Ei! Você Sabe Dizer Não?
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Ei! Você sabe dizer não?
Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SPOsvaldo Pedra, SpP, PMP
Tópicos
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Identificação do Problema
• GPs estão no centro de necessidades e expectativas diferentes e normalmente concorrentes entre si.
•Projetos falham quando não sabemos estabelecer limites a expectativas de clientes, fornecedores, equipe e demais envolvidos.
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Identificação do Problema
• Dizer SIM e NÃO e dar espaço para que os envolvidos também digam SIM e NÃO são elementos fundamentais para se estabelecer metas consistentes e se atingir resultados positivos em projeto.
Dizer NÃO pode doer.Não dizer pode ser pior...
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Identificação do Problema
• A origem do NÃO não pode ser hierárquica, mas racional.
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Identificação do Problema
• O NÃO precisa ser justo.
• E portanto calcado em boas informações.
• Nem o mais habilidoso fanfarrão convence a todos sem fundamento técnico.
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Identificação do Problema• Precisamos :
-NÃO aceitar a imposição de datas e durações indevidas;-NÃO aceitar a limitação de recursos em função de uma economia questionável;-NÃO experimentar um ambiente de projetos desprovido de informações adequadas;- NÃO nos comprometermos com níveis de incerteza não identificados/pactuados ...
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Identificação do Problema• Precisamos então:
-Desenvolver nossa capacidade de liderança e influência sobre os stakeholders;
- Planejar com maior cuidado e níveis de detalhe todas as etapas de projeto;
- Envolver e motivar os envolvidos em função de resultados realistas...
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Reconhecendo a importância do ACASO
Entende-se por qualidade a entrega daquilo que
atende às expectativas do cliente.
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Reconhecendo a importância do ACASO
Riscos perturbam a ordemnas áreas de Integração,
Recursos Humanos,Comunicação,Aquisições ...
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Reconhecendo a importância do ACASO
O efeito em qualquerárea percebe-se em
alterações do ESCOPO,do PRAZO
ou dos CUSTOS.
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Reconhecendo a importância do ACASO
Alterandoa Qualidade
desejada
Qualidade
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Reconhecendo a importância do ACASO
Assim,A peça fundamental
encontra-se notratamento do
ACASOQualidade
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Reconhecendo a importância do ACASO
A essência de se dizer “não” está em reconhecer que a incerteza e o acaso
imperam em qualquer projeto. Constrói-se assim
uma transformação do “Triângulo de Ferro” em
um “Quadritriângulo”para o gerenciamento
ativo dos riscos em projetos.
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Reconhecendo a importância do ACASO
• Um bom Plano de Projeto é umINSTRUMENTO para determinarum escopo e custo adequado e preparar o terreno para integrar os esforços em torno de objetivos documentados de projeto.• Os processos de integração, qualidade, recursos humanos, aquisições e comunicação têm como objetivo máximo viabilizar “o quê” (escopo) será feito “quando” (tempo) e “por quanto” (custos) e todos os oito processos circundam o acaso (riscos).
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Reconhecendo a importância do ACASO
• NÃO planejar é Planejar para FALHAR.
• Mas se alguém encontrar uma forma mais adequada de realizar um projeto, o que importasão os resultados, certo?
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Reconhecendo a importância do ACASO
• O TEMPO e os RISCOS seguemseus rumos com ou sem nossainterferência.
• E sobre estes dois devemos
fundamentar arealização do
RESULTADO do projeto.
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Reconhecendo a importância do ACASO
Diga NÃO aos cronogramas determinísticos.
Um projeto pode ter algumas datas fixadas baseadas
em um compromisso(MARCOS & FINALIZAÇÃO)
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Reconhecendo a importância do ACASO
As demais datas de projetodevem/irão/precisam
flutuar dentro de margenscontroladas.
Limite Técnico
Médias Históricas
Registros Pessimistas
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Reconhecendo a importância do ACASO
O caminho do risco é o sucesso, o do acaso é a
sorte.
(Raul Seixas, Caminhos)
O homem constrói o Ídolo do Azar para justificar sua
própria imprudência.
(Platão)
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Aprendendo a dizer “Não”
Relato de casos e provocação para
um debate
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Conclusões• A trajetória para o sucesso de qualquer projeto passa por um planejamento adequado de suas ações e um envolvimento freqüente com os envolvidos para estabelecer sinergia entre os objetivos particulares e uma meta comum.
•Gerentes de projeto que não sejam capazes de dar fundamentação técnica a seus argumentos para a adequação de custos e prazos ao escopo definido terão maior dificuldade em desenvolver uma liderança efetiva em projetos.
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Conclusões• Isso significa evoluir em relação às práticas e técnicas – entre elas:
• O detalhamento de pacotes de trabalho em uma EAP;
• A constituição de cronogramas baseado em restrições e não somente a aplicação de CPM;
• A identificação, análise e resposta adequada aos riscos de projeto;
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Conclusões• Isso significa evoluir em relação às práticas e técnicas – entre elas:
• Um adequado sistema de coleta e resposta a informações de projetos entre outros;
• Gerenciamento Ativo de Riscos;
• O planejamento e execução de uma boa comunicação com todos os envolvidos em um projeto ...
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Conclusões•No entanto, o conjunto de técnicas, ferramentas e habilidades deve ser direcionado ao desenvol-vimento de uma liderança em projeto que permita manter:
• A equipe motivada;• O cliente seguro dos resultados do projeto;• O patrocinador ciente das oportunidades e problemas inerentes ao projeto;• etc.
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Conclusões•Não se pode alcançar esta tão desejada “liderança” apenas com sorrisos e compromissos com todos os envolvidos, sem uma análise consistente dos conflitos existentes e o desenvolvimento de uma rotina de se estabelecer limites tanto ao cliente, como o patrocinador ou membros de equipe.
•Estabelecer limites é – em última instância – saber o momento apropriado de se dizer “não”.
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Conclusões
Dizer NÃO pode doer.
Não dizer pode ser pior...
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Referências Bibliográficas
Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, 3rd Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.
Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
Mello, Peter. “Revoluindo: Rebele-se para Evoluir”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008.
Mello, Peter “Tratando os Atrasos”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008.
Mello, Peter “Cronogramas Realistas”. Texto on-line publicado em http://www.revoluting.com disponível em 01/07/2008.
PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2004.
Outros textos de Peter Mello influenciaram este trabalho e podem ser encontrados em:
http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm
Outros textos de Peter Mello influenciaram este trabalho e podem ser encontrados em:
http://www.gestaoeprojetos.com/eventos.htm
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