Guia prático com os passos

necessários para estruturação

e implantação de uma área de

Planejamento, Controladoria

e Finanças em uma empresa

de pequeno ou médio porte.

Como implantar

uma área de

Planejamento

Controladoria e

Finanças

- Planejamento, Orçamento e Acompanhamento sem complicação!

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PLANEJAMENTO, CONTROLADORIA E FINANÇAS

Estabelecendo o Plano de Voo ............................................................................................................................................. 3

O que faz a área de Planejamento, Controladoria e finanças ............................................................................................ 4

Os objetivos da área de Planejamento, Controladoriae finanças .................................................................................... 4

O profissional de Controladoria ............................................................................................................................................. 5

Com que áreas o Gerente de Controladoria se relaciona dentro da empresa? ............................................................... 6

Formação desejada de um Gerente de Controladoria ..................................................................................................... 6

O perfil do Controller e os princípios que devem nortear seu trabalho .......................................................................... 7

Definição ou contratação da equipe de Controladoria.......................................................................................................... 8

Promoção de uma equipe interna de Planejamento e Controladoria ............................................................................. 8

Contratação de uma consultoria externa de Planejamento e Controladoria .................................................................. 9

Utilizando uma abordagem mista .................................................................................................................................... 9

Definição da Expectativa de Retorno e do Apetite a Risco da empresa .............................................................................. 10

Expectativa de retorno ................................................................................................................................................... 10

Valor ............................................................................................................................................................................ 10

Tempo ......................................................................................................................................................................... 11

Perfil de apetite a riscos ................................................................................................................................................. 11

Riscos .......................................................................................................................................................................... 12

Apetite a riscos ........................................................................................................................................................... 13

Mandato e comprometimento ....................................................................................................................................... 13

Mandato ..................................................................................................................................................................... 14

Comprometimento ..................................................................................................................................................... 14

Definição de ferramentas gerenciais para obtenção de controles e estatísticas ................................................................ 14

Como começar ............................................................................................................................................................... 15

O que controlar e acompanhar ...................................................................................................................................... 15

E depois? ........................................................................................................................................................................ 16

Elaboração dos modelos personalizados que se quer acompanhar .................................................................................... 17

Criação de um Plano de Contas ...................................................................................................................................... 17

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Principais Grupos de Contas em um Plano de Contas ................................................................................................ 18

Plano de Contas Contábeis x Plano de Contas Gerencial............................................................................................ 19

Modelo de Plano de Contas para download ............................................................................................................... 19

Demonstrações de Gastos, Custos e Despesas .............................................................................................................. 20

Modelo de Demonstrativo de Gastos, Custos e Despesas para download ................................................................ 20

Demonstrativo de Resultados do Exercício .................................................................................................................... 20

DRE Consolidada x DRE Departamental ...................................................................................................................... 21

Benefícios gerados pela Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) ................................................................ 22

Indicadores chave presentes na Demonstração de Resultados do Exercício ............................................................. 23

Modelo de Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) para download ........................................................... 24

Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Curto Prazo e Longo Prazo) .................................................................................... 24

Orçamento de Caixa ................................................................................................................................................... 25

Fluxo de Caixa Realizado ............................................................................................................................................. 26

Modelo de Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) para download .......................................................................... 27

Balanço Patrimonial ....................................................................................................................................................... 27

Estrutura do Balanço Patrimonial (BP) ....................................................................................................................... 27

Subdivisões do Balanço Patrimonial (BP).................................................................................................................... 28

Algumas contas do Balanço Patrimonial comentadas ................................................................................................ 29

Dica ............................................................................................................................................................................. 31

Modelo de Balanço Patrimonial para download ........................................................................................................ 31

O QUE MAIS ESPERAR DESTE E-BOOK? ............................................................................................................................... 32

Mais Materiais de Apoio Gratuitos .................................................................................................................................... 32

Sobre Marcelo Amaral ......................................................................................................................................................... 33

Sobre o Treasy ..................................................................................................................................................................... 33

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ESTABELECENDO O PLANO DE VOO

Muito antes da decolagem de um avião, o piloto já deve possuir em mãos um plano detalhado com todas as informações necessárias para o voo, sendo a principal delas o destino. E com base no destino pretendido, outras informações são necessárias e sub-planos vão surgindo.

É então traçada a rota, definido a quantidade de combustível necessário, o número de tripulantes para operar a aeronave e atender aos passageiros e assim por diante. Além disto, o piloto tem a sua disposição vários instrumentos de orientação para auxiliá-lo em manter-se na rota definida durante todo o voo.

Mesmo com todos estes procedimentos prévios, não há nenhuma garantia que a rota será percorrida como foi planejada. Podem surgir áreas de instabilidades, ventos fortes, outras aeronaves na rota e uma série de fatores que farão com que o piloto seja obrigado a realizar pequenos desvios e ajustes de curso durante o voo.

A única certeza é que o destino estabelecido deve ser alcançado, e para isto o piloto utilizará todos os instrumentos e habilidades disponíveis para chegar ao destino. O mesmo deve (ou deveria) acontecer nas empresas, não importando o setor ou tamanho. Tudo deve começar no planejamento!

Este paralelo nos ajuda a entender um pouco a necessidade do planejamento e acompanhamento para as organizações em geral. Sem eles, é como se a empresa estivesse voando sem rumo e de olhos vendados. Ao planejar a abertura de uma empresa, ou mesmo iniciar um novo exercício em uma empresa já existente, é fundamental saber o que esperamos, ou seja, qual o destino!

Como no exemplo do avião, é muito provável que as coisas não saiam exatamente como foram planejadas. Desvios sempre vão existir, mas o importante é ter sempre em mente o destino a ser alcançado. E como para o piloto, as habilidades e experiências adquiridas pelo gestor ao longo do tempo são importantes, mas sem os instrumentos apropriados fica muito mais difícil saber se o avião está voando no rumo certo!

É ai que surge nosso personagem principal: o controller. Na administração moderna, o controller deixou de fazer apenas papel de contador, com obrigações operacionais e pré-estabelecidas, e passou a ser um profissional voltado ao gerenciamento estratégico, necessitando para isto, ter um ótimo relacionamento interpessoal, lidar com todos os setores de uma organização e gerenciar uma equipe com real potencial em administração e conhecimento contábil abrangente.

Isso vale para uma empresa que estrutura uma área de planejamento e controladoria, mas o que acontece com empresas que assim não a seguem? Na prática ocorre o efeito cachoeira, um barco que não possui direção, qualquer uma que venha tomar servirá como destino, e muitas vezes um destino perigoso e sem regresso.

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O QUE FAZ A ÁREA DE PLANEJAMENTO, CONTROLADORIA E FINANÇAS

Para que uma empresa tenha diferenciação no mercado, existe a necessidade da elaboração de um processo estruturado para suportar e agilizar a tomada de decisões de forma ágil. Este processo é chamado de planejamento estratégico, e define desde as decisões relacionadas a definição do preço de venda dos produtos no mercado até a elaboração da estratégia para alcançar os macro objetivos traçados pela empresa.

E a área de planejamento e controladoria é a responsável por coordenar tudo isto. Desde o planejamento estratégico, passando pelo orçamento empresarial e seguindo no processo contínuo de geração de informações que dão suporte a tomada de decisões por parte da diretoria da empresa.

A controladoria deve estar inteiramente integrada com todas as demais áreas da empresa, pois recebe e consolida as informações necessárias para elaboração de um plano de negócios eficiente e também para gerar os relatórios de acompanhamento de desempenho como o DRE (Demonstração do Resultado do Exercício), DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa), e o BP (Balanço Patrimonial), que são utilizados pelos gestores como base para muitas das tomadas de decisões.

Portanto, a área de planejamento e controladoria tem a função estratégica de coordenar os esforços dos gestores de cada área, garantindo o cumprimento das metas e objetivos definidos pela empresa, e assegurando sua continuidade e crescimento.

OS OBJETIVOS DA ÁREA DE PLANEJAMENTO, CONTROLADORIAE FINANÇAS

O objetivo da controladoria é fazer com que a atividade da empresa seja medida e avaliada, e com esse resultado acompanhar e comparar com o desempenho medido mês a mês com as metas que foram definidas anteriormente nas etapas de planejamento e orçamento. Além disto, é importante realizar o comparativo também com o resultado de outras empresas do ramo, para mostrar aos gestores como seu resultado poderia ser melhorado e, na sequência, apontar as devidas correções nas atividades.

Entre as atividades chave desempenhadas podemos destacar:

Contábil

Gerencial

Custos

Tributária

Controle de ativos

Gestão de riscos

Gestão da informação

Para isto, a área de controladoria deve contar com profissionais multi-disciplinares. Abaixo listamos algumas das áreas de conhecimento mais exigidas para atuação em uma equipe de planejamento e controladoria:

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Contabilidade: linguagem padronizada utilizada;

Administração: ferramentas e procedimentos;

Economia: conceitos de valor econômico;

Direito: legislação tributária;

Estatística: teoria das probabilidades para estudo de alternativas em condições de risco e

incerteza;

Matemática: mensuração dos valores econômicos e consolidação das informações;

Psicologia: compreensão do comportamento humano na tomada de decisões;

Sociologia: entendimento dos conceitos como níveis de autoridade, responsabilidade, níveis

de poder e outros implícitos ou explícitos no processo de gestão.

O PROFISSIONAL DE CONTROLADORIA

O gerente de controladoria, muitas vezes conhecido pelo termo em inglês controller, é o profissional responsável pelo planejamento, coordenação, direção e controle das atividades de curto, médio e longo prazo executadas nas áreas de planejamento, controladoria e finanças.

Ele tem a função básica de extrair e consolidar informações relevantes, fidedignas e tempestivas, gerando relatórios para auxiliar a tomada de decisões dos gestores de cada área, bem como para a diretoria da organização. Porém, suas atribuições não param por ai. Um gerente de controladoria deve identificar pontos deficientes ou que podem ser melhorados para contribuir no incremento da rentabilidade e lucratividade da empresa, monitorando também o nível de exposições ao risco.

Está sob as responsabilidades de um gerente de controladoria atuar com instruções para as demais áreas da empresa, realizar a análise de desempenho, análise e proposta de ações para a equipe de gestão, contabilidade, gestão de liquidez de ativos, finanças, planejamento fiscal, governança corporativa, conformidade e garantia, gestão de riscos, análise de viabilidade de projetos e claro, na redução de custos e melhorias contínuas na produtividade.

Também estão entre suas atribuições realizar acompanhamento e aplicação das medidas acordadas durante o processo de planejamento e fazer a programação de recursos em cooperação com serviços compartilhados.

Além disto, por conhecer a empresa de modo geral, muitas vezes o controller atua na coordenação e implantação dos diversos sistemas de informações que compõem uma empresa (ERP, contabilidade, planejamento e orçamento, etc.). Para isto, deve ter aptidões como saber tratar, refinar e apresentar, de maneira clara, resumida e operacional, dados contidos nos registros da contabilidade financeira. Deve ainda, para ter um trabalho eficaz, observar inúmeros princípios norteadores, como iniciativa, visão econômica, visão holística, persistência, imparcialidade, persuasão, liderança e ética.

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COM QUE ÁREAS O GERENTE DE CONTROLADORIA SE RELACIONA DENTRO DA EMPRESA?

O gerente de controladoria, por ser o profissional responsável pelo planejamento, coordenação, direção e controle das atividades de curto, médio e longo prazo nas áreas de planejamento, controladoria e finanças, deve se relacionar com praticamente todas as áreas dentro de uma empresa.

Por exemplo, ele deve buscar junto aos gestores de cada área quais são suas necessidades para desempenharem suas funções (recursos, materiais, equipamentos, contratação de pessoas), atuar junto à equipe comercial em busca da qual a projeção de vendas para o curto e médio prazo e com base nisto, verificar com a área de PCP (planejamento e controle de produção) quais serão as necessidades de compra de materiais, insumos, matérias-primas, investimento em novas máquinas e equipamentos, etc.

E estes são apenas alguns exemplos dos relacionamentos que o controller deve realizar com as demais áreas da empresa, realizando o levantamento de toda a projeção de receitas, custos, despesas e investimentos para consolidar e gerar as informações de projeção que serão validadas com a diretoria da organização e acompanhadas durante todo o exercício em forma de metas e objetivos.

Por isto é importante que o controller possua a sua disposição ferramentas ágeis e eficientes (como o Treasy, nosso sistema para planejamento, orçamento e acompanhamento econômico-financeiro), para auxiliá-lo a realizar o planejamento anual da empresa, definindo as metas e objetivos a serem alcançados e acompanhar mensalmente os resultados comparando se o que está sendo realizado está de acordo com o que foi planejado, tomando as providências necessárias para corrigir possíveis desvios a tempo.

FORMAÇÃO DESEJADA DE UM GERENTE DE CONTROLADORIA

Como vimos no tópico anterior, o gerente de controladoria costuma ser um profissional multidisciplinar, atuando em conjunto com praticamente todas as demais áreas da empresa, e para isto deve possuir conhecimentos básicos sobre o funcionamento de cada área.

Porém, é comum (e desejável) que o controller possua formação acadêmica em áreas como mais relacionadas ao setor de planejamento, controladoria e finanças, como Administração de Empresas, Ciências Contábeis, Economia e outros cursos que complementem a gestão empresarial como um todo.

Também é importante que este profissional busque se aprofundar em conhecimentos específicos da atividade que irá desempenhar, com a realização de pós-graduações ou MBA’s em áreas como: Finanças e Controladoria, Planejamento Estratégico ou Gestão Empresarial.

Para que o profissional tenha um bom desempenho como controller, além da formação acadêmica, é essencial que possua conhecimentos práticos e profundos de finanças e controle de processos, além de possuir bons conhecimentos em informática e ferramentas, como sistemas de gestão.

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Características como liderança, negociação, tomada de decisão, trabalho em equipe, comunicação, compromisso com resultados, planejamento e organização, busca por solucionar problemas certamente ajudarão muito no trabalho do controller.

E dependendo do setor em que a empresa atua, ou se tem unidades no exterior, é imprescindível ao controller a fluência em outros idiomas.

O PERFIL DO CONTROLLER E OS PRINCÍPIOS QUE DEVEM NORTEAR SEU TRABALHO

Abaixo listamos alguns princípios, características e atitudes desejáveis para a pessoa que atuará na função de controller. A lista é apenas ilustrativa e não exaustiva, portanto outras características podem ser necessárias dependendo de cada caso. E claro que é praticamente improvável que uma mesma pessoa possua todas elas, porém quanto mais próximo chegar, maiores as chances de contratar uma pessoa com o perfil ideal para a função.

Iniciativa: antecipar fatos na economia global, e fornecer essas informações aos seus

gestores e respectivos setores que necessitem tais alterações;

Comunicação: fornecimento de informações às áreas com linguagem simples, direta e

objetiva sem dar margem para duplas interpretações;

Poder de síntese: deve traduzir fatos em índices, usando sempre a comparação entre o

resultado realizado e o planejado, além de comparativos externos;

Visão: analisar o desempenho e os resultados com ações focadas no futuro;

Oportunidade: fornecer informações aos gestores em tempo hábil para que possam agir

corrigindo ou adaptando-se às novas variáveis externas;

Persistência: acompanhar os desempenhos das áreas frente a seus estudos e interpretações

e possibilitar que suas ações definidas sejam ao máximo possível implementadas para o

crescimento econômico global;

Contribuição: assessorar os demais gestores em melhorar suas deficiências, sem julgamento

do certo ou errado, mostrando o foco necessário;

Imparcialidade: fornecer informações confiáveis também significa questionar quando as

mesmas não são forem satisfatórias, e expor e acompanhar a busca dos reais motivos de

sua execução;

Persuasão: para convencer outras pessoas e setores sobre seus projetos que queira

implantar e compartilhar, inclusive utilizando dos seus relatórios gerenciais para esses elos;

Consciência das limitações: deve ser consciente de que mesmo sendo um profissional com

grande conhecimento em administração, contábeis e economia, deverá buscar ;

Cultura geral: o conhecimento das diferenças econômicas entre países ou blocos

econômicos é importante para a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

Liderança: para conduzir seus colaboradores internos e externos à realização de suas tarefas

com eficiência e eficácia, com foco em atingir seus objetivos desejados;

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Ética e elevada reputação: deve ter sua conduta profissional firmada em seus valores

morais aceitos pela sociedade, e ser referência que credibilidade, onde todos possam ter

confiança em depositar seus esforços e trabalhar em grupo.

DEFINIÇÃO OU CONTRATAÇÃO DA EQUIPE DE CONTROLADORIA

Em uma pequena ou média empresa, as dúvidas e preocupações são muitas, e que não deixam nada a desejar em relação a uma grande empresa. Entre inúmeros itens importantes que precisam ser monitorados, a controladoria e financeiro tem lugar especial, pois é um dos pilares centrais que ajudam o empreendimento a se manter e evoluir.

E nesta hora surge a questão “quando é necessária a contratação de um profissional especializado em controladoria?”. A resposta é: assim que possível!

A necessidade não ocorre somente porque a controladoria de uma empresa atua nos instrumentos legais obrigatórios, mas principalmente porque se trata de um setor altamente estratégico, que pode ajudar a gerir o negócio de forma holística. Ou seja, além de cuidar do dia a dia financeiro da empresa, a controladoria funciona como um poderoso instrumento que ajudaria em diagnósticos de mercado e tomadas de decisões importantes para o bom funcionamento e crescimento do negócio.

E neste momento surge a segunda dúvida: “promover uma equipe interna de planejamento, controladoria e finanças ou terceirizar estes serviços a uma consultoria especializada?”.

PROMOÇÃO DE UMA EQUIPE INTERNA DE PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA

Para realizar a opção de contratar ou promover alguém da equipe interna para o cargo de futuro controller, devemos observar inicialmente o perfil desejado (conforme já citado anteriormente). É muito importante que esta pessoa possua uma base de conhecimentos em administração de empresas, macro e micro economia, e bom domínio contábil que envolve inclusive toda a parte tributária, o seu planejamento de uso, atualização frequente, domínio de uma segunda língua (preferencialmente inglês), excelente prática em informática para desenvolvimento de relatórios, conhecimentos em sistemas de gestão integrada, e estar disposto a enfrentar o grande desafio sabendo das suas responsabilidades de alto nível.

Uma das vantagens em promover internamente um colaborador ao cargo, é a possibilidade de continuidade e valorização. Além disto, existe uma boa redução de custos em processos de seleção e de recrutamento, maior rapidez em ambientação, redução em rotatividade e aumento na retenção de talentos.

Empresas que realizam a promoção interna (desde que ambos lados estejam cientes das recompensas e responsabilidades), geralmente são mais valorizadas por parte dos colaboradores, levando assim a um aumento da reputação da empresa em meio a seus profissionais, e incentivando a carreira na mesma organização.

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CONTRATAÇÃO DE UMA CONSULTORIA EXTERNA DE PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA

Existem no mercado várias empresas de consultoria especializadas em planejamento, controladoria e finanças, que também são uma excelente alternativa para empresas que queiram iniciar a estruturação seus processos de gestão de forma rápida e eficiente.

Estas empresas geralmente já estão no mercado há vários anos, e contam com corpo preparado de profissionais aptos para dar colocar em prática os conhecimentos e experiências adquiridos no atendimento a carências estratégicas de empresas que foram suas clientes em projetos anteriores.

Mas é muito importante a avaliação da empresa de consultoria antes de sua contratação, entendendo quais são os serviços prestados, o nível de envolvimento que a consultoria terá com os processos (se vai “colocar a mão na massa”) e principalmente entender se a consultoria possui conhecimentos e experiência no setor em que sua empresa atua.

Além disto, ao contratar uma consultoria externa, é fundamental que um responsável interno, muitas vezes a própria direção, faça um acompanhamento regular dos resultados obtidos, mensurando o quanto a consultoria está contribuindo ou não para a melhoria dos negócios.

Em nosso site, há uma área onde recomendamos alguns consultores e empresas de consultoria em quem confiamos. Você pode conferir e entrar em contato com os que forem mais compatíveis com a necessidade de sua empresa.

UTILIZANDO UMA ABORDAGEM MISTA

Uma estratégia que também pode ser muito interessante para uma empresa que esteja iniciando uma nova área de planejamento, controladoria e finanças, é iniciar de forma mista entre a promoção de profissionais internos e a contratação de consultorias especializadas.

Desta forma, a empresa pode iniciar com a velocidade oferecida pelas consultorias externas e aos poucos ir estruturando a área interna de controladoria, retendo o conhecimento fornecido pelas consultorias e capacitando seus colaboradores para dar continuidade aos processos de gestão implantados pela consultoria especializada.

É importante que o profissional externo escolhido para iniciar o departamento seja uma pessoa com perfil dinâmico, que possua bom conhecimento de mercado e de legislação, além de ser de bastante confiança. Além disso, o profissional deve estar totalmente imerso no contexto do empreendimento e buscar sempre se atualizar e buscar conhecimentos na área.

O mesmo vale para a empresa especializada que terceirizará o serviço. É importante que esta consultoria tenha não só conhecimentos comprovados em gestão, mas que conheça de forma consistente o ramo de atividade em que sua empresa atua.

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DEFINIÇÃO DA EXPECTATIVA DE RETORNO E DO APETITE A RISCO DA EMPRESA

Uma vez tomada à decisão de montar uma equipe interna ou contratar uma equipe externa de controladoria, o próximo passo é ter muito bem definido e documentado o que a diretoria da empresa espera desta equipe.

Entre as definições mais importantes, podemos destacar quatro que se relacionam de forma totalmente integradas entre si: a expectativa de retorno dos investimentos por parte da diretoria, o perfil de apetite a riscos da empresa, o nível de mandato delegado a equipe de controladoria, bem como o comprometimento do restante da empresa para atingir os objetivos estabelecidos.

EXPECTATIVA DE RETORNO

Quando falamos em expectativa, podemos dividir em duas premissas básicas: valor e tempo.

VALOR

O valor, como o próprio nome diz, é o que se espera ganhar com aquela ação, ou seja, qual o objetivo da iniciativa. Este tipo de avaliação pode ser tanto quantitativa (como, por exemplo, um aumento de vendas ou uma redução de despesas) ou qualitativa (como a melhoria da qualidade de trabalho ou um aumento da satisfação dos clientes).

Para isto, uma boa dica é estabelecer o uso de indicadores, com metas claras e bem definidas. Veja alguns exemplos:

Aumentar as vendas em 30% em 6 meses;

Reduzir R$ 5.000 dos custos fixos mensais até o final do ano;

Melhorar a satisfação dos clientes de 60% para 80% dentro de 3 anos.

Uma forma bastante eficaz de estabelecer e acompanhar metas, é usar a estratégia SMART:

S - Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma específica e precisa;

M - Mensuráveis (Measurable): os objetivos devem ser definidos de forma a poderem ser

medidos e analisados em termos de valores ou volumes;

A - Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização dos objetivos deve estar

presente, ou seja, devem ser alcançáveis;

R - Realistas (Realistic): os objetivos não pretendem alcançar fins superiores aos que os

meios permitem;

T - Temporizáveis (Time-bound): os objetivos devem ser definidos em termos de duração.

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TEMPO

Já quando falamos em expectativas de tempo, precisamos entender que toda ação consome tempo (duração) e precisa de um prazo para ser realizada. É muito importante que a área de controladoria tenha muito bem acordado com a diretoria da empresa quais são as expectativas quanto a cada objetivo.

Desta forma, os objetivos poderão ser classificados em:

Objetivos de curto prazo são aqueles objetivos mais simples, que a empresa pretende

alcançar em até um ano;

Objetivos de médio prazo são aqueles que levariam de um a cinco anos para conquistar.

Aqui a complexidade de planejamento e gestão já aumenta um pouco;

Objetivos de longo prazo são aqueles que passam de cinco anos para serem atingidos, logo

exigirão um nível de planejamento e acompanhamento maior para que os resultados

esperados sejam alcançados.

Lembrando que toda iniciativa estratégica precisa ter um escopo bem definido, que invariavelmente terá um tempo necessário para execução e consumirá recursos para sua implementação. Portanto, vale lembrar da imagem clássica do triangulo da qualidade:

Qualidade = prazo x custo x escopo.

PERFIL DE APETITE A RISCOS

Antes de falarmos sobre Apetite de Risco, precisamos entender que toda empresa corre riscos, e precisa sim corre-los para poder buscar diferenciação e novos resultados. Porém, existem diversas técnicas e metodologias para identificar, monitorar e agir proativamente em relação aos riscos que a organização se expõe, assumindo o “leme” da empresa e não a deixando a deriva da sorte.

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RISCOS

Uma boa gestão de riscos não desacelera o crescimento de uma empresa. Pelo contrário, permite que ela avance mais rápido e com muito mais segurança, cometendo menos erros, se deparando com menos problemas, e principalmente estando mais preparada para enfrentá-los, quando eles aparecem.

Muitas organizações deixam de obter o máximo retorno de seus investimentos em gestão de riscos porque seus processos na área são dissociados e as informações e os dados críticos não são compartilhados.

Mas por onde começar? Seja com questões de auditoria interna, controles internos ou aspectos mais globais de riscos, as organizações precisam começar respondendo a algumas questões fundamentais, como:

Quais são os principais riscos da empresa e como estão sendo gerenciados?

Existem funções de risco sobrepostas ou riscos não cobertos?

Estamos utilizando a tecnologia a nosso favor?

Com as respostas obtidas a partir destas perguntas, podemos começar a definir métodos de de monitoramento e controle, como:

Identificação e avaliação de riscos e oportunidades para criação e aprimoramento de

práticas relativas a riscos;

Diagnóstico e abordagem sistemática para avaliar as capacidades de divulgação e

conformidade globais por parte da organização como um todo;

Identificação de uma possível situação futura, e planejamento para implementação de

mudanças;

Aprimoramento e melhoria contínua da gestão de risco;

A aplicação das técnicas e metodologias de gestão de risco as operações rotineiras, gestão tática e tomada de decisões estratégicas, além da capacitação continua da equipe para identificar e tratar proativamente riscos e oportunidades, geram melhorias significativas no desempenho da empresa.

E a gestão de riscos não é importante apenas internamente. Quando um fundo decide investir capital em uma empresa, geralmente avalia e toma muito cuidado com os riscos inerentes a este investimento. As políticas financeiras adotadas por seus dirigentes são um ponto chave para geração de riqueza para suas organizações e os investidores avaliam como diretores e administradores, junto ao seu controller, trabalham sobre as variações econômicas e qual nível de conhecimento dos riscos ligados aos processos de decisão.

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APETITE A RISCOS

O apetite ou tolerância a riscos é uma métrica da empresa que tem a função de alinhar a sensibilidade e a subjetividade dos vários indivíduos que compõem uma organização, de acordo com os tipos de incertezas que afetam seu resultado.

É como se fosse criada uma “régua” padrão de análise que proporciona a comparabilidade necessária para priorizar decisões e definir até que nível a empresa está disposta a correr riscos relacionados a estas decisões.

Baseado no apetite a risco de cada organização, podemos chegar a seu perfil de risco. São inúmeras as variações possíveis, mas vamos definir aqui três perfis clássicos de apetite a risco:

Perfil Conservador: são empresas avessas a riscos em seus investimentos, mesmo que o

investimento represente a possibilidade de maiores retornos. Não suportam a volatilidade e

sentem-se melhores quando sabem que seus recursos estão protegidos de oscilações.

Priorizam a proteção do patrimônio que já conquistaram e geralmente aplicam a maior

parte de seus recursos em investimentos de baixo retorno, mas alta probabibilidade;

Perfil Moderado: são empresas que também valorizam a segurança em seus investimentos,

mas já aceitam correr algum risco para obter maior rentabilidade, almejando ganhar um

pouco mais que o tradicional. Estas empresas procuram aliar a proteção ao patrimônio que

já possuem ao ganho que investimentos mais arriscados podem proporcionar no longo

prazo. Geralmente investem parte de seus recursos em investimentos mais arrojados e

inovadores e o restante em itens de baixo risco;

Perfil Arrojado ou Agressivo: possuem grande apetite por retornos elevados. Não se

desesperam, e aceitam esperar para recuperar perdas provocadas pelas eventuais baixas do

mercado. Aceitam correr mais risco em busca de ganhos adicionais nos médio e longo

prazos, aceitam perder parte ou totalidade dos recursos investidos. Não precisarão dos

recursos em curto prazo e geralmente investem boa pare de seus recursos em

investimentos mais arrojados.

MANDATO E COMPROMETIMENTO

O texto abaixo foi retirado da ISO 31000, que trata sobre Gestão de Riscos, e nos ajuda a entender bem a importância da área de planejamento, controladoria, e finanças possuir dois atributos essenciais para poder atuar na gestão tática e estratégica de forma efetiva: mandato e comprometimento.

“A introdução da gestão de riscos e a garantia de sua contínua eficácia requerem comprometimento forte e sustentado a ser assumido pela administração da organização, bem como um planejamento rigoroso e estratégico para obter-se esse comprometimento em todos os níveis. Convém que a administração:

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Defina e aprove a política de gestão de riscos;

Assegure que a cultura da organização e a política de gestão de riscos estejam alinhadas;

Defina indicadores de desempenho para a gestão de riscos que estejam alinhados com os

indicadores de desempenho da organização;

Alinhe os objetivos da gestão de riscos com os objetivos e estratégias da organização;

Assegure a conformidade legal e regulatória;

Atribua responsabilidades nos níveis apropriados dentro da organização;

Assegure que os recursos necessários sejam alocados para a gestão de riscos;

Comunique os benefícios da gestão de riscos a todas as partes interessadas; e

Assegure que a estrutura para gerenciar riscos continue a ser apropriada.”

Ou seja, uma vez que a expectativa de retorno foi definida junto a diretoria e o perfil de apetite a riscos da empresa foi entendido e estabelecido, é necessário agora que a equipe de controladoria tenha autonomia para tomar as decisões necessárias no sentido de atingir os objetivos estabelecidos.

Esta autonomia pode ser traduzida também pelos termos mandato e comprometimento.

MANDATO

Mandato para que a equipe de controladoria possa tomar decisões e que estas decisões tenham validade junto as demais áreas, como se fosse uma espécie de procuração emitida pela própria diretoria da empresa.

COMPROMETIMENTO

Além disto, é necessário o comprometimento de todas as demais áreas e pessoas da empresa em alcançar os objetivos e metas globais da organização. Neste ponto é necessário um “patrocínio” muito forte da alta direção, garantindo que todos os setores estejam envolvidos e comprometidos em executar somente o que for estratégico para a empresa, ou seja, focados em atividades relacionados ao plano estratégico estabelecido.

DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA OBTENÇÃO DE CONTROLES E ESTATÍSTICAS

Uma das frases mais famosas e repetidas no mundo dos negócios é também uma das que mais carrega verdade em sua simplicidade: “O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”.

Em nosso blog, você já deve ter percebido que falamos muito sobre a importância do planejamento econômico-financeiro, orçamento empresarial e sobre projeções em geral, mas nada disto é suficiente se não ocorrer um acompanhamento paralelo do que realmente está acontecendo.

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E este acompanhamento deve acontecer de forma organizada e estruturada. A contabilidade gerencial dispõe de inúmeros modelos e metodologias de acompanhamento de resultados, que certamente poderão ser o ponto de partida para sua empresa começar a registrar e acompanhar os resultados mês a mês.

COMO COMEÇAR

Para uma empresa que está começando a estruturar sua área gerencial, o ideal é começar com o mais simples possível e evoluir os métodos e controles utilizados à medida que forem surgindo novas necessidades.

Se a empresa já tenta começar com algo muito avançado (e consequentemente complexo), as chances são muito grandes de que os controles se tornem um problema ao invés de uma ferramenta de apoio.

Desta forma, uma das formas mais simples de começar é com planilhas mesmo. Se você está começando ou quer evoluir a gestão de sua empresa, em nossa área de downloads você encontra vários materiais gratuitos que ajudarão a começar.

Estes materiais e planilhas prontas servirão de base para sua empresa começar e a medida que a necessidade de gestão evoluir, você pode ir ajustando as planilhas, incluindo novos controles ou mesmo excluindo os que não fazem sentido a empresa.

O QUE CONTROLAR E ACOMPANHAR

Outro ponto de extrema importância é saber o que sua empresa precisa acompanhar. As necessidades de acompanhamento de uma empresa de prestação de serviços podem ser muito diferentes das necessidades de uma empresa de produção industrial, por exemplo.

Portanto, ninguém melhor que você, que conhece muito bem sua empresa, para definir com exatidão quais são as informações mais importantes para a gestão e não menos importante, quais informações devem ser deixadas de lado, para não gerarem trabalho de coleta e análise desnecessário.

Abaixo listamos alguns pontos simples, mas que podem ajudar a sua empresa a começar a realizar um controle gerencial:

Registrar todas as receitas (vendas de produtos, mercadorias ou serviços);

Registrar todos os custos e despesas (pagamento de impostos, fretes, comissões,

funcionários, compra de matérias-primas, materiais de expediente etc.);

Registrar todos os investimentos realizados (compra de máquinas, equipamentos, imóveis,

realização de obras e construções etc.);

Registrar todas as ações envolvendo pessoal (contratações, demissões, reajustes, prazo para

o gozo de férias, etc.);

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Criação de indicadores relacionados a pontos chave da organização, com a atribuição de

metas para cada indicador e acompanhamento regular dos resultados;

Manter um controle do estoque de produtos acabados e também do estoque de matérias-

primas para evitar deixar de vender por falta de estoque;

Elaboração e acompanhamento regular de relatórios como o Demonstrativo de Resultados

do Exercício, Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial.

E DEPOIS?

Depois de algum tempo, vai ser natural a identificação de gaps e necessidades específicas, para que então você comece a desenvolver suas próprias metodologias e ferramentas de acompanhamento.

Uma boa opção é buscar no mercado sistemas especializados em atender o modelo de negócio de sua empresa. Estes sistemas geralmente já possuem bastante experiência e conhecimentos de negócio adquiridos durante sua existência através da necessidade real dos negócios de seus clientes. Desta forma, já concentram muita coisa pronta que pode poupar bastante trabalho, tempo e dinheiro para sua empresa.

Mas cuidado! É preciso pesquisar bastante e comparar as opções para escolher um sistema que atenda as necessidade específicas de sua empresa e que fique dentro do orçamento destinado para este fim. Opções não faltam!

De qualquer forma, este já é um passo bastante avançado, e as ferramentas e metodologias prontas atenderão com tranquilidade as necessidades de gerenciamento de sua empresa por um bom tempo. Independente da escolha (planilhas, sistemas ou qualquer outro método de controle) o importante é não deixar de registrar nenhuma entrada ou saída de recursos de sua empresa.

PS: A frase do início do tópico é de William Edwards Deming, que foi um estatístico, professor universitário, conferencista e consultor norte-americano. Deming ficou conhecido após seu trabalho no Japão, com o aumento da produção durante o período da segunda guerra mundial. Já nos anos 50, muito a frente de sua época, ele ensinava às altas direções das empresas como planejar o aumento da qualidade dos seus produtos. Deming realizou muitas contribuições significativas para que o Japão se tornasse o renomado desenvolvedor e produtor de inovações de alta tecnologia e qualidade que é hoje. Deming é tido como sendo a personalidade, não nascida no Japão, que maior impacto causou sobre o sistema de negócios e de produção fabril japonês (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming).

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ELABORAÇÃO DOS MODELOS PERSONALIZADOS QUE SE QUER ACOMPANHAR

Como vimos no capítulo anterior, sua empresa não precisa reinventar a roda na hora de começar estruturar uma área de planejamento, controladoria e finanças, muito menos criar novas metodologias e ferramentas a partir do zero.

Muita coisa pode ser obtida pronta, mas é necessário que seja feita uma analise detalhada da necessidade de gestão para decidir o que usar.

Nos próximos tópicos deste capítulo, abordaremos alguns dos instrumentos de gestão econômico-financeira mais comuns e que são utilizados pela maioria das organizações, de diversos portes e setores:

Elaboração de um Plano de Contas

Definição das Demonstrações de Custos, Despesas, e Gastos

Definição do modelo de Demonstrativo de Resultados do Exercício

Definição do modelo de Demonstrativo de Fluxo de Caixa (CP e LP)

Definição do modelo de Balanço Patrimonial

Assim você pode aprender um pouco mais sobre cada um deles e decidir quais são condizentes com as necessidades de sua empresa.

CRIAÇÃO DE UM PLANO DE CONTAS

Um dos passos mais básicos na definição dos métodos de planejamento e controle é a elaboração de um Plano de Contas, que dará suporte para todas as demais demonstrações.

O Plano de Contas, também conhecido como Modelo Contas, Estrutura de Contas ou ainda Elenco de Contas, é uma lista que apresenta as contas contábeis (ou gerenciais) necessárias para que a empresa possa registrar todos os eventos e movimentações econômicas e financeiras que acontecem durante suas atividades e operações.

Abaixo temos um exemplo de algumas contas comumente presentes em um plano de contas:

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Exemplo de contas de Despesas

A elaboração de um plano de contas bem estruturado é fundamental para a gestão econômico-financeira de qualquer empresa, pois é ele que norteia os trabalhos contábeis de registro de fatos e atos inerentes à entidade, além de servir de base para a elaboração das demonstrações contábeis (Demonstrativo de Resultados do Exercício, Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balanço Patrimonial).

Apesar de a estrutura base do plano de contas costuma não variar muito, a sua montagem deve ser personalizada por empresa, já que cada organização possui necessidade de registro e análise de informações com detalhamentos específicos, que um modelo de plano de contas “genérico” pode não compreender. Ou seja, basta seguir de um plano de contas modelo e adicionar ou excluir contas conforme necessário.

PRINCIPAIS GRUPOS DE CONTAS EM UM PLANO DE CONTAS

O plano de contas é dividido em quatro grandes grupos:

Ativos

Passivos

Receitas

Despesas

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Dentro de cada um destes grupos são criadas as contas sintéticas (ou contas agrupadoras), que por sua vez são detalhadas em contas e sub-contas, como no modelo da imagem anterior.

Para saber mais sobre Classificação Contábil, sugerimos um artigo de nosso blog onde abordamos em detalhes este tema.

Clique aqui para acessar o artigo.

PLANO DE CONTAS CONTÁBEIS X PLANO DE CONTAS GERENCIAL

Para atender as determinações legais do setor em que atua, a empresa deve manter o plano de contas contábil com base nas Normas Brasileiras de Contabilidade.

Este plano de contas servirá como base para montagem do balanço patrimonial, que é uma das demonstrações contábeis que visa a evidenciar de forma sintética e padronizada a situação patrimonial da empresa. Portanto, essa demonstração deve ser estruturada e apresentada de acordo com os preceitos da Lei 6.404/76 (chamada “Lei das S/A”) e segundo os Princípios Fundamentais de Contabilidade.

Porém, em muitos casos essa estruturação é realizada apenas para atender a legislação e pode não atender as necessidades de análise da organização. Para isto a equipe de contabilidade e controladoria costuma elaborar um plano de contas gerencial, que nada mais é do que um arranjo diferente das contas existentes, bem como inclusão ou exclusão de outras contas, visando atender as necessidades de análise dos resultados econômico, financeiro e patrimonial da empresa.

Mas ao definir um plano de contas gerencial deve ser tomado o cuidado de criá-lo de maneira organizada e estruturada para que as informações geradas para alimentar o plano de contas contábil também sirvam para alimentar o plano de contas gerencial de maneira automática, pois do contrário pode aumentar significativamente o trabalho da equipe envolvida, e principalmente a chance de erros e inconsistências ao se trabalhar com dois planos de contas diferentes.

MODELO DE PLANO DE CONTAS PARA DOWNLOAD

Caso sua empresa esteja iniciando uma área de controladoria e ainda não tenha um plano de

contas definido, preparamos um modelo de plano de contas para download gratuito.

Este modelo é bem simplificado e resumido, ideal para servir de base para a montagem do plano

de contas personalizado para micro e pequenas empresas que estejam iniciando seus processos

gerenciais. Depois você pode ir criando novas contas conforme a necessidade Para realizar o

download, basta clicar no link abaixo:

DOWNLOAD DO MODELO DE PLANO DE CONTAS SIMPLIFICADO!

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DEMONSTRAÇÕES DE GASTOS, CUSTOS E DESPESAS

Relatórios como o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE), Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) e Balanço Patrimonial (BP) são importantíssimos para a gestão de qualquer empresa e não devem ser desconsiderados.

Porém, estes relatórios são um possuem um nível de complexidade um pouco maior para quem está começando, além de nem sempre trazem informações com a granularidade de detalhes necessária para identificar desvios ocorridos.

Portanto, o ideal é começar com uma análise mais simples, como um relatório que permita a gestão comparativa (planejado x realizado) dos Gastos, Custos e Despesas de sua empresa, de forma mais abrangente e detalhada, gerando assim indicadores que proporcionam uma visão nítida da composição dos desembolsos em cada categoria.

Estes indicadores ajudam a identificar onde está indo tudo bem, e outros pontos que precisam de acompanhamento, ajustes e maior dedicação para um próximo período.

A análise de variação percentual é muito útil para contas com movimentações menores, onde qualquer desvio será facilmente identificado. Porém, em contas com maior volume de movimentação é necessário também a análise em valor, pois como os valores destas contas são muito elevados, desvios percentuais pequenos podem mascarar desvios em valor bastante expressivos.

MODELO DE DEMONSTRATIVO DE GASTOS, CUSTOS E DESPESAS PARA DOWNLOAD

E para auxiliar sua empresa na elaboração de um demonstrativo personalizado de gastos, custos e

despesas, montamos um modelo que pode ser baixado gratuitamente no link abaixo e poupará um

bom tempo!

CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DEMONSTRATIVO DE GASTOS E

DESPESAS

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO

Seguindo na ordem que acreditamos proporcionar o melhor custo x benefício em relação a complexidade de elaboração x ganhos de análise, o próximo relatório que a empresa deverá começar a acompanhar é o Demonstrativo de Resultados do Exercício.

Também chamado de DRE ou Demonstração de Resultados do Exercício, é um relatório contábil simples de elaborar e com uma estrutura muito intuitiva, que demonstra passo a passo como é formado o resultado líquido (lucro) de uma empresa em um exercício (ano contábil), através do confronto das receitas, custos e despesas, apuradas segundo os princípios contábeis.

De maneira bastante resumida, podemos dizer que a Demonstração de Resultado de Exercício é basicamente um resumo das operações econômicas da empresa em um determinado período de tempo.

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O DRE apresenta os resultados da empresa de forma gerencial, possibilitando a realizar análises e tirar conclusões importantes como as projeções de crescimento, o percentual que os custos representam no faturamento, entre outras. Além, claro, de servir como de ferramenta fiscal, apresentando os impostos e taxas recolhidas durante o ano.

Diferentemente do Demonstrativo de Fluxo de Caixa (vermos a seguir), que trabalha pelo regime de caixa, o DRE é confeccionado pelo regime de competência. Se você não sabe ou não lembra da diferença, vale a pena dar uma conferida em um artigo de nosso blog onde falamos sobre o tema: Entendendo a diferença entre regime de caixa e regime de competência.

A Demonstração do Resultado do Exercício oferece uma ótima síntese dos resultados operacionais e não operacionais de uma empresa em um determinado período de tempo.

Embora sejam elaboradas anualmente devido as obrigações legais de divulgação, em geral são

feitas mensalmente para fins administrativos e gerenciais e, trimestralmente para fins fiscais, sendo

uma das mais poderosas ferramentas de análise para os gestores de uma empresa.

Resumidamente, o DRE de uma empresa é estruturado da seguinte maneira:

Exemplo de Estrutura do DRE

Este é um exemplo de como o relatório pode ser estruturado pela empresa, porém como já

dissemos antes, este é um relatório gerencial, ou seja, as empresas podem adicionar ou mesmo

excluir linhas, de acordo com suas necessidades.

DRE CONSOLIDADA X DRE DEPARTAMENTAL

O DRE não precisa ser acompanhado somente como uma visão geral de uma empresa. Ele pode ser desdobrado por setores produtivos ou unidades de negócios da organização, dando uma visão da desenvoltura operacional econômica de cada um.

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Este desdobramento pode ser por unidade de negócios, por lojas, por uma obra de construção, uma filial, uma área de negócios ou qualquer outra deparmentalização que sua empresa deseje acompanhar de forma mais detalhada.

Este tipo de análise é comumente chamada de DRE por Centro de Resultado ou DRE por Unidade de Negócios.

Abaixo temos um exemplo de detalhamento que podemos obter com a DRE:

Exemplo de DRE por Unidades de Negócios ou por Centros de Custos (Departamentos)

BENEFÍCIOS GERADOS PELA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE)

A DRE ajuda a fornecer respostas para questões fundamentais como, por exemplo, mas não se limitando a:

Como foi a receita líquida com relação aos custos de serviços ou produtos vendidos?

Qual foi a evolução do resultado com relação ao mês anterior?

Nós melhoramos ou não?

Onde tenho que verificar tal queda do lucro líquido?

Por que vendemos menos neste mês com relação ao anterior?

Por que mesmo vendendo menos, lucramos mais? Os custos diminuíram?

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Qual das minhas unidades de negócios fatura mais? Qual tem mais retorno?

Isso facilita muito a verificação de gargalos dentro da empresa, em setores específicos, ou até mesmo por cliente. As áreas financeira e contábil são as geradoras de informações confiáveis, e o “dono do negócio” (responsável pela Unidade ou Centro de Custo) pode se apoiar nestes dados para tomar decisões de forma embasada e estruturada, por serem fidedignas.

Se estivermos utilizando um modelo de DRE que faça a comparação do resultado previsto e realizado, a realidade é ainda mais vivenciada, e os sistemas de informações atuais, já trazem essa importantíssima informação.

INDICADORES CHAVE PRESENTES NA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO

Além dos diversos benefícios gerados citados anteriormente, o DRE é fonte para uma série de importantes indicadores, indispensáveis na gestão de qualquer empresa. Abaixo destacamos alguns deles:

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

A Margem de Contribuição (MC) é sem exageros, umas das mais importantes informações para o gerenciamento da rentabilidade da empresa. Isso porque ela demonstra o quando cada produto e serviço vendido contribui para pagar os custos fixos da empresa.

Apesar de tanta importância, seu calculo é muito simples, dado pela fórmula abaixo:

MC = (Receita Líquida) - (Custos dos Produtos e Serviços Vendidos)

Se você quiser saber um pouco mais sobre a Margem de Contribuição, em nosso blog temos um artigo bem detalhado sobre o tema e também disponibilizamos uma planilha gratuita para o cálculo da Margem de Contribuição e Rentabilidade de sua empresa.

Clique aqui para acessar o artigo

Clique aqui para realizar o download da planilha

EBITDA OU LAJIDA

Outra informação de extrema importância e que é retirada facilmente do DRE é o EBITDA. Com ele é possível analisar o desempenho das organizações de forma “livre” de influências externas.

Isso porque ele é capaz de medir a produtividade e a eficiência da empresa de maneira direta e objetiva, desconsiderando influências de ganhos e perdas financeiras, o que é um ponto essencial para o empresário poder avaliar se deve ou não investir na companhia.

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Para conhecer melhor este indicador, vamos começar entendendo o que significa essa sigla.

EBITDA é o acrônimo em inglês para Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, ou seja, a sigla por si só, já ajuda bastante a explicar a função do indicador. E fica ainda mais simples se traduzirmos literalmente para português, obtendo o termo LAJIDA, que significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização.

Portando, em linhas gerais podemos definir o EBITDA como sendo “a geração operacional de caixa” da companhia, ou seja, quanto a empresa gera de lucro (ou prejuízo) apenas em suas atividades operacionais, sem considerar os efeitos financeiros e de pagamento de tributos.

Para se aprofundar neste assunto, indicamos um artigo bem completo que publicamos há algum tempo, incluindo a decomposição passo a passo do cálculo do EBITDA.

Clique aqui para acessar o artigo

MODELO DE DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO (DRE) PARA DOWNLOAD

Sem mais delongas, para auxiliar sua empresa a iniciar a planejar e acompanhamento regularmente

de como está sendo composto seu lucro, montamos uma planilha com um modelo de DRE para

download gratuito. Basta clicar no link ao abaixo para baixar a planilha.

CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DRE

DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA (CURTO PRAZO E LONGO PRAZO)

O Demonstrativo de Fluxo de Caixa, também conhecido pelo termo Demonstração do Fluxo de Caixa ou ainda pelo seu acrônimo DFC, é uma peça contábil (relatório fundamental para análise da empresa) que evidencia a posição financeira da empresa em um determinado período de tempo.

O DFC permite saber quais foram as entradas e saídas de dinheiro que ocorreram em um período específico, seja no caixa, nas contas bancárias ou nas aplicações financeiras que a empresa possui com liquidez imediata. Com o DFC é possível ainda averiguar qual o resultado causado na empresa por cada uma destas movimentações financeiras.

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Exemplificação gráfica do fluxo de entradas e saídas de caixa

Entre diversas outras informações, a Demonstração de Fluxo de Caixa aponta onde os recursos financeiros da empresa foram aplicados e qual a origem desses recursos, possibilitando uma melhor gestão das entradas e saídas de dinheiro, evitando assim que ocorram desvios ou erros.

A Demonstração do Fluxo de Caixa é de extrema importância para o gestor analisar e avaliar a capacidade financeira da empresa, elaborando assim um planejamento financeiro adequado à realidade do momento.

Ou seja, com informações atualizadas e confiáveis, é possível evitar que a empresa fique sem dinheiro disponível em caixa para honrar seus compromissos ou então decidir quais as aplicações mais vantajosas para investir os recursos financeiros disponíveis, seja investindo em ampliações da própria empresa ou colocando o dinheiro em aplicações financeiras externas, como fundos de investimentos.

ORÇAMENTO DE CAIXA

Orçamento de caixa é um poderoso instrumento de gestão, sem o qual qualquer empresa fica totalmente vulnerável quando não o utilizada. Com o orçamento de caixa, é possível relacionar todos os recebimentos e desembolsos de caixa que são esperados, e com esta informação prever os efeitos do saldo de caixa nas operações da empresa.

Na prática, mensalmente – às vezes semanal ou até diariamente - os orçamentos de caixa são muito úteis para o planejamento e controle de caixa. O objetivo do fluxo de caixa projetado é informar como se comportará o fluxo de o movimento de recursos financeiros em um período de

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tempo futuro, antecipando medidas para evitar problemas (falta de caixa e pagamento de juros por isto) ou mesmo aproveitar oportunidades (investir o saldo de caixa em ampliações, aplicações financeiras, compras antecipadas, etc.).

Abaixo listamos alguns exemplos de informações prestadas por esse demonstração:

A capacidade ou não da empresa em gerar os recursos necessários para custear suas

obrigações de investimentos e de operação;

A necessidade de capital de giro para o curto e longo prazo;

Índice de eficiência financeira;

A predominância ou não do capital de terceiros na formação de capital geral.

FLUXO DE CAIXA REALIZADO

Empresários às vezes questionam: Minha empresa está gerando lucro, mas não tenho dinheiro no caixa! O que pode estar acontecendo?

E por mais estranho que pareça, é comum encontrarmos casos de empresas que apresentam lucro (conforme mostrado pelo seu Demonstrativo de Resultados do Exercício), mas pode estar apresentando dificuldades de ter fluxo de caixa.

O problema geralmente não está na formação do preço de venda, nos gastos fixos e nem nos custos de produção, e sim nos ciclos de seus pagamentos e recebimentos. Todo esse processo é envolvido o quesito tempo, e o tempo é para comprar, produzir, vender e receber.

Isso acontece quando os prazos de pagamento de suas despesas e recebimento de suas vendas estão desbalanceados. Ou seja, a empresa, pode, por exemplo, estar vendendo com prazo de 60 dias para seus clientes pagarem, mas estar comprando e pagando seus fornecedores a vista.

Isto eleva muito a necessidade de capital de giro da empresa para continuar suas operações, tornando assim muito caro o “custo de capital”. No jargão corporativo, chamamos isto de “financiar os clientes”.

Uma dica para ter um fluxo de caixa saudável é sempre que possível antecipar recebimentos e postergar pagamentos. Desta forma sua empresa mantém dinheiro em caixa, diminuindo a necessidade de recorrer a bancos ou mesmo usando seu capital próprio como capital de giro, podendo assim investir seus recursos em atividades que ajudarão em seu crescimento.

Outra dica é que para uma empresa é jovem, geralmente a melhor prática nos primeiros anos é reinvestir os lucros gerados e mantendo uma reserva suficiente de capital de giro, contribuindo assim para redução de despesas financeiras por falta de fluxo de caixa e aumentando a taxa de crescimento natural da organização.

Se os acionistas logo no primeiro lucro já fazem a opção por dividendos, poderá contribuir para uma dificuldade financeira maior futuramente, ou até mesmo falir a companhia nos primeiros anos,

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quando ainda não está consolidada financeiramente e pronta para transpor obstáculos que certamente aparecerão.

MODELO DE DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA (DFC) PARA DOWNLOAD

E como já é de praxe, montamos uma com um modelo de DFC para download gratuito. Esta planilha foi elaborada pelo Método Direto, que é mais usual para controle financeiro, segregado entre três categorias, operacionais, investimentos, e financiamentos.

Basta clicar no link ao abaixo para baixar a planilha:

CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE DFC

BALANÇO PATRIMONIAL

O Balanço Patrimonial é um dos mais importantes demonstrativos em uma empresa e tem a finalidade de representar a evolução do patrimônio total da organização em um determinado período de tempo. Geralmente é feito para o período de um ano, mas este intervalo pode variar de acordo com as necessidades do negócio ou mesmo pela legislação.

Juntamente com o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) e o Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC), o Balanço Patrimonial (BP) compõe a tríade das principais demonstrações contábeis e gerenciais de uma empresa.

Você já deve ter ouvido falar de alguma empresa que esta “fechada para balanço”, certo? Isto significa que esse relatório esta sendo montado, geralmente com a auditoria das áreas da empresa e levantamento e conferência de todos os bens da empresa, incluindo os estoques produtos acabados e matérias-primas.

O Balanço Patrimonial é essencial para manter um controle de custos e também para acompanhamento do patrimônio da empresa. Porém, não deve ser utilizado apenas para fins contábeis! Com ele, é possível ter a visão consolidada da evolução da empresa em um determinado intervalo de tempo.

Ou seja, o Balanço Patrimonial demonstra de uma forma simples e objetiva, todos os ativos (bens e direitos) e passivos (dividas e deveres) da empresa, bem como se o patrimônio acumulado está em ascensão ou declínio.

ESTRUTURA DO BALANÇO PATRIMONIAL (BP)

O balanço patrimonial pode ser dividido em três grandes categorias:

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Ativos: aqui é onde é registrado tudo que no que a empresa possui, como bens, produtos

em estoque, recursos aplicados, investimentos financeiros, etc. Enfim, tudo que pode gerar

benefícios econômicos no futuro.

Passivos: compreendem as dívidas e obrigações financeiras da empresa. Seja com terceiros

(prestadores de serviços, fornecedores etc.), governo ou mesmo com seus funcionários.

Patrimônio Líquido: é a diferença entre os ativos e os passivos, ou seja, o capital que a

empresa possui em caixa. O ideal é que a empresa tenha ativos sempre maiores que os

passivos, bem como este montante cresça positivamente a cada mês, ou seja, acumulando e

incrementando o patrimônio da organização.

Exemplo da Estrutura do Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial tem este nome justamente pela sua fundamentação, em que as contas de ativos e passivos devem estar equilibradas; e sempre terá a soma total das contas do ativo igual ao total das contas do passivo.

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

SUBDIVISÕES DO BALANÇO PATRIMONIAL (BP)

Também podemos dividir os ativos e passivos em categorias menores, para facilitar os cálculos e demonstrações.

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Para os ativos temos:

Ativo circulante: são os bens e recursos aplicados da empresa, que podem ser convertidos

facilmente em dinheiro em curto período de tempo.

Ativo não circulante: são os recursos de permanência duradoura, como por exemplo, cotas

societárias.

Realizável a longo prazo: similar ao ativo circulante, porem entra nessa categoria os

recursos que demoram mais um ano contábil para serem convertidos em dinheiro.

Ativo fixo: são os bens necessários para a empresa realizar suas atividades, tais como

máquinas, edifícios, terrenos, etc.

Já para os passivos, podemos dividir em:

Passivo circulante: são as obrigações que a empresa tem que pagar durante o ano contábil,

tais como salários dos funcionários, fornecedores, impostos etc.

Exigível a longo prazo: semelhante ao passivo circulante porem a empresa só vai pagar nos

anos contábeis seguintes.

O ideal é sempre manter atualizado o relatório Balanço Patrimonial mês a mês para no final do ano para tornar a emissão anual menos trabalhosa. Lembrando que o BP não deve ser visto apenas como uma obrigação contábil, e sim com uma importantíssima ferramenta de gestão para a empresa medir sua evolução e basear a tomada de decisões.

ALGUMAS CONTAS DO BALANÇO PATRIMONIAL COMENTADAS

Cada conta (linha no relatório) possui sua importância, que vai variar de acordo com cada setor de atividade em que a empresa está inserida, portanto não seria prudente afirmarmos aqui que determinada conta é mais ou menos importante que outra.

Porém, elencamos abaixo algumas das contas mais comuns na análise de balanço, com comentários sucintos sobre a importância e aplicação de cada uma delas.

Mas recomendamos de forma enfática que você saiba identificar quais são as contas mais importantes para seu negócio e busque aprender mais sobre elas para poder realizar a correta leitura de seu Balanço Patrimonial, que dará insights precisos sobre sua empresa.

ESTOQUES

Um dos pontos que exigem bastante atenção no ativo circulante, são os estoques. As contas de estoques de matéria-prima, produtos acabados, e produtos em elaboração, devem ser muito bem acompanhadas. Isto porque devemos ter o entendimento que é dinheiro estacionado temporariamente, e que afeta diretamente a demanda da linha de produção e a disponibilidade das vendas.

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IMOBILIZADO

Como o próprio nome induz, a conta de Imobilizado representa o capital investido em bens para que a empresa possa exercer suas atividades básicas para geração de lucro.

Investir em imobilizado é o mesmo que dizer “vou produzir mais” para aumentar os lucros da empresa, e por consequência o patrimônio líquido dos acionistas. O cuidado maior para isso é a decisão por captar recursos de terceiros via financiamentos, ou aplicar capital próprio que a empresa possui em contas correntes.

Uma das formas para decidir isso é a verificação da taxa de juros dos financiamentos propostos comprada com a taxa de remuneração dos disponíveis em conta corrente. O prazo de recuperação do investimento com relação ao prazo de quitação de parcelas geradas pelos contratos de financiamentos.

Mas este é um assunto mais extenso para entrarmos em detalhes agora, e inclusive temos um e-book inteiro destinado a este tema (investimentos), que você pode baixar gratuitamente em nosso blog.

Clique aqui para baixar o e-book

CAPITAL SOCIAL

Quando se constitui uma sociedade, ocorre uma subscrição e nesse momento os sócios subscrevem o capital (isto é, fazem um comprometimento), que deverá ser entregue a sociedade. Este capital subscrito pode ser integralizado ao patrimônio da empresa em parcelas ou de forma integral, dependendo do acordo realizado e dos cronogramas propostos.

A subscrição é o ato jurídico formal pelo qual o acionista assume a obrigação de transferir bens ou direitos para o patrimônio da entidade. Já a integralização corresponde a transferência de recursos do patrimônio particular para o patrimônio da empresa. A parcela que foi integralizada denomina-se capital realizado e a parcela não integralizada denomina-se capital a integralizar.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

O patrimônio líquido é a outra parte dos recursos da empresa que chamamos de capital próprio, por pertencer de forma exclusiva aos sócios e acionistas. Ele é composto basicamente do capital social, aumentando ou diminuindo anualmente quando é feita a integralização dos lucros acumulados (que podem ser prejuízo também, diminuindo o patrimônio líquido).

PATRIMÔNIO LÍQUIDO = ATIVO – PASSIVO

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REALIZANDO A ANÁLISE E CONTROLE DAS CONTAS DE PATRIMÔNIO

Para um controle do BP é fundamental conhecermos com exatidão suas funções e sabermos como medir as contas patrimoniais com relação a uma liquidez, administração dos ativos e das dívidas. Isso servirá de apontamento para a empresa não entrar em quadros de endividamento e buscar sempre trazer retorno positivo (em forma de lucros) para o capital investido pelos sócios ou acionistas.

DICA

Para fechar, uma dica muito simples validar se o seu Balanço Patrimonial está correto, é começar conferindo os totais. O total dos Ativos em uma empresa sempre deve ser igual ao total dos Passivos mais o Patrimônio Líquido.

Isto se deve ao método chamado de Método das Partidas Dobradas, onde cada transação financeira é registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de débitos deve ser igual ao total de créditos. Este método foi registrado por Luca Pacioli em 1494, mas até hoje continua sendo o sistema padrão usado no mundo todo por empresas e outras organizações para registrar transações financeiras.

Você pode obter mais informações sobre este método no artigo Classificação Contábil, que publicamos algum tempo atrás em nosso blog.

Clique aqui para acessar o artigo

MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL PARA DOWNLOAD

Preparamos também uma planilha com um modelo Balanço Patrimonial para download gratuito. Na planilha, basta preencher as colunas de "saldo" que os percentuais serão calculados automaticamente.

Para realizar o download, é só clicar no link abaixo:

CLIQUE AQUI PARA FAZER O DOWNLOAD DO MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL

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O QUE MAIS ESPERAR DESTE E-BOOK?

Está foi a segunda parte do e-book e como você está cadastrado em nossa lista de contatos, dentro

de algumas semanas finalizaremos a terceira e ultima parte e enviaremos a vocês. Esta próxima

parte contemplará os seguintes tópicos:

Orçamento Previsto x Realizado

Simulação de Cenários

Estabelecendo Metas

o Identificação de melhorias e correções a serem implementadas

o Redução de Custos - Aproveitar e Rever Recursos

o Identificar Pontos de Restrição

o Avaliação de Riscos para Tomar Medidas Corretivas

Investimentos

o Capital Investido x Retorno Esperado

o Investir Quando? (Baixas, Aquisições) Financiar ou não?

Avaliação do Valor da Empresa para busca de Capital / Investimentos

Estabelecendo a Cultura de Avaliação, Execução e Controle Contínuos

MAIS MATERIAIS DE APOIO GRATUITOS

E para saber mais sobre investimentos, indicadores ou outros temas relacionados à gestão

econômica e financeira, visite nosso site, onde temos uma área em que disponibilizamos

periodicamente materiais relacionados a planejamento, orçamento e acompanhamento para

download gratuito.

São planilhas, e-books, artigos, white papers e outros materiais que certamente vão auxiliar a sua

empresa a evoluir ainda mais seus processos de gestão. Confira em www.treasy.com.br/materiais-

gratuitos.

E não deixe de conhecer também nosso blog: www.treasy.com.br/blog. Lá publicamos

regularmente conteúdo relevante, atualizado e de qualidade sobre gestão.

No blog você pode ainda se cadastrar em nosso newsletter para receber os artigos diretamente em

seu e-mail ou nos adicionar nas redes sociais para ficar por dentro do que acontece por aqui!

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SOBRE MARCELO AMARAL

Marcelo Dilger Amaral é consultor contábil e tributário e atual nestas áreas desde 1.993. Nos

últimos 10 anos realizou implantação de sistemas de gestão em grupos de empresas e sociedades

de economia mista. Destaca-se em segmentos como: logística de transportes, gás natural,

construção civil e empreendimentos imobiliários. Sua formação: Bacharel em Ciências Contábeis, e

Pós-graduado em Controladoria pela FAE Business School, Pós-graduado em Gestão de Negócios

pela UFPR. Atualmente presta serviços de consultoria contábil e tributária por empresa própria a

MK2 – Assessoria e Consultoria Empresarial em Curitiba.

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