eeh592 Gestão de Projetos_2013-1 - 3ª parte

Universidade Federal do Rio de Janeiro

EEH 592 – Gestão de Projetos

Escola Politécnica

Prof. Gilberto Fialho

http://www.ufrj.br/mostranoticia.php?noticia=13013_Avancar-na-negociacao-a-saida-para-a-greve-das-universidades-federais.html

Prof. Gilberto Fialho 2

EEH 592 – Gestão de Projetos – 2013 / 1

UFRJ – Escola Politécnica

Cursos: Engenharias Civil e Ambiental

7º período

2013 - 1

Gilberto Fialho [email protected]

Professor Associado do Departamento de Recursos Hídricos e Meio Ambiente da Escola Politécnica da UFRJ

EEH592 Gestão de Projetos


mailto:[email protected]



"Não me interessa a escola onde você estudou;

o que me interessa é o que você sabe fazer com

o que foi ensinado".

Do gestor que entrevista um candidato a emprego:




O Globo – 25.02.2013

“Em alta: gerente de projetos ganha de R$ 12 mil a R$ 20 mil

Demanda pelo cargo se reflete nas universidades: cursos de pós-graduação

na área já são mais procurados”

“Um gestor de projetos é diferente de qualquer outro. Afinal, ele precisa estar

sempre adiantado e prevendo situações, enquanto o gerente tradicional tem de

dispensar atenção maior ao “aqui e agora”. Além disso, para entregar um projeto

com qualidade, no prazo prometido e sem estourar o orçamento — apontado

como o maior desafio da carreira — é preciso pensar em pelo menos nove

dimensões, como as de estrutura financeira, gestão de pessoas e avaliação de

riscos.”




Programação da Disciplina

Gestão e Gerenciamento: conceituações

Projeto: definição, conceituação

Gerenciamento de Projetos

Gestão da Qualidade Total

Projetos de Engenharia: Projeto conceitual, Projeto básico e Projeto Executivo, Níveis

de detalhamento de projeto

Aspectos legais: Lei 8.666

Planejamento, Execução e Controle de Projetos

Cronogramas Físico e Financeiro: redes PERT e CPM

Matemática Financeira

Avaliação de Projetos: Viabilidade Financeira e Econômica, Custos e Benefícios,

Indicadores de Viabilidade




Gestão de Projetos X Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos: é a aplicação de metodologias, conhecimentos técnicos e

habilidades específicas na condução das atividades de projetos,

considerando objetivos e metas predefinidos de qualidade, custo

e prazo, atendendo às expectativas da equipe de trabalho e do(s)

cliente(s)

Gerenciamento de Projeto: é a aplicação de metodologias, conhecimentos técnicos e

habilidades específicas na condução das atividades de

um projeto, considerando objetivos e metas predefinidos

de qualidade, custo e prazo, atendendo às expectativas

da equipe de trabalho e do(s) cliente(s)

Gerente de Projeto: Gerencia um Projeto

Gestor de Projetos: Gerencia vários Projetos Atua na gestão de conflitos entre os projetos




Sistemas de Gestão

Gerenciamento de Diretrizes característica Estratégica (longo prazo)

Gerenciamento do Dia a Dia característica Operacional (curto prazo)

Gerenciamento de Projeto característica Tática (médio prazo)




Gestão: basicamente é gerenciar conflitos

Exemplo

Situação:

Cliente compra um produto de uma determinada empresa

A empresa atrasa a entrega do produto

Cliente pede, por causa disso, desconto no preço do produto

Reação da empresa:

Promove uma reunião para verificar a origem do atraso na entrega

(caça aos culpados pelo atraso da entrega):

o vendedor (área comercial) reclama que a responsabilidade é do setor de logística;

o gerente de logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal

demorou para emitir a nota fiscal;

o departamento fiscal culpa a produção por não ter aprontado o produto na data

certa;

a área de produção culpa o departamento comercial por vender acima de sua

capacidade;

o departamento comercial argumenta que não pode postergar as vendas pois ele é

a caixa registradora da empresa e provém dele todo o faturamento.




Gestão: gerenciar conflitos – (continuação)

As negociações com os clientes ocorrem muitas vezes à revelia dos demais setores

da empresa.

Restrições orçamentárias obrigam aos gestores fazer escolhas que favoreçam um

departamento em detrimento de outro.

O governo deseja que a empresa pague cada vez mais tributos.

Os sindicatos não abrem mão de determinadas vantagens em uma negociação

salarial.

Como pano de fundo os gestores muitas vezes não controlam sua emoções (falta de

domínio pessoal) e causam problemas de relacionamentos que, se não forem

sanados, gerarão impasses e estresses.

As comunidades vizinhas à empresa reclamam da poluição causada pela mesma.




Existe uma percepção de que conflitos são intrinsecamente ruins e, portanto, devem

ser evitados. Nem sempre isso é verdade.

Quando estamos diante de um problema onde buscamos quantidade de ideias para

solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas debatendo pontos de vista

diferentes.

Por outro lado, as restrições de uma operação empresarial demandam velocidade

e, se um conflito acarreta uma parada, o propósito da empresa fica

prejudicado. Consequentemente é a partir desse elemento que é

desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propósito.






Um gerente deve ter a resposta à seguinte questão: qual é o propósito da empresa,

do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento em que um conflito

ocorre?

Por esta razão, em primeiro lugar, os planos estratégicos da empresa devem estar

claros a todos.

Se, em dado instante, os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos

pelos profissionais, eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para eles no

âmbito pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à empresa. A falta de um

planejamento claro é uma fonte de conflitos.

Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser

diferentes pontos de vista de como preencher o propósito.

Por exemplo, o departamento de marketing querer aumentar o resultado por meio

de mais vendas. Ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor

corte de custos para atingi-lo. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do

segundo , redução de despesas. Diferenças de critérios são fontes de conflitos.





Ao gerir um conflito, é importante saber que temos quatro resultados possíveis:

o problema permanece sem solução;

o problema foi solucionado pontualmente;

o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operações

da empresa se aprimoraram;

o problema, após a tentativa de solucioná-lo, tornou-se pior e causou uma

ruptura, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes

ou fornecedores e gerou impactos negativos nos resultados da empresa.

Ao aprimorar sua competência para gerir conflitos, o gestor cria a possibilidade

de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as operações e,

consequentemente, os resultados da companhia.




Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços

Valor agregado à Empresa

Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios

Ações comunitárias Defesa do meio ambiente

Clientes

Acionistas

Empregados

Vizinhos (comunidades)





Problema a ser resolvido pelas empresas:

Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar

valor aos clientes, satisfazer seus funcionários, criar mais postos de trabalho,

gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a

poluição SIMULTANEAMENTE?


(será visto no curso, mais adiante)





Objetivos e Metas:

- Objetivos: descreve o que se quer atingir - Metas: quantifica o que ser quer atingir

Exemplos de Objetivos: - redução do número de peças defeituosas da linha de produção da empresa;

- aumentar a produtividade em um determinado setor

Exemplos de Metas: - reduzir o número de peças defeituosas de x para y em um dado período, p.ex. um mês;

- aumentar a produtividade em 15% em relação à

produtividade atual




Planos Programas Projetos Sub - Projetos




Planos:

- delineia as decisões de caráter geral do sistema, as suas grandes linhas políticas, suas estratégias ,

suas diretrizes e define as responsabilidades

- tem o sentido específico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar

o uso dos recursos do sistema

- deve fornecer referencial que permita continuar os estudos setoriais e/ou regionais, com vistas a

elaborar programas e projetos específicos, dentro de uma perspectiva de coerência interna do

sistema e externa, em relação ao contexto no qual o sistema se insere.




Os Planos apresentam os seguintes componentes estruturais:

- síntese dos fatos e necessidades que motivam o plano e a formulação de objetivos

- formulação da política de prioridades (explicita) e a razão da escolha

- itemização das mudanças a operar quanto à expansão de modalidades do sistema, à estrutura e ao

conteúdo dos setores e dos níveis dos rendimentos previstos

- quadro cronológico das metas ou resultados a alcançar ao término do período ou em etapas

- tipos e a magnitude dos recursos humanos , físicos e instrumentais indispensáveis (cronograma dos

momentos de disponibilidades)

- volume e a composição das inversões e gastos para todo o período e para cada fase

- especificação das fontes e/ou modalidades de financiamento

- previsão de mudanças legais, institucionais e administrativas indispensáveis para a viabilidade do plano

- distribuição das responsabilidades de execução e de avaliação dos resultados

Planos - (continuação)




Programas:

- compreende um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do plano irão constituir os

objetivos gerais do programa

- documento que detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais

- setoriza o plano, através da definição de um grupo de projetos, pressupondo vinculação entre os

projetos componentes




Programas - (continuação)

Os Programas apresentam os seguintes elementos básicos:

- síntese de informações sobre a situação a ser modificada com a programação - formulação explicita das funções efetivamente consignadas aos órgãos e/ou serviços ligados ao programa,

com responsabilidades em sua execução - formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de sua coerência com as políticas, diretrizes

e objetivos do sistema maior, e de sua relação com os demais programas do mesmo nível - estratégia e a dinâmica de trabalho a serem adotadas para a realização do programa - atividades e os projetos que comporão o programa , suas interligações, incluindo a apresentação sumária de

objetivos e de ação - recursos humanos , físicos e materiais a serem mobilizados para sua realização - explicitação das medidas administrativas necessárias para sua implantação e manutenção




Fonte: PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMBOK: publicação que compreende a compilação de um

conjunto de boas práticas em gestão / gerenciamento de

projetos, publicado pelo PMI – Project Management

Institute.

Projetos




Projetos:

Sub – Projetos:

- documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de uma unidade de ação

- unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões

- constitui-se da proposição de produção de algum bem ou serviço , com emprego de técnicas

determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos

- apresenta as mesmas características de um projeto, compreendendo uma parte do mesmo




Projeto:

- Iniciativa não rotineira, de natureza temporária, com início, meio e fim,

caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos, com objetivos e / ou

metas bem definidos, que se destina a criar um produto ou serviço novo,

apresentando parâmetros pré-definidos de tempo, custo, equipe e qualidade, que

conduzam a resultados exclusivos

- Por vezes um projeto pode apresentar a característica de elaboração progressiva




Não rotineiro:

- Significa que os eventos envolvidos no processo estão de tal modo concatenados que caracterizam um processo único, sem que possam ser repetidos em outras situações

- Por contraponto, se esses eventos forem repetitivos nas suas configurações e

puderem ser repetidos em outras situações, pode-se dizer que não se trata de projeto, e sim de uma operação de rotina

Projeto - (continuação)




Temporário:

- Significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos, ou seja, um

projeto tem início, meio e fim

- O final é alcançado quando os objetivos do projetivo tiverem sido atingidos ou

quando se tornar claro que os objetivos do projeto não poderão ser atingidos, ou

quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado

- Temporário não significa necessariamente de curta duração, muitos projetos duram

vários anos

- Em todos os casos a duração do projeto é finita, pois projetos não são esforços

contínuos

- Embora a natureza dos projetos seja temporária, seus resultados são duradouros,

podendo durar até milhares de anos

- Os projetos podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou

não, que podem ter duração muito mais longa que a dos próprios projetos





A natureza temporária, ou transitória, dos projetos pode também ser aplicada a

outros aspectos da ação:

- A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária – alguns projetos

têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado

- A equipe do projeto raramente sobrevive ao projeto – a equipe é criada com o

único objetivo de realizar o projeto, sendo desfeita após a conclusão do projeto,

sendo seus membros realocados quando o projeto for concluído

- Pode acontecer de, durante um projeto, ocorrer uma concentração de atividades

em alguns membros da equipe que porventura trabalhem em mais de um projeto,

e, após a conclusão do mesmo, não existir outro projeto para alocação da mão-de-

obra


Temporário – (continuação)




Produtos ou Serviços:

- O resultado de um projeto pode ser um produto quantificável (tangível), p.ex.

uma obra de engenharia, ou uma parte componente do projeto

- O resultado pode ser um resultado intangível, normalmente associado a serviços

Resultados exclusivos (singularidade):

- A singularidade é uma característica importante nas entregas do projeto, p.ex.

uma obra de engenharia que pode ser replicada em outros locais, não deixa de

apresentar exclusividade, na medida em que diferenças se farão notar em razão

do usuário ser diferente, da construtora ser diferente e das características físicas

locais serem também diferentes





Elaboração progressiva:

- Um projeto pode apresentar como característica ser desenvolvido em

etapas, ou fases, e continuar por incremento

- O escopo de um projeto deve ser cuidadosamente elaborado ,

principalmente se o projeto for realizado sob a modalidade de contrato

- Durante a realização dos serviços o escopo deve ser criteriosamente

controlado de modo a garantir a qualidade do resultado e o prazo e

custo do projeto





Para que uma ação possa ser definida como projeto deve-se responder

afirmativamente às seguintes perguntas:

- O desenvolvimento da ação é diferente das atividades de rotina?

- O desenvolvimento da ação tem começo, meio e fim programados?

- Há um prazo bem definido para que a ação seja executada?

- O resultado da ação é novo, único ou singular?

Muitas vezes pode-se ter dificuldade em caracterizar uma ação como

projeto, podendo existir a confusão com atividades de natureza

operacional

- A ação tem objetivo(s) bem definidos?





Operação

As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados

a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões

institucionalizados no ciclo de vida de um produto.

Diferente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários.




Projetos X Operações

Em resumo, Projeto e Operação em um dado empreendimento podem ser definidos como:

Projeto esforço temporário (com prazo para terminar) para realizar algo

singular

Operação esforço infinito (sem prazo para terminar) para realizar algo

repetitivo (produtos similares)




Similaridades entre Projeto e Operação em um dado empreendimento:

- Ambos são realizados por pessoas

- Ambos têm restrições de recursos

- Ambos são planejados, executados e controlados

- Ambos são feitos para um objetivo e têm atividades inter-relacionadas

Diferenças entre Projeto e Operação em um dado empreendimento:

- Operações são repetitivas

- Projetos são ações temporárias para criar produtos ou serviços únicos que

são elaborados progressivamente

- Projetos procuram alcançar uma meta e têm data para acabar

- Operações possibilitam a continuidade dos negócios da organização




Exemplos de Projeto (podem ser produtos ou serviços):

Obra de engenharia, p.ex. rodovias, ferrovias, pontes, barragens, portos e

aeroportos etc.

Componente de uma obra qualquer, p.ex. canteiro de obras, fundações,

pavimentação, drenagem etc.

Empresa de informática desenvolvendo um novo software

Exemplos de Operação (podem ser produtos ou serviços, que apresentam

características de permanência):

Produção de automóveis em uma montadora

Geração de eletricidade de usinas hidrelétricas

Produção de bebidas em uma engarrafadora




Características comuns aos Projetos:

Ciclo de vida: um projeto compreende um conjunto de etapas pelas quais vai progredindo e,

ao final de cada etapa, um produto é obtido. O número de etapas, bem como o

inter-relacionamento entre elas varia de projeto para projeto

Incerteza: pela sua característica de singularidade existirá sempre um grau de incerteza

associado ao desenvolvimento do projeto. A experiência da equipe responsável

pelo desenvolvimento do projeto poderá reduzir esse grau de incerteza, mas

nunca eliminá-la

Aumento do conhecimento com o tempo: com o envolvimento da equipe no desenvolvimento

do projeto, aumenta o conhecimento a respeito do

produto ou serviço que está sendo produzido




Características comuns aos Projetos - (continuação)

Mudanças durante o ciclo de vida: em razão do aumento do conhecimento do projeto é normal

que ocorram mudanças no seu desenvolvimento. Excesso

de modificações pode aumentar demasiadamente o custo e

prazo do projeto. Rejeitar qualquer modificação pode

implicar em um produto que não agrade ao cliente. O

gerente de projeto deve resolver esse trade-off

Interfuncionalidade: projetos geralmente envolvem diversas áreas da organização. Para que

projetos interfuncionais sejam desenvolvidos com sucesso a empresa

deve ter um sistema organizacional adequado a esse propósito. A

Estrutura Matricial normalmente é a mais utilizada (será vista no curso

mais adiante)




Surgimento dos Projetos:







Exemplos de motivação para o surgimento dos projetos:

Atendimento a demandas relacionadas ao mercado:

Implantação de usinas de álcool no interior de uma dado estado brasileiro devido à

demanda mundial projetada para o futuro.

Visão estratégica:

Oportunidade / necessidade estratégica de negócios, por exemplo, criação de um produto

para atender a demanda em uma data específica do ano.

Avanço tecnológico:

Atendimento de futuras demandas já previstas, como por exemplo o desenvolvimento de

um celular mais rápido e leve.

Requisitos legais e / ou ambientais:

Implantação de sistemas de despoluição em uma determinada indústria.

Surgimento dos Projetos – (continuação)







Projetos

Consideram a Missão, Visão e Valores da empresa





Missão da empresa

Compreende o propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a

organização faz e o negócio na qual está inserida.

A Missão deve responder “ao por que” da organização existir de forma clara,

sintética e compreensiva. Cada membro da empresa deve ser capaz de verbalizar

a missão da empresa sem hesitar.

Gerentes e funcionários estão constantemente buscando um senso de identidade

da empresa. Normalmente eles buscam mais que simplesmente seu pagamento e

oportunidade. Eles buscam por um sentido que os desafiem.

Exemplo:

“Vender por menos para as pessoas viverem melhor.” – Wal-Mart Brasil





Visão da empresa

A visão deve estar relacionada com “o quê” sua empresa quer se tornar. Deve

haver consenso entre os membros da organização assim como ajudá-los a “sentir

orgulho” de pertencerem a empresa.

A Visão deve ir além dos limites da organização relacionados às suas

competências atuais.

A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa deve manter-

se curta e compreensiva para que todos se lembrem.

Exemplo:

“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.” - Lojas Americanas.





Valores da empresa

Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os

comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no

exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam

executando a Missão, na direção da Visão.

O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os

mais perenes de uma empresa.





Valores da empresa - (continuação)

Exemplo de valores da Vale (entre outros valores):

Excelência de Desempenho – significa a busca da melhoria contínua e o controle dos

resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores

práticas, promovendo um ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e a

manutenção de vantagens competitivas duradouras

Respeito à Vida – significa que não abrir mão, em nenhuma hipótese, da segurança e

do respeito à vida. Pessoas são mais importantes do que resultados e bens materiais. Se

necessário escolher, escolhemos a vida

Respeito à Diversidade – é perceber o outro como um igual, respeitando as diferenças

e promovendo a inclusão competitiva; é ver nas diferenças oportunidades de integração e

evolução

Orgulho de ser Vale – é o valor resultante. Assumir e se comportar como dono do

negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando

os resultados e fortalecendo as relações. Sentir orgulho quando souber que está se

construindo algo que fará a diferença. Essa é a razão do orgulho de “Ser Vale” de todos

os dirigentes e empregados da Vale





Modelo de Gestão das Empresas

Modelo de Negócio aspectos comerciais

Modelo de Gestão aspectos gerenciais

Modelo de Realização aspectos produtivos

filosofia empresa de baixo custo? qual o público alvo?

delimitação da atuação

área de atuação

definição do modelo de gestão

criação de uma cultura organizacional

desenvolvimento de novas competências

definição dos processos e produtos

operação

manutenção

gestão da qualidade

Missão Visão Valores

Empresa

Consumidores Empregados Sociedade Ambiente




Missão, Visão e Valores da empresa

São os panos de fundo para a resolução de conflitos

Se os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos profissionais,

eles criarão valores próprios, que farão sentido para eles no âmbito pessoal, ou

departamental, mas poderão ser prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento

claro é uma fonte potencial de conflitos.

Planejamentos Estratégico, Tático e Operacional




1º Trabalho Prático

Pesquisar os modelos de gestão de cinco empresas quaisquer, assinalando as

respectivas Missão, Visão e Valores.

Comparar os resultados obtidos, efetuando uma análise crítica.

Obs.: não considerar as empresas aqui discutidas nos slides anteriores.

Missão, Visão e Valores da empresa – (continuação)




Gerenciamento de Projeto – conjunto de conhecimentos:

Fonte: PMBOK – Project Management Body of Knowledge

O conhecimento de Gerenciamento de Projetos consiste em:

Definição do ciclo de vida do projeto

Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

Nove áreas de conhecimento

Vistos a seguir




Para alcançar esses objetivos devem existir:

Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office)

Gerente de Projetos (GP)

Quais as funções do PMO e do GP?

Gerente de Projetos (GP) responsável pelo gerenciamento do projeto,

tendo como suporte o PMO

Escritório de Projetos (PMO) unidade organizacional que centraliza e coordena

o gerenciamento de projetos sob seu domínio

Fonte: PMBOK – Project Management Body of Knowledge – (continuação)

Gerenciamento de Projetos – (continuação)




O conhecimento de gerenciamento de projetos consiste em:




Vista a seguir







Ciclo de Vida de um Projeto – (continuação)

Partes interessadas (stakeholders) no projeto

Cliente / usuário pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto

Organização executora empresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos

na execução do projeto

Membros da equipe do projeto grupo que está executando o projeto

Equipe de gerenciamento de projetos membros da equipe do projeto diretamente

envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto

Patrocinador pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto

Influenciadores pessoas ou grupos não diretamente relacionados à aquisição ou uso do

projeto, mas que podem influenciar positiva ou negativamente no andamento do projeto

Gerente de Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto

PMO parte interessada na medida em que pode influenciar no resultado do projeto





Nível típico de custos e de pessoal envolvidos no projeto ao longo do seu ciclo de vida







Influência das partes interessadas ao longo do tempo











Vistos a seguir






Ciclo de Vida de um Projeto – cinco grupos de processos de gerenciamento – (continuação)

Definição elaboração do escopo (objetivos) do projeto – início do projeto

Planejamento definição da metodologia do projeto

Execução implementação da metodologia do projeto

Controle validação do projeto (compatibilização com os objetivos

gerais e específicos propostos)

Conclusão transição para a próxima fase, que pode ser de operação

ou de desenvolvimento do produto (atendimento das

expectativas do cliente) – finalização do projeto

Definição Planejamento Execução Controle Conclusão






Tempo

Recurs

os

Ciclo de Vida de um Projeto – cinco grupos de processos de gerenciamento – (continuação)










Vistas a seguir






Segundo o PMBOK – Project Management Body of Knowledge - cada um

desses processos compreendem nove áreas de conhecimento gerencial:

Gerenciamento de Integração: inclui os processos necessários de modo a garantir

que as partes do projeto estarão adequadamente

coordenadas e integradas – gerencia o projeto

como um todo

Gerenciamento do Escopo: inclui os processos necessários de modo a garantir

que o projeto inclui todo o trabalho necessário

para o sucesso do resultado. Por escopo se

entende o que será feito. A principal técnica para

a definição do escopo é a Estrutura de

Decomposição do Trabalho – Work Breakdown

Structure

Ciclo de Vida de um Projeto – nove áreas de conhecimento – (continuação)






Gerenciamento do Tempo: inclui os processos necessários de modo a garantir

que o projeto fluirá em um prazo adequado

Gerenciamento de Custos: inclui os processos necessários de modo a garantir

que o projeto será executado dentro do orçamento

aprovado

Gerenciamento da Qualidade: inclui os processos necessários de modo a garantir

que o projeto atenderá as necessidades para as

quais foi concebido

Segundo o PMBOK – Project Management Body of Knowledge - cada um desses processos compreendem nove

áreas de conhecimento gerencial – (continuação)







Gerenciamento de Recursos Humanos: inclui os processos necessários de modo

a garantir que os recursos humanos

envolvidos serão usados do melhor

modo possível

Gerenciamento de Comunicações: inclui os processos necessários de modo

a garantir a adequada geração,

disseminação e armazenamento das

informações associadas ao projeto









Gerenciamento de Riscos: inclui os processos necessários de modo a identificar,

analisar e estabelecer contra-medidas para os riscos

do projeto

Gerenciamento de Suprimentos e Contratos (procurement):

inclui os processos necessários à aquisição de bens e

serviços fora da organização executora do projeto









Problemas comuns nas atividades relacionadas ao ciclo do projeto:

Alice no País das Maravilhas – Lewis Carroll

(diálogo entre Alice o gato de Cheshire) :

- Alice: Você pode me ajudar?

- Gato: Claro, posso sim

- Alice: Para onde vai esse caminho?

- Gato: Para onde você quer ir?

- Alice: Eu não sei, estou dúvidas, para mim tanto faz

- Gato: Ora, para quem não sabe onde vai qualquer caminho serve





Caminante

Caminante, son tus huellas

el camino, y nada más;

caminante, no hay camino,

se hace camino al andar.

Al andar se hace camino,

y al volver la vista atrás

se ve la senda que nunca

se ha de pisar.

Caminante, no hay camino,

sino estelas en la mar.

Antonio Machado (1875 – 1939) poeta espanhol

Problemas comuns nas atividades relacionadas ao ciclo do projeto – (continuação)





Cada pessoa deve inventar seu próprio caminho

Jean Paul Sartre

Podemos dizer que cada empresa também deve inventar seu próprio

caminho tanto pelas escolhas que fazem como pelas que deixam de fazer






Objetivo confuso sem se saber aonde chegar corre-se o risco

de chegar a lugar algum, ou a lugar equivocado. Isso pode ser devido a:

- o objetivo não foi estudado, discutido e entendido corretamente pelos membros da equipe

- pressa em iniciar o trabalho sem a devida clareza nas soluções - a equipe sem entender o objetivo faz, geralmente pressionada

pela empresa ou pelo cliente, suposições incorretas sobre o resultado a ser alcançado

- o objetivo não é coerente com a solução a ser implementada,

provavelmente o resultado será diferente daquele que se busca

Definição do Projeto elaboração do escopo (objetivos) do projeto:






Planejamento do Projeto definição da metodologia do projeto:

Metodologia inadequada imprópria considerando os objetivos e

o nível do projeto

Equipe de projeto inadequada , ou sobrecarregada por outro projeto

(principalmente se o organograma for do tipo matricial, como visto

adiante

Prazos irrealistas considerando o escopo do projeto

Dados para a elaboração do projeto são inadequados, ou então

inexistentes, afetando a qualidade do produto

Especificações do produto inadequada ao propósito do projeto






Execução do Projeto implementação da metodologia do projeto

Regras de decisão imprecisas, não havendo política de decisão para

superação de problemas e conflitos

Autoridade e responsabilidade indefinidas, não se sabendo quem

tem poderes para fazer o que tem que ser feito

Previsão de recursos em desacordo com as atividades (recursos

subestimados ou superestimados)

Atividades em desacordo com os objetivos (pode ocorrer mesmo

que os objetivos e o planejamento estejam corretos)

Descompasso entre o avanço da obra e os recursos disponíveis






Controle do Projeto validação do projeto (compatibilização com os objetivos

gerais e específicos propostos) compreendendo, por

vezes, as atividades de monitoramento:

Medição do progresso do projeto executada sem a devida sintonia

com o equilíbrio entre custos, prazo e qualidade

Comunicação inadequada , sem que ocorra a divulgação do avanço

(ou atraso) , ou ainda alterações no projeto, entre os membros da

equipe

Intervenções corretivas inadequadas por falta de visão dos atores

responsáveis






O controle envolve também a avaliação do projeto:

Avaliação

do

Projeto

Processo orientado a determinar sistemática e objetivamente a

pertinência, eficácia, eficiência e impacto de todas as atividades à

luz de seus objetivos.

Trata-se de um processo organizado para melhorar as atividades

ainda em curso e auxiliar a administração no planejamento,

programação e futuras tomadas de decisão






Uma das ferramentas que se usa para avaliar um projeto são os denominados indicadores

Indicadores de

Projeto

São expressões, geralmente, numéricas que refletem uma dada realidade.

Podem ser expressos por sinais ou marcas, que mostram alguma mudança

em um dado processo, podendo essa mudança significar melhoria, associada

a sucesso.

Permitem delinear, obter e prover informações úteis para julgar decisões

alternativas, no qual os avaliadores buscam coletar e apresentar

informações com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão, que será feita

por alguém responsável pela determinação do mérito das informações

coletadas.






Para efeito de estabelecimento da medição de sucesso pode-se usar dois tipos

de avaliação: avaliação por norma ou avaliação por critério

avaliação por norma

avaliação por critério

Avaliação por norma: os indicadores são comparados com aqueles existentes ao longo do

mesmo projeto, podendo-se aí verificar se o seu andamento está

mudando para melhor ou para pior, sinalizando com a perspectiva

de sucesso ou insucesso no projeto

Avaliação por critério: os indicadores são comparados com aqueles existentes, ou que

existiram, no melhor projeto de natureza similar. Esse projeto

padrão para efeito de comparação será utilizado como benchmark,

sinalizando como posicionamento do projeto perante as melhores

práticas observadas.






Os indicadores propiciam:

Medir a eficiência e a eficácia dos processos envolvidos Manter o foco nos resultados Indicar o que fazer (atuam como sinalizadores) Ensinar a fazer as coisas certas (desde que adequadamente utilizados) Expressar o grau de aceitação de um dado fato

Isso se faz através de Índices

Índices representam o padrão de medida ou unidade de medida dos

indicadores, permitindo a comparação, o estabelecimento de

metas e o acompanhamento dos processos envolvidos no projeto.






Índices podem ser expressos normalmente em:

Valores absolutos – tem o propósito de dar ideia da grandeza da situação

Porcentagem – tem o propósito de relativizar os valores absolutos

Média e outras estatísticas – representam comportamentos típicos, indicando

fenômenos em alguma escala numérica

Taxas – permitem mostrar a evolução ou o comportamento de um fenômeno no

tempo

Escalas de avanços em processos – utilizadas, principalmente, para definir

mudanças quantitativas em processos






Conclusão transição para a próxima fase, que pode ser de operação ou

de desenvolvimento do produto (atendimento das expectativas do cliente)

O projeto está concluído mas não atende aos objetivos traçados no início

O projeto não atendeu aos requisitos de custos (“estourou” o orçamento)

O projeto não atendeu aos requisitos de qualidade (de acordo com os

indicadores planejados)

O projeto não atendeu aos requisitos de prazo (“estourou” os prazos)

O projeto não atendeu às expectativas do cliente






Em resumo, um bom projeto tem que atender aos seguintes aspectos: Qualidade

Custos

Prazo

Expectativas do cliente e da equipe que desenvolveu o projeto

Ou seja, tem que ser ao mesmo tempo Eficaz e Eficiente

Para saber o que é eficaz e o que é eficiente, deve-se ter em mente os seguintes aspectos: - objetivos do projeto

- recursos colocados à disposição para o projeto






Projeto eficaz e eficiente:

os objetivos foram alcançados com a menor utilização dos recursos disponíveis

Projeto eficaz, mas ineficiente:

os objetivos foram alcançados, porém com maior consumo dos recursos do

que o previsto

Projeto eficiente, mas ineficaz:

os recursos foram utilizados conforme o estabelecido, mas os objetivos

previstos não foram alcançados






Ser eficaz é fazer a coisa certa

Em resumo:

Ser eficiente é fazer certo uma determinada coisa






Ciclo de vida de um Produto

Especificação Projeto Construção Operação Desativação

Especificação exigências de função e de desempenho (elaboração de termos de referência)

Projeto concepção de um produto que, atendendo aos termos de referência, irá ao encontro das expectativas do cliente.

Esta etapa pode conter uma série de projetos, cada um deles passando por todo o ciclo de projeto, adequadamente harmonizados entre si

Construção elaboração do produto, incluindo toda a documentação necessária à sua

operação, ou posterior desenvolvimento

Operação vida útil do projeto (prazo em que o projeto é efetivamente usado). Essa fase pode ter duração definida (p.ex. para um determinado evento) ou indefinida (p.ex. grandes obras de engenharia)

Desativação após o encerramento das atividades da operação do empreendimento deve-se prever seu desmonte, de modo a reduzir os impactos ao meio ambiente





Organização das Empresas para a realização de um Projeto

Algumas empresas só trabalham com projetos, outras só com operação e

a maioria trabalham com projetos e operações

Projetos p.ex. grandes empresas de construção

Operações p.ex. empresas prestadoras de serviço

Projetos e Operações maioria das empresas

Problema: como criar uma estrutura organizacional que realize os projetos, na medida em que um projeto só acontece uma única vez , com uma combinação única de pessoas, com uma única estrutura de comando?

Resposta: com a utilização de organograma adequado ao propósito da empresa

Organograma representação gráfica da estrutura organizacional da

empresa. Mostra a disposição e a hierarquia entre os setores





Tipos de Organogramas

Funcional

Matricial

Voltado para cada Projeto

Organização das Empresas para a realização de um Projeto – (continuação)





Organograma Funcional (exemplo)

RD significa que quem estiver aí enquadrado responde diretamente à direção:

p.ex. qualidade, meio ambiente, segurança etc.






Organograma Matricial (exemplo)




http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/fb/Matrix_organization.gif



Engenharia

Presidente

Projeto A Projeto B

Fabricação

dos Produtos

Marketing

Financeiro

Fabricação

dos Produtos

Marketing

Financeiro

Engenharia

Organograma voltado para projetos – projetizado

(exemplo)






2º Trabalho Prático

Pesquisar pelo menos uma empresa para cada um dos organogramas abaixo

especificados.

Comparar os resultados obtidos, efetuando uma análise crítica.

Organograma Funcional

Organograma Matricial

Organograma Projetizado






Organizações que aprendem:

Existem, basicamente, cinco componentes em uma organização de aprendizagem,

denominados disciplinas:

Domínio pessoal

Modelos mentais

Objetivo comum (visão compartilhada)

Aprendizado em grupo

Visão sistêmica a Quinta Disciplina

Fonte: Senge, Peter M. – A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende

– Ed. Best Seller, 2004 - ISBN: 8571236216

Gestão de Projetos




Disciplina, nesse contexto, significa um conjunto de técnicas que devem

ser estudadas e dominadas para serem postas em prática.

Só se torna competente em uma disciplina quem pratica.

A visão sistêmica, a quinta disciplina, é fundamental para que as disciplinas

funcionem em conjunto.

Trata-se de um grande desafio pois é muito mais difícil integrar novos

instrumentos do que aplicá-los separadamente.

Gestão de Projetos – (continuação)

Organizações que aprendem – (continuação)




1ª disciplina Domínio pessoal:

É a base da organização de aprendizagem.

Implica um alto grau de proficiência e capacidade de produzir os resultados desejados.

Através dessa disciplina aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nossos

objetivos pessoais, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a abordar a

vida como o artista aborda o trabalho de criação, ou seja, fazer o que gosta e gostar do

que faz.

Significa viver a vida sob o ponto de vista criativo, em contraposição a uma visão reativa.





Diversas vezes quando pensamos em um objetivo pessoal importante, logo em

seguida pensamos nos desafios e obstáculos que teremos pela frente. Embora

devamos pensar em estratégias alternativas (plano B) é também um sinal de falta de

disciplina permitir que nossos pensamentos sobre o processo para atingí-lo perturbem

nossa concentração no resultado que buscamos.

As pessoas com alto grau de domínio pessoal têm uma técnica especial para se

concentrar, focando sua atenção no resultado desejado, e não nos processos ou meios

que supõem necessários para alcançar esses resultados.

1ª disciplina Domínio pessoal – (continuação)





Podem ser observadas as seguintes situações (variáveis Tempo x Sentimento x Foco) :

- Tempo sem sentimento ou foco

- Tempo e sentimento sem foco

- Tempo e foco sem sentimento

- Sentimento sem tempo ou foco

- Sentimento e foco sem tempo

- Foco sem tempo ou sentimento

- Ausência de tempo, sentimento ou foco falta de total comprometimento

Em resumo, faça com prazer (sentimento) continuamente (tempo) aquilo

que é certo e necessário (foco) para o sistema








Reconhecimento em público pelo bom trabalho realizado pela equipe

Críticas em particular – evitar criticar publicamente o desempenho de seus

subordinados.

P.ex. ao invés de criticar negativamente o trabalho apresentado, sugerir melhorias,

enaltecendo o que foi feito até a presente situação

Atitudes que um bom gestor deve apresentar para ser genuinamente aceito pelos seus

liderados, ou seja, se tornar um bom chefe:

Delegação de responsabilidades – não ser centralizador

Atuação como revisor técnico – peer review

Fazer o que tem de ser feito – assumir as responsabilidades

Incentivar o crescimento da equipe – permitir que os competentes se sobressaiam

Cortesia – tratar as pessoas com dignidade, sem grosserias, usando sempre palavras

adequadas ao momento – p.ex. cumprimentos, por favor, muito obrigado etc.

Respeito – respeitar as pessoas, independente da crença religiosa, raça, capacidade

intelectual, cultura, condição social etc.




Modelos mentais são processos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo

imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes.

Muitas vezes não temos consciência dos nossos modelos mentais e do modo como eles

afetam nosso comportamento. Nesse contexto, é comum julgarmos pessoas e

situações à luz dos nossos preconceitos, dos pressupostos que residem na

profundidade do nosso ser.

Duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo

acontecimento e descrevê-lo de maneira diferente , simplesmente porque olharam

para detalhes diferentes. Ou seja, nossa observação é seletiva.

2ª disciplina Modelos mentais:





Os modelos mentais podem observados dentro das seguintes categorias:

Cognitiva: conteúdos relacionados a informações, conhecimentos, dados, modelos,

teorias, conceitos. Compreende a bagagem técnica da pessoa. Normalmente

esta é a parte mais fácil de atualizar.

Valorativa: abrangem os valores, paradigmas, preconceitos, atitudes, expectativas.

Estabelece o que é certo ou errado, o que é bom ou mau, o que é ético ou não.

É uma área de lenta evolução, de acordo com a criação, crescimento e

maturidade do indivíduo. Apresenta aspectos difíceis de serem modificados.

Afetiva: constitui o repertório emocional do indivíduo, com sensações, fantasias e

idealizações. Envolve as impressões de satisfação ou insatisfação, prazer ou

desgosto das situações vivenciadas.

2ª disciplina Modelos mentais – (continuação)





Alguns critérios podem ser observados na avaliação de modelos mentais:

- A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de seus modelos

mentais

- Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim de surtirem

efeito os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas. Decisões espontâneas

resultam em convicções mais profundas e implementação mais eficaz

- Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças

ambientais ou circunstanciais

- Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas

- Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa desenvolveria

sozinha

- Não é importante haver consenso dentro do grupo. Quando o processo funciona o

consenso é naturalmente alcançado

- O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos demais






Em resumo, assimilação de modelos mentais está ligada a processos de aprendizagem.

Aprendizagem implica em mudança de atitude e não, simplesmente, em assimilar novas

informações e novas ideias.

Por isso é importante que se conheça a diferença entre teoria defendida e teoria adotada

(praticada).

O meu modelo mental mais profundo (teoria defendida) pode ser diferente da teoria que eu

pratico. Um ditado popular ilustra isso admiravelmente: “faça o que eu mando, mas não

faça o que eu faço”.







3ª disciplina Objetivo comum (visão compartilhada):

Nenhuma organização se torna grande senão tiver objetivos, valores e missão que se

tornem compartilhados através de toda a organização.

Uma declaração de visão ou o carisma de um líder não são suficientes.

Uma visão genuína gera excelência e aprendizagem porque as pessoas da organização

querem se empenhar por suas metas “vestir a camisa”.

Para isso é fundamental a comunicação nas empresas.

Objetivo comum (visão compartilhada) é fundamental para a organização em contínuo

aprendizado, porque proporciona foco e a energia para a aprendizagem.




Numa empresa compartilhar objetivos significa mudar a relação das pessoas com a

organização. Não é mais a empresa deles e sim a nossa empresa.

Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais, pois é daí que tiram sua

energia alavancando o comprometimento.

Organizações que pretendem construir objetivos comuns encorajam seus membros a

desenvolver seus objetivos pessoais.

Quando as pessoas sabem exatamente o que querem podem se reunir para criar uma forte

sinergia em relação ao que se deseja.


3ª disciplina Objetivo comum (visão compartilhada) – (continuação)




Existem algumas atitudes que podem ser observadas em relação aos objetivos compartilhados:

Comprometimento: A pessoa quer. Fará com que se realize. Criará quaisquer leis ou regras

que se fizerem necessárias.

Não confundir com obediência.

Participação: a pessoa quer. Fará tudo que for necessário dentro do espírito das leis ou

das regras.

Obediência genuína: enxerga os benefícios dos objetivos. Faz tudo que é esperado. Segue a lei

ao pé da letra. “bom soldado”.

Obediência formal: de maneira geral enxerga os benefícios dos objetivos. Faz o que é

esperado e nada mais. “soldado razoável”.

Obediência relutante: não enxerga os benefícios dos objetivos. Mas não quer perder o emprego.

Faz o que lhe compete porque é obrigado, mas não esconde sua falta de

interesse.

Desobediência: não enxerga os benefícios dos objetivos e não faz dele o que é esperado.

”Não faço, vocês não podem me obrigar”.

Apatia: nem contra nem a favor dos objetivos. Sem interesse. Sem energia. “Já

são cinco horas?”






Existe uma enorme diferença entre comprometimento e obediência:

- O comprometimento traz uma energia, paixão e empolgação que não podem ser

gerados se a pessoa for apenas obediente, mesmo que genuinamente obediente.

- O comprometimento não age de acordo com as regras do jogo, ele se sente responsável

pelo jogo. Se as regras do jogo forem um estorvo para se atingir o objetivo ele

encontrará um meio de mudá-las.

- Um grupo de pessoas realmente comprometido com um objetivo comum possui uma

força incrível, capaz de missões que parecem impossíveis.







4ª disciplina Aprendizagem em grupo:

O Poder da União

“Toda a vida (ainda das coisas que não têm vida) não é mais que uma união.

Uma união de pedras é edifício, uma união de tábuas é navio, uma união de homens é

exército.

E sem essa união tudo perde o nome e mais o ser.

O edifício sem união é ruína, o navio sem união é naufrágio, o exército sem união é

despojo.

...

Para derrubar um reino e muitos reinos onde haja desunião não são necessárias baterias,

não são necessários canhões, não são necessários trabucos, não são necessárias balas nem

pólvora. Basta uma pedra: o lápis.

...”

Padre Antônio Vieira – 1608 / 1697

Sermão do Santíssimo Sacramento em Santa Engrácia, Lisboa, no ano de 1662




É comum que equipes compostas por pessoas com QI acima de 120 tenham um QI coletivo

abaixo de 100. Por quê? Porque, na verdade, são pessoas que não aprenderam a trabalhar

juntos. A característica principal das equipes pouco alinhadas é a perda de energia.0

Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de

um grupo criar os resultados que seu membros realmente desejam.

Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum e também do domínio pessoal,

pois equipes talentosas são formadas por indivíduos talentosos.

Mas objetivo e talento são condições necessárias mas não suficientes. O mundo está cheio

de equipes formadas por pessoas talentosas que compartilham de um objetivo por algum

tempo e, no entanto, não conseguem aprender.


4ª disciplina Aprendizagem em grupo – (continuação)




Dentro das organizações o aprendizado em grupo tem três dimensões principais:

Primeiro: é necessário analisar com discernimento as questões complexas

O grupo deve aprender a canalizar o potencial de muitas mentes de maneira que a

inteligência em conjunto seja maior que a individual (sinergia). Isso é fácil de falar

mas difícil de fazer.

Segundo: existe a necessidade de se tomar ações inovadoras, coordenadas.

Equipes esportivas e conjuntos musicais são um bom exemplo de como agir de

maneira espontânea, porém coordenada.

Dentro das organizações as equipes de sucesso desenvolvem o mesmo tipo de relação,

onde cada membro tem consciência de que faz parte de uma equipe e age de modo a

complementar às ações dos outros integrantes.

Terceiro: existe a influência dos membros de um grupo sobre outros grupos.

Por exemplo, a maioria das decisões tomadas por equipes de nível mais alto são

executadas por outras equipes. Dessa maneira, uma equipe ajuda outras equipes

difundindo as técnicas do aprendizado em grupo.






A disciplina do aprendizado em grupo requer a prática do diálogo e da discussão

Existem dois tipos fundamentais de discurso: diálogo e discussão

A palavra “discussão” apresenta a mesma raiz que percussão e concussão, sugerindo algo

como um bate-bola. Neste tipo de técnica o assunto de interesse comum pode ser analisado

e dissecado sob os diferentes pontos de vista dos participantes.

Deve-se tomar cuidado para que não ocorra a fixação em vencer, que não é compatível com

a necessidade de se dar prioridade à lógica, à coerência e à verdade.

Para não cair nessa armadilha é preciso que haja “diálogo”, que é um modo diferente de

comunicação.






No diálogo o grupo analisa questões complexas sob diferentes pontos de vista, comunicando

suas ideias livremente.

O resultado é uma análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das

pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião individual.

No diálogo as pessoas aprendem a notar a natureza coletiva do raciocínio.

Grande parte do raciocínio é de origem coletiva, p.ex. a linguagem. Sem ela nosso raciocínio

seria diferente.

A maioria das ideias que trazemos como indivíduo foram adquiridas de um banco de ideias

culturalmente aceitáveis. Poucos aprendem a pensar por si mesmos.






Diferenças entre Diálogo e Discussão, em termos de resultados:

Numa discussão diferentes ideias são apresentadas e defendidas, o que pode resultar numa

boa análise da situação como um todo.

Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decisões é necessário que

haja discussão – ideias alternativas são analisadas e a de maior aceitação é selecionada

(que pode ser uma das ideias iniciais ou uma outra que emergiu da própria discussão).

Quando produtiva a discussão converge para uma conclusão ou um curso de ação.

Por outro lado, o diálogo é divergente, ele não busca o acordo, mas sim um controle maior

sobre questões complexas.

No diálogo diferentes ideias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova

ideia.






Na discussão decisões são tomadas.

No diálogo questões complexas são analisadas.

O desconhecimento dessas situações pode tornar reuniões de trabalho longas e

improdutivas, contribuindo para desmotivar as equipes, causando desilusão com reuniões.

“pura perda de tempo!”.






Através do diálogo as pessoas também aprendem a observar a diferença entre raciocínio,

que é um processo em andamento, e o pensamento, que é o resultado desse processo.

O reconhecimento dessa diferença é de fundamental importância para se corrigir uma

eventual incoerência do nosso raciocínio.

Existem três condições básicas necessárias para o diálogo:

- Todos os participantes devem se considerar colegas entre si

- Todos os participantes devem externar suas suposições, mantendo-as ativas ao longo do evento - Deve haver um facilitador que mantenha o contexto do diálogo







Comportamentais “eu sou”

― Equilíbrio emocional

― Comprometimento - accountability

― Flexibilidade

― Relacionamento inter-pessoal

― Ética pessoal e corporativa

― Empreendedorismo (iniciativa)

Recursos Humanos – Competências – (continuação):

Técnicas “eu sei”

― Competências necessárias ao exercício da profissão – conjunto de conhecimentos

Habilidades “eu sei como fazer”

Atitudes “eu quero fazer”





5ª disciplina Visão sistêmica:

Situação existente: banheira cheia de água

Situação desejada: banheira vazia

Dados do problema:

Qual a metodologia óbvia para se alcançar o objetivo desejado?

Conclusão: há sempre um método simples, fácil, rápido e errado de se resolver um problema !!!

Visão não sistêmica



http://www.google.com.br/imgres?q=balde&hl=pt-BR&biw=1920&bih=963&tbm=isch&tbnid=9rKWH1EitF2E0M:&imgrefurl=http://www.vidasustentavel.net/meio-ambiente/compostagem-em-casa/&docid=jeb1dVpxz_DsEM&imgurl=http://vidasustentavel.perus.com/img/compostagem-em-balde.jpg&w=300&h=327&ei=kw0xT9OXIonEtwfbgeHZBg&zoom=1

http://www.google.com.br/imgres?q=balde&hl=pt-BR&biw=1920&bih=963&tbm=isch&tbnid=XdYEMjiqyf6psM:&imgrefurl=http://www.terraplastsc.com.br/?pagina=baldes-bico&docid=05-suKRmW4yBzM&imgurl=http://www.terraplastsc.com.br/images/balde-043.jpg&w=284&h=350&ei=kw0xT9OXIonEtwfbgeHZBg&zoom=1

http://www.google.com.br/imgres?q=balde&hl=pt-BR&biw=1920&bih=963&tbm=isch&tbnid=gQoQYEkGGL3B0M:&imgrefurl=http://www.sofredores.com/2010/02/choradeira-pode-encher-o-balde.html&docid=Xd-4aXT4uK0o4M&imgurl=http://1.bp.blogspot.com/_apT6fbN3jS4/S4GuMeXoXzI/AAAAAAAACmE/eSSwTUefVBU/s400/balde.jpg&w=250&h=250&ei=kw0xT9OXIonEtwfbgeHZBg&zoom=1

http://3.bp.blogspot.com/_e7SzdIDtFks/TTXVrC0QRjI/AAAAAAAAEAY/pMhdVqoT-rI/s1600/Baignoire-Herbeau_carrousel_gallery_xl.jpg



Resposta

???

???


5ª disciplina Visão sistêmica – (continuação)




“Para todo problema complexo há sempre uma resposta simples, fácil e errada” (Henry Louis

Mencken – 1880 /1956) visão não sistêmica

Segundo alguns o pensamento sistêmico ensina que as soluções óbvias não funcionam, na

melhor das hipóteses melhoram os problemas a curto prazo, somente para piorá-los a longo

prazo.

Fazer o óbvio não produz o resultado óbvio e desejado.

Por outro lado, o pensamento sistêmico mostra que pequenas atitudes bem focadas podem

produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo

princípio da alavancagem






Problema: as soluções de alta alavancagem não são óbvias para a maioria dos envolvidos

no sistema.

Nem sempre estão próximas no tempo e no espaço dos sintomas óbvios do problema.

Exemplo de alavancagem: prensa hidráulica; aleta auxiliar do leme dos navios; bow thruster

dos navios

Fonte: Tudo é Obvio – desde que você saiba a resposta – Duncan J. Watts – Ed. Paz e Terra - 2011






O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo:

ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa-efeito

ver os processos de mudança, em vez de simples fotos instantâneas

Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos → p.ex. rip currents na praia

Limites ao crescimento → p.ex. aeroportos, metrô no Rio

A visão sistêmica significa perceber a teia de relações que compreendem as engrenagens de

um sistema, com toda a complexidade de fenômenos interligados que interagem e se

comunicam o tempo todo

A visão não sistêmica prioriza uma abordagem reducionista e fragmentada do sistema,

perdendo de vista a percepção do conjunto






Entretanto, com essa abordagem, frequentemente deixamos de ver as consequências

de nossos atos e perdemos, também o sentido de conexão com o todo

Na verdade o mundo pode ser entendido como um sistema de forças entrelaçadas e

relacionadas entre si.

De acordo com a visão do conjunto, daremos condições de formar organizações de

aprendizagem, nas quais as pessoas procurarão os objetivos mais altos, aprenderão a

criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de raciocínio

Pode-se dizer que as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo






As leis da quinta disciplina (Visão Sistêmica) :

1 - Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem

Soluções que transferem os problemas de uma parte do sistema para outra

frequentemente não são detectadas pois os que "resolveram" o primeiro problema

geralmente não são os mesmos que herdaram o novo.

Ex.: a prática de metas a serem atingidas para resultar em prêmios por produção. A

operação para atingir sua meta sacrifica a manutenção





2 - Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta

É a teoria do reforço.

Ex.: a realização de obras de infra-estrutura em comunidades carentes melhora a

qualidade de vida dos seus moradores. As melhorias atraem mais pessoas para

essas comunidades que, por sua vez, conduzem à necessidade de mais

investimentos para a tender à nova demanda ...


As leis da quinta disciplina (Visão Sistêmica) – (continuação)




3 - O comportamento melhora antes de piorar

Deve-se procurar soluções de alta alavancagem: uma pequena intervenção pontual pode

resultar em melhorias significativas no conjunto.

Ex.: a realização de uma obra qualquer, p.ex. uma nova saída da cidade universitária,

pode resultar em melhoria a curto prazo mas, a médio e longo prazo, poderá criar

um outro problema, que é a transferência de congestionamento da Linha Vermelha

para vias internas do campus.






4 - A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro

Normalmente usamos soluções conhecidas para resolver problemas, optando por aquilo

que achamos mais fácil ... Mas às vezes a solução mais eficaz pode ser a mais trabalhosa,

que demanda maior tempo de execução.

Ex.: para sair de uma rip current a maneira mais eficaz é nadar paralelo à praia e não

em direção à praia.






5 - A cura pode ser pior do que a doença

A longo prazo, a consequência mais perigosa da utilização de soluções não-sistêmicas é a

crescente necessidade de doses cada vez maiores da solução.

Ex.: ao observar, pela manhã, a Linha Amarela congestionada no sentido centro na altura

de Bonsucesso, o observador pode concluir pela necessidade de alargamento das

pistas para redução do problema. Porém, se isso fosse feito, apenas aumentaria o

congestionamento local pois tal solução atuaria apenas nas consequências e não nas

causas. Isso conduziria à necessidade de mais alargamento das pistas ...






6 - Mais rápido significa mais devagar

Todos os sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e às organizações, possuem seu

próprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo é muito mais lento do que o crescimento mais

rápido possível.

“Devagar que estou com pressa”

“O barato sai caro”

Ex.: existe uma velocidade saudável de crescimento de uma organização, que dará aos

gestores o tempo necessário de proceder às adaptações organizacionais para dar

suporte a esse crescimento.

Acelerar o crescimento poderá fazer com que a estrutura organizacional não suporte

esse crescimento.

“Saiu pior a emenda que o soneto”






7 - Causa e efeito não estão próximos no tempo e espaço

A visão sistêmica utilizada adequadamente permite compreender as relações causa / efeito

de nossas ações facilitando, dessa maneira, o emprego de soluções mais eficazes.

Ex.: uma obra de engenharia em um dado local pode exercer, alguns anos após sua

implantação, influência deletéria em outro local distante vários quilômetros.






8 - Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados mas, frequentemente,

as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.

Em geral, a solução de um problema complexo é uma questão de descobrir onde está a

maior alavancagem, ou seja, uma mudança que, com o mínimo de esforço, resultaria em

melhoria duradoura e significativa.

Ex.: ao observar, pela manhã, a Linha Amarela congestionada no sentido centro na altura

de Bonsucesso, o observador pode concluir pela necessidade de alargamento das

pistas para redução do problema. Porém, se isso fosse feito, apenas aumentaria o

congestionamento local pois tal solução atuaria apenas nas consequências e não nas

causas. Talvez uma intervenção pontual na parada de ônibus na Fiocruz aliviasse o

grau de congestionamento a montante.

Mas, por outro lado, deve-se ter atenção aos prazos: muitas das vezes pior que uma

resposta errada é uma resposta fora do prazo.






9 - Qualquer pessoa pode assobiar e chupar cana, mas não ao mesmo tempo

Às vezes, os problemas aparentemente mais complexos, quando analisados do ponto de

vista sistêmico, não são tão complexos. São resultado do raciocínio “instantâneo”, e não do

pensamento baseado em “processo” e podem ser vistos de forma diferente quando você

analisa conscientemente as mudanças ao longo do tempo.

Ex.: para adquirir a percepção das causa de um determinado problema, um dos métodos

a que recorremos é proceder à análise histórica para que tenhamos a compreensão

dos processos em jogo.






10 - Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes

Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo. O mesmo ocorre com as

organizações, para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o

sistema inteiro responsável pelo problema.

Às vezes só vemos uma parte do problema e, na busca da solução, não o integramos com

os demais problemas à nossa volta. Isso acontece porque as organizações, de um modo

geral, não praticam as interações entre os diversos setores que a compõem.

≠ +






11 - Não existem culpados

O pensamento sistêmico mostra que não existe "lá fora", que você e a causa de seus

problemas fazem parte de um único sistema.

A tendência das pessoas é transferir para terceiros a culpa pelos nossos problemas.

A solução está no relacionamento com “os outros”.







Para a solução de problemas complexos uma das técnicas utilizadas

compreende a divisão do todo em partes, em tarefas mais simples,

que possibilitem o alcance da solução desejada

Essa técnica será de grande valia na resolução de problemas, como

será visto na disciplina, nesta unidade Qualidade Total




Gestão da Qualidade Total – (continuação)

1

10

19 2837 46

20 382

29

4711

30 21

12 39

404 3149 22

41

325

23

14 50

51

42624

15

33

34

743

5216

53 44

17

35

26

836

2754

45189

3

13

48

25




1

10

19 2837 46

20 382

29

4711

30 21

12 39

404 3149 22

41

325

23

14 50

51

42624

15

33

34

743

5216

53 44

17

35

26

836

2754

45189

3

13

48

25





MÉTODOS E FERRAMENTAS

PARA PLANEJAMENTO, CONTROLE E MELHORIA DA QUALIDADE





Método: o que é? Em que consiste? O que significa?

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situação atual

Meta

É o caminho que leva para atingir uma meta

Mét

od

o

MELHOR





Observação Causas Efeitos

Qualquer ação normalmente envolve:

Para isso se usa a Metodologia





Metodologia científica

Compreende:

definição do problema – pode ser caracterizada por observações (a olho nu ou com instrumentos apropriados),

quantificações, medidas

obtenção de dados – existentes ou a serem obtidos

proposição de hipóteses – explicações de natureza provisória, carecendo de validação, das observações e medidas

realização de experimentos controlados para validação da hipótese – esses experimentos precisam ter validade

atemporal (passado, presente e futuro), através da calibração (confirmação do passado e presente) e validação

(estimação do futuro) – os experimentos precisam ter a capacidade de serem replicáveis (reproduzidos), para isso

devem ser devidamente documentados

análise dos resultados – explicações dos fenômenos, identificação de causas, antevisão de efeitos

conclusões (interpretação dos resultados dos experimentos) – correlação de causas e efeitos , formulação de novas

hipóteses a serem testadas em trabalhos futuros

divulgação dos resultados (projetos fim de curso, monografias, dissertações, teses) – divulgação livre





Método científico não deve ser comprovado através de oratória

Convencimento do interlocutor através da Oratória Retórica





Mecanismos fundamentais para se atingir as metas

Liderança (pessoas)

Método e Ferramentas (sistemas de gestão)

Conhecimento do Processo (tecnologia do processo)





Recursos Humanos - Competências

Técnicas → “saber”

Capacitação central

Capacitação lateral

Graduação → formação básica

Pós-Graduação Lato Sensu

Stricto Sensu

Informática

Idiomas

Conhecimentos Gerenciais

Etc.

Comportamentais → “ser”

Gerenciais → “fazer acontecer”

Form

ação

aprim

ora

da





Recursos Humanos – Competências – (continuação)

Gerenciais → “eu faço acontecer” (c/ base no “sei” + “sou”)

― Técnicas de Gerenciamento de Projeto

― Planejamento Estratégico

― Processos de tomada de decisão

― Trabalho em equipe

― Gestão de pessoas e conflitos – gerenciamento de conflitos

― Liderança

― Visão sistêmica

― Modelos mentais adequados

― Culturas e valores organizacionais

― Processos comerciais – lógica comercial






Faculdade

Graduação (formatura)

Capacitação Técnica Básica

Capacitação Comportamental

Capacitação Gerencial

variável variável

Chefias, coordenações, gerências, etc.

t

Faculdade

Capacitação Técnica Aprimorada



variável variável

Pós-Graduação

t

Empresas (Universidades Corporativas)






Capacitação Técnica (Básica ou Aprimorada)

Pode-se afirmar que:



Compreendem a caixa de ferramentas

de um indivíduo






Conteúdo da caixa de ferramentas:

Competências:

Conhecimentos técnicos

Conceitos

Modelos

Habilidades específicas

Atitudes proativas

Experiência

Comprometimento

Etc.






Aprendizagem Pessoal

Influencia o processo de tomada de decisões







Influencia o processo de tomada de decisões







Influencia o conteúdo da caixa de ferramentas






Influencia o conteúdo da caixa de ferramentas

Qualquer pessoa pode ser bem sucedida ocupando um cargo ou resolvendo um

problema tomada de decisão

Esse tempo envolve rapidez e qualidade características ligadas à caixa

de ferramentas pessoal

Esse processo muitas vezes exige dos gestores um tempo de resposta mínimo

para tomada de decisão importância de uma caixa de ferramentas bem

aparelhada

A questão é o tempo necessário para isso ocorrer corretamente

tempo de resposta






Aprendizagem Pessoal – (continuação)


Tomada de decisão

Com rapidez e qualidade

Depende de intuição

Intuição aprimorada

Intuição elementar





A capacidade e velocidade de resposta de uma pessoa frente aos problemas e

situações com que se depara dependem de um processo mental de natureza

intuitiva com poucas informações se possa decidir e agir com grandes

probabilidades de sucesso intuição aprimorada

Intuição aprimorada é o processo mental rápido e complexo que

permite a pessoas bem preparadas e com sólida experiência apresentarem

soluções e decisões de qualidade, com rapidez.

O processamento mental e a sequência lógica de uma decisão são muitas vezes

difíceis de ser descritos ou explicitados.







O processo de aprendizagem começa com a adoção de premissas que precisarão

estar disponíveis e serem validadas por intermédio de tentativas e erro, cujos

resultados vão construindo um quadro de referências mais completo e sofisticado

(menos primitivo) da realidade.

A qualidade dos resultados obtidos induz, ou não, à sua incorporação definitiva.

A aplicação continuada dessas premissas, conhecimentos, habilidades, conduz ao

seu gradual aprimoramento, por aproximações sucessivas experiência







Pessoas despreparadas e que contam com uma caixa de ferramentas incipiente e

precária com poucas informações se possa decidir e agir com grandes

probabilidades de fracasso intuição elementar

Intuição elementar é o processo mental rápido e complexo que

permite a pessoas decidirem com base no sonho, nos desejos, nos

preconceitos.

A combinação das intuições aprimoradas e elementar podem representar

conexões impressionantes que podem conduzir a resultados inovadores,

criativos.

“Não sabendo que era impossível foi lá e fez.”

Jean Cocteau (artista francês)







Estilos na tomada de decisão:

Conceitual Analítico

Comportamental Diretivo

Aprimorada Elementar

Po

ucas

Mu

itas

Intuição

Variáveis

Analítico: criterioso

Diretivo: rápido e lógico

Conceitual: soluções criativas

Comportamental: necessita validação







Muitas vezes as pessoas tomam decisões intuitivamente:

Quando tomamos uma decisão no presente, podemos usar experiências do

passado e/ou nossas perspectivas quanto ao que vai acontecer no futuro.

Mas a questão é que, muitas vezes, eventos ocorridos no passado influenciam

negativamente a tomada de decisão do presente, prejudicando o processo de

escolha e causando reflexos ruins no futuro.

Os custos irrecuperáveis se inserem nesse contexto, em que as pessoas

deveriam tomar suas decisões sem levar em consideração custos que não têm

mais volta







Exemplo 1:

Imagine que você está com um ingresso, comprado antecipadamente, para um baile no domingo de carnaval.

Ao começar o baile você percebe que as músicas naquela noite serão apenas de funk.

Com base nessas informações qual seria sua escolha entre as possibilidades a seguir:

você desiste do baile e vai embora, perdendo o dinheiro do ingresso;

você permanece no baile para não desperdiçar o dinheiro gasto na compra do ingresso.

Se você optou pela primeira alternativa terá apenas o arrependimento de ter comprado o ingresso.

Se você optou pela segunda alternativa terá o arrependimento de ter comprado o ingresso e o dissabor de participar de um baile que te desagrada.







Exemplo 2:

João possui dívidas no cartão de crédito que não param de crescer. Também é

proprietário de uma motocicleta, adquirida por um financiamento que está na

metade das parcelas. Se vender o veículo hoje, ficará livre do financiamento e o

dinheiro que era destinado às parcelas será usado para quitar a dívida do cartão.

Porém, João pensa: “Já que comecei a pagar a moto, agora seria uma pena

vendê-la e perder o dinheiro investido”.

Conclusão: ao considerar o custo irrecuperável das parcelas já pagas, talvez

João perca a moto e também não consiga pagar a dívida do cartão.







Exemplo 3:

O filho de João, que está no quinto semestre de uma faculdade particular de engenharia civil, diz ao pai que já tem consciência de que esse não é o curso adequado para seu perfil.

Hoje, mais maduro, o filho argumenta que gostaria de seguir outra carreira.

Eis que João retruca: “Já paguei metade do curso, agora terá que terminar. Depois você começa outro curso”. Veja que João tomou sua decisão com base em um custo que não tem mais como recuperar.

Conclusão: ao invés de apenas perder os cinco semestres de mensalidades já

pagas, João também perderá as futuras mensalidades e o precioso tempo do

filho, que depois de dois anos e meio já poderia estar na metade de outra

faculdade.







Avalie melhor suas decisões

Os exemplos relatados fazem parte de uma cultura comum dos indivíduos.

Tomar decisões com base em custos irrecuperáveis é extremamente comum,

fazendo com que muitas pessoas não consigam sair de uma situação financeira

ruim.

A maioria das pessoas não aceita perdas, tomando decisões hoje que apenas

aumentarão o desconforto financeiro no futuro.

Lembre-se: não tente consertar um erro com outro.

Isso acontece com inúmeras obras de engenharia.





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