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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional

Sandra Mara da Silva Lino

ORIENTADOR: Prof. Paulo José

Niterói 2016

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Recursos Humanos. Por: Sandra Mara da Silva Lino

Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional

Niterói 2016

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pois sem Ele não teria forças para essa longa jornada. Aos nossos amigos e familiares, por todo amor, carinho, apoio, incentivos, compartilhadas.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho especialmente aos meus pais pelo apoio incondicional, até o final desta jornada.

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RESUMO

Esse trabalho teve como objetivo demonstrar que a liderança e a

motivação associado á qualidade de vida resultam em grandes benefícios para

as empresas. Como é grande a Concorrência do mercado, a organização deve

cada vez mais se preocupar em identificar e criar métodos para reter bons

funcionários e com uma boa liderança isso se torna mais fácil. O mundo dos

negócios ficou completamente diferente, exigente mutável e incerto. E as

pessoas sentem o impacto dessas influencias e necessitam de um suporte por

partes dos lideres e gestores. O líder deve saber trabalhar com seus

colaboradores, identificando seus pontos fortes e fracos e deixando-os com

uma maior liberdade para a tomada de decisão.

Palavra chave: Líder; Liderança; Qualidade de vida.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada será por meios de pesquisas bibliográficas,

análise de livros, documentos, sites de internet, artigos científicos. Dentre

alguns autores que abordam sobre o tema, podem-se exemplificar: Chiavenato,

Idalberto , John P. Kotter e T. Wood jr.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Liderança: Definição, características e estilos gerenciais de liderança 09

1.1 Definição 09 1.2 Característica e Estilos Gerenciais de Liderança 10

1.2.1 Novas Abordagens 11 1.2.2 Teoria de Traços de Personalidades 12

CAPÍTULO II

Motivação e desmotivação no ambiente interno 14

2.1. Conceito de Motivação 14 2.2. Teoria da Hierarquia de Necessidade de Maslow 15

2.2.1. Teoria dos dois Fatores – Herzberg 16 2.2.2. Teoria ERC – Alderfer 17 2.2.3. Teoria de Equidade – Stacy Adams 18

2.3. Desmotivação no Ambiente Interno 18 2.4. O Clima Organizacional 19

2.4.1. Função de Clima Organizacional 20 2.4.2. Consequências e Benefícios do clima organizacional 21

2.5. A cultura Organizacional 22

CAPÍTULO III

A Importância da qualidade de vida no trabalho 26

3.1. Conceito de qualidade de vida 26 3.2. Modelos de programa de qualidade de vida 28 3.2.1. Etapas de programas de qualidade de vida 30 3.3. O estresse relacionado ao trabalho 31 3.3.1. Controle e prevenção 33

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 37

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INTRODUÇÃO

No mundo globalizado e de grandes mudanças tecnológicas em que

vivemos, a satisfação se torna ponto relevante para as empresas e novas

práticas, precisam ser consideradas para o bom desempenho das

organizações.

Este trabalho apresenta os temas de liderança e motivação como

parte do processo administrativo utilizados pelas organizações.

O trabalho tem como objetivo geral identificar de que maneira os

líderes motivam seus colaboradores para obter uma equipe de alto

desempenho. Nascemos lideres ou nos tornamos? Visa também esclarecer o

conceito de liderança, motivação e desmotivação no ambiente organizacional.

Busca - se enfatizar a importância na qualidade de vida como fator de

satisfação e, consequentemente de motivação.

O primeiro tópico desse trabalho define a ideia de liderança,

características e os principais estilos. O segundo fala sobre o conceito de

motivação, as principais teoria e o que provoca a desmotivação dos

colaboradores no ambiente corporativo. O terceiro tópico consiste em

descrever a importância da qualidade de vida, associada á motivação como

fonte de benefícios para as organizações.

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CAPÍTULO I

Liderança: Definição, Características e Estilos

gerenciais de liderança.

1.1. Definição.

O modelo de liderança tem mudado com o passar dos anos, e para

acompanhar tais mudanças, cada líder tem que se adequar aos novos

modelos, uma vez que trabalhar com diferentes tipos de pessoas não é uma

das tarefas mais fácies, por possuir variações de comportamentos.

Antigamente era usado um modelo de gestão centralizado, com

objetivo de comandar e controlar seus liderados.

Segundo, chiavenato (2004), a liderança na abordagem clássica da

administração, era definida como uma forma de dominação ou controle, onde a

função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para

atingir o objetivo organizacional. Esse modelo de gestão não e utilizados nos

dias de hoje.

As empresas estão buscando modelos onde lideres são

capacitados, e que conduzam suas equipes ao sucesso. Atualmente lideres

tem que assumir riscos e promover mudanças em todo ambiente

organizacional, além de influenciar pessoas de forma que alcance os objetivos.

Para John Kotter (2001), a atividade principal de um líder é produzir

a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões: estabelecer a

direção estratégica da organização, comunicar essas metas aos recursos

humanos e motivá-los para que sejam cumpridas.

De acordo com Robbins (2007), liderança é a capacidade de

influenciar pessoas para o alcance das metas, sendo essa liderança atribuída

por meio de um alto cargo na organização ou emergência informal dentro da

estrutura.

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Lacombe (2011), diz que o maior desafio de um líder está em

administrar conflitos, que podem ser gerados pela relutância á mudança, ou

mesmo por envolver pessoas diferentes que possuem pontos de vista distintos

a respeito de como a mudança deve ser conduzidas.

Existem vários tipos de liderança, que influencia direta ou

indiretamente o individuo. Os lideres devem motivar e estimular seus liderados

promovendo mudanças.

Entres os diversos tipos de lideres, destaca três, Ervilha (2008, p.

55) sendo:

O líder nato aquele que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder treinável é aquele que não nasceu com esse dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com muito esforço e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. E o líder formidável é aquele que nasceu com características de liderança e, além disso, é extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tornando-se um líder admirável.

1.2. Características e estilos Gerenciais de Liderança

A imagem do líder vem sendo modificada a cada dia. Antes a figura

que demonstrava poder, autoridade e era o centro das decisões, vem sendo

substituída por lideres mais humanos, devido a necessidade de mercado de

intensificar cada vez mais o relacionamento com seu publico.

Nos dias atuais, os lideres lidam com equipes e times e, em times,

todos buscam resultados – funções podem ser diferentes, mas os objetivos são

os mesmos.

De acordo com Francisco (2007, apud Andrades, 2009, p.22) pode –

se enumerar algumas características que fazem parte de uma liderança bem

fundamentada. São as seguintes: “administração de conflitos, diplomacia,

Dinamismo, feedback, processo educativo, empatia, persuasão, bom ouvinte,

equipe de trabalho, boa comunicação, relacionamento interpessoal”.

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Dentre diversas características de liderança, destaca – se três

modelos de liderança.

Liderança autocrática: È um tipo de liderança, na qual o líder

impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

Las Casas (1998, p. 44) define “o administrador é quem dá as ordens”.

Liderança democrática: O líder estimula a participação e

integração do grupo e orienta as tarefas. È um tipo de liderança participativa

em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto. Os caminhos

são direcionados e debatidos, o líder assume papel de um conselheiro, um

mediador (Chiavenato, 2011).

Liderança Liberal (Laissez-faire): Há liberdade e total confiança no

grupo. A participação do líder é limitada e as decisões delegadas. Robbins

(2005), afirma que o Laissez-faire esquiva-se da tomada de decisões e

abandona as responsabilidades, deixando nas mãos dos liderados o

comprometimento com as tarefas e a busca de resultados.

1.2.1. Novas Abordagens

O tipo de liderança que as organizações buscam, é aquela que

demanda resultados no menor tempo possível, para isso, exige se do líder

competitividade, rapidez, poder de decisão. Surge no ramo empresarial uma

nova abordagem (conduta) de liderança, a liderança solt, ou seja, sutil que

priorizam a cooperação e o trabalho em conjunto. (Boog Boog, 1995)

Esses tipos de comportamento não são chamados de estilos de

lideranças, e sim como forma de conduta para o exercício de liderança. Entre

as novas abordagens, destaca- se.

Liderança Carismática: Quando um líder tem a carisma como uma de

suas virtudes, ele inspira os colaboradores a realizar suas metas e facilita as

transformações que precisam passar, levando em consideração suas

limitações.

12

Liderança Transacional: O gestor se comporta como chefe e não como

líder. Suas táticas são pautadas principalmente por obedecer às regras e

cumprimento das metas estabelecidas, seguindo a ideia de recompensa

proporcional ao desempenho.

Liderança Transformadora: O líder é capaz de mudar o

comportamento de um individuo através de sua visão, da inspiração de

ideias, estímulos intelectuais e considerações individualizadas (cada

pessoa possui necessidades individuais exclusivas).

Liderança Participativa: Os colaboradores participam ativamente

do processo decisório, o grupo tem autonomia para guiar o projeto de

acordo com o planejamento pré-definido.

Liderança Contingencial: acontece numa adequação a cada situação

para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais.

Liderança Situacional: O gestor delega as tarefas aos colaboradores

de acordo com as aptidões ou deficiências que eles possuem, por isso,

precisam estar atentos aos pontos fortes e fracos dos funcionários. Ideal para

momentos de crises.

Todas essas abordagens, bem trabalhadas, afetam diretamente o

comportamento dos liderados, por isso, é importante definir o melhor

estilo e a abordagem para cada tipo de liderança, e com isso, teremos

lideres e liderados totalmente envolvidos com o objetivo das

organizações.

Segundo (Hersey, 1986), a questão não é qual seja o melhor estilo

de liderança e sim qual o mais eficiente em determinadas situações.

1.2.2. Teoria dos traços

A Teoria dos traços é baseada na premissa que os lideres possuem

determinados características em sua personalidade que facilitam o

desempenho das funções.

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Dentre os inúmeros traços de personalidades que define o líder, os que

mais se destaca são:

Conforme Chiavenato (1987, p.436)

As teorias dos traços partem dos

pressupostos de que certos indivíduos possuem

uma combinação especial de traços de

personalidade que podem ser definidos e

utilizados para identificar futuros líderes

potenciais, bem como avaliar a eficácia da

liderança.

Quadro 1 : Traços de Personalidade

Fatores Físicos Energia, Porte Físico, Estatura, peso,

Tom de Voz, Aparência Pessoal.

Habilidades Inteligência, Fluência Verbal, Nível

Intelectual, Conhecimento e poder de

Comunicação.

Aspectos de Personalidades Autoconfiança, Moderação, Dominância,

Sensibilidade Interpessoal e Controle

Emocional.

Traços Relacionados Com a Tarefa Controle de Técnica, realização, Impulso

Persistência e Iniciativa.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)

A teoria de traços de personalidade é uma das teorias mais antigas

utilizadas na década de 40. Com o passar dos tempos as teorias evoluíram, e

as teorias que descreviam traços e características pessoais dos lideres do

ponto de vista funcional básico, foram substituídas por abordagem que propõe

um estilo mais flexível, adaptadas para a liderança.

14

CAPÍTULO II

Motivação e desmotivação no ambiente interno.

2.1. Conceito de Motivação

“Motivação não é sinônimo de transformação, mas um passo em

sua direção” (Lourenço neto, citado por Fachada, 2012).

Motivação é uma expressão muito utilizada e tem relação com a

persistência e busca descrever como o individuo se comportam para alcançar

um objetivo determinado.

Robbins (2002, p. 151) define motivação “[...] como o processo

responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

Vernon, conceituou Motivação da seguinte maneira: “ A motivação é

encarada como uma espécie de forças interna que emerge, regula e sustenta

todas as nossas ações mais importantes. Contudo, é evidente que motivação

que motiva é uma experiência interna que não pode ser estudada diretamente”.

Ribeiro (2006) caracteriza a motivação com o que leva as pessoas a

atingir seus objetivos.

Segundo Sobral e Peci (2008, p. 207-208) “no âmbito organizacional, a

motivação poder ser definida como a predisposição individual para exercer

esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela

capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma

necessidade individual”.

Existem alguns tipos de motivação e podemos dividir a motivação em

duas categorias. Intrínseca é quando a motivação está relacionada com

recompensas psicológicas. Exemplos: status, respeito, reconhecendo e etc... é

está ligados as ações individuais .

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E temos a motivação extrínseca é quando está relacionada a

recompensas tangíveis. Exemplos: salários, benefícios, promoção.

Para continuar, e entender de melhor forma, o tema “Motivação”

abordaremos algumas teorias.

2.2. Teoria da Hierarquia de Necessidade de Maslow

Para Maslow, o que move o ser humano é a busca da satisfação de

necessidades. Essas necessidades podem ser de diversas naturezas e estão

dispostas segundo uma hierarquia de predominância, tradicionalmente

visualizada em forma de pirâmide (Necessidades Fisiológicas, Necessidade de

Segurança, Necessidade Sociais, Necessidade de estima e necessidade de

autorealização).

Fonte: Pirâmide de Maslow

De acordo com a pirâmide, as necessidades de nível mais baixo, devem

ser satisfeitas antes das necessidades de níveis mais altos. Entretanto, cada

indivíduo deve escalar pirâmide de necessidade para atingir sua auto-

realização.

Segundo Maslow, enquanto não estiverem satisfeitas as necessidades

mais básicas (as da base da pirâmide) permanecem predominantes na

16

determinação do comportamento. È, quando satisfeito essas necessidades,

estas passam a não mais motivar sendo certo que as ações do individuo

estariam direcionadas ao atendimento das “próximas necessidades”.

Segundo Spector (2002, p.198) “a motivação é um estado interior que

induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos”, ou seja,

a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algo.

Ao longo dos anos a teoria de Maslow, sofreu algumas criticas

relacionada às variáveis, principalmente das cinco necessidades e em sua

ordem hierárquica, onde os princípios não eram claros e pouco consistentes.

2.2.1. Teorias dos Dois Fatores – Herzberg

Herzberg se baseou na teoria clássica de Maslow, mas discorda de

alguns pontos da teoria das necessidades.

Herzberg concorda no ponto em que diz que ás necessidades serem

sempre internas e discorda quando as pessoas se referem a “sentimento de

insatisfação”, estão se referindo aos fatores extrínsecos ao trabalho e quando

falam em se sentir- se bem estão se referendo a fatores intrínsecos.

Para Herzberg a motivação depende do trabalho em si e não dos

incentivos que a empresa possa oferecer aos seus funcionários e acredita

também que nem todas as necessidades motivam, algumas somente evitam a

insatisfação.

Herzberg classifica a motivação em duas categorias:

� Fatores de Higiene:

São fatores extrínsecos e dizem respeito ás condições físicas do ambiente de

trabalho, como: oportunidade de crescimento, política e clima organizacional,

salários, benefícios e prêmios. Segundo Herzbrerg, estes fatores são apenas

para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas, a ausência desmotiva, mas a

presença não é elemento motivador e são conhecidos como fatores

insatisfacientes.

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� Fatores de Motivação:

São fatores intrínsecos, e referem - se ao cargo, ás atividades e ás tarefas

relacionadas com o cargo em si. Os funcionários tem liberdade para decidir

como executar as tarefas, uso pleno de habilidades pessoais, definição de

metas e auto-avaliação de desempenho. A presença desse fator produz

motivação, enquanto a ausência não produz satisfação e são chamados de

fatores satisfacientes.

Segundo essa teoria, a chave da motivação se encontra na reestruração

dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes. Muitas criticas foram

feitas á teoria de Herzberg devido á metodologia empregada que gera

resultados divergentes e é questionadas também a suposição que dois

conjuntos de fatores operem em uma única direção.

2.2.2. Teorias ERC – Alderfer

A teoria de Alderfer teve início a partir da teoria de Maslow e outras

pesquisas, porém diverge em alguns pontos básicos.

A teoria de ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser

medida seguindo uma hierarquia de necessidade. Alderfer percebia que as

pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que

existiam somente três fatores essenciais para motivação. Que são:

� Necessidade Existencial:

Necessidade Básica, ou seja, necessidade de sobrevivência.

� Necessidade de Relacionamento:

O individuo tem necessidade de relacionamentos interpessoais.

� Necessidade de crescimento:

Necessidade que o individuo tem de criar, dar sugestão, desenvolvimento do

capital humano e etc... .

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Essa teoria adota o princípio de frustração regressão, ou seja, uma

necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada

não pode ser satisfeita e que mais de uma necessidade pode ser focalizada de

uma única vez.

2.2.3. Teorias de Equidade – Stacy Adams

A teoria da equidade é a relação entre a contribuição do individuo com

as recompensas que recebe e é comparada com as que os outros recebem. È

uma relação de comparação, ou seja, o individuo se compara o tempo todo,

internamente e externamente e fica motivado mediante as comparações que

são feitas.

A teoria é subjetiva, o que parece ser justo para o funcionário, pode não

ser justa para á gerencia, por isso, que a importância recai sobre o que o

ambiente percebe como justo e não o que os superiores acreditam ser justo.

2.3. Desmotivação no ambiente interno

Cada vez mais se é falado em motivação no ambiente de trabalho, que é

importante para o convívio das pessoas no trabalho, que pessoas motivadas

produzem melhor e não avaliamos de onde surge o outro lado da moeda, que é

a desmotivação.

Na maioria das vezes acabamos fazendo o trabalho automaticamente,

esquecendo de exercer as funções com prazer dentro das empresas, isso de

modo geral desde dos altos cargos até os operacionais, sendo que o mais

importante é estarmos feliz e fazer as atividades com prazer, a desmotivação

aparece a partir do momento que o ambiente não proporciona tranquilidade,

liberdade de expressão, incentivo ao crescimento do funcionário, salários

incompatível com o do mercado e chefes que não assume suas

responsabilidades e acaba transferindo ao outro suas responsabilidades.

No dia a dia, algumas pessoas têm medos dede desafios, de tentar, de

buscar algo novo, e com isso deixamos de lado o aprendizado e as

oportunidades, ficamos presos em um mundo, ouvindo muitas vezes o colega

19

de trabalho reclamar do chefe, do trabalho do dia a dia e essa pode ocorrer por

anos e muitas vezes acabamos ao menos buscando algo que motive e acaba

que nos prendemos o medo de não encontrar algo melhor.

“Todos nós possuímos ideias particulares sobre o

que faz as pessoas pulsarem de atividades (...).

Indagamos com frequência o que uma pessoa quer o que

poderá influenciá-la, o que é importante para ela”

(Murray, Edward 1971, p.11-12).

Atualmente grande parte da população sofre por causa da

desmotivação, ou seja, a falta de motivação no trabalho. È comum nos dias de

hoje encontrarmos alguém se lamentando sobre o trabalho, insatisfeito,

desmotivado com o emprego. Muito comum quando acordamos e a única coisa

que queremos é ficar em casa, então começamos a camuflar essa insatisfação

com faltas, com atestados e aí aparece á questão se somos felizes ou que

podemos fazer para melhorar a situação em que vivemos no trabalho. Essa é a

busca que todo ser humano tem que fazer.

2.4. O clima organizacional

È a qualidade do ambiente que é percebido ou experimentado pelos

participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. È aquela

“atmosfera psicológica” que todos nós percebemos quando entramos num

determinado lugar e que faz sentir mais ou menos á vontade para ali

permanecer interagir e realizar.

Segundo, (Chiavenato, 2006, p.125) o termo clima

organizacional refere-se especificamente ás propriedades

motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,

aqueles aspectos do ambiente que levam á provocação

de diferentes espécies de motivação.

20

O clima organizacional é um fenômeno resultante

da interação dos elementos da cultura. O clima é mais

perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a

um “perfume”, pois percebe- se o seu efeito sem

conhecer os ingredientes, embora ás vezes seja possível

identificar alguns deles (Sousa apud Luz, 2003, p.11).

Somos influenciados o tempo todo elo clima organizacional e ao mesmo

tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influências criara um efeito o qual

chamamos de realimentação de auto reforço, fazendo com que certas

características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos

retidos nas relações do dia a dia. Assim, se a cultura for bem estruturada, esse

ciclo amplificará comportamentos construtivos, gerando mais produtividade

associado com qualidade de vida. Mas se a cultura não for bem especifica, o

ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais

destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus

relacionamentos.

Portanto, torna-se importante conhecermos os fatores que dificultam a

manutenção de um clima organizacional produtivo, para intervirmos de forma

significativa.

2.4.1. Função de clima organizacional

Funciona como uma base sólida de dados que avaliam todos os dados

sobre o comportamento da organização todas as áreas que estão bem as

áreas onde é preciso ser feitos melhorias.

São avaliados aspectos como:

� A empresa é um bom local para se trabalhar?

� Quais são os fatores de motivação e desmotivação?

21

� Qual a percepção dos colaboradores quanto ás políticas de

Gestão de Pessoas?

� Os gerentes delegam bem?

� Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum?

� As pessoas conhecem a missão, objetivos e metas da empresa?

� Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de

equipe?

2.4.2. Consequências e Benefícios do clima

O clima organização é um fator de suma importância no desempenho de

uma empresa, visto que níveis elevados de clima geram aumento nas

contribuições individuais que consequentemente beneficiam os fatores

organizacionais e pessoais.

As principais influências negativas para se obter um clima organizacional

voltado para a otimização da produtividade são: problemas de cooperação

entre membro de uma equipe; entre áreas e entre gestores e subordinados; a

falta de comunicação eficiente; senso de injustiça de remuneração e

reconhecimento.

Quando aumenta:

� Turnover (rotatividade)

� Reclamações trabalhistas

� Retrabalho; desperdícios

� Funcionários roubando suas mercadorias

� Sócios sem compromissos

Quando diminui:

22

� Produtividade

� Motivação

� Assiduidade

� Inovação

A importância da comunicação no clima organizacional é muito importante,

não basta apenas fazer as ações; é preciso divulga-las maciçamente, para que

as pessoas tenham entendimento do que está sendo realizado na empresa.

Infelizmente a comunicação é um aspecto que fica devendo na maioria das

organizações. Além de divulgar, é preciso conectar com as ações implantadas.

Devemos sempre fazermos alinhamentos internos, para não corremos o

risco das ações implantadas não sejam percebidas como uma resposta de

melhorias de climas.

Clima organizacional é percepção, portanto, é preciso que o outro perceba

que estão se fazendo o melhor, pois do contrário a percepção de mudança, se

ocorrer, ocorrerá de forma equivocada.

2.5. A Cultura Organizacional

A Cultura pode ser considerada um sistema de relacionamento do ser

humano, com espaço, tempo, dinheiro tecnologia e natureza.

Embora o conceito de cultura seja complexo, seu estudo permite

compreender as organizações. O entendimento de empresa a partir do

conceito de cultura possibilita uma estrutura de mudança por meio dos

diagnósticos das peculiaridades concebidas.

Para Robbins (2005ª), a cultura engloba valores, hábitos, crenças,

preconceitos e paradigmas que o ser humano dissemina e compartilha no

relacionamento com seus pares:

Cultura organizacional diz respeito a um sistema de

significados comuns aos membros de uma organização,

23

distinguindo uma organização da outra (Becker; Schein,1985

apud Robbins 2005ª,p.306)

Cultura é definida como um conjunto de características

humanas que não são natas e que se criam e se preservam ou

aprimoram por intermédia da comunicação e cooperação entre

indivíduos em sociedade (Araújo, 2006, p.307).

Assim, pode- se observar que dentro de uma empresa, o convívio e o

aprendizado da cultura fazem com que seus funcionários cresçam

continuamente e de forma progressiva. Desta forma, quando mais tempo uma

cultura for implementada e compartilhada por todos, maior será sua influencia

nos pensamentos, nas percepções e até mesmo sobre os sentimentos de

todos.

Conhecer a cultura organizacional é essencial para a gestão empresarial

de alto desempenho, haja vista que a estratégia, os objetivos estratégicos,

assim como forma de gestão da empresa e o comportamento dos

colaboradores são influenciados pelo perfil cultural. Para Shein “se quisermos

tornar uma organização mais eficiente e eficaz, devemos entender o papel da

cultura na vida organizacional”. Alguns autores consideram que a cultura

organização exerce influencia significativa no comportamento, na missão e nas

metas organizacionais que a ela precisam estar alinhados. Nesse sentido, a

cultura é essencial porque dá consistência á organização e aos seus

colaboradores, provê ordem e estrutura para o desenvolvimento das atividades

e estabelece o padrão de como as pessoas se relacionam entre elas e com a

organização.

Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que

contribuem para que se alcancem as metas da organização. È também uma

fonte de comportamento desajustados que produzem efeitos adversos ao

sucesso da organização. (Robbins 1996).

Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma

organização de outras de seu ambiente, proporcionando a esta identidade

externa. De uma forma similar, cultura provê uma identidade para os membros

24

da organização; ela os aloca m uma estrutura organizacional e ocupacional que

é reconhecível por eles mesmos e pelos outros.

A cultura também cria um senso de compromisso com uma entidade

social maior do que o simples interesse pessoal. Cultura também é uma forma

de alta confiabilidade nas organizações. (Weick, 1987)

Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da

cultura particularmente uma forte e efetiva a organização define a realidade

com a qual os seus membros irão viver. Estas socializam os novos membros

de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus

membros mais antigos.

Como sabemos, subculturas emergem frequentemente nas

organizações. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam

desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do

resto da organização. Por exemplo, um departamento de pesquisa e

desenvolvimento pode estar orientado para conduzir pesquisa básica, uma

orientação de valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos

produtos que a organização seja apta a produzir.

A Título de organização, uma cultura saudável é capaz de proporcionar

alguns benefícios, são eles:

� Vantagem Competitiva derivada de inovação e serviços ao Cliente.

� Maior desempenho dos empregados

� Coesão da equipe

� Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos

Devido ao seu papel na tomada de decisão, os gerentes, lideres e

executivos são significativamente responsáveis pela propagação da cultura

organização dentro das empresas. Entretanto, como a maioria dos

empreendimentos não pode sobreviver sem o apoio dos funcionários e uma

25

dedicação a valores fundamentais, todos contribuem para a cultura

organizacional do local que trabalham.

26

CAPÍTULO III

A Importância da qualidade de vida no trabalho.

3.1. Conceito de qualidade de vida.

A Maior parte de nossas vidas, passamos trabalhando. Desse modo é

inegável a importância que o trabalho exerce sobre a vida das pessoas e as

empresas perceberam que melhorar a qualidade de vida de seus funcionários

tornam as organizações mais saudáveis e competitivas.

O principal objetivo dos programas de QVT dentro das organizações é

oferecer maior qualidade de vida é a reestruturação do setor produtivo,

estabelecendo estratégias a fim de atender as necessidades humanas dos

trabalhadores e também, maiores eficácia e produtividade.

Qualidade de vida é o nível das condições e suplementares do ser

humano. Envolvendo desde bem estar físico, mental, psicológico, emocional,

social, e também a saúde, a educação e outros parâmetros que afetam a vida

humana.

Não se tem uma definição precisa e consensual, sobre a qualidade de

vida no trabalho (QVT). Muitos pesquisadores definem que a qualidade de vida

no trabalho pode ser entendida como uma estratégia, cuja “meta principal de tal

abordagem volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e das

organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do

trabalhador, melhora a produtividade da empresa” (Fernandes, 1996).

De acordo com Werther e Davis (1983), para que uma instituição

melhore a qualidade de vida no trabalho de seus colaboradores, é necessário

reunir esforços para tentar estabelecer cargos mais satisfatório e produtivo,

implantando técnicas que visem á reformulação dos cargos e funções de uma

organização. Juntamente com a participação dos trabalhadores envolvidos

nesse processo.

27

Segundo Chiavenato (1992, p.391), “A organização que investe

diretamente no funcionário esta, na realidade, investindo indiretamente no

cliente”. Ela afeta a produtividade individual, atitudes pessoais e

comportamento.

Para França & Rodrigues (2002), qualidade de vida no trabalho inclui

garantia de saúde e segurança física, mental e social, capacitação para realizar

tarefas com bom uso da energia pessoal, é uma compreensão e

comprometimento das condições de vida no trabalho.

A QVT atua também nas variáveis ambientais, comportamentais e

organizacionais a fim de possibilitar humanização do setor produtivo e,

logicamente, obter resultados mais eficazes, seja para o colaborador, seja para

a instituição. Assim espera-se também da qualidade de vida (QVT), a

diminuição de conflitos entre os trabalhadores.

As organizações veem a necessidade de investir em programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT). Por que o grande anseio do ser humano é

o alcance da qualidade de vida, que busca tudo que possa proporcionar maior

bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social.

A qualidade de vida no trabalho se

apresenta como uma preocupação do homem

deu-se inicio da sua existência, com objetivo de

facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao

trabalhador na execução de suas tarefas. “O

conceito de qualidade de vida engloba vários

aspectos físicos, ambientais e psicológicos do

local de trabalho” (Chiavenato, 2004)

E para que o programa de qualidade de vida no trabalho não vire moda

gerencial, as empresas, antes de implantarem um programa, o ideal é que

façam um diagnóstico para direcionar as estratégicas de promoção á saúde.

28

Com isso é possível definir estrategicamente o sistema de trabalho da

empresa, descobrindo as necessidades de curto e longo prazo.

No Brasil, algumas empresas adotam modelos de programas de

qualidade de vida com o objetivo de reduzir custo com assistência médica,

absenteísmo, acidentes e melhorando a segurança e o bem estar dos

trabalhadores, através de visão holística. (Silva; Lima 2007)

3.2. Modelos de programa de qualidade de vida

Alguns modelos de indicadores de qualidade de vida foram

desenvolvidos, cujo objetivo era identificar os aspectos que influenciam na

qualidade de vida.

Modelo de Walton: é dividido em oito fatores e abrange várias

dimensões de QVT que são:

Compensação justa e adequada: Equidade interna e externa; justiça

na compensação; partilha nos ganhos de produtividade; proporcionalidade

entre salários.

Condições de segurança e saúde do trabalho: Jornada de trabalho

razoável; Ambiente físico seguro e razoável; Ausência de insalubridade.

Uso e desenvolvimento de capacidades: autonomia habilidades

múltiplas; informações sobre o processo de trabalho; autocontrole relativo.

Oportunidade de crescimento e segurança: segurança de emprego;

Possibilidade de carreira e crescimento profissional.

Integração Social na organização: Igualdade de oportunidades;

relacionamentos interpessoais e grupais e senso comunitário.

Garantia constitucionais: Respeito a leis e direitos trabalhistas;

privacidade pessoal; direito de expressão e normas e rotinas claras das

organizações.

29

O trabalho e o espaço total da vida: Estabilidade de horários; pouca

mudança Geográfica; tempo para lazer e família;

Relevância social da vida no trabalho: Imagem da empresa;

responsabilidade social da empresa; responsabilidade pelos produtos; prática

de emprego.

1- Compensação justa e adequada: Busca-se a obtenção de

remuneração adequada pelo trabalho realizado.

2- Condições de segurança e saúde do trabalho: São as condições

do ambiente de trabalho, envolvendo a jornada e a carga de trabalho, ou seja,

esse tópico analisa as condições reais ao empregado para a consecução das

suas tarefas.

3- Uso e desenvolvimento de capacidades: È o total aproveitamento

do talento humano, ou capital intelectual, ou seja, á utilização da capacidade

plena de cada indivíduo no desempenho de suas funções e Feedbacks.

4- Oportunidade de crescimento e segurança: São ações

implementadas pelas empresas, que visam desenvolvimento, crescimento e

segurança de seus empregados, possibilitando crescimento pessoal.

5- Integração Social na organização: E o cultivo ao bom

relacionamento, observando igualdade de oportunidades, independentes da

orientação sexual, classe, idade ou formas de discriminação.

6- Garantia constitucionais: São medidos o grau em que os direitos

dos empregados são cumpridos na instituição.

7- O trabalho e o espaço total da vida: Nesse fator deveríamos

encontrar o equilíbrio entre a vida pessoas e o trabalho.

8- Relevância social da vida no trabalho: È a opinião do empregado

em relação á imagem da empresa, á responsabilidade social da instituição na

comunidade, á qualidade dos produtos e á prestação dos serviços.

30

3.2.1 Etapas de programa de qualidade de vida

Para a implantação de programas de qualidade de vida (QVT) é preciso

o conhecimento das praticas e teorias relacionadas ao assunto. O método

abaixo foi descrito por O´Donell (2000) e divide- se em 3 etapas: Sensibilidade,

Mudanças de estilo de vida e ambiente de suporte, que independentemente

das características particulares, se aplicam a todas as empresas.

Sensibilidade: È a fase em que representantes da organização trocam suas

respectivas visões sobre o conjunto das condições de trabalho e seus efeitos

sobre o funcionamento da organização, e buscam juntos os meios de modificá-

las.

Mudança de estilo de vida: Nesta fase, damos início ao desenvolvimento de

um programa com o intuito de proporcionar subsídios aos participantes a

modificar seus comportamentos. Os programas podem ser realizados em forma

de grupos de apoio, utilizando-se métodos de educação, de mudanças de

comportamento e muitas atividades vivenciais. Mais importante que isso, é que

todos os participantes devem receber um feedback ou resposta sobre toda a

sua situação. Isso fará com que a pessoa saiba exatamente seu estado de

saúde com relação ao tema trabalhado, o que lhe dará a oportunidade de

modificar o comportamento específico para sua melhora. Portanto, a etapa de

mudança de estilo de vida deve possuir um começo, meio e fim, com a

vantagem de que o indivíduo identifica-se com um grupo e recebe seu apoio.

Sua grande desvantagem é que, sendo um programa com começo, meio e fim,

pode permitir que a pessoa sofra o chamado “efeito sanfona”, ou seja, ao

término do programa, volta-se ao comportamento anterior e, por consequência,

aos índices anteriores prejudiciais à saúde. Para que evitemos as recaídas,

devemos pensar em nossa terceira etapa.

Ambiente de Suporte: Esta etapa visa a proporcionar às pessoas envolvidas

no programa um ambiente saudável, de acordo com o tema trabalhado. Em um

programa para alimentação saudável, deve-se estimular os envolvidos a

realizar compras de alimentos saudáveis, pois se alimentos ricos em gorduras

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ou açucares estiverem disponíveis em casa, eles certamente serão

consumidos. Em uma empresa, deve-se modificar o cardápio para sempre se

ter a opção de alimentos saudáveis. Da mesma forma, em um programa de

estímulo à prática de atividades físicas, deve-se proporcionar um espaço para

que essa prática ocorra. Vemos, portanto, que a etapa do ambiente de suporte

transforma o programa em um processo, ou seja, algo contínuo, sem fim, e que

permite que qualquer pessoa possa dele desfrutar. Dessa forma, a etapa três

deve adequar o ambiente para estimular um estilo de vida saudável.

3.3. O estresse relacionado ao trabalho

O estresse é considerado um dos maiores males da atualidade. Com o

aumento da competitividade as empresas tem que continuar mudando para se

adaptar a novas tendências e não perder espaço no mercado e assim cobram

mais de seus funcionários. O tempo gasto no serviço também aumentou

profissionais em posições mais altas chegam a gastar varias horas por

semanas do seu tempo no trabalho. Essa situação em muito contribuem a um

aumento do estresse e é cada vez maior o número de afastamentos do

trabalho e de pedidos de auxílio-doença.

O estresse no trabalho pode ser causado pelas exigências que estão

além das habilidades do trabalhador, pelo excesso de trabalho, pela alta

competitividade, pelo medo de perder o emprego, além das condições do

espaço físico, muitas vezes inadequadas, que geram situações desgastantes e

acarretam uma serie de doenças físicas.

Outro aspecto envolvido no estresse ocupacional está ligado ao

relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho. Interagir com outras

pessoas, sejam colegas, chefes, clientes, fornecedores, resulta muitas vezes

em conflitos e problemas, que aumentam ou pioram os quadros de estresse.

Segundo França & Rodrigues (2002), estresse é o estado do organismo

que pode produzir deformações na capacidade de resposta atingindo o

comportamento mental e afetivo, o estado físico e o relacionamento com as

pessoas, após determinado esforço de adaptação.

32

Para Robbins (2005) o estresse é a condição dinâmica do individuo,

onde ele é confrontado com uma demanda, limitação ou oportunidade em

relação a algo desejado e cujo resultado é percebido como importante e

incerto. Sendo assim, o estresse pode ser entendido de forma positiva ou

negativa, a depender da percepção da pessoa e o nível de estresse que ele

atinge.

Pesquisas e mídias têm divulgando os sérios efeitos dos estresses

sobre os homens. Os sintomas do estresse podem ser físicos, psicológicos ou

comportamentais, esses variam de acordo com o nível percebido de estresse e

os fatores que agem como fontes potenciais.

Sintomas Físicos: São as reações orgânicas ao estresse que acontecem

devido a atividade hormonal, gerando mudanças no metabolismo e causa

aumento dos ritmos cardíacos e respiratórios, aumento da pressão sanguínea,

dores e ataques do coração.

Sintomas Psicológicos: Estar ligados á insatisfação. Quando o relacionado no

trabalho não vai bem, pode levar á insatisfação que é o efeito psicológico mais

simples e óbvio do estresse.

Sintomas Comportamentais: estar relacionados ao trabalho induzem mudanças

na produtividade, mudanças nos hábitos alimentares, absenteísmo e

rotatividade e etc..

As diferenças físicas e psicológicas dos indivíduos colaboram para que

uns sejam mais propensos ao estresse organizacional que outros.

Segundo Rossi (1994) cita alguns exemplos de pessoas propensas ao

estresse. Que são:

Pessoas que precisa constantemente da aprovação dos outros; Pessoas que

não aceita críticas e pessoas que consideram criticas como um ataque pessoal.

São pessoas mais vulneráveis a sofrem por estresses.

33

Essas pessoas quando são expostas a situações de fortes estresses

dentro de uma organização, tendem a apresentar os sintomas do estresse

organizacional. Rossi (1994, p.78) cita as causas principais do estresse

organizacional.

1- Pressão para satisfazer as outras pessoas;

2- Horas irregulares de trabalho;

3- Condições de trabalho insatisfatórias;

4- Barulho;

5- Falta de Interesse pela atividade;

6- Interrupções Constantes;

7- Falta de Feedback dos superiores;

8- Falta de Incentivo e

9- Uso inepto do poder

3.3.1. Controle e prevenção

A empresa precisa trabalhar com uma equipe de pessoas motivadas,

que tenha seus objetivos bem estabelecidos e que tenha preocupação com o

bem- estar social de seus colaboradores. Dessa forma se percebe a

necessidade de equilíbrio entre a empresa e os interesses dos seus

funcionários.

Carvalho & Serafim (2001, p.147), alega que “a empresa deve respeitar

os limites e a capacidade dos seus funcionários, perceber o nível de estresse

adequado a ele, procurar conquistá-lo, para que, administrando melhor os

problemas, aumente a produtividade no trabalho”.

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A administração dos conflitos também ocupa papel importante nesse

cenário. Carvalho & Serafim (2001), discorre que a empresa deve estar atenta

e aberta para entender que os conflitos fazem partes do dinamismo social, e

procurar, colocar essa situação emocional em níveis saudáveis, sintonizando

os objetivos dos funcionários com o da empresa.

Outros fatores, como a prática de exercícios diários nos intervalos da

jornada de trabalho ( ginástica laboral), e a utilização de técnicas de

relaxamento, podem colaborar para que a pessoa coloque a energia a seu

favor.” Por meio dessas práticas, o individuo tende a liberar suas emoções e

aliviar as tensões, ajudando-o a manter-se em equilíbrio” Carvalho & Serafim,

2001).

Com base em tudo que foi levantado nesse capitulo, torna-se evidente a

importância e relevância da qualidade de vida no trabalho, seja para a melhoria

da qualidade de vida pessoa, seja melhoria do convício social, seja maior

satisfação e motivação do trabalhador com a instituição e, consequentemente,

melhora na produtividade das empresas.

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CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo mostrar como a liderança e a motivação

interferem nos resultados e no trabalho de um grupo.

As organizações estão inseridas em um contexto social, políticos, cultural

e econômico e, dessa forma, sofrem mudanças constantes em função das

alterações que ocorrem no ambiente externo. Essa mudança impacta também

na maneira como as pessoas são tratadas no ambiente de trabalho.

O ser humano deve ser considerado como um ser que pensa e produz

novas ideias, sendo capaz de provocar mudanças no ambiente organizacional.

O Convívio com maus líderes torna os colaboradores desmotivados e

potencialmente perigosos para o desempenho de suas funções capazes de

reagir de maneira incontrolável tornando muitas das vezes um cenário quase

impossível de se reverter. Uma vez quebrada a capacidade das pessoas

estarem motivadas, o ciclo de ação e reação pode sofre graves consequências

para a empresa. Pode-se concluir sobre os tipos de liderança que existem

muitos tipos e não somente um modelo que deve ser seguido á risca pelos

líderes e gestores.

Na prática, a motivação é a busca de respostas a respeito do

comportamento humano são muitos complexas, porque cada caso é um caso,

onde somos seres humanos e não máquinas, cada um possui personalidade

própria e tem o seu “motivo de ação”. O ser humano é insaciável, quer sempre

mais e os desejos podem mudar como o passar do tempo.

Ninguém se mantém líder só pelo fato de comandar, mas pela

capacidade de envolver e saber usar seus envolvidos, procurando o

comprometimento pela consciência do próprio grupo em se sentir importante

pelo meio escolhido. Outro fator muito importante é o conhecimento do clima e

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da cultura da empresa, que através do conhecimento gerado é possível motivar

o comportamento desejável internamente e adquirir vantagem competitivas.

Com base em tudo que se foi levantado neste trabalho, torna-se evidente

que as organizações precisa identificar como reter seus talentos, criar plano de

carreiras, saber motivar, desenvolver e treinar seus profissionais para que

alcance o sucesso, tudo isso associado á qualidade de vida e visando o bem

estar de seus funcionários.

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Bibliografia

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