ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM
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ELO Group
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2
A onda atual de BPM une conceitos que vão da estratégia à automação de processos de negócio
Fonte: Paul Harmon, BPTrends Associates, 2009
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 3
A adoção de BPM é cada vez maior...
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4
... e vista como prioridade para muitos!
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5
Nós somos apaixonados por BPM!
VOCÊ
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Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos
de que nossas empresas precisam da
gestão por processos!
Contudo....
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... como as demais pessoas em
nossas organizações (nossos
clientes!) enxergam a gestão
por processos?
Qual feedback recebemos?
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8
NAO AGUENTO MAIS...
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9
Exemplos de Feedback
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha organização e ainda fazer a gestão por processos?”
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“Ah não. Mais uma iniciativa de
gestão”
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© ELO Group & iProcess todos os direitos reservados.
Algumas iniciativas de BPM não estão sendo bem sucedidas, e isso
está sendo ignorado!
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12
BPM é um meio para o fim
O que está errado nos casos a seguir?
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Caso 1
• “A iniciativa estratégica definida pela nossa direção é implantar BPM até o final de 2010”
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Caso 2
• “Nossa prioridade é mapear e redesenhar todos os processos da empresa em até 2 anos”
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BPM é meio para o fim
Fonte: Leonardo Consulting
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O que é o fim?
• Redução de custos e aumento de produtividade
• Maior agilidade nas interfaces entre áreas
• Aumento de qualidade de produtos e serviços
• Maior satisfação dos clientes
• Maior conhecimento sobre a operação
• Maior controle e visibilidade gerencial
• Conformidade com regulações
• Desenvolvimento de clima organizacional
• Flexibilidade para mudança e inovação na organização
• Suporte a eventos específicos (fusões, aquisições,
terceirizações etc.)
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O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da
organização a partir da implementação de mudanças que agreguem valor.
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Precisamos aprender a...
1. Criar valor com BPM
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Precisamos aprender a...
2. Comunicar o valor criado com BPM
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Como posso então criar valor com BPM?
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A Filosofia de Ganhos e Melhorias
Ganhos
IMelhoriasPessoas
Sistemas
Rotina
Regras e Políticas
Infraestrutura
Tempo de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces
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Melhorando um processo
MELHORIAS
GANHOS
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23
Em síntese
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Melhorias somente fazem sentido
quando habilitam ganhos!
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VALOR =GANHOS
INVESTIMENTOPARA
MELHORIA
CUSTOS EDESPESAS
COM MELHORIA+
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26
Caso 3
• Processo de Planejamento de Vendas em empresa de manufatura
• Objetivo do projeto: eliminar estoque decorrente de falta de acurácia da previsão de vendas
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 27
1. Ganho de redução de custos
de capital
2. Aumento de lucro operacional
Investimento
em novos
sistemas
Custos com novo
empregado
alocado
Maior acurácia dos
resultados do
processo
Novas regras para
previsão de vendas
implantadas
Caso 3
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Mas nem todo ganho trará valor
financeiro direto para a empresa!
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 29
Valor para empresa vs Valor para o cliente
CADEIA DE VALOR VALOR
CLIENTE
Pensar “de dentro para fora”
Pensar “de fora para dentro”
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CO-CRIAÇÃO DE VALOR:
O cliente participa ativamente da
criação de valor ao longo do
processo
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31
Valor a partir da visão do cliente
• Os processos geram valor quando o clienteinterage com o processo e, em últimainstância, a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante”
• Focar em medir o que é relevante do pontode vista do cliente!
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 32
Melhorando um processo com foco em agregar valor para o cliente
1. Search
for
repairer
25 min.
2. Book repairs
5 min.
3. Drive to facility
25 min.
4. Queue
& discuss
problem
1. Answer
call
2. Book
repairs
3. Check in
4. Car to store
5. Fetch car
6.
Diagnose
problem
7. Estimate
8. Call
customer
6. Authroize
= value = waste
Time:
Value-creating time:Value/total time:
Consumer
210 min.
58 min.28%
Car Repair Process: First Visit
Customer
4. Car to
store
Provide
Loaner
Customer
ServiceDept.
Repair
Shop
Garage
10 min. 10 min. 5 min.
5 min. 5 min.
10 min.
5 min. 5 min.
5 min.
Arrange
for Loaner
5 min.
20 min 10 min.
5 min.Provider
220 min.
35 min.16%
5. Wait for loaner
Fonte: BPTrends Associates
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 33
Exemplos do que pode ser valor para o cliente
Fonte: Parasuraman et al(1985)
Determinantes da qualidade
Confiabilidade
Presteza
Competência
Acessibilidade
Cortesia
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Compreensão e Conhecimento do Cliente
Aspectos Tangíveis
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34
Valor para outros stakeholders
• Funcionários:
– Ex: Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida
• Gestores:
– Ex: Maior visibilidade para tomada de decisão
• Parceiros e Fornecedores:
– Ex: Menores custos de negociação e contratação
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 35
Painel de Ganhos – visão BSC
![Page 36: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/36.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 36
Painel de Ganhos – visão BSC
![Page 37: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/37.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 37
Painel de Ganhos – visão BSC
![Page 38: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/38.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 38
Construindo um Business Case
Business Case:
Uma ferramenta de apoio à
tomada de decisão sobre
um investimento, podendo
envolver dimensões
qualitativas e quantitativas
dos ganhos e custos
envolvidos.
38
![Page 39: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/39.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 39
Idéia ou Necessidade Novo processo
implementado
Ciclo de vida de um projeto de processo: estimando e apurando o valor a ser gerado
Na priorização
do projeto
(estimativa
preliminar)
Ao término do
Redesenho
(estimativa
refinada)
BC 1 BC 2
Ao término da
implantação
(apuração do
valor)
Após
implantação
(confirmação do
valor gerado)
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40
Como decidimos em quais projetos
de processo investir?
![Page 41: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/41.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 41
Como priorizamos projetos de processo HOJE
Priorização a partir das melhorias
possíveis, sem foco em ganhos
![Page 42: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/42.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42
Como DEVEMOS priorizar projetos de processo
Priorização a partir dos ganhos esperados, e
consequentemente das melhorias que os habilitam
![Page 43: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/43.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43
Onde realmente queremos chegar? GANHOS são O PROPÓSITO de qualquer projeto de processo
![Page 44: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/44.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44
Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?
![Page 45: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/45.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45
Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM
• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?
• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados?
• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados?
• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?
![Page 46: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/46.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46
Estruturando um portfólio de projetos de processo
• O Gerenciamento de Portfólio é essencial pois reconhece que o
estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base
do portfólio. Fornece um método para planejar e gerenciar todos os
projetos de processos da organização em uma visão consolidada.
Y
Desempenho do Processo
Alto
BaixoBomRuim
L O
Q
B J M R
H P U V X
I K A N
C G W Z
D E T
F
0 4
Foco Primário
Fonte: Rosemann, 2009
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47
Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização?
1. Estratégicos (inovação, novosmercados e produtos, novos canaisde venda etc.)
2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.)
3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.)
4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.)
5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.)
Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/
![Page 48: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/48.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48
Algumas questões relevantes
• Quantos % dos projetos do portfolio envolverão uma frente ou projeto de processos?
• O valor gerado pela frente ou projeto processos será direto ou indireto?
• Quanto se espera obter de valor com cada frente ou projeto e para quem?
![Page 49: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/49.jpg)
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49
Estruturando um portfólio de projetos de processo
![Page 50: ELO Group - Entendendo, mensurando e comunicando o valor gerado pelo BPM](https://reader038.fdocumentos.com/reader038/viewer/2022110120/557238e9d8b42a78548b49cd/html5/thumbnails/50.jpg)
Após planejar o valor a ser gerado,
dê VISIBILIDADE aos resultados
esperados e alcançados com BPM
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O que pretendemos
com BPM esse ano é...
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O que já alcançamos com
BPM esse ano foi...
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Você precisa de bons cases para criar uma identidade de BPM na organização!
• Qual projeto de processo tem números reais e confiáveis que possam ser demonstrados?
• Em quais será mais fácil trazer visibilidade de resultados no curto prazo?
• Quais são capazes de sensibilizar / impactar?
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E também de boas parcerias!
• Planejamento Estratégico: articulação de processos com a estratégia da empresa
• Financeiro: validação e reporte dos ganhos financeiros dos projetos de BPM;
• Comunicação: ações de divulgação de BPM;
• RH: capacitação em BPM, implantação de melhorias;
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Possíveis estratégias para comunicação do valor
• Intranet
• Gestão à vista
• Reportes Financeiros
• Eventos internos
• Redes sociais
• Prêmios internos
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Concluindo...
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- MENOS ESFORÇO- MENOS ESFORÇO + MAIS ESFORÇO+ MAIS ESFORÇO
DOCUMENTANDO:Paradigma de descrever
Como uma organização funciona
FOCO EM GANHOS E MELHORIAS EFETIVAS
Paradigma de juntar asPessoas para resolver seus
Problemas
Mensagem Final - 1
A filosofia de BPM está evoluindo!
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• Precisamos evoluir nossa abordagem de BPM para:
1. Priorizar projetos de processo que tragam valor real
2. Executar os projetos de processo com foco em ganhos e nas melhorias que os habilitem
3. Demonstrar continuamente o valor de processos para a organização
Mensagem Final - 2
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Abandone os paradigmas antigos e modernize sua abordagem de BPM!