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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JAVÉ WILSON SANTOS ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIO DE RESTAURANTE PARA DIETA ALIMENTAR NA CIDADE DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ Balneário Camboriú 2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JAVÉ WILSON SANTOS
ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIO DE RESTAURANTE
PARA DIETA ALIMENTAR NA CIDADE DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JAVÉ WILSON SANTOS
ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIO DE RESTAURANTE
PARA DIETA ALIMENTAR NA CIDADE DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Aloísio Salomon
3
JAVÉ WILSON SANTOS
ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIO DE RESTAURANTE
PARA DIETA ALIMENTAR NA CIDADE DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Financeira
Balneário Camboriú, 15 de junho de 2010.
_________________________________
Prof. Aloísio Salomon
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Marcio Kiesel
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Roberto Hering
Avaliador
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Javé Wilson Santos
Área de Estágio: Administrativo-Financeira
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Liciane Cordeiro
Professor(a) orientador: Aloísio Salomon
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Amorino Fabricação e Comércio de Produtos Alimentícios LTDA
ME
Endereço: Av. Atlântica, 2620 – sala 01 – Centro – Cep. 88.330-018 – Balneário
Camboriú/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Liciane Cordeiro, Sócia-proprietária
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 15 de junho de 2010.
A Empresa Amorino Fabricação e Comércio de Produtos Alimentícios LTDA ME,
pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Javé Wilson Santos.
___________________________________
Liciane Cordeiro
7
Dedico este trabalho de conclusão de curso aos meus queridos pais pela educação e amor com que me criaram, ao meu irmão pelo companheirismo e aos amigos que conquistei durante esse caminho.
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela vida e por me permitir realizar este
estudo
Ao Professor Aloísio Salomon pela sua orientação e seu apoio para a
elaboração desta Monografia
Aos Professores do curso de Administração pelas excelentes contribuições
dadas ao longo do curso
Aos meus pais pelo apoio e dedicação
A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a conclusão deste
trabalho.
9
“Nunca, jamais desanimeis, embora venham ventos contrários.”
Santa Paulina
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RESUMO
A síntese desse trabalho tem o objetivo de apresentar os instrumentos necessários para a elaboração eficiente de controle nas áreas administrativas e econômico-financeira, abarcando por igual às áreas de produção e comercialização de um restaurante. Este estudo teve como objetivo a elaboração de um plano de negócio de restaurante para dieta alimentar na cidade de Balneário Camboriú – SC, como forma de atender pessoas que procuram por uma alimentação mais saudável. Para o sucesso do empreendimento, foi realizado um estudo prévio do mercado potencial através de uma pesquisa com questionário estruturado. Tal estudo mostrou que os entrevistados, na sua maior parte mulheres, estão mais conscientes e procuram ter uma dieta que traga mais benefícios à sua saúde, a pesquisa também apresentou opções de restrição alimentar, apontando para aquelas pessoas que possuem algum tipo de alergia alimentar e as dificuldades que os mesmos encontram para fazerem suasrefeições fora do ambiente familiar.
Palavras-chave: Dieta alimentar, econômico-financeira e mercado potencial.
11
ABSTRACT
The synthesis of this work has the objective to present the necessary instruments for the efficient elaboration of control in the administrative areas and economic-financier, accumulating of stocks for equal to the areas of production and commercialization of a restaurant. This study the elaboration of a plan of restaurantbusiness had as goal alimentary diet in the city of Balneário Camboriú - SC, as form to take care of people whom they look for a more healthful feeding. For the success of the enterprise, a previous study of the potential market through a research with structuralized questionnaire was carried through. Such study it showed that the interviewed ones, in its bigger part women, are more conscientious and look for to have a diet that brings more benefits to its health, the research also presented options of alimentary restriction, pointing with respect to those people who possess some type of alimentary allergy and the difficulties that the same ones find to make its meals it are of the familiar environment.
Key Words: alimentary diet, economic-financier and potential market.
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Pirâmide das necessidades Humanas de Maslow................. 23
Figura 1 Etapas de implantação do software SEBRAE MG ................ 39
Figura 2 Detalhamento das tarefas do plano de trabalho..................... 40
Figura 1 Fórmula de Mattar .................................................................. 62
Figura 2 Indicadores do PIB ................................................................. 65
Figura 1 Distribuição por sexo..................................................................66
Figura 2 Distribuição por idade................................................................ 66
Figura 3 Distribuição por estado civil....................................................... 67
Figura 4 Distribuição por renda familiar....................................................68
Figura 5 Resultado da freqüência semanal a restaurante........................68
Figura 6 Importância de se ter uma alimentação saudável......................69
Figura 7 Porque se deve ter uma alimentação saudável..........................69
Figura 8 Resultado da restrição alimentar................................................70
Figura 9 Dificuldades para fazer refeições fora de casa devido a falta de
opções por alimentos saudáveis ................................................71
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------- 15
1.1 Descrição da situação problema --------------------------------------------------- 16
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................. 16
1.2.1 Objetivo geral.......................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................ 16
1.3 JUSTIFICATIVA....................................................................................... 17
1.4 Estrutura do Trabalho............................................................. 18
1.5 Classificação da Pesquisa........................................................................ 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 20
2.1 .Administração......................................................................................... 20
2.1.1 Administração da Produção...................................................................... 24
2.1.2 Administração de Recursos Humanos..................................................... 26
2.1.3 Administração Financeira......................................................................... 26
2.1.4 Administração de Materiais...................................................................... 27
2.1.5 Administração Marketing.......................................................................... 28
2.2 Empreendedorismo, Empreendedor e Empreendimento......................... 29
2.3
2.3.1
2.4
Plano de Negócio.
Estrutura de um Plano de Negócio...........................................................
Conteúdo do Plano de negócio.................................................................
34
38
41
2.4.1 Definição do Negócio................................................................................ 42
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.5
2.6
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.7.4
Descrição do Produto e/ ou Serviços.......................................................
Vantagem Competitiva.............................................................................
Aspectos Mercadológicos.........................................................................
Plano Organizacional................................................................................
Plano de Marketing...................................................................................
Plano Financeiro.......................................................................................
Investimentos Iniciais................................................................................
Receita......................................................................................................
Custos e Despesas...................................................................................
Fluxo de Caixa..........................................................................................
42
43
47
50
50
52
52
53
53
54
14
2.7.5
2.7.6
2.7.7
2.8
2.8.1
2.8.2
3
Demonstrativo de Resultados/ Lucratividade Prevista.............................
Ponto de Equilíbrio...................................................................................
Balanço Patrimonial..................................................................................
Dieta Alimentar.........................................................................................
Evolução da Dieta Alimentar....................................................................
Evolução da Dieta Alimentar no Brasil.....................................................
METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................
54
55
55
56
56
58
62
4 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS......................................... 64
4.1 Caracterização do setor............................................................................ 64
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
Analise do Mercado .................................................................................
Plano de Marketing...................................................................................
Plano Operacional....................................................................................
Plano Financeiro......................................................................................
65
75
81
82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 88
REFERENCIAS........................................................................................ 90
APENDICES............................................................................................. 95
ANEXOS................................................................................................... 96
15
1 INTRODUÇÃO
O presente projeto tem como finalidade o Estudo de Viabilidade Comercial
e Financeira para Implantação de Restaurante para dieta alimentar. Sendo
relevante a execução deste trabalho por desenvolver estudos sobre temas atuais,
importantes em âmbitos acadêmicos.
Um projeto de implantação de um restaurante pode ser considerado
realizável, pois permite agregar novos conhecimentos e uma conseqüente
possibilidade de empreender, pois o mesmo, reúne todas as informações sobre o
empreendimento como: características, condições, necessidades, analise da
potencialidade e a viabilidade do negócio.
O objetivo do plano de negócio é indicar a direção ao empreendedor, ele
serve como uma bússola para orientação das decisões estratégicas, antes mesmo
de começar o seu empreendimento, mesmo que seja um negócio descoberto por
outros, precisa de um plano detalhado para continuar dando certo.
Nesse sentido, Fernando Dolabela (1999, p.66), assim define: “Descobrir
algo que já existe: melhorar, acrescentar algo novo à idéia já existente”. É
reinventar, harmonizar de uma nova forma os modelos pré-existentes, é uma
maneira de prosseguir reproduzindo o antigo, trazendo o que deu certo e através
de uma roupagem, incrementar, oferecer variedade, e pelo seu diferencial atrair o
maior numero de pessoas que procuram por uma alimentação saudável.
Atualmente, muitas pessoas têm alguma restrição na sua alimentação, ou
por intolerância a determinado alimento, ou para manter a forma, fugindo assim,
das tentações que estão sempre à mesa.
Uma dieta alimentar saudável auxilia o organismo na prevenção de muitas
doenças. Além de promover o bem-estar, atua diretamente evitando as
manifestações e o desenvolvimento de alergias alimentares.
Portanto, a inclusão de produtos com qualidade em consonância com as
necessidades que cada dieta requer, será oferecida na busca para priorizar uma
alimentação equilibrada que vá de encontro às necessidades e preocupações de
cada pessoa, com relação a uma nutrição adequada ao seu organismo.
16
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA DA PESQUISA
O tema problema deste trabalho de conclusão de curso funda-se em
desenvolver um plano de negócio para restaurante de dieta alimentar. Sendo
assim, a questão da pesquisa é: “Qual a viabilidade econômico-financeira para
implantação de um restaurante para dieta alimentar no centro da cidade de
Balneário Camboriú?”.
1.2Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é a elaborar um plano de negócios com
objetivo de verificar a viabilidade econômico-financeira para implantação de
restaurante para dieta alimentar no centro da cidade de Balneário Camboriú - SC.
1.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos estão assim definidos:
Desenvolver estudo mercadológico com propósito de conhecer
possíveis clientes;
Elaborar os planos: financeiro, marketing e operacional do futuro
empreendimento;
Analisar a viabilidade econômica e financeira para implantação do
projeto.
17
1.3 Justificativa
O presente trabalho tem como justificativa elaborar um plano de negócios
para a viabilidade da implantação de restaurante para dieta alimentar na cidade de
Balneário Camboriú. Esta definição ocorreu pela importância não só pessoal,
como também a oportunidade de oferecer uma alimentação saudável a todas as
pessoas que procuram ou precisam consumir determinados alimentos, motivados
ou não, por algum tipo de dieta.
Nesse sentido além da importância que o negócio requer, permite ainda
agregar novos conhecimentos e uma possibilidade de empreender, razão esta em
decorrência da deficiência de restaurantes voltados para o público que quer uma
alimentação saudável fora do ambiente familiar.
O estudo tem por objetivo aprofundar os conhecimentos adquiridos no
curso de Administração, o qual trouxe uma visão empreendedora e os passos que
devem ser seguidos para enfrentar os percalços na elaboração e administração de
um novo negócio.
Com localização privilegiada o novo empreendimento estará situado numa
das mais belas cidades do sul do Brasil, Balneário Camboriú por excelência,
recebe inúmeros turistas o ano todo, sendo mais uma opção na gastronomia local.
Através do plano de negócios que é uma ferramenta indispensável para
sua implementação, contendo todas as respostas sobre o futuro negócio, o qual
propiciará uma analise detalhada das propostas com informações fundamentadas
naquilo que pode ser feito, incluindo custos, investimento e receita, com todas as
projeções estratégicas, auxiliam a diminuir os riscos do fracasso que muitas
empresas passam por falta de um bom planejamento.
A implantação de um restaurante pode ser considerada viável, pois permite
agregar novos conhecimentos e uma conseqüente possibilidade de empreender.
Para o acadêmico, ele é importante para aprofundar os conhecimentos
adquiridos durante o curso. Agregando informações especificas sobre o estudo.
Caracteriza-se pela originalidade visto que um Plano de Negócios é
exclusivo a cada empresa. Alguns acadêmicos já desenvolveram alguns trabalhos
semelhantes, mas este é focado na área de restaurante com dieta alimentar.
18
Para a UNIVALI, o trabalho é importante por que tem a intenção de
encaminhar o estudante para o futuro negócio, pois seu principal objetivo é
desenvolver o empreendedorismo na Universidade.
Portanto, o plano de negócios para implantação de um restaurante para
dieta alimentar, torna-se um instrumento necessário não só para averiguar a
viabilidade do negócio, como também, para demonstrar os conhecimentos
adquiridos durante o período acadêmico.
1.4 Estrutura do Trabalho
Neste tópico encontram-se as descrições das etapas deste trabalho de
conclusão de curso.
No primeiro capítulo serão abordados após a introdução, os objetivos
(geral e específico), justificativa, definindo desta forma o propósito do estudo.
No segundo capítulo serão abordados na fundamentação, conceitos e
informações adquiridas junto à literatura, que fornecerão suporte para o
desenvolvimento do presente trabalho. Desta forma: administração,
empreendedorismo, empreendedor, empreendimento, plano de negócio, dieta
alimentar, com suas especificações e estruturas.
No terceiro capítulo serão abordados a Metodologia demonstrando as
etapas de desenvolvimento do plano de negócio.
No quarto capítulo serão abordados os resultados, apresentação e analise
dos dados obtidos.
No quinto capítulo a conclusão do trabalho, com as considerações finais,
bibliografia e anexos.
1.5 Classificação da Pesquisa:
A elaboração e estruturação de um plano de negócios para a abertura de
restaurante por quilo em Balneário Camboriú, enquadram-se na seguinte
proposta.
19
Segundo Roesch (2007, p.67) um plano de negócio deve: “Apresentar
soluções para problemas já diagnosticados. Pode ou não incluir a implementação
do plano”. A autora observa ainda quanto ao método:
Na fase exploratória utiliza à postura própria do método qualitativo de ouvir
o que as pessoas têm a dizer e participar de eventos sem a preocupação de que
isto possa influenciar os respondentes ou processos em andamento. Numa etapa
seguinte, a tendência é buscar medir alguma coisa de forma objetiva, como é o
propósito do método quantitativo.
Harmonizar o enfoque qualitativo e quantitativo na definição da pesquisa,
sendo que, o enfoque quantitativo será mais nítido nas etapas de analise do
mercado. Com relação à natureza da pesquisa classifica-se como exploratória
descritiva.
Na Pesquisa Exploratória o pesquisador realiza a pesquisa sem nenhum
plano fixo, embora tente utilizar um roteiro. A estratégia é seguir cada idéia da
maneira mais lucrativa. Ainda que qualquer tipo de abordagem possa ser utilizado
em estudo exploratório, a tendência normal é analisar dados secundários, ou
amostra por julgamento, levantamentos em pequena escala ou experimentos
simples, análise de casos e avaliação subjetiva de resultados. (COBRA, 1993,
p.41).
Já, a Pesquisa Descritiva é focada na descrição de variáveis para um
modelo de problema. Estudos com potencial de mercado, análise de consumo,
estudos de uso de produto, levantamentos de atitude, análise de vendas, pesquisa
de mídia e levantamento de preços são exemplos de pesquisa descritiva. Todas
as fontes de informação podem ser usadas em um estudo descritivo, embora os
estudos mais importantes sejam centrados em dados secundários e
levantamentos. (COBRA, 1993, p.41).
Desta forma, a pesquisa exploratória foi utilizada na investigação informal
de coleta de dados e a pesquisa descritiva no objetivo de descrever a situação
pesquisada. Toda pesquisa tem em vista à coleta, o registro e a análise de dados
relativos a problemas ou oportunidades, reduzindo assim o risco de cometer
enganos nas tomadas de decisões.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivo
proposto abordando os temas de grande importância que darão continuidade ao
desenvolvimento do trabalho e que servirá como base para o desenvolvimento do
plano de negócio.
De acordo com Vergara (2003), o referencial teórico nada mais é do que um
capítulo do projeto ou de um trabalho de conclusão de estágio, que tem por
objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o
problema, que já foram realizados por outros autores. Entende-se que na revisão
bibliográfica são apresentados conteúdos teóricos que darão sustentação à
pesquisa auxiliando no desenvolvimento do plano de negócios.
2.1 Administração
Com o passar do tempo houve e continua havendo, segundo Montana;
Charnov (2003), uma modificação de ênfase nas definições do conceito de
Administração. Em 1980, o Presidente da American Managemente Association -
AMA (Associação Americana de Administração) utilizou a seguinte definição de
administração: administração é realizar coisas por intermédio de outras pessoas.
Uma definição atual, de acordo com Montana; Charnov (2003, p. 2) é a de
que a “administração é o trabalho com e por intermédio de outras pessoas para
realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros”.
Assim, uma das importantes modificações no conceito da administração é atribuir
maior ênfase ao ser humano na organização, de modo que os objetivos pessoais
dos participantes devem ser integrados com a realização dos objetivos da
organização.
Com o aumento da atividade industrial e a expansão do número e tamanho
das organizações a partir do século XX houve uma necessidade de uma teoria
para administrar essa evolução, pois até então a maior parte dos textos sobre
21
administração abordava a prática da administração e não a teoria por trás da
prática. Em decorrência desta expansão industrial, da mudança da natureza da
força de trabalho e da passagem para a produção em massa, surgiu à
necessidade de mais gerentes e da compreensão dos fundamentos teóricos da
administração (CERTO, 2005).
Assim, através desta expansão começou-se a perceber a necessidade de
desenvolver os princípios e técnicas de uma administração geral, que orientasse o
trabalho do executivo de primeiro nível. Desta forma as teorias da administração
organizam-se em escolas. Na visão de Certo (2005), as principais Escolas da
Administração são as seguintes:
I – ESCOLA CLÁSSICA: Taylor por meio do movimento da Administração
Científica e seu seguidor mais ilustre, Henry Ford pela criação da linha de
montagem em série; Fayol pelas funções administrativas; e Weber com o tipo
ideal de burocracia.
II – ESCOLA COMPORTAMENTAL: Mayo com sua experiência em
Hawthorne dando início aos movimentos das Relações Humanas e Maslow
colaborador do movimento humano por meio das necessidades humanas.
III – PENSAMENTO SISTÊMICO: Etzioni através da Escola Estruturalista;
Bertalanffy da Sistêmica; Katz e Kahn com a visão sistema aberto.
Neste contexto, a Administração Científica foi criada pelo engenheiro
Frederick W. Taylor (1856- 1915) que é considerado Pai da Administração
Científica em que criou uma análise do trabalho realizado pelos operários e
desenvolveu um estudo dos tempos e movimentos que permitiu a racionalização
dos métodos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a
execução de cada tarefa. Segundo Montana; Charnov (2003) Taylor acreditava
que só haveria prosperidade econômica com a otimização da produtividade do
trabalhador, a qual, por sua vez, somente seria alcançada se os trabalhadores se
tornassem mais eficientes.
Já Henri Fayol (1863-1947) é considerado o Pai da Teoria Administrativa. Ele se
concentrou na administração da organização como um todo e definiu as funções
da administração, que são planejamento, organização, comando, coordenação e
controle. Segundo Certo (2005): (1) PLANEJAMENTO envolve a escolha de
22
tarefas que devem ser desempenhadas a fim de atingir os objetivos da empresa,
descrevendo como as tarefas precisam ser executadas e indicando quando
executá-las. (2) ORGANIZAÇÃO como o ato de designar, a vários indivíduos ou
grupos da empresa, as tarefas desenvolvidas durante o planejamento; (3)
COMANDO função relacionada á maneira como os gerentes administração os
funcionários; (4) COORDENAÇÃO refere-se ás atividades destinadas a criar uma
relação entre todos os esforços da organização para realizar um objetivo comum;
e (5) CONTROLE é o processo continuo.
Outra respeitável contribuição para administração foi feita por Henry Ford,
fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem móvel. Ford foi
o criador da idéia do princípio da produção em massa estabelecendo o padrão de
organização de processos produtivos.
Henry Ford (1863-1947) por meio da racionalização da produção idealizou a
linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série. De acordo com
Chiavenato (2000), na produção em série ou em massa, o produto é padronizado
em seu material, mão-de-obra, desenho e ao mínimo custo possível.
Segundo Weber, “a administração burocrática é a forma mais racional de
exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da
autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina,
rigor e confiança” (MAXIMIANO, 2004, p. 60).
A abordagem clássica havia enfatizado o trabalho, mas a abordagem
comportamental enfatiza que a administração eficaz virá da compreensão do
trabalhador. Preocupa-se com o aumento da produção por meio de uma maior
compreensão de como são as pessoas.
Montana; Charnov (2003) relatam que Elton Mayo, o fundador do
movimento das relações humanas, descobriu que os especialistas que
procuravam melhorar a eficiência do trabalhador tinham de levar em consideração
as dimensões humanas do trabalho. Os resultados dos estudos de Hawthorne
revelaram que a produtividade do trabalho estava relacionada com as variáveis
psicológicas e sociais, bem como o trabalho em si mesmo.
Certo (2005) aponta que Maslow, conhecido como o maior colaborador do
movimento das relações humanas, acreditava que os administradores precisavam
23
entender as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e auto-
realização dos membros da empresa.
Estas categorias são normalmente apresentadas na forma de uma
pirâmide, segundo Certo (2005), Maslow afirma que os seres humanos possuem
cinco necessidades básicas e teoriza que elas são dispostas em uma hierarquia
de importância de baixo para cima. Que são mostradas na figura 1:
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades Humanas de MaslowFonte: Certo (2005, p. 349).
Certo (2005) explica detalhadamente essas necessidades. Para ele, as
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: relacionam-se ao funcionamento normal do
corpo. Entre elas estão as necessidades de água, alimento, descanso, ar. Até
serem satisfeitas, umas partes significativas do comportamento de um individuo
será dirigida nesse sentido. Satisfeita o comportamento será dirigido para a
satisfação das necessidades no nível seguinte da hierarquia.
NECESSIDADES DE SEGURANÇA: são o desejo do indivíduo de se livrar
de danos, incluindo desde acidentes corporais até problemas econômicos. A
gerência tem ajudado os funcionários a satisfazer as suas necessidades
fisiológicas e de segurança por meio de salários adequados, pelos quais os
funcionários usam em itens como alimentação e moradia.
NECESSIDADES SOCIAIS: volta-se para o desejo de amor, de
companheirismo e de amizade. Essas necessidades refletem o desejo de uma
pessoa de ser aceita pelos outros. Á medida que são satisfeitas, o comportamento
muda para satisfazer as necessidades de estima.
NECESSIDADES DE ESTIMA: referem-se ao desejo de respeito. Em geral
são divididas em duas categorias: o respeito próprio e o respeito dos outros.
Satisfeita a necessidade de estima o individuo se move a satisfação de auto-
realização.
24
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO: se referem ao desejo de
maximizar qualquer potencial que um indivíduo possua no ambiente público não
lucrativo de uma escola secundária. As necessidades de auto-realização ocupam
o nível mais elevado da hierarquia de Maslow.
Já, Escola Estruturalista de Etzioni pode ser definida como uma tentativa de
englobar aspectos importantes da Abordagem Clássica e aspectos relevantes da
Escola das Relações Humanas.
Dando seqüência a essa visão, a Abordagem Sistêmica da administração
baseia-se na teoria geral dos sistemas. Seu fundador foi Ludwing Von Bertalanffy.
Segundo ele (apud CERTO, 2005) há dois tipos básicos de sistemas: (1) fechado:
não é influenciado por aquilo que os cerca, nem interagem com o meio em que
estão; e (2) aberto: interage continuamente com o meio em que se insere.
Seguindo esta lógica, o sistema administrativo é um sistema aberto, pois
ele interage com seu meio que pode ser o governo, fornecedores, clientes e
concorrentes. Cada um desses fatores representa uma influência potencial do
meio, capaz de alterar significativamente o futuro do sistema administrativo.
Assim, para Katz; Kahn de acordo com Certo (2005), cada organização é
considerada como um sistema que está aberto à influência do ambiente
circundante. Ele considerava o ambiente que cerca uma organização como fonte
de recursos necessários.
2.1.1 Administração de Produção
A Administração de Produção de acordo com Moreira (1998, p.1), “De uma
forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas
atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de
serviço.” Conforme o autor a Administração da Produção e Operações preocupa-
se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações
produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa. Para os
autores Davis, Aquilano e Chase (2001, p.24), “[...] Administração da Produção
25
pode ser definida como o gerenciamento de recursos diretos que são necessários
para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização”.
Na visão dos autores Slack, Chambers e Johnston (2007, p.58),
“Administração da Produção é o termo usado pelas atividades, decisões e
responsabilidades dos gerentes da produção que administram a produção e a
entrega de produtos e serviços.” A função Organização da Administração da
Produção e Operações conforme Moreira (1998, p.7), “[...] é o processo de juntar
(combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra), matérias-primas,
equipamentos e capital.”
Conforme Mayer (1986), considera que o administrador da Produção é
responsável pela fabricação dos produtos da empresa nas quantidades exigidas,
nos prazos estabelecidos e com a quantidade recomendada. Ele tem mais outra
grande responsabilidade, que é a de fazer tudo isso na maneira mais econômica.
Enfim o administrador da produção tem várias responsabilidades, ele também
deve adotar medidas para minimizar o custo da movimentação de materiais, na
medida em que estes se deslocam de um ponto a outro da fábrica. Em outras
palavras, ele deverá preocupar-se com o arranjo físico/layout da fábrica e com a
movimentação de materiais. Concordando com Mayer (1986), um bom arranjo
físico/ layout da fábrica também deverá permitir o mais eficiente fluxo de trabalho,
do ponto de vista de distância e custo dada à instalação produtiva.
Cada vez mais, devido à necessidade de satisfazer exigências de volume e
variedade de produtos e serviços impostos pelo mercado consumidor, as
empresas são forçadas a adequarem seu arranjo físico/layout para atender tais
exigências. Devido essa razão de atender tais exigências, a área mais propicia
recomendada é a de Administração da Produção e Operações que diz respeito
aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou prestação de
serviço. Produção: esta ligada diretamente às atividades industriais, isto é,
processo de conversão.
26
2.1.2 Administração de Recursos Humanos
Com relação à Administração de Recursos Humanos os autores Montana e
Charnov (2003, p.195), definem como sendo um:
Termo geralmente aplicado às atividades relacionadas à administração de pessoal. Inclui as funções típicas do departamento de Gestão de Pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento, pesquisa e auditoria e rescisão. Outras Funções também podem ser incluídas, como supervisão de programas de ação antidiscriminatória, igualdade de oportunidades de emprego, seguro de trabalho, saúde industrial e avaliação de desempenho.
Ainda afirmam que as pessoas que trabalham em uma organização são
seus recursos humanos. Elas satisfazem as necessidades da organização ao
adquirir as habilidades necessárias para conduzir negócios eficientes e eficazes. A
administração precisa encarar quatro tarefas principais na área de recursos
humanos.
A primeira delas é encontrar os trabalhadores necessários. A segunda é
colocar o funcionário certo na função certa. Isso pode exigir treinamento
prolongado de funcionário. A terceira tarefa diante do gerente de recursos
humanos é motivar um desempenho humano eficaz dos funcionários que resulte
em níveis aceitáveis de produtividade. Essa é uma tarefa muito complexa, tão
complexa quanto os próprios trabalhadores e a tarefa final, que deve ser
executada pelo gerente, é avaliar o desempenho dos funcionários.
2.1.3 Administração Financeira
Com relação o que é finanças deve atentar para o que diz Gitman (1997),
podemos definir finanças como a arte e a ciência de administrar fundos.
Praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam
fundos, gastam ou investem. Finanças ocupa-se do processo, instituições,
27
mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas,
empresas e governos.
Agora com relação à administração financeira deve atentar também para
o que diz o mesmo autor:
[...] diz respeito às responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores financeiros administram ativamente as finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de investimentos e captação de fundos. (GITMAN, 1997, p.4, grifo do autor).
Na visão de Silva (2007, p.192), “Administração financeira é a
especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e
controle do setor de Finanças de uma empresa.”
Em anos recentes, as mudanças no ambiente econômico aumentaram a
importância e a complexidade das tarefas, exigindo das empresas um
conhecimento maior sobre essa área de finanças.
Então ao se conhecer um pouco melhor sobre essa área é possível
conhecer quais são as necessidades monetárias de toda a empresa, quais são
as fontes de ganhos, retornos sobre investimento e como utilizar o dinheiro de
forma eficaz para as operações da empresa.
2.1.4 Administração de materiais
A preocupação das empresas com relação à administração de materiais
é notória, visto que é de grande importância ter conhecimento relacionado a
essa área o que pode proporcionar vantagens competitivas do tipo, maior
agilidade nos processos.
Conforme descreve Messias (1979, p.17):
28
A administração de materiais é, por assim, dizer, um ramo especializado da Ciência da Administração, pois que trata especificamente de um conjunto de normas relacionadas com a gerência de artigos essenciais à produção de um determinado bem ou serviço.
De acordo com Messias (1979), o administrador de materiais é
responsável pelas funções de comprar, armazenar, controlar, codificar,
especificar materiais, fazer previsão, programação, planejamento e
coordenação.
De acordo com que foi citado acima, conclui-se o porquê da preocupação
das empresas com relação à administração de materiais, quer dizer, maior
agilidade pode ter o significado “tempo é dinheiro”, que pode ser entendido
assim, se está sobrando tempo porque estou tendo maior agilidade nos
processos, então com esse tempo disponível pode ser utilizado para conquistar
e aumentar a cartela de novos clientes que por sua vez produzira retornos
financeiros também para a empresa.
2.1.5 Administração Marketing
Dentro deste novo cenário mundial onde empresas, em números cada
vez maiores estão competindo entre si, à sobrevivência organizacional da
empresa fala mais alto. É dentro deste contexto que é fundamental conhecer o
que é a administração de marketing.
Administração de marketing é definida como a análise, planejamento, implementação e o controle dos programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas de benefício com os compradores-alvo afim de atingir objetivos organizacionais. Portanto, a administração de marketing envolve uma demanda administrada, que por sua vez envolve relacionamentos administrados com o cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999b, p.8).
29
De acordo com Silva (2007, p.141), “Administração de Marketing é a
técnica administrativa que trata do planejamento, organização, direção e
controle do setor de comercialização de uma empresa.”
É dentro da administração de marketing que existem ferramentas que
possibilitam a combinação, em proporções certas, de todos os elementos ou
forças internas e externas da empresa, para que se obtenha a maximização do
lucro considerado a atual conjuntura do meio ambiente. (ARANTES, 1978).
Para esclarecer melhor, essa ferramenta é denominada de plano de
marketing, que possibilita pensar no que já aconteceu o que está acontecendo
e o que pode acontecer. Com relação a plano de Marketing diz Kotler (1999a),
deve ser simples e diretos , no mínimo, deve conter as seguintes seções:
Análise situacional (a análise situacional inclui quatro componentes
– 1° Uma descrição da situação atual, 2º Uma análise SWOT –
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças) – 3º Principais problemas que a
empresa enfrenta – 4º Principais previsões para o futuro);
Objetivos e metas de marketing; Estratégia de marketing;
Plano de ação de marketing e Controle de marketing.
Enfim, todo plano de marketing tem sua finalidade, o que diferencia é que
cada negócio, deve preparar planos de marketing para seus produtos, marcas e
mercados. Uma vez que o plano leva em conta as forças que dirigem o mercado,
os diferentes cenários que poderão se configurar, a posição almejada pela
empresa nesse futuro mercado e os passos para se chegar lá.
2.2 Empreendedorismo, Empreendedor e Empreendimento:
Neste item, buscar-se-á uma abordagem conjunta acerca do
Empreendedorismo, do ser Empreendedor e do Empreendimento.
30
Desde os primórdios da humanidade o espírito empreendedor nos
acompanha, a busca pela satisfação pessoal, a vontade de vencer obstáculos por
maiores que sejam, como enfrentar o mar em busca de novas terras ou até
mesmo as descobertas do fogo e tantas outras que nos enchem de orgulho.
Nesse sentido Eduardo Bom Ângelo, assim define:
O ato de empreender é, portanto, tão antigo quanto a civilização. Tem como marcos iniciais a descoberta do fogo, a invenção da roda e a sistematização da escrita. No decorrer dos séculos, os egípcios empreendem ao desenvolver métodos inovadores para irrigar suas plantações com as águas do Nilo. O mesmo fazem os incas, ao empregar conhecimentos sobre a natureza para aumentar a produtividade em suas atividades agrárias e pastoris. [...] O próprio Colombo chegou a gerenciar, com paixão, o embrionário empreendimento, prospectando oportunidades na terra descoberta.
Através dessas manifestações que, algumas pessoas tomadas por um
ímpeto de realizar algo que nem sabiam se ia dar certo, apenas movidos pela
vontade de inovar, o desejo pelo desconhecido que, aos olhos dos outros, eram
vistos como loucos por serem obstinados na sua forma de ser.
Em meados do Século XIII na França, nasce a expressão
Empreendedorismo nome este, dado às pessoas que construíam grandes
monumentos como igrejas, palácios, etc., pela aptidão de conduzir o trabalho até o
final; caracterizando a coragem e a vontade de ver o resultado almejado.
De acordo com Eduardo Bom Ângelo (2003):
O termo entrepreneur é antigo. A raiz da palavra tem cerca de 800 anos. Trata-se do verbo francês entreprendre, que significa fazer algo ou empreender. Etimologicamente: entre + pendre. Entre (do latim inter) designa espaço que vai de um lugar a outro, ação mútua, reciprocidade e interação. Pendre (do latim prehendere) significa tomar posse, utilizar, empregar, tomar uma atitude. Trezentos anos depois, o termo foi absorvido pelo Inglês. Em 1730, o irlandês (que viveu na França) Richard Cantillon, considerado por muitos o primeiro grande economista teórico, usou entrepreneur para designar uma pessoa que trabalhava por conta própria e tolerava o risco no intento de promover seu próprio bem-estar econômico.
31
Ao longo dos anos o empreendedor foi uma pessoa conhecida, não pelas
denominações que ora conhecemos, mas pela responsabilidade e coragem com
que encarava seus projetos, sem desistir do que se propunha fazer.
De acordo com Eduardo Bom Angelo (2003), A figura do empreendedor é,
ainda hoje, associada romanticamente ao navegador solitário ou ao desbravador
de florestas, figuras que se valem dos próprios recursos, talentos e contatos para
atingir determinado objetivo. Ao longo da história, os empreendedores têm sido
vistos como loucos ou Quixotes, criaturas imprudentes que perseguem sonhos
impossíveis.
Para Fernando Dolabela (2008), o empreendedor é alguém que sonha e
busca transformar seu sonho em realidade, persegue seu ideal, sendo para muitos
um visionário, não desiste daquilo que acredita, procura todos os meios possíveis
para concretizar seu objetivo.
Robert Hirsch (2007), em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele,
empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação econômica e pessoal.
Com a globalização, houve uma mudança no desenvolvimento dos países,
uma crescente modernização nas atividades que hoje geram milhões de
empregos, e nesta corrida pelo sucesso imediato, mais do que nunca o
empreendedor se faz necessário na busca pelo diferencial, que possa promover o
desenvolvimento econômico da região, bem como dar condições para que novos
empregos existam.
Conforme Eduardo Bom Ângelo (2003), existe clara correlação entre
empreendedor e crescimento econômico. Os resultados mais explícitos
manifestam-se na forma de inovação em produtos e serviços, desenvolvimento
tecnológico e criação de novos postos de trabalho.
No Brasil durante muitos anos, o sistema baseado na forma estatal como
também, a enorme burocracia que nos cerca, foi responsável pela morosidade no
desenvolvimento do país, só conseguindo sair da estagnação há poucos anos.
O empreendedorismo começou a ganhar força no Brasil na década de
1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a
32
controlar os preços, uma condição importante para o país voltar a crescer, mas
trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam competir com os
importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confecções, por
exemplo.
Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar.
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder
competir e voltar a crescer. O governo deu início a uma série de reformas,
controlando a inflação e ajustando a economia, em poucos anos o País ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. Só no ano
2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de outros
países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram.
Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.
Esse novo linear que descortina apresenta um incentivo a novas
descobertas, propiciando o despertar da criatividade tão regidamente controlada
outrora. Entre uma crise e outra, nossa democracia fortalecida permitiu a
alternância de poder e a ascensão de novos personagens à ribalta política. Com
eles, apresenta-se um renovado conjunto de idéias e proposições. Não hà dúvida
de que os ventos sopram a favor de novas ações empreendedoras. Os tempos
são de estímulo às atividades produtivas e de um novo pacto entre os atores
sociais. São eles: o governo, o empresariado, os investidores e os trabalhadores.
O autor refere-se ainda que, além de concretizar suas aspirações pessoais
no campo do trabalho, esse profissional funcionará como dinamizador das
empresas e agente local da transformação macroeconômica que deve marcar o
Brasil do novo século.
Portanto, reconhecer um empreendedor de certa forma, torna-se difícil pela
própria complexidade de aspectos que envolve as pessoas, por serem um número
reduzido que reunem as características que são indispensáveis a sua
identificação, Eduardo Bom Angelo (2003), alega que, para facilitar uma auto-
análise, pode-se dizer que há pelo menos três características fundamentais que
revelam a vocação empreendedora:
Vontade e habilidade para criar algo absolutamente inédito e que possa
melhorar as condições de vida da família, da empresa, da comunidade
33
local ou da raça humana.
Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idéias. O objeto
dessa ação de reciclagem deve resultar em benefício coletivo.
Talento para melhorar a eficiência de um sistema, processo ou produto,
tornando-o mais econômico, acessível e tecnicamente superior.
O resultado de todo esse conjunto de idéias e comportamentos tem como
meta final, o empreendimento a ser colocado em prática. Segundo Dolabela
(2008), é no exato momento em que o sonhador busca transformar seu sonho em
realidade [...]. Por seu turno, fracasso não é não conseguir realizar os sonhos,
mas desistir de realizá-los.
Dolabela (2008), aponta ainda, os oito caminhos para o empreendedor
aprimorar seus conhecimentos e poder desenvolver seu negócio com segurança,
são eles:
Caminho 1 - Auto-conhecimento:
Espaço de sí estreito (Teoria X) versus. Espaço de sí amplo (Teoria Y).
Caminho 2 - Perfil do empreendedor:
Comparação das características do empreendedor e da pessoa.
Caminho 3 - Aumento da criatividade:
Dominar os processos internos para gerar inovação e criatividade.
Caminho 4 - Processo visionário:
Desenvolver uma visão e aprender a identificar oportunidades.
Caminho 5 - Rede de relações:
Estabelecer relações que possam servir de suporte ao desenvolvimento e
aprimoramento da idéia do negócio e sua sustentação.
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Caminho 6 - Avaliação das condições para iniciar um plano:
* Caminho 7 - Plano de negócio:
Metas mensuráveis, flexibilidade no plano, indicadores de evolução, compromisso
coletivo, revisão de metas, aprender com a experiência.
Caminho 8 - Capacidade de negociar e apresentar uma idéia:
Cooperação entre pessoas, parceiros ou empresas para alcançar objetivos de tal
forma que todos saiam ganhando.
Nesse sentido os caminhos apontados para o desenvolvimento pessoal do
conhecer a si mesmo com o objetivo de empreender, bem como, conhecer as
características do empreendedor de sucesso e compará-las com as próprias
características, procurando dominar processos internos que levam à criatividade.
Desenvolver uma visão e aprender a identificar, agarrar e gerir
oportunidades, estabelecendo relações que possam servir de suporte ao
desenvolvimento e aprimoramento da idéia do negócio na sua sustentação,
fazendo um exame das condições necessárias para elaborar o plano com estudo
da viabilidade e planejamento nos mínimos detalhes e capacitação para negociar
e apresentar a idéia para poder assim alcançar os objetivos.
2.3 Plano de Negócio
É uma ferramenta indispensável para qualquer pessoa que tenha como
objetivo iniciar um negócio. Nele estarão contidas todas as projeções futuras que o
empreendedor terá que tomar, esse planejamento faz parte de todo um estudo,
que delimita propostas, ações, estratégias que construíram o sucesso do novo
empreendimento, desta forma Chiavenato (2004), define que: Planejar consiste
em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação
necessários e os meios adequados para atingi-los.
35
O plano de negócios é uma ferramenta indispensável para implementação
de um novo empreendimento, nele estão todas as respostas sobre o futuro
negócio. Propiciando uma analise detalhada das propostas com informações
fundamentadas naquilo que pode ser feito, incluindo custos, investimento e
receita, com todas as projeções estratégicas, diminuem os riscos do fracasso que
muitas empresas passam por falta de um bom planejamento.
Para tanto, buscar-se-á através do plano de negócios a viabilidade para
implantação de restaurante para dieta alimentar no centro da cidade de Balneário
Camboriú, dispondo de um planejamento adequado, utilizando todos os detalhes,
como bem exemplifica Fernando Dolabela (2008), sobre os principais requisitos
para elaborar um plano de negócios.
É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: para onde ir, como
ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a
diminuir incertezas e riscos
Descreve um negócio: os motivos da existência da oportunidade de
negócio, como o empreendedor pretende agarra-la e como irá buscar
e gerenciar os recursos para aproveitá-la.
É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser
sempre atualizado.
Não deve ser confundido com a empresa: o Plano de Negócios não é
o negócio, mas sua descrição. O PN pode indicar que o
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também dar
evidências de que ele é irreal, que existem obstáculos jurídicos ou
legais intransponíveis, que os riscos são incontroláveis ou que a
rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência
da empresa ou do novo negócio. Pode sugerir também que a ação de
empreender deva ser adiada.
É um instrumento de negociação interna e externa para administrar a
interdependência com sócios, empregados, financiadores,
incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc.
É um instrumento para obtenção de financiamentos, empréstimos,
peça de persuasão de novos sócios, de controle interno, de
36
integração da equipe e envolvimento dos empregados e
colaboradores.
O plano de negócios é portanto, um registro que tem por finalidade
organizar as principais idéias e opções que o empreendedor examinará para
poder então decidir sobre a viabilidade do novo negócio. Esse projeto pessoal
reúne informação prática e atualizada para sua concretização como também,
previsão e solução de problemas futuros.
Nesse sentido César Salim (2003), define que, neste mundo de negócios,
não se pensa em abrir ou manter uma empresa sem fazer antes um bom Plano de
Negócios, segundo o autor, é um documento que contém a caracterização do
negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma
fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.
O planejamento passa por um processo que pode ser definido de várias
formas, como bem explana Maximiliano (2000, p. 175):
* Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
* É definir meios para possibilitar a realização de resultados.
* É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida à outra
situação desejada, dentro de um intervalo de tempo.
* É tomar no presente decisão que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.
Planejar significa pensar no futuro de forma a tornar possível às tomadas de
decisões bem antes que os problemas afetem o empreendimento, conforme
Degen (1989), o plano de negócio é importante por que:
* Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão que
seja de todas as partes do negócio;
* Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do negócio, bem
como suas necessidades operacionais e financeiras;
* Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com
base em simulações devidamente registradas;
37
* Condições favoráveis e de apoio em relação a clientes e fornecedores;
* Importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a correta
perspectiva do negócio e possibilidade de crescimento;
* Orienta todos os empregados na execução de suas tarefas.
Um plano bem elaborado permite inúmeras vantagens, bem como, a
demonstração que o sonho de abrir um negócio é possível e realizável. Dornelas
(2001), assim exemplifica:
a) Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.
b) Gerenciar de forma mais eficaz e gerenciar a empresa e tomar decisões
acertadas.
c) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de riscos etc.
d) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário.
e) Identificar oportunidades e transforma-las em diferencial competitivo
para a empresa.
f) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos investidores,
associações etc.)
Essa reunião de informações possibilita a estruturação de todo processo
decisório para implantação do empreendimento. Woiler (1996), define a
classificação do plano em relação a sua utilização até a sua implementação em
três fases:
a) Plano de viabilidade;
b) Plano final;
c) Plano de financiamento.
O plano de negócios segundo César Salim (2003), é o meio que é usado
para explicitar a transformação, e a forma como se materializa o aproveitamento
38
da oportunidade é a empresa que vai ser criada ou usada para operar, produzir ou
desenvolver o novo produto.
Para Chiavenato (2004), Planejar significa estudar antecipadamente a ação
que será realizada ou colocada em prática e quais os objetivos que se pretende
alcançar. Visa proporcionar condições racionais para que a empresa seja
organizada e dirigida com base em certas hipóteses a respeito da realidade atual
e futura. Se o futuro vai chegar – e ele chega de qualquer maneira -, por que
deixar que ele surja sem que se esteja devidamente preparado para enfrentá-lo, a
ponto de se improvisar soluções repentinas e apressadas, que nem sempre são
as melhores ou mais adequadas à nova situação?
Portanto, o plano de negócios possibilita ao empreendedor ingressar com
novas idéias, ajustarem-se as exigências do mercado globalizado, transformando
uma oportunidade num bom empreendimento.
2.3.1 Estrutura de um Plano de Negócio
Essa estrutura deve ser em consonância com o perfil do empreendedor e do
negócio que o mesmo vai iniciar, ele deve montar seu plano, definindo a forma de
elaboração sem esquecer os objetivos que deseja alcançar. Vários modelos
existem para sua preparação permitindo assim, uma seqüência lógica do negócio.
Os planos de negócio normalmente possuem uma estrutura semelhante,
basta o empreendedor seguir a que melhor servir ao negócio que está prestes a
começar, porque cada um possui características próprias, devendo escolher o
plano que melhor encaixe as suas pretensões.
Segundo Chiavenato (2004), [...]. Todos os planos têm um propósito
comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de
eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo
que se pretende. Geralmente, um plano é um curso predeterminado de ação sobre
um período especificado de tempo e proporciona respostas às seguintes
questões: o que, quando, como, onde e por quem. Na verdade, é uma tomada
antecipada de decisões sobre o que fazer, antes de a ação ser necessária.
39
Para Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e especifica para
escrever um plano de negócio, pois cada negócio tem particularidades e
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócio
que seja universal e aplicado a qualquer negócio.
O Sebrae de Brasília (2007), traz um exemplo de plano de negócio e o seu
conteúdo, desta forma elaborada:
1. Sumário Executivo1.1. Resumo dos principais pontos do plano de negócio1.2. Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições1.3. Forma jurídica1.4. Enquadramento tributário1.4.1. Âmbito federal, estadual e municipal1.5. Capital social1.6. Fonte de recursos2. Análise de Mercado2.1. Estudo dos clientes, concorrentes e dos fornecedores3. Plano de Marketing3.1. Descrição dos principais produtos e serviços3.2. Preço3.3. Estratégias promocionais3.4. Estrutura de comercialização3.5. Localização do negócio4. Plano Operacional4.1. Layout4.2. Capacidade produtiva/comercial/serviços4.3. Processos operacionais4.4. Necessidade de pessoal5. Plano Financeiro5.1. Estimativa dos investimentos fixos5.2. Capital de giro5.3. Investimentos pré-operacionais5.4. Investimento total 5.5. Estimativa de faturamento mensal da empresa5.6. Estimativa de custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações5.7. Estimativas dos custos de comercialização5.8. Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas5.9. Estimativa dos custos de comercialização5.10. Estimativa do custo com depreciação5.11. Estimativa dos custos fixos operacionais mensais5.12. Demonstrativo de resultados5.13. Indicadores de viabilidade5.13.1. Ponto de equilíbrio 5.13.2. Lucratividade 5.13.3. Rentabilidade 5.13.4. Prazo de retorno do investimento6 . Construção de Cenários
Ações corretivas e preventivas7. Avaliação Estratégica 7.1. Análise da matriz F.O.F.A. 8. Avaliação do Plano de Negócio
Quadro 01: Etapas de implantação do Software SEBRAE MGFonte: Apostila SEBRAE MG
40
Fernando Dolabela (2008), em o Segredo de Luisa também mostra o
detalhamento das tarefas do plano de trabalho, na seqüência a seguir:
1. Sumário executivo
Enunciado do projeto
Competência dos responsáveis
Os produtos e a tecnologia
O mercado potencial
Elementos de diferenciação
Previsão de vendas
Rentabilidade e projeções financeiras
Necessidades de financiamento
2. A Empresa
A missão
Os objetivos da empresa / Situação planejada desejada / O foco
Estrutura organizacional e legal / Descrição legal / Estrutura funcional, diretoria, gerência e
staff
Síntese das responsabilidades da equipe dirigente – currículos
Plano de Operações: Administração / Comercial /Controle de qualidade /Terceirização /
Sistemas de gestão
As parcerias
3. O plano de marketing
3.1 Análise de mercado: O setor/ O tamanho do mercado / Oportunidades e ameaças/ A
clientela/ Segmentação / A concorrência / Fornecedores
3.2 Estratégias de marketing: O produto / A tecnologia, ciclo de vida /Vantagens
competitivas /Planos de Pesquisa & Desenvolvimento / Preço / Distribuição/
Promoção e propaganda / Serviços ao cliente (venda e pós-venda) /
Relacionamento com os clientes
4. Plano Financeiro
4.1 Investimento inicial
4.2 Projeção dos resultados
4.3 Projeção do fluxo de caixa
4.4 Projeção do balanço
4.5 Ponto de equilíbrio
4.6 Análise de investimento: Tempo de retorno do investimento – Payback / Taxa interna de
retorno /Valor atual líquido
Quadro 02. Livro O Segredo de Luisa de Fernando Dolabela.
41
Conforme os quadros retro expostos, ficam demonstrados a preocupação
de cada autor em definir a seqüência que melhor interessa ao seu
empreendimento, sendo mais detalhado ou não, o que realmente importa é ter um,
para seguir.
2.4 Conteúdo do Plano de Negócio
Os conteúdos do plano de negócio serão abordados neste item, a definição
do negócio, descrição do produto ou serviço, aspectos mercadológicos, aspectos
administrativos, aspectos operacionais, aspectos legais e aspectos financeiros.
Para Chiavenato (2004), o conteúdo do plano de negócios é um conjunto de
dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais
características e condições para proporcionar uma analise da sua viabilidade e
dos seus riscos, bem como para facilitar sua implementação.
Desta forma, o conteúdo do plano de negócio varia de acordo com os seus
objetivos, segundo Dornelas (2005), ele deve conter os seguintes itens:
Testar a viabilidade de um conceito de negócio.
Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.
Atrair recursos financeiros.
Transmitir credibilidade.
Desenvolver a equipe de gestão.
Nesse sentido o próprio plano de negócio, através dos passos na sua
elaboração apontará as opcões a serem seguidas de onde e como obter as
informações necessárias para complementar as tarefas.
42
2.4.1 Definição do Negócio
Nesse ponto o objetivo é definir o negócio, tarefa esta que não é fácil, pois o
mesmo deve retratar o que se pretende realizar. Bangs, Jr. (2002), traz algumas
questões que devem ser respondidas pelo empreendedor, como forma de auxiliar
no planejamento eficaz.
a) Qual é o negócio.
b) Qual a situação do negócio.
c) Qual o perfil da empresa: único proprietário, sociedade, corporação.
d) Por que o negócio será lucrativo.
e) Quando o negócio começará a operar.
f) Em que horário e em que dias da semana estará atendendo.
O conhecimento do que se deseja empreender, ajuda na obtenção de
resultados positivos, bem como, na formulação do planejamento e
desenvolvimento das estratégias do plano de negócio.
Definir o negócio segundo César Salim (2003), é retratar a empresa e o
negócio que se pretende empreender. [...] a descrição dos seus produtos ou
serviços, do mercado-alvo e da competição, a estrutura organizacional e o pessoal
necessário, os orçamentos e as demonstrações financeiras para os cenários
idealizados.
Portanto, buscar sempre descrever todas as informações possíveis para
definir o negócio é um trabalho que deve ser constante para aprimorar o resultado
final, que deve ser o empreendimento consolidado.
2.4.2 Descrição do Produto e/ou Serviços
De acordo com Chiavenato (2004), O produto fabricado ou o serviço
prestado constitui o resultado final de todas as operações da empresa. A empresa
43
como uma totalidade – trabalha para produzir um determinado produto ou prestar
um determinado serviço. O produto/serviço representa aquilo que a empresa sabe
fazer e produzir.
Cada produto/serviço apresenta determinados componentes que são os
aspectos que determinam suas características físicas. Os principais componentes
tangíveis são: marca, logotipo, embalagem, qualidade e preço.
Todos esses componentes são importantes, sobretudo, quando visualizados
ou percebidos pelo cliente. Em outras palavras, é aquilo que o cliente distingue e
percebe à sua maneira que deve constituir os componentes do produto/serviço. O
cliente é o rei do mercado e, para conquistá-lo, a empresa deve atendê-lo de
forma a encantá-lo em todas as ocasiões.
2.4.3 Vantagem Competitiva
Para Chiavenato (2004), [...]. Muitos concorrentes certamente estarão
oferecendo produtos/serviços similares aos seus e com muitas vantagens e
benefícios para os mesmos clientes que você tem como foco. O empreendedor
não será o único a fazer determinado negócio. Isso significa que ele não tem total
arbítrio nem total liberdade para trabalhar, pois terá pela frente o balizamento já
imposto pelo mercado e pelos concorrentes.
Além do mais, não terá total independência no seu negócio, pelo contrário,
deverá saber manejar as interdependências naturais, como a dependência em
relação aos fornecedores de matérias-primas, de serviços, de propaganda etc.,
que nem sempre estarão totalmente à sua disposição, pois tem seus prazos
programados, seus clientes, seus compromissos, suas restrições e seus
problemas. De outro lado, também dependerá dos clientes e de suas opções e
preferências pessoais.
Na realidade, o empreendedor não estará só no mundo dos negócios, mas
muito bem acompanhado por ameaças e oportunidades que aparecem
intempestivamente e sem nenhum sinal de aviso prévio.
44
Portanto, é importante ter uma visão detalhada de todos os aspectos do
negócio. Comunicando intensamente aos parceiros os objetivos a serem
alcançados, afinal as pessoas constituem o aspecto mais importante do negócio,
desde funcionários e clientes, esse é o começo da vantagem competitiva,
conquistar e reter clientes, fidelizá-los. Porque o trabalho de conquistar um novo
cliente custa várias vezes mais do que o de manter um cliente conquistado.
2.4.3.1 Missão do Negócio
Segundo Chiavenato (2004), Todo negócio deve ter uma missão para
cumprir. Missão significa a razão de ser do próprio negócio. Por que ele foi criado.
Para que ele existe.
O empreendedor pode abrir um negócio por muitas razões diferentes.
Algumas dessas razões são positivas e constritivas: prestar um novo e diferente
serviço à sociedade, satisfazer novas expectativas dos consumidores, aproveitar e
incrementar novas tecnologias, ajudar a comunidade em determinados setores
mais carentes, expressar criatividade e inovação ou investir a poupança em um
negócio rentável.
Outras razões são fugidias: um meio de se livrar de um emprego
desagradável, pagar menos impostos, ficar menos tempo em casa ou
simplesmente ter o que fazer.
A missão da empresa sempre está centrada na sociedade. Em síntese, a
missão da empresa define os produtos/serviço, os mercados e a tecnologia,
refletindo os valores e as prioridades do negócio.
Assim, o mercado, os produtos/serviço e a tecnologia – o modo de fazer as
coisas – quase sempre são considerados os três componentes indispensáveis na
formulação da missão da empresa. São os três componentes econômicos que
guiam a direção estratégica de quase todos os negócios viáveis, definindo as
atividades da organização no presente e o potencial futuro do negócio.
45
Assim, a missão da empresa está voltada para a definição do negócio e do
cliente, a fim de saber o que fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser
utilizada) e para quem fazer (mercado).
Por essa razão, o empreendedor deve trabalhar como um missionário,
tendo sempre a missão do negócio em sua cabeça e em seu coração. E, se
possível, com a missão do negócio na cabeça e no coração de seus parceiros. A
missão é o DNA do negócio.
2.4.3.2 Visão do Negócio
Chiavenato (2004), define que, enquanto a missão se refere à essência do
negócio e da sua própria razão de ser e de existir, a visão está focada no futuro e
no destino. A visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do
seu negócio. É o que ele pretende que o negócio seja dentro de certo tempo.
O empreendedor não deve tocar o seu negócio a esmo, ao sabor dos
ventos. É preciso ter um direcionamento, uma idéia de futuro, quase um sonho a
ser realizado e transformado em um empreendimento saudável e bem sucedido.
Para tanto, é preciso enxergar longe, rumo ao futuro pretendido. A visão do
futuro consiste em olhar para o horizonte e visualizar qual é a imagem que se tem
da empresa quando se chegar lá.
Isso permite que o empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores
de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se está ou não
alcançando aquilo que projetou. Assim a visão é o componente que permite
desdobrar os objetivos a serem alcançados.
O empreendedor precisa transmitir o que tem em mente para o seu negócio
e a visão constitui a imagem mais apropriada para isso. Por essa razão, ele deve
trabalhar como um visionário, alguém dotado de uma imagem mental do que
deverá ser seu empreendimento ao longo do tempo.
Portanto, é para essa direção que o negócio deve caminhar com toda a
força e os esforços conjugados. A visão funciona como uma bússola para os
46
parceiros envolvidos. Além disso, tira a empresa da chamada zona de conforto,
que é a gradativa acomodação profissional que caracteriza certos negócios.
2.4.3.3 Objetivos do Negócio
Para Chiavenato (2004), [...]. Objetivos são, estados desejáveis que se
pretende alcançar e realizar. Enquanto o objetivo não é alcançado, constitui um
alvo, uma meta; quando é atingido, deixa de ser algo desejável para se tornar uma
realidade e, então, deve-se definir outro objetivo, provavelmente mais desafiador e
complexo do que o anterior.
Os objetivos básicos de um negócio podem ser assim expressos:
O lucro é a força motivadora do empreendedor;
O serviço ao cliente e a oferta de valores econômicos desejados (bens ou
serviços) justificam a existência do negócio;
Existe a responsabilidade social de acordo com os códigos éticos e morais
estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera;
Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a
criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma direção ao
negócio. Na prática, toda empresa tem uma variedade de objetivos: financeiros,
comerciais, administrativos, tecnológicos, sociais, comunitários etc. Alguns são
convergentes entre si e cada objetivo auxilia o alcance de outro: objetivos de
propaganda e venda se ajudam mutuamente. Quanto mais se anuncia um
produto, mais a venda tende a crescer.
Outros objetivos são totalmente divergentes e cada um deles atrapalha ou
impede o alcance de outro: reduzir custos e aumentar benefícios do pessoal são
objetivos incompatíveis entre si. A redução de custos implica diminuição de
benefícios e o aumento de benefícios implica ampliação de custos.
Desta forma, muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo
com as suas prioridades e importâncias relativas, a saber:
47
1. Objetivos globais ou estratégicos: são os objetivos mais importantes da
empresa. São globais porque envolvem a empresa como um todo e se
estendem a longo prazo. Por essa razão, são alcançados em períodos de
tempo mais dilatados e requerem um esforço integrado e coeso de toda a
empresa. Em geral, os objetivos globais envolvem um período de três a
cinco anos.
2. Objetivos táticos ou departamentais: são os objetivos de cada divisão ou
departamento da empresa. Podem ser objetivos financeiros (lucro anual,
orçamento anual, despesas financeiras mensais, custo mensal das
vendas), mercadológicos (vendas, faturamento mensal, participação no
mercado), administrativos (despesas administrativas, aumento da eficiência
e da produtividade), de produção (produção mensal, custos industriais
mensais, produtividade das máquinas e equipamentos) etc. São objetivos
de médio prazo e com uma dimensão de tempo a médio prazo. Esse médio
prazo, em geral, é o período contábil de um ano.
3. Objetivos operacionais: são os objetivos de cada tarefa ou atividade da
empresa. Referem-se aos objetivos cotidianos de cada atividade ou produto
da empresa, como produção diária, vendas diárias, estoque diário, tempo
médio de atendimento ao cliente, porcentagem de visitas com pedidos etc.
Conforme operam, as empresas podem mudar ou ampliar seus objetivos,
criando assim novas oportunidades de crescimento.
2.4.4 Aspectos Mercadológicos
Significa que é hora de fazer uma análise de mercado, sendo este o
primeiro passo que deve ser dado para iniciar um negócio, pois através desse
estudo buscar-se-á conhecer concorrentes, clientes e fornecedores.
Nesse sentido, Chiavenato (2004), define que a pesquisa de mercado
procura obter informações sobre os consumidores e sua relação com os
produtos/serviços que a empresa pretende colocar no mercado: onde estão
48
localizados, em que quantidade, seus hábitos de compra, seu poder aquisitivo,
suas características socioeconômicas, como podem ser abordados etc.
A pesquisa de mercado procura avaliar o comportamento dos consumidores
diante das características do produto/serviço (seu preço, tamanho, cor,
embalagem, durabilidade, etc.).
a) Concorrência:
Esse é um dos fatores que deve motivar o empreendedor a sempre querer
andar a frente dos demais, como Lodish (2002) descreve que, estar à frente da
concorrência significa que a empresa pode vender mais, com maior facilidade,
e/ou praticar preços maiores e/ou ter custos menores do que as empresas
“normais”. Sua vantagem competitiva é o motivo pelo qual o cliente ou o cliente
potencial terá maior probabilidade de comprar de você do que de seus
concorrentes.
Para Chiavenato (2004), a realidade é de que a pessoa não estará só no
mundo dos negócios, mas muito bem acompanhado por ameaças e oportunidades
que aparecem intempestivamente e sem aviso prévio. E nesse sentido a pessoa
deve usar seu talento e intuição para transformar o que representa uma ameaça
para alguns em oportunidades para si.
Analisar a concorrência faz parte da estratégia do mercado, como bem
define Bangs, Jr (2002), o empreendedor deve considerar as seguintes perguntas
a) Quem são seus concorrentes diretos e indiretos mais próximos?
b) Como é o negócio deles – estável, crescente ou decrescente?
c) Em que o funcionamento se assemelha ou é diferente do seu?
d) O que funciona e o que não funciona na concorrência?
e) Como poderá a sua situação ser melhor que a deles?
Desta forma, Cobra (p. 444, 1992), assim define: “a identificação da
concorrência deve levar em conta as empresas que direta ou indiretamente afetam
as vendas e os lucros de uma organização, bem como aquelas que poderão vir a
tornarem-se concorrentes”.
49
Portanto, a concorrência é uma maneira saudável na busca por melhores
resultados no seu empreendimento.
b) Clientes:
Para Chiavenato (2004), o cliente é a principal razão de ser de qualquer
empreendimento empresarial. É ele quem define se o negócio será bem sucedido
ou não e também determina o grau de sucesso de qualquer negócio. Todo
negócio existe para atender às necessidades do mercado e, mais
especificamente, às necessidades e conveniência do cliente.
Pois, de nada adianta produzir um produto perfeito se ele não serve para o
mercado nem satisfaz necessidades ou aspirações dos clientes. Todo negócio é
extremamente dependente do seu cliente e está envolvido com a concorrência,
principalmente quando o mercado é restrito e os concorrentes disputam os
clientes existentes.
c) Fornecedores:
São eles que fornecem todo material necessário para o bom andamento das
atividades empresariais. Nesse sentido Chiavenato (2004), afirma que, a empresa
deve manter um cadastro dos fornecedores, observando sempre as condições
oferecidas por eles, no que se refere a:
Capacidade de fornecimento do item considerado;
Preço;
Condições de pagamento, à vista ou a prazo;
Prazo de entrega do item;
Qualidade do material.
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2.5 Plano Organizacional
O planejamento organizacional envolve identificar, documentar e designar
as funções, responsabilidades e relacionamentos, que podem ser atribuídos a
indivíduos ou a grupos. Os indivíduos ou grupos podem ser partes da organização
do projeto ou externos a ela. Na maioria dos projetos, o planejamento
organizacional é feito na fase inicial. Entretanto, os resultados deste processo
devem ser revistos regularmente, durante todo o projeto, para assegurar uma
aplicação continua.
Para Chiavenato (1999), O planejamento estratégico é um processo
organizacional compreensivo de adaptações através da aprovação, tomada de
decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a
organização existe, o que ela faz e como faz.
Desta forma, o plano organizacional está ligado diretamente à maneira de
como o negócio irá operar, desde o gerenciamento até sua execução. Permitindo
uma adequação entre os objetivos, os recursos que se dispõe e as oportunidades
que com certeza irão surgir.
O que se espera de um planejamento operacional é um melhor alinhamento
das expectativas e esforços de cada parte da organização, bem como, os rumos
que a empresa deverá tomar. Com tudo bem definido, resta colocar todas as
especificações em um relatório, que servirá de base na orientação das realizações
das atividades empreendedoras.
2.6 Plano de Marketing
Segundo Chiavenato (2004), marketing é também o conjunto de ações
destinadas a criar produtos/serviços e colocá-los à disposição do mercado, no
local, tempo e volume adequados. Totalmente focado no foco do cliente.
51
Criação e/ou o desenvolvimento de produtos/serviços, a localização e/ou a
distribuição deles, a propaganda e a promoção, o preço, a embalagem – devem
estar sempre orientados para o cliente e suas necessidades e expectativas.
Nesse sentido, tendo como ponto central o consumidor o empreendedor
deverá ter como base os seguintes elementos de marketing:
Produto/serviço:
variedade de mercadoria;
seleção de produtos;
serviços a oferecer;
desenho da loja;
atmosfera.
Local de distribuição:
localização da loja;
localização da marca;
entrega;
canais de suprimento.
Promoção:
propaganda;
grau de venda pessoal;
publicidade;
promoção de vendas.
Preço:
níveis de preço;
planos de crediário oferecidos;
cartões de crédito aceitos;
markdown dos itens de vendas.
52
Através do planejamento e organização o marketing permite concentrar a
empresa na satisfação das necessidades do cliente e, como retorno, proporciona
os meios suficientes para garantir o seu ciclo produtivo.
2.7 Plano Financeiro
O plano financeiro deve conter basicamente a seguinte estrutura:
1) Investimento Inicial
2) Receitas
3) Custos e Despesas
4) Fluxo de caixa
5) Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
6) Ponto de Equilíbrio
7) Balanço Patrimonial
2.7.1 Investimentos Iniciais
Dolabela (2008), menciona que os investimentos iniciais contêm três partes:
as despesas pré-operacionais; os gastos com a montagem do negócio, ou seja, os
investimentos fixos; e os recursos necessários para colocar a empresa em
funcionamento até gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro.
1) Despesas pré-operacionais: Gastos que o empreendedor efetua antes
de sua empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar em operação como:
gastos com elaboração de questionário (cópias), gastos com pesquisa de mercado
(mão-de-obra), gastos com registro da marca no INPI, honorários de publicidade
p/ desenvolver marca, registro da empresa.
2) Investimentos fixos: São os gastos com aquisição e instalação de
máquinas e equipamentos, obras e reformas, móveis e utensílios, veículos,
centrais telefônicas, aparelhos eletrônicos, de informática, imóveis, salas, casas,
53
lotes, galpões. Constituem também o patrimônio da empresa e podem ser
vendidos e convertidos em dinheiro.
3) Capital de giro inicial: São os gastos operacionais necessários para
iniciar as atividades da empresa, colocá-la em funcionamento. Serão
posteriormente cobertos receitas, mas, no inicio, tem que ser bancados pelo
empreendedor. Referem-se a aluguel do imóvel, pró-labore (que é a remuneração
do empreendedor), salários e encargos, aluguel de telefone, depreciações, luz,
honorários do contador, materiais de limpeza etc.
2.7.2 Receitas
O primeiro passo de acordo com Dolabela (2008), para projetar a receita é
estabelecer o preço de venda do produto, em cujo cálculo devem ser
considerados o preço praticado pelos concorrentes, os preços sugeridos pelos
revendedores varejistas e, principalmente, a percepção do valor que o consumidor
tem do produto.
Os custos de produção também influenciam o preço do produto, mas
indicam principalmente o grau de viabilidade financeira da empresa, ou seja, se
com os seus custos ela é capaz de gerar receitas liquidas atraentes e ser
competitiva.
2.7.3 Custos e Despesas
Carlos Martins (2009) define que os custos são valores monetários gastos
na utilização de bens e matérias-primas para a transformação destas no que
resulta o produto da empresa, elas podem ser classificadas em:
* Custos diretos: São aquelas que podem ser diretamente apropriadas aos
produtos e que possuem medida clara e objetiva, (matérias-primas e embalagens).
* Custos indiretos: São aqueles que não se identificam com o produto,
portanto, precisam de critérios de rateio para serem alocados aos produtos,
(salários dos supervisores e lubrificantes).
54
* Custos Fixos: É todo o gasto realizado para o funcionamento da empresa,
independente da produção, (aluguel, condomínio, água, luz, telefone, salários de
pessoal administrativo,etc.).
* Custos variáveis: São aqueles que variam proporcionalmente ao volume
de produção ou vendas, (matéria-prima, impostos sobre vendas, comissões,
fretes, etc.).
As despesas segundo Dolabela (2008), são divididas em:
* Operacionais aquelas que não pertencem à produção, propriamente dita,
mas são necessárias para o funcionamento da empresa. Formam os custos fixos.
* Administrativas que são os gastos com mão-de-obra indireta, como
serviços de contabilidade terceirizados, etc.
* Despesas Gerais como: manutenção & conservação; seguros; Outros.
2.7.4 Fluxo de Caixa
Para Dolabela (2008), o fluxo de caixa, consiste no acompanhamento das
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa. A importância do
fluxo de caixa pode ser comparada ao “plano de vôo” de um avião. A rota e o
destino já estão planejados, mas correções e adequações devem ser feitas se
houver turbulência ou uma tempestade imprevista.
Assim é o fluxo de caixa. Ele mostra o horizonte de curto e médio prazo,
para que o empreendedor possa escolher os melhores percursos e evitar
desastres. É uma ferramenta simples, que serve para mostrar se a empresa tem
dinheiro para pagar suas contas, ou serve também de ferramenta gerencial.
2.7.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista
Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da
empresa, Dolabela (2008), afirma que o empreendedor poderá utilizar uma
planilha para elaborar o demonstrativo de resultados e chegar à lucratividade de
seu negócio. A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o
55
retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o
investimento inicial. Esta ferramenta é fundamental para que o empreendedor
avalie o grau de atratividade do seu empreendimento.
2.7.6 Ponto de Equilíbrio
De acordo com Dolabela (2008), o ponto de equilíbrio acontece quando as
receitas são iguais aos custos. Corresponde ao nível de faturamento para que a
empresa possa cobrir, exatamente, seus custos, ou seja, atingir lucro operacional
igual a zero. Acima do ponto de equilíbrio, a empresa terá lucro e, abaixo dele,
incorrerá em prejuízo.
A formula para calcular o ponto de equilíbrio é a seguinte:
Ponto de equilíbrio = Custo fixo / Margem de contribuição.
2.7.7 Balanço Patrimonial
Segundo Chiavenato (2004), o balanço patrimonial é uma demonstração
financeira que reflete com clareza a situação do patrimônio da empresa em um
determinado momento. É montado no final de cada exercício social da empresa e
constitui a representação sintética dos elementos que compõem o patrimônio em
uma determinada data.
Como o patrimônio da empresa é constituído de bens, direitos e obrigações,
a estrutura do balanço patrimonial é composta de dois grandes grupos. Por
definição, a soma deles deve ser equivalente:
* ativo: o lado esquerdo do balanço é composto de bens e direitos
pertencentes à empresa, ou seja, as aplicações de recursos em bens e direitos; o
ativo mostra a natureza dos valores nos quais a empresa aplicou seus recursos,
como dinheiro, estoques, créditos, valores mobiliários, bens em uso etc.;
* passivo: o lado direito do balanço é composto de obrigações com
credores e terceiros, ou seja, as várias fontes de recursos que permitem as
aplicações no ativo; o passivo mostra a origem dos recursos da empresa, como
capital, lucros, fornecedores, bancos etc.
56
2.8 Dieta Alimentar
Dieta refere-se aos hábitos alimentares individuais. Para Hard (2009),
cada pessoa tem uma dieta específica (saudável ou não). Cada cultura costuma
caracterizar-se por dietas particulares. Contudo, em termos gerais, o uso popular
desta palavra costuma apenas definir dieta como uma forma de conter o peso e
manter a saúde em boas condições.
Priscilla Hard (2009), afirma que uma "dieta" restritiva e que não leve em
conta as necessidades do organismo poderá ter efeitos desastrosos. Por isso,
uma alimentação saudavel evitará desequilíbrios e problemas de saúde, tais como
deficiências nutricionais específicas ou calórico-protéicas e o excesso de peso ou
obesidade.
2.8.1 Evolução da Dieta Alimentar
Durante milhões de anos, o ser humano sempre soube se alimentar,
procurando intuitivamente os alimentos de forma adequada. Segundo Hard (2009),
diversas linhas de pesquisa argumentam que a prevalência de muitas doenças
crônicas nas sociedades modernas, entre elas a obesidade, a hipertensão,
doenças coronarianas e diabetes, seria o resultado da incompatibilidade entre
padrões dietéticos modernos e o tipo de dieta que nossa espécie desenvolveu
para se alimentar como caçador-coletores pré-históricos.
Esclarece ainda Hard (2009) que, os alimentos do homem caçador e
coletor tiveram como base a carne, frutos e oleaginosas. Com o passar dos anos
foram surgindo adaptações para facilitar a caça, pois as condições em que a
evolução humana se deu permitiram que o homem desenvolvesse sua inteligência
para compensar seus desvantajosos atributos físicos.
A carne nos acompanhou grande parte desse tempo, seja da carcaça
abatida por outros animais, ou muitas vezes, a única opção para não se morrer de
fome.
Com o início da agricultura, há cerca de seis a sete mil anos, o homem
agricultor passou a ter a segurança de saber que, se cuidasse da sua plantação,
57
teria alimento para o ano inteiro. O cultivo de vegetais também permitia o sustento
da família sem a necessidade de grandes deslocamentos.
Para Priscila Hard (2009), com a agricultura, ocorreu um acréscimo
substancioso da oferta de carboidratos que está possivelmente, dentre outros
benefícios, associado ao desenvolvimento da reflexão (pensamento), resultando
no acréscimo do acervo cultural. Por outro lado, alguns efeitos colaterais
ocorreram, tais como a obesidade, hipertensão arterial, diabetes, doenças
psicossomáticas e a hipercolesterolemia - doenças inexistentes no homem pré-
histórico ou entre qualquer outro mamífero terrestre não domesticado.
Priscila Hard (2009) considera que a alimentação da civilização moderna,
durante muito tempo, manteve grande parte dos hábitos alimentares adequados,
sendo que somente nos últimos 150 anos, o avanço tecnológico vem modificando
a relação humana com o meio ambiente. Ou seja, nossa alimentação vem
piorando muito. As tendências de transição nutricional ocorridas principalmente no
século passado em diferentes regiões do mundo convergem para uma dieta mais
rica em gorduras (particularmente as de origem animal), açúcares e alimentos
refinados; ao mesmo tempo em que essa dieta é (infelizmente) reduzida em fibras,
carboidratos complexos e alimentos funcionais.
De acordo com Maria Djiliah (2009) comidas práticas, saborosas,
riquíssimas em carboidratos e com teores elevados de aditivos químicos, vêm
tomando conta das prateleiras dos supermercados, enquanto alimentos integrais
ou orgânicos ficam escondidos nos cantos das gôndolas. Em paralelo, a demanda
energética da vida moderna tem caído drasticamente, devido a um estilo de vida
mais sedentário. Estima-se que o gasto energético total do homem moderno
sedentário seja o equivalente a 68% do gasto energético total do homem na idade
da pedra. Até mesmo nossos avós “queimavam” entre 300 e 400 calorias a mais
que nós. Não precisamos nos movimentar tanto quando há esteiras e escadas
rolantes, carros, aviões e supermercados, sem falar na internet e no telefone.
Desta forma, Maria Djiliah (2009) afirma que o resultado disso tudo é o
aumento na prevalência de várias doenças, incluindo a obesidade. Sabe-se que
aproximadamente 70% das doenças cardiovasculares estão diretamente ligadas à
obesidade.
58
Para Priscila Hard (2009) somos vítimas do nosso próprio sucesso
evolutivo, desenvolvendo uma dieta calórica concentrada, mas minimizando a
quantidade de energia de manutenção despendida em atividade física. Até mesmo
o desenvolvimento de suplementos nutricionais, que substituem refeições, é uma
continuação da tendência iniciada por nossos ancestrais: obter o máximo de
retorno nutricional, no menor volume e com maior praticidade.
2.8.2 Evolução da Dieta Alimentar no Brasil
Historicamente, a cultura alimentar no Brasil teve seu nascimento na
colonização portuguesa, sofrendo a influência de três raças:a branca, com a
chegada dos portugueses nas terras brasileiras, a indígena, o encontro com o
povo local e a negra, vinda com os escravos que eram trazidos como mão-de-obra
para a exploração.
Segundo Priscila Hard (2009), durante os primeiros séculos coloniais, foram
cultivadas, de norte a sul, praticamente, plantas indígenas ou importadas, para
atender às necessidades da alimentação. A mandioca foi a base de sustento da
população colonial e ainda hoje tem suma importância na dieta nacional,
especialmente para os povo indígenas, que derramam o caldo liberado pela raiz,
durante a fabricação da farinha, e o desidratam no fogo, para obter o beiju, nossa
primitiva panqueca. Também cozinham sua raiz inteira, comendo-a pura ou
coberta com mel silvestre; ou então a esmagam, para acompanhar outros
alimentos.
Para Maria Djiliah (2009), o hábito de consumir farinha se estende por
todas as regiões do Brasil, sob várias formas de preparo, como os nordestinos e
nortistas, que fazem purê de mandioca, fermentam em água para elaborar o
carimã ou socam no pilão até transformar a raiz em paçoca de carne seca,
castanha-do-pará, amendoim ou rapadura. Naquelas regiões, e em outros lugares,
esmaga-se a raiz para obter a goma e o polvilho, ingredientes de bolos, doces,
biscoitos, roscas, broas, sequilhos, mingaus e pães, entre os quais o tradicional
pão de queijo mineiro. Os gaúchos não concebem o churrasco sem farinha que,
enriquecida com sal e outros ingredientes e dourada no fogo, vira farofa. O pirão,
elaborado com farinha
59
e caldo de carne, que vem acompanhado de aves e peixes, é outra forma de se
consumir este produto.
A influência mais salutar na alimentação do brasileiro foi da negra, por meio
de seus valiosos alimentos, principalmente vegetais, trazidos da África. A sua
alimentação era abundante em milho, toucinho e feijão.
A influência portuguesa, pela colonização, deu-se com a vinda de D. João
VI para o Brasil. Sua dieta era caracterizada pela difusão de receitas e viveres.
Relatos de historiadores classificam a dieta da sociedade colonial como um
regime alimentar inadequado, decorrente: da monocultura; do regime de trabalho
escravo; da pobreza química dos alimentos tradicionais consumidos por quase
todos os brasileiros, com uma ou outra exceção regional; da irregularidade no
suprimento; da falta de higiene na conservação dos alimentos e da má distribuição
de grande parte desses gêneros alimentícios.
Priscila Hard (2009) destaca que: “...Senhores de engenho nutriam-se
deficientemente, carne de boi má e só uma vez ou outra, os frutos poucos e
bichados, os legumes raros.” “Por mais esquisito que se pareça, faltava à mesa da
nossa aristocracia colonial legumes frescos, carne verde e leite.” Para uma melhor
compreensão, consideramos o país dividido em regiões ou zonas alimentares,
mostrando as diferenças na alimentação, suas causas e conseqüências.
a) Região Amazônica. A farinha de mandioca, popularmente chamada e
farinha d’água, é o alimento básico, sendo usada sob a forma de beijus, mingaus,
farofas e bebidas fermentadas. É comum se comer à mandioca com frutos,
sementes, milho, arroz, feijão e peixe de água doce (sendo o mais apreciado o
Pirarucu). Outros alimentos consumidos são a manteiga e a carne de tartaruga.
Apesar da castanha do Pará ser o produto de maior exportação e a maior fonte de
proteína, por ser rica em lipídeos, torna-se inadequada para o consumo neste
clima. Há uma ausência quase total de carne, de leite, de queijos e de ovos,
comprometendo o crescimento normal do amazonense. Tem-se, ainda, uma
deficiência em minerais e vitaminas causadas pela falta de leite, de ovos e de
certos vegetais, devido às condições desfavoráveis às práticas da agricultura e da
pecuária.
b) Região Nordestina. Açucareira: O alimento mais utilizado é a farinha de
mandioca — que acompanha o feijão e a carne seca — café e rapadura. Apesar
60
de possuir um solo bastante fértil, só se planta cana-de-açúcar, cacau e algodão,
resultando na prática de monoculturas, e assim não havendo desenvolvimento da
pecuária, indústria de laticínios e diversidade no plantio de alimentos. Daí a
alimentação ser deficiente, em qualidade e quantidade, pelo excesso de
carboidratos e pela deficiência de proteínas (falta de leite, carne e ovos), de
minerais e de vitaminas (pela falta de legumes e verduras). Sertão: A alimentação
básica consiste em: milho (fonte energética); leite e derivados em pequena
quantidade; feijão; tubérculos e carne em quantidade bastante reduzida. Utiliza-se
muito mel e rapadura
c) Região Sul. A alimentação é composta de leite e derivados, ovos, carnes,
frutas, hortaliças, açúcares, cereais, óleos e gorduras. Esta é a área mais
favorecida do Brasil, por possuir um clima com estações bem definidas e solos
mais ricos. As grandes indústrias, rebanhos e lavouras do País estão
concentradas principalmente nessa região; a influência das tradições alimentares
dos imigrantes de várias procedências, além da sua contribuição no
desenvolvimento da lavoura e pecuária, proporcionam uma alimentação mais
equilibrada e diversificada. Entretanto, existe uma preferência acentuada por
determinado tipo de alimentação, conforme a nacionalidade e o lugar. Por
exemplo: a alimentação no Rio Grande do Sul é rica em chimarrão e carne,
porque a região possui imensos pastos.
Em Santa Catarina, por ser quase totalmente povoada por alemães,
consome-se grande quantidade de aveia, centeio, lentilha, carne, batata e queijo.
No Rio de Janeiro e São Paulo há uma mistura de raças e costumes, portanto,
segundo a autora, todas as cozinhas dão a sua contribuição na formação do
regime alimentar desta área. Assim, seu regime alimentar é superior em
qualidade e quantidade e dispõe abundantemente de quase todos os alimentos
necessários, como carnes, leite, ovos, aves, peixes, queijos, verduras, frutas,
cereais, açúcares, óleos e gorduras. Mas isto não impede de se encontrar
deficiências alimentares e carências devidas ao desconhecimento de noções
básicas de nutrição.
Ao longo dos anos no Brasil houve uma ocorrência de transição na dieta
alimentar, Hard (2009), diz que a mesma pode ser definida pelas mudanças nos
padrões nutricionais resultantes de modificações na estrutura da dieta dos
61
indivíduos e que se correlacionam com mudanças econômicas, sociais,
demográficas e relacionadas à saúde. A transição nutricional ocorrida neste século
resultou na chamada “dieta ocidental” caracterizada pelos altos teores de
gorduras, principalmente de origem animal, de açúcar e alimentos refinados e
baixos teores de carboidratos complexos e fibras.
62
3. METODOLOGIA
Este trabalho tem por finalidade a viabilidade econômico-financeira de um
restaurante por quilo de comidas saudáveis, para dieta alimentar na cidade de
Balneário Camboriú.
Tendo como base da pesquisa a população de Balneário Camboriú, que,
conforme dados do IBGE a estimativa de pessoas que vivem nesta cidade em
2009, é de 102.081 habitantes, para tanto, foi encontrado uma amostra de 100
respondentes, levando em conta um índice de 95% de confiabilidade, e 10% para
margem de erro, ao aplicar a formula Mattar (1999).
Neste sentido, foi utilizada a fórmula que Mattar (1999, p.339), nos
apresenta:
Figura 01: Equação para o cálculo da amostraFonte: Mattar (1999, p.339).
Onde:
n = número de elementos da amostra;
Z = nível de confiabilidade adotado (para esta pesquisa Z = 2 = 95%);
P = proporção de ocorrência da variável em estuda na população;
Q = proporção de não-ocorrência da variável em estudo na população;
e = erro máximo admitido (para esta pesquisa, e = 10%)
Por se tratar de uma população finita utiliza-se P = Q = 0,50.
A pesquisa foi realizada pelo próprio autor através de um questionário,
diretamente com o potencial público alvo, em locais pré-determinados no entorno
do centro da cidade de Balneário Camboriú no mês de março de 2010, em
diferentes horários, inclusive finais de semana.
Os resultados coletados foram analisados estatisticamente, trazendo uma
amostra da aceitabilidade do tipo de restaurante que se quer implementar na
cidade de Balneário Camboriú. Com estes dados, o objetivo é identificar o perfil
dos futuros clientes bem como suas preferências. Para obtenção de tais
n = Z² PQ / e²
63
informações, foi necessário fazer uso de um roteiro previamente estabelecido, por
meio de questionários semi-estruturados que, nesta pesquisa de campo mostram
com clareza a descrição básica dos futuros freqüentadores do restaurante.
Nesse sentido, Roesch (1996, p.136) afirma que: “Questionário é o
instrumento mais utilizado em pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas
de grande escala, como a que se propõe levantar a opinião política da população
ou a preferência do consumidor”.
A revisão da literatura buscou fontes de dados baseada em periódicos
acadêmicos, relatórios de pesquisas acadêmicas, livros especializados, entre
outros. Esses dados serão utilizados para a orientação e elaboração do
instrumento de coleta de dados primários.
Na pesquisa documental, foi feito um levantamento das informações por
meio de documentos consultados junto aos órgãos públicos.
Com relação a analise financeira, de acordo com Franco (1992), são
exposições sintéticas dos componentes patrimoniais e de suas variações, a elas
recorre-se quando se deseja conhecer os diferentes aspectos da situação
patrimonial e de suas variações. Sendo que, demonstrações sintéticas, não
oferecem informações detalhadas sobre o estado patrimonial e sobre suas
variações. Daí a necessidade da aplicação da técnica contábil denominada de
analise das demonstrações contábil, também conhecida como analise financeira.
O fluxo de caixa, balanço patrimonial, ponto de equilíbrio, taxa de retorno
sobre investimentos, necessidades de investimento, lucratividade prevista,
quadros analíticos e outras demonstrações contábeis para o esclarecimento da
situação patrimonial e dos resultados dos exercícios foram desenvolvidos pelo
acadêmico.
64
4 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
O empreendimento ora analisado neste plano de negócios refere-se à
implantação de um restaurante, caracterizado como micro empresa, voltado para
o atendimento do público local bem como, aos turistas que visitam a praia de
Balneário Camboriú durante o ano todo.
Pela crescente demanda de turistas que visitam o nosso litoral, a
gastronomia vem proporcionando uma ótima oportunidade para os negócios neste
setor, oferecendo uma variedade de opções para pessoas que procuram além do
sol e do mar uma gastronomia de qualidade, reforçando que o mercado é bastante
promissor mas também muito desafiador.
Desta forma, com o avanço do turismo o ano todo, não mais em períodos
de férias como era antigamente, surge uma nova geração de empregos no ramo
gastronômico, aumentando o número de pessoas que trabalham, melhora a
qualidade de vida na cidade, e por isso faz-se necessário que o empreendedor
esteja bem preparado para administrar, procurando sempre inovar respeitando a
multiplicidade de clientes, bem como as prioridades dos mesmos.
Considerando que uma excelente gastronomia é uma das primordiais
exigências, o fundamental para o bom funcionamento de um restaurante é
escolher um ponto movimentado em um local que possua atrativos para chamar o
cliente. Sendo assim, é necessário observar as expectativas, exigências e acima
de tudo tratar bem a todos. Deixar para cada cliente uma visão positiva do local,
pois um percentual muito grande de pessoas retorna em outra oportunidade, além
de divulgar para amigos e familiares, fazendo uso do Marketing boca-a-boca
positivamente.
De acordo com o supra citado, optou-se em realizar o projeto na cidade de
Balneário Camboriú que segundo dados do IBGE – Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística, o PIB (Produto Interno Bruto) per capita em 2007 é de
R$13.318,00. Levando-se em consideração os indicadores do IBGE-2007 a cidade
65
oferece condições para instalação e manutenção do empreendimento, conforme
demonstra o quadro abaixo:
Indicadores
IDH 0,867 elevado PNUD/2000
PIB R$ 1.256.476 mil IBGE/2007
PIB per capita R$ 13.318,00 IBGE/2007
Figura 02: Fonte Produto Interno Bruto dos Municípios 2003-2007. Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística (IBGE)
4.2 ANÁLISE DO MERCADO
Com intuito de identificar o perfil dos futuros freqüentadores do restaurante
Vida Saudável, foi realizada uma pesquisa de campo com o desejo de alcançar
resultados sob as expectativas e exigências do público alvo, ou seja clientes
freqüentadores de restaurantes. A pesquisa foi realizada no mês de março de
2010, em Balneário Camboriú.
Depois de analisar todos os dados coletados podê-se confirmar que na
cidade de Balneário Camboriú a maior parte das pessoas que responderam à
pesquisa, feita pelo próprio acadêmico, é do sexo feminino, com faixa etária entre
26 a 35 anos, casados, e com renda mensal de 2 a 5 salários mínimos, que
freqüentam restaurantes apenas nos finais de semana, concordam com uma
alimentação mais saudável em decorrência da saúde, sendo que, a grande
maioria não possui restrição alimentar e desta forma não tem dificuldades para
fazer suas refeições fora de casa, os resultados estão demonstrados nas tabelas
abaixo relacionados:
De acordo com as respostas dadas pôde-se através dos gráficos, verificar
com exatidão os futuros freqüentadores do restaurante Vida Saudável. No gráfico
1 temos a distribuição por sexo, havendo uma desproporcionalidade entre os
respondentes, o sexo feminino foi a grande maioria.
66
Sexo
37%
63%
Masculino Feminino
Gráfico 01:Distribuição por sexo Fonte: Dados Primários
No Gráfico 2 temos a distribuição dos respondentes por idade, observa-se
que a maioria dos freqüentadores de restaurantes esta na faixa etária entre os 26
a 35 anos, e os de 36 a 45 anos, sendo essas com mais pessoas que
responderam a pesquisa, depois vem os 46 a 59 anos, em seguida até 25 anos e
por ultimo os acima dos 60 anos.
Idade
16%
30%
26%
18%
10%
até 25 anos
de 26 a 35 anos
de 36 a 45 anos
de 46 a 59 anos
acima de 60 anos
Gráfico 02: Distribuição por idade Fonte: Dados Primários
67
No gráfico 3 observa-se que a maioria das pessoas que responderam à
pesquisa é casada mas, pode-se notar que os solteiros também são
representativos, podendo influenciar futuras decisões ao constituir família trazendo
para o restaurante.
Estado Civil
30%
45%
6%
19%
Solteiro
Casado
Viúvo
Separado
Gráfico 03: Distribuição pelo estado civil Fonte: Dados Primários
No gráfico 4 os entrevistados responderam sobre sua renda mensal,
ficando comprovado que a grande maioria possui renda entre 2 a 5 salários
mínimos, os que recebem entre 6 a 10 salários também somaram uma grande
parcela dos respondentes, os demais não são representativos.
68
Renda Mensal
16%
45%
34%
5%
Até 2 salários
De 2 a 5 salários
De 6 a 10 salários
Mais de 10 salarios
Gráfico 04: Distribuição por renda familiar Fonte: Dados Primários
No gráfico 5 os entrevistados foram questionados quanto a sua freqüência a
restaurante durante a semana, a grande maioria respondeu que freqüenta apenas
nos finais de semana, mas uma parcela bem significativa respondeu que costuma
ir cinco vezes por semana a restaurante seguido por aqueles que vão três e quatro
vezes por semana, depois com menos percentual vem os freqüentem duas e uma
vez por semana.
Quantas vezes por semana frequenta restaurante
5,71%
12,38%
18,10%
14,29%
20,00%
29,52%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
uma duas tres quatro cinco apenas finaisde semana
Gráfico 05: Resultados da freqüência semanal a restaurante Fonte: Dados Primários
69
No gráfico 06 as pessoas responderam se é importante ter uma
alimentação saudável, e restou comprovado que todos procuram saúde,
benefícios que a alimentação pode trazer para sua vida.
Importância da alimentação saudável
98,10%
1,90%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
sim nao
Gráfico 06: Resultado da importância de se ter uma alimentação saudável Fonte: Dados Primários
No gráfico 7 os respondentes foram questionados quanto o porquê de se ter
uma alimentação saudável, e a metade deles responderam que o fator principal é
a saúde, vindo à estética, depois o bem estar e por último a prescrição médica.
Se sim, por quê?
24,27%
49,51%
14,56%11,65%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Estética Saúde Bem estar Prescriçao médica
Gráfico 07: Resultado do por que se deve ter uma alimentação saudável Fonte: Dados Primários
70
Neste gráfico 8 os entrevistados responderam se possuíam ou não algum
tipo de restrição alimentar, a grande maioria não tem restrição, mas vale destacar
as pessoas que possuem restrições e de como é difícil encontrar alimentos
adequados a sua dieta, na pesquisa chamou atenção uma pessoa que não gosta
de alimentos com sacarose.
Restrição Alimentar
64,76%
2,86%
7,62%9,52%
14,29%
0,95%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Nao possui Celiaco lactose Diabético Hipertenso Sacarose
Gráfico 08: Resultado da restrição alimentar Fonte: Dados Primários
No gráfico 9 os respondentes foram questionados se encontram dificuldade
para fazer as refeições fora do ambiente familiar devido à falta de opção por
alimentos mais saudáveis. Para a maioria não há problema, enquanto que a
metade deles encontra dificuldades para fazer suas refeições fora de casa.
71
Dificuldades para fazer refeições fora de casa devido a falta de opção por alimentos saudáveis
34,29%
65,71%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Sim Nao
Gráfico 09: Resultado das dificuldades em fazer as refeições fora de casa devido à falta de opção por alimentos saudáveis
Fonte: Dados Primários
Os gráficos acima demonstram que existe mais de um perfil de clientes para
o restaurante Vida Saudável, e com base nestes dados, torna-se impossível
direcioná-lo a um determinado público alvo.
4.1 Localização: Restaurante Vida Saudável (Balneário Camboriú)
Balneário Camboriú, conhecida como a Capital Catarinense do Turismo,
localiza-se no Litoral Centro Norte de Santa Catarina. Sendo um dos principais
pontos turísticos do Sul do Brasil e do Mercosul. Possui bares e restaurantes que
oferecem diversificadas culinárias em excelentes ambientes.
A cidade atrai não apenas turistas mas investidores e empreendedores
dado a grande valorização imobiliária existente. Ressalta-se que a localização
geográfica da cidade é fator relevante, pois esta próxima de grandes centros
produtivos do estado, concentra muitas Universidades que viabilizam um grande
fluxo de estudantes, localizada próxima a um dos maiores portos em
movimentação do Brasil, o porto de Itajaí e agora também o de Navegantes,
72
estando às margens da BR 101, que é a principal ligação entre o Sul e os demais
estados brasileiros. Contando também com o Aeroporto Internacional de
Navegantes, localizado na cidade de mesmo nome, o que facilita o turismo na
região.
Desse modo, a cidade de Balneário Camboriú pode considerar quatro
segmentos populacionais costumeiros, primeiro aquele que é o morador da
cidade, segundo os estudantes (de fevereiro a novembro), terceiro os varejistas
(de dezembro a fevereiro, e feriados) e quarto a terceira idade (de fevereiro a
maio).
Conforme pesquisa da revista Gazeta Mercantil, publicada no Altas do
Mercado Brasileiro, Balneário Camboriú é a cidade mais dinâmica do estado de
Santa Catarina e está na quinta posição no ranking nacional. Muitas dos que vêm
apenas a passeio, ficam maravilhados a ponto de se tornarem residentes e assim,
usufruem o ano todo dos benefícios que a cidade oferece, como por exemplo, as
mais de 300 opções gastronômicas estabelecidas aqui. (www.secturbc.com.br,
acesso em 29/05/2009)
Assim sendo, o restaurante Vida Saudável estará situado na região central
da cidade. O restaurante apresenta um projeto inovador de arquitetura e
gastronomia, onde suas salas internas contam com climatização e música
diferenciada.
Vida Saudável é um restaurante que pretende estar ao nível de exigência
dos seus clientes, servindo comida com qualidade e atendimento personalizado,
com intuito de ser um restaurante de renome da cidade e obter uma excelente
participação no mercado.
73
Figura 1: Balneário Camboriú
Fonte: http://wazari.files.wordpress.com/2009/12/balneario-jpf.jpg. Acessado em 14 de abril
de 2010.
4.2 Elementos determinantes e viabilidade para o Restaurante: Vida
Saudável
4.2.1 Restaurante Vida Saudável
O projeto consiste mostrar a estrutura da elaboração de um Plano de
Negócio para a implantação de um Restaurante para dieta alimentar na cidade de
Balneário Camboriú, visando sua viabilidade.
À localização do restaurante Vida Saudável é muito favorável, pois está
situado em uma das áreas mais nobres da cidade de balneário Camboriú.
O enquadramento e regime tributário, conforme demonstrado a seguir na
Figura 2 para o restaurante Vida Saudável, de acordo com a pesquisa e consulta
74
ao escritório de contabilidade para maior esclarecimento, ficará assim definido:
Sociedade Empresarial Limitada em sua Forma Jurídica e Regime Tributário
Simples Nacional.
Dados do empreendimento Nome da Empresa: Restaurante Vida Saudável
CNPJ/CPF: 06.111.578/0001-44Regime Tributário: Simples NacionalSociedade Empresarial Limitada
Figura 2: Dados Primários
O Restaurante buscará atender o mercado consumidor da melhor maneira
possível, tanto moradores da cidade de Balneário Camboriú como das cidades
vizinhas.
A estratégia competitiva do Restaurante Vida Saudável será atender os
clientes superando suas expectativas com produtos orgânicos que além de serem
diferenciados dos demais, prima pela higiene e comodidade no atendimento dos
clientes.
O restaurante pretende corresponder o nível de exigência de seus clientes,
servindo uma gastronomia com muita qualidade e um atendimento personalizado.
Tornando-se um restaurante de renome na cidade e obter uma excelente
participação no mercado.
Em relação ao Layout do restaurante Vida Saudável apresentado na Figura
1, como também nos anexos A e B pg. 100, a empresa esta localizada em uma
sala comercial térrea de 200m² de área.
75
Figura 1: Projeto do Restaurante Vida Saudável.
Fonte: Dados Primários
Conforme Rosa (2007) um bom arranjo físico traz uma série de benefícios,
como por exemplo: O aumento da produtividade, diminuição do desperdício e re-
trabalho, maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de
vendas, melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
4.3 Plano de Marketing
O processo inicial para a elaboração de um plano de marketing, segundo
Kotler e Armstrong (1999), é a definição da missão, visão e valores de uma
organização.
A missão representa a finalidade essencial, ou seja, o que ela pretende
realizar. Determina a razão de sua existência e função na sociedade. A partir da
missão pode-se definir o que a empresa faz; onde a organização pretende chegar,
76
ou seja, qual o seu negócio; qual a razão de sua existência; quais os ramos de
atividade que deverão ser focalizados no futuro; compreendendo assim seus
propósitos organizacionais (OLIVEIRA, 2007).
Para o restaurante Vida Saudável, definiu-se sua missão assim:
“A missão do restaurante Vida Saudável, será fornecer alimentação
saudável obedecendo às normas da saúde, para que a absorção pela clientela se
estabeleça de maneira altamente satisfatória, sendo parte integrante da missão o
elevado foco no mercado consumidor de maneira ágil de atendimento ao cliente,
atendimento personalizado , com elevado grau de eficiência e eficácia, dispondo
de espaço físico amplo e confortável, proporcionando comodidade e qualidade aos
clientes”.
Já, a visão pretende estabelecer uma identidade comum aos propósitos da
organização, com fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro
que ele deseja construir, de acordo com Walcoff (2003) a declaração da visão é
uma tentativa de representar, em poucas palavras, a imagem do sonho do
empreendedor. Ou seja, como seria a empresa na mente de seus clientes,
empregados e stakeholders.
Desta forma, as expectativas futuras do restaurante Vida Saudável se dão da
seguinte forma:
“Consolidar-se como uma empresa de elevadíssimo grau de qualidade e
atendimento ao cliente, tornando-se referência na gastronomia, obtendo um
retorno financeiro de curto prazo e lucratividade operacional positiva”.
Para os autores Chiavenato e Sapiro (2003), a intenção estratégica da
organização é constituída por seus propósitos, das competências essenciais para
que possa trilhar seu destino e de sua ideologia central que é o conjunto de
princípios e valores que dão os limites da ação da organização.
Há muito a perder quando os valores não são concretos. São os valores
que darão rumo aos negócios e permitirão avaliar e comparar resultados. A
Missão, Visão e os Valores devem ser de cunho estratégico.
77
Para Scott; Jaffe; Tobe (1998), algumas perguntas pertinentes ajudam a
esclarecer melhor e permite criar um conceito próprio de valores para uma
organização, nas quais são: o que deveremos defender?; Como trataremos
nossos empregados?; como trataremos nossos clientes?; Se pudéssemos ser o
que quiséssemos em cinco anos o que seriamos? Que tipo de organização
queremos ser?.
Nesse sentido, os valores que definem as prioridades para o restaurante
Vida Saudável são:
Atingir seus objetivos como empresa, com ética e responsabilidade;
Excelência na qualidade, trazida pelo valor gastronômico e pela satisfação
dos clientes;
Atender o nível de exigência do consumidor em todos os aspectos;
Comprometer-se com sua visão e missão;
Incentivar o estudo e crescimento; e
Desfrutar dos prazeres da gastronomia, mas sem descuidar da saúde.
Entende-se então, que os valores se referem a algo que todos na
organização desejam para a empresa. Servindo também para orientar o
comportamento de indivíduos, impondo limites no que se pode ou não fazer.
Depois de definido a missão, visão e valores, o passo que se segue é a
descrição dos produtos.
O produto principal do restaurante Vida Saudável é uma alimentação
orgânica de qualidade, e o serviço é o atendimento oferecido ao cliente.
Sendo que à qualidade das refeições, seria um conjunto harmonioso
composto por nutrição, sabor, aroma, segurança e apresentação.
Com a finalidade de atender esses requisitos necessários para que a
refeição tenha qualidade, os profissionais estarão envolvidos neste processo
aliando tecnologia, conhecimento e dedicação para que sua saúde e o prazer ao
se alimentar sejam garantidos.
O produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para sua
apreciação, aquisição, uso ou consumo para satisfazer a um desejo ou
necessidade. O valor de um produto está na capacidade que ele tem de ajudar a
78
satisfazer as necessidades do usuário. As pessoas não pensam somente em um
produto, e sim na satisfação que ele pode oferece.
A descrição dos principais produtos será demonstrada a seguir, baseando-
se nas pesquisas feitas através do roteiro de entrevistas.
Os alimentos serão servidos em “buffet” como mostra as figuras 1, 2, 3 e 4
abaixo:
Frutas frescas da estação combinadas com folhas verdes.
Figura 1: “Buffet” de frutas e saladas
Fonte: www.zitri.com.br/web/upload/fotos_noticias/46 Acessado em 16 de abril de 2010
79
Variedade de Legumes e Grãos cozidos com ervas finas.
Figura 2: Variedade de Legumes e Grãos cozidos com ervas finasFonte: www.receitasdahenei.com.br, acesso em 26/05/2010.
Mix de Folhas e Legumes ao natural
Figura 3: Mix de Folhas e Legumes ao naturalFonte: www.receitasdahenei.com.br, acesso em 26/05/2010.
80
Variedade de Legumes e antepastos
Figura 4: Variedade de Legumes e antepastosFonte: www.zitri.com.br/web/upload/fotos_noticias/46 Acessado em 16 de abril de 2010
O preço dos produtos será elaborado através de uma analise dos custos
envolvidos na produção dos alimentos e também nos preços praticados pelos
concorrentes. A empresa realizará um levantamento dos custos de matéria-prima,
custos de mão-de-obra, impostos e outros custos que possam influenciar na
composição dos preços. Ao final deste levantamento o lucro pretendido será
agregado.
O meio utilizado para que os clientes tomem conhecimento do Restaurante
Vida Saudável, será inicialmente através dos jornais locais e regionais, internet,
outdoor, folhetos e principalmente contando com a divulgação dos clientes.
Quanto ao estudo dos concorrentes, Rosa (2007) diz que são empresas que
atuam no mesmo ramo de atividade e que estão dispostos a atender as
necessidades dos clientes.
O Restaurante Vida Saudável possui produtos diferenciados, que contentam
os requisitos como: qualidade, preço acessível, atendimento proporcional à
satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes. O
81
objetivo é buscar sempre um crescimento constante, conquistando novos clientes,
porém não deixando de priorizar os já existentes.
O Restaurante Vida Saudável possui competitividade boa em relação aos
seus concorrentes, pois além de superar as expectativas de seus clientes possui
uma maior capacidade para atende-los sendo um dos primeiros a priorizar pela
dieta saudável, com alimentos que atendem o paladar de todos os freqüentadores.
4.3.1 Plano Operacional
Para possibilitar a realização ou cumprimento das metas operacionais, as
organizações desenvolvem planos operacionais.
Conforme Griffin (2007) planos operacionais costumam ter foco limitado e
prazos relativamente curtos e envolvem gestores da linha de frente ou de escalão
mais baixo.
O processo operacional do restaurante Vida Saudável fica sob a supervisão
do proprietário o qual irá conferir as mercadorias que chegarem pela manhã, após
essa etapa os auxiliares de cozinha organizaram as matérias-primas em seguida
adiantam a preparação das refeições, que serão dispostas quando prontas em
recipientes apropriados, numa bancada para que cada cliente tenha livre acesso
aquele prato que melhor lhe convir.
As auxiliares de cozinha terão como principal atividade o preparo das
saladas e lavação da louça. Os garçons e copeiros ficarão responsáveis em
efetuar os pedidos de bebidas e auxiliar na reposição dos alimentos, como
também pela limpeza e organização da área destinada aos clientes.
O proprietário terá também como principal responsabilidade administrar o
restaurante e supervisionar as atividades dos colaboradores. Quando o
restaurante estiver em funcionamento ficará no caixa e outro colaborador
encarregado da balança para pesar os pratos e registrar os valores num comando
através de etiquetas.
82
O cliente será recebido na porta e conduzido para apreciar os pratos e ver
se esta do seu agrado. Ao passar no caixa para pagar a conta receberá os
agradecimentos pela presença e terá oportunidade de manifestar sua impressão
sobre o atendimento, através de questionário, se assim o desejar.
Em relação à capacidade do restaurante Vida Saudável oferece 32 lugares,
com 1 turno de 8 horas, a expectativa é que cada pessoa leve 35 minutos para
fazer sua refeição, estima-se fazer 100 refeições diárias.
4.3.2 Plano Financeiro
O planejamento financeiro determina com antecedência os objetivos que a
empresa quer alcançar, e para tanto, foram utilizados os conceitos dos principais
indicadores financeiros, apoiados neste trabalho, visando à viabilidade do negócio.
Neste tópico serão apresentados os gastos iniciais com a implantação do
Restaurante Vida Saudável. O quadro 1 apresenta os investimentos inicias.
Tabela 1: Investimentos iniciais
VIABILIDADE ECONOMICA E FINANCEIRA1. INVESTIMENTOS
DEMONSTRATIVO DE INVESTIMENTOS
Item Discriminação QuantValor Unit.
R$Valor Total
R$
1 Terreno 2.500,00
Sala Comercial de 200m² no centro de Balneário Camboriú -S.C. (Aluguel)
1 2.500,00 2.500,00
2 Obras Civis 20.865,00
Instalações (decoração) 1 R$ 20.865,00 R$ 20.865,00 3 Máquinas e Equipamentos 14.544,00
Fritadeira elétrica com 2 cestos 2 R$ 359,00 R$ 718,00 Liquidificador Industrial em Inox 2 R$ 253,00 R$ 506,00 Fogão industrial 12 bocas 3 R$ 542,00 R$ 1.626,00 Banho maria industrial 1 R$ 243,00 R$ 243,00 Chapa a gás com 4 queimadores 1 R$ 123,00 R$ 123,00 Freezer horizontal 420L 2 R$ 950,00 R$ 1.900,00 Geladeira ind. em Inox 6 portas 2 R$ 3.500,00 R$ 7.000,00 Sistema de Exaustão 2 R$ 1.053,00 R$ 2.116,00 Balança Eletrônica 2 R$ 156,00 R$ 312,00
83
4 Móveis e Utensílios 16.208,50
Pias para cozinha 2 R$ 453,00 R$ 906,00 Mesas e Cadeiras (conjunto) 21 R$ 134,50 R$ 2.824,00 Balcões 3 R$ 323,00 R$ 969,00 Panelas, talheres e copos 1 R$ 5.350,00 R$ 5.350,00 Uniformes/ toalhas 1 R$ 2.244,00 R$ 2.244,00 Faqueiro Maresias 2 R$ 543,00 R$ 1.086,00 Travessas, pratos e tigelas 1 R$ 879,50 R$ 879,50 Armário de Cozinha 3 R$ 650,00 R$ 1.950,00
5 Equipamentos de Informática 3.900,00
Microcomputadores 2 R$ 1.350,00 R$ 2.700,00 cartões 1 R$ 750,00 R$ 750,00 Impressora Lazer 1 R$ 450,00 R$ 450,00
6 Veículos 20.500,00Fiorino Furgão 1.3 F.Flex Ano/Modelo: 2005
1 20.500,00 20.500,00
TOTAL R$ 78.517,50 Fonte: Planilha fornecida pelo SEBRAE/SC
Cumpre ressaltar que para o estabelecimento do restaurante Vida
Saudável, o mesmo não terá qualquer forma de investimento, contará apenas com
recursos próprios.
Tabela 2: Resultados
2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO Este quadro evidencia o resultado do empreendimento.
Regime Tributário : SIMPLES
Descrição
Valor ( R$ )
Média Mensal
Anual
Receita Operacional Bruta
No Estado30.000,00 360.000,00
Fora do Estado - - ( - ) Dedução de Vendas
Simples Nacional (7,34%) 2.202,00 26.424,00
( = ) Receira Operacional Líquida27.798,00 333.576,00
( - ) Custos Variáveis
Mão de obra operacional 4.800,00 57.600,00 Encargos sociais 384,00 4.608,00 Matéria prima / produtos 4.500,00 54.000,00 Material de embalagem 150,00 1.800,00 Outros custos variáveis 500,00 6.000,00
( = ) Margem de Contribuição17.464,00 209.568,00
( - ) Custos Fixos
Salários mão de obra administrativa - -
84
Pró-labore 1.000,00 12.000,00 Encargos sociais 80,00 960,00 Serviços de terceiros ( contador, etc. ) 450,00 5.400,00 Aluguel 2.500,00 30.000,00 Energia elétrica 1.300,00 15.600,00 Água 2.800,00 33.600,00 Condomínio 300,00 3.600,00 Telefone 300,00 3.600,00 Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) 350,00 4.200,00 Depreciação 1.266,79 15.201,50 Despesas de viagens ( passagens, diárias,etc. ) 100,00 1.200,00 Despesas com veículos ( combustível e lubrif.,
manut.) 200,00 2.400,00 Marketing 250,00 3.000,00 Outros custos fixos 500,00 6.000,00
( = ) Resultado Líquido 6.067,21 72.806,52 Fonte: Planilha fornecida pelo SEBRAE/SC
A demonstração de Resultados possibilita uma síntese financeira do
restaurante Vida Saudável dando resultados tanto para fins legais como fiscais.
Tabela 3: Plano de produção, vendas e faturamento- SEBRAE/SC
3. PLANO DE PRODUÇÃO, VENDAS e FATURAMENTO
Demonstrar a capacidade de produção efetiva ( em função do nível de ocupação) do empreendimento, por produto ou linhas de produtos/serviços, fabricados ou comercializados.
Demonstrar o volume de vendas, por mercado, produto ou linhas de produtos/serviços.
Observar a periodicidade dos demonstrativos ( mensal, trimenstral, anual ) para manter a coerência com os demonstrativos de custos .
3.1. PLANO DE PRODUÇÃO
Produtos / Serviços Refeições Mês/Kg
Quantidades Kg
Média Mensal
Anual
Buffet por Quilo 3000 1500 18000
TOTAL 18.000
3.2. PLANO DE VENDAS
Produtos / Serviços
Unidades Mês/Kg
Partic. %Quantidades
Média Mensal
Anual
No EstadoBalneário Camboriú kg 100,00 3000 36000
TOTAL 36.000
85
3.3. FATURAMENTO
Produtos / Serviços Unid.Preço
Unitário
Quantidades Valor ( R$ )
Média Mensal
AnualMédia Mensal
Anual
No EstadoBalneário Camboriú (Realista) kg 29,90 2000 36000 30.000,00 360.000,00
TOTAL 360.000,00Fonte: Planilha fornecida pelo SEBRAE/SC
Através deste cenário o Restaurante Vida Saudável tem um plano mensal e
anual deste a produção, vendas e o faturamento.
Tabela 4: Custos- SEBRAE/SC
4. CUSTOSDetermine os custos mensais do empreendimento, classificando-os em fixo e variáveis
Custos fixos: não variam em função da produção ou venda dos produtos e serviços. Aqui são classificadas, normalmente, despesas gerais e administrativas e alguns gastos operacionais.
Custos variáveis: variam em função de alterações no volume de produção ou venda dos produtos e serviços. Aqui são classificadas, normalmente, gastos operacionais, de vendas e impostos.
No quadro a seguir são identificadas e classificadas as despesas mais comuns, que podem ser usadas como referência.
Observar a compatibilidade entre os níveis de produção e vendas e a estrutura de custos.
DEMONSTRATIVO DE CUSTOS
Discriminação
Valor ( R$ )
Média Mensal
Anual
1. Custos FixosSalários mão de obra administrativa - -
Pró-labore 1.000,00 12.000,00
Encargos sociais 80,00 960,00 Serviços de terceiros ( contador, etc. ) 450,00 5.400,00
Aluguel 2.500,00 30.000,00
Energia elétrica 1.300,00 15.600,00
Água 2.800,00 33.600,00
Condomínio 300,00 3.600,00 Telefone 300,00 3.600,00 Manutenção ( predial, máquinas e equipamentos) 350,00 4.200,00
86
Depreciação 1.266,79 15.201,50
Despesas de viagens ( passagens, diárias,etc. ) 100,00 1.200,00 Despesas com veículos ( combustível e lubrif., manut.) 200,00 2.400,00 Marketing 250,00 3.000,00 Outros custos fixos 500,00 6.000,00
Total dos Custos Fixos 11.396,79
136.761,50
2. Custos Variáveis
Mão de obra operacional 4.800,00 57.600,00
Encargos sociais 384,00 4.608,00
Matéria prima / produtos 4.500,00 54.000,00
Material de embalagem 150,00 1.800,00
Simples Nacional (7,34%) 2.202,00 26.424,00
Outros custos variáveis 500,00 6.000,00
Total dos Custos Variáveis 12.536,00
150.432,00
3. Custo Total ( 1 + 2 ) 23.932,79
287.193,50
Fonte: Planilha fornecida pelo SEBRAE/SC
Este demonstrativo de resultados apresenta os custos fixos, mas estes
custos podem variar de acordo com a capacidade utilizada ou do volume de
produção previsto.
Tabela 5: Indicadores econômicos
5. INDICADORES ECONÔMICOS
1. Lucratividade ( % ) ( RL / RLV x 100 ) 21,83%Receita líquida de vendas ( RLV ) 27.798,00Resultado líquido ( RL ) 6.067,21
2. Rentabilidade ( % ) ( RL / I x 100 ) 7,73%Resultado líquido ( RL ) 6.067,21Investimento total ( I ) 78.517,50
3. Prazo de retorno do investimento ( anos ) 1 ano e 2 mesesInvestimento total ( I ) 78.517,50Resultado líquido ( RL ) 6.067,21
4. Ponto de equilíbrio ( Pe = CF / Im ) ( Valor R$ ) R$ 19.649,63 Receita operacional bruta ( RO ) 30.000Custo fixo ( CF ) 11.396,79Custo variável ( CV ) 12.536
87
Margem de Contribuição ( MC = RO - CV ) 17.464Índice Margem Contribuição ( Im = MC / RO ) 0,58
Fonte: Planilha fornecida pelo SEBRAE/SC
Os indicadores econômicos auxiliam na projeção do investimento, entre eles
Ponto de Equilíbrio que indica o volume mínimo de vendas para que o
Restaurante Vida Saudável não obtenha prejuízo operacional. A Rentabilidade é
dado em porcentagem por ano, representando a velocidade de retorno do
investimento inicial do negócio. Trata-se de um indicador de retorno do
investimento inicial. Lucratividade indica o quanto lucrativo é o negócio, com o
resultado. Prazo de Retorno do Investimento, fornece o prazo de retorno do
investimento inicial do negócio. Este cálculo ajuda a informar o empresário o
tempo necessário para que o mesmo tenha o retorno de todo o dinheiro investido
para montar a empresa.
O estudo contido neste trabalho deverá ser implantado num horizonte curto
de tempo conforme intenções do empreendedor, fazendo com que os benefícios
sejam alcançados rapidamente e possam gerar a satisfação dos clientes e o
aumento da lucratividade para a organização.
88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em conformidade com os autores estudados e citados na fundamentação
teórica, para a elaboração de um plano de negócio e a viabilidade econômico-
financeira do mesmo, o empreendedor tem que avaliar os riscos e a necessidade
de um negócio do ponto de vista mercadológico, operacional, jurídico, financeiro e
organizacional.
Atualmente se faz necessário um aprofundamento nas informações quando
se deseja implantar um novo empreendimento, dar importância ao estudo prévio é
ferramenta fundamental para sustentação do negócio.
Com o plano de negócio realizado, o empreendedor poderá avaliar desde a
criação, os passos todos da evolução da sua empresa ao longo de sua
implantação, observando os aspectos definidos nos objetivos iniciais, dando a
possibilidade de equiparar o previsto e o realizado.
O estudo em questão trouxe uma preocupação dos dias de hoje, a
alimentação saudável, cada vez mais pessoas procuram por alimentos saudáveis
devido a uma série de fatores, seja por estética, saúde, problemas de alergia,
entre outros; essa tendência atual aponta para resultados bem favoráveis à
implantação do restaurante.
De acordo com a análise financeira podem-se calcular os custos que estão
relacionados ao processo produtivo de um restaurante, e desta forma, além de
agregar todos os valores da produção, chega-se a uma lucratividade a médio
prazo.
Através do cenário estudado, pôde-se constatar a viabilidade para
implantação do restaurante Vida Saudável, as analises de mercado e financeira
corrobora para que o mesmo seja efetivado.
O estudo de viabilidade econômico-financeira desenvolvido não esgota as
outras formas de se determinar à viabilidade de um negócio, porém já aponta a
atratividade do empreendimento.
Como acadêmico do Curso de Administração com Ênfase em Gestão
Empreendedora o estudo foi gratificante, pois possibilitou crescimento profissional
e pessoal, permitiu aprofundamento em conhecimentos teóricos que contribuirão
89
para futuras aplicações práticas do projeto. Porém, é importante ressaltar a
importância de se continuar pesquisando e monitorando os dados, comparar os
cenários e buscar maior consistência dos dados para a tomada de decisão.
A viabilidade do negócio não encerra com o estudo realizado, necessita de
monitoramento permanente do ambiente e segmento onde se insere esse tipo de
empreendimento, do fluxo financeiro e das preferências do cliente.
Portanto, o estudo mostrou que ao aplicar as ferramentas recomendadas
pela literatura, podem-se tomar decisões mais consistentes visando a
continuidade do empreendimento evitando futuras frustrações.
90
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Apêndices
Figura 01: Pesquisa realizada entre o Público alvo
PESQUISA Método utilizado: Pesquisa Quantitativa
1. Sexo37,14% 39 Masculino62,86% 66 Feminino100,00% 105
2. Idade16,19% 17 até 25 anos30,48% 32 de 26 a 35 anos25,71% 27 de 36 a 45 anos18,10% 19 de 46 a 59 anos9,52% 10 acima de 60 anos
100,00% 105
3. Estado Civil 30,48% 32 Solteiro44,76% 47 Casado5,71% 6 Viúvo19,05% 20 Separado100,00% 105
4. Renda Mensal16,19% 17 Até 2 salários44,76% 47 De 2 a 5 salários34,29% 36 De 6 a 10 salários4,76% 5 Mais de 10 salarios
100,00% 105
5. Freqüência5,71% 6 uma 12,38% 13 Duas18,10% 19 Três14,29% 15 Quatro20,00% 21 Cinco29,52% 31100% 105
6. Importância da alimentação saudável98,10% 103 Sim1,90% 2 Não100% 105
7. Se sim, por quê?24,27% 25 Estética49,51% 51 Saúde14,56% 15 Bem estar11,65% 12 Prescriçao médica 100,00% 103
8. Restriçao Alimentar64,76% 68 Nao possui2,86% 3 Celiaco7,62% 8 lactose9,52% 10 Diabético14,29% 15 Hipertenso0,95% 1 Sacarose
100,00% 105
9. Dificuldade para realizar refeições fora de casa34,29% 36 Sim65,71% 69 Não100% 105
96
Anexos
Anexo A – Perspectiva disposição das mesas com espaços “lounge”
Anexo B – Perspectiva espaço “lounge” com detalhes
97
