanto que os objetivos propostos no presente estudo foram

plenamente alcançados, mas há ainda curiosidade em saber como esta pesquisa

pode ser aplicada a outros segmentos no mercado, bem como, em outras

organizações de portes maiores, podendo ser realizado em empresas de outros

segmentos, bem como pode ser estendido a empresas de outros municípios ou

regiões. Enfim, as organizações precisam melhorar seus processos de gestão e

controles em vários aspectos, acredita-se que sempre existem oportunidades de

melhorias ou aperfeiçoamentos a serem implantados. Quando não existem mais,

algo está errado.

Entendem que este é um processo contínuo, seja em melhorias tecnológicas

para acompanhar o processo evolutivo da tecnologia, investimentos no visual da

empresa ou seu planejamento, o que faz com que a organização cresça cada vez

mais com a realização deste estudo, pode-se concluir que a gestão empresarial

contribui para que as empresas possam cumprir seus objetivos, identificando e

analisando as etapas do processo de decisão dos gestores, e que é útil para

qualquer empresa, seja ela pequena ou grande.

Para a empresa, fica como contribuição, a ideia de conhecer melhor a

aplicabilidade de uma boa gestão na teoria e na pratica, na teoria por meio da

participação de cursos, estudos como este e, leituras complementares. Na pratica

a visitação a empresas que possuem este setor estruturado e já desenvolvem o

mesmo há diversos anos. A partir deste conhecimento a empresa em estudo

poderá melhorar alguns aspectos no que se referem aos processos, controles e

informações que pode proporcionar, qualificando a gestão empresarial, obtendo

resultados positivos, com inovações e assim gerando a satisfação tanto para os

proprietários quanto para os clientes.

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