Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Eduardo Pitombo...

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Eduardo Pitombo [email protected] [email protected]

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranqilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras Ralph Keeling

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definies e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio Deciso Sumrio Gesto de Tempo Gesto de Custo Gesto da Qualidade Gesto de Recursos Humanos Gesto de Comunicao Gesto de Riscos Gesto de Contratao Time to Market

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PMBOK 2000 Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos Qualitymark Administrao de Projetos P.W.G. Morris Keeleing, Ralph. Gesto de Projetos uma abordagem global. Gesto dos projetos de Reestruturao da Xbra - desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001 Bibliografia

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PMBOK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institut PMP: Program Management Process da Xerox (no o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI) Siglas

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Identificar a importncia da rea de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gesto de projetos; Apresentar os pontos crticos associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gesto de projetos e no processo de tomada de deciso. Objetivos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A sistemtica e os conceitos que envolvem a conduo de um projeto, ou seja, a viso objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupao na gesto dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que tm objetivos rgidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares. Orlando Cattini Junior EAESP - FGV

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Empreendimento temporrio com o intuito de criar um produto ou servio nico. Tem comeo e fim bem definidos. (PMBOK). Definio de Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos As organizaes que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. Definies

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas _ um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou servio Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veculo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado Construir um prdio ou instalaes Levar a cabo uma campanha poltica Implementar um novo processo ou procedimento organizacional O que um Projeto ?

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Temporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem definidos. Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas (no projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes. Caractersticas de um Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Simplicidade de propsito Clareza de propsito e escopo Controle independente Facilidade de medio Flexibilidade de emprego til ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuio Caractersticas de um Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Quando o Projeto diz... O Projeto est 98% completo No temos concorrncia Nossa equipe tem muita experincia no varejo Produzimos com custos baixos Estamos 6 meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno Entenda-se... Completar os 2% demandar o mesmo tempo e custar o dobro S a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negcio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda no produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de no procurar saber que outras empresas tambm esto na frente, nos ltimos 6 meses Se tudo que puder dar certo der certo, talvez voc consiga recuperar seu dinheiro Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundao Vanzolini Gesto de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relao ao projeto. O que a Gerncia de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilbrio entre as demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas O que a Gerncia de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento de projetos: conjunto tcnicas e mtodos recursos financeiros recursos materiais objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) pessoas restries Definio

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. Muitos programas tambm incluem elementos de operaes continuadas. Exemplo: Programa de Educao do Governo, Programa de Ao contra a Fome, Programa de Defesa do Territrio Nacional, etc.. Programas

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Os projetos so freqentemente divididos em componentes mais manuseveis ou subprojetos. Os subprojetos so frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra rea funcional na prpria organizao. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase especfica; subprojetos associados a habilidades especficas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias. Subprojetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Seleo e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas so guiados pelo plano estratgico da organizao e recursos disponveis. Gerenciamento de Portfolio de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerncia do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo. Patrocinador - Indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov os recursos financeiros para o projeto Partes envolvidas no Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Podem existir mltiplas camadas de clientes num projeto. Nveis de clientes de um projeto Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico incluem os mdicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Partes envolvidas no Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difcil porque, freqentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito: Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximizao dos lucros. Em geral, divergncias entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, no significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar solues apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto. Gerenciamento das Expectativas

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Tempo Incio Fase Inicial Fases Intermedirias (uma ou mais) Fase Final Fim Nvel de Custo e Pessoal Ciclo de Vida do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diviso do projeto em vrias fases para: melhor controle links com as operaes Define: que trabalho deve ser feito em cada fase quem estar envolvido em cada fase Ciclo de Vida do Projeto: Definio

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades Constituem uma sequncia lgica Phase N BOM Definition Module Definition Define MoB Phase N+1 Economic Feasibility Ciclo de Vida do Projeto: Fases

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Premissas do Ciclo de Vida do Projeto O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual tcnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ? O trabalho de um arquiteto parte da fase de definio ou da fase de execuo ? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Determinao dos Requisitos da Misso Ciclo de Vida Representativo da Aquisio pelo Sistema de Defesa US DOD 5000.2 Explorao Conceitual e Definio Demonstrao e Validao Desenvolvimento de Engenharia e Fabricao Produo e Desdobramento Operaes e Suporte FASE 0FASE IFASE IIFASE IIIFASE IV MARCO 0 Aprovao dos Estudos Conceituais MARCO I Aprovao da Demonstrao de Conceitos MARCO II Aprovao de Desenvolvimento MARCO III Aprovao de Produo MARCO IV Aprovao das Principais Modificaes Quando Requeridas Ciclo de Vida do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Construo Deciso de GO Principais Contratos Negociados Instalao Praticamente Completa Plena Operao ESTGIO I ESTGIO IIESTGIO IIIESTGIO IV VIABILIDADE PLANEJAMENTO E DESIGN PRODUO ADAPTAO E LANAMENTO Formulao do Projeto Estudos de Viabilidade Projeto Estratgico e Aprovao Projeto Bsico Custo e Cronograma Termos e Condies Contratuais Planej. Determinado Fabricao Entrega Obras Civis Instalao Teste Teste Final Manuteno

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Habilidades Gerenciais Entre outros pontos, inclui: Finanas e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricao e Distribuio. Planejamento Estratgico, Planejamento Ttico e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administrao de Pessoal, Compensao, Benefcios etc. Gesto do relacionamento no trabalho atravs de motivao, superviso, delegao, construo de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Habilidades Gerenciais Habilidades Comunicao Resoluo de Problemas Influncia na Organizao NegociaoLiderana

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A administrao geral envolve todos os aspectos de gerncia de um empreendimento: Finanas e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio Planejamento estratgico, ttico e operacional Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administrao de pessoal Motivao de pessoal, delegao, superviso, administrao de conflito, administrao de tenso Administrao pessoal Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Liderar Gerenciar no necessariamente o lder ser o gerente mas os dois perfis so necessrios Gerncia: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direo Alinhar pessoas: para alcanar a viso Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a superar questes polticas, burocrticas, recursos Habilidades Gerenciais Liderar

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A informao deve ser clara, no ambgua, integra, entendvel Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto A Comunicao pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mdia, pblico) formal (relatrios) e informal vertical e horizontal Comunicar Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Para tal: Escolha da Mdia: escrita, oral Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da orao Tcnicas de Apresentao: linguagem corporal Conhecendo tcnicas de administrao: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito Comunicar Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Chegar ao acordo quanto a: Definio as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos mudanas no planejamento, custo, objetivos atribuies recursos A negociao necessria no s no incio. Ocorre nos vrios nveis de projeto Negociar Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definio (causas e sintomas) do problema e tomada de decises Problemas podem ser: internos (alocao de pessoas em outro projeto) externos (pendncias externas atrasando o projeto) tcnicos (opinies do melhor modo de projetar) gerenciais (um grupo no produz como esperado) interpessoais (problemas de personalidades e estilo) Solucionar Problemas Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Deciso quanto soluo consiste em analisar o problema identificando as solues viveis e s depois implement-las podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente A deciso certa pode no ser a melhor deciso se efetuada muito cedo ou muito tarde Solucionar Problemas Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Fazer acontecer Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas entendimento de poder e poltica Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistncia, etc Poltica est sobre obter ao coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes Influenciar a Negociao Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vo alm do conhecimento tcnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos , antes de tudo, um empreendedor. Consideraes Finais Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Estudo de Caso da Southern Meta Works Questionrio Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processo de Gerenciamento de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processo de Gerenciamento de Projetos Contedo Processos de um Projeto Organizao de Processos em reas de Conhecimento Grupos de Processo Interaes entre Processos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Entender a gerncia de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados Lidar com as interaes que podem ser: diretas e compreensveis sutis e incertas Otimizar as chances de sucesso atravs do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interaes Processo de Gerenciamento de Projetos Objetivo

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Projetos so compostos de processos Um processo uma srie de aes que provocam um resultado Duas Categorias que se sobrepem e interagem ao longo do projeto: Processos de administrao de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto) Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto) Processos ( Viso Dinmica ) Processo de Gerenciamento de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento de Projeto Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicao Risco Aquisio Processo de Gerenciamento de Projetos reas ( Viso Esttica )

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A Gerncia de projetos exige uma forte interao com as demais reas. Estas interaes podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaes exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gesto de recursos x objetivos. A ampliao do escopo de algum projeto, acarretar, em algum sacrifcio em outra rea. Processos de Iniciao Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execuo Processos de encerrameto 3.1 - Grupos de Processo - PMBOK Processo de Gerenciamento de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Controle Processos de Execuo Processos de Planejamento Processos de IniciaoProcessos de Encerramento Incio da fase Fim da fase Tempo Grupos de Processo em cada fase dos Projetos. Nvel de Atividade

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Iniciao Planejamento Controle Execuo Finalizao Definio e compromisso com o projeto Criao de um plano que garanta que a execuo do projeto cumpre sua misso Coordenao de pessoas e recursos para realizar o plano monitorao, controle e aes corretivas para garantir que os objetivos sero atingidos aceitao formalizada dos resultados do projeto terminao coordenada Conexo entre os Grupos Processo de Gerenciamento de Projetos As flechas representam os fluxos de entradas e sadas entre os grupos de processos.

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Cada processo descrito em termos de: Entradas (inputs): documentos de trabalho Ferramentas e Tcnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar sadas Sada (outputs): documentos que so os resultados do processo Interao dos Processos Processo de Gerenciamento de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Iniciao Planejamento Iniciao Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Planejamento Iniciao Controle Execuo Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Oramento, Desenv. Do Plano Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrncia e Aquisies

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Planejamento: Processos Centrais Processos Centrais de Planejamento Planejamento de Escopo Definio de Atividades Planejamento de Recursos Sequenciamento de Atividades Estimativa de Tempo Estimativa de Custo Cronograma Oramento Plano do Projeto Definio de Escopo

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Execuo Planejamento Controle Processos de Execuo Processos Facilitadores Execuo do Plano do Projeto Distribuio de Informao Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificao de Escopo Licitaes, Administrao de Contrato

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Controle Execuo Finalizao Planejamento Processos de Controle Controle Global de Modificaes Processos Facilitadores Controle de Mudana de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Relatrio de Desempenho

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Finalizao Controle Processos de Finalizao Fechamento Administrativo Encerramento do Contrato

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Planejamento, execuo e controle so os elementos chave da gerncia de projetos. O tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo. Consideraes Finais Processo de Gerenciamento de Projetos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Integrao de Projeto Planejamento Controle de Mudana Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definio Verificao Controle de Mudana Tempo do Projeto Definio, Seqenciamento, estimao e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqirir e desenvolver times de projeto Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisies do Projeto Planejar aquisies; Planejar solicitaes; Comunicaes do Projeto Planejar comunicao e distribuio de informaes Reportar desempenho reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Q UALIDADE Q UALIDADE E SCOPO E SCOPO C USTO C USTO T EMPO T EMPO R ECURSOS R ECURSOS H UMANOS H UMANOS A QUISIES A QUISIES C OMUNICAES C OMUNICAES R ISCOS R ISCOS I NTEGRAO I NTEGRAO reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia do Escopo do Projeto Gerncia do Escopo do Projeto Iniciao Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo Definio do Escopo Definio do Escopo Verificao do Escopo Verificao do Escopo Controle de Mudanas do Escopo Controle de Mudanas do Escopo Processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o incio do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejveis. Formalizao e aprovao do escopo do projeto. Controlar as mudanas de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia do Tempo do Projeto Gerncia do Tempo do Projeto Definio das Atividades Definio das Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Durao das Atividades Estimativa de Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Controle do Cronograma Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. Estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade. Analisar a seqncia e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanas no cronograma do projeto. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia do Custo do Projeto Gerncia do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Oramentao dos Custos Oramentao dos Custos Controle dos Custos Controle dos Custos Processos necessrios para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanas no oramento do projeto. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia da Qualidade do Projeto Gerncia da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Controle da Qualidade Processos necessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfaz-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfao dos padres relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se esto de acordo com os padres de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatrios. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento da Equipe Processos necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia das Comunicaes do Projeto Gerncia das Comunicaes do Projeto Planejamento das Comunicaes Planejamento das Comunicaes Distribuio das Informaes Distribuio das Informaes Relato de Desempenho Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo Processos necessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Determinar as informaes e comunicaes necessrias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela ser fornecida. Disponibilizar as informaes necessrias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informaes de desempenho, incluindo relatrios de situao, medio de progresso e previses. Gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar a concluso de uma fase ou de todo o projeto. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia dos Riscos do Projeto Gerncia dos Riscos do Projeto Processos necessrios para a identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Planejamento da Gerncia dos Riscos Planejamento da Gerncia dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos Anlise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitorao dos Riscos Controle e Monitorao dos Riscos Identificao dos Riscos Identificao dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos Anlise Qualitativa dos Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Analisar qualitativamente os riscos e as condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerncia dos riscos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqncias dos riscos e estimar as implicaes nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e tcnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas dos riscos. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia das Aquisies do Projeto Gerncia das Aquisies do Projeto Planejamento das Aquisies Planejamento das Aquisies Planejamento das Solicitaes Planejamento das Solicitaes Obteno de Propostas Obteno de Propostas Seleo de Fornecedores Seleo de Fornecedores Administrao de Contratos Administrao de Contratos Encerramento de Contratos Encerramento de Contratos Processos necessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou servios e identificar possveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotaes de preo, cartas-convite, licitao). Escolher entre os possveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de qualquer item pendente. reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerncia da Integrao do Projeto Gerncia da Integrao do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execuo do Plano do Projeto Execuo do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanas Controle Geral de Mudanas Processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados. Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto atravs das atividades nele includas. Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto. reas de Conhecimento

Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento

Escopo do Projeto Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Definio Planejamento e Definio do Escopo Verificao e Controle da Mudana do Escopo

Tempo Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia - o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Definio, Sequenciamento, Durao e Programao de atividades Controle da Programao

Custo Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Planejamento de Recursos; Estimativas de Custo; Oramento Controle de Custo

Qualidade Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Garantia da Qualidade Controle de Qualidade Planejamento da Qualidade

Recursos Humanos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Desenvolvimneto do Time Planejamento da Organizao; Aquisio do Staff

Comunicaes Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Distribuio das Informaes Comunicao do Desempenho Planejamento da Comunicao Comunicao formal de fechamento

Riscos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Planejamento, Identificao, Anlise qualitativa e quantitativa e aes para os riscos Monitoramento e Controle de Riscos

Aquisies Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Planejamento; Solicitao Solicitao; Seleo de Fontes Fechamento do Contrato

Integrao Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento Desenvolvimento do Plano Planejamento da Execuo do Projeto Integrao do Controle de Mudana

Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento

Mapa Conhecimento X Processos Integrao de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisies do Projeto Comunicaes do Projeto Inicia o Planeja mento Execu- o Controle Fecham ento PMP

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento da Integrao do Projeto reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Inclui os processos requeridos para garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados. Gerenciamento da Integrao do Projeto Objetivo

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento da Integrao do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histrico de Informaes 3. Polticas Organizacionais 4. Restries 5. Suposies T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Polticas Organizacionais 4. Aes Preventivas 5. Aes Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorizao 4. Reunies de Reviso Outputs 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanas requeridas Execuo do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance 3. Mudanas Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configurao 3. Medio de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informao Outputs 1. Atualizaes do Pl.Proj. 2. Aes Corretivas 3. Lies aprendidas Controle de Mudana de Intergrao

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Apresentar mtodos e tcnicas para: Desenvolver uma declarao de escopo como a base para decises futuras Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciveis. Objetivo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Iniciao Planejamento de Escopo Definio de Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto Contedo

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos o processo formal de autorizao de um novo projeto ou de continuidade de um projeto j existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos so autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado Uma necessidade de negcio Um requerimento especfico de um ou mais clientes Avanos tecnolgicos Um requerimento legal Uma necessidade social Iniciao Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Iniciao Gerenciamento do Escopo do Projeto Output Project Charter Identificao do Gerente do Projeto Restries Suposies Tools & Tec. Techniques Mtodos de Seleo do Projeto Julgamento de um especialista Inputs Descrio do Produto Plano Estratgico Critrio de Seleo do Projeto Informaes histricas

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1) Listar os inputs do projeto: a)Descrio do produto detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. b)Plano Estratgico definio do objetivos estratgicos da organizao c)Critrio de seleo do projeto envolve os mritos pela escolha do projeto e todas as preocupaes (variveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepes do consumidor etc.) d)Histrico de informaes informaes sobre projetos anteriores seleo e performance assim como tendncias e informaes relevantes que justifiquem o projeto. Exerccio - Projeto de um Portal de Servios ( o grupo define qual indstria ou rea especfica) 2) Listar as ferramentas e tcnicas do projeto: a)Descrever o mtodo utilizado para a seleo do projeto b)Resumir as avaliaes/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que reas funcionais ? Algum consultor externo ? 3) Listar os outputs do projeto: a)Project Charter documento que formalmente autoriza a execuo do projeto. Deve compreender as necessidades de negcio cobertas pelo projeto e a descrio do produto (item 3a). b)Identificao do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. c)Restries (oramento, cronograma etc.) d)Suposies fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Consideraes sobre o trabalho a)Grupo de 4 pessoas para desenvolvimento do processo de iniciao do escopo do projeto. b)Aps o trabalho concludo, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos. c)Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a viso de um stakeholder. Exerccio - Projeto de um Portal de Servios ( o grupo define qual indstria ou rea especfica)

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Critrios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execuo Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Planejando Processos Incio Controle Execuo Core ProcessesFacilitating Processes Planejamento e Definio de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Oramento, Plano Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Output Declarao de Escopo Informao de Suporte Plano de Gerncia do Escopo Tools & Techniques Anlise do Produto Benefcio / Custo Identificao de alternativas Julgamento de um especialista Inputs Descrio do Produto Project Charter Restries Suposies Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O Escopo inclui: Justificativa do projeto Descrio do produto Produtos ou Resultados do projeto Objetivos: critrios para considerar o projeto um sucesso Informao de suporte: restries e suposies Plano de Gerncia: identificar mudanas e integr- las ao projeto Planejamento do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter preciso no custo e na alocao de recursos definir uma baseline para medida de desempenho e controle facilitar a definio de responsabilidades Quando a definio de escopo pobre: tempo e custos planejados no so alcanados qualidade geral reduzida aparecem problemas de produtividade e moral da equipe Definio do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Output Work breakdown structure Tools & Techniques Work breakdown structure templates Decomposio Inputs Declarao do Escopo Restries Suposies Outras Informaes Histrico de Informao Definio do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS: organizao dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierrquica A hierarquia de produto: indica como os vrios componentes de software se relacionam: rotinas, mdulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do nmero de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura bsica projetada. Definio do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS templates: reutilizao padronizao Decomposio dos resultados: identificar os principais elementos decidir o custo e durao estimado em cada nvel identificar produtos verificar correo da decomposio Definio do Escopo T&T Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS (cont.) A hierarquia de Atividades: indica as vrias atividades tcnicas e gerenciais do projeto; a definio de atividades baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software. Definio do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A ilustrao de cada parte do projeto contribui em termos de: performance responsabilidade oramento prazos estimar custo e durao de tarefas, para cada atividade definir o nmero de pessoas envolvidas em cada atividade WBS - Utilidades Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, durao, etc. Revisar a organizao e responsabilidades de pessoal Definir o oramento baseado em 2 elementos: oramentos diretos de cada tarefa um oramento de custo indireto para o projeto Agregar informaes em uma estrutura central WBS - Procedimentos Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Meetings Administration Planning Software Product Release Project Management Project Requirements Detail Design Software User Docu. Training Program Materials Construction Software User Docu. Training Program Materials Software User Docu. Training Program Materials Project Management... WBS - Exemplo Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ao final do planejamento e definio de escopo so produzidos: Declarao de Escopo: semelhante proposta de projeto WBS: resultados atividades responsabilidades A partir destes documentos: escalonar as atividades definir custos e oramento Concluses Gerenciamento do Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Sistemas de Apoio Tomada de Deciso reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Sistemas de Apoio Deciso Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Cincias da Deciso Sistemas de Apoio Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processo de Tomada de Deciso Sistemas de Apoio Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Apoio Deciso Sistemas de Apoio Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Caractersticas de Problemas de Deciso Envolvem objetivos conflitantes; Interesses especficos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critrios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critrios, muito em funo do elevado valor envolvendo estas transaes; Tomada de deciso envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus prprios interesses e pontos de vista ; Sistemas de Apoio Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Caractersticas de Problemas de Deciso Decises em condio de risco ou incerteza; Elevada exposio da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da deciso; Necessidade de avaliar, de maneira simultnea, critrios que so claramente quantificveis, com outros que so valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000 Sistemas de Apoio Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Sistemas de Apoio Deciso A tomada de deciso basicamente, a escolha de uma opo entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resoluo de um problema de modo correto ou no. Envolve oito etapas: Anlise e identificao da situao; Definio dos critrios e sub-critrios Identificao das restries Desenvolvimento de alternativa; Comparao entre as alternativas; Classificao dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execuo e avaliao

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ferramentas de Apoio Tomada de Deciso Apresentao do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process) Sistemas de Apoio Deciso

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Exerccio Sistemas de Apoio Deciso Com o intuito de definir o local ideal para a instalao de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critrios para essa estratgia podem ser naturalmente atribudos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimizao do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam prximo loja, no possuem uma escala natural. A partir deste cenrio, desenvolva as seguintes questes: a. Estruture o modelo de deciso a partir de cada etapa do processo decisrio b. Que condio de deciso voc entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta.

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de Tempo do Projeto Definio de Atividades e Seqenciamento reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Estudar mtodos para definio, sequenciamento e interatividade entre atividades que iro produzir os resultados descritos na WBS Contedo Definio de Atividades Sequenciamento Objetivos Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos de Planejamentos Incio Controle Execuo Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definio de Escopo Atividades (definio, sequenciamento, estimativa e calendrio) Oramento e Plano Qualidade, Comunicao Plano organizacional, Staff Anlise de Risco, Obteno e Solicitao do Planejamento Processos de Planejamento Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definio de Atividades identificao das atividades Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependncias entre atividades Sub-processos envolvidos Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub- deliverables identificados no WBS. necessrio definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcanados. Processo de Definio de Atividade Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualizao da WBS Tools & Techniques Decomposio Templates Inputs WBS Scope statement Inform. Histricas Restries Premissas Elementos da Definio de Atividades Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos WBS Declarao de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explcitos Informaes Histricas Restries que restries limitaro as opes das equipes Premissas envolve e identifica riscos Definio das Atividades - Input Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Decomposio Subdiviso do projeto em elementos menores, mais gerenciveis, mais controlveis A diferena que as produes finais aqui so descritas como atividades e no como resultados Templates Lista de atividades padro que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto Definio das Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Lista de Atividades: Extenso da WBS garantindo que no h qualquer atividade que no faa parte do escopo do projeto Inclui descries de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informaes de Suporte: Documentao de todas as premissas e restries identificadas Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administrao de projetos Definio das Atividades - Outputs Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Atualizao da WBS Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correo As atualizaes devem ser documentadas numa nova WBS Estas atualizaes so chamadas refinamentos e so mais provveis quando o projeto envolve novas tecnologias Definio das Atividades - Outputs Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Envolve a determinao de dependncias e interaes entre atividades O sequenciamento essencial na construo do cronograma Tcnicas automatizadas so mais indicadas para grandes projetos Sequenciamento das Atividades Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinao de atividades e eventos que define relaes de precedncia entre atividades Caminho: srie de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, iro atrasar o projeto. Definies Preliminares Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos OutputTools & Techniques Inputs Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias discretas externas Restries Premissas PDM ADM Mtodos de diagrama- o condicionais Network templates Network diagram Atualizao da lista de atividades Elementos do Sequenciamento das Atividades Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Lista de Atividades Descrio do Produto Dependncias: obrigatrias preferenciais externas Restries Premissas Sequenciamento das Atividades - Input Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diagramas de precedncia ns representam atividades setas representam dependncias Activitiy-on-node (AON) Incio A5A2 A3 A4 A1 Fim Sequenciamento das Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diagramas de setas setas representam atividades ns conectados representam dependncias Activity-on-arrow (AOA) Incio A1 A2 A3 A4A5 Sequenciamento das Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Mtodos de diagramao condicionais permitem loops e atividades condicionais Network templates alguns padres podem ser utilizados para otimizao ideal para projetos com vrias etapas idnticas ou muito semelhantes Sequenciamento das Atividades T&T Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Diagrama de rede dependncia entre atividades Atualizao da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relaes de precedncia Sequenciamento das Atividades Outputs Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Utilizar AON ou AOA equivalente AOA tende a ser mais difcil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades so grafos direcionados vrias anlises so possveis, e.g., caminho crtico Cronogramas so grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade so os pesos do grafo Concluses Gesto de Tempo do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto da Equipe do Projeto reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforos de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possvel na conduo de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que so responsveis por projetos os tratam a partir de uma viso mais estratgica. 19% priorizam a aplicao de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenao de esforos e dos integrantes do time do projeto como o principal problema. Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Objetivos Discutir a montagem de equipes para administrao e desenvolvimentos de projetos Contedo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerncia montagem das equipes de projeto Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Projetos complexos e grandes so desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do nmero de ns Fatores crticos: interdependncia: definio de tarefas e alocao de pessoas comunicao: compartilhamento de solues e identificao de riscos personalidade: convivncia, esprito de equipe e complementaridade Trabalho em Equipe Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Atividades do Gerente: Planejar: custos e cronograma Organizar a obteno e alocao de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mant-la balanceada Lidar com obstculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicao: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organizao Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento Gerente de Projeto Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Times Cirrgicos Cirurgio: responsvel pela anlise e programao Co-piloto: reviso, projeto e avaliao Equipe: atividades complementares (documentao testes, administrao) Procedimento: estabelecido com a convivncia; define etapas, seqncia de atividades e responsabilidades; difcil de modificar Equipe em Desenvolvimento Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Times de Gerncia: Papis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balano Equipes de Gerncia Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos A partir do questionrio de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possvel) Complementaridade tcnica Estabelecer um time cirrgico Reviso das Equipes Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Equipes so necessrias em grandes projetos Comunicao e diversidade so as principais fontes de problemas Aspectos tcnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes Concluses Gesto da Equipe do Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de conflitos reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos O objetivo da Gerncia de Projetos em relao ao conflito resolv- lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito esto satisfeitas diz-se que o conflito est resolvido (Meredith e Mantel, 1995). Conflitos em projetos: desvios ou divergncias de objetivo, propsitos ou propostas; desarmonia entre opinies; discusses, colises que impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra est frustrada ou est para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). Gesto de conflitos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 0 1 2 BaixaAlta Intensidade Schedules Prioridades Mo-de-obra Questes Tcnicas Administrao Choque de Personalidades Custo Principais causas de conflitos Gesto de conflitos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gerentes de Projetos resolvem os conflitos atravs de... Retirada - sada da rea de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita reas de diferenas buscando reas de convergncia; Confronto (Negociao) - enfrenta o conflito atravs de resoluo de problema entre as partes; Compromisso (Colaborao) - barganha e busca solues que trazem alguns graus de satisfao para as partes; Fora - d nfase um ponto de vista como alternativa. Gesto de conflitos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Preferncias de estilo para soluo de conflitos... % de Gerente de Projeto rejeitam este modofavorveis a este modo Negociao Compromisso Smoothing Fora Retirada 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 Gesto de conflitos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de Indicadores Competncias gerenciais bsicas

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de indicadores o exerccio de medir e coletar dados, fatos, evidncias e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidncias, transformando-os em informao; usar a informao na tomada de deciso e definio de aes de curso Gesto de Indicadores

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Indicadores so: formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; estatsticas, sries estatsticas e todas as outras formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vo; variveis aleatrias em funo do tempo - I = f(t).variveis aleatrias em funo do tempo - I = f(t). Gesto de Indicadores

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dados DADOS coleta de fatos independentes geram dados INFORMAES interpretao ou anlise de dados geram informaes. CONHECIMENTOS assimilao ou anlise crtica das informaes geram previses e/ou conhecimentos SABEDORIA otimizao ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de deciso e maximiza os recursos disponveis Gesto de Indicadores

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ciclo de medio, anlise e uso Planejamento Coleta / Medio Eventos e Acontecimentos Evidncias Fatos e Dados Questes e Dvidas Identificao Descoberta Execuo Anlise Tomada de deciso Causas Resultados Reduo de incertezas Seleo Tecnologia Progresso Uso / Ao Ao corretiva e preventiva Efeito Meta / Previso Exatido, Certeza e Preciso Soluo Inovao Fatos, Dados e Informaes Conhecimentos Sabedoria ElaboraoInterpretaoMelhoria Gesto de Indicadores

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos +Seletivo ou importante; +Simples e claro; +Baixo custo de obteno e de uso; +Representativo ou abrangente; +Estvel e durvel; +Rastrevel e acessvel; +Confivel e coerente; +Comparvel. Critrios para gerao, medio e uso de indicadores Gesto de Indicadores

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Racionalidade dos indicadores Ferramental Calculvel Impessoal Tcnico Controlado Intrnseco Desconhecido Pessoal Social Participativo RACIONALIDADE BASEADA NOS FATOS (formal, associado ao gestor) RACIONALIDADE BASEADA NOS VALORES (informal, associado ao cliente) Indicadores de desempenho (gerenciamento) Indicadores no popular (mobilizao) Gesto de Indicadores

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos +Forma de representao quantificvel de uma caracterstica do produto ou processo. Ex.: produo mdia diria, temperatura, lucratividade; +Termos para comparao de mesma grandeza do indicador. Ex.: m 3 /d, o C, %; +Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m 3 /d em 1997, 39 o C s 14:00 horas; +Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m 3 /d em 1999, 36,5 o C s 24:00 horas. INDICADOR UNIDADE do indicador (mtrica) RESULTADO do indicador META do indicador Gesto de Indicadores Diferenas entre indicador, mtrica, resultado e meta

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PROPORO OU PERCENTUAL undice de pacotes danificados (%) (nmero de pacotes danificados / nmero total de encomendas despachadas no perodo) x 100 uMargem de lucro (%) (lucro / vendas no perodo) x 100 undice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (nmero de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / nmero de entrevistados no perodo) x 100 TAXA DE VARIAO uVariao de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100 RELAO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS u Entrega mdia diria nmero de encomendas entregues / nmero de dias do perodo u Pacotes danificados por dia nmero de pacotes danificados / nmero de dias do perodo u Consumo de combustvel por encomenda combustvel gasto / nmero de encomendas entregues no perodo TEMPO DE CICLO u Tempo mdio de entrega nmero total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / nmero de encomendas entregues no perodo Gesto de Indicadores Formas, ttulos e definies

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Gesto de Riscos reas de Conhecimento

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Definio de Risco: Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza caracterizam situaes onde o resultado de um evento ou atividade provvel que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrncia e a grandeza ou severidade do efeito indesejvel (Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997). Gesto de Riscos Gesto de Riscos em Projetos: O conjunto de aes para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqncias de eventos adversos. Tcnicas que minimizem a probabilidade de ocorrncia de um acidente e suas conseqncias.

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Riscos Internos Tecnologia Complexidade do Sistema Concepo Alteraes Produo Servios Custos e Prazos Riscos Externos Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais (Valeriano, Gerncia em Projetos, 1997) Tipos de riscos: Gesto de Riscos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Modelo de Gesto de Riscos Identificao Quantificao Resposta Controle Gesto de Riscos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Time to Market (TTM)

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Problemas no Desenvolvimento de Produtos Definio do TTM Viso Geral do TTM Logo Fases Documentao Sub-processos Conceitos Customizao do TTM Contedo

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos E E E E E E E Causa Raz Diagrama de Causa-e- Efeito

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Produtos no foram entregues no tempo correto requerimentos pouco claros Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores Planejamento e desenvolvimento de tecnologias, insuficiente frente aos recursos disponveis Prticas limitadas de produtividade Cadeia de Suprimento pouco veloz Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado Confiana no tradicional versus mudanas Loops sem sucesso Problemas no Desenvolvimento de Produtos

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Inadequada utilizao do conhecimento do time Gerenciamento ineficiente Falta de objetivos congruentes Falta de coerncia ao longo do processo de negcios Cultura Custo priorizado frente ao cronograma Falta de nfase da razoabilidade Inadequada validao das especificaes do produto com o cliente Disciplina de processo inadequada Doom loops Causa Raz

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Ausncia de uma ferramenta de padronizao do processo de lanamento de produtos. Dificuldade de mudana cultural quando novos processos so propostos ou implantados No h histrico de lanamentos anteriores (estamosconfiando na nossa memria) Nem todas as BDs possuem um Business Proposal para seus produtos No existe estimativa de gastos para cada lanamento No existe um check list (atividades e decises) durante o processo (Go/No go) Dificuldades no Brasil

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Existe pouco apoio da alta gerncia e informao da base (campo) nos lanamentos O processo de lanamento de produtos demorado Falta integrao entre as reas de Marketing Falta uma viso sistmica do processo As informaes de produto no so lidas pelo campo devido ao dinamismo do negcio e ao contedo no atrativo No h um formato e um padro de documentos/manuais Ausncia de um meio comum de veiculao e armazenagem das informaes (intranet, banco de dados, etc.) Dificuldades no Brasil

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos PMP Phase Picture Business strategy MPSV 3.0 3.1m Program Delivery 3.1p 3.23.3 3.4 Revenue and profit growth 3.5 Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Processos do ciclo de vida e o PMP MPSV 3.0 3.1m 3.1p 3.23.3 3.4 3.5 Projeto

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 5 6 7 3 4 2 ACT PLAN CHECK DO 1 3.1 Root Causes 1 Understand 2 Analyze 3 Generate Ideas 4 Solution Designed 5 Solution Implemented 6 Evaluating Solution Problem Solving Process Gap Options Selected Actions Implemented Success Gap by Measure Actions Who When 1 snrmehtfkr W F M 6 / 96 2 fdjgefyjda J T B 9 / 96 3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97 Countermeasures Causals Impact Results MBF Storyboard Program Managment Process 3.1 Xerox Management Model MPSV 3.4 Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define 3.3 Design

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 7 Problem Management Gaps / Root Causals Countermeasures Program Managment Process 5 Measurements 4 In Process Inspection(s) 6 Outputs Delivered 3 Do The Work Catchball ACT PLAN CHECK DO 1 Program Objectives; Boundary Conditions & Management Plan Draft A Level Schedule / Plan 2 Functional Area Strategies Define/ Select Work Process(es) Functional Area Schedules/Plans B Level - Deliverables Integrated Program Plan 3.1p

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1.0 Leadership 2.0Human Resource Management 6.0 Results 3.0 Business Process Management 4.0 Customer & Market Focus 5.0 Information Utilization & Quality Tools Market Infrastructure Xerox Business Architecture Time To Market Time To Market Integrated Supply Chain Market To Collection Customer Services Managing for Results Gerenciamento de Processos Processos Principais Permitindo o uso dos Processos... Alignment with XMM Arquitetura de Negcios da Xerox

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.3 Design MPSV 3.3 Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define TTM um processo de negcios baseado em etapas para o desenvolvimento e entrega de um produto Time To Market TTM um Modelo Referencial Definio do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process 3.1p Viso Geral dos Processos Principais do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process TTM Logo TTM Phase Picture TTM Subprocess TTM Core Process 3.0 Documentation Viso Geral dos Processos Principais do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.0 MPSV 3.1 MAP 3.2 3.3 3.4 3.5 O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo Logo do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Viso Geral dos Processos Principais do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Business strategy MPSV 3.0 3.1m Program Delivery 3.1p 3.23.3 3.4 Revenue and profit growth 3.5 Desenho das Fases do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos MPSV Necessidades do Cliente e Tendncias de Mercado Business Charter Posio Competitiva Objetivos Financeiros Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais Tendncias da Tecnologia e da Cadeia de Valor MPSV 3.0 MPSV

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Padres Economic Case Segmento de Mercado Ofertas de Produtos Regras da Arquitetura da Plataforma de Produtos Planejamento da Cadeia de Suprimentos Elementos da Plataforma de Produtos Outros Elementos Habilidades Recursos 3.1m MAP 3.1m Market Attack Plan

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Desenvolver e garantir a aprovao do TTM Proposal, baseado no de acordopara iniciar o desenvolvimento do trabalho; Conduzir demonstrao do sucesso da capacidade da cadeia de valor Projetar o Time do Programa do TTM. MAP 3.1p 3.1p Proposal

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Consolidar os requerimentos do cliente e do mercado; Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Completar as especificaes dos sistemas e subsistemas 3.2 Define 3.2 Define

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Completar o modelo; Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Testar o modelo; Planejar para o lanamento. 3.3 Design 3.3 Design

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Propsito Testar todos os aspectos do programa; Informar sobre os requerimentos para o lanamento o produto; Assegurar a aprovao do lanamento do produto. 3.4 Demons trate 3.4 Demonstrate

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.5 Deliver Delight Propsito Demonstrar a realizao do Business Case; Maximizar a satisfao e lealdade do cliente; Conduzir reviso anual; Conduzir reviso presidencial (mid-length and long programs); Documentar as lies aprendidas. 3.5 Deliver and Delight

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Viso Geral dos Processos Principais do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Estrutura do Documento Management Overviews Process Overview Plataform Newess&Complexity Risk Phase Gates eTTM at a glance Side One Key Documents Side Two Work breakdown TTM Core Process References 1. eTTM Policy Letter 2. Change Control & 3. Configuration Management 4. Channels 5. Competitive Analysis and Benchmarking 6. Crown Jewels 7. Customer Disclosure 27. Software Process Improvement MPSV 3.0...... One brochure per phase Phase at a glance(input/key activities/output) Summary Document Outlines and Checklists Exit criteria

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Processos Principais do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Electromechanical Sub-Process Electronic Sub-Process Resource & Skills Sub-Process Software Sub-Process Globalization Sub-process Supplies and Consumables Manufacturing & Supply Chain Critical Parameter Mgmt Extended Enterprise Sub-Process Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process Architecture & Sys Engineering (ISD) Viso Geral dos Sub- processos do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain Viso Geral dos Sub- processos do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos 1 3.0 3.1p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain TTM phase encloses activities to limit a development gate TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas Viso Geral dos Sub- processos do TTM

Eduardo Pitombo Gesto de Projetos Time Revenue Market Portfolio Strategy Vision Feedback

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