Em busca de um modelo brasileiro de mentoria e liderança

FACULDADE BOA VIAGEM CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

EM BUSCA DE UM MODELO BRASILEIRO DE MENTORIA E LIDERANÇA: O CASO DE UMA

ORGANIZAÇÃO DE CALL CENTER

MARISILVIA GOMES DIAS COSTA

RECIFE

2007


EM BUSCA DE UM MODELO BRASILEIRO DE MENTORIA E LIDERANÇA: O CASO DE UMA

ORGANIZAÇÃO DE CALL CENTER

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Faculdade Boa Viagem, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de mestre em Gestão Empresarial. Orientadora: Profª Drª. Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.

RECIFE

2007


EM BUSCA DE UM MODELO BRASILEIRO DE MENTORIA E LIDERANÇA: O CASO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE CALL

CENTER

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Faculdade Boa Viagem, como parte dos requisitos necessários para obtenção do título de mestre em Gestão Empresarial.

Aprovado em: 21 de dezembro de 2007.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________ Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D (Orientadora)

Faculdade Boa Viagem

_____________________________________________________ Profª. Drª. Lúcia Maria Barbosa de Oliveira (Examinadora Interna)

Faculdade Boa Viagem

_____________________________________________________ Profª. Drª. Mônica Maria Barbosa Gueiros (Examinadora Externa)

Universidade Federal Rural de Pernambuco

Aos meus pais, Mário e Sylvia

amor, exemplo e proteção

A meu esposo, Ebenezer

amor, estímulo e amizade

Aos meus filhos, Pedro e Filipe

amor, inspiração e confiança

AGRADECIMENTOS

Sou profundamente grata por ter Deus na minha vida e profundamente grata por

tudo que Deus me deu- e pela oportunidade que tenho de compartilhar.

Sou profundamente grata aos meus pais Mário e Sylvia pela dedicação, cuidados,

conselhos, carinho, valores, legados e por não terem poupado esforços para me darem educação e

me tornar um ser livre.

Sou profundamente grata a meu esposo Ebenezer e meu filho Filipe por

compartilharem dos meus sonhos, me incentivando e tornando a vida mais leve e colorida.

Sou profundamente grata aos meus mentores: minha avó Marie e minha mãe

Sylvia, que esculpiram em mim a mulher independente, amorosa e forte; meu professor Pe Hugo,

que me despertou para a matemática e me descobriu professora; meu chefe e amigo Phil Dwyer,

que me desenvolveu como gestora de RH; meu líder Michel Levy, que me inspirou com sua

competência e humildade, minha orientadora, Sonia Calado Dias, que me ensinou a ser um

verdadeiro mestre, pelo conhecimento, doação e coração amigo.

Sou profundamente grata aos mestres da FBV que compartilharam seus

conhecimentos durante esse curso, procurando, cada um à sua maneira, formar o pesquisador que

poderá contribuir para continuar sua grande obra em prol da ciência.

Sou profundamente grata aos colegas da minha turma de mestrado pelo valioso

tempo compartilhado, pelo aprendizado mútuo e pelos amigos que ficaram.

Sou profundamente grata à direção da TIM Nordeste, que autorizou e incentivou a

realização desse projeto, a minha equipe de RH pela cooperação e por fim a todos os funcionários

do Centro de Excelência de Atendimento a Clientes que participaram desta pesquisa, pois, sem

eles nada disso se concretizaria.

“Tudo vale a pena se a alma não é pequena”

Fernando Pessoa

RESUMO

Este estudo exploratório envolve os temas Mentoria e Liderança, abordando as relações entre as

funções de mentoria e os estilos de liderança transacional, transformacional e servidora.

Especificamente, busca verificar se os modelos internacionais de mentoria (KRAM, 1985; NOE,

1988) e de liderança (BASS, 1985; GREENLEAF, 1977), são percebidos na prática dos mentores

e líderes considerados os mais importantes na vida dos funcionários de uma empresa brasileira de

call center. Busca também identificar, até que ponto mentoria e liderança são percebidos como

constructos distintos. O trabalho consiste num estudo de caso, realizado na central de

atendimento a clientes, ou call center, da empresa TIM NORDESTE S/A, localizada em

Pernambuco. Apóia-se no paradigma pós-positivista e utiliza um modelo multimétodo, com base

no referencial teórico de mentoria e de liderança. Para a medição das funções de mentoria e dos

estilos de liderança, foi usado um instrumento conjunto para os dois constructos, construído e

validado no Brasil, com base nos instrumentos validados internacionalmente. Este questionário

também possibilitou caracterizar o perfil dos mentores e líderes, considerados mais importantes

nos relacionamentos destacados e identificar os impactos positivos decorrentes das relações de

mentoria e liderança. As análises descritivas e fatoriais revelaram que os modelos da prática de

mentoria e liderança percebidos pelos funcionários dessa organização de call center diferem dos

modelos internacionais de mentoria (KRAM, 1985; NOE, 1988) e liderança (BASS, 1985,

GREENLEAF, 1977). Foi evidenciado também que os modelos de mentoria e liderança, embora

muito similares, são percebidos como constructos distintos. Esse trabalho evidencia a necessidade

de aprofundar a investigação sobre esses temas e seus imbricamentos e possibilita intervenções

sistemáticas nas organizações, baseadas nos achados. Ao mesmo tempo, questiona a

universalidade dos modelos sugerindo a busca de um modelo brasileiro de mentoria e liderança.

Palavras-chave: Mentoria. Liderança. Call Center.

ABSTRACT

This exploratory study involves the subjects Mentoring and Leadership, approaching the

relationships between the mentoring functions and the styles of transactional, transformational

and servant leadership. Specifically, it investigates if the international models of mentoring

(KRAM, 1985; NOE, 1988) and leadership (BASS, 1985; GREENLEAF, 1977) are perceived in

practical of the mentors and leaders, considered most important in the life of the employees

working in a call center Brazilian company. It also searches for the differences between the two

constructs, mentoring and leadership, in the perception of those employees. This research consists

of a case study developed in the call center of TIM NORDESTE S/A, a telecommunication

company located in Pernambuco. It is supported by the post positivist paradigm and uses a multi-

method model, based on the theoretical reference of mentoring and leadership. For the

measurement of the mentoring functions and the styles of leadership, a constructed and validated

instrument was used, based on instruments accepted internationally. This questionnaire also made

possible to characterize the profile of mentors and leaders, considered the most important for the

respondents, and to identify the positive impacts perceived in the detached relationships. The

descriptive and factorial analyses showed that the perceived mentoring model is different from

the international one (KRAM, 1985; NOE, 1988) as well as the perceived leadership model is

different from the international one (BASS, 1985; GREENLEAF, 1977). It was also evidenced

that the practical models of mentoring and leadership, even so very similar, are perceived as

different constructs. This study demonstrates the need for deeper future investigation into those

themes and makes systematic interventions in the organizations based on such findings. At the

same time, it argues the universality of the models, suggesting the search of a Brazilian model of

mentoring and leadership.

Key word: Mentoring. Leadership. Call Center.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Idade dos Respondentes....................................................................................... 110

Gráfico 2: Gênero dos Respondentes.................................................................................... 111

Gráfico 3: Escolaridade dos Respondentes........................................................................... 112

Gráfico 4: Tempo de Empresa dos Respondentes................................................................ 113

Gráfico 5: Tempo em Call Center dos Respondentes........................................................... 114

Gráfico 6: Tipo de Relacionamento com o Mentor............................................................... 138

Gráfico 7: Tipo de Relacionamento com o Mentor Agrupando a Categoria Familiares....... 139

Gráfico 8: Diferença de Idade Mentor – Mentorado.............................................................. 142

Gráfico 9: Gênero do Mentor................................................................................................. 143

Gráfico 10: Escolaridade do Mentor...................................................................................... 146



Gráfico 13: Razão do Encerramento da Mentoria................................................................. 151

Gráfico 14: Razões da Escolha dos Mentores pelos Mentorados.......................................... 153

Gráfico 15: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Primeiro Mais

Importante............................................................................................................................... 157

Gráfico 16: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Segundo Mais

Importante............................................................................................................................... 158

Gráfico 17: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Terceiro Mais

Importante............................................................................................................................... 159

Gráfico 18: Diferença de Idade do Líder x Liderado............................................................. 191

Gráfico 19: Gênero do Líder.................................................................................................. 192

Gráfico 20: Escolaridade do Líder......................................................................................... 194

Gráfico 21: Formação do Líder.............................................................................................. 195

Gráfico 22: Cargo do Líder.................................................................................................... 196

Gráfico 23: Razão da Escolha dos Líderes............................................................................ 199

Gráfico 24: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Primeiro Mais

Importante - P1)...................................................................................................................... 204

Gráfico 25: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Segundo Mais

Importante – P2)...................................................................................................................... 205

Gráfico 26: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Terceiro Mais

Importante – P3)...................................................................................................................... 206

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Benefícios dos Mentorandos nos Relacionamentos de Mentoria........................... 49

Figura 2: Benefícios aos Mentores nos Relacionamentos de Mentoria................................. 50

Figura 3: Modelo de Liderança Transacional e Transformacional de Bass (1985)............... 70

Figura 4: Modelo 1 para a Liderança Servidora.................................................................... 80

Figura 5: Modelo 2 para a Liderança Servidora.................................................................... 81

Figura 6: Composição do Instrumento de Pesquisa............................................................... 125

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Exemplos de Funções de Mentoria...................................................................... 57

Quadro 2: Atributos de Liderança Transformacional............................................................ 73

Quadro 3: Atributos de Liderança Servidora......................................................................... 75

Quadro 4: Atributos de Liderança Transformacional e de Liderança Servidora................... 82

Quadro 5: Perguntas de Pequisa, Questões Norteadoras e Fundamentação Teórica............ 91

Quadro 6: Perguntas de Pesquisa.......................................................................................... 94

Quadro 7: Perguntas de Pesquisa e Questões Norteadoras................................................... 95

Quadro 8: População Pesquisada........................................................................................... 107

Quadro 9: Composição da Amostra..................................................................................... 108

Quadro 10: Idade dos Respondentes..................................................................................... 109

Quadro 11: Gênero dos Respondentes.................................................................................. 110

Quadro 12: Escolaridade dos Respondentes.......................................................................... 111

Quadro 13: Tempo de Empresa dos Respondentes............................................................... 112

Quadro 14: Tempo em Call Center dos Respondentes.......................................................... 113

Quadro 15: Dimensões de Mentoria ..................................................................................... 116

Quadro 16: Dimensões de Liderança Transformacional e Transacional............................... 117

Quadro 17: Dimensões de Liderança Servidora.................................................................... 118

Quadro 18: Codificação dos Fatores das Variáveis do Instrumento de Pesquisa.................. 121

Quadro 19: Indicação do Instrumento de Medição por Questão Norteadora........................ 126

Quadro 20: Métodos de Análise dos Dados.......................................................................... 134

Quadro 21: Tipo de Relacionamento com o Mentor............................................................. 137

Quadro 22: Tipo de Relacionamento com o Mentor Agrupando a Categoria Familiares..... 139

Quadro 23: Tem ou Teve Mentor (es) na Empresa onde Trabalha a Atualmente ................ 140

Quadro 24: Diferença de Idade Mentor – Mentorado........................................................... 141

Quadro 25: Gênero do Mentor.............................................................................................. 143

Quadro 26: Gênero dos Respondentes versus Gênero dos Mentores.................................... 144

Quadro 27: Escolaridade do Mentor...................................................................................... 147

Quadro 28: Formação do Mentor.......................................................................................... 148

Quadro 29: Escolaridade do Mentor...................................................................................... 150

Quadro 30: Razão do Encenrramento da Mentoria............................................................... 151

Quadro 31: Razões da Escolha dos Mentores pelos Mentorados.......................................... 152

Quadro 32: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Primeiro Mais

Importante............................................................................................................................... 156

Quadro 33: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Segundo Mais

Importante............................................................................................................................... 157

Quadro 34: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Terceiro Mais

Importante............................................................................................................................... 158

Quadro 35: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Consolidado.......... 159

Quadro 36: Componentes Extraídos do Modelo de Mentoria Internacional Percebido........ 162

Quadro 37: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos do Modelo de Mentoria Internacional

Percebido................................................................................................................................. 163

Quadro 38: Dimensões de Mentoria do Modelo Internacional Percebido............................ 164

Quadro 39: Análise de Freqüência Função de Carreira- Proteção ( item 6S)....................... 165

Quadro 40: Análise de Freqüência Função de Carreira-Eexposição (item 6Q).................... 165

Quadro 41: Análise de Freqüência Função de Carreira- Tarefas Desafiadoras (item 6T).... 166

Quadro 42: Análise de Freqüência Função de Carreira- Tarefas Desafiadoras (item 6T).... 166

Quadro 43: Variáveis Substitutas dos Fatores do Modelo de Mentoria Internacional

Percebido................................................................................................................................. 167

Quadro 44: Variância do Constructo Mentoria Explicado por Dois Fatores- Modelo Kram 168

Quadro 45: Análise Confirmatória Modelo de Kram Dois Fatores-Carga Fatorial.............. 169

Quadro 46: Variância do Constructo Mentoria Explicado por Três Fatores- Modelo Kram 169

Quadro 47: Análise cCnfirmatória Modelo de Ragins, Três Fatores- Extração da Carga

Fatorial.................................................................................................................................... 170

Quadro 48: Variância do Constructo Mentoria Explicado por Nove Dimensões- Modelo

Kram........................................................................................................................................ 171

Quadro 49: Análise Confirmatória Modelo de Kram, 9 Dimensões- Extração da Carga

Fatorial.................................................................................................................................... 171

Quadro 50: Dimensões do Modelo Internacional x Modelo de Mentoria Internacional

Percebido................................................................................................................................. 172

Quadro 51: Aplicação do Método dos Componentes Principais ao Modelo da Pática de

Mentoria..................................................................................................................................

175

Quadro 52: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos da Prática de Mentoria............................... 177

Quadro 53: Resultado da Análise Fatorial – Prática de Mentoria........................................ 179

Quadro 54: Dimensões de Mentoria x Prática de Mentoria.................................................. 180

Quadro 55: Análise de Freqüência Laissez Faire (Questão 9) ............................................. 183

Quadro 56: Análise de Freqüência Laissez Faire (Questão 11) ........................................... 183

Quadro 57: Dimensões de Liderança x Prática de Mentoria ................................................ 184

Quadro 58: Modelo de Mentoria Percebido x Modelo de Mentoria Internacional x Prática

da Mentoria.............................................................................................................................

187

Quadro 59: Diferença de Idade do Líder x Liderado............................................................. 190

Quadro 60: Idade dos Respondentes..................................................................................... 191

Quadro 61: Gênero do Líder.................................................................................................. 192

Quadro 62: Escolaridade do Líder........................................................................................ 193

Quadro 63: Formação do Líder............................................................................................. 195

Quadro 64: Cargo do Líder.................................................................................................... 196

Quadro 65: Razão da Escolha dos Líderes............................................................................ 198

Quadro 66: Comparação das Características da Liderança Transformacional e Servidora

com as Razões da Escolha dos Líderes...................................................................................

201

Quadro 67: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Primeiro Mais

Importante - P1)......................................................................................................................

203

Quadro 68: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Segundo Mais

Importante – P2) .....................................................................................................................

204

Quadro 69: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Terceiro Mais

Importante – P3) .....................................................................................................................

205

Quadro 70: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Consolidado.......... 206

Quadro 71: Componentes Extraídos do Modelo de Liderança Internacional Percebido...... 209

Quadro 72: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos do Modelo de Liderança Percebido pelos

Respondentes..........................................................................................................................

210

Quadro 73: Resultado da Análise Fatorial do Modelo de Liderança Percebido pelos

Respondentes..........................................................................................................................

211

Quadro 74: Variáveis Substitutas dos Fatores do Modelo de Liderança Percebido pelos

Respondentes..........................................................................................................................

212

Quadro 75: Dimensões Percebidas de Liderança- Resultado da Análise Exploratória......... 213

Quadro 76: Dimensões Percebidas no Modelo de Liderança................................................ 215

Quadro 77: Variância do Constructo Liderança Explicado por Quinze Dimensões-

Modelo Internacional..............................................................................................................

217

Quadro 78: Análise Confirmatória da Percepção do Modelo de Liderança Internacional-

15 Dimensões- Extração da Carga Fatorial.............................................................................

218

Quadro 79: Dimensões Percebidas de Liderança- Resultado da Análise Fatorial

Confirmatória..........................................................................................................................

219

Quadro 80: Método dos Componentes Principais Aplicado à Prática de

Liderança.................................................................................................................................

222

Quadro 81: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos da Prática de Liderança .............................. 223

Quadro 82: Resultado da Análise Fatorial – Percepção da Prática de

Liderança................................................................................................................................. 225

Quadro 83: Dimensões Percebidas de Mentoria na Prática de Liderança............................. 227

Quadro 84: Análise de Freqüência da Dimensão Aconselhamento (6X) - Pergunta 8......... 228

Quadro 85: Análise de Freqüência da Dimensão Aconselhamento (6X) - Pergunta 29....... 228

Quadro 86: Análise de Freqüência da Dimensão de Liderança Transacional – Gestão por

Exceção-P 5............................................................................................................................. 230


Exceção-P 21........................................................................................................................... 230


Exceção-P 27........................................................................................................................... 231

Quadro 89: Dimensões do Modelo de Liderança Percebidos na Prática de Liderança......... 232

Quadro 90: Comparação do Modelo de Liderança Percebido com a Prática de Liderança

e o Modelo Internacional........................................................................................................ 235

Quadro 91: Comparação da Prática de Mentoria e da Prática de

Liderança................................................................................................................................. 239

Quadro 92: Comparação dos Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria e

de Liderança............................................................................................................................ 242

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 20

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................. 21

1.2 MENTORIA: PERGUNTA DE PESQUISA 1, OBJETIVOS GERAL E

ESPECÍFICOS ...............................................................................................................

22

1.3 LIDERANÇA: PERGUNTA DE PESQUISA 2, OBJETIVOS GERAL E

ESPECÍFICOS ...............................................................................................................

25

1.4 MENTORIA E LIDERANÇA: PROBLEMA DE PESQUISA3, OBJETIVOS

GERAL E ESPECÍFICOS .............................................................................................

27

1.5 JUSTIFICATIVAS ................................................................................................. 29

1.5.1 Do Ponto de Vista Teórico ................................................................................. 29

1.5.2 Do Ponto de Vista Prático .................................................................................. 30

1.5.2.1 Para os Acionistas ............................................................................................. 30

1.5.2.2 Para os Funcionários ......................................................................................... 31

1.5.2.3 Para os Clientes ................................................................................................. 31

1.6 O TRABALHO NO CALL CENTER .................................................................... 32

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 38

2.1 MENTORIA ........................................................................................................... 38

2.1.1 Benefícios para os Mentorados ......................................................................... 46

2.1.2 Benefícios para os Mentores ............................................................................. 49

2.1.3 Benefícios para as Organizações ..................................................................... 50

2.2 MODELO INTERNACIONAL DE MENTORIA .................................................. 51

2.2.1 Funções de Carreira ........................................................................................... 52

2.2.2 Funções Psicossociais ......................................................................................... 54

2.2.3 Prática de Mentoria ........................................................................................... 59

2.3 LIDERANÇA .......................................................................................................... 61

2.3.1 Liderança Transacional ..................................................................................... 67

2.3.2 Liderança Transformacional ............................................................................ 69

2.3.3 Liderança Servidora .......................................................................................... 74

2.3.4 Liderança Transformacional versus Liderança Servidora ............................ 81

2.3.5 Prática de Liderança .......................................................................................... 84

2.4 MENTORIA VERSUS LIDERANÇA ................................................................... 86

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 94

3.1 PERGUNTAS E QUESTÕES NORTEADORAS DO MODELO

METODOLÓGICO ........................................................................................................

94

3.2 PRESSUPOSTOS NORTEADORES DA PESQUISA .......................................... 96

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................... 98

3.4 LOCUS DA INVESTIGAÇÃO .............................................................................. 102

3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................. 105

3.6 INSTRUMENTAÇÃO DAS VARIÁVEIS ............................................................ 115

3.6.1 Instrumentos de Pesquisa .................................................................................. 115

3.6.1.1 Mentoria ............................................................................................................ 115

3.6.1.2 Liderança Transformacional e Liderança Transacional .................................... 116

3.6.1.3 Liderança Servidora .......................................................................................... 117

3.6.1.4 Perfil do Mentor e do Líder ............................................................................... 118

3.6.1.5 Impactos Positivos da Mentoria e da Liderança .............................................. 119

3.6.1.6 Dados Demográficos dos Respondentes ........................................................... 120

3.6.2 Estudo Piloto Exploratório ................................................................................ 120

3.6.2.1 Construção do Instrumento Conjunto ............................................................... 122

3.7 COLETA DOS DADOS ......................................................................................... 124

3.7.1 Questionário da Pesquisa .................................................................................. 124

3.7.2 Processo de Coleta .............................................................................................. 128

3.7.3 Limites e Limitações do Trabalho .................................................................... 130

3.8 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................ 131

4 RESULTADOS ......................................................................................................... 136

4.1.1 Perfil do Mentor – Questão Norteadora 1 ....................................................... 136

4.1.1.1 Tipo de Relação ................................................................................................. 137

4.1.1.2 Idade .................................................................................................................. 141

4.1.1.2 Gênero do Mentor ............................................................................................. 143

4.1.1.2 Escolaridade do Mentor .................................................................................... 145

4.1.1.3 Formação do Mentor ......................................................................................... 147

4.1.1.4 Duração da Relação ............................................................................................ 149

4.1.1.5 Razão do Encerramento da Relação de Mentoria ............................................. 150

4.1.1.6 Razão da Escolha dos Mentores ........................................................................ 152

4.1.2 Impactos da Mentoria – Questão Norteadora 2 .............................................. 155

4.1.3 Modelo Internacional de Mentoria – Questão Norteadora 3 ......................... 161

4.1.4 Prática de Mentoria – Questão Norteadora 4 .................................................. 174

4.1.5 Prática de Mentoria versus Modelo Internacional – Questão Norteadora 5 186

4.2.1 Perfil do Líder – Questão Norteadora 6 ........................................................... 189

4.2.1.1 Idade do Líder ................................................................................................... 190

4.2.1.2 Gênero do Líder ................................................................................................ 192

4.2.1.3 Escolaridade do Líder ....................................................................................... 193

4.2.1.4 Formação do Líder ............................................................................................ 194

4.2.1.5 Cargo do Líder .................................................................................................. 196

4.2.1.6 Razões da Escolha do Líder .............................................................................. 198

4.2.2 Impactos da Liderança – Questão Norteadora 7 ............................................ 202

4.2.3 Modelo Internacional de Liderança – Questão Norteadora 8 ....................... 208

4.2.4 Prática de Liderança – Questão Norteadora 9 ................................................ 221

4.2.5 Prática da Liderança x Modelo Internacional – Questão Norteadora 10 ..... 234

4.2.6 Prática de Mentoria versus Prática de Liderança– Questão Norteadora 11. 238

4.2.7 Benefícios da Mentoria x Benefícios da Liderança - Questão Norteadora 12 241

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ............................................................................ 244

5.1 CONCLUSÕES ....................................................................................................... 244

5.1.1 Mentoria .............................................................................................................. 245

5.1.2 Liderança ............................................................................................................ 250

5.1.3 Mentoria versus Liderança ............................................................................... 254

5.2 SUGESTÕES DE AÇÃO ....................................................................................... 256

5.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ..................................................... 258

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 260

APÊNDICES ................................................................................................................. 281

20

1 INTRODUÇÃO

Este estudo exploratório referente ao campo do Comportamento Organizacional

envolve os temas: Mentoria e Liderança. Com respeito a esses temas, essa pesquisa abordou

especificamente as relações entre as funções de mentoria e os estilos de liderança transacional,

transformacional e servidora. O trabalho consistiu num estudo de caso realizado na central de

atendimento a clientes, ou call center, da empresa TIM NORDESTE S/A, localizada em

Pernambuco.

A motivação para estudar esses temas decorreu da atenção crescente que as

organizações têm dedicado para entender esses fenômenos e a constatação na prática da

relevância dos temas para o sucesso das pessoas e das organizações. Abordagens mais recentes

sobre Mentoria e Liderança (KRAM; CHANDLER, 2005; ALLEN et al., 2004; AVOLIO;

BASS, 2002a; SOSIK; LEE, 2002; STONE; RUSSEL; PATTERSON, 2004; GIBSON, 2004)

enfatizam a necessidade de aprofundar o conhecimento sobre essas teorias ,considerando-as

formas de relacionamento e desenvolvimento que, através da reciprocidade entre mentores e

mentorados, líderes e seguidores, trazem resultados significativos para os envolvidos e para as

empresas.

Outro aspecto motivador para escolha dos temas estudados foi a experiência

pessoal-profissional da autora e sua relação direta e indireta com mentores e líderes ao longo de

trinta anos de atuação na área de recursos humanos em diferentes organizações. A preocupação

com o aspecto humano e a visão organizacional como fruto de uma construção social traz para a

administração uma nova compreensão sobre a complexidade da gestão de pessoas que passam de

um mero fator produtivo para ser o foco das organizações.

A escolha de uma organização de call center para realização da pesquisa se deve à

existência no Brasil de poucos estudos sobre esse novo mercado de trabalho que vem crescendo e

representa para muitos jovens o início de uma vida profissional. A necessidade de formar

profissionais qualificados e comprometidos e de criar um significado e identidade com o trabalho

que resultem em satisfação e em fonte de experiências de relações humanas positivas constitui

um desafio permanente para os líderes dessas organizações. Esta dissertação visa contribuir para

o entendimento dessas questões e suas relações.

21

Neste capítulo, serão apresentados: a definição do problema, as perguntas de

pesquisa, os objetivos gerais e específicos referentes a esses temas e as justificativas teóricas e

práticas desse estudo.

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Pesquisas sobre modelos de mentoria e liderança têm sido freqüentes. Como

principais resultados nessa área encontram-se o modelo de mentoria definido por Kram (1985),

operacionalizado por Noe (1988), os modelos de liderança transacional e transformacional

definidos por Bass (1985); Bass e Avolio (1995) e o de liderança servidora proposto por

Greenleaf (1977), e operacionalizado por Dennis (2004). No Brasil existem poucos estudos sobre

esse assunto, caracterizando uma lacuna nessa área de conhecimento e constituindo uma ampla

área para investigação.

Entende-se como modelo as funções exercidas pelo mentor e pelo líder numa

relação de mentoria e liderança respectivamente. Os modelos internacionais considerados nesse

estudo são os modelos teóricos existentes na literatura e que foram validados em pesquisas

desenvolvidas em diversos países.

Buscar um modelo brasileiro de mentoria e de liderança tem sido uma

preocupação legítima dos pesquisadores brasileiros dessa área e é nesse contexto que esse

trabalho se insere. Especificamente, o problema central dessa dissertação é verificar se os

modelos internacionais de mentoria (KRAM, 1985; NOE, 1988) e de liderança (BASS, 1985;

BASS; AVOLIO, 1995; GREENLEAF, 1977; DENNIS, 2004) são percebidos na prática dos

mentores e líderes considerados os mais importantes na vida dos funcionários de uma empresa

brasileira de call center, ou se existem funções ou atributos diferentes que poderão caracterizar

modelos distintos.

Para facilitar a investigação, os temas Mentoria, Liderança e Mentoria x Liderança

foram abordados separadamente e, para cada tema, estabeleceu-se uma pergunta de pesquisa.

Essas perguntas serão contextualizadas e apresentadas nesse capítulo, seguindo a seqüência

22

temática do trabalho. Para responder às perguntas de pesquisa, foram estabelecidos objetivos

gerais e objetivos específicos que norteiam o estudo.

Em seguida, serão introduzidas as perguntas de pesquisa, os objetivos gerais e

específicos referentes a esses temas. Iniciando com o tema Mentoria.

1.2 MENTORIA: PERGUNTA DE PESQUISA 1, OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS

Mentoria tem sido definida como uma troca interpessoal intensa entre um colega

mais experiente (mentor) e um colega menos experiente (mentorado) na qual o mentor fornece

suporte, direção e feedback relacionados a planos de carreira e desenvolvimento pessoal. Uma

relação entre um jovem adulto e um mais velho e mais experiente, que ajuda o mais jovem a

navegar no mundo adulto e no mundo do trabalho (KRAM, 1988).

As relações com mentores possibilitam aos jovens entrarem com sucesso no

mundo dos adultos, uma vez que oferecem simultaneamente assistência para o crescimento da

carreira e estabelecimento de identidades distintas. Mentores têm sido definidos como aqueles

que ajudam a moldar a identidade profissional (KRAM, 1985), indicam o modelo de

comportamento profissional (ALLEN et al., 2004) e ensinam os intrincados caminhos do

ambiente de trabalho (KRAM; ISABELLA, 1985). Os mentores podem ajudar recém-chegados a

se adaptarem ao ambiente, aprenderem a cultura organizacional e fazerem contatos para crescer

(KOBERG; CHAPPELL; RINGER, 1994).

O processo de mentoria consiste de ensino, demonstração, interação com o

fenômeno, retorno (feedback) e aconselhamento. Um bom mentor sempre se torna um modelo

que o mentorado pode seguir toda vez que ele esteja inseguro em solucionar um problema. O

mentor instrui e fornece ao subordinado a chance de tentar com a sua ajuda, enquanto ele se

assegura de que o subordinado não mais cometerá erros importantes (LEVINSON et al., 1978).

Mentores não são apenas fonte de aprendizagem para os mentorados, eles também

desempenham um papel importante no desenvolvimento da auto-estima e na identidade do

trabalho (KRAM, 1985, 1988). Ter um mentor está associado ao avanço na carreira, salários mais

saltos e maior satisfação. Para os mentores, o relacionamento é uma oportunidade de fazer uso

23

produtivo do seu conhecimento e experiência na meia idade, aprender coisas novas e se reciclar

(ALLEN, et al., 2004).

As organizações reconhecem a importância dos programas de mentoria e têm

procurado formalizar estas relações como parte de programas de desenvolvimento de carreiras

(NOE, 1988). A adoção de programas como a mentoria promove um clima organizacional de

suporte que possibilita o comprometimento organizacional e a redução do turnover dos

empregados (KRAM, 1985). É um poderoso processo de desenvolvimento dos indivíduos e das

organizações (ALLEN; POTEET, 1999; HIGGINS; KRAM, 2001; JANASZ; SULLIVAN,

2004).

Uma relação de mentoria de sucesso requer que as funções do mentor sejam

compatíveis com a visão de mundo e a forma de aprender do mentorado (EGAN, 1996). A

cultura dos países onde se originam os indivíduos influencia o aprendizado, os relacionamentos,

as reações e as percepções desses indivíduos. Evidências empíricas sugerem que o sucesso da

carreira e o desenvolvimento dos relacionamentos de mentoria são afetados por fatores estruturais

que incluem fatores organizacionais e características do meio, tais como tipo de indústria e região

geográfica (JUDGE; PICOLO, 2004).

Pesquisas e teorias existentes comprovam que as funções de carreira e

psicossociais, propostas por Kram (1985), servem como operacionalização original, distinta e

confiável do conceito de mentoria. O modelo desenvolvido por Kram (1985) e operacionalizado

por Noe (1988) e validado no Brasil por Carvalho (2003) será considerado nesse trabalho como

modelo internacional.

Tendo em vista que existe um modelo de mentoria reconhecido

internacionalmente, aplicado em diversos países, principalmente nos Estados Unidos e Europa.

Considerando também que existem diferenças de cultura, educação e de desenvolvimento

tecnológico entre o Brasil e os países desenvolvidos, este estudo teve como objetivo verificar até

que ponto é possível perceber um modelo de mentoria distinto do modelo internacional no âmbito

de uma organização brasileira de call center.

A seguir, será apresentada a primeira pergunta de pesquisa:

24

Pergunta de Pesquisa 1: Até que ponto é possível perceber um modelo de

mentoria distinto do modelo internacional de Mentoria desenvolvido pela Kram (1985) nos

EUA e operacionalizado por Noe (1988) no âmbito de uma organização de Call Center?

Essa pergunta tem como objetivos geral e específicos:

Objetivo geral:

Desenvolver a compreensão do que caracteriza o modelo de mentoria no âmbito

de uma organização brasileira de call center, em relação e a partir do modelo internacional

vigente.

Objetivos específicos:

1) Definir o perfil dos mentores mais importantes para os respondentes;

2) Compreender os impactos positivos percebidos pelos respondentes decorrentes das relações de

mentoria assinaladas;

3) Definir até que ponto as funções do modelo internacional de mentoria são percebidas nas

relações de mentoria consideradas importantes, pelos trabalhadores dessa organização brasileira

de call center;

4) Definir o que constitui a prática de mentoria (características-comportamentos, atitudes e

valores – identificados como freqüentes nos mentores percebidos pelos respondentes como os

mais importantes das suas vidas).

5) Comparar a prática de mentoria com o modelo internacional.

No item seguinte, será abordado o tema Liderança, apresentando as perguntas de

pesquisa e os objetivos gerais e específicos desse tema.

25

1.3 LIDERANÇA: PERGUNTA DE PESQUISA 2, OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS

Define-se Liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao

alcance de objetivos (ROBBINS, 2002). A liderança tem um importante papel no alinhamento e

engajamento dos funcionários com os objetivos e valores da organização, no desenvolvimento

profissional da equipe e na formação do ambiente de trabalho.

O ritmo das mudanças, confrontando o dia-a-dia das organizações, necessita de

líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros

da organização a querer realizar essas visões. As organizações precisam de uma liderança

adaptativa e flexível que trabalhe com mais efetividade em ambientes de mudanças rápidas,

entendendo e respondendo apropriadamente aos desafios confrontados pelos líderes e por seus

seguidores (BENNIS, 2001).

Interesse tem sido gerado na distinção entre liderança transformacional,

transacional e servidora (BASS, 1990a). Os líderes transformacionais conseguem que seus

seguidores ajam como eles desejam, transformando-os ou modificando-os. Para isso, usam

recursos pessoais incluindo tempo, conhecimento e experiência, servindo como coach, professor

e mentor (AVOLIO et al., 2004).

Por outro lado, líderes transacionais buscam uma relação de custo-benefício que

não modificam os subordinados e usam recursos da organização para atender às necessidades dos

subordinados, em troca de serviços contratados realizados por eles (BASS, 1985). Já os líderes

servidores são aqueles que colocam as necessidades, aspirações e interesses das outras pessoas

acima das suas. Segundo Greenleaf (1977), a escolha do líder servidor é servir aos outros

(PATTERSON, 2003).

Assim como a liderança transformacional, a liderança servidora pode trazer

mudanças significativas nas organizações. Tanto a liderança transformacional quanto a servidora

leva os seguidores a um estado psicológico que caracteriza a ligação dos indivíduos com a

organização, ou seja, ambas comprometem os liderados com a organização, tornando-os

servidores da mesma. Quando os liderados reconhecem que seus líderes verdadeiramente seguem

as idéias da liderança servidora, eles tornam-se também servidores, resultando na redução da

26

perda de clientes (churn) e no aumento da lucratividade e sucesso a longo prazo (PATTERSON;

REDMER; STONE, 2003).

Líderes eficazes não utilizam um único estilo. Eles ajustam seu estilo à situação. A

liderança bem sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado - do mais diretivo ao mais

laissez-faire - que é contingente ao nível de prontidão dos liderados (ROBINS, 2002).

A cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de

liderança será mais eficaz. Os líderes têm limitações impostas pelas condições culturais que

determinam as expectativas de seus liderados. Específicas tradições e normas culturais devem

levar a diferenciar o estilo de liderança (EPPARD, 2004).

Em sua pesquisa Boehnke et al. (2003) questionam se todos os comportamentos

de liderança são universais ou se existem exceções em função das culturas de países e

organizações. Seu objetivo foi levantar a preocupação com a generalização que possa surgir em

função da centralização das teorias de liderança nos Estados Unidos.

Considerando que a maioria das pesquisas sobre liderança: Burns (1978), Bass

(1985), Avolio (1999), Yukl (2002), Patterson (2003), Greenleaf (1977) e Dennis 2004) foi

desenvolvida nos Estados Unidos, com norte-americanos, que enfatizam na sua cultura a

racionalidade, o hedonismo, a centralização do trabalho e a orientação a valores democráticos, é

legítimo questionarmos se esses modelos de liderança se aplicam também ao Brasil, país de

cultura e costumes distintos daqueles onde esses modelos foram desenvolvidos

Nesse estudo, verificou-se até que ponto os atributos que constituem os modelos

internacionais de liderança transformacional, transacional e servidora são percebidos como

relevantes pelos trabalhadores brasileiros de uma organização de call center e se é possível

identificar na prática um modelo de liderança distinto do modelo internacional vigente.

Em seguida, será introduzida a segunda pergunta de pesquisa:

Pergunta de pesquisa 2: Até que ponto é possível perceber um modelo de

Liderança, distinto dos modelos internacionais de Liderança Transacional,

Transformacional e Servidora no âmbito de uma organização brasileira de Call Center?

Essa pergunta tem como objetivo geral e específicos:

27

Objetivo geral:

Desenvolver a compreensão do que caracteriza o modelo de liderança, em relação

e a partir do modelo internacional vigente, na ótica dos trabalhadores brasileiros de uma

organização de call center.


6) Definir o perfil dos líderes imediatos considerados mais importantes para a população

estudada;

7) Compreender os impactos positivos percebidos pelos respondentes como decorrentes das

relações de liderança assinaladas;

8) Definir até que ponto os elementos dos modelos internacionais de liderança são percebidos nas

relações de liderança consideradas importantes para os respondentes;

9) Definir o que constitui a prática de liderança (comportamentos, valores e atitudes

identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais

importantes para a população estudada);

10) Comparar a prática de liderança com os modelos internacionais de liderança.

Em seguida, será feita a comparação entre os construtos Mentoria e Liderança,

introduzindo a próxima pergunta de pesquisa, os objetivos gerais e específicos sobre o tema.

1.4 MENTORIA E LIDERANÇA: PROBLEMA DE PESQUISA 3, OBJETIVOS GERAL E

ESPECÍFICOS

A literatura de mentoria e liderança fornece diversas razões para suportar

distinções conceituais e empíricas entre esses constructos. Primeiramente, liderança envolve um

processo influenciado pela orientação para o desempenho, enquanto mentoria envolve um

relacionamento a longo prazo que é primariamente orientado para o desenvolvimento e a carreira

(BURKE; McKEEN; McKENNA, 1991).

28

A liderança envolve um líder e um ou mais seguidores, enquanto a mentoria

geralmente envolve um mentor e um mentorado. Liderança pode ser um processo mais formal,

aberto e de influência direta, enquanto mentoria pode ser um processo informal, sutil e de

influência indireta (APPELBAUM, RITCHIE; SHAPIRO, 1994). Observa-se também que nem

todo líder experiente se torna um mentor efetivo (RAGINS; COTTON, 1999).

Há um paralelo entre a natureza de desenvolvimento da liderança transformacional

e as funções e resultados desejados em um processo de mentoria. O comportamento associado

aos lideres transformacionais na criação e manipulação da cultura organizacional é similar ao dos

mentores como agentes de transferência de cultura. Por outro lado, mentores atuam como líderes

quando agem como exemplos, moldam valores e definem significados para os mentorados.

(GODSHALK; SOSIK, 2000).

Supervisores mentores têm mais probabilidade de compreender as necessidades e

preocupações dos seus subordinados; facilitam a identificação dos colaboradores com a

organização, têm responsabilidade direta no desenvolvimento de planos de carreira para seus

mentorados e podem influenciar sua progressão dentro da organização (RAGINS; McFARLIN,

1990).

Nesse estudo, foram comparados os modelos de mentoria e liderança identificando

similaridades e diferenças entre as funções de mentoria e os atributos que constituem os modelos

de liderança transformacional, transacional e servidora.

Buscou-se identificar, na ótica dos trabalhadores brasileiros dessa organização de

callcenter, até que ponto esses construtos são percebidos de forma distinta, respondendo à

seguinte pergunta de pesquisa.

Pergunta de pesquisa 3: Até que ponto os modelos de mentoria e de liderança

percebidos pelos funcionários dessa organização de call center são constructos distintos?

Essa pergunta tem como objetivo geral e específicos:

Objetivo geral:

Desenvolver a compreensão dos atributos comuns e as diferenças que

caracterizam o modelo de mentoria e o modelo de liderança, na percepção dos trabalhadores de

uma organização de call center.

29


11) Comparar as práticas de mentoria e de liderança;

12) Comparar os benefícios percebidos na mentoria com os de liderança;

Serão abordadas, na seção seguinte, as justificativas para realização dessa

pesquisa.

1.5 JUSTIFICATIVAS

Esta seção apresenta os motivos do ponto de vista teórico e prático que

justificaram a realização desta pesquisa.

1.5.1 Do Ponto de Vista Teórico

A natureza dessa pesquisa é direcionada à compreensão conceitual e teórica do

fenômeno da mentoria e dos modelos de liderança numa perspectiva cultural diferente da que se

tem estudado até então, melhorando o conhecimento específico sobre as funções de mentoria e

atributos de liderança considerados relevantes numa organização brasileira.

O fenômeno da mentoria tem encontrado forte fundamentação principalmente nos

Estados Unidos e na Europa, sendo foco de muitas pesquisas e estudos. No Brasil, o processo

ainda não é bem explorado, existindo escassez de publicações sobre o tema (AZEVEDO; DIAS,

2002). Existe, portanto, no Brasil, uma lacuna a ser preenchida.

Considerando que existem diferenças culturais entre os funcionários de uma

organização de call center em Pernambuco e os funcionários de uma empresa americana ou

européia de outros segmentos, é possível encontrar percepções diferentes sobre os modelos de

mentoria e liderança internacionais. Identificar essas diferenças podem justificar a condução de

um estudo para definição de um modelo que corresponda à realidade da nossa cultura.

30

Nessa perspectiva, esse estudo faz parte de um projeto maior de pesquisa

coordenado pela Prof.ª Sônia Calado Dias, que visa mapear e caracterizar os modelos de mentoria

e liderança percebidos em diversas organizações brasileiras, reunindo evidências que justifiquem

a condução de um estudo para definição de um Modelo Brasileiro de Mentoria e Liderança.

Outra justificativa para a pesquisa é a tentativa de verificar as similaridades e

diferenças percebidas entre os constructos Mentoria e Liderança e dos benefícios decorrentes

desses relacionamentos. Identificar benefícios positivos decorrentes dessas relações podem

estimular a adoção das funções de mentoria e de atributos de liderança pelas organizações.

Desse modo, as justificativas teóricas para o desenvolvimento desse trabalho são

relevantes e podem contribuir para os achados científicos na área do comportamento

organizacional.Em seguida, serão apresentados os motivos práticos que evidenciam essa

afirmação.

1.5.2 Do Ponto de Vista Prático

Esse trabalho tem a intenção de ser uma pesquisa aplicada. Busca-se, por meio

desse estudo reflexões, observações e ações que possam ser desenvolvidas nessa organização de

callcenter e que sirvam de referência para outras empresas desse segmento. Dessa forma, o

estudo pretende contribuir para a prática de relações de Mentoria e Liderança numa organização

de call center que possibilitem aos stakeholders:

1.5.2.1 Para os acionistas

a) rever o processo de seleção e o desenvolvimento da liderança com base em competências que

favoreçam os relacionamentos interpessoais e o desempenho das funções de mentoria;

31

b) sugerir relações de mentoria e liderança que promovam o comprometimento dos funcionários,

reduzindo o absenteísmo e turnover e que contribuam para o aumento da produtividade e da

qualidade dos serviços;

d) refletir sobre o papel social dessas organizações na formação e desenvolvimento de uma

parcela jovem da população, na maioria, no seu primeiro emprego.

1.5.2.2 Para os Funcionários

a) facilitar o processo de socialização, treinamento e desenvolvimento dos empregados da

empresa através da adoção de um modelo de liderança, apoiado em relações de mentoria;

b) sugerir a implementação de funções de mentoria que contribuam para criar um ambiente de

trabalho saudável, positivo e humanizado, que resultem em maior satisfação.

c) utilizar a mentoria como mecanismo para troca de informações e aquisição de conhecimento.

1.5.2.3 Para os Clientes

a) melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cliente através de uma força de trabalho

qualificada, comprometida e com menor rotatividade.

Na próxima seção serão abordadas algumas características do trabalho nas centrais

de atendimento que estão diretamente ligadas com os temas da pesquisa e a argumentação em que

se baseiam as justificativas práticas sugeridas nesta seção.

32

1.6 O TRABALHO NO CALL CENTER

As últimas duas décadas do século 20 testemunharam a maior mudança global na

distribuição do emprego, movendo-se da agricultura e da indústria para o setor de serviços.

Concomitantemente com essa transição, foi criado um novo mercado de trabalho caracterizado

por cargos que enfatizam no desempenho dos seus papéis a interação entre trabalhadores de

serviços que atuam na linha de frente e clientes. Um exemplo característico é o encontrado nas

Centrais de Atendimento ou Call Centers.

Call centers são organizações nas quais um grupo de pessoas passa a maior parte

do seu tempo fazendo negócios por telefone, usualmente trabalhando num ambiente

automatizado por computadores. São operações complexas que requerem a combinação de

tecnologia, processo e talento humano para serem bem sucedidas (GILMORE, 2001).

Atender à demanda de serviços dos clientes com alta qualidade e com um custo

efetivo representa um grande desafio para essas organizações. Gerenciar uma empresa de call

center é a arte de ter o número certo de pessoas qualificadas e os recursos de suporte necessários,

na hora certa e no lugar certo, para atender a um volume previsto de ligações com produtividade

e com a qualidade que corresponda à expectativa do cliente (CLEVELAND; MAYBEN, 1997).

Os call centers estão mudando a forma com que as empresas se comunicam com

os clientes e são um ativo estratégico no fornecimento de serviços de excepcional qualidade.

Basicamente, com a ajuda das centrais de atendimento, as empresas buscam demonstrar

orientação para o cliente, tentando assegurar sua satisfação e comprometimento. De acordo com

Prahalad e Conner (1996), os call centers permitem à empresa construir, manter e gerenciar o

relacionamento com seus clientes, solucionando seus problemas e fornecendo informações, 24

horas por dia, 7 dias por semana, 52 semanas no ano.

Apesar de recente, essa indústria tem crescido rapidamente em tamanho e

popularidade. Contribuíram para o surgimento das centrais de atendimento: a automação das

empresas; o surgimento de novas tecnologias e serviços que permitem a orientação e captação de

clientes via telefone; a grande oferta de produtos; a revolução do marketing e a necessidade de

gerenciar o relacionamento com o cliente.

33

A indústria do call center tem experimentado um enorme crescimento em ambos

os lados do Atlântico. Em países europeus como Reino Unido, mais pessoas trabalham em call

centers do que em outras indústrias conhecidas. Estima-se que essas organizações empreguem

entre 1 e 3 por cento da força de trabalho dos EUA e Europa (HILMER, S.; HILLER, B.,

McROBERTS, 2004).

No Brasil, o setor cresce, é o segundo maior empregador privado do País e

expande-se para o exterior. O setor de call center reúne hoje cerca de 60 empresas e emprega

aproximadamente 600 mil pessoas, das quais 45% correspondem a jovens na primeira

oportunidade de emprego, informa a Associação Brasileira de Teleserviços (BRAZILIAN CALL

CENTER INDUSTRY REPORT, 2005).

A oportunidade de atuar em um call center se torna uma ótima experiência para o

jovem acelerar seu desenvolvimento pessoal e profissional, pois o trabalho de atendimento

potencializa a capacidade de relacionamento pessoal, raciocino lógico, comunicação, negociação

e empatia. O jovem, após alguns anos no atendimento, percebe que adquiriu maturidade

profissional para buscar novos horizontes. Com a perda deste profissional, surgem oportunidades

para outros, o que forma o chamado processo de retro-alimentação. Este dinamismo é uma

característica especial do segmento de call center. Contrata-se um profissional com potencial e

devolve-se para o mercado um profissional pronto para novos desafios (D’AUSÍLIO, 2005).

Os empregados de linha de frente chamados de consultores de relacionamento

(CRs) ou atendentes são os empregados com o maior conhecimento direto do cliente. Eles estão

mais familiarizados com as questões, preocupações e desejos dos clientes do que outros

empregados da organização. Freqüentemente é o único contato pessoal disponível para o cliente e

ocupa um significante papel na formação da percepção do cliente sobre a empresa.

Os atendentes são normalmente avaliados em termos de número de chamadas

atendidas, número de horas produtivas versus o número de horas trabalhadas e habilidade para

responder às perguntas dos clientes, em outras palavras, em termos de sua produtividade e

eficiência. Os empregados das centrais de atendimento deparam-se com o conflito de otimização

da produtividade, ao mesmo tempo em que devem fornecer um serviço ao cliente de qualidade

superior (MARR; PARRY, 2004).

Além disso, espera-se que sejam sempre amigáveis (como se estivessem sorrindo)

ao telefone (ZAPF et al., 2003), fato descrito na literatura como uma demanda emocional

34

imposta. Este trabalho requer constante interação com os clientes e a necessidade de controlar e

ajustar as emoções durante o trabalho. Em muitos call centers, os agentes lidam com indivíduos

contrariados, zangados ou frustrados e podem ter que suportar agressões verbais sem reagir

negativamente. O alto volume de ligações de clientes insatisfeitos contribui para que o trabalho

no call center seja um dos 10 mais estressantes (D’AUSÍLIO, 2005).

Argumenta-se que o trabalho no call center é uma forma moderna de Taylorismo,

porque é caracterizado por tarefas rotineiras e baixo nível de controle dos empregados. Rotinas de

interação com clientes, relativamente de curta duração, controladas por sistemas de distribuição

automática de chamadas e apoiadas por tecnologias de informação em rede, permitem pouco

controle do atendente de quando ou com quem falar. Freqüentemente a flexibilidade para

responder aos clientes com base no seu próprio julgamento ou critério é limitada (HOLMAN,

2003).

Pesquisas recentes em call centers demonstram que falta de controle do cargo,

estresse do papel, monitoramento do desempenho, coaching e treinamento inadequados e a falta

de suporte do líder podem conduzir ao estresse do cargo - incluindo depressão, exaustão

emocional e ansiedade (BAKKER; DEMEROUTI; SCAHUFELI, 2003).

Todos esses fatores combinam para criar um ambiente de trabalho altamente

estruturado e estressante (HILMER, S.; HILMER, B.; McROBERTS, 2004) resultando em taxas

de turnover freqüentemente altas, podendo chegar a 60% anualmente (ANDERSON, 1997). A

média de turnover das organizações de call center em 2005 foi 33% ao ano, com o turnover

ocorrendo mais freqüentemente no primeiro ano de emprego. Em centrais caracterizadas pelo alto

estresse, como no caso das empresas de telecomunicações, o turnover pode chegar ao dobro da

média da indústria, representando um alto custo para as organizações (BRAZILIAN CALL

CENTER INDUSTRY REPORT, 2005).

A alta taxa de turnover e absenteísmo em muitos call centers sugerem que o

trabalho nessas organizações é uma experiência estressante (BAUMGART et al., 2002; ZAPF,

2003). As centrais de atendimento possibilitam às organizações reduzir custos e ampliar e

melhorar os serviços prestados aos clientes. Entretanto, os benefícios para os empregados dos call

centers não são tão claros. Enquanto alguns gostam desse trabalho; para muitos, a atividade é

exigente e estressante (HOLMAN, 2003).

35

O fato do turnover em call center ser alto não deve surpreender aqueles que

conhecem a natureza do trabalho. O gerenciamento de um call center é altamente estruturado com

observação próxima e controle direto do trabalho dos atendentes. O tempo do trabalho é

rigorosamente gerenciado, com pausas e horários cuidadosamente estabelecidos. O ritmo de

trabalho é extremamente rápido, com pouco tempo disponível entre as chamadas recebidas

(HILLMER, S.; HILLMER, B.; McROBERTS, 2004).

Ainda mais destrutivo do que o turnover, são os funcionários que permanecem

fisicamente no trabalho, mas não estão emocionalmente ligados a ele. O trabalho de serviços é a

mão-de-obra emocional. A excelência em servir exige ouvir, ajudar, cuidar. Também exige

desempenhar as atividades com bastante iniciativa, esforço próprio e compromisso com a tarefa,

com o cliente e com a empresa (BERRY, 2001).

Cargos que expõem os empregados a altos níveis de demanda emocional, tais

como os do call center, necessitam de mecanismos de suporte e apoio para reduzir o estresse no

ambiente de trabalho. Teorias contemporâneas de estresse no trabalho argumentam que suporte

social e treinamento são recursos cruciais para ajudar os trabalhadores de serviços a lidarem com

a tensão emocional dos seus cargos (LEPINE, J.; PODASAKOFF; LEPINE, M., 2005).

Segundo estudos realizados por Bakker; Demerouti; Schaufeli (2003), saúde, bem-

estar, motivação e envolvimento numa organização podem ser produzidos por dois conjuntos

específicos de condições de trabalho. O primeiro conjunto refere-se às demandas do trabalho que

representam as características do cargo que provocam tensão, nos casos onde excedem a

potencialidade de adaptação do empregado; e o segundo conjunto refere-se aos recursos do cargo

que podem reduzir essas demandas.

Embora as demandas do trabalho não sejam necessariamente negativas, elas

podem transformar-se em estressores do trabalho quando, para atendê-las, requerem um esforço

elevado que o empregado não recuperou adequadamente. Algumas características de demanda do

ambiente de trabalho como carga de trabalho, pressão de tempo, demanda emocional, problemas

com os equipamentos de trabalho (ex: computadores) e mudanças constantes nas tarefas podem

levar a problemas de saúde, absenteísmo e turnover (BAKKER; DEMEROUTI; SCHAUFELI,

2003).

O segundo conjunto de condições de trabalho refere-se aos recursos oferecidos aos

empregados para o desempenho do seu cargo. Ou seja, aos aspectos físicos, sociais, psicológicos

36

ou organizacionais disponíveis no trabalho que: a) reduzem a demanda do trabalho e os custos

fisiológicos e psicológicos associados; b) facilitam o atendimento das metas; c) estimulam o

crescimento pessoal, o desenvolvimento e aprendizagem (BAKKER; DEMEROUT;

SCHAUFELI, 2003).

Recursos de trabalho adequados podem aumentar a motivação, o

comprometimento organizacional e reduzir a intenção de desligamento. Exemplos de recursos do

trabalho são: feedback do desempenho, suporte do líder e relações de confiança com colegas

(BAKKER; DEMEROUTI; SCHAUFELI, 2003).

A afiliação com outras pessoas pode ser um meio poderoso para redução do

estresse causado por estas situações. Mentoria pode representar um antídoto para o estresse em

uma organização com ambiente turbulento (KRAM; HALL, 1989). O suporte do supervisor é um

mediador que pode reduzir o impacto dos estressores no estado psicológico e na intenção de

desligamento. O monitoramento da sobrecarga de trabalho e o relacionamento do supervisor com

o subordinado podem reduzir o estresse, aumentar a satisfação no trabalho e o comprometimento

com a organização (D’AUSÍLIO, 2005).

Quando um supervisor atua como mentor, o mentorado pode ter sentimentos

positivos pela organização, como resultado desse relacionamento (PAYNE; HUFFMAN, 2005).

O suporte do supervisor está relacionado positivamente ao comprometimento afetivo do

empregado (NOE, 1988). A adoção de programas como a mentoria promove um clima

organizacional de suporte que possibilita o comprometimento organizacional e a redução do

turnover dos empregados (KRAM, 1985).

Amplamente reconhecida como uma relação de trabalho que contribui para o

crescimento pessoal e para experiências positivas de trabalho, a mentoria pode fazer uma grande

diferença para o desenvolvimento e manutenção dos funcionários que trabalham nas centrais de

atendimento. Pode também promover um clima de suporte, reduzir a intenção de desligamento e

possibilitar a formação dos futuros líderes. Além disso, as relações de mentoria, por serem mais

informais e flexíveis, podem se tornar factíveis para essas organizações, removendo barreiras

tradicionais e custos existentes no modelo de treinamento e desenvolvimento formal (KRAM,

1985).

Num ambiente como o encontrado nas organizações de call center, uma das fontes

disponíveis de aprendizagem é uma outra pessoa. Indivíduos aprendem muito através da sua

37

interação com outros, especialmente aqueles com diferente background, experiência, e

senhoridade nas suas organizações.A mentoria é uma relação de trabalho importante que pode

servir como fórum para a aprendizagem pessoal (KRAM, 1995; KRAM; CHANDLER, 2005).

Líderes orientados para os funcionários, que focam o seu desenvolvimento e

estabelecem com eles relacionamentos de confiança, obtêm maior produtividade, maior

satisfação com o trabalho e são vistos pela equipe como mais competentes. Call centers que

empregam práticas de alto envolvimento dos empregados, desenvolvendo habilidades,

oportunidades e incentivos para usar as novas tecnologias com efetividade e competir em custo,

qualidade e inovação, têm menores taxas de turnover e melhor resultado financeiro (BATT,

2002).

Dadas às circunstâncias e características intrínsecas ao trabalho do call center, o

suporte do supervisor, através do desempenho das funções de mentoria, pode vir a ser o

determinante mais efetivo para aumentar a satisfação, o comprometimento e reduzir a intenção de

turnover, impactando nos índices reais de turnover dessas organizações (BAKKER;

DEMEROUTI; SCHAUFELI, 2003). O processo de mentoria pode servir para o

desenvolvimento da carreira e para prover o suporte psicossocial ao mentorado (KRAM, 1985).

Nessas organizações, os atendentes ao longo de sua carreira se relacionam com

supervisores distintos, monitores, instrutores e pares, o que oferece alternativas para as relações

de mentoria. Considerando essas características e as necessidades dos seus empregados, é

possível que encontremos relações de mentoria distintas do modelo tradicional.

Propor um modelo de mentoria e sugerir um modelo de liderança que sejam

considerados relevantes e adequados a uma organização de call center, podem constituir objetos

de estudos que contribuirão para a melhoria dos resultados desse segmento de negócios. Para tal,

é importante investigar o fenômeno da mentoria e de liderança e a relação entre esses conceitos

na ótica dos funcionários dessas organizações. É nesse contexto que esse trabalho se insere.

No próximo capítulo, serão abordados os conceitos e teorias relativos aos temas

Mentoria e Liderança que fundamentam a elaboração de hipóteses e questões norteadoras às

perguntas de pesquisa.

38

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a revisão conceitual e teórica sobre os temas Mentoria e

Liderança. Uma pesquisa bibliográfica foi realizada para identificar o referencial teórico mais

relevante para fundamentar a pesquisa de campo, bem como a análise dos resultados e as

conclusões.

Inicialmente será abordado o modelo internacional de Mentoria vigente, e em

seguida, será feita a análise dos modelos de Liderança Transacional, Servidora e

Transformacional. Continuando esse estudo, uma análise comparativa sobre os temas Mentoria e

Liderança foi realizada, buscando identificar similaridades e diferenças entre os construtos. A

abordagem desses conceitos e teorias conduziu à elaboração de questões norteadoras que

ajudaram a responder às perguntas de pesquisa.

Vale ressaltar que essa investigação teve como objetivo responder às perguntas de

pesquisa levantadas no capítulo anterior e possui um escopo bem definido. Portanto, apesar da

ampla e extensa literatura existente sobre os temas, esse estudo não abrangeu todos os aspectos

referentes a eles.

Embora essa pesquisa seja direcionada à compreensão conceitual e teórica do

fenômeno da mentoria e dos modelos de liderança, o estudo também contribui através da

pesquisa bibliográfica para entender como a aplicação prática desses conceitos pode melhorar as

relações de trabalho e possibilitar o sucesso das pessoas e das organizações.

Será abordada, em seguida, a revisão teórica sobre o tema Mentoria.

2.1 MENTORIA

Mentoria não é um conceito novo. O termo Mentor originariamente referia-se a

um personagem de Homero no seu épico A Odisséia (1200 A.C). Mentor era um velho amigo e

conselheiro de Odisseu, ao qual confiada a tutela do filho único deste último, deu a Telêmaco,

apoio, amor, aconselhamento e proteção até a volta do pai (MURRAY, 1991).

39

Apesar da descrição da mentoria ser relatada desde a Grécia antiga, só nas últimas

três décadas do século passado é que pesquisas empíricas têm sido conduzidas. Desde então vem

cada vez mais se tornando reconhecida como uma prática efetiva no processo de

desenvolvimento de recursos humanos. O conhecimento sobre mentoria ainda é muito

fragmentado (JANASZ; SULLIVAN, 2004). Apesar das muitas definições para mentoria, o

conceito atual tem sua origem no de aprendiz, com o que os especialistas modernos de

comunicação parecem concordar (CLUTTERBUCK, 1991).

A mentoria pode assumir muitas formas, mas a mais comum se encaixa na

definição oferecida por Kram (1988, p. 2): “um relacionamento entre um jovem adulto e um

adulto mais velho, mais experiente, que ajuda o indivíduo a navegar no mundo adulto e no

mundo do trabalho. O mentor suporta, guia e aconselha o jovem adulto enquanto ele realiza essa

importante tarefa”. Kram (1985) define os mentores como pessoas sábias e experientes que estão

comprometidas em providenciar ascensão e suporte à carreira dos seus mentorados.

Mentoria tem sido definida como uma troca interpessoal intensa entre um colega

mais experiente (mentor) e um colega menos experiente (mentorado) na qual o mentor fornece

suporte, direção e feedback relacionado a planos de carreira e desenvolvimento pessoal. Segundo

Sosik e Lee (2002, p. 19), mentoria é “uma forma de suporte social na qual indivíduos com

conhecimentos e experiências mais avançadas (mentores) são ligados a indivíduos com menores

conhecimentos e experiências (mentorados) com o objetivo de apoiarem o desenvolvimento e a

carreira do mentorado”.

A mentoria pode ser de dois tipos: formal e informal. A diferença básica entre os

dois tipos está em como a relação acontece. As mentorias informais não são gerenciadas ou

estruturadas e nem são reconhecidas pela organização. Tradicionalmente, são relações

espontâneas que acontecem sem envolvimento externo da organização. Pesquisas mostram que a

maior parte das relações de mentoria é informal e estas relações se desenvolvem por existirem

interesses comuns, admiração ou necessidades de trabalho que requerem habilidades de mais de

uma pessoa. Nas relações de mentoria informal, as trocas vão além do trabalho, estendendo-se a

interesses pessoais, necessidade e valores (NOE, 1988).

O estudo das relações de mentoria tem a sua origem na pesquisa de Levinson et al.

(1978) sobre o desenvolvimento de carreira do jovem no mundo adulto. Neste trabalho, os

autores descreveram as relações que são desenvolvidas com um mentor, como uma das mais

40

importantes experiências da vida adulta. Entrevistas com 40 homens revelaram a relação de

mentoria como a mais importante relação de desenvolvimento que eles tiveram no início de suas

carreiras (LEVINSON et al., 1978).

Um dos principais estudos sobre a mentoria no mundo do trabalho foi realizado

por Kram (1985). Nesse estudo ela aborda os relacionamentos na organização que promovem o

desenvolvimento dos indivíduos no início, no meio e nos últimos anos de sua carreira.

Considerando o contexto organizacional, um mentor é normalmente uma pessoa mais antiga, de

maior experiência e maturidade: um professor, conselheiro ou padrinho. Por sua vez, o

mentorado é a pessoa que se beneficia da experiência, maturidade e proteção do mentor

(LEVINSON et al., 1978; KRAM, 1985).

A mentoria se distingue dos outros relacionamentos de desenvolvimento devido às

características de suas funções. Funções de mentoria são aspectos de uma relação de

desenvolvimento que possibilitam o crescimento e avanço individual. Nesse sentido, Kram

(1985) propôs um modelo conceitual de mentoria que corresponde às funções desenvolvidas por

um mentor.

As funções exercidas pelos mentores convergem no modelo delineado por Kram

(1985) em dois grupos principais de funções: a psicossocial e a relacionada com a carreira. Um

mentor pode oferecer a seu mentorado uma variedade de funções psicossociais, que incluem

amizade, aconselhamento e aperfeiçoamento profissional, ou funções relacionadas com a carreira

como: orientação, tarefas desafiadoras e exposição ou visibilidade na profissão.

Em 1988, Kram ampliou o estudo das relações de mentor entre um gerente sênior

e um gerente júnior, evoluindo para um programa de pesquisa designado a esclarecer a natureza e

a variedade dos relacionamentos entre colegas sênior e júnior, ou entre pares que fornecem

funções de mentoria. Segundo Kram (1988), um indivíduo não conta apenas com um, mas com

múltiplos indivíduos, para suporte de desenvolvimento nas suas careiras.

Indivíduos recebem assistência de mentoria em qualquer ponto no tempo,

incluindo colegas sênior, pares, familiares e membros da comunidade. Desta forma, a mentoria

deve ser considerada como um fenômeno de relacionamento múltiplo. Relacionamentos com

chefes, subordinados, amigos e familiares podem também fornecer um conjunto de funções

psicossociais e de carreira que apóiam o desenvolvimento a cada estágio da carreira.

41

Pesquisas realizadas por Kram (1985), Noe (1988), Burke; Mckeen; Mckeena

(1994), Allen et al. (2004), confirmaram as funções de mentoria, de desenvolvimento de carreira

e psicossociais. Entretanto, pesquisas realizadas por Scandura (1992), Viator;Scandura ( 1991) e

Ragins (1997) encontraram a modelagem representando um terceiro fator distinto do fator

psicossocial.

O exame de várias definições de Mentoria revela alguns temas comuns. O mentor

geralmente é um empregado sênior mais experiente, que serve de modelo, fornece apoio, direção

e feedback ao empregado mais jovem, em relação aos planos de carreira e ao seu

desenvolvimento pessoal. O mentor facilita o desenvolvimento e avanço dos seus mentorados na

organização, fornecendo desafios, orientação, aconselhamento, servindo como modelo (NOE,

1988). Ele aumenta a visibilidade do mentorado para os tomadores de decisão da organização que

podem influenciar suas oportunidades de carreira (NOE, 1988).

Por outro lado, o alto nível de suporte psicossocial leva ao fornecimento de

confiança, orientação e encorajamento. Os mentorados se sentem livres para fazer perguntas,

assumir riscos, discutir medos, ansiedades, ou discordâncias (LANKAU; SCANDURA, 2002).

O mentor tem como objetivo maior ajudar e apoiar os mentorados no

gerenciamento dos seus aprendizados, para que possam maximizar seus potenciais, desenvolver

suas habilidades, melhorar seus desempenhos e dar condições para que se tornem as pessoas que

querem ser (PARSLOE; WRAY, 2001 apud CARVALHO; DIAS, 2004).

Entretanto, mentores não são apenas fonte de aprendizagem para os mentorados.

Eles também desempenham um papel importante no desenvolvimento da auto-estima e na

identidade do trabalho (KRAM, 1985, 1988). O mentor deve aproveitar as oportunidades em que

seja modelo de comportamento para desenvolvimento das habilidades de seus mentorados

(JANASZ; SULLIVAN, 2004).

O mentor pode desempenhar algumas ou todas estas funções durante a relação de

mentoria. Não existe, no entanto, um consenso em relação às funções que devem ser fornecidas

como também em relação ao propósito, extensão ou formalização da mentoria nas organizações.

Kram (1985) sugere que quanto maior o número de funções fornecidas pelo mentor, maior o

benefício da relação para o mentorado.

As pesquisas e teorias existentes comprovam que as funções de carreira e

psicossociais, propostas por Kram (1985), servem como operacionalização original, distinta e

42

confiável do conceito de mentoria. Especificamente, Noe (1988) desenvolveu uma medida das

funções de mentoria baseado numa síntese de estudos anteriores que confirmou o suporte

psicossocial e de carreira como funções únicas de mentoria (ARYEE; CHAY, 1994; RAGINS;

COTTON, 1999; ALLEN et al., 2004).

Portanto, o modelo de mentoria proposto por Kram (1985) e operacionalizado por

Noe (1988), baseado nas funções psicossociais e de carreira, é reconhecido e aceito entre os

pesquisadores. Para fins desse trabalho, será considerado como o modelo internacional de

mentoria.

Evidências empíricas sugerem que o sucesso da carreira e o desenvolvimento dos

relacionamentos de mentoria também são afetados por fatores estruturais que incluem fatores

organizacionais e características do meio, tais como tipo de indústria e região geográfica

(BOZIONELOS, 2004; JUNG; BASS; SOSIK, 1995; ARYEE, CHAY; CHEW, 1996; KRAM;

CHANDLER, 2005).

É sabido também que a cultura dos países onde se originam os indivíduos

influencia o aprendizado, os relacionamentos, as reações e as percepções desses indivíduos. Uma

relação de mentoria de sucesso requer que as funções do mentor sejam compatíveis com a visão

de mundo e forma de aprender do mentorado e façam diferença para o jovem profissional

desenvolver-se e obter sucesso no ambiente de trabalho (EGAN, 1996).

No Brasil, os estudos sobre mentoria são recentes, coincidindo com a virada do

milênio. Azevedo e Dias (2002) pesquisaram a relação entre a mentoria e o comprometimento

organizacional, Carvalho e Dias (2004) estudaram o papel da mentoria sobre a carreira de

médicos residentes, Souza, Dourado e Gomes (2003) descreveram o efeito da mentoria no

contexto de uma empresa de consultoria. Salgues, Dias e Moraes (2004) estudaram a diversidade

de mentores, enquanto Medeiros (2005) estudou os processos de mentoria nas relações entre

professores e orientandos de iniciação científica. Régis (2005) pesquisou como se estruturam as

redes de relações surgidas entre os empresários e seus mentores e Gueiros (2007) procurou

compreender a relação da mentoria com a aprendizagem quanto ao apoio para o desenvolvimento

de habilidades relacionadas ao trabalho e à carreira profissional,numa faculdade privada em

Recife.

Todos esses estudos foram realizados com base no modelo internacional e, embora

os achados constatem, em diferentes organizações brasileiras, a existência de relações de

43

mentoria, a evolução da pesquisa nessa área levanta a possibilidade da existência de um modelo

brasileiro distinto do modelo vigente.

Considerando que as teorias e grande parte das pesquisas científicas existentes

sobre mentoria foram realizadas com experiências de participantes americanos e, como a própria

Kram (1985) sugere, os resultados não devem ser generalizados em todos os pontos do globo.

Considerando também que existem diferenças de cultura, educação e de desenvolvimento

tecnológico entre o Brasil e os países desenvolvidos, esse estudo visa contribuir para a

compreensão desse fenômeno numa cultura distinta, de uma organização brasileira.

Com base no exposto, esse estudo teve como objetivo identificar até que ponto é

possível perceber um modelo de mentoria distinto do modelo internacional no âmbito de uma

organização brasileira de call center, respondendo à seguinte pergunta de pesquisa:


mentoria distinto do modelo internacional de Mentoria desenvolvido pela Kram (1985) nos

EUA e operacionalizado por Noe (1988) no âmbito de uma organização de Call center?

Para responder essa pergunta e atingir o objetivo geral da pesquisa, foram

utilizadas questões norteadoras que estão intimamente relacionadas aos objetivos específicos

citados no capítulo anterior e que foram obtidas a partir da teoria e pesquisas existentes sobre

mentoria.

Para introduzir a primeira questão norteadora, foi verificado como o perfil dos

mentores - características demográficas e pessoais - podem afetar sua escolha pelos mentorados e

o sucesso da mentoria.

Nem todo mundo é capaz de ser um bom mentor. Pesquisas sugerem que

características demográficas do mentor, tais como gênero, origem socioeconômica, envolvimento

com o trabalho e situação de trabalho, incluindo posição e nível hierárquico, originam resultados

de mentoria diferentes. A qualidade do mentor impacta nas atitudes dos mentorados para com o

seu trabalho, para com suas carreiras e a organização (BURKE; McKEEN; McKEENA, 1990;

KRAM; CHANDLER, 2005).

A seleção de um mentor pelo mentorado é sempre baseada na sua identificação

com o mentor e na percepção de que o mentor é um modelo a ser seguido. Neste sentido, o

44

mentor identifica o mentorado como uma representação do seu passado, enquanto o mentorado

identifica o mentor como uma representação do seu futuro. Este pode ser um fator que contribui

para a freqüentemente citada intensidade do relacionamento e o paralelo desenhado entre o

relacionamento de mentoria e o relacionamento de pai/filho (RAGINS, 1997).

Quando solicitados a identificar mentores, freqüentemente se pensa em alguém

excepcional e cuidadoso que forneça suporte e seja um guia na carreira profissional. Tipicamente

mentores são descritos como alguém mais velho, com mais experiência e de nível mais alto na

organização (JANASZ; SULLIVAN; WHITING, 2003). O mentorado pode procurar por um

membro mais experiente da organização para ajudá-lo a responder questões relacionadas ao

trabalho e para explicar normas formais e informais da empresa (NOE, 1988).

Em função dos mentores serem tipicamente mais velhos, mais experientes e a

maioria dos cargos seniores na administração ser preenchida por homens, segue-se que a maioria

dos mentores é homem. Devido às dificuldades que homens e mulheres algumas vezes

experimentam em trabalharem juntos, tem sido sugerido que as mulheres têm mais dificuldades

em encontrar mentores do que os homens (BURKE; McKEEN, 1990).

A influência da composição do gênero na díade de mentoria é um tema polêmico.

Estudos como os de Whitely; Dougherty; Dreher (1992); Ragins e Scandura (1994, 1997, 2000),

exploraram o assunto da diferença de gênero na mentoria de carreira e não encontraram

diferenças. Entretanto, existem estudos que indicam algumas diferenças nas funções de mentoria

fornecidas numa relação de mesmo gênero ou de gêneros opostos. Por exemplo, pesquisas

realizadas por Ragins e McFarlin (1990); Sosik e Godshalk (2000); Ragins e Cotton (1999)

demonstram que o gênero do mentor e a similaridade do gênero e de outras características podem

afetar o tipo de mentoria que é fornecida ao mentorado (GIBSON, 2004).

Por exemplo, Burke e Mckeen (1997) encontraram que gerentes mulheres não

expressam preferência em relação a um mentor do mesmo gênero e não demonstram dificuldade

em desenvolver relações de mentoria com o gênero oposto. No entanto, segundo Gibson (2004),

mulheres em relações de mentoria com o gênero oposto tendem a ter mais preocupações com a

imagem pública da relação e acreditam que uma relação de mentoria com o mesmo gênero seria

mais desejável.

Na sua pesquisa, Noe (1988) verificou que mentorados de gênero oposto ao do

mentor usavam a mentoria mais efetivamente do que os mentorados do mesmo gênero.

45

Entretanto, Kram (1985) encontrou que mentorados do gênero feminino, numa relação de

mentoria com o gênero oposto, experimentam maior distância social, desconforto e super-

proteção do que mentorados do gênero masculino.

A importância da similaridade de valores tem sido documentada em termos de

relações supervisor-subordinado tanto quanto em termos de mentor-mentorado. Os valores

organizam as percepções de uma pessoa em relação ao ambiente de trabalho, moldam suas

escolhas e orientam seu comportamento. A similaridade de valores percebida influencia a atração

e a ligação entre indivíduos no local de trabalho (KRAM; CHANDLER, 2005)

Indivíduos com valores similares podem se encontrar comportando-se e pensando

de formas compatíveis, mesmo se existirem outras diferenças, tais como tipo de habilidade,

hábitos de trabalho, estilo interpessoal ou experiência. Similarmente se um mentor e um

mentorado acreditam que têm valores similares, eles se atrairão mais. Um relacionamento de

mentoria com mais sucesso deverá resultar desta situação.

A similaridade entre mentor e mentorado (formação acadêmica, interesses, estilo

de trabalho) aumenta o nível do relacionamento de mentoria. Dessa forma, mentorados e

mentores devem escolher-se mutuamente (BURKE; McKEEN; McKENNA, 1994).

Outro aspecto a ser considerado é o aumento da diversidade da força de trabalho

(mulheres, minorias, etc.). Estereótipos podem distorcer e limitar percepções do poder de um

mentor e atribuições acerca de fontes de influência. Mentorados pertencentes a minorias podem

ver mentores pertencentes a minorias como tendo menos poder do que mentores pertencentes a

maiorias e menos capazes de proporcionar as necessidades de carreira para seus mentorados

(RAGINS, 1997).

Relacionamentos com chefes, subordinados, amigos e familiares podem também

fornecer um conjunto de funções psicossociais e de carreira que apóiam o desenvolvimento a

cada estágio da carreira. Segundo Kram (1985) indivíduos confiam não somente em um, mas em

múltiplos indivíduos como suporte para o desenvolvimento de suas carreiras - um fenômeno que

ela chamou de constelações de relacionamentos.

As constelações de relacionamentos podem ser modificadas, ampliadas de acordo

com a necessidade do indivíduo e características organizacionais. Esta recente reconsideração da

proposição de Kram (1985) quanto à diversidade de mentores foi uma resposta às mudanças

recentes no contexto da empregabilidade e das relações capital-trabalho.

46

Conforme apresentado indivíduos podem procurar mais de uma pessoa ou mentor

para assisti-los no desenvolvimento de suas carreiras, e a similaridade entre mentor e mentorado

(formação acadêmica, interesses, estilo de trabalho) aumenta o nível do relacionamento de

mentoria. As características demográficas (gênero, idade, condição socioeconômica, escolaridade

etc.), traços de personalidade, experiência anterior, nível hierárquico ou posição organizacional

também influenciam os resultados de mentoria. Com base no exposto, a seguinte questão

norteadora foi proposta:

Questão norteadora 1: Qual o perfil dos mentores considerados mais

importantes para os respondentes dessa pesquisa?

Existe um consenso na literatura de que uma relação eficaz de mentoria oferece

desenvolvimento profissional e apoio psicológico ao mentorado (KRAM, 1985; NOE, 1988), e o

mentor, ao exercer suas funções, além de contribuir para o desenvolvimento de um novo talento,

recebe reconhecimento e respeito dos colegas e dos superiores (KRAM, 1985).

A mentoria proporciona benefícios para mentores e mentorados (BOZIONELOS,

2006). Indivíduos que tiveram mentores relatam mais altos índices de promoção e de satisfação

com a carreira e indivíduos que foram mentores referem-se a um aumento de competência,

autoconfiança e auto-estima (KRAM, 1985). Consequentemente a organização também se

beneficia (JOHNSON, 2002).

Esse é o assunto abordado no próximo tópico.

2.1.1 Benefícios para os Mentorados

Nos últimos anos, a literatura acadêmica e popular tem dedicado atenção aos

benefícios que as relações de mentoria podem oferecer aos mentorados, mentores e organizações.

Ter um mentor está associado ao avanço na carreira, salários mais saltos e maior satisfação na

carreira. Para os mentores, o relacionamento é uma oportunidade de fazer uso produtivo do seu

conhecimento e experiência na meia idade, aprender coisas novas e se reciclar. A organização se

47

beneficia pois através da mentoria futuros líderes são preparados, e empregados mentorados

tornam-se mais satisfeitos e comprometidos com a organização (BURKE; McKEEN;

McKENNA, 1994).

A meta-análise, Benefícios de Carreira para os Mentorados, confirma o que a

literatura divulga sobre os resultados associados com a mentoria para os mentorados. Esses

resultados podem ser classificados em resultados objetivos de carreira, tais como promoção e

compensação e resultados subjetivos de carreira que inclui sinais menos tangíveis e mais afetivos

de sucesso, tais como satisfação e comprometimento com a carreira, expectativas de crescimento,

satisfação no trabalho e intenção de turnover (ALLEN et al., 2004).

Segundo essa meta-análise, indivíduos mentorados obtêm mais resultados

relacionados à carreira. Vários processos específicos ajudam a explicar porque as relações de

mentoria estão relacionadas com o sucesso de carreira do mentorado. Um deles é que a mentoria

serve como mecanismo para troca de informações e aquisição de conhecimento. Mentores

fornecem acesso a redes sociais que incluem repositores de conhecimento não disponíveis através

dos canais formais de comunicação. Participar dessas redes sociais também fornece ao mentorado

a oportunidade de demonstrar seu talento e habilidades para importantes tomadores de decisão

dentro das organizações (JANASZ; SULLIVAN, 2004; MULLEN, 1998; KRAM; CHANDLER,

2005).

Outro processo que ajuda a explicar porque a mentoria relaciona-se com sucesso

na carreira é a teoria de aprendizagem social. De acordo com essa teoria, a aprendizagem direta e

por observação pode ser usada para adquirir padrões de comportamento e fortalecer expectativas

em relação à habilidade de desempenhar tarefas com sucesso. Essa teoria descreve o processo de

modelagem que acontece quando indivíduos aprendem através de membros mais experientes de

uma organização. Mentores servem como modelos de comportamento para seus mentorados e

lhes fornecem as regras que governam o comportamento efetivo na organização (NOE, 1988;

JANASZ; SULLIVAN, 2004).

As funções psicossociais descritas por Kram (1985) são chave para o processo de

aprendizagem social. Através da amizade, aconselhamento e aceitação, o mentor também auxilia

o mentorado a desenvolver o senso de competência profissional e a auto-estima necessárias para

atingir o sucesso na carreira (KRAM, 1985).

48

A mentoria tem sido relacionada a resultados de desenvolvimento, de carreira e

organização. Observa-se que mentorados recebem mais promoções, atingem maiores níveis

salariais e estão mais satisfeitos com a carreira do que indivíduos não mentorados. Mentoria

também está relacionada à socialização, ao comprometimento, à intenção de turnover, ao estresse

e satisfação no trabalho (RAGINS, 1997).

Embora os resultados dos mentorados sejam determinados por uma combinação

das funções de mentoria, é razoável esperar que algumas funções de mentoria tenham um efeito

mais forte em alguns resultados do que outras. No seu estudo Ragins (1997) relacionou os

benefícios percebidos pelos mentorados com as funções de mentoria recebidas. As funções de

desenvolvimento de carreira elevam o avanço do mentorado na organização e devem, portanto,

ter um impacto primário nas promoções e compensações, além de influências secundárias em

outros resultados, tais como aspirações de carreira e socialização. Por outro lado, as funções

psicossociais envolvem a facilitação do mentorado na socialização dentro da organização,

desenvolvimento do senso de competência e efetividade nos papéis profissionais (RAGINS,

1997).

Estas funções devem, portanto, ter um impacto primário em variáveis como

socialização, satisfação no trabalho, comprometimento organizacional, estresse e rotatividade e

uma influência secundária em outras variáveis, tais como promoções e compensação.

Modelagem ou funções de identificação devem ter influência primária nas aspirações de

carreira do mentorado e no seu comprometimento, e um impacto secundário em outros fatores

como compensação, promoção e estresse no trabalho (RAGINS, 1997).

Os resultados apresentados sugerem que o mais consistente benefício da mentoria

pode ser o impacto nas reações afetivas com o local de trabalho e os sentimentos psicológicos

positivos em relação à carreira. Isto pode não surpreender, considerando-se que os resultados

objetivos como promoção e salário são mais dependentes de influências externas que os

processos internos do indivíduo como as atitudes em relação à carreira e ao trabalho. Isto é:

aumentos de salário e promoções podem ser contingentes à situação financeira ou estrutura

hierárquica da organização na qual o empregado trabalha. Adicionalmente, pode-se levar muito

mais tempo para originar benefícios objetivos do que para reações afetivas como a satisfação no

trabalho resultante de uma experiência de mentoria.

49

A figura a seguir, proposta por Ragins (1997), mostra as funções de mentoria

fornecidas e os resultados obtidos pelos mentorados.

Funções de Mentoria Benefícios para os mentorados

Figura 1: Benefícios dos Mentorandos nos Relacionamentos de Mentoria Fonte: Ragins, 1997.

2.1.2 Benefícios para os Mentores

A mentoria pode resultar em benefícios para os mentores, tais como,

rejuvenescimento, aumento da satisfação com o trabalho e melhorias em algumas áreas de

performance, conforme mostra a figura abaixo (PULLINS; FINE, 2002). Mentores tornam-se

mais criativos e satisfeitos com o trabalho; obtêm novos conhecimentos e habilidades trazidos

Desenvolvimento de carreira

Psicossocial

Modelagem

+Promoções +Compensação +Satisfação no trabalho +Satisfação na carreira +Socialização +Comprometimento Organizacional -Stress no trabalho -Alienação no trabalho -Turnover +Comprometimento com a carreira +Aspirações de carreira +Sucesso na carreira

Moderadores Poder do Mentor Habilidade do Mentor Experiências do mentor Posição do mentor Atitudes diante da diversidade Dados demográficos

50

pelos mentorados; são reconhecidos pelo desenvolvimento de talentos; adquirem recompensas da

organização, status, aprendizagem social e emocional; feedback e suporte dos mentorados.

Figura 2: Benefícios aos Mentores nos Relacionamentos de Mentoria Fonte: Pullins; Fine, 2002

2.1.3 Benefícios para as Organizações

Os processos de mentoria trazem alguns ganhos para as organizações como:

desenvolvimento de liderança, melhoria do plano de sucessão e aumento do comprometimento

organizacional (BOZIONELOS, 2006; KRAM; CHANDLER, 2005).

Os benefícios da mentoria também se estendem para as organizações, quando elas

criam conexões mais fortes entre os membros da organização ou facilitam o desenvolvimento de

talentos individuais (RAGINS; COTTON, 1999). As organizações capazes de transferir

51

conhecimentos efetivamente de uma unidade organizacional para outra são mais produtivas do

que organizações que são menos capazes de transferir conhecimentos (INKPEN; TSANG, 2005).

Com base no exposto, numerosos benefícios existem para os envolvidos numa

relação de mentoria. Empregados mentorados freqüentemente recebem recompensas

organizacionais (promoções), atingem mais cedo a prosperidade financeira e reportam aumento

na satisfação do trabalho e comprometimento. Através do comprometimento com a progressão de

carreira, o mentor simultaneamente auxilia no desenvolvimento da identidade pessoal e senso de

competência dos indivíduos. Acadêmicos têm identificado benefícios positivos para empregados

envolvidos como mentorados em relacionamentos de mentoria, incluindo promoções mais

freqüentes, salários mais altos, e maior satisfação com a carreira (KRAM; CHANDLER, 2005).

Um dos objetivos nesse estudo foi identificar e compreender os impactos positivos

ou benefícios percebidos pelos funcionários dessa organização de call center resultantes de

relacionamentos de mentoria. Isso levou à seguinte questão norteadora:

Questão norteadora 2: Que impactos positivos podem ser percebidos pelos

respondentes decorrentes das relações de mentoria por eles assinaladas?

Para formular a próxima questão norteadora, foram consideradas as funções

constituintes do modelo internacional de mentoria, como segue:

2.2 MODELO INTERNACIONAL DE MENTORIA

O modelo de mentoria proposto por Kram (1985) baseado nas funções

psicossociais e de carreira tem sido aplicado em pesquisas de diversos países, principalmente nos

Estados Unidos e Europa. Especificamente Noe (1988) desenvolveu uma medida das funções de

mentoria confirmando o suporte psicossocial e de carreira como funções únicas de mentoria

(ARYEE; CHAY, 1994; RAGINS; COTTON, 1999; ALLEN et al., 2004). As funções propostas

por Kram (1985) servem como operacionalização original, distinta e confiável desse conceito

(ALLEN et al., 2004).

52

Embora estudos posteriores tenham encontrado resultados distintos- Scandura

(1992), Ragins (1997) identificaram nas suas pesquisas três funções de mentoria: funções de

carreira, funções psicossociais e modelagem- o modelo de mentoria proposto por Kram (1985) e

operacionalizado por Noe (1988) é reconhecido e aceito entre os pesquisadores da área (ALLEN

et al., 2004). Portanto, para fins desse trabalho, esse modelo será considerado como o modelo

internacional de mentoria.

No modelo proposto por Kram (1985), as funções de mentoria são convergentes

em duas categorias principais: as funções de carreira e as funções psicossociais. Enquanto as

funções de carreira servem, primariamente, para ajudar o avanço na hierarquia da organização, as

funções psicossociais afetam cada indivíduo no nível pessoal, construindo uma auto-valorização

dentro e fora da organização. Juntas estas funções permitem aos indivíduos enfrentarem os

desafios de cada estágio da carreira (KRAM, 1985).

2.2.1 Funções de Carreira

As funções de carreira acentuam o aprendizado de papéis organizacionais, o

desenvolvimento de carreira e preparam a pessoa para um bom desempenho em cargos

superiores. As funções de carreira são possíveis por causa da experiência, da posição na

hierarquia da empresa e da influência da pessoa sênior no contexto organizacional. Essas funções

ajudam o mentorado a navegar efetivamente no mundo organizacional.

Kram (1985) identifica no seu modelo as seguintes funções de carreira:

Patrocínio/Apadrinhamento, Exposição e Visibilidade, Coaching (treinamento), Proteção, Tarefas

Desafiadoras, como segue:

a) patrocínio/apadrinhamento

É a função de carreira mais observada. O suporte público de uma pessoa sênior

para uma pessoa jovem que está começando a carreira é crítico para o avanço na organização.

Apadrinhamento/Patrocínio envolve a indicação da pessoa para movimentações laterais e

53

promoções. Oportunidades para avanço através da hierarquia se tornam possíveis em

conversações informais, tanto quanto em reuniões formais.

Durante os primeiros estágios de uma carreira organizacional, o

apadrinhamento/patrocínio ajuda o novato a construir sua reputação, se tornar conhecido e obter

oportunidades de trabalho, preparando-o para posições mais altas. Durante a carreira, o

apadrinhamento/patrocínio é um fator decisivo para a obtenção de promoções, pois, à medida que

alguém sobe na organização, a competição aumenta e o fator político define os escolhidos para as

poucas oportunidades.

b) exposição e visibilidade

A função de Exposição e Visibilidade envolve a designação de responsabilidades

para o mentorado que lhe permitam desenvolver relacionamentos com as figuras chave da

organização que possam julgar o seu potencial para avanços e promoções.

c) treinamento (coaching)

Essa função de carreira aumenta o conhecimento do mentorado e a sua

compreensão de como navegar efetivamente no mundo da corporação. Como um treinador de

esportes, o colega sênior sugere estratégias específicas para atingir objetivos de trabalho, para

obter reconhecimento e para atingir as aspirações de carreira.

Nos estágios iniciais, um gerente sênior ajuda um profissional júnior fornecendo

recomendações sobre os requerimentos necessários para a obtenção de uma nova posição na

hierarquia da organização. Nos estágios mais avançados da carreira o treinamento (coaching)

continua a ser importante, pois ele necessita ter acesso a informações disponíveis apenas através

de conexões com gerentes mais sênior.

Freqüentemente, coaching envolve o compartilhamento do entendimento de uma

pessoa sênior a respeito das pessoas chave da organização que podem influenciar a carreira do

mentorado. As informações e recomendações obtidas através do coaching são essenciais para o

avanço na carreira.

54

d) proteção

Esta função protege o mentorado contra contatos potencialmente danosos com

outras pessoas relevantes da organização. Se um trabalho em particular não aconteceu dentro do

planejado, ou se o indivíduo é novo para uma área e ainda tem que aprender como navegar

apropriadamente, o gerente sênior escolhe assumir a responsabilidade para contatar com pessoas

relevantes até a hora em que a exposição possa vir a ser benéfica para a reputação da pessoa

jovem. A proteção é uma função de carreira que pode suportar ou lapidar o indivíduo. Ela previne

exposição e visibilidade reduzindo riscos desnecessários que possam prejudicar a reputação do

mentorado.

e) tarefas desafiadoras

Esta função caracteriza o relacionamento efetivo entre chefe-subordinado e está

ligada ao trabalho imediato do departamento. A designação para tarefas desafiadoras, suportada

por treinamento técnico e feedback constante de performance, faz com que o mentorado

desenvolva competências específicas e experimente um sentimento de realização em um papel

profissional. Esta função relacionada ao trabalho é mais limitada no seu impacto direto para o

avanço de carreira; entretanto, ela é crítica na preparação do jovem profissional para realizar bem

tarefas difíceis de forma que ele possa progredir e avançar.

2.2.2 Funções Psicossociais

São aqueles aspectos de um relacionamento que elevam o sentimento de

competência, identidade e efetividade de um indivíduo em um papel profissional. Elas afetam o

indivíduo em um nível mais pessoal, construindo sua auto-estima dentro e fora da organização.

Seus benefícios se estendem além do avanço organizacional e geralmente se prolongam para

outras esferas da vida.

As funções psicossociais são possíveis por causa do relacionamento interpessoal

que eleva a confiança mútua e aumenta a intimidade. A qualidade deste laço interpessoal faz com

que a pessoa mais jovem, o mentorado, se identifique com o mais velho, o mentor, e também faz

com que o mentorado encontre um modelo do que ele gostaria de vir a ser.

55

As funções psicossociais do modelo de Kram (1985) são: Modelagem (Papel

Modelo), Aceitação e Confirmação, Aconselhamento, Amizade, como segue:

a) modelagem (papel modelo)

Modelagem é a função psicossocial mais freqüentemente relatada. As atitudes de

um colega sênior, seus valores e comportamentos fornecem um modelo para o colega júnior

copiar. Este último encontra no sênior uma imagem particular de quem ele pode se tornar. À

medida que ele aspira posições de maior autoridade e responsabilidade, ele imagina a si mesmo

nestes papéis, identificando-se com o colega sênior. O colega sênior serve como objeto de

admiração, cópia, e respeito.

b) aceitação e confirmação

Através desta função, ambos os indivíduos derivam um sentido de si da visão

positiva trazida pelo outro. À medida que o profissional júnior desenvolve competência no

mundo do trabalho, a aceitação e confirmação do profissional sênior fornecem suporte e

encorajamento. Aceitação e confirmação fazem com que o mentorado experimente novos

comportamentos.

Um relacionamento que fornece esta função desenvolve uma confiança básica que

encoraja o adulto jovem (mentorado) a assumir riscos e se aventurar em caminhos não familiares

relacionados ao trabalho. Esta confiança básica torna esta decisão menos apavorante do que para

outros que não possuem esse suporte. Erros são vistos como parte do processo de aprendizagem e

não resultarão em rejeição.

c) aconselhamento

Aconselhamento é uma função psicossocial que leva um indivíduo a explorar

preocupações pessoais, ansiedades, medos e ambivalências que afetam o trabalho produtivo.

Conflitos internos que podem interferir no seu trabalho, na auto-estima se tornam foco de

discussão no relacionamento. Neste contexto, mentor e mentorado encontram um fórum no qual

podem falar abertamente sobre as preocupações pessoais do mentorado e o mentor pode

aconselhá-lo.

56

Preocupações nos estágios iniciais da carreira concentram-se em três áreas:

a) como um indivíduo pode desenvolver competência e também se sentir produtivo e satisfeito

em uma carreira recentemente escolhida;

b) como um indivíduo pode se relacionar com pares e superiores sem comprometer valores

pessoais e a individualidade e;

c) como ele pode incorporar responsabilidades crescentes e comprometimentos no trabalho com

outras áreas da vida.

A função de aconselhamento é importante para atender as atividades de

desenvolvimento que envolvem clarificar os relacionamentos de alguém consigo mesmo, com a

organização e com outras esferas da vida.

d) amizade

Esta função é caracterizada por interações sociais que resultam em ligações e

entendimentos mútuos e trocas informais de experiências agradáveis sobre o trabalho e fora do

trabalho. A função de amizade permite ao jovem adulto se sentir como um par do adulto mais

sênior.

As funções de carreira afetam o relacionamento do indivíduo com a organização

enquanto as psicossociais afetam o relacionamento do indivíduo consigo e com os outros, dentro

e fora da organização. Funções de carreira e psicossociais não são completamente distintas:

apoiar o crescimento de carreira pode também promover o senso de competência individual e a

efetividade no desempenho do papel profissional.

O quadro 1 seguinte exemplifica as funções de carreira e psicossociais

57

CARREIRA PSICOSSOCIAIS

- Patrocínio: quando o mentor indica/apóia o nome do mentorado para promoção em uma reunião de diretoria ou mesmo em conversas informais entre diretores;

- Modelagem de Papéis: quando as atitudes, os valores e o comportamento do mentor servem como um modelo digno de ser seguido pelo mentorado;

-Exposição-e-visibilidade: quando o mentor dá tarefas que fazem com que o mentorado tenha contato direto com pessoas de mais alto nível e estas vêem o seu potencial, facilitando futuras promoções

- Aceitação-e-confirmação: quando há aceitação, respeito e confiança mútuos capazes de desenvolver a coragem no mentorado para assumir riscos e tomar atitudes mais ousadas no trabalho;

- Coaching: quando o mentor contribui para aumentar o conhecimento específico e a compreensão do mentorado sobre como navegar no mundo corporativo;

-Aconselhamento: quando o mentor provê conselhos que ajudam o mentorado a explorar suas preocupações que interferem no seu senso de autocompetência. Os mentores assumem o papel de ouvintes ativos apoiando a autoexploração e oferecem as experiências pessoais como possíveis alternativas;

- Proteção: quando o mentor serve de anteparo para que as falhas não sejam vistas até que o mentorado atinja níveis de desempenho dignos de exposição e visibilidade;

- Amizade: quando a relação provê uma sensação de bem-estar resultante da interação social informal. Isso permite um alívio da pressão do trabalho pela troca de experiências cotidianas (ex. almoço de trabalho). O relacionamento informal com alguém que é mais velho e mais experiente facilita o relacionamento com outras pessoas de nível mais elevado de autoridade

- Tarefas desafiadoras: quando o mentor provê tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento técnico e feedback, capacitando o mentorado a desenvolver competências específicas.

Quadro 1: Exemplos de Funções de Mentoria Fonte: Kram,1995.

Na maior parte das relações de mentoria, nem todas as funções são oferecidas

(KRAM, 1988; KRAM; CHANDLER, 2005). As funções de mentoria oferecidas variam de

relação para relação e também variam dependendo do estágio da relação (RAGINS, 1997).

Relacionamentos que fornecem ambos os tipos de função são caracterizados por

maior intimidade, força nos laços interpessoais, e são vistos como mais indispensáveis, mais

críticos para o desenvolvimento do que outros relacionamentos na vida de trabalho do indivíduo.

Relacionamentos que fornecem apenas as funções de carreira são caracterizados por menos

intimidade e são valorizados primariamente pelo instrumental que eles servem no contexto

organizacional (KRAM, 1988).

58

As funções de mentoria serão aplicadas de acordo com as necessidades

individuais. No decorrer do tempo, os indivíduos mudam e a importância dada às funções

também varia. As diferentes possibilidades sugerem que o relacionamento de mentoria varia na

forma que suporta o desenvolvimento individual (KRAM, 1988).

O desenvolvimento dos relacionamentos de mentoria são também afetados por

fatores estruturais que incluem fatores organizacionais e características do meio, tais como tipo

de indústria e região geográfica (KRAM; CHANDLER, 2005). Segundo Higgins e Kram (2001),

fatores organizacionais tais como cultura organizacional, estrutura hierárquica e diversidade

afetam o crescimento de relacionamentos de desenvolvimento.

Diferenças entre as culturas dos países também afetam o desenvolvimento dos

relacionamentos. O efeito da nacionalidade impacta no padrão de comportamento e nos

mecanismos que os indivíduos preferem. Nações diferem ao longo de muitas dimensões culturais.

Pessoas e governos sentem-se fortemente levados a protegerem suas instituições culturais, ícones

e práticas e as forças globais têm que incorporar práticas locais e cederem a elas (HOFSTEDE,

1980).

A cultura dos países onde se originam os indivíduos claramente afeta o padrão de

comportamento, as percepções e o estabelecimento de relacionamentos de desenvolvimento

destes indivíduos. Por conseguinte, o modelo de mentoria proposto por Kram pode ser percebido

de forma distinta em diferentes culturas (BOZIONELOS, 2006).

Um dos objetivos desse estudo foi verificar se as funções de mentoria, descritas

acima, constituintes e no formato do modelo internacional vigente (KRAM, 1985; NOE, 1988),

foram percebidas nas relações de mentoria consideradas relevantes pelos empregados de uma

empresa brasileira de call center, respondendo à seguinte questão norteadora:

Questão norteadora 3: Até que ponto as funções do modelo internacional de

mentoria são percebidas nas relações de mentoria consideradas importantes pelos

trabalhadores dessa organização brasileira de Call Center?

No próximo tópico, será apresentado o que o estudo considera como a prática de

mentoria usada na formulação da próxima questão norteadora.

59

2.2.3 Prática de Mentoria

A prática de mentoria consiste no conjunto de características-comportamentos,

atitudes e valores-percebidos como freqüentes nos mentores pelos mentorados. Consiste em

como o mentorado percebe o relacionamento de mentoria vivenciado. Para fins desse estudo,

definiremos a prática de mentoria como o conjunto de características - comportamentos, atitudes

e valores - identificados como freqüentes nos mentores percebidos pelos respondentes como os

mais importantes das suas vidas.

Fundamentando essa concepção, encontra-se no estudo de Burke (1984) a

identificação de como o mentorado percebe a prática da mentoria. Nesse estudo, o referido autor

caracteriza mentores, mentorados e a relação de mentoria estabelecida.

Dentre os achados do estudo destacam-se: maior incidência da díade mentor-

mentorado do gênero masculino; mentores mais velhos do que os mentorados; 75% dos mentores

desenvolvendo supervisão direta e com responsabilidade organizacional sobre os mentorados; a

relação de mentoria terminando com um ano ou quando um dos envolvidos deixou a organização

e mentores exercendo 15 papéis ou funções de mentoria. As cinco mais comuns foram:

modelagem, construção de autoconfiança, professor, coach e definição de tarefas desafiadoras.

Comportamentos de mentores, tais como: disponibilização de oportunidades de

freqüentar redes de relacionamentos fora da empresa; designações para trabalhos

intelectualmente desafiadores que levem a crescer; desenvolvimento de habilidades mais do que

especialização; ajuda no desenvolvimento de relacionamento lateral e entre funções em adição

aos relacionamentos hierárquicos; provisão de feedback personalizado e aconselhamento sobre

estratégia de carreira são considerados importantes pelos mentorados (ALLEN et al., 2004).

Pode-se portanto supor que existam comportamentos dos mentores considerados ideais pelos

mentorados.

Na pesquisa realizada por Joiner; Bartraum; Garreffa (2004), constatou-se que a

mentoria foi uma experiência extremamente positiva para muitos dos mentorados e verificou-se a

importância relativa colocada nas funções de carreira versus as funções psicológicas. Esta análise

revelou que 65% dos mentorados valorizaram as dimensões de orientação de carreira (ex:

experiência, aumento da rede de relacionamentos de trabalho) e 47 % valorizaram as funções

psicológicas (ex: respeito, amizade, etc). Observou-se também que alguns mentorados

60

valorizaram ambas as dimensões. As analises também revelaram que experiência e respeito foram

os dois fatores mais valorizados em um mentor.

Para Kram e Hall (1989) programas de mentoria formais fornecem níveis mais

altos de suporte relacionados à carreira do que suporte psicossocial. Em contraste pesquisas

realizadas por Chao; Pat; Gardner (1992) e Waters et al. (2002). sugerem que mentores fornecem

níveis mais elevados de suporte psicossocial do que suporte relacionado à carreira. Isso ocorre

porque as funções psicossociais somente envolvem interações entre o mentorado e o mentor, ao

invés das funções relacionadas à carreira que freqüentemente envolvem recursos externos e/ou a

alteração do meio externo para promover a progressão de carreira.

Quando o supervisor imediato é o mentor, ele terá, pelas suas próprias funções,

um maior controle sobre as designações e oportunidades de desenvolvimento e crescimento de

carreira para o mentorado. Também poderá realizar a avaliação formal de desempenho do

mentorado. Aqui o relacionamento mentor – mentorado não é voluntário como no relacionamento

de mentoria informal. A existência de uma subordinação direta invoca um contrato de trabalho

entre o mentor e o mentorado (SCANDURA; SCHRIESHEIM, 1994).

Estruturas e culturas organizacionais mudaram desde os primeiros dias do estudo

da mentoria. Abordagens da gestão de pessoas no trabalho também mudaram. Se esses fatores do

meio, que moldam o que a mentoria pode ser e será, mudaram, torna-se importante explicar a

mentoria como um produto desses fatores. Diferentes padrões na ênfase às diferentes funções da

mentoria sugerem que não existe um modelo simples único de mentoria (GIBB, 1994; INZER;

CRAWFORD, 2005).

Existe uma necessidade de reconsiderar as limitações da mentoria e reinventá-la

de maneira a adaptá-la ao contexto contemporâneo. Dadas as mudanças que muitas organizações

estão introduzindo - estruturas organizacionais baseadas em processos, ao invés de estruturas

organizacionais baseadas na função; diferença de senioridade sendo substituída pelas estruturas

de times de trabalho; e o trabalho matricial - uma visão analítica para entender a diversidade da

mentoria em organizações modernas deve ser desenvolvida.

Desse modo, baseado nos argumentos teóricos apresentados e frente à necessidade

de contribuir para identificar o modelo da prática brasileiro e como ele se compara com o modelo

internacional, buscou-se responder às seguintes questões norteadoras:

61

Questão norteadora 4: O que constitui a prática de mentoria para os

respondentes?

Questão norteadora 5: Que semelhanças ou diferenças existem entre o modelo

internacional e a prática de mentoria percebida pela população pesquisada?

Na próxima seção, serão abordados os aspectos relacionados com o tema

Liderança. Mais especificamente, serão discutidos os conceitos da liderança transacional,

transformacional e servidora.

2.3 LIDERANÇA

Define-se Liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao

alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por um alto

cargo na organização ou pode ser não sancionada – aquela capacidade natural de influenciar os

outros que emerge fora da estrutura forma da organização (ROBBINS, 2002). Liderança é um

processo relativo no qual o líder deve levar em conta as expectativas, valores e habilidades

interpessoais daqueles com os quais ele está interagindo (EPPARD, 2004).

Líderes orientados para os funcionários, que focam no seu desenvolvimento e

estabelecem com eles relacionamentos de confiança, obtém maior produtividade do grupo, maior

satisfação com o trabalho e são vistos por estes como mais competentes. A liderança orientada

para os funcionários está associada com maior produtividade do grupo e maior satisfação com o

trabalho (ROBBINS, 2002).

Segundo Robbins (2002), estudos sobre liderança podem ser agrupados em quatro

abordagens. Até os anos 40, consideram-se as características, traços e qualidades natas dos

líderes (Teoria dos Traços). A partir dos anos 60, muda-se o foco para o comportamento do líder

e assim para uma abordagem sobre os estilos de liderança (Teorias Comportamentais). Dessa

década até os anos 80, surge a abordagem contingencial voltada para aspectos situacionais e

contextuais (Teorias Situacionais ou Contingenciais). A partir dos anos 80, tem-se uma

62

abordagem baseada nas idéias da gestão pelo simbólico, envolvendo tipos de liderança como a

carismática, a visionária e a transformacional (Teorias Neocarismáticas).

O ambiente dinâmico dos dias de hoje, onde o desenvolvimento de idéias e a

implementação de mudanças são fatores críticos, necessita de líderes que valorizem a

experimentação, busquem novas idéias e implementam mudanças. Nessa perspectiva, encontram-

se os estudos sobre as lideranças neocarismáticas - transacional, transformacional e servidora -

que são objeto desta pesquisa (ROBBINS, 2002).

Líderes transacionais são aqueles que visam atender às necessidades correntes dos

subordinados focando atenção em trocas, e líderes transformacionais os que tentam aumentar as

necessidades dos subordinados e promover dramáticas mudanças dos indivíduos, grupos e

organizações (BURNS, 1978; BASS et al., 2003).

Segundo Bass (1985), a liderança transacional vincula uma troca entre o líder e o

liderado na qual o líder recompensa seu seguidor por comportamentos específicos, e por

desempenhos que atendem aos seus desejos e criticam, sancionam ou punem a não conformidade

ou a falta da realização. As recompensas podem ser tangíveis como incentivos financeiros ou

intangíveis como prestígio. A maioria das teorias comportamentais e contingenciais são voltadas

para os líderes transacionais.

O ritmo das mudanças, confrontando o dia-a-dia das organizações, necessita de

uma liderança mais adaptativa e flexível. Líderes adaptativos trabalham com mais efetividade em

ambientes de mudanças rápidas, entendendo e respondendo apropriadamente aos desafios

confrontados por eles e por seus seguidores. Líderes adaptativos trabalham com seus seguidores

para gerar soluções criativas para problemas complexos, enquanto também se desenvolvem para

administrar uma série de responsabilidades de liderança. Bass (1985) denominou o tipo de

liderança adaptativa descrita acima de transformacional (BASS et al., 2003).

Líderes transformacionais conseguem que seus seguidores ajam como eles

desejam, transformando-os ou modificando-os. O líder transformacional inspira seus seguidores a

transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. Para isso, usam recursos

pessoais incluindo tempo, conhecimento e experiência, servindo como coach, professor e mentor

(CRAWFORD; LAWRENCE, V.; LAWRENCE, G., 2003). Evidências indicam que a liderança

transformacional está fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior

produtividade e satisfação do funcionário (BASS, 1998).

63

Na verdade, a liderança transformacional - construída em cima da liderança

transacional- produz nos liderados, níveis de esforço e desempenho que vão além daqueles

obtidos na abordagem transacional. Embora essas duas formas de liderança pareçam ter fins

opostos, muitos pesquisadores concordam que elas não são mutuamente excludentes e que podem

ser exercidas pelo mesmo indivíduo em diferentes quantidades e intensidades (BASS, 1985;

CRAWFORD, LAWRENCE, V.; LAWRENCE, G., 2003).

Similarmente, o conceito de liderança servidora que Greenleaf (1977) formulou na

era moderna tem recebido atenção substancial no campo da liderança contemporânea. Segundo

Greenleaf (1977), lideres servidores são aqueles que colocam as necessidades, aspirações e

interesses das outras pessoas acima das suas. A escolha do líder servidor é servir aos outros

(PATTERSON; REDMER, STONE, 2003).


mudanças significativas nas organizações. Quando os liderados reconhecem que seus líderes

verdadeiramente seguem as idéias da liderança servidora, eles tornam-se também servidores,

resultando na redução da perda de clientes (churn) e no aumento da lucratividade e sucesso a

longo prazo (PATTERSON; REDMER; STONE, 2003).

Uma rápida análise da liderança transformacional e da liderança servidora leva à

percepção que são conceitos similares. Tanto a liderança transformacional quanto a servidora

oferece a moldura conceitual para uma liderança dinâmica em qualquer tipo de organização.

Tanto a liderança transformacional quanto a servidora levam os seguidores a um estado

psicológico que caracteriza uma ligação dos indivíduos com a organização, ou seja, ambas

comprometem os liderados com a organização, tornando-os servidores da mesma (SMITH;

MONTAGNO; KUZMENKO, 2004).

A cultura do país é um importante fator na determinação de qual estilo de

liderança será mais eficaz. Os líderes têm limitações impostas pelas condições culturais que

determinam as expectativas de seus liderados. Muitos pesquisadores têm defendido um impacto

direto da cultura no estilo de liderança colocando que específicas tradições e normas culturais

devem levar a diferenciar o estilo de liderança (EPPARD, 2004).

Considerando que a maioria das teorias sobre liderança foi desenvolvida nos

Estados Unidos, com norte-americanos, que enfatizam na sua cultura a racionalidade, o

hedonismo, a centralização do trabalho e a orientação a valores democráticos; parece razoável

64

questionarmos se esses modelos de liderança se aplicam também ao Brasil, país de cultura e

costumes distintos daqueles onde esses modelos foram desenvolvidos. Baseado nos argumentos

acima se questiona a universalidade de um modelo de liderança.

Para fins dessa pesquisa, serão adotadas como modelos internacionais de liderança

as teorias de liderança transacional e transformacional de Burns (1978); Bass, (1985), Bass e

Avolio (1995) e a liderança servidora de Greenleaf (1977) apresentadas nesse capítulo. Essa

pesquisa visa contribuir para identificação do modelo de liderança percebido pelos funcionários

de uma organização brasileira de call center, comparando-o com esses modelos internacionais.

Esses argumentos teóricos fundamentam a pergunta de pesquisa relativa ao tema

liderança, como segue:


Liderança distinto dos modelos internacionais de Liderança Transformacional,

Transacional e Servidora no âmbito de uma organização de Call Center?

Para responder essa pergunta e atingir o objetivo geral da pesquisa, foram

utilizadas questões norteadoras que atendem aos objetivos específicos citados no capítulo

anterior. Essas questões norteadoras foram obtidas a partir da teoria e pesquisas existentes sobre

liderança e serão apresentadas em seguida.

Para introduzir a primeira questão norteadora, verificou-se na literatura como o

perfil dos líderes afeta sua escolha pelos liderados e impacta nos resultados da liderança.

Os primeiros estudos e pesquisas sobre as teorias da liderança na história levavam

em consideração as qualidades pessoais do líder. Partiam da pressuposição de que os líderes

deveriam possuir determinadas características de personalidades, facilitando assim o desempenho

do seu papel (YUKL, 1989).

Alguns traços de personalidade aumentam a probabilidade de sucesso de um líder,

embora nenhum deles seja garantia de sucesso. Pessoas com elevado grau de automonitoramento

-isto é, altamente flexíveis para ajustar seu comportamento a diferentes situações - têm

probabilidade muito maior de surgir como líderes nos grupos (BASS, 1990b). Traços como auto-

confiança, energia, iniciativa, maturidade emocional, tolerância ao estresse estão

consistentemente associados a efetividade da liderança (YUKL, 1989).

65

Diferenças de gênero, idade e experiência dos líderes também influenciam os

estilos de liderança adotados e impactam nos resultados alcançados. Executivas femininas

apresentaram escores significantemente mais altos de liderança em todos os fatores

transformacionais, e mais altos escores em efetividade e satisfação com o seu enfoque de

liderança quando comparadas com os executivos masculinos. Por outro lado, executivos mais

velhos, mais experientes, apresentam os mais altos níveis de liderança transformacional e

resultados de liderança (SARROS; GRAY; DENSTEN, 2001).

Portanto, características demográficas, traços de personalidade e comportamentos

podem determinar a relação dos líderes com o seu grupo e a efetividade da liderança, impactando

na percepção e na forma como os liderados avaliam e escolhem seus líderes (MAcLEOD; PAI,

2002). Com base no exposto, buscou-se neste estudo compreender a seguinte questão norteadora:

Questão norteadora 6: Qual é o perfil dos líderes imediatos (supervisores)

considerados mais importantes para a população estudada?

A natureza e a qualidade do relacionamento líder-subordinado são fundamentais

para associar o comportamento do líder com a resposta do subordinado. É a qualidade do

relacionamento entre líder-subordinado que influencia a performance do subordinado

(HOWELL; HALL- MERENDA, 1999).

Os bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso dos seus liderados, dando-

lhes não somente um sentimento de realização como também fazendo com que se sintam

participantes de uma organização que se preocupa com eles. Quando isto é feito, o trabalho por si

só torna-se intrinsecamente motivador (KOTTER, 1990).

A liderança transacional tem como comportamentos representativos, as

recompensas pessoais e materiais atreladas às necessidades dos liderados. É levada em

consideração a melhor forma de motivar o subordinado a executar com o máximo de eficiência

suas tarefas, recompensando o esforço e resultados alcançados (BASS, 1985).

A liderança transformacional tem como característica principal o foco do líder no

desenvolvimento, no envolvimento e transformação de sua equipe, através de estímulos

intelectuais, comunicação inspiradora das atividades, fornecimento da visão, expectativa de

desempenho e valorização das atividades (AVOLIO; BASS, 2002a).

66

Enquanto a liderança transacional é descrita como uma série de trocas e barganhas

entre líderes e subordinados, a liderança transformacional vai além destas trocas para obtenção de

performances, desenvolvendo, estimulando intelectualmente e inspirando os subordinados a

transcender o seu interesse próprio, visando a um propósito coletivo maior (JUDGE; PICOLO,

2004).

Segundo Avolio (1999), a liderança transformacional está relacionada

positivamente com os resultados dos indivíduos e das empresas. A liderança transformacional

pode resultar em altos níveis de coesão, comprometimento, crédito, motivação e desempenho

neste novo ambiente organizacional (HOWELL; HALL-MERENDA, 1999). A liderança

transformacional tem uma relação positiva com a eficiência da tarefa e com o comportamento de

cidadania organizacional (WANG et al., 2005).

Comportamentos de liderança transformacionais são mais positivamente

relacionados à eficiência do subordinado em um variado conjunto de organizações do que os

comportamentos transacionais. A auto-eficácia dos subordinados é fortalecida quando líderes

transformacionais expressam confiança nas suas habilidades e celebram suas conquistas

(AVOLIO et al., 2004).

A liderança é positivamente relacionada com a quantidade de esforço que os

subordinados estão dispostos a realizar, com a satisfação e performance no trabalho (BASS,

1998). Portanto, a liderança tem um impacto positivo na performance do subordinado e da

empresa. Com base no exposto, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora:

Questão norteadora 7: Que impactos positivos são percebidos pelos

respondentes como decorrentes das relações de chefia por eles assinalados?

Em seguida, serão apresentados os principais atributos e características dos

modelos de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora, considerados nesse estudo

como os Modelos Internacionais de Liderança.

67

2.3.1 Liderança Transacional

A liderança transacional é formulada para resultar no alcance pelos subordinados

de um nível de performance negociado. Nessa visão, o líder e o subordinado acordam o que o

subordinado receberá para atingir o nível negociado de performance. Esse tipo de líder conduz ou

motiva seus seguidores na direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis

e das exigências das tarefas (BASS, 1985).

O objetivo do líder transacional é:

a) assegurar que o caminho para o alcance das metas seja claramente entendido pelos atores

internos;

b) remover potenciais barreiras no sistema;

c) motivar os atores a atingirem os objetivos pré-determinados.

Os líderes transacionais orientam seus seguidores em direção a metas

estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papéis e das tarefas. O líder transacional foca em

conseguir que as coisas sejam feitas. A clarificação dos objetivos e o reconhecimento quando

estes objetivos são atingidos deve resultar no atendimento dos níveis de performance esperados

para os indivíduos ou grupos. Por isso, suas ações acompanham de perto o papel mais estruturado

dos gerentes (BASS, 1985).

Recompensas e reconhecimentos são concedidos quando os subordinados realizam

com sucesso suas tarefas e designações. Líderes transacionais buscam uma relação de custo-

benefício que não modifica os subordinados e usam recursos da organização para atender às

necessidades destes em troca de serviços contratados realizados por eles (BASS, 1985).

As dimensões da Liderança Transacional, identificadas por Bass (1985), são:

a) premiação das pessoas

Refere-se ao comportamento de liderança focado na troca de recursos, isto é, os

líderes fornecem recursos e suporte tangíveis e intangíveis aos subordinados em troca do seu

esforço e performance.

68

b) gerenciamento por exceção – ativa

Refere-se ao monitoramento da performance e tomada de ação corretiva quando

necessário. O foco do gerenciamento pela exceção é na definição de padrões e na monitoração de

desvios desses padrões;

c) gerenciamento por exceção – passiva

Em uma versão menos ativa do gerenciamento por exceção, os líderes têm uma

atitude passiva, intervindo apenas quando os problemas se tornam sérios;

d) laissez-faire

Refere-se à ausência de liderança, ou seja, à inexistência de responsabilidades de

liderança.

O modelo de liderança transacional envolve premiações e punições. A liderança

transacional é baseada na autoridade burocrática, focaliza a realização da tarefa e baseia-se em

recompensas e punições (BOZIONELOS, 2004).

O líder transacional reconhece e recompensa as necessidades dos seguidores e

então define os processos de troca para solucionar essas necessidades. Ambos, líder e liderado,

lucram com a transação de troca em resposta ao alcance de objetivos, previamente acordados

(BOEHNKE et al., 2003).

A liderança transacional também ajuda as organizações a atingirem os seus

objetivos mais eficientemente. Isso ocorre através da relação estabelecida entre performance do

trabalho e recompensas e da garantia de que os empregados terão os recursos necessários para

realizarem o trabalho (AVOLIO; BASS; JUNG, 1999).

Em seguida, abordaremos as principais características da liderança

transformacional.

69

2.3.2 Liderança Transformacional

A primeira comparação entre os modelos de liderança transacional e

transformacional foi realizada pelo cientista político Burns (1978), que desenvolveu seu modelo

baseado no trabalho sobre líderes carismáticos de Weber’s em 1947. Burns (1978) divide a

liderança em dois tipos básicos: transacional e transformacional, e aponta que a maioria das

teorias comportamentais e contingenciais são voltadas para os líderes transacionais (BASS et al.,

2003).

Segundo Burns (1978), líderes transacionais são aqueles que visam atender às

necessidades correntes dos subordinados focando atenção em trocas, e líderes transformacionais

os que tentam aumentar as necessidades dos subordinados e promover dramáticas mudanças dos

indivíduos, grupos e organizações. Na sua teoria, a liderança transformacional e a transacional

situam-se nas extremidades opostas de um contínuo único de liderança.

Evoluindo sobre o conceito de liderança de Burns (1978), o pesquisador

americano Bass (1995) usando o instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ),

desenvolvido por Bass e Avolio (1995) encontrou que as duas abordagens de liderança são

independentes e complementares (HOWELL; HALL-MERENDA, 1999; JUDGE; PICOLO,

2004).

Enquanto a liderança transacional é descrita como uma série de trocas e barganhas

entre líderes e subordinados, a liderança transformacional vai além destas trocas para obtenção de

performances, desenvolvendo, estimulando intelectualmente e inspirando os subordinados a

transcender o seu interesse próprio, visando a um propósito coletivo maior (BASS, 1985).

Na verdade, a liderança transformacional - construída em cima da liderança

transacional - produz nos liderados níveis de esforço e desempenho que vão além daqueles

obtidos na abordagem transacional. Embora essas duas formas de liderança pareçam ter fins

opostos, muitos pesquisadores concordam que elas não são mutuamente excludentes e que podem

ser exercidas pelo mesmo indivíduo em diferentes quantidades e intensidades (BASS, 1985;

CRAWFORD, LAWRENCE, V.; LAWRENCE, G., 2003).

A liderança transformacional não substitui a liderança transacional, mas sim

aumenta o efeito da liderança transacional na obtenção dos objetivos do líder, dos funcionários,

70

do grupo, e da organização. Segundo o modelo original de liderança de Bass (1985), a liderança

transacional fornece uma base para a liderança efetiva, porém uma maior quantidade de Esforço

Extra, Efetividade e Satisfação é possível ser obtida dos empregados através do aumento do

efeito da liderança transacional com a liderança transformacional. A figura 3, a seguir , ilustra

este modelo.

Figura 3: Modelo de LidFonte: Avolio; Bass, 200

Em

comprometimento

realizarem esses o

seguidores para ap

relacionamentos po

possam ser compar

Líde

desejam, transform

recursos pessoais,

Liderança Transformacional

Influência Idealizada

Motivação Inspiracional

Estímulo Intelectual

Consideração Individual

Lidrança Transacional

Gestão por Exceção

RecompenContingen

Esforço Esperado

+ + +

erança Transacional e Transformacional de Bass (1985) 0

essência, liderança transformacional é o

com os objetivos organizacionais e de delegação

bjetivos. Líderes transformacionais transform

oiar a visão e as metas da organização, pro

ssam ser formados e estabelecendo um clima

tilhadas (BASS, 1985).

res transformacionais conseguem que seus

ando-os ou modificando-os. Uma maneira p

incluindo tempo, conhecimento e experiênc

sa cial

Performance Esperada

P

+

Motivação Aumentada

processo de construção de

de poder aos seguidores para

am os valores pessoais dos

movendo um ambiente onde

de confiança na qual visões

seguidores ajam como eles

ara alcançar isso é usando

ia e servindo como coach,

erformance além das expectativas

71

professor e mentor (BURNS, 1998; PATTERSON; REDMER; STONE, 2003; AVOLIO et al.,

2004).

Os líderes transformacionais inspiram os seguidores a transcenderem seus

interesses pessoais em favor da organização e exercem um efeito profundo e extraordinário sobre

eles. São atentos às preocupações de cada um de seus seguidores; ajudam a considerar velhos

problemas a partir de novas perspectivas e os motivam a dedicar esforço extra no alcance das

metas do grupo. A liderança transformacional traz uma mudança no foco de liderar subordinados

pela oferta de recompensas para o de liderar através do empoderamento e da formação de líderes,

através do desenvolvimento de uma relação de mútuo estímulo e confiança (BOEHNKE et al.,

2003).

As dimensões de comportamento da liderança transformacional identificadas por

Bass (1985) são: Influência Idealizadora ou Carismática, Motivação inspiradora, Estímulo

intelectual, Consideração individualizada.

a) a influência idealizadora

É o elemento carismático da liderança transformacional no qual líderes tornam-se

modelos que são admirados, respeitados e imitados pelos seus seguidores. Conseqüentemente,

seguidores demonstram um alto nível de confiança nesses líderes (BASS; AVOLIO, 1994;

BASS, 1990b; JUDGE; PICOLO, 2004).

O desenvolvimento de uma visão compartilhada é um componente integral do

papel do líder transformacional (JUDGE; PICOLO, 2004). Ajuda a olhar o estado futuro,

enquanto inspira a aceitação através do alinhamento de valores e interesses pessoais aos

interesses coletivos e propósito do grupo (AVOLIO; BASS, 2002a; BASS, 1990a, 1998; JUDGE;

PICOLO, 2004).

b) a motivação inspiradora

É o elemento da liderança transformacional no qual líderes inspiram e motivam

outros fornecendo significado e desafio para seus liderados (AVOLIO; BASS, 2002a). O líder

inspira seus seguidores a verem um estado futuro atrativo, comunicando expectativas e

demonstrando comprometimento com metas e com uma visão compartilhada. A influência

72

idealizadora e motivação inspiradora são usualmente combinadas para formarem a liderança

inspiradora- carismática (BASS, 1998).

c) o estímulo intelectual

É o elemento da liderança carismática no qual líderes estimulam os esforços dos

seus seguidores para serem inovadores e criativos, questionando premissas, reformulando

problemas, e considerando velhas situações com novas abordagens (AVOLIO; BASS, 2002a). Os

erros dos seguidores não são publicamente criticados e a criatividade é encorajada. Líderes

transformacionais solicitam idéias de seus seguidores e soluções criativas para problemas,

incluindo os liderados na solução dos mesmos.

d) a consideração individualizada

É o elemento da liderança carismática segundo o qual líderes dedicam atenção

pessoal para seus liderados, baseada em suas necessidades de realização e crescimento

(AVOLIO; BASS, 2002a). Para isso, o líder atua como um mentor ou coach, desenvolvendo seus

liderados num clima de apoio para atingir níveis mais altos do seu potencial (BASS, 1998). Esse

líder reconhece e aceita as diferenças individuais em termos de necessidade e desejos. Agindo

assim, encoraja a comunicação nos dois sentidos através da escuta efetiva (AVOLIO; BASS,

2002a; BASS, 1998).

Em resumo, o líder transformacional articula a visão de uma maneira clara e

atrativa, explicando como atendê-la, age de forma otimista e confiável, demonstra confiança nos

liderados, enfatiza valores com ações simbólicas, lidera pelo exemplo e delega autonomia e poder

para os liderados atingirem a visão (YUKL, 2002; WANG et al., 2005). O líder transformacional

desenvolve seus liderados delegando tarefas e monitorando-as, verificando se é necessário

suporte adicional ou direcionamento. O resultado disso é a maior autonomia e poder dos

liderados na realização do seu trabalho (STONE; RUSSEL; PATTERSON, 2004).

O quadro 2 abaixo sumariza as quatro áreas funcionais da liderança

transformacional e identifica os atributos que, de acordo com a literatura, acompanham essas

características primárias.

73

ATRIBUTOS FUNCIONAIS ATRIBUTOS CIRCUNSTANCIAIS

1) Influência Idealizadora/carisma Visão/Confiança

Respeito/Modelo

Compartilhamento de riscos

Integridade

2) Motivação inspiradora Comprometimento com metas

Comunicação/Entusiasmo

3) Estímulo intelectual Racionalidade

Solução de problemas

4) Consideração individualizada Atenção pessoal/Mentoria

Capacidade de ouvir

Dar poder e autonomia

Quadro 2: Atributos de Liderança Transformacional Fonte: Patterson et al. (2003)

Com o material exposto acima, foi possível fornecer uma conceituação geral a

respeito dos modelos e da teoria existente a respeito de Liderança Transacional e de Liderança

Transformacional. Em seguida, serão abordados os atributos e características da Liderança

Servidora.

Uma rápida análise da liderança transformacional e da liderança servidora leva à

percepção de que são conceitos similares. Tanto a liderança transformacional quanto a servidora

oferece a moldura conceitual para uma liderança dinâmica em qualquer tipo de organização.

Ambas levam os seguidores a um estado psicológico que caracteriza a ligação dos indivíduos

com a organização, ou seja, ambas comprometem os liderados com a organização, tornando-os

servidores da mesma. Tanto a Liderança Transformacional como a Servidora são estilos de

liderança orientados para as pessoas (PATTERSON; REDMER, STONE, 2003).

74

2.3.3 Liderança Servidora

O conceito de liderança servidora foi recentemente introduzido na literatura.

Robert K. Greenleaf é considerado entre os teóricos organizacionais modernos o iniciador desse

conceito de liderança. Na opinião de Greenleaf (1977), lideres servidores são aqueles que

colocam as aspirações, necessidades e interesses das outras pessoas acima das suas. O foco da

liderança servidora está antes nos outros do que em si mesmo e no entendimento do papel do

líder como servidor (PATTERSON; REDMER; STONE, 2003).

O objetivo principal da liderança servidora é servir e atender às necessidades dos

liderados (RUSSELL; STONE, 2002). O interesse próprio não deve motivar a liderança

servidora; em vez disso, ela deverá ascender a um plano motivacional mais alto (PATTERSON;

REDMER; STONE, 2003).

Líderes servidores desenvolvem pessoas, ajudando-os a esforçarem-se e

prosperarem (STONE; RUSSEL; PATTERSON, 2004). Líderes servidores fornecem visão,

obtendo credibilidade e confiança dos seguidores e influenciando-os. Os líderes servidores

lideram a organização, focando nos seus subordinados, de forma que eles são a sua primeira

preocupação, e a organização é periférica (PATTERSON, 2003).

As virtudes identificadas dos líderes servidores são: Amor; Humildade; Altruísmo;

Visão; Confiança; Empoderamento e Serviço.

A literatura existente identifica nove atributos funcionais e onze atributos

complementares da liderança servidora como será exposto adiante. Esses atributos provêem a

base para um modelo de liderança servidora que, por sua vez, forma tanto a base estrutural para a

pesquisa teórica quanto à direção para a implantação prática.

Estes atributos estão divididos em dois grupos:

a) atributos funcionais

Atributos resultantes de sua repetição na literatura. São as qualidades operativas,

características e fatores distintivos pertencentes aos líderes e observados através de

comportamentos específicos do líder no ambiente de trabalho. Os atributos funcionais são

características efetivas da liderança servidora. Eles são características identificáveis que atuam

75

nas responsabilidades dos líderes. Cada atributo funcional é distinto, ainda que sejam todos inter-

relacionados. Em alguns casos, os atributos influenciam reciprocamente uns aos outros.

b) atributos circunstanciais ou complementares

Em adição aos atributos funcionais, a literatura identifica outras características que

são classificadas como complemento na liderança servidora. Os atributos funcionais e

complementares definidos por Russel e Stone (2002) estão apresentados no quadro 3 abaixo:

ATRIBUTOS FUNCIONAIS ATRIBUTOS CIRCUNSTANCIAIS

Visão Comunicação

Honestidade, integridade Credibilidade

Confiança Competência

Serviço Serviçal

Modelo Visibilidade

Pioneirismo Influência

Apreciar os outros Persuasão

Empoderamento Ouvir

Encorajamento

Ensino

Delegação

Quadro 3: Atributos de Liderança Servidora Fonte: Russel; Stone, 2002.

a) visão

Considerando uma perspectiva de liderança, a Visão é uma imagem ideal e única

de futuro. Greenleaf (1977) escreveu que o líder servidor necessita ter um sentido para o

desconhecido e ser apto para prever o imprevisível.

76

b) comunicação

Segundo Bennis (2001), os líderes devem articular e comunicar suas visões.

Alguns pesquisadores argúem que, de uma maneira geral, a efetividade da liderança depende do

desenvolvimento suficiente de habilidades de comunicação (BASS, 1990a).

c) honestidade e integridade

Honestidade e integridade são parte integral da boa liderança. Honestidade e

integridade são aproximadamente sinônimas, mas honestidade diz mais respeito à verdade,

enquanto integridade reflete a aderência a um código moral. Na essência, o que as organizações e

as pessoas precisam são líderes com integridade e que também tenham a coragem de serem

honestos em face aos desafios e circunstâncias auto-danosas (BATTEN, 1997; RENNAKER,

2005).

d) credibilidade

Honestidade e Integridade facilitam a credibilidade interpessoal. Credibilidade é a

qualidade, capacidade, ou poder de gerar confiança. Credibilidade é o principal ingrediente da

boa liderança, é como os líderes ganham a confiança e o crédito de seus subordinados (KOUZES;

POSNER, 1993; RENNAKER, 2005).

e) confiança (trust)

É um firme crédito na integridade, habilidade ou caráter de uma pessoa. É a

espontaneidade de uma parte em ser vulnerável às ações da outra parte, baseado na expectativa de

que a outra irá desenvolver uma ação particular importante para o credor, independentemente de

monitoramento ou controle. Líderes devem demonstrar preocupação com as pessoas e praticar a

integridade para construir confiança (WILLIAMS, 2007).

f) competência

A competência do líder é essencial para estabelecer confiança. Competência é o

estado de ser bem qualificado ou uma específica amplitude de conhecimento e habilidade.

77

g) serviço

Serviço é o núcleo da liderança servidora. A escolha que se faz é entre servir ou o

auto-interesse. O líder que escolhe servir se fixa em prover os recursos que os outros precisam

para obterem sucesso (SENDJAYA, 2003).

h) serviçal (stewardship)

Uma parte fundamental de serviço é ser serviçal (stewardship) (NIX, 1997).

Stewardship envolve gerenciar a propriedade ou negócios de outra pessoa. É uma posição de

confiança e serviço. Líderes e seus seguidores são geralmente stewards ou agentes das

organizações que eles lideram. Líderes servidores devem incorporar stewardship.

i) servir de modelo (modeling)

Modeling, na forma de um exemplo pessoal visível, é uma parte importante da

liderança servidora. Líderes moldam o caminho através do exemplo pessoal e da execução

dedicada. Modeling tem muitos efeitos potenciais sobre uma organização. É um importante

caminho para focar e estabelecer a visão organizacional do líder (EPPARD, 2004; RENNAKER,

2005).

j) visibilidade

Se líderes servidores querem modelar comportamento apropriado, então

visibilidade é essencial. Visibilidade é a presença pública, comportamento e interações do líder

com seus seguidores e subordinados. O líder servidor efetivo é altamente visível na sua liderança

(CEDAR, 1987).

l) pioneirismo

Significa abrir ou preparar, ou iniciar, ou participar do desenvolvimento de algo.

Líderes precisam ser pioneiros que tomam riscos, criam novos caminhos, moldam novos métodos

para velhos problemas, e têm fortes valores e crenças que dirigem suas ações. Líderes servidores

devem ser pioneiros e devem ser extraordinários agentes de mudanças (ULRICH, 1996).

78

m) influência

Influência é um ingrediente primário na liderança efetiva. Líderes servidores

devem desenvolver a influência para persuadir as pessoas a lhe seguirem. Influência produz

poder e poder produz influência. O conceito de influência reconhece o fato de que os indivíduos

diferem na extensão em que seus comportamentos afetam as atividades de um grupo (BASS,

1990b).

n) persuasão

Comunicação persuasiva é um importante elemento de influência no processo de

liderança. De acordo com Greenleaf (1977), existem três alternativas primarias para os líderes

ganharem poder: coerção, manipulação, persuasão. A liderança pela persuasão tem a virtude de

mudar pelo convencimento, em vez da coerção (BASS, 1990b; PATERSON; REDMER;

STONE, 2003).

o) apreciar os outros

Lideres servidores visivelmente apreciam, valorizam, encorajam e cuidam dos

seus subordinados. Líderes servidores têm carinho em ver os outros obterem sucesso. Liderança

não é controlar as pessoas; é cuidar delas e ser um recurso utilizável para elas. Segundo Greenleaf

(1977), mostrando preocupação com os outros e fazendo de suas necessidades e interesses uma

prioridade, demonstra-se empatia e gera-se confiança (PATERSON; REDMER; STONE, 2003;

RENNAKER, 2005).

p) ouvir (listening)

Ouvir é o caminho crítico pelo qual os líderes demonstram respeito e apreciação

pelos outros. A abertura dos líderes para receber input dos outros influencia a confiança entre

líderes e subordinados. Em adição, ouvir é um aspecto crítico de delegação e empoderamento

(SENDJAYA, 2003).

79

q) encorajamento

Além de apreciar os subordinados, os líderes servidores acreditam neles e os

encorajam. Líderes servidores são encorajadores, comunicadores e chefes de torcida; sugere que

as pessoas devem praticar o encorajamento intencional no local de trabalho (SENDJAYA, 2003).

r) empoderamento (Empowerment)

Empoderamento é o processo de gerar confiança nos outros. Significa investir com

poder ou autorização. É também um elemento central para uma liderança excelente,

especialmente a liderança servidora. Empoderamento (empowerment) enfatiza o trabalho em

equipe e reflete os valores de amor e igualdade.

Para se obter o empoderamento, o comportamento de um líder deve puxar mais do

que empurrar o pessoal. Um estilo de influência do tipo que puxa funciona através da atração e

energização das pessoas. Motiva por identificação. O objetivo do empoderamento é criar muitos

líderes em todos os níveis da organização (EPPARD, 2004).

s) ensino

Líderes que desejam empoderar (empower) devem ensinar. Líderes são aqueles

que fazem nascer e desenvolvem talentos nos outros. Líderes devem moldar e alterar os valores,

motivos e objetivos dos subordinados através do ensino (SENDJAYA, 2003; BURNS, 1978).

t) delegação

A liderança servidora pratica a delegação de responsabilidades alimentando a

gestão participativa. Isso envolve oferecer escolhas e encorajar os subordinados a terem

propriedade de suas responsabilidades. Lideres servidores dividem suas responsabilidades e

autoridade com os outros para atingirem uma grande necessidade (SENDJAYA, 2003;

RENNAKER, 2005).

As figuras 4 e 5, a seguir, representam dois modelos para a Liderança Servidora

conforme Russel e Stone (2002). No modelo 1 (figura 4), observa-se apenas a relação entre os

atributos do líder e a manifestação da liderança servidora.

Já no modelo 2 (figura 5) é considerada uma variável controlada que afeta a

organização. Conseqüentemente a liderança servidora se torna uma variável independente que

80

afeta a variável dependente subseqüente, chamada de performance organizacional. Entretanto,

variáveis intervenientes como, cultura organizacional e atitudes/comportamento dos funcionários

no trabalho, podem influenciar a efetividade da liderança servidora e ter um efeito sobre a

performance da organização.

Figura 4: Modelo 1 para a Liderança Servidora Fonte: Russel; Stone, 2002.

LIDERANÇA SERVIDORA

MODELO 1 Variável

Independente VALORES

Crenças Básicas

Princípios

Variáveis Moderadoras

ATRIBUTOS COMPLEMENTARES

Comunicação, Credibilidade, Competência,Serviçal, Visibilidade, Influência, Persuação,Ouvir, Encorajamento, Ensino e Delegação

Variáveis Dep

LIDERASERVIDO

Atributos Fu

Visão, HonestiIntegridade, CoServiço Servir de ModPioneirismo

endentes

NÇA RA

ncionais

dade, nfiança,

elo,

81



Na próxima seção, será feita uma análise comparat

liderança transformacional e servidora.

2.3.4 Liderança Transformacional versus Liderança Servidora

A Liderança Transformacional e Servidora representam

no paradigma da liderança. Ambas enfatizam a preocupação com as p

Ambos os líderes são visionários, geram alto nível de confiança entr

como modelo para seus seguidores. Tanto a liderança transformacional

LIDERANÇA SERVIDORA MODELO 2

Variáveis Independentes

VALORES

Crenças Básicas Princípios

Variável Dependente /Independente LIDERANÇA SERVIDORA

Atributos Funcionais

Visão, Honestidade, Integridade, Confiança,Serviço, Servir de Modelo, Pioneirismo, Apreciar os outros, Empoderamento.

Variável Dependente Subseqüente

Performance

Organizacional

Encorajamento, Ensino,

Variável Interveniente

Cultura

Organizacional

Variável Interveniente

Atitudes e Comportamentos no trabalho dos funcionários

Variáveis Moderadoras

Atributos Complementares

Comunicação, Credibilidade, Competência, Serviçal, Visibilidade, Influência, Persuação, Ouvir,

iva entre os modelos de

um alto grau de evolução

essoas e com a produção.

e seus liderados e servem

quanto a servidora leva os

82

seguidores a um estado psicológico que caracteriza a ligação dos indivíduos com a organização,

ou seja, ambas comprometem os liderados com a organização, tornando-os servidores da mesma.

(PATTERSON; REDMER: STONE, 2003).

Os atributos da Liderança Transformacional e da Liderança Servidora são

sumarizados no quadro abaixo.

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL LIDERANÇA SERVIDORA a) Influência Idealizada (Carismática) Influência Visão Visão Confiança (Trust) Confiança (Trust) Respeito Credibilidade & Competência Distribuição do Risco Delegação Integridade Honestidade/Integridade Servir de modelo (Modeling) Servir de Modelo (Modeling) b) Motivação Inspiracional Visibilidade Comprometimento com os objetivos Serviço Comunicação Comunicação Entusiasmo Encorajamento Persuação c) Estímulo Intelectual Ensino Racionalidade Serviçal (Stewardship) Solução de Problemas Pioneirismo d) Consideração Individual Atenção pessoal Apreciação dos outros Mentoria Ouvir (Listening) Ouvir (Listening) Empoderamento (Empowerment) Empoderamento (Empowerment)

Quadro 4: Atributos de Liderança Transformacional e de Liderança Servidora Fonte: Patterson; Redmer; Stone, 2003.

A comparação entre a liderança transformacional e a liderança servidora revela

que os estilos de liderança possuem características relativamente análogas. Pode-se observar que

diversos fatores são comuns. Ambos estilos enfatizam a importância da apreciação e valorização

das pessoas, o saber ouvir, a mentoria, a capacidade de ensinar e a delegação de

responsabilidades, poder e autonomia para os liderados.

83

Entretanto, existem algumas variações entre os dois conceitos. Embora

demonstrem preocupação com seus liderados, existe uma ênfase maior em servir os liderados no

paradigma da liderança servidora. O foco é servir aos seus seguidores.

A primeira responsabilidade do líder servidor é o relacionamento com as pessoas,

e esse relacionamento precede as tarefas e produtos. Os líderes servidores valorizam as pessoas

que constituem as organizações. Eles dão liberdade para que seus liderados exercitem suas

próprias habilidades (PATTERSON; REDMER; STONE, 2003).

A liderança servidora tem a crença de que os objetivos serão atingidos no longo

prazo somente pela facilitação do crescimento, desenvolvimento e bem-estar dos indivíduos que

compõem a organização (BASS, 2000). Os indivíduos recebem um grau de confiança dos seus

seguidores maior do que em qualquer outro estilo de liderança (RUSSELL; STONE, 2002).

Na liderança transformadora, o foco primário é a organização e o secundário o

desenvolvimento e autonomia dos liderados. Para realizarem os objetivos organizacionais, os

líderes têm uma grande preocupação em conseguir que seus liderados se engajem e suportem os

objetivos organizacionais. O foco do líder é voltado para a organização e seu comportamento

constrói o comprometimento do liderado em direção aos objetivos organizacionais, através da

delegação de poder e autonomia para que realizem esses objetivos (YUKL, 1998, EPPARD,

2004).

Líderes transformacionais inspiram seus seguidores a atingirem altos níveis de

desempenho para o bem da organização (BURNS, 1998; YUKL, 1998, EPPARD, 2004). O

objetivo principal da liderança transformacional é a conformidade e a performance

organizacional, mais do que o serviço e a facilitação para os subordinados. Por outro lado, o

objetivo primário da liderança servidora são os trabalhadores e o seu crescimento, em seguida o

consumidor e finalmente a organização (PATTERSON, 2003).


mudanças significativas nas organizações. Quando os liderados reconhecem que seus líderes

verdadeiramente seguem as idéias da liderança servidora, eles tornam-se também servidores,

resultando na redução da perda (churn) de clientes e no aumento da lucratividade e sucesso a

longo prazo (PATTERSON; REDMER; STONE, 2003).

A diferença primária entre a liderança transformacional e a liderança servidora

está no foco do líder. O foco do líder transformacional é dirigido para a organização e o seu

84

comportamento constrói o comprometimento dos subordinados para os objetivos da organização,

enquanto o foco do líder servidor está nos subordinados, e o alcance dos objetivos

organizacionais é um resultado secundário. Essa tendência do líder servidor a focar nos

subordinados parece ser o fator principal que distingue liderança servidora de liderança

transformacional (STONE; RUSSEL; PATTERSON, 2004).

Nesse estudo, buscou-se verificar até que ponto os atributos que constituem os

modelos internacionais de liderança transformacional, transacional e servidora são percebidos nos

líderes considerados importantes pelos trabalhadores brasileiros de uma organização de call

center, respondendo à seguinte pergunta de pesquisa:

Questão norteadora 8: Até que ponto os elementos dos modelos internacionais

de liderança são percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os

respondentes?

No próximo tópico, será apresentado o que o estudo considera como a prática de

liderança e que será considerada na formulação da próxima questão norteadora.

2.3.5 Prática de Liderança

Um dos objetivos desse estudo foi verificar os comportamentos, valores e atitudes

identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais

importantes para os funcionários de uma empresa brasileira de call center. As características

levantadas compreendem, para fins desse estudo, a prática de liderança dessa organização.

Uma questão que tem recebido considerável atenção é se os comportamentos de

liderança são universais ou existem exceções em função das culturas de países e organizações?

Valores e crenças mantidos pelos líderes influenciam seu comportamento e ajudam a identificar

comportamentos que são legítimos e aceitáveis e aqueles que são inaceitáveis. Dependendo da

extensão em que líderes de diferentes países têm valores e crenças comuns, os mesmos também

se comportarão de forma comum (BOZIONELOS, 2006).

85

Muitos pesquisadores (SMITH; PETERSON, 1988; HOFSTEDE, 1980) têm

defendido um impacto direto da cultura no estilo de liderança, argumentando que específicas

tradições e normas culturais devem levar a diferenciar o estilo de liderança. No outro lado deste

debate, estão aqueles que defendem que pelo menos alguns aspectos de liderança transcendem as

culturas nacionais. As crescentes tecnologias imperativas comuns, lógica industrial comum e

princípios contábeis aceitos de forma generalizada servem para harmonizar as práticas gerenciais

(CHILD; TAYEB, 1993). Segundo Werther (1996), corporações globais e joint ventures

internacionais difundem valores culturais, enquanto a proliferação de programas de MBA leva a

similaridade de treinamentos nas disciplinas de negócios pelo mundo (JAVIDAN; CARL, 2005).

O estilo de liderança depende em parte do contexto em que os líderes e seus

subordinados interagem. Um ponto determinante na adoção do estilo de liderança é a cultura

organizacional. A cultura organizacional pode influenciar como as pessoas estabelecem metas

pessoais e profissionais, desempenham tarefas e administram os recursos para atingi-las. A

cultura organizacional afeta a maneira como as pessoas conscientemente ou subconscientemente

pensam, tomam decisões e a maneira como eles percebem, sentem e agem (SCHEIN, 1990 apud

KARK; DIJK, 2007).

A liderança transformacional é mais efetiva em culturas coletivistas do que em

culturas individualistas, sendo melhorada pelas características de respeito pela autoridade e

obediência à cultura coletivista. Por outro lado, culturas de muita incerteza podem requerer uma

liderança mais transacional, enquanto culturas de menos incerteza podem tolerar um

comportamento mais inovador e transformacional (BOEHNKE et al., 2003).

Estender liderança para um contexto global, com todas as suas influências,

significa adicionar interpretações culturalmente baseadas em valores de liderança, crenças e

modelos. A mudança das fronteiras de raça e cultura elimina uma visão padrão de qualquer coisa,

inclusive liderança, e cria a base sobre a qual diferentes percepções de liderança (a qual pode ser

afetada pela nacionalidade, raça, sexo cultura, experiências sociais do indivíduo) podem ser

consideradas. Cada nação (ou conjunto de nações aliadas) tem visões e perspectivas de liderança

diferentes. Cultura, geografia e organizações nacionais moldam instituições e também moldam as

expectativas e comportamentos de liderança e dos membros organizacionais com os quais os

líderes interagem (MAcLEOD; PAI, 2002)

86

Com base no exposto, podemos sugerir que, dependendo da cultura e do contexto

organizacional, alguns atributos de liderança serão considerados mais relevantes e mais

praticados o que pode caracterizar uma prática diferente do modelo internacional de liderança.

Existe, portanto, uma grande necessidade de um melhor entendimento da maneira como a

liderança é exercida em diferentes culturas (HOWELL; HALL-MERENDA, 1999).

Nesse contexto, esse estudo buscou verificar se existem diferenças entre o modelo

de liderança considerado da prática percebido pelos funcionários de um Call Center de uma

empresa brasileira e o modelo internacional. Considerando os modelos de liderança apresentados

nesta seção e com base no exposto, o estudo pretendeu responder as seguintes questões

norteadoras:

Questão norteadora 9: O que constitui a prática de liderança para a população

pesquisada?

Questão norteadora 10: Quais semelhanças e/ou diferenças existem entre a

prática de liderança percebida pela população pesquisada e os modelos internacionais de

liderança?

Na próxima seção, uma análise comparativa entre os construtos de Mentoria e

Liderança foi realizada, verificando-se as similaridades e diferenças entre as funções de mentoria

e os atributos que constituem os modelos de liderança transformacional, transacional e servidora.

2.4 MENTORIA VERSUS LIDERANÇA

Nos contextos organizacionais, é freqüente a dificuldade para separar os papéis e

funções que são desempenhados pelos supervisores e pelos mentores. A relação entre mentoria e

liderança é muito próxima. Líderes preparam, desenvolvem, desafiam, encorajam e tocam as

pessoas com sua visão e sua paixão por essa visão. Mentores são conselheiros confiáveis, ou

guias que fornecem orientação na direção de uma linha de pensamento ou inclinação -

87

desenvolvendo responsabilidade e interesse pessoal em auxiliar outros (APPELBAUM;

RITCHIE; SHAPIRO, 1994).

Há um paralelo entre a natureza de desenvolvimento da liderança transformacional

e as funções e resultados desejados em um processo de mentoria. Mentores se comportam como

líderes quando moldam valores, agem como exemplo, e definem sentidos para os mentorados.

Estes comportamentos podem ser associados a líderes transformacionais (GODSHALK; SOSIK,

2000).

Os conceitos de liderança transformacional e servidora apresentam atributos

semelhantes aos elementos das funções de carreira e psicossociais do modelo de mentoria de

Kram (1985). Ambas enfatizam a importância de apreciar e valorizar as pessoas, ouvir, mentorar

e ensinar (SOSIK; LEE, 2002; BASS, 1998; AVOLIO et al., 2004).

A literatura de mentoria e de liderança, no entanto, fornece diversas razões para

suportar distinções conceituais e empíricas entre os dois conceitos. A liderança envolve um

processo influenciado pela orientação para performance, enquanto mentoria envolve um

relacionamento a longo prazo que é primariamente orientado para carreira e desenvolvimento


Outra diferença é que a liderança envolve um líder e geralmente mais do que um

seguidor, enquanto a mentoria envolve um mentor e um protegido. Possivelmente, liderança é

mais formal e pública, enquanto a mentoria é mais sutil. Intuitivamente a diferença entre os dois

constructos está na abordagem direta adotada por líderes comparada com a abordagem de

assistência e orientação mais indireta usada por mentores (APPELBAUM; RITCHIE; SHAPIRO,

1994).

Fundamentalmente, de que maneira mentoria e liderança estão relacionados?

Talvez o processo mentoria/liderança seja cíclico de geração para geração. Mentores produzem

líderes, líderes tornam-se mentores e o ciclo se repete (APPELBAUM; RITCHIE; SHAPIRO,

1994; CARVALHO; DIAS, 2004).

Nesse estudo, buscou-se identificar, na ótica dos trabalhadores brasileiros dessa

organização de call center, até que ponto os construtos mentoria e liderança são percebidos de

forma distinta, respondendo à seguinte pergunta de pesquisa:

88

Pergunta de Pesquisa 3: Até que ponto os modelos de mentoria e de liderança

percebidos pelos funcionários dessa organização de Call Center são constructos distintos?

Para responder a essa pergunta, serão introduzidas questões norteadoras. Essas

questões foram obtidas a partir de pesquisas existentes que estudaram a semelhança e diferenças

entre os construtos e seus impactos nos mentorados.

A natureza do mundo empresarial atual desafia as responsabilidades de mentor do

líder através da participação no desenvolvimento pessoal e de carreira dos seus subordinados.

Líderes transformacionais prestam atenção especial para as necessidades de crescimento e

resultado dos subordinados agindo como mentores e treinadores, criando a valorização do capital

humano e encorajando os subordinados a assumirem responsabilidade pelo desenvolvimento de

seu potencial (AVOLIO, 1999).

Gerentes deveriam ser mentores. Todo gerente–mentor deveria aprender a

natureza do processo de identificação, a importância do comportamento de modelagem e a

sistemática de ensinar aos outros. Nessa visão, a mentoria deveria ser parte da formação dos

gerentes (LEVINSON et al., 1978). No entanto, nem todo líder experiente torna-se um mentor

efetivo (RAGINS; COTTON, 1999).

O processo de mentoria possibilita aumentar a extensão em que a necessidade de

afeição e de pertencer do mentorado é satisfeita no trabalho, fortalecendo, desse modo, seu senso

de ligação com a organização. Relações de mentoria com gerentes sênior podem tornar a

organização mais atrativa, comparativamente, aumentando o comprometimento (AVOLIO et al.,

2004).

O líder transformacional dedica atenção pessoal aos subordinados baseado nas

suas necessidades individuais de crescimento e realização. Para isso, o líder age como um mentor

ou treinador (coach), suportando-os no seu desenvolvimento para que atinjam níveis mais altos

de potencial. A liderança transformacional é um relacionamento no qual os líderes e

subordinados fazem crescer um ao outro para altos níveis de motivação (BASS, 1998; AVOLIO;

BASS, 2002a).

Por outro lado, mentores exibem comportamentos associados à liderança quando

interagem com seus mentorados (BASS, 1998; HOUSE, 1996; SCANDURA; SCHRIESHEIM,

1994; YUKL, 1994 apud SOSIK; LEE, 2002). Existe um paralelo entre os comportamentos

89

associados à liderança e as funções e resultados do processo de mentoria (SCANDURA;

SCHRIESCHEIM, 1994). As funções psicossociais podem ser comparadas com os

comportamentos de suporte, motivação inspiração e desenvolvimento, enquanto que as funções

de carreira podem ser comparadas com os comportamentos de clarificação de metas e papéis,

desenvolvimento e networking (SOSIK; LEE, 2002).

Apesar das semelhanças, pesquisas sugerem que mentoria e liderança são

construtos distintos (BURKE; McKEEN; McKENNA, 1991; APPELBAUM; RITCHIE;

SHAPIRO, 1994). Isso pode ser evidenciado em virtude de algumas funções de mentoria, por

exemplo, proteção, não encontrarem paralelo no modelo de liderança e vice-versa. Alguns

comportamentos de liderança como teambuilding (construção de equipes) não encontram paralelo

nas funções de mentoria (SOSIK; LEE, 2002).

Mentoria nas organizações tem sido vista como uma relação de desenvolvimento,

na qual líderes fornecem assistência e suporte para determinados subordinados (mentorados) em

bases individuais. Teoricamente, argumenta-se que as duas funções de mentoria - suporte de

carreira e psicossocial - proporcionam um clima organizacional de trabalho cooperativo que

possibilita melhorar resultados organizacionais como menores taxas de turnover (KRAM, 1985).


preocupações dos seus subordinados, facilitam a identificação dos colaboradores com a


mentorados e podem influenciar sua progressão dentro da organização (RAGINS; McFARLIN,

1990). Dessa forma a mentoria contribui para níveis mais altos de comprometimento

organizacional e consequentemente, mentorados têm menor probabilidade de deixarem a empresa

(PAYNE; HUFFMAN, 2005).

Resultados como comprometimento organizacional, comprometimento com a

carreira e redução do turnover sugerem que as organizações podem explorar a possibilidade de

desenvolverem programas formais de mentoria nos quais os supervisores são identificados como

mentores. Essa idéia também levanta a questão: até que extensão a mentoria deve ser solicitada a

supervisores e considerada como parte das suas atribuições? Percepções voltadas sobre as

responsabilidades de mentoria variam de um supervisor para outro, tanto quanto variam de uma

organização para a outra (PAYNE; HUFFMAN, 2005).

90

Nesse estudo, foram comparadas as práticas de mentoria e de liderança e os

impactos percebidos como decorrentes desses relacionamentos conforme descritos nos capítulos

anteriores. O objetivo foi identificar as similaridades e diferenças entre as funções de mentoria e

os atributos que constituem os modelos de liderança transformacional, transacional e servidora

percebidos pelos funcionários dessa organização de call center.

Para isso, buscou-se responder às seguintes questões norteadoras:

Questão norteadora 11: Que semelhanças e/ou diferenças existem entre as

práticas de mentoria e de liderança percebidos pelos respondentes?

A fundamentação teórica sugere que as funções de carreira e psicossocial da

mentoria têm influência direta na satisfação do trabalho e na redução do estresse, e que

funcionários satisfeitos tendem a ter menor intenção de desligamento e maior comprometimento

organizacional. Por outro lado, os bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso dos seus

liderados, dando-lhes não somente um sentimento de realização, como também fazendo com que

se sintam participantes de uma organização que se preocupa com eles. Com base no exposto,

compararam-se os benefícios percebidos nas relações de mentoria e de liderança, buscando

responder à seguinte questão norteadora:

Questão norteadora 12: Que semelhanças e/ou diferenças existem entre os

benefícios percebidos decorrentes das relações de Mentoria e de Liderança assinaladas

pelos respondentes?

Em seguida será apresentando um quadro resumo com os Objetivos Específicos,

Questões Norteadoras e os principais autores citados na Fundamentação Teórica correspondente a

cada objetivo.

91

Pergunta de Pesquisa 1: Tema: MENTORIA

Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria distinto do modelo internacional de Mentoria desenvolvido pela Kram nos EUA e operacionalizado por Noe no âmbito de uma organização de Call center? Objetivo Geral Desenvolver a compreensão do que caracteriza o modelo de mentoria, em relação e a partir do modelo internacional vigente, através de estudos exploratórios a serem realizados numa organização de call center.

Objetivos Específicos Introdução

Questões Norteadoras Fundamentação Teórica

Fundamentação Teórica

1. Definir o perfil dos mentores mais importantes;

Qual o perfil dos mentores considerados mais importantes para os respondentes dessa pesquisa?

BURKE; MCKEEN, MCKEENA, 1990, 1994 KRAM, 1985 KRAM; CHANDLER, 2005 RAGINS, 1997 NOE, 1988 JANASZ; SULLIVAN; WHITING, 2003 LEVINSON ET AL, 1978; HIGGINS; KRAM, 2001

2. Compreender os impactos

positivos percebidos pelos respondentes decorrentes das relações de mentoria assinaladas.

Que impactos positivos podem ser percebidos pelos respondentes decorrentes das relações de mentoria por eles assinaladas?

BOZIONELOS, 2006 KRAM, 1985 NOE, 1988 BURKE, MCKEEN; MCKENNA, 1994 JOHNSON, 2002 ALLEN ET AL., 2004 JANASZ; SULLIVAN, 2004; 2001 KRAM; CHANDLER, 2005); RAGINS, 1997 PULLINS; FINE, 2002 RAGINS; COTTON, 1999 INKPEN; TSANG, 2005

3. Definir o que constitui a prática de mentoria (características-comportamentos, atitudes e valores - identificados como freqüentes nos mentores percebidos pelos respondentes como os mais importantes das suas vidas).

O que constitui a prática de mentoria, ou seja, que características-comportamentos, atitudes e valores - são identificados como freqüentes nos mentores percebidos pelos respondentes como os mais importantes das suas vidas?

ALLEN ET AL., 2004 YOUNG; PERREWÉ, 2004. CHAO; PAT; GARDNER, 1992 WATERS ET AL., 2002 INZER; CRAWFORD, 2005

4. Comparar a prática percebida pela população pesquisada e o internacional.

Que semelhanças ou diferenças existem entre o modelo internacional e a prática de mentoria percebida pela população pesquisada?

ALLEN et al.., 2004 YOUNG; PERREWÉ, 2004. CHAO; PAT; GARDNER, 1992 WATERS et al., 2002 INZER; CRAWFORD, 2005

Quadro 5: Perguntas de Pesquisa, Questões Norteadoras e Fundamentação Teórica Continua

92

Pergunta de pesquisa 2: Tema: LIDERANÇA Até que ponto é possível perceber um modelo de Liderança distinto dos modelos internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora no âmbito de uma organização de Call Center?

Objetivo Geral Desenvolver a compreensão do que caracteriza o modelo de liderança, em relação e a partir do modelo internacional vigente, na ótica dos trabalhadores brasileiros de uma organização de call center.

Objetivos Específicos Introdução



5. Definir o perfil dos líderes

imediatos considerados mais importantes para a população estudada.

Qual o perfil dos líderes imediatos (supervisores) considerados mais importantes para a população estudada?

YUKL, 2002 WANG, 2005 BASS, 1990ª ROBBINS, 2002 RUDERMAN, 2005. MACLEOD; PAI, 2002

6. Compreender os impactos

positivos percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de liderança assinaladas.

Que impactos positivos são percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de chefia por eles assinalados?

HALL; MERENDA; HOWELL, 1999 JUDGE, 2004 EPPARD, 2004 JUDGE; PICOLO, 2004 AVOLIO, 1999 WANG ET AL., 2005 AVOLIO ET AL., 2004. BASS, 1998

7. Definir até que ponto os

elementos dos modelos “internacionais” de liderança são percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os respondentes.

Até que ponto os elementos dos modelos “internacionais” de liderança são percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os respondentes?

BASS, 1985.1989,1990, 2000 BOZIONELOS, 2004 BOEHNKE ET AL., 2003 AVOLIO; BASS; JUNG, 1999 BURNS,1978, 1998 PATTERSON; REDMER; STONE, 2003; AVOLIO ET AL., 2004 BASS; AVOLIO, 1994 JUNG; AVOLIO, 2000 JUDGE, 2004 AVOLIO; BASS, 2002. STONE; RUSSEL; PATTERSON, 2004. WANG ET AL., 2005. PATTERSON; REDMER, STONE, 2003 RUSSELL; STONE, 2002. GREENLEAF, 1977 RENNAKER, 2005 WILLIAMS, 2007 SENDJAYA, 2003. EPPARD, 2004;

8. Definir o que constitui a prática de liderança (comportamentos, valores e atitudes identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais importantes para a população estudada).

O que constitui a prática de liderança, ou seja, comportamentos, valores e atitudes identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais importantes para a população estudada?

BOZIONELOS, 2006. JAVIDAN; CARL, 2005. HOWELL; HALL-MERENDA, 1999 WERTHER, 1996 BASS, 1985. SCHEIN, 1990,1992 KARK, 2007 EPPARD, 2004. BOEHNKE ET AL., 2003 MACLEOD; PAI, 2002

10. Comparar a prática com os modelos internacionais de liderança.

Quais semelhanças e / ou diferenças existem, entre a prática e os modelos internacionais de liderança?

BOZIONELOS, 2006. JAVIDAN; CARL, 2005. HOWELL; HALL-MERENDA, 1999 WERTHER, 1996 BASS, 1985 SCHEIN, 1990,1992 KARK, 2007 EPPARD,2004 BOEHNKE ET AL., 2003. MACLEOD; PAI, 2002

Quadro 5: Perguntas de Pesquisa, Questões Norteadoras e Fundamentação Teórica Continuação

93

Pergunta de pesquisa 3: Tema: MENTORIA VS LIDERANÇA Até que ponto os modelos de mentoria e de liderança percebidos pelos funcionários dessa organização de call center são constructos distintos? Objetivo Geral Desenvolver a compreensão dos atributos comuns e as diferenças que caracterizam o modelo de mentoria e o modelo de liderança, na percepção dos trabalhadores de uma organização de call center. Objetivos Específicos Introdução



11. Comparar os modelos da prática de mentoria com os de liderança.

Que semelhanças e / ou diferenças existem entre as práticas de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

RAGINS; MCFARLIN, 1990 APPELBAUM; RITCHIE;SHAPIRO, 1994 CARVALHO, 2004 BASS, 1998; AVOLIO; BASS, 2002. AVOLIO, 1999 SOSIK; LEE, 2002; SCANDURA; SCHRIESCHEIM, 1994 AVOLIO ET AL., 2004. CARVALHO, 2004. PAYNE E HUFFMAN, 2005

12. Comparar os benefícios percebidos na Mentoria com os de Liderança.

Que semelhanças e / ou diferenças existem entre os benefícios de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

KRAM, 1985 PAYNE; HUFFMAN, 2005. NOE, 1988 KRAM; CHANDLER, 2005; PAYNE; HUFFMAN, 2005.; JOHNSON,2002. RAGINS; MCFARLIN, 1990. JANASZ; SULLIVAN, 2004. KRAM; HALL, 1989. AVOLIO ET AL, 2004

Quadro 5: Perguntas de Pesquisa, Questões Norteadoras e Fundamentação Teórica Conclusão

No próximo capítulo, será abordada a metodologia empregada na pesquisa,

objetivando responder às perguntas de pesquisa e às questões norteadoras.

94

3 METODOLOGIA

Neste capítulo foi estabelecida a metodologia utilizada para responder às

perguntas de pesquisa. Incluiu todas as etapas do estudo desde a formulação das perguntas de

pesquisa até a análise dos dados. Dessa forma, nas próximas seções serão discutidos os

pressupostos norteadores da pesquisa, natureza e desenho da pesquisa, o lócus da investigação,

população e amostra, o método de coleta dos dados, a instrumentação das variáveis e o processo

de análise dos dados.

3.1 PERGUNTAS E QUESTÕES NORTEADORAS DO MODELO METODOLÓGICO

Segundo Trivinos (1995), as perguntas de pesquisa representam o que o

pesquisador deseja esclarecer, orientando o trabalho de investigação. Trivinos (1995, p. 107)

afirma ainda que: “hipóteses, em geral pertencem ao campo dos estudos experimentais. Os outros

tipos de estudo, descritivos e exploratórios, aceitam geralmente, perguntas de pesquisa e questões

norteadoras”.

Como descrito no capítulo 1, para responder o problema de pesquisa dessa

dissertação, foram definidas as três perguntas seguintes:

Pergunta de Pesquisa 1: Tema: MENTORIA

Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria distinto do modelo internacional de Mentoria desenvolvido pela Kram nos EUA e operacionalizado por Noe no âmbito de uma organização de Call center?

Pergunta de pesquisa 2: Tema: LIDERANÇA

Até que ponto é possível perceber um modelo de Liderança, distinto dos modelos internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora no âmbito de uma organização de Call Center?

Pergunta de pesquisa 3: Tema: MENTORIA vs LIDERANÇA

Até que ponto os modelos de mentoria e de liderança percebidos pelos funcionários dessa organização de call center são constructos distintos?

Quadro 6: Perguntas de pesquisa

95

Para responder a essas perguntas de pesquisa, foram estabelecidas doze questões

norteadoras, apresentadas em seguida, que orientaram o trabalho. Essas perguntas constam da

fundamentação teórica e foram obtidas através de estudo exploratório e do levantamento da teoria

existente sobre os temas.

Perguntas de pesquisa Questões Norteadoras

1) Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria distinto do modelo internacional de Mentoria desenvolvido pela Kram nos EUA e operacionalizado por Noe no âmbito de uma organização de Call center

1) Qual o perfil dos mentores considerados mais importantes para os respondentes dessa pesquisa?

2) Que impactos positivos podem ser percebidos pelos respondentes decorrentes das relações de mentoria por eles assinaladas?

3) Até que ponto as funções do modelo internacional de mentoria são percebidas nas relações de mentoria consideradas importantes pelos trabalhadores dessa organização brasileira de call center?

4) O que constitui a prática de mentoria, ou seja, que características-comportamentos, atitudes e valores – são identificados como freqüentes nos mentores percebidos pelos respondentes como os mais importantes das suas vidas?

5) Que semelhanças ou diferenças existem entre o modelo internacional e a prática percebida pela população pesquisada?

2) Até que ponto é possível perceber um modelo de Liderança, distinto dos modelos internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora no âmbito de uma organização de Call Center?

6) Qual o perfil dos líderes imediatos (supervisores) considerados mais importantes para a população estudada?

7) Que impactos positivos são percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de chefia por eles assinalados?

8) Até que ponto os elementos dos modelos “internacionais” de liderança são percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os respondentes?

96

9) O que constitui a prática de liderança, ou seja, comportamentos, valores e atitudes identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais importantes para a população estudada?

10) Quais semelhanças e / ou diferenças existem, entre a prática e os modelos internacionais de liderança?

3) Até que ponto os modelos de mentoria e de liderança percebidos pelos funcionários dessa organização de call center são constructos distintos?

11) Que semelhanças e / ou diferenças existem entre as práticas de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

12) Que semelhanças e / ou diferenças existem entre os benefícios de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

Quadro 7: Perguntas de Pesquisa e Questões Norteadoras

As próximas seções discutirão os aspectos pertinentes à metodologia de pesquisa

com o intuito de responder tais perguntas. Em seguida, serão apresentados os pressupostos

norteadores da pesquisa.

3.2 PRESSUPOSTOS NORTEADORES DA PESQUISA

Para compreendermos cientificamente a realidade, necessitamos sempre de

paradigmas, de modelos e de teorias. Podemos dizer que o conhecimento científico necessita de

matrizes (sistemas de idéias) coerentes intrinsecamente e que correspondam ao mais

aproximadamente possível à realidade que pretendem explicar. É necessário também que, para

além de um objeto de estudo bem delimitado, e de uma matriz de significados coerente, haja um

cientista e um método de procedimentos de investigação. Será da articulação rigorosa desta

complexidade que resultará o conhecimento científico (DIAS, 2004).

A ação do cientista no tempo e espaço, por sua vez, será orientada por um sistema

de idéias (paradigma) que facilitará a definição do objeto de estudo e a criação de métodos e

97

instrumentos. Esse paradigma proporcionará também um enquadramento para a interpretação dos

resultados científicos (DIAS, 2004).

As ciências sociais e humanas têm desenvolvido o seu edifício teórico, tendo por

base os pilares de objetividade/subjetividade; interior/exterior; quantitativo/qualitativo;

previsibilidade/aleatoriedade; simplicidade/complexidade, etc. A primeira perspectiva é

identificada como paradigma positivista, o qual se preocupa com a extensão dos fenômenos, a

medição, a quantificação, a previsão, a formulação geral de leis. Esse paradigma é devedor da

perspectiva cartesiana das ciências. A ele, estão associados conceitos como divisão, causalidade,

atomismo, linearidade, etc. (DIAS, 2004).

A segunda perspectiva é identificada como paradigma compreensivo. Este se opõe

aos métodos usados pelo positivismo. Critica-o no sentido de que as ciências sociais e humanas

não devem socorrer-se dos métodos das chamadas ciências da natureza. Consideram que os

fenômenos humanos têm de ter métodos próprios, qualitativos, aprofundados, históricos e

fenomenológicos. Este paradigma procurará, desta forma, contrariar o positivismo pela

abordagem global dos fenômenos, evitando a separação e tentando compreendê-los no contexto

em que ocorrem (DIAS, 2004).

Desde o fim da II Guerra Mundial, a crise dos modelos explicativos ou paradigmas

está no centro dos debates nas ciências sociais. A chamada “crise dos paradigmas” atinge seu

auge na década de 60 do século passado, momento em que o paradigma positivista recebe fortes

críticas: enquanto se questionava a objetividade e racionalidade da ciência, a Escola de Frankfurt

enfatizava os aspectos ideológicos conservadores presentes nesse paradigma. No desenrolar desse

debate, constata-se, nos anos de 1970/80, que modelos alternativos às abordagens quantitativas

ganham força sob a forma de três paradigmas: pós-positivismo, construtivismo social e teoria

crítica (ALVES-MAZZOTI; GEWANDSZNAJDER, 2003).

Assim, ao contrário dos positivistas, os pós-positivistas se recusam a considerar a

observação como, ao mesmo tempo, fundamento e árbitro do conhecimento científico, o que

exigiria que todos os conceitos teóricos fossem traduzidos em termos observacionais. Admitem a

subdeterminação da teoria (isto é, o fato de que, independentemente das evidências disponíveis

para confirmar uma dada teoria, há sempre a possibilidade de que uma outra teoria, referente aos

mesmos fenômenos, seja desenvolvida), mas consideram que há critérios racionais que permitam

escolher entre duas teorias rivais.

98

Também admitem que a teoria adotada influencie a observação do fenômeno, não

se podendo, portanto, dizer que uma observação é objetiva no sentido de que é ‘pura’ ou livre de

influências da teoria utilizada ou mesmo dos desejos e expectativas do pesquisador. Consideram,

porém, que isto não é razão para que se abandone o uso de teorias a priori no processo de

investigação. A questão central da posição pós-positivista é, portanto, a afirmação da

possibilidade de objetividade nas ciência sociais (ALVES-MAZZOTI; GEWANDSZNAJDER,

2003).

Desse modo, ao escolher um paradigma, admite-se também que objetos de

pesquisa, problemas pesquisados, métodos de coleta e análise serão influenciados pela visão de

mundo e da natureza humana que o pesquisador possui (RICHARDSON, 1999). Esta pesquisa se

apóia no paradigma pós-positivista que orientou as trajetórias da pesquisadora e os métodos de

investigação. Em seguida, será apresentado o delineamento da pesquisa.

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O desenho de pesquisa é o arcabouço ou guia utilizado para o planejamento,

implementação e análise do estudo. É um plano para responder a pergunta ou hipótese da

pesquisa. Tipos diferentes de perguntas ou hipóteses demandam tipos diferentes de desenho de

pesquisa. O delineamento dessa pesquisa se baseou na análise realizada sobre os diversos

modelos existentes para planejamento de pesquisa de Richardson (1999), Yin (2001) e Cooper;

Schindler (2003).

Um estudo pode ser visto como exploratório ou formal. A diferença entre essas

duas opções é o grau de estrutura e o objetivo imediato do estudo. Os estudos exploratórios

tendem a gerar estruturas soltas com o objetivo de descobrir futuras tarefas de pesquisa. O

objetivo imediato da exploração normalmente é desenvolver hipóteses ou questões para pesquisa

adicional. O estudo formal começa onde a exploração termina-começa com uma hipótese ou

questão de pesquisa e envolve procedimentos precisos e especificações de fonte de dados. O

objetivo de um planejamento formal de pesquisa é testar a hipótese ou responder à questão de

pesquisa (COOPER; SCHINDLER, 2003).

99

A pesquisa exploratória tem por finalidade proporcionar maiores informações

sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos

ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo

que se pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Na maioria dos casos, a pesquisa exploratória envolve: a) levantamento

bibliográfico; b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema

pesquisado; c) análise de exemplos que estimulem a compreensão do fato estudado

Devido à existência de poucos estudos científicos publicados no Brasil sobre a

mentoria e seu imbricamento com o tema liderança, principalmente no contexto de organizações

de call center, esse estudo teve como objetivo contribuir para o conhecimento desses fenômenos

numa realidade cultural e organizacional distinta das pesquisas que originaram os modelos

internacionais. Nesse contexto, esse estudo é considerado exploratório.

Nesse estudo, utilizou-se uma survey para buscar idéias das pessoas ou

pensamentos dos indivíduos em relação a questões ou aspectos importantes do assunto tratado e

descobrir o que é importante dentro do campo de conhecimento ou entendimento dos

respondentes. Ao mesmo tempo, foi feita uma revisão na literatura para embasar a

fundamentação teórico-metodológica sobre as variáveis envolvidas na pesquisa.

Realizou-se também uma pesquisa bibliográfica com o intuito de recolher

informações e conhecimentos prévios acerca das perguntas de pesquisa para as quais se procura

respostas. Em ambos os casos, buscou-se conhecer e analisar as contribuições culturais ou

científicas existentes sobre os temas. A pesquisa bibliográfica abrange a bibliografia já tornada

pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas,

livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico e meios de comunicação como rádio,

gravações em fita magnética e audiovisuais - filmes e televisão (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Os objetivos da exploração podem ser atingidos com diferentes técnicas. Tanto as

técnicas qualitativas quanto as técnicas quantitativas são aplicáveis ao estudo exploratório.

Definiu-se como abordagem dessa pesquisa o multimétodo. Utilizou-se a abordagem

quantitativa para análise das questões fechadas do questionário utilizado na survey e a abordagem

qualitativa para análise das questões abertas presentes no questionário.

100

Segundo Cooper e Schindler (2003), a dicotomia estudo exploratório-formal é

menos precisa do que algumas outras classificações. Todos os estudos têm elementos de

exploração e poucos são completamente desestruturados. Esse estudo tem também

características de um estudo formal, uma vez que busca responder de uma forma estruturada às

questões norteadoras decorrentes do estudo exploratório.

Os estudos formais são normalmente estruturados em hipóteses ou questões

investigativas claramente declaradas. Os estudos formais atendem a diversos objetivos de

pesquisa: descrições de fenômenos ou características associadas com a população-alvo (o quem,

que, quando, onde e como de um tópico); estimativa das proporções de uma população que tenha

essas características, descoberta de associações entre as diferentes variáveis; descoberta e

mensuração de relações de causa e efeito entre as variáveis. Os três primeiros objetivos de um

estudo formal são normalmente associados aos estudos descritivos, enquanto que o quarto

objetivo leva a estudos de relações causais (COOPER; SCHINDLER, 2003).

A diferença essencial entre estudo descritivo e explicativo (causal) está nos

objetivos de cada um. Se a pesquisa pretende descobrir quem, o que, onde, quando ou quanto;

então, o estudo é descritivo. Se a preocupação é saber por que ou como – ou seja, como uma

variável produz mudanças em outra – é um estudo explicativo ou causal. Nesse estudo, procurou-

se descrever, analisar e interpretar as percepções dos respondentes quanto aos temas pesquisados.

Portanto, o estudo é descritivo.

Quanto aos meios, esta pesquisa é transversal, ex post facto e de campo. O

estudo foi transversal (cross-seccional), uma vez que os dados foram coletados em um

determinado momento, representando um instantâneo das percepções e informações da empresa

nesse tempo. O pesquisador não teve controle sobre as variáveis no sentido de manipulá-las ou

influenciá-las. A investigação empírica foi realizada no local onde se dispunha dos elementos

para abordar os fenômenos estudados. Os dados coletados através de uma survey representam as

informações e percepções, em um momento específico, dos funcionários de uma empresa de call

center em Pernambuco, em relação às funções de mentoria e práticas de liderança recebidas ao

longo de suas vidas.

Quanto à composição da pesquisa optou-se pela metodologia conhecida como

estudo de caso, baseada nos trabalhos de Yin (2001). Estudo de caso é uma investigação

101

empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

Em geral, estudos de caso são as estratégias preferidas quando as questões como

ou por que estão presentes, quando o investigador tem um pequeno controle sobre os eventos, e

quando o foco é no fenômeno contemporâneo entre alguns contextos na vida real. Os

comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas é possível se fazer observações

diretas e entrevistas sistemáticas (YIN, 2001).

Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso e os experimentos não representam

uma prova, e a meta do investigador é expandir e generalizar (generalização analítica), e não

enumerar freqüências (generalização estatística). Não se deve confundir generalização analítica –

própria do estudo de caso – com generalização estatística. O que se generaliza, no estudo de caso,

são os aspectos do modelo teórico encontrado.

São em número de seis as categorias de caso passíveis de serem estudadas nas

Ciências Socais e Humanas: indivíduos; atributos dos indivíduos; ações e interações; atos de

comportamento; ambientes, incidentes e acontecimentos; e ainda coletividades (COUTINHO;

CHAVES, 2002). A finalidade da pesquisa é sempre holística (sistêmica, ampla, integrada),

visando preservar e compreender o caso no seu todo e na sua unicidade. Vários autores, por esta

razão, preferem chamar de estratégia em vez de metodologia de investigação: “o estudo de caso

não é uma metodologia específica, mas uma forma de organizar dados preservando o caráter

único do objeto social em estudo” (GOODE; HATT, 1952, apud COUTINHO; CHAVES, 2002,

p. 223). Essa pesquisa utilizou o método de estudo de caso, aplicado à central de atendimento da

TIM, em Recife.

Em seguida, apresentaremos as características do local escolhido para realização

do estudo de caso e os critérios para escolha do lócus de investigação.

102

3.4 LÓCUS DA INVESTIGAÇÃO

A pesquisa foi desenvolvida no Centro de Excelência em Atendimento ao

Cliente da TIM NORDESTE, localizado em Jaboatão dos Guararapes, município da região

metropolitana do Recife, próximo à sede administrativa da operadora TIM Nordeste. A TIM

NORDESTE é uma das empresas da TIM BRASIL, uma das maiores operadoras de telefonia

móvel do País, com grande crescimento nos mercados GSM e TDMA e presença marcante em

todo o território nacional.

Ao final de setembro de 2007, o mercado brasileiro de telefonia móvel atingiu

112,8 milhões de linhas, o que equivale a um crescimento de 17,6%. A penetração nacional de

celular alcançou 59,4%, um aumento de 8,2 p.p. no comparativo ano a ano. O número de linhas

móveis no país já representa aproximadamente três vezes o de linhas fixas em serviço e continua

sendo uma das principais alavancas para a inclusão digital no Brasil, levando a comunicação a

municípios antes sem telefonia. A TIM encerrou o terceiro trimestre do ano com uma base de

29.160 mil clientes, uma expansão de 21,1% nos últimos 12 meses. Desse total, a TIM

NORDESTE participa com mais de 5.000 mil clientes.

A TIM mais uma vez destacou-se no mercado brasileiro pelo reconhecimento de

sua marca, pela satisfação e preferência do cliente, bem como pelo incremento contínuo de sua

participação de mercado e receita de serviços. Em outubro de 2007, a empresa recebeu o prêmio

Top of Mind, baseado em pesquisa do Datafolha, por ter sido a operadora de telefonia móvel

mais lembrada pelos consumidores. A Companhia também se destacou como A Empresa mais

Admirada do Brasil do segmento de telefonia móvel, segundo a Carta Capital/TNSInterScience.

Quando o assunto é tecnologia, ainda há muito que fazer. Por isso, a TIM precisa

contar com profissionais engajados na filosofia da empresa, com os mesmos objetivos e ideais. A

empresa conta hoje no Brasil com 10 mil funcionários, sendo que 2 mil trabalham em

Pernambuco nas diversas áreas: engenharia, administrativa, comercial, tecnologia da informação,

relacionamento com clientes, etc. O Centro de Excelência em Atendimento a Clientes TIM

emprega atualmente 1200 colaboradores.

A estrutura organizacional do Centro de Excelência é composta por cargos de

liderança (gerente, coordenadores, supervisores), cargos administrativos e de suporte: (analistas,

103

instrutores e assistentes) e cargos operacionais ou de linha de frente, denominados consultores de

relacionamento.

Os cargos de liderança e administrativos requerem, na sua maioria, formação de

nível superior e os cargos operacionais requerem escolaridade mínima de segundo grau. Mais de

50% dos consultores de relacionamento são estudantes universitários na sua primeira

oportunidade de emprego Os consultores de relacionamento trabalham seis horas diárias, em

skills ou células de atendimento diferenciadas por nível de complexidade ou por produto.

Para a TIM, o relacionamento com os clientes é importantíssimo para fidelizar a

base; por isso, a empresa investe para ter uma equipe especializada, motivada e constantemente

treinada. “Nós acreditamos que um colaborador capacitado e satisfeito entrega satisfação aos

clientes” (informação verbal).1

As práticas de gestão de pessoas dessa empresa priorizam o aproveitamento

interno e potencializam o desenvolvimento do indivíduo. Ou seja, o colaborador pode

desenvolver-se horizontalmente, migrando de uma operação simples para outra de maior

complexidade ou ainda migrando para outras atividades, em diferentes áreas da empresa. Pode,

ainda, crescer verticalmente, para um cargo de assistente, supervisor, instrutor, podendo chegar a

coordenador e gerente.

A empresa aposta em programas motivacionais de reconhecimento do trabalho do

colaborador, além de excelentes benefícios. A passagem pela empresa deve contribuir para o

aumento da empregabilidade dos colaboradores, bem como para a construção da sua cidadania.

As instalações do Centro de Excelência foram cuidadosamente projetadas para

criar um ambiente que propicie a aprendizagem e o bem-estar. Há salas de treinamento, salas de

leitura, áreas de lazer, descanso e relaxamento para os colaboradores. Um amplo restaurante com

cardápio definido e acompanhado por nutricionistas e estações de trabalho ergonomicamente

projetadas para garantir um ambiente seguro. Na equipe de profissionais de apoio, a TIM também

conta com fisioterapeutas, profissionais para a ginástica laboral, além de plantão diário de

fonoaudiólogos e médicos do trabalho em ambulatórios totalmente equipados no próprio local de

trabalho.

Todas essas práticas e ações visam criar um ambiente de trabalho saudável e

produtivo, que permita o aprendizado e o crescimento do funcionário, minimizando os impactos

1 Explicação dada pelo Diretor Geral da TIM Nordeste, Rogério Lyra.

104

decorrentes de algumas características do trabalho em call center, apresentadas no capítulo

anterior. Segundo dados da ABT, a taxa de turnover mensal das centrais que trabalham para o

segmento de telecomunicações é de 10% ao mês. No Centro de Excelência de Atendimento TIM,

o turnover não passa de 3% ao mês.

O baixo turnover é decorrente das condições de trabalho oferecidas, do contínuo

investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e do suporte do supervisor.

Buscam-se, para supervisores, profissionais com perfil orientado para pessoas que utilizem o

acompanhamento e o feedback constantes para melhoria da sua equipe. Muitos desses

supervisores são recrutados internamente entre os consultores mais experientes e passam por

rigoroso processo de seleção e treinamento para o desempenho do seu papel de gestor.

Apesar da taxa de turnover da TIM se encontrar abaixo do patamar do turnover

das empresas da área, ela ainda é alta, comparada com outro segmentos de negócios,

representando um alto custo para essa organização. Além dos custos tangíveis decorrentes da

reposição do funcionário, que envolve seleção, treinamentos, pagamentos de rescisões, etc.,

existe o custo intangível decorrente da perda de clientes por um mau atendimento ou por erros

cometidos por atendentes pouco comprometidos com sua carreira e com a empresa.

Comunicação e relacionamento são os fatores mais críticos no dia-a-dia das

centrais. Acredita-se que a adoção de programas de mentoria e de um estilo de liderança,

adequados, podem contribuir para a socialização, aprendizagem, redução do estresse e

crescimento dos empregados. Conseqüentemente impactam positivamente no comprometimento,

na satisfação, reduzindo a intenção do turnover.

Em se tratando de um Centro de Excelência que serve de referência para as demais

centrais de atendimento, próprias ou terceirizadas, que atendem aos clientes da TIM, é importante

a melhoria contínua dos resultados dos indicadores de qualidade e produtividade e a divulgação

dessas práticas para os parceiros e empresas do grupo. Por isso, existe uma busca contínua por

práticas, modelos e teorias que possibilitem a melhoria desses resultados. Esse trabalho se insere

nesse contexto.

Na próxima seção, será apresentada a população e amostra deste estudo.

105

3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Chama-se universo ou população “o conjunto completo de elementos sobre os

quais desejamos fazer algumas inferências” (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 150). A

população dessa pesquisa é formada por funcionários do Centro de Excelência em Atendimento a

Clientes da TIM NORDESTE, localizado em Pernambuco, que atendiam às seguintes

características, por ocasião da pesquisa:

a) funcionários próprios, ativos na época da pesquisa.

b) funcionários ocupando cargos de liderança, cargos administrativos e de suporte.

c) funcionários no cargo de consultor de relacionamento com mais de um ano na empresa e

atuando em células de atendimento de maior complexidade.

Considerou-se como critério de escolha para participação na pesquisa funcionários

que ocupavam cargos mais elevados na hierarquia dessas organizações ou que possuíam maior

maturidade ou experiência profissional. A razão dessa escolha se deve ao fato do segmento de

call center ser formado na sua maioria por jovens que estão na sua primeira relação de emprego e

que poderiam ter dificuldade na evocação de mentores e líderes diferentes das figuras paterno-

materna ou de professores. Em virtude do crescimento da central em 2007, aproximadamente

metade dos funcionários possuíam, por ocasião da pesquisa, menos de 6 meses de empresa.

Considerou-se também, para essa escolha, o fato de muitos desses funcionários de

alguma forma terem se destacado nesse ambiente organizacional. Essa população é formada, na

maioria, por supervisores, instrutores e assistentes que anteriormente ocupavam o cargo de

consultor de relacionamento e que cresceram e se desenvolveram nessas organizações, sendo

promovidos para cargos de maior complexidade na estrutura organizacional. Essas pessoas

possuem a visão do trabalho de uma central de atendimento tanto na ótica do atendente quanto da

liderança.

Outra justificativa para restringir o tamanho da população e não considerar todos

os elementos da central foi garantir a compreensão dos temas e o comprometimento nas

respostas, evitando a perda da qualidade no preenchimento do questionário, observada na

106

aplicação deste durante a realização do Piloto Exploratório. Maior detalhamento sobre o este

piloto será feito nas próximas seções.

Foi considerada, portanto, para esse estudo, uma população formada por

funcionários mais experientes (gestores, funcionários administrativos e assistentes) do Centro de

Excelência em Atendimento da TIM, localizada em Pernambuco. Essa população foi escolhida a

partir das questões de pesquisa que se pretendia responder e compreendeu 320 funcionários do

centro de excelência.

A estrutura da amostragem, isto é, “a lista de elementos da qual a amostra é

retirada” (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 155), foi fornecida pela área de informações do

centro de atendimento com base nos funcionários próprios, ativos em outubro de 2007 (foram

excluídos os funcionários de férias, temporários, afastados, de licença médica, etc.). Essa lista

continha informações como nome, cargo, data de admissão, departamento, célula de atendimento

e foi fornecida pela área de recursos humanos.

O tamanho da amostra foi encontrada a partir da fórmula estabelecida por

Richardson (1999, p.170) para cálculo de uma amostra aleatória simples, como segue;

Para compor a amostra representativa dessa população, utilizou-se censo para os

funcionários em cargos de liderança e administrativos e uma amostra aleatória simples para os

consultores de relacionamento representando 45% desse grupo. Optou-se pela realização de

censo para os cargos de liderança e administrativos devido à acessibilidade, visando assim

107

garantir o número de respostas necessário para realização das análises quantitativas. Foram

obtidas 100 respostas desse grupo de cargos.

No entanto, para se obter uma amostra representativa do grupo de consultores,

utilizou-se uma amostra aleatória simples. A opção por uma amostra foi em virtude da pouca

disponibilidade desse grupo para responder o questionário no horário de trabalho e do custo de

horas extras que seria necessário para aplicação após o horário de trabalho. Utilizando as funções

estatísticas do Excel, foi gerada uma lista aleatória com o nome de 100 atendentes que receberam

o questionário de pesquisa. Dos 100 atendentes escolhidos aleatoriamente, 85 responderam a

pesquisa, representando 45,9% do total de consultores pertencentes à população pesquisada.

Dessa forma, a amostra representativa da população foi composta por 185 funcionários. Esse

número foi superior ao tamanho da amostra calculada (175 pessoas com erro amostral de 5%)

significando uma boa representatividade da população pesquisada.

Os dados referentes à população, a amostra e os dados demográficos dos

respondentes da pesquisa são apresentados nos quadros seguintes.

a) população

O quadro 8 seguinte, demonstra a distribuição da população pesquisada por cargo.

Cargo Qtdade 1. Gerente/Coordenador 5 2. Supervisor/Instrutor 63 3. Analista/Assistente 32 4. Consultor de Relacionamento 220 total 320

Quadro 8: População Pesquisada

108

b) amostra

A amostra total considerada na pesquisa foi de 185 funcionários conforme consta

da tabela seguinte, correspondendo a 57,8% da população pesquisada.

Cargo Qtdade % 1. Gerente/Coordenador 5 2,7% 2. Supervisor/Instrutor 63 34,1% 3. Analista/Assistente 32 17,3% 4. Consultor de Relacionamento 85 45,9% total 185 100%

Quadro 9: Composição da Amostra

c) dados demográficos dos respondentes

Nos quadros seguintes serão apresentados os dados referentes à idade, gênero,

escolaridade, tempo na empresa e tempo de atuação no call center dos respondentes.

- Idade dos respondentes

Os respondentes são na sua maioria jovens, 80% concentrado na faixa etária entre

20 e 35 anos. Conforme apresentado no capítulo 1, seção 1.6 essa é uma das características das

organizações de call center.

109

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 19 3 1,6 1,7 1,7 20 7 3,8 3,9 5,5 21 9 4,9 5,0 10,5 22 8 4,3 4,4 14,9 23 14 7,6 7,7 22,7 24 13 7,0 7,2 29,8 25 12 6,5 6,6 36,5 26 17 9,2 9,4 45,9 27 10 5,4 5,5 51,4 28 7 3,8 3,9 55,2 29 5 2,7 2,8 58,0 30 9 4,9 5,0 63,0 31 5 2,7 2,8 65,7 32 9 4,9 5,0 70,7 33 7 3,8 3,9 74,6 34 8 4,3 4,4 79,0 35 4 2,2 2,2 81,2 36 4 2,2 2,2 83,4 37 3 1,6 1,7 85,1 38 4 2,2 2,2 87,3 39 7 3,8 3,9 91,2 40 5 2,7 2,8 93,9 41 1 ,5 ,6 94,5 42 2 1,1 1,1 95,6 43 2 1,1 1,1 96,7 44 2 1,1 1,1 97,8 47 1 ,5 ,6 98,3 49 1 ,5 ,6 98,9 50 1 ,5 ,6 99,4 53 1 ,5 ,6 100,0 Total 181 97,8 100,0

Missing System 4 2,2 Total 185 100,0

Quadro 10: Idade dos Respondentes

110

Idade

52,5

50,0

47,5

45,0

42,5

40,0

37,5

35,0

32,5

30,0

27,5

25,0

22,5

20,0

Histograma para a variável idadeFreqüência

50

40

30

20

10

0

Gráfico 1: Idade dos Respondentes

- Gênero dos respondentes

Os respondentes são na sua maioria do gênero feminino (71,3%). Esse resultado

era esperado uma vez no segmento de serviços, principalmente em atendimento a clientes,

predominam empregados do gênero feminino.

Gênero dos Respondentes

52 28,7

129 71,3

181 100,0

GêneroMasculino

Feminino

Total

Freqüência %

Quadro 11: Gênero dos Respondentes

111

Gênero dos Respondentes

Gênero

FemininoMasculino

%80

60

40

20

0

Gráfico 2: Gênero dos Respondentes

- Escolaridade dos respondentes

A maioria do respondentes possui nível superior ou está cursando a universidade

(82,9%). Esse resultado foi conseqüência dos critérios estabelecidos para determinação da

população pesquisada. Cargos de supervisores, coordenadores, analistas possuem como pré-

requisito nível superior ou cursando a universidade.

Escolaridade dos Respondentes

22 12,1

118 64,8

33 18,1

9 4,9

182 100,0

Escolaridade2º Grau

Universitário

Pós-graduado

Técnico

Total

Freqüência %

Quadro 12: Escolaridade dos Respondentes

112

Escolaridade dos Respondentes

2º Grau

Universitário

Pós-graduado

Técnico

%

706050403020100

Gráfico 3: Escolaridade dos Respondentes

- Tempo na empresa

Conforme demonstrado no quadro 13 , 69,3% dos respondentes possuem menos

do que 5 anos de empresa e apenas 6,1 % possuem mais de 10 anos de empresa. Considerando

que o segmento de call center é relativamente novo e que a privatização das telecomunicações

aconteceu em 1997, é coerente encontrarmos uma grande parcela da população pesquisada com

menos de 10 anos de empresa.

Tempo na Empresa Atual (Categorizado)

22 12,3

65 36,3

37 20,7

44 24,6

11 6,1

179 100,0

Tempo na EmpresaMenos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 2 a 5 anos

De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos

Total

Freqüência %

Quadro 13: Tempo de Empresa dos Respondentes

113

Tempo na Empresa

Menos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 2 a 5 anos

De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos

%

403020100

Gráfico 4: Tempo de Empresa dos respondentes

- Tempo em call center

Coerentemente com o resultado anterior um grande percentual de funcionários tem

menos de dez anos atuando em call center. Observa-se que um percentual mínimo tem menos de

um ano nessa atividade. Esse dado está coerente como critério usado para escolha da população

pesquisada. Conclui-se pelos resultados que uma parte da população já atuava em callcenter antes

de trabalhar na TIM.

Tempo Trabalhando em Call Center

11 6,2

44 24,7

46 25,8

50 28,1

27 15,2

178 100,0

TempoMenos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 2 a 5 anos

De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos

Total

Freqüência %

Quadro 14: Tempo em Call center dos Respondentes

114

Tempo em Call Center

Menos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 2 a 5 anos

De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos

%

3020100

Gráfico 5: Tempo em Call Center dos Respondentes

Conforme apresentado nas tabelas e gráficos acima os respondentes são na sua

maioria jovens com nível universitário, na faixa entre 22 e 30 anos, do gênero feminino, com 1 a

5 anos de empresa, e 2 a 10 anos de serviços em call center.

Na próxima seção serão apresentados os instrumentos utilizados na pesquisa para

medir as variáveis.

115

3.6 INSTRUMENTAÇÃO DAS VARIÁVEIS

As seguintes variáveis foram envolvidas no estudo: Mentoria; Liderança

Transacional; Liderança Transformacional; Liderança Servidora; Características do Mentor e do

Líder e Dados Demográficos. Essas variáveis foram medidas por instrumentos de pesquisa

validados, como segue.

3.6.1 Instrumentos de Pesquisa

3.6.1.1 Mentoria

Como instrumento de pesquisa para a Mentoria, utilizou-se o questionário

desenvolvido e validado por Noe (1988), internacionalmente utilizado como operacionalização

do modelo de mentoria proposto por Kram (1985) e validado no Brasil por Carvalho (2003). Ele

é composto por 32 itens divididos em 9 dimensões: 5 associadas às funções de carreira e 4

associadas às funções psicossociais, conforme apresentado no quadro 15.

Em seu estudo, Carvalho (2003) encontrou alfa de Cronbach de 0,89 para os itens

relacionados às funções de carreira e de 0,92 para os itens relacionados às funções psicossociais

desse instrumento. Utilizou-se uma tradução para a Língua Portuguesa realizada e validada por

Carvalho (2003).

O instrumento utiliza uma escala Likert variando de 1 a 5 para as classificações

das respostas que podem ser: Nunca, Raramente, Ocasionalmente, Freqüentemente e Sempre.

Este instrumento de pesquisa consta do Apêndice A.

116

FUNÇÕES DE CARREIRA

FUNÇÕES PSICOSOCIAIS

Dimensão Ítens Dimensão Itens

Patrocínio 1 Modelo 4

Exposição 4 Aceitação 4

Coaching 6 Aconselhamento 6

Proteção 3 Amizade 2

Tarefa

Desafiadora

2

Quadro 15: Dimensões de Mentoria

3.6.1.2 Liderança Transformacional e Liderança Transacional

Como instrumento de pesquisa para a Liderança Transformacional e Transacional,

foi utilizado como base o questionário Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (5X short)

desenvolvido por Bass (1985), que mede a Liderança Transformacional, Transacional e Laissez

Faire. Esse instrumento é composto por 45 itens divididos em 4 dimensões e 10 subdimensões.

O instrumento Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (5X short)

apresentou para cada dimensão abordada no estudo publicado pelo autor as seguintes

confiabilidades internas - alfa de Cronbach (BASS, 1985) conforme apresentado no quadro16

abaixo.

117

DIMENSÃO SUBDIMENSÃO ITENS ALFA DE CRONBACH

Liderança Transacional Recompensa Contingencial

4 0,75

Gestão por Exceção 8 0,83 0,75 Liderança Transformacional Influência Idealizada 8 0,77 Motivação Inspiracional 4 Estímulo Intelectual 4 0,69 Consideração Individual 4 0,75 Laissez Faire Laissez Faire 4 0,75 Transacional +Transformacional

Esforço Extra 3 0,83

Efetividade 4 0,82 Satisfação 2 0,79

Quadro 16: Dimensões de Liderança Transformacional e Transacional


das respostas, podendo ser: Nunca, Raramente, Ocasionalmente, Freqüentemente e Sempre.

O instrumento foi traduzido para o português, usando a técnica da tradução

reversa: foi realizada uma tradução para a Língua Portuguesa por um especialista e,

posteriormente, realizada uma tradução reversa do português para o inglês por outro especialista,

de forma a garantir a integridade da tradução com o instrumento original. Este instrumento consta

do Apêndice A.

3.6.1.3 Liderança Servidora

Como instrumento de pesquisa para a Liderança Servidora, foi utilizado o

questionário Leadership Assessment Instrument (SLAI), desenvolvido por Dennis (2004). Esse

instrumento é composto por 22 itens divididos em 5 dimensões e apresentou as seguintes

confiabilidades internas - alfa de Cronbach, conforme pode ser visto no quadro17.

118

DIMENSÃO ITENS ALFA DE CRONBACH

Amor 5 0,94

Empoderamento 5 0,94

Visão 5 0,89

Humildade 5 0,92

Confiança 2 N/A (*)

Quadro 17: Dimensões de Liderança Servidora (*) – O Alfa de Cronbach não pode ser calculado para menos de 3 itens


das respostas, podendo ser Nunca, Raramente, Ocasionalmente, Freqüentemente e Sempre.

Foi realizada uma tradução para a Língua Portuguesa por um especialista e,

posteriormente, realizada uma tradução reversa do português para o inglês por outro especialista,

de maneira a analisar qualquer oportunidade de melhoria. Este instrumento consta do Apêndice

A.

Os instrumentos de pesquisa possuem todos alta confiabilidade. Recomenda-se,

como regra, que se use um instrumento psicométrico proposto quando o valor do alfa de

Cronbach for maior ou igual a 0,70.

O coeficiente Alfa de Cronbach é uma importante medida de confiabilidade da

consistência interna de um instrumento psicométrico. Ele indica em que extensão um conjunto de

itens ou variáveis mede um determinado construto unidimensional. Se o número de itens

aumenta, o alfa de Cronbach também aumenta. Se a intercorrelação entre os itens é baixa, o alfa

também será. Se a intercorrelação é alta, existe evidência que os itens medem o mesmo construto

ou têm alta confiabilidade.

3.6.1.4 Perfil do Mentor e do Líder

Para estabelecer o perfil dos mentores escolhidos pelos respondentes, buscou-se

informações sobre dados demográficos dos mentores tais como: gênero, escolaridade, formação,

tipo de relação com o mentorado e informações sobre características e comportamentos do

119

mentor. Utilizou-se também a seguinte pergunta aberta na seção Evocação de Mentores do

questionário de pesquisa (Apêndice D): Que razões podem ser percebidas pelos respondentes

como determinantes na escolha de seus mentores mais importantes?

3.6.1.5 Impactos Positivos da Mentoria e da Liderança

Para identificar os principais impactos positivos decorrentes das relações de

mentoria, foi solicitado aos respondentes identificarem os impactos positivos que perceberam nas

suas vidas em função dos relacionamentos com os dois mentores escolhidos. Essa pergunta foi

introduzida na seção Evocação dos Mentores do questionário de pesquisa (Apêndice D).

Para facilitar o entendimento e a tabulação dos dados, utilizou-se, no questionário,

alternativas para as respostas, de acordo com o modelo proposto por Ragins (1997), apresentado

na fundamentação teórica na seção 2.1.1, Benefícios para os Mentorados. Ragins (1997) associa

as funções de mentoria fornecidas aos resultados obtidos ou impactos percebidos pelos

mentorados nesses relacionamentos.

Solicitou-se que os respondentes identificassem, para cada mentor, por ordem de

prioridade, os três principais impactos observados nas suas vidas em função dos relacionamentos

com os mentores escolhidos. O questionário de pesquisa, que consta do Apêndice D, também

continha uma pergunta aberta que permitia aos respondentes expressarem livremente sua opinião,

caso sua resposta não estivesse contida nos benefícios identificados na proposta de Ragins

(1997). Da mesma forma, foram estabelecidas perguntas abertas para compreender o perfil do

líder e os impactos positivos decorrentes da relação de liderança.

120

3.6.1.6 Dados Demográficos dos Respondentes

Como instrumento, foi utilizado um questionário aberto para coleta das

informações dos respondentes, tais como: idade, gênero, escolaridade, cargo, tempo no cargo e

empresa. Esses dados, no entanto, não levaram à identificação dos respondentes.

Em seguida, será apresentado o estudo piloto exploratório realizado com o

objetivo de construir e validar um instrumento conjunto com menos itens, que representasse com

confiabilidade os construtos Mentoria e Liderança.

3.6.2 Estudo Piloto Exploratório

Objetivando construir um instrumento de medição conjunto para mentoria e

liderança com menos itens, porém, sem perder a representatividade dos fatores que definem os

construtos, foi realizado um estudo piloto exploratório.

O trabalho de elaboração e validação do instrumento conjunto de mentoria e

liderança foi realizado por uma equipe de mestrandos da Faculdade Boa Viagem que tinha esses

temas como objeto de dissertação Essa equipe foi orientada nesse projeto piloto pela Profª Sonia

M. R. Calado Dias, PhD.

Inicialmente os três instrumentos de pesquisa descritos na seção anterior, Mentoria

(32 itens), Liderança Transacional e Transformacional (45 itens) e Liderança Servidora (22

itens), foram agrupados para formar um único instrumento, resultando num questionário com 99

itens, denominado instrumento original que consta do Apêndice A.

Para facilitar a identificação das variáveis e fatores nos resultados dos testes e

análises, foi realizada a seguinte codificação das variáveis e dos fatores conforme quadro 18.

121

Quantidade de

Nome Legenda Nome Mentoria 6 Patrocínio Exposição Coaching Proteção Tarefa Desafiad Modelo Aceitação Aconselhament Amizade Total Liderança Transacional 1 Recompensa C Gestão pela Ex Total Liderança Transformacional 2 Influência Idea Motivação Insp Estímulo Intele Consideração I Total Liderança Transformacional + 4 Esforço Extra Transacional Efetividade Satisfação Total Laissez – Faire 3 Laissez – Faire Total Liderança Servidora 5 Amor Empoderament Visão Humildade Confiança Total Total Geral

Quadro 18: Codificação dos Fatores das Variáveis do Instrum

Para verificar o nível de entendiment

ajustes necessários à aplicação e validação do mesm

Esse teste piloto exploratório teve como objetivo a

mentoria e liderança que será apresentado em seguid

Variável
Fator
Itens

Legenda P 1 Q 4 R 6 S 3

ora T 2 U 4 V 4

o X 6 Y 2 32

ontingencial A 4 ceção B 8

12

lizada C 8 iracional D 4 ctual E 4 ndividual F 4

20 H 3 I 4 J 2 9

G 4 4 K 5

o L 5 M 5 N 5 O 2 22 99

ento de Pesquisa

o e a clareza dos itens, bem como definir os

o, foi realizado um teste piloto exploratório.

construção de um instrumento conjunto para

a.

122

3.6.2.1 Construção do Instrumento Conjunto

A partir do instrumento composto com os 99 itens de mentoria e liderança,

realizou-se um teste piloto exploratório visando detectar oportunidades de melhoria no

instrumento. Para isso, buscou-se avaliar o entendimento dos itens pelos respondentes, validar a

consistência interna do instrumento e definir ajustes à sua aplicação em trabalhos de pesquisa

sobre o tema.

O objetivo principal do estudo piloto foi construir um instrumento de medição que

representasse simultaneamente e com confiabilidade os construtos mentoria e liderança. Para

alcançar esses objetivo, aplicou-se no primeiro trimestre de 2006, o instrumento conjunto em 4

organizações diferentes com localizações em Recife (PE), São Luís (MA), Salvador (BA) e

Vicência (PE), obtendo-se 250 respostas. Cada respondente respondeu o questionário evocando

dois mentores e dois líderes.

O instrumento foi distribuído aos respondentes, em grupos reunidos em uma sala,

após uma explicação rápida a respeito do propósito da pesquisa, bem como dos conceitos de

Liderança e Mentoria e sobre o preenchimento do mesmo. Em uma empresa com 173

respondentes, estes permaneciam na sala após as explicações, preenchiam os formulários e os

devolviam ao entrevistador. Nas demais empresas com um total de 77 respondentes, estes

levavam consigo e os devolviam posteriormente preenchidos.

Comentários dos respondentes foram anotados durante a aplicação e devolução

dos questionários com sugestões para melhorias no seu formato ou na compreensão do texto. A

dificuldade mais comentada pelos respondentes foi a respeito do tamanho do questionário com 99

perguntas (itens), o que levava cerca de duas horas para ser respondido.

Visando eliminar essa dificuldade, foi feita uma análise fatorial, utilizando o

software SPSS 12.0 for Windows. A análise teve como objetivo reduzir, com base nas respostas

obtidas no teste piloto, a quantidade de itens no questionário sem perder a representatividade dos

fatores dos constructos originais das variáveis, bem como a confiabilidade do estudo.

Considerando que cada um dos 250 respondentes respondeu 99 perguntas (itens)

com a visão de mentores, para cada mentor selecionado por ele, e imaginando que cada

respondente teve em média dois mentores, tivemos no final 500 respostas com visão de mentores.

123

O mesmo aconteceu com relação aos líderes, pois cada um dos 250 respondentes respondeu às

perguntas (itens) imaginando dois líderes que tiveram na vida. Dessa forma, tivemos no final 500

respostas com visão de líderes.

No total, obtivemos uma amostra de 1000 respostas, cujo tamanho atende às

recomendações de Hair et al. (1992). Com relação ao tamanho da amostra a ser utilizada para a

análise fatorial, não devem ser utilizadas amostras com menos de 50 observações, e, de

preferência, a amostra deve ser de 100 ou mais observações. Como regra geral, deve ser utilizada

uma quantidade de observações igual a 4 ou 5 vezes a quantidade de variáveis a serem analisadas

(HAIR et al., 1992).

A análise fatorial e sua interpretação foram realizadas de acordo com o

procedimento estabelecido pelo grupo de análise e apresentado no Apêndice B. Encontram-se

também neste apêndice, o resultado da matriz de fatores rotacionada ortogonalmente obtida para

cada variável, sempre com a visão de mentores e com a visão de chefes, e o resultado da escolha

das questões (itens) que foram selecionados para permanecer no questionário reduzido.

Para facilitar o entendimento dos resultados das matrizes, convencionou-se a

seguinte codificação:

Coluna item: Mentoria/Liderança: indica a variável, se mentoria ou liderança.

Número: legenda que indica o tipo da variável (tabela acima).

Letra: legenda que indica o tipo do fator da variável (tabela acima).

Número: indica a questão ou item.

Exemplo: Mentoria 6V item79 significa variável mentoria (6), fator aceitação(V), item ou

pergunta 79.

As cores nas matrizes obedecem à seguinte legenda:

Item originado na visão de mentores Item originado na visão de chefes

Item originado em ambas as visões Item baseado no conceito original

O estudo piloto resultou num instrumento de medição com 52 itens que

representam simultaneamente e, com confiabilidade, os construtos mentoria e liderança.

124

No Apêndice C, encontra-se o instrumento conjunto com as perguntas que foram

escolhidas nas análises acima para compor o questionário final das variáveis Mentoria e

Liderança.

Esse instrumento conjunto foi utilizado na composição do questionário de

pesquisa (Apêndice D) usado para a coleta dos dados dessa dissertação, como será apresentado a

seguir.

3.7 COLETA DOS DADOS

3.7.1 Questionário da Pesquisa

A coleta de dados se deu através de uma survey utilizando um questionário

composto por seções com perguntas abertas e fechadas. As questões abertas, diferentemente das

questões fechadas, caracterizam-se por perguntas ou afirmações que levam o participante a

responder com frases ou orações (RICHARDSON et al., 1999).

Nesse questionário, as questões abertas têm como objetivo a identificação do

perfil do mentor ou do líder, a descrição de aspectos da relação mentor-mentorado ou líder-

liderado e a compreensão dos impactos percebidos decorrentes desses relacionamentos.

Os dados referentes a essas questões foram obtidos através da seção Evocação dos

Mentores do questionário de pesquisa (Apêndice D). Para tal, considerou-se como mentor uma

pessoa, que pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo ou um familiar que apóia ou

apoiou o respondente no desenvolvimento de sua carreira. Esses mentores podem ser da empresa

pesquisada, onde o respondente trabalha atualmente, ou de outra empresa onde ele já trabalhou,

ou pode ser uma pessoa de fora do trabalho.

Considerou-se, nesse estudo, como Líder/Chefe uma pessoa que tem ou teve sobre

o respondente uma posição de Liderança no trabalho. Pode ser ou ter sido um coordenador,

supervisor, gerente, diretor que tem ou teve uma posição hierárquica superior ao respondente e

para quem ele se reportava ou era subordinado.

125

Para análise dessas questões, foram consideradas as respostas obtidas na seção

Evocação de Chefes Imediatos do questionário de pesquisa (Apêndice D). Os respondentes foram

solicitados a identificarem os dois principais chefes imediatos de sua vida profissional, por ordem

de importância ou de impacto positivo na sua vida.

As questões fechadas do questionário visam identificar a freqüência de uso dos

comportamentos, valores e atitudes percebidos nos mentores e líderes. Para as questões fechadas,

foram usadas escala de Likert de cinco pontos, graduada num contínuo de 1 a 5.

Este questionário foi composto dos instrumentos descritos abaixo:

a) questionário conjunto para Mentoria, Liderança Transformacional, Transacional e Liderança

Servidora, contendo 52 questões, construído, pré-testado e validado a partir do estudo piloto;

b) questionário com os Dados Demográficos;

c) perguntas abertas sobre evocação dos mentores e sobre os benefícios percebidos nas relações

de mentoria e liderança.

Figura 6: Composição do Instrumento de Pesquisa

No Apêndice D, encontra-se o questionário aplicado na pesquisa. No Quadro 9, a

seguir, estão relacionadas às questões norteadoras com a indicação detalhada do segmento no

questionário onde será abordada. Com base nos dados coletados por esses instrumentos, foram

respondidas as questões norteadoras.

Questionário de Pesquisa

Instrumento Conjunto de Mentoria e Liderança

Dados demográficos

Mentoria

Liderança Transformacional e Transacional

Liderança Servidora

Evocação e dados dos Mentores

126

QUESTÃO NORTEADORA INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO Mentoria 1-Qual o perfil dos mentores considerados mais importantes para os respondentes dessa pesquisa?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria na questão "Evocação de Mentores”.

2-Que impactos positivos podem ser percebidos pelos

respondentes decorrentes das relações de mentoria por

eles assinaladas?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria na questão "que impactos positivos percebe que os relacionamentos com essas pessoas tiveram/ têm na sua vida?".

,

3- Até que ponto as funções do modelo internacional de mentoria são percebidas nas relações de mentoria consideradas importantes pelos trabalhadores dessa organização brasileira de call center?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria nas colunas da questão "Freqüência de Uso”, considerando apenas as questões relativas à mentoria.

4- O que constitui a prática de mentoria, ou seja, que características-comportamentos, atitudes e valores – são identificados como freqüentes nos mentores percebidos pelos respondentes como os mais importantes das suas vidas?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria nas colunas da questão "Freqüência de Uso", considerando todas as questões.

5- Que semelhanças ou diferenças existem entre o modelo internacional e a prática de mentoria percebida pela população pesquisada?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria comparando os resultados das questões 3 e 4 relativas às questões de mentoria.

Quadro 19: Indicação do Instrumento de Medição por Questão Norteadora Continua

127

QUESTÃO NORTEADORA INSTRUMENTO DE MEDIÇAO

Liderança

6-Qual o perfil dos líderes imediatos (supervisores) considerados mais importantes para a população estudada?

Instrumento de Pesquisa de Liderança na questão “Evocação de Chefes Imediatos”.

7-Que impactos positivos são percebidos pelos respondentes como decorrentes das relações de chefia por eles assinalados?

Instrumento de Pesquisa de Liderança na questão “que impactos positivos percebe que os relaciona- Mentos com essas pessoas tiveram/ têm na sua vida profissional?”.

8- Até que ponto os elementos dos modelos “internacionais” de liderança são percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os respondentes?

Instrumento de Pesquisa de Liderança nas colunas da questão "Freqüência de Uso”, considerando as questões relativas a liderança.

9- O que constitui a prática de liderança, ou seja, comportamentos, valores e atitudes identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais importantes para a população estudada?

Instrumento de Pesquisa de Liderança nas colunas da questão "Freqüência de Uso”, todas as questões.

10- Quais semelhanças e / ou diferenças existem, para cada grupo, entre a prática e os modelos internacionais de liderança?

Instrumento de Pesquisa de Liderança, comparando os itens de liderança encontrados nas questões 9 e 10.

QUESTAO NORTEADORA INSTRUMENTO DE MEDIÇAO

Mentoria X Liderança

11- Que semelhanças e / ou diferenças existem entre as práticas de mentoria e de liderança identificadas pelos respondentes?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria e de Liderança na coluna "Freqüência de Uso".

12- Que semelhanças e / ou diferenças existem entre os benefícios de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

Instrumento de Pesquisa de Mentoria e de Liderança na questão “que impactos positivos percebe que os relacionamentos com essas pessoas tiveram/ têm na sua vida profissional?”

Quadro 19 Indicação do Instrumento de Medição por Questão Norteadora Conclusão

128

3.7.2 Processo de Coleta

Antes da coleta de dados, foi realizada uma apresentação do projeto e suas

justificativas para a diretoria regional da TIM Nordeste, visando obter a aprovação para

realização da pesquisa. Após aprovação, foi estabelecida juntamente com a gerência do

atendimento uma metodologia para aplicação dos questionários que garantisse o máximo de

retorno, com qualidade sem gerar custos de horas extras para obtenção das respostas.

Utilizaram-se métodos distintos para coleta dos dados dependendo do cargo e da

acessibilidade. Para funcionários ocupando cargos de liderança, cargos administrativos e de

suporte, aplicou-se o questionário durante reuniões de uma hora e meia de duração na própria

central de atendimento. O cronograma das reuniões foi estabelecido pela área de planejamento e

tráfego da central, juntamente à pesquisadora de forma a não comprometer a operação.

Antes da aplicação do questionário, a população-alvo da pesquisa formada pelos

líderes e funcionários em cargos administrativos e de suporte foram convidados através de e-mail

para participarem de uma reunião com a área de recursos humanos sobre o tema Mentoria e

Liderança. Essas reuniões ocorreram durante o horário de trabalho.

No total, foram realizadas quatro reuniões com 25 participantes. Nessas reuniões,

a pesquisadora fez uma breve apresentação sobre a importância dos temas pesquisados para uma

organização de call center, o objetivo da pesquisa e as justificativas teóricas e práticas do estudo.

Na reunião, também foi apresentado o formulário da pesquisa, bem como uma

detalhada explicação da metodologia a ser adotada para o seu preenchimento. O questionário foi

aplicado de forma conjunta e respondido gradativamente, com a orientação da pesquisadora,

garantindo a qualidade das respostas. As informações fornecidas foram suficientes para responder

o questionário mantendo a imparcialidade e sem criar viés. O tempo de resposta ficou em torno

de 1hora e 15 minutos.

Para os funcionários no papel de consultor de relacionamento, utilizou-se a

aplicação individual do questionário. Este foi aplicado pelo supervisor aos seus consultores de

relacionamento selecionados pela pesquisadora de forma aleatória. Foi dada a instrução que a

aplicação do questionário deveria ser feita para os nomes escolhidos. No entanto, todo o cuidado

129

foi tomado para garantir a confidencialidade: não houve identificação no questionário e a

devolução dos mesmos foi feita para a coordenadora do RH da central.

Nessa situação, o consultor poderia responder no horário de trabalho, nos

momentos de pouco movimento na central ou levar o questionário para casa. Essa definição ficou

a critério do supervisor. Por outro lado, o supervisor pode orientar a aplicação e esclarecer

dúvidas sobre o preenchimento do questionário, porque já tinha participado de uma das reuniões

de pesquisa para os cargos de liderança.

A diferenciação na metodologia da aplicação do questionário ocorreu em função

da disponibilidade de tempo do respondente e do menor impacto causado na operação. Em ambos

os casos, os questionários não foram identificados e foi assegurado o sigilo das informações e o

anonimato dos respondentes.

O processo de coleta compreendeu um período aproximado de 10 dias para o

levantamento de dados e mais 20 dias para o processamento. Foram desenvolvodos três bancos

de dados: um para mentoria, um para liderança e outro para os dados demográficos. Para tal,

utilizou-se a ferramenta SPSS (Statistical Package for Social Sciences) 12.0 for Windows. Os

dados coletados nos questionários foram digitados nos bancos de dados do SPSS, fazendo a

limpeza dos bancos antes de iniciar a análise dos dados.

Serão abordados, a seguir, os limites e as limitações desse trabalho.

3.7.3 Limites e Limitações do Trabalho

Apesar de trazer contribuições para o campo do conhecimento sobre mentoria e

liderança no Brasil, este trabalho apresenta alguns limites. Por se tratar de um estudo de caso, o

resultado obtido não pode ser generalizado para toda a população brasileira nem para a região

onde foi realizada.

Embora traga contribuições para o segmento de serviços, os resultados não podem

ser generalizados para toda a empresa TIM, uma vez que a pesquisa foi restrita a uma parte da

população do call center dessa empresa. Por outro lado, embora o estudo traga algumas reflexões

130

que podem sugerir a prática da mentoria nas organizações de call center, mais pesquisas nesse

sentido devem ser exploradas incluindo outras organizações desse segmento.

O fato dos funcionários dessa organização de call center serem, na sua maioria,

jovens na sua primeira relação de emprego, e, por isso, associarem os mentores à figura paterna

e/ou materna constitui outro limite. Uma preocupação da pesquisadora, na elaboração do

questionário, foi solicitar dois exemplos de mentores. Possivelmente, se fosse solicitado somente

um mentor, o número de mentores escolhidos, fora do ambiente familiar, seria ainda menor,

dificultando assim o entendimento do fenômeno no âmbito organizacional.

Outro limite encontrado nesse estudo é não poder considerar o modelo encontrado

como um modelo brasileiro de mentoria, apesar de toda a metodologia empregada para coleta,

análise e discussão dos resultados. A definição de um modelo brasileiro de mentoria exigirá uma

quantidade de novas pesquisas para comprovar a sua aplicabilidade.

Uma limitação encontrada na pesquisa foi o tamanho do questionário. Cada

funcionário respondeu 208 questões, além de 20 questões abertas sobre os temas. Isso pode ter

levado alguns respondentes ao cansaço ou a desatenção, comprometendo a qualidade das

respostas. O tamanho do questionário associado a pouca disponibilidade de tempo na empresa

para respondê-lo foi uma limitação para expandir o tamanho da amostra.

Outra limitação pode ter sido o entendimento de algumas questões em virtude da

tradução para o português. Apesar de ter sido utilizada a técnica de tradução reversa, algumas

questões podem ter um sentido dúbio em virtude da cultura do país. Foi o caso da questão P27.

No questionário, as opções de resposta para a questão formação pode também ter confundido

alguns respondentes. A opção da formação técnica em lugar de exatas deve ser evitada em

estudos posteriores.

Concluídas as considerações a respeito dos limites e limitações do trabalho, será

apresentado a seguir o tratamento dos dados obtidos na pesquisa.

131

3.8 ANÁLISE DOS DADOS

Nesta seção foram descritos os métodos de análise para os dados obtidos através

dos instrumentos de pesquisa. Essa análise envolveu a redução dos dados a um tamanho

administrável, busca de padrões, desenvolvimento de índices e aplicação de técnicas estatísticas

(COOPER; SCHINDLER, 2003).

Conforme visto nos instrumentos detalhados na seção 3.6, utilizamos na pesquisa

diversos tipos de questões abertas, fechadas, etc. Para o tratamento das questões abertas utilizou-

se uma abordagem mais qualitativa, enquanto que as questões fechadas do instrumento tiveram

uma predominância da análise quantitativa. Na análise quantitativa, foram utilizados a Estatística

Descritiva e a Análise Fatorial e na análise qualitativa a Análise de Conteúdo. Em seguida serão

descritos os métodos utilizados:

a) estatística descritiva: De modo geral, o uso da estatística descritiva é bastante amplo nos

estudos científicos. Nessa pesquisa, a estatística descritiva foi adotada como procedimento para

agrupar os dados coletados em tabelas de freqüência, indicando suas tendências e para analisar

gráficos. Esse método foi utilizado para o tratamento das questões norteadoras 1 a 10 e 12.

b) análise fatorial: é uma técnica estatística multivariada, cuja finalidade original é condensar a

informação contida em uma quantidade de variáveis originais em um conjunto menor de

dimensões com um mínimo de perda de informação, ou seja, reduzir a um número administrável

muitas variáveis que formam um grupo e se sobrepõe às características de mensuração (HAIR et

al., 1992; COOPER; SCHINDLER, 2003).

O desenvolvimento inicial de métodos de Análise Fatorial esteve muito ligado ao

problema da avaliação de escalas cognitivas. No início, os métodos apresentavam uma

característica mais empírica do que formal. Em 1940, com Lawley, surge um primeiro trabalho

com maior rigor matemático (em termos de inferência estatística), o que fez com que se

aumentasse a aceitação dessas técnicas, nesse meio (ARTES, 1998).

http://www.hcnet.usp.br/ipq/revista/r255/conc255d.htm#1.%20parte

132

No âmbito da análise fatorial, o que se pretende é a identificação de possíveis

associações entre as variáveis observacionais, de modo que se defina a existência de um fator

comum (latente) entre elas. Assim, pode-se dizer que a análise fatorial ou análise do fator comum

tem como objetivo a identificação de fatores ou constructos subjacentes às variáveis

observacionais, o que, sem dúvida, facilita a interpretação dos dados. Isso porque, em vez de

buscar entender o comportamento de 20 variáveis observacionais, o analista procurará entender o

comportamento de 3 a 4 fatores latentes por meio do comportamento de suas cargas fatoriais.

Os fatores explicam parte da variabilidade total dos dados, expressa através da

soma das variâncias das variáveis originais. As variáveis com uma maior variabilidade

(variância) podem vir a ser predominantes na construção dos fatores, mascarando, eventualmente,

a presença de variáveis com menor variabilidade. Nesses casos, sugere-se trabalhar com as

variáveis padronizadas, cujas variâncias são iguais a um e cujas covariâncias correspondem às

correlações entre as variáveis originais (ARTES, 1998).

A análise fatorial pode ser exploratória ou confirmatória. A análise fatorial

exploratória não exige a formulação de hipóteses a priori a respeito da estrutura de dependência

dos dados. Essa estrutura, se existir, será um dos resultados da análise fatorial. Em algumas

situações, o pesquisador quer verificar se os itens de uma escala comportam-se segundo uma

estrutura pré-definida. Às vezes, estudos anteriores podem indicar, por exemplo, a existência de

dois fatores em uma escala e quais itens associa-se a cada um desses fatores. Essa é a situação

ideal para a aplicação de uma análise fatorial confirmatória (ARTES, 1998).

O que diferencia uma análise fatorial exploratória de uma análise fatorial

confirmatória é que na segunda o usuário indica que estrutura ele imagina existir nos dados e,

através da aplicação da técnica, terá indícios objetivos para concluir se aquela estrutura é ou não

aceitável para explicar o comportamento dos dados.

Para obter as soluções dos fatores, utiliza-se o método baseado na análise de

componentes principais. A vantagem desse método é que não há a pressuposição da normalidade

das variáveis envolvidas. Tecnicamente, os fatores são obtidos a partir de uma decomposição da

matriz de correlação (ou de covariância). Como resultado dessa decomposição, obtém-se as

cargas fatoriais, que indicam o quanto cada variável está associada a cada fator e os autovalores

associados a cada um dos fatores envolvidos. Os autovalores (eighenvalues) são números que

refletem a importância do fator (ARTES, 1998).

133

Além disso, foi adotado o método de rotação ortogonal (Varimax) que reduz o

número de variáveis que cada agrupamento terá. Esse método simplifica a interpretação dos

fatores (HAIR et al., 1992).

A escolha do número de fatores é uma das tarefas mais importantes de uma análise

fatorial. Como regra geral, o pesquisador deve procurar um compromisso entre o número de

fatores (que, a princípio, deve ser o menor possível) e a sua interpretação. É comum, em

situações práticas, simplesmente comparar soluções com um número diferente de fatores e fazer a

escolha com base no bom senso do pesquisador. No entanto, alguns critérios podem ser adotados

como ponto de partida para a obtenção de uma solução final. Neste estudo, optou-se pela

utilização do critério de validação denominado Critério de Kaiser. Esse critério, desenvolvido

por Kaiser (1958), também conhecido como critério da raiz latente, determina que o número de

fatores deve ser igual ao número de autovalores maiores ou iguais à média das variâncias das

variáveis analisadas. Na situação em que a AF é feita sobre a matriz de correlação (variáveis

padronizadas), esse critério corresponde à exclusão de fatores com autovalores inferiores a um.

Nesse estudo, foi estabelecido como fator representativo todo item que

apresentasse eighenvalue acima de 1,00. Para cada um desses fatores selecionados, foi definido o

item mais representativo. Esse item deveria ter carga fatorial acima de 0,5 e diferença entre os

fatores de pelo menos 0,15. Para consistência interna do instrumento, o coeficiente de correlação

utilizado foi o alpha de Cronbach.

A análise fatorial exploratória foi utilizada neste estudo para caracterizar os

modelos da pratica de mentoria e liderança, comparando-os com os modelos internacionais.

Utilizou-se para o tratamento das questões norteadoras 3 a 5 e 8 a 11. Nas questões 3 e 5

utilizamos também a análise confirmatória para testar a estrutura dos modelos de mentoria e

liderança internacionais, já validados por muitos pesquisadores.

c) análise de conteúdo: Os estudos qualitativos se referem à descoberta do significado,

definição, analogia ou ao modelo que caracteriza essa coisa (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Para tratar as questões abertas utilizou-se dentre as técnicas de análise qualitativa, a técnica de

análise de conteúdo. O objetivo da análise de conteúdo é realizar inferências, baseada numa

lógica explicitada, sobre os discursos cujos aspectos foram identificados e sistematizados através

de um processo de localização-atribuição de traços de significação (RICHARDSON et al., 1999).

É uma técnica utilizada para condensar as respostas obtidas em questões abertas

134

onde o respondente escreve a sua opinião a respeito de um assunto. Nesse sentido, estabelece-se

um sistema de categorias visando obter indicadores que permitam a inferência de conhecimentos

relativos à percepção dos respondentes face ao assunto pesquisado.

No quadro 20, que segue, constam as técnicas utilizadas para as análises dos dados

coletados para cada questão norteadora:

1 - Estatística Descritiva- Questões 1 a 12

2 - Análise Fatorial- Questões 3 a 5, 8 a 11

3 - Análise de Conteúdo- Questões 1,2,6 ,7,12

Questões Norteadoras

Mentoria 1-Qual o perfil dos mentores consideraimportantes para os respondentes desspesquisa? 2-Que impactos positivos podem ser pepelos respondentes decorrentes das relmentoria por eles assinaladas? 3- Até que ponto as funções do modelointernacional de mentoria são percebidrelações de mentoria consideradas imppelos trabalhadores dessa organizaçãode call center? 4- O que constitui a prática de mentorique características-comportamentos, avalores – são identificados como freqüementores percebidos pelos respondentemais importantes das suas vidas?

5- Que semelhanças ou diferenças existo modelo internacional e a prática de mpercebida pela população pesquisada?

Quadro 20: Métodos de Análise dos Dad


Liderança

6-Qual o perfil dos líderes imediatos (supervisores) considerados mais impopara a população estudada? 7-Que impactos positivos são percebidorespondentes como decorrentes das relchefia por eles assinalados?

1- Estatística Descritiva 2- Análse Fatorial 3- Análise de conteúdo

1 2 3

dos mais a X X

rcebidos ações de X X

as nas ortantes brasileira

X X

a, ou seja, titudes e ntes nos s como os

X X

em entre entoria

X X

os (Continua)

1 2 3

rtantes X X

s pelos ações de X X

135

8- Até que ponto os elementos dos modelos “internacionais” de liderança são percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os respondentes?

X X

9- O que constitui a prática de liderança, ou seja, comportamentos, valores e atitudes identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados mais importantes para a população estudada?

X X

10- Quais semelhanças e / ou diferenças existem, para cada grupo, entre a prática e os modelos internacionais de liderança?

X X


Mentoria X Liderança 1 2 3

11- Que semelhanças e / ou diferenças existem entre as práticas de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

X X

12-Que semelhanças e / ou diferenças existem entre os benefícios de mentoria e de liderança identificados pelos respondentes?

X X

Quadro 20: Métodos de Análise dos Dados (Conclusão)

No próximo capítulo serão apresentados os resultados obtidos assim como será

realizada a discussão das análises resultados do estudo.

136

4 RESULTADOS

Neste capítulo serão apresentados os resultados do tratamento dos dados obtidos

na pesquisa e a discussão dos mesmos visando responder cada questão norteadora. Inicialmente

serão abordadas os resultados das questões norteadoras de 1 a 5, referentes ao tema Mentoria, em

seguida serão abordadas os resultados das questões norteadoras 6 a 10 referentes à Liderança e

por último os resultados das questões norteadoras 11 e 12 referentes ao tema Mentoria versus

Liderança.

4.1.1 Perfil do Mentor – Questão Norteadora 1

Qual o perfil dos mentores considerados mais importantes para os

respondentes dessa pesquisa?

Nesta seção, serão apresentados os dados demográficos e as características que

determinam o perfil dos mentores escolhidos pela população pesquisada. Foram obtidas

informações a respeito do tipo de relacionamento entre o mentor e o mentorado, diferença de

idade entre ambos, gênero do mentor, nível educacional do mentor, tipo de formação do mentor,

duração do relacionamento e razão do encerramento da mentoria.

Para responder a essas questões, os dados nas tabelas e gráficos serão apresentados

em termos de quantidades de respostas obtidas e do respectivo percentual de participação de cada

opção nas respostas. Observa-se uma diferença no total de respostas entre os gráficos em virtude

de alguns respondentes não terem respondido todas as questões. Após apresentação dos dados,

será realizada a discussão dos mesmos, relacionando-os com a respectiva fundamentação teórica.

Em seguida, serão apresentados e discutidos os dados referentes ao tipo de

relacionamento de mentoria desenvolvido pelos respondentes com os mentores considerados os

mais importantes nas suas vidas

137

4.1.1.1 Tipo de Relação

Conforme estabelecido na metodologia de pesquisa, os respondentes foram

levados a identificarem seus principais mentores, considerando como mentor uma pessoa que

pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo ou um familiar que apóia ou apoiou o

respondente no desenvolvimento de sua carreira. Esses mentores podem ser da empresa

pesquisada, onde o respondente trabalha atualmente, ou de outra empresa onde ele já trabalhou,

ou pode ser uma pessoa de fora do trabalho

Dentre os mentores considerados mais importantes apontados pelos respondentes,

foram encontrados: 42,5% representando mães ou pais (23,9% mães, 18,6% pais), 21,4% chefes

ou superior na hierarquia da empresa 13,9% amigo (a), 4,4% professor (a), 4,2% companheiro

(a), 2,0% tio (a), 2,5% irmã (o), 1,9% avó (ô) e 6,4% outros.

O quadro 21 seguinte apresenta os resultados encontrados.

Relação Mentor - Mentorado

67 18,6

86 23,9

77 21,4

50 13,9

16 4,4

15 4,2

10 2,8

9 2,5

7 1,9

23 6,4

360 100,0

Tipo de RelacionamentoPai

Mãe

Chefe

Amigo(a)

Professor(a)

Companheiro(a)

Tio(a)

Irmã(o)

Avô(ó)

Outro

Total

Freqüência %

Quadro 21: Tipo de Relacionamento com o Mentor

138

Relacionamento Mentor - Mentorado

Outro

Avô

Irmão

Tio(a)

Companheiro(a)

Professor(a)

Amigo(a)

Chefe

Mãe

Pai

%

30

20

10

0

Gráfico 6: Tipo de Relacionamento com o Mentor

Agrupando os familiares- pai, mãe, avós, tio, irmãos e companheiros numa única

categoria esse percentual correspondeu a 53,9% do total de mentores, indicando que para a

população pesquisada a relação de mentoria é mais percebida na família do que nas organizações.

Esses resultados são apresentados no quadro 22 e gráfico 7 que seguem.

139


77 21,4

50 13,9

16 4,4

194 53,9

23 6,4

360 100,0

Tipo de RelaçãoChefe

Amigo(a)

Professor(a)

Família

Outro

Total

Freqüência %

Quadro 22: Tipo de Relacionamento com o Mentor Agrupando a Categoria Familiares


Chefe

Amigo(a)

Professor(a)

Família

Outro

%

6050403020100

Gráfico 7: Tipo de Relacionamento com o Mentor Agrupando a Categoria Familiares

O resultado confirma que a seleção de um mentor pelo mentorado é sempre

baseada na sua identificação com o mentor e na percepção de que o mentor é um modelo a ser

seguido. Neste sentido, o mentor identifica o mentorado como uma representação do seu passado,

enquanto o mentorado identifica o mentor como uma representação do seu futuro. Este pode ser

um fator que contribui para a freqüentemente citada intensidade do relacionamento e o paralelo

desenhado entre o relacionamento de mentoria e o relacionamento de pai/filho (RAGINS, 1997).

140

Embora a maioria dos respondentes tenha escolhido pelo menos um familiar para

mentor, 77 chefes foram também escolhidos como mentores mais importantes. Por outro lado,

78,9% dos respondentes afirmaram terem ou já haverem tido um mentor na empresa pesquisada.

Isto sugere a existência desse tipo de relacionamento de desenvolvimento também nas

organizações.

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Não 74 20,3 21,1 21,1 Sim 277 76,1 78,9 100,0 Total 351 96,4 100,0

Missing System 13 3,6 Total 364 100,0

Quadro 23: Tem ou Teve Mentor (es) na Empresa onde Trabalha Atualmente

Esses resultados confirmam a teoria que um mentor é normalmente uma pessoa

mais antiga, de maior experiência e maturidade: um professor, conselheiro ou padrinho.

(LEVINSON et al., 1978; KRAM, 1985). Estão em linha com o achado de Kram (1988) que

indivíduos recebem assistência de mentoria em qualquer ponto no tempo, incluindo colegas

sênior, pares, familiares e membros da comunidade e sugerem a mentoria como um fenômeno de

relacionamento múltiplo.

Esses resultados também comprovam os achados de Scandura (1998) quando

afirma que não há consenso na caracterização de um mentor e de Higgins e Kram (2001), que

sugerem existir formas alternativas de mentoria estando aí incluída a mentoria entre pares na

organização. Em algumas situações como sugere Kram (1988), o mentor é um supervisor

imediato, em outras os mentores podem também ser vistos como indivíduos de diferentes

organizações.

O número de mentores classificados como amigos (50), escolhidos pelos

respondentes dessa organização, aponta uma possível tendência na evolução do tipo de

relacionamento de mentoria para uma mentoria de pares ou para a formação de uma rede de

mentores. O ambiente predominantemente jovem, com acesso à tecnologia de informação,

141

característico das organizações de call center e a realidade do mundo virtual facilitam o

estabelecimento de relacionamentos distintos do tradicional nessas organizações.

Em seguida, serão apresentados e discutidos os dados referentes à diferença de

idade entre mentor e mentorado.

4.1.1.2 Idade

Os mentores considerados mais importantes pelos respondentes são normalmente

mais velhos do que os mentorados (92,2%) podendo ser muito mais velhos (59,8 %) ou apenas

pouco mais velhos (32,7%). Estes dados estão representados no quadro 24 e gráfico 8.

Diferença de Idade Mentor - Mentorado

4 1,1

23 6,4

118 32,7

216 59,8

361 100,0

Diferença de IdadeMais novo

Mesma idade

Pouco mais velho

Muito mais velho

Total

Freqüência %

Quadro 24: Diferença de Idade Mentor - Mentorado

142

Diferença de Idade Mentor - Mentorado

Mais novo

Mesma idade

Pouco mais velho

Muito mais velho

%

706050403020100

Gráfico 8: Diferença de Idade Mentor - Mentorado

Esses resultados confirmam os achados de Janasz; Sullivan; Whiting, (2003) de

que os mentores quando evocados são tipicamente descritos como alguém mais velho, com mais

experiência e de nível mais alto na organização. Está também de acordo com a definição de

Levinson (1978) de que o mentor é geralmente muitos anos mais velho, uma pessoa de grande

experiência e senhoridade no mundo do mentorado.

O tipo de relacionamento, encontrado na seção 4.1.1.1. desse capítulo, pode estar

relacionado com o resultado encontrado para a idade dos mentores. A predominância de

relacionamento com familiares - pai, mãe e avós, totalizando 54,4% dos mentores escolhidos -

contribuiu para o percentual mais alto da categoria - muito mais velhos que os mentorados.

Em seguida, serão apresentados os dados e realizadas as discussões sobre os

achados referentes ao gênero dos mentores.

143

4.1.1.2 Gênero do Mentor

Encontrou-se para a população pesquisada um índice de 55% de mentores do

gênero feminino e 45% do gênero masculino, conforme apresentado no quadro 25 e gráfico 9,

que seguem.

Gênero do mentor

163 45,0

199 55,0

362 100,0

Gênero domentorMasculino

Feminino

Total

Freqüência %

Quadro 25: Gênero do Mentor

Gênero do mentor

FemininoMasculino

%

60

50

40

30

20

10

0

Gráfico 9: Gênero do Mentor

144

O maior percentual de mentores do gênero feminino, encontrado como resultado

dessa pesquisa pode ser atribuído ao elevado número de respondentes da pesquisa ser do gênero

feminino (71,3%). Esse resultado era esperado, uma vez que as organizações de call center

possuem, na sua maioria, empregados do gênero feminino e, conforme a teoria apresentada na

fundamentação teórica, mulheres preferem relações de mentoria com mentores do mesmo gênero

(NOE, 1988). Mesmo assim, encontrou-se um percentual significativo de mentores do gênero

masculino.

Cruzando-se os dados relativos ao gênero dos respondentes e dos mentores,

observa-se no quadro 26 que para os respondentes de gênero masculino predominam os mentores

de gênero masculino e para as mulheres predominam os mentores do gênero feminino. Apesar

dessa tendência, existe um grande numero de díades mentor – mentorado de gêneros opostos.

Gênero dos respondentes Total

Gênero do mentor

Total Masculino Feminino Gênero dos Respondentes

Masculino 52 59 (58,4%) 42 (41,6%) 101 (100%)

Feminino 129 100 (39,5%) 153 (60,5%) 253 (100%)

Total 159 (44,9%) 195 (55,1%) 354 (100%)

Quadro 26: Gênero dos Respondentes versus Gênero dos Mentores

Esses resultados contrariam os achados de Appelbaum Ritchie; Shapiro (1994),

Noe (1988) e Burke; Mckeen (1990) de que mentoria é um fenômeno dominado pelos homens.

Para Burke e Mckeen (1990) em função dos mentores serem tipicamente mais velhos, mais

experientes e os cargos mais altos na administração serem normalmente ocupados por homens,

resulta que a maioria dos mentores é do gênero masculino. Noe (1988) sugere que mulheres

podem preferir interagir com outras de status similar na organização e identifica o relacionamento

com pares como potencial alternativa para as mulheres.

Embora tradicionalmente, mentoria seja dominada pelos homens, recentemente,

mais mulheres têm iniciado esses relacionamentos. Isto se deve às conquistas crescentes das

mulheres no mercado de trabalho incluindo a ocupação de cargos de liderança equivalentes aos

dos homens. Este argumento, baseado no estudo de Whiteley; Dougherty; Dreher (1992)

145

considera a influência do gênero na mentoria uma característica variável de acordo com as

tendências do mercado de trabalho (por exemplo, o aumento da participação das mulheres).

Este resultado é compatível com o achado de Burke e Mckeen (1990) que gerentes

mulheres não expressam preferência em relação a um mentor do mesmo gênero e não

demonstram dificuldade em desenvolver relações de mentoria com o gênero oposto. No entanto,

mulheres em relações de mentoria com o gênero oposto tendem a ter mais preocupações com a

imagem pública da relação e acreditam que uma relação de mentoria com o mesmo gênero seria

mais desejável.

Por outro lado contraria o argumento de Noe (1988) que devido às dificuldades

que homens e mulheres algumas vezes experimentam em trabalharem juntos, tem sido sugerido

que as mulheres têm mais dificuldades em encontrar mentores do que os homens. Nesta pesquisa

tanto homens como mulheres demonstraram facilidade em identificar mentores importantes nas

suas vidas. Isso pode ser atribuído ao conceito mais amplo de mentoria pesquisado, a cultura do

país e da organização pesquisada, e ao avanço e mudanças ocorridas no mundo organizacional

nos últimos vinte anos.

Em seguida serão apresentados e discutidos os dados referentes à escolaridade dos

mentores.

4.1.1.2 Escolaridade do Mentor

Foram encontrados mentores em diversos níveis de escolaridade. Mentores com o

3º grau (36%) e pós-graduação (25,8%) obtiveram o maior número de respostas, seguidos pelos

demais níveis de escolaridade; 2º grau (21,9%), 1º grau (10,5%) e técnico (5,8%). Nos resultados

encontrados 61,8% dos mentores têm nível de escolaridade superior.

Considerando que mais de 80 % dos respondentes possuem nível universitário este

resultado está coerente com a definição de Sosik e Lee (2002) de que na Mentoria, indivíduos

com menos conhecimento e experiências (mentorados) se liguem a indivíduos com

conhecimentos e experiências mais avançadas (mentores) com o objetivo de obterem apoio para o

seu desenvolvimento pessoal e profissional. Pode também ser justificados pelo fato do mentor ter

146

como objetivo maior ajudar e apoiar os mentorados no gerenciamento dos seus aprendizados,

para que possam maximizar seus potenciais, desenvolver suas habilidades, melhorar seus

desempenhos e dar condições para que se tornem as pessoas que querem ser (CARVALHO;

DIAS, 2004).

Apesar dos resultados obtidos demonstrarem certa influência do nível de

escolaridade na mentoria, os mesmos não se revelaram mandatórios para o desenvolvimento

dessa relação. Isto é evidenciado devido a existência de um percentual de mentores com nível de

escolaridade inferior ao nível do mentorado. Justifica-se este resultado com base na definição de

Kram (1985) de que os mentores são percebidos pela sua sabedoria, experiência e compromisso

com a ascensão e suporte ao mentor. Como muitos mentores identificados foram familiares, essas

características podem ser observadas nessas pessoas sem necessariamente implicar num nível de

escolaridade superior ao do mentorado. Segue representação dos dados obtidos no gráfico 10 e

quadro 27.

Escolaridade do Mentor

1º Grau

2º Grau

3º Grau

Pós-graduação

Técnico

%

403020100

Gráfico 10: Escolaridade do Mentor

147

Escolaridade do Mentor

38 10,5

79 21,9

130 36,0

93 25,8

21 5,8

361 100,0


2º Grau

3º Grau

Pós-graduação

Técnico

Total

Freqüência %

Quadro 27: Escolaridade do Mentor

4.1.1.3 Formação do Mentor

Para os respondentes, os mentores considerados mais importantes têm formação

na área de humanas (48,8%). A categoria outros teve um percentual de 33,5% podendo

representar mentores sem uma formação definida. Considerando que os respondentes, são

profissionais ou estudantes que ocupam na organização cargos que tem como pré-requisito nível

superior de preferência na área de humanas é esperado que os mentores evocados sejam da

mesma área de formação.

Por outro lado ainda existe uma predominância de mulheres atuando na área de

humanas. Esse achado confirma o achado de Burke; Mckeen; Mckenna (1994) que a similaridade

entre mentor e mentorado (formação acadêmica, interesses, estilo de trabalho) aumenta o nível do

relacionamento de mentoria.

Esses resultados estão apresentados no quadro 28 e no gráfico 11 que seguem.

148

Formação do Mentor

41 11,8

20 5,8

169 48,8

116 33,5

346 100,0

FormaçãoTécnica

Saúde

Humanas

Outra

Total

Freqüência %

Quadro 28: Formação do Mentor

Formação do Mentor

OutraHumanasSaúdeTécnica

%

60

50

40

30

20

10

0


149

4.1.1.4 Duração da Relação

De acordo com Kram (1985) as relações de mentoria duram de 2 a 5 anos. O

encerramento é importante para o desenvolvimento do senso de independência do mentorado e

permite que ele estabeleça novos relacionamentos que atendam melhor as suas necessidades de

carreira. Os resultados mostram que apenas 21,4% encerraram a relação entre 1 e 5 anos.

Verifica-se nesse estudo que a maioria dos relacionamentos durou mais de 10 anos

(42,4%). Esse resultado foi influenciado pela escolha dos mentores dentre os familiares (pai/mãe,

etc.), o que eleva o tempo da relação mentor- mentorado. Para efeito de análise foram definidas

faixas, conforme ilustrado no gráfico 12 e no quadro 29 seguintes.

Duração da Relação

Menos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 2 a 5 anos

De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos

%

706050403020100


150

Duração da Relação

29 9,3

24 7,7

43 13,8

30 9,6

186 59,6

312 100,0

Duração da RelaçãoMenos de 1 ano

De 1 a 2 anos

De 2 a 5 anos

De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos

Total

Freqüência %

Quadro 29: Escolaridade do Mentor

4.1.1.5 Razão do Encerramento da Relação de Mentoria

O tipo de relacionamento exerce influência sobre esse resultado. Muitos

respondentes identificaram como mentores pessoas da relação familiar- pai, mãe, irmão e

consideram que a relação de mentoria não terminou. Como resultado 65,2% dos respondentes

considera a mentoria não encerrada, 13,9% encerraram por terem saído da empresa ou mudado de

emprego e para 9,5% o relacionamento encerrou devido a distancia.

Esses resultados confirmam que o encerramento da mentoria pode ocorrer por

separação física ou razões psicológicas conforme afirmam Levinson et al. (1978) e Kram (1985).

Segue a representação dos dados obtidos no gráfico 13 e no quadro 30.

151

Razão do Encerramento

Conclusão de curso

Decepção

Distância

Falecimento

Não encerrou

Saída da empresa

%

706050403020100

Gráfico 13: Razão do Encerramento da Mentoria

Razão do encerramento

10 2,8

1 ,3

34 9,5

28 7,8

50 13,9

236 65,2

359 100,0

Razão do EncerramentoConclusão de curso

Decepção

Distância

Falecimento

Saída da empresa

Não encerrou

Total

Freqüência %

Quadro 30: Razão do Encerramento da Mentoria

152

4.1.1.6 Razão da Escolha dos Mentores

Para identificar as principais razões que levaram os respondentes a definir os seus

dois mentores mais importantes, utilizamos a seguinte pergunta aberta na seção Evocação de

Mentores do questionário de pesquisa: Que razões podem ser percebidas pelos respondentes

como determinantes na escolha de seus mentores mais importantes?

Os dados coletados foram tratados através da análise do conteúdo e tabulados

identificando as razões que levaram os respondentes a escolherem os seus dois principais

mentores. Os resultados, especificando para cada razão a quantidade de respostas obtidas bem

como o percentual da participação no total para cada razão, são apresentados no quadro 31 e no

gráfico 14 a seguir.

Razões Freqüência % Exemplo 50 13,81 Apoio 48 13,26 Treinamento 42 11,60 Atributos de Competência 29 8,01 Aconselhamento 24 6,63 Direcionamento 21 5,80 Estilo de Gestão / Liderança 20 5,52 Conhecimento / Experiência 18 4,97 Amor / Amizade 17 4,70 Honestidade / Integridade 15 4,14 Respeito 12 3,31 Confiança 12 3,31 Dedicação 11 3,04 Persistência 9 2,49 Feed Back 3 0,83 Influência 2 0,55 Sucesso 1 0,28 Outros 28 7,73 Total 362 100

Quadro 31: Razões da Escolha dos Mentores pelos Mentorados

153

Razões da Escolha dos Mentores

0 10 20 30 40 50 60

ExemploApoio

TreinamentoAtributos de Competência

AconselhamentoDirecionamento

Estilo de Gestão / LiderançaConhecimento / Experiência

Amor / AmizadeHonestidade / Integridade

RespeitoConfiançaDedicaçãoPersistênciaFeed BackInfluênciaSucesso

Razõ

es

Frequência

Gráfico 14: Razões da Escolha dos Mentores pelos Mentorados

Verifica-se a partir dos dados coletados que o exemplo dos mentores é a principal

razão que determina a escolha do mentor pelo mentorado, seguido de fornecimento de apoio e

treinamento (coaching). Esses três motivos correspondem a 40,5% do total de respostas. Ainda

foram identificadas de forma significativa os atributos de competência do mentor, o

aconselhamento e o direcionamento.

A principal razão citada, exemplo, confirma a fundamentação teórica de que a

seleção de um mentor pelo mentorado é em geral baseada na sua identificação com o mentor e na

percepção de que o mentor é um modelo a ser seguido. Esse resultado está em linha com a

afirmação de Noe (1988) que os mentores podem facilitar o desenvolvimento e avanço dos seus

mentorados na organização, fornecendo desafios, orientação, aconselhamento, aumentando sua

exposição e visibilidade para a liderança, servindo como modelo.

Nesse sentido alguns depoimentos ilustram as razões escolhidas. Em relação ao

exemplo do mentor, temos assertivas como:

“Aprendi muito com ele, pois é um exemplo de profissional”. “Sempre foi uma referência positiva, um exemplo de valor, ética, amor e respeito [...]”.

154

“Formador de caráter e exemplo de vida [...]”.

O apoio fornecido pelos mentores comprova a pesquisa de Janasz; Sullivan;

Whiting (2003) que, ao ser solicitado a identificar mentores, freqüentemente se pensa em alguém

excepcional e cuidadoso que forneça suporte e seja um guia na carreira profissional.

Em relação ao apoio pode- se destacar os seguintes relatos:

“[...] Me apóia sempre nas decisões mais difíceis”. “Percebeu meu interesse em crescimento e desenvolvimento e sempre me apoiou [...]”. “Meu primeiro mentor me apoiou bastante na minha volta ao mercado de trabalho [...]”. “[...] Acredita no meu potencial dando segurança e apoio”.

As razões para escolha dos mentores, baseadas em conhecimento e experiência

estão em linha com os achados de Noe (1988) que afirmam que o mentorado pode procurar por

um membro mais experiente da organização para ajudá-lo a responder questões relacionadas ao

trabalho e para explicar normas formais e informais da empresa.

O treinamento (coaching), aconselhamento e o direcionamento, considerados

também razões importantes para a escolha de um mentor, comprovam o achado de Allen et al.

(2004). Segundo esses autores, são importantes aspectos da mentoria a designação para trabalhos

intelectualmente desafiadores, provisão de feedback e aconselhamento. Nesse sentido podemos

destacar as seguintes declarações:

“[...] Meu mentor me ensinou postura profissional, além de acompanhar de perto minhas atividades [...]”. “Me transmitiu todos os ensinamentos e valores necessários para o amadurecimento pessoal e profissional [...]”. “[...] foi meu primeiro chefe após o estágio. Me passou tanto informações técnicas quanto comportamentais”.

Na fundamentação teórica destacou-se o estudo realizado por Burke (1984) sobre

a identificação de como o mentorado percebe a prática da mentoria. Nesse estudo, o referido

155

autor caracteriza os mentores, destacando: maior incidência da díade mentor-mentorado do

gênero masculino; mentores mais velhos do que os mentorados; 75% dos mentores

desenvolvendo supervisão direta e com responsabilidade organizacional sobre os mentorados e a

relação de mentoria terminando com um ano ou quando um dos envolvidos deixou a organização.

Os resultados desta pesquisa confirmam parcialmente os achados de Burke (1984).

Para os respondentes, os mentores mais importantes são mãe/pai, seguidos de chefes, geralmente

mais velhos que os mentorados, predominantemente mulheres, podendo também ser homens. Os

mentores são na maioria de nível superior e formação na área de humanas. Para a maioria dos

respondentes a relação de mentoria não se encerrou. Entretanto, os relacionamentos encerrados

duraram menos de 1 ano ou entre 2 a 5 anos e tiveram como motivo de encerramento a saída do

emprego ou o distanciamento dos envolvidos.

Também sugerem que o mentor, deve ser um modelo a ser seguido, fornecer

suporte aos mentorados e ser referência de competência através do conhecimento e da

experiência demonstrados. Deve ser capaz de mostrar a direção, treinar e aconselhar. Esse

relacionamento deve ser baseado no amor, respeito, confiança, honestidade, integridade,

dedicação, persistência, feedback e influencia. Verifica-se que a maioria dessas razões está

associadas às funções de mentoria definidas no modelo de Kram (1985).

Concluída a apresentação dos dados e sua discussão referente à questão norteadora

2, em seguida, serão analisados os dados referentes à questão norteadora de número 3.

4.1.2 Impactos da Mentoria – Questão Norteadora 2

Que impactos positivos podem ser percebidos pelos respondentes decorrentes

das relações de mentoria por eles assinaladas?

Para trabalhar esta questão, foi solicitado aos respondentes identificarem os

impactos positivos que perceberam nas suas vidas em função dos relacionamentos com os dois

mentores escolhidos. Essa pergunta foi introduzida na seção Evocação dos Mentores do

questionário de pesquisa (Apêndice D) . Para facilitar o entendimento e a tabulação dos dados,

utilizou-se no questionário, alternativas para as respostas, de acordo com o modelo proposto por

156

Ragins (1997) apresentado na fundamentação teórica na seção 2.1.1 Benefícios para os

Mentorados. Ragins (1997) associa as funções de mentoria fornecidas com os resultados obtidos

ou impactos percebidos pelos mentorados nesses relacionamentos.

Solicitou-se aos respondentes que identificassem para cada mentor, por ordem de

prioridade, os três principais impactos observados nas suas vidas em função dos relacionamentos

com os mentores escolhidos. O questionário também continha uma pergunta aberta que permitia

aos respondentes expressarem livremente sua opinião caso sua resposta não estivesse contida nos

benefícios identificados na proposta de Ragins (1997).

Esses dados foram tabulados para os três mais importantes benefícios percebidos

pelos mentorados nas relações de mentoria recebidas. Dessa forma foram estabelecidos os

quadros representativos para o primeiro, segundo e terceiro impactos mais positivos percebidos

pelos respondentes, quadros 32, 33 e 34 respectivamente. Os dados nos quadros e gráficos

seguintes estão sempre apresentados em termos de quantidades de respostas obtidas para cada

questão e do respectivo percentual de participação de cada opção nas respostas.

Benefícios Freqüência % Aprendizado 112 31,02493 Satisfação no trabalho 59 16,34349 Promoções 56 15,51247 Socialização 47 13,01939 Comprometimento com a empresa 19 5,263158 Satisfação na carreira 16 4,432133 Aspirações de carreira 13 3,601108 Sucesso na carreira 8 2,216066 Maior nível de remuneração/compensação 7 1,939058 Comprometimento com a carreira 7 1,939058 Menos stress no trabalho 6 1,66205 Maior participação no trabalho 6 1,66205 Outros 3 0,831025 Menor intenção de desligamento 2 0,554017 Total 361 100

Quadro 32: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Primeiro Mais Importante

157

Impactos positivos da Mentoria - Primeiro mais importante

0

20

40

60

80

100

120

Impactos

Feq

uen

cia

Aprendizado

Satisfação no trabalho

Promoções

Socialização

Comprometimento coma empresaSatisfação na carreira

Aspirações de carreira

Gráfico 15: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria - Primeiro Mais Importante

Benefícios Freqüência % Socialização 48 13,59773 Comprometimento com a empresa 43 12,1813 Satisfação no trabalho 36 10,1983 Satisfação na carreira 34 9,631728 Maior nível de remuneração/compensação 32 9,065156 Comprometimento com a carreira 29 8,215297 Aprendizado 29 8,215297 Sucesso na carreira 24 6,798867 Aspirações de carreira 21 5,949008 Menos stress no trabalho 16 4,532578 Menor intenção de desligamento 15 4,249292 Maior participação no trabalho 12 3,399433 Outros 12 3,399433 Promoções 2 0,566572 Total 353 100

Quadro 33: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Segundo Mais Importante

158

Impactos positivos da MentoriaSegundo mais importante

0

10

20

30

40

50

60

Impactos

Fre

quen

cia

Socialização

Comprometimento com aempresaSatisfação no trabalho

Satisfação na carreira

Maior nível deremuneração/compensaçãoComprometimento com acarreiraAprendizado

Gráfico 16: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Segundo Mais Importante

Benefícios Freqüência % Socialização 45 13,43284 Comprometimento com a empresa 41 12,23881 Satisfação no trabalho 37 11,04478 Maior participação no trabalho 37 11,04478 Aspirações de carreira 31 9,253731 Satisfação na carreira 30 8,955224 Comprometimento com a carreira 29 8,656716 Sucesso na carreira 24 7,164179 Aprendizado 20 5,970149 Menos stress no trabalho 14 4,179104 Promoções 11 3,283582 Menor intenção de desligamento 7 2,089552 Outros 7 2,089552 Maior nível de remuneração/compensação 2 0,597015 Total 335 100

Quadro 34: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Terceiro Mais Importante (P3)

159

Impactos positivos da mentoriaTerceiro mais importante

0

10

20

30

40

50

1

Impactos

Fre

quen

cia

Socialização

Comprometimento com aempresa


Maior participação notrabalho



Comprometimento com acarreira

Gráfico 17: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Terceiro Mais Importante

As respostas consolidadas dos três impactos positivos (benefícios) mais

significativos para os respondentes são apresentadas no quadro 35, tomando como base o modelo

de mentoria de Ragins (1977). Os valores totais foram encontrados pelo somatório das respostas

dos três impactos considerados mais importantes pelos respondentes.

Funções Benefícios da mentoria (Ragins, 1997) P1 P2 P3 total

Carreira Promoções 56 2 11 69

+Compensação 7 32 2 41 0

0

Psicossociais +Satisfação no trabalho 59 36 37 132

+Satisfação na carreira 16 34 30 80

+Socialização 47 48 45 140

+Comprometimento Organizacional 19 43 41 103

-Stress no trabalho 6 16 14 36

-Alienação no trabalho 6 12 37 55

-Turnover 2 15 7 24

0

Modelagem +Comprometimento com a carreira 7 29 29 65

+Aspirações de carreira 13 21 31 65

+Sucesso na carreira 8 24 24 56

Aprendizado 112 29 20 161

Quadro 35: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Consolidado

160

Os resultados consolidados no quadro 35 sugerem que aprendizado, socialização,

satisfação no trabalho, comprometimento com a empresa e satisfação na carreira são os

benefícios decorrentes das relações de mentoria considerados mais relevantes pelos respondentes

dessa pesquisa. Conforme modelo de Ragins (1997) apresentado na fundamentação teórica,

utilizado no quadro 35, que associa os benefícios percebidos pelos mentorados às funções de

mentoria, os impactos mais importantes percebidos pelos respondentes dessa pesquisa estão

relacionados às funções psicossociais e a modelagem.

Os respondentes consideram o aprendizado como o mais importante benefício

decorrente das relações de mentoria escolhidas. O aprendizado fornecido pelo mentor através das

funções psicossociais, principalmente a modelagem, representa um benefício primário que

possibilita obter outros benefícios secundários como socialização, avanço na carreira, promoções,

satisfação no trabalho e comprometimento. Conforme visto na fundamentação teórica, as funções

psicossociais descritas por Kram (1985) são chave para o processo de aprendizagem social.

Através da amizade, aconselhamento e aceitação o mentor também auxilia o mentorado a

desenvolver o senso de competência profissional e a auto-estima necessárias para atingir o

sucesso na carreira (KRAM, 1985).

Os benefícios percebidos como socialização, satisfação no trabalho,

comprometimento com a empresa e satisfação na carreira foram também encontrados nas

pesquisas de Ragins e Cotton (1999) e Burke; Mckeen e Mckenna (1994), e na meta- análise de

Allen et al. (2004), conforme apresentado na fundamentação teórica.

Concluída a apresentação e discussão dos dados referente à questão norteadora 2,

em seguida será realizada a análise dos dados da questão norteadora de número 3.

161

4.1.3 Modelo Internacional de Mentoria – Questão Norteadora 3

Até que ponto as funções do modelo internacional de mentoria são percebidas

nas relações de mentoria consideradas importantes pelos trabalhadores dessa organização

brasileira de call center?

Um dos objetivos desse estudo foi verificar se as funções de mentoria, descritas

nas seções 2.2.1 e 2.2.2 da fundamentação teórica, constituintes e no formato do modelo

internacional (KRAM, 1985; NOE, 1988), foram percebidas nas relações de mentoria

consideradas relevantes pelos empregados dessa empresa brasileira de Call Center.

Para tratar os dados relativos a esta questão, conforme previsto nos quadros 9 e 10,

do capítulo 3, foram realizadas a análise exploratória dos dados (estatística descritiva) e a análise

fatorial utilizando o software estatístico SPSS (Statistical Package for Social Science) 12.0 for

Windows.

Alguns testes foram realizados para garantir a confiabilidade dos resultados. O

valor do coeficiente Alpha de Cronbach encontrado (0, 8254) demonstra a consistência interna do

instrumento. Os valores dos testes KMO (0,84) e de Esfericidade de Bartlet (p-valor=0,000)

demonstram a adequação do tratamento dos dados através da análise fatorial.

CONSISTÊNCIA INTERNA DO INSTRUMENTO: Coeficiente alpha de Cronbach = 0, 8254 Teste KMO = 0,84 Esfericidade de Bartlett p-valor = 0,000 Fonte SPSS 12.0

Conforme apresentado no capítulo 3.8, a análise fatorial ou análise do fator

comum tem como objetivo a identificação de fatores ou constructos subjacentes às variáveis

observacionais o que sem dúvida facilita a interpretação dos dados. Para o tratamento desta

questão realizou-se inicialmente uma análise fatorial exploratória considerando-se apenas as

perguntas relativas à variável mentoria nas colunas freqüência de uso do questionário

Para obter as soluções dos fatores foi utilizado o método baseado na análise de

componentes principais. Como resultado dessa decomposição, obtém-se as cargas fatoriais, que

162

indicam o quanto cada variável está associada a cada fator e os autovalores associados a cada um

dos fatores envolvidos.

O resultado da análise de componentes identificou 4 fatores com autovalores

(eighen value) maiores que 1, respondendo por 56,6% da variação total dos dados, conforme

apresentado no quadro 35. Adotou-se para escolha dos fatores o critério, desenvolvido por Kaiser

(1958 apud ARTES, 1998), também conhecido como critério da raiz latente e apresentado na

metodologia. Segundo esse critério, o número de fatores deve ser igual ao número de autovalores

maiores ou iguais à média das variâncias das variáveis analisadas. Na situação em que a análise

fatorial é feita sobre a matriz de correlação (variáveis padronizadas), esse critério corresponde à

exclusão de fatores com autovalores inferiores a um. Segue o quadro 36 com estes resultados.

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative %

1 5,063 29,784 29,784 5,063 29,784 29,784 2,694 15,847 15,847 2 2,014 11,844 41,628 2,014 11,844 41,628 2,617 15,395 31,243 3 1,352 7,953 49,58 1,352 7,953 49,58 2,417 14,218 45,461 4 1,185 6,97 56,55 1,185 6,97 56,55 1,885 11,089 56,55 5 0,942 5,543 62,094 9 0,651 3,827 79,955 12 0,482 2,834 89,365 17 0,268 1,574 100

Quadro 36: Componentes Extraídos do Modelo de Mentoria Internacional Percebido

Identificados os fatores, a análise fatorial foi realizada utilizando o método com

rotação ortogonal Varimax que reduz o número de variáveis que cada fator terá. Para cada

componente (fator) foram consideradas os itens que apresentaram carga acima de 0,50 conforme

quadro 37. A legenda utilizada relativa às dimensões de encontra-se no quadro 18 e as perguntas

codificadas no Apêndice C.

163

Matriz de Componentes Rotacionada Component 1 2 3 4 Mentoria 6P P17 0,792 Mentoria 6Q P6 0,780 Mentoria 6T P10 0,670 Mentoria 6T P35 0,598 Mentoria 6U P52 0,797 Mentoria 6U P51 0,753 Mentoria 6U P50 0,739 Mentoria 6U P49 0,505 Mentoria 6Y P14 0,808 Mentoria 6Y P2 0,760 Mentoria 6V P23 0,652 Mentoria 6R P41 0,574 Mentoria 6V P26 0,735 Mentoria 6X P29 0,713 Mentoria 6R P38 0,579 Mentoria 6X P8 Mentoria 6S P4

Quadro 37: Carga fatorial dos Itens Extraídos do Modelo de Mentoria Internacional Percebido

Para responder a questão norteadora 4, realizou-se uma comparação entre esses

resultados, obtidos da análise fatorial considerando apenas os itens de mentoria, e as dimensões

da mentoria definidas no modelo proposto por Kram (1985).

Conforme apresentado no capítulo 2.2 da fundamentação teórica, as funções de

mentoria segundo o modelo proposto por Kram (1985) são convergentes em duas categorias

principais: as funções de carreira e as funções psicossociais. Enquanto as funções de carreira

servem, primariamente, para ajudar o avanço na hierarquia da organização, as funções

psicossociais afetam cada indivíduo no nível pessoal, construindo uma auto-valorização dentro e

fora da organização. Juntas estas funções permitem aos indivíduos enfrentarem os desafios de

cada estágio da carreira (KRAM, 1985).

De acordo com os resultados obtidos na análise fatorial, a população pesquisada

percebeu quatro fatores de mentoria: o fator 1 associou dimensões relacionadas à carreira, no

fator 2, modelagem apareceu como uma função distinta denominada por Ragins (1997) de função

de identificação e os fatores 3 e 4 associaram dimensões mais relacionadas às funções

164

psicossociais. O resultado encontrado (quadro 38) sugere o modelo de Ragins (1997), no qual a

modelagem é considerada um fator distinto do fator psicossocial.

Matriz de Componentes Rotacionada Componentes 1 2 3 4 Mentoria 6P P17 Patrocínio Mentoria 6Q P6 Exposição Mentoria 6T P10 Tarefas Mentoria 6T P35 desafiadoras Mentoria 6U P52 Modelagem Mentoria 6U P51 Modelagem Mentoria 6U P50 Modelagem Mentoria 6U P49 Modelagem Mentoria 6Y P14 Amizade Mentoria 6Y P2 Amizade Mentoria 6V P23 Aceitação Mentoria 6R P41 Coaching Mentoria 6V P26 Aceitação Mentoria 6X P29 Aconselhamento Mentoria 6R P38 Coaching .

Quadro 38: Dimensões de Mentoria do Modelo Internacional Percebido

O fato de algumas dimensões não terem sido identificadas como dimensões

independentes na análise fatorial, não significa que os mentores escolhidos não pratiquem esses

comportamentos. Por exemplo, a dimensão coaching aparece na análise fatorial associada a dois

componentes distintos. Um dos itens dessa dimensão foi associado a dimensão amizade e o outro

à dimensão aceitação, ambas dimensões psicossociais da mentoria. Esta confusão conceitual pode

decorrer do argumento que através da amizade, aconselhamento e aceitação o mentor também

auxilia o mentorado a desenvolver o senso de competência profissional e a auto-estima

necessárias para atingir o sucesso na carreira (KRAM, 1985).

Por outro lado, a função proteção não aparece em nenhum dos componentes. A

análise de freqüências dessa última dimensão mostra que não há um comportamento

predominante para os mentores escolhidos, conforme mostra a resposta à pergunta Assume a

culpa ou o crédito em situações complicadas demonstrada no quadro 39.

165

Frequencia Percentual Percentual valido

Percentual Acumulado

Nunca 53 14,6 14,8 14,8 Raramente 51 14,0 14,3 29,1 Ocasionalmente 91 25,0 25,5 54,6 Frequentemente 77 21,2 21,6 76,2 Sempre 85 23,4 23,8 100,0 Total 357 98,1 100,0 Inválidos 7 1,9 Total 364 100,0

Quadro 39: Análise de Freqüência Função de Carreira - Proteção (item 6S)- Assume a culpa ou o crédito em situações complicadas

O item que representa a dimensão exposição aparece no componente 1 imbricado

com o item que representa a dimensão de carreira patrocínio. Esse fato pode ser explicado porque

o apadrinhamento/patrocínio ajuda o novato a construir sua reputação e se tornar conhecido no

ambiente organizacional (KRAM, 1985). Portanto, pode existir para os respondentes uma

associação ou sobreposição entre essas duas dimensões, diferentemente do proposto no modelo

internacional.

Usando a análise descritiva, observa-se que esses comportamentos são percebidos nos

mentores escolhidos. Segue no quadro 40 a análise exploratória descritiva referente à resposta da

pergunta: Dá-me tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) colegas de

profissão do item 6Q – representante da função de carreira da dimensão exposição. Observa-se

que 50 % dos mentores apresentam freqüentemente esse comportamento.

Frequencia Percentual Percentual Válido

Percentual Cumulativo


Quadro 40: Análise de Freqüência Função de Carreira - Exposição (item 6Q)- Dá-me tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) colegas de profissão

166

Com relação à dimensão tarefas desafiadoras – representado pelo item 6T, apesar

da alta freqüência de uso do comportamento apresentado pelos mentores, conforme análise

demonstrada nos quadros 41 e 42, essa dimensão também aparece associada à dimensão

patrocínio e exposição, no resultado da análise fatorial. Isto pode significar o entendimento, por

parte dos respondentes, que oferecer oportunidades de aprender novas habilidades, faz parte da

promoção do patrocínio e da exposição, permitindo aos mentorados obter oportunidades para

posições mais altas. Portanto, pode existir para os respondentes uma associação entre essas

dimensões, diferentemente do proposto no modelo internacional.




Quadro 41: Análise de Freqüência Função de Carreira - Tarefas Desafiadoras (item 6T) Pergunta: Dá apoio e feedback ou retorno sobre o meu desempenho como profissional




Quadro 42: Análise de freqüência função de carreira- tarefas desafiadoras (item 6T). Pegunta: Dá-me tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades

167

Da mesma forma, a dimensão aconselhamento aparece imbricada com a dimensão

aceitação. De acordo com a teoria, na dimensão aconselhamento, conflitos internos que podem

interferir no trabalho e na auto-estima do mentorado se tornam foco de discussão no

relacionamento (KRAM, 1985). Neste contexto, mentor e mentorado encontram um fórum no

qual podem falar abertamente sobre as preocupações pessoais do mentorado e o mentor pode

aconselhá-lo. Isso requer um relacionamento baseado em confiança e aceitação que encoraje o

adulto jovem (mentorado) a assumir riscos e se aventurar em caminhos não familiares

relacionados ao trabalho. Erros são vistos como parte do processo de aprendizagem e não

resultarão em rejeição.

Conforme apresentado, a população pesquisada percebeu nos comporta-mentos

dos mentores considerados os mais importantes nas suas vidas oito das nove dimensões do

modelo internacional proposto por Kram (1985), discutido na fundamentação teórica. Essas

dimensões aparecem de forma distintas ou imbricadas entre si, numa estrutura diferente do

modelo internacional proposto.

Considerando-se apenas os itens de maior carga fatorial como variável substituta

de cada fator, objetivando reduzir o número de variáveis e simplificar a interpretação, encontrou-

se como resultado a matriz apresentada no quadro 43.

Matriz de Componentes Rotacionada Componentes 1 2 3 4

Mentoria 6P P17 0,

792 Mentoria 6U P52 0, 797 Mentoria 6Y P14 0, 808 Mentoria 6V P26 0, 735

Quadro 43: Variáveis Substitutas dos Fatores do Modelo de Mentoria Internacional Percebido

Nessa perspectiva, comparando-se com o modelo proposto por Kram, as funções

de carreira foram representadas pela dimensão patrocínio (6P) e as funções psicossociais pelas

dimensões modelagem (6U), amizade (6Y) e aceitação (6V). O resultado dessa análise fatorial

exploratória sugere que os respondentes percebem as funções de carreira e psicossocial em quatro

168

dimensões, numa estrutura distinta do modelo proposto. Portanto, os resultados obtidos da

percepção de mentoria pelos respondentes dessa empresa, não confirmam o modelo internacional

de Kram (1985).

Para os respondentes dessa pesquisa, amizade e aceitação aparecem como fatores

distintos e imbricados com a dimensão coaching. Por outro lado a dimensão modelagem aparece

como uma função de mentoria independente e distinta das funções psicossociais, sugerindo o

modelo de mentoria proposto por Ragins (1997).

Os resultados encontrados na análise fatorial exploratória e os achados constantes

das sucessivas pesquisas que validaram o modelo bi-dimensional de Kram (1985), apresentados

na fundamentação teórica, encorajaram a realização de uma Analise Fatorial Confirmatória. O

objetivo desta análise foi verificar se a estrutura de dois fatores, formada pelas funções de

carreira e psicossocial ou de nove dimensões do modelo de Kram (1985) se confirmavam na

percepção dos respondentes. Verificou-se também se as dimensões percebidas se ajustavam ao

modelo tri-dimensional de Ragins (1997), onde a modelagem é uma dimensão distinta das

funções de carreira e da funções psicossociais. Continuando o processo de investigação, seguem

os resultados das análises confirmatórias com as devidas discussões.

a) análise fatorial confirmatória, considerando dois fatores, conforme modelo de Kram.

Conforme quadro 44, os dois fatores somente explicaram 41,63% do constructo

mentoria, com o primeiro fator explicando 29,8% da variabilidade total dos dados.

Initial Eigenvalues

Fator Total % of Variance Cumulative %

1 5,063 29,784 29,784 2 2,014 11,844 41,628

Quadro 44: Variância do Constructo Mentoria Explicado por dois Fatores - Modelo Kram

O resultado da análise fatorial (quadro 44) não confirmou a estrutura do modelo de

Kram (1985). As funções psicossociais, representadas pelo fator 1, não incluiu a dimensão

aconselhamento e incluiu a dimensão coaching que é um dos componentes das funções de

carreira do modelo internacional. Por outro lado, o fator 2, que representa as funções de carreira,

169

não incluiu a dimensão proteção. A legenda para as variáveis codificadas constam do quadro 18 e

do apêndice C.

Fatores Variáveis 1 2

Mentoria 6Y P2 0,733226 Mentoria 6Y P14 0,712855 Mentoria 6R P41 0,600676 Mentoria 6U P51 0,556419 Mentoria 6U P49 0,55403 Mentoria 6U P52 0,542587 Mentoria 6R P38 0,517394 Mentoria 6V P23 0,516079 Mentoria 6Q P6 0,803317 Mentoria 6T P10 0,763868 Mentoria 6P P17 0,69296 Mentoria 6T P35 0,637737

Quadro 45: Análise Confirmatória Modelo de Kram Dois Fatores-Carga Fatorial

Em virtude da análise fatorial exploratória ter identificado a dimensão modelagem

como um fator independente e tendo visto na teoria, que Ragins (1997)confirmou a existência de

um terceiro fator para explicar o constructo mentoria, decidiu-se testar essa estrutura através de

uma análise confirmatória. No quadro 46 verifica-se que os três fatores explicaram 49,6% do

constructo mentoria.

Fator Initial Eigenvalues

Total % of Variance

Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative %

1 5,063 29,784 29,784 5,063 29,784 29,784 2,889 16,992 16,992 2 2,014 11,844 41,628 2,014 11,844 41,628 2,785 16,381 33,374 3 1,352 7,953 49,580 1,352 7,953 49,580 2,755 16,207 49,580 4 1,185 6,970 56,550 5 0,942 5,543 62,094

Quadro 46: Variância do Constructo Mentoria Explicado por Três Fatores - Modelo Kram

170

Segue o resultado da análise fatorial confirmatória para três componentes (quadro 47).

Matriz de Componentes Rotacionada Componentes 1 2 3 Mentoria 6P P17 0,78919 Mentoria 6Q P6 0,764593 Mentoria 6T P10 0,681033 Mentoria 6T P35 0,620141 Mentoria 6Y P2 0,764718 Mentoria 6Y P14 0,757621 Mentoria 6V P23 0,584917 Mentoria 6R P41 0,56393 Mentoria 6U P52 0,801737 Mentoria 6U P51 0,772369 Mentoria 6U P50 0,724928 Mentoria 6U P49 0,549576 Mentoria 6S P4 Mentoria 6R P38 Mentoria 6V P26 Mentoria 6X P8 Mentoria 6X P29

Quadro 47: Análise Confirmatória Modelo de Ragins, Três Fatores - Extração da Carga Fatorial

Esse resultado confirma a dimensão modelagem como um fator distinto e

independente. Da mesma forma confirma que as dimensões aconselhamento e proteção não estão

associadas as funções psicossociais e de carreira respectivamente. Diferentemente do modelo

internacional a dimensão coaching aparece associado às funções psicossociais.

Em virtude das dimensões proteção e aconselhamento não terem sido

identificadas, optou-se por continuar a investigação da percepção do modelo internacional através

de uma análise fatorial confirmatória considerando todas as nove dimensões do modelo de Kram

(1985). De acordo com o resultado da análise de componentes (quadro 48) essas dimensões

explicam 80% do construto mentoria.

171

Component Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance

Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative % Total

% of Variance %Cumulative

1 5,063 29,784 29,784 5,063 29,784 29,784 2,246 13,209 13,209

2 2,014 11,844 41,628 2,014 11,844 41,628 2,113 12,431 25,640

3 1,352 7,953 49,580 1,352 7,953 49,580 1,833 10,783 36,423

4 1,185 6,970 56,550 1,185 6,970 56,550 1,697 9,980 46,402

5 0,942 5,543 62,094 0,942 5,543 62,094 1,322 7,776 54,178

6 0,882 5,190 67,284 0,882 5,190 67,284 1,312 7,716 61,895

7 0,780 4,586 71,870 0,780 4,586 71,870 1,032 6,070 67,964

8 0,724 4,258 76,128 0,724 4,258 76,128 1,026 6,038 74,002

9 0,651 3,827 79,955 0,651 3,827 79,955 1,012 5,953 79,955

10 0,594 3,491 83,446

11 0,525 3,086 86,532

12 0,482 2,834 89,365

13 0,440 2,587 91,953

14 0,406 2,387 94,340

15 0,353 2,079 96,419

16 0,341 2,006 98,426

17 0,268 1,574 100,000 Quadro 48: Variância do Constructo Mentoria Explicado por Nove Dimensões - Modelo Kram

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentoria 6P P17 0,848 Mentoria 6Q P6 0,815 Mentoria 6T P35 0,662 Mentoria 6U P50 0,852 Mentoria 6U P52 0,577 Mentoria 6U P51 0,746 Mentoria 6Y P2 0,867 Mentoria 6Y P14 0,831 Mentoria 6V P26 0,819 Mentoria 6R P38 0,741 Mentoria 6U P49 0,847 Mentoria 6U P51 0,577 0,545 Mentoria 6V P23 0,746 Mentoria 6T P10 0,622 Mentoria 6X P29 0,952 Mentoria 6X P8 0,893 Mentoria 6S P4 0,949

Quadro 49: Análise Confirmatória Modelo de Kram, 9 Dimensões - Extração da Carga Fatorial

172

O resultado da análise fatorial identificou como fatores independentes 6 das 9

dimensões do modelo de Kram como seguem; patrocínio (6P), modelo (6U), amizade (6Y),

aceitação (6V), aconselhamento (6X) e proteção (6S). Embora o resultado não tenha confirmado

o modelo internacional, observa-se que as dimensões proteção e aconselhamento são percebidas

no comportamento dos mentores e identificadas como fatores distintos.

Concluindo, os resultados obtidos não confirmaram o modelo internacional de

mentoria proposto por Kram (1985). Para os respondentes dessa pesquisa, amizade e aceitação

são funções diferenciadas das funções psicossociais e de carreira, pois aparecem imbricadas com

uma dimensão de carreira (coaching). Por outro lado a dimensão modelagem aparece como uma

função de mentoria distinta das funções psicossociais. De acordo com Gibb (1994), diferentes

padrões na ênfase às diferentes funções de mentoria sugerem que não existe um modelo simples e

único de mentoria.

O quadro 50 apresenta a comparação entre as dimensões do modelo internacional

proposto por Kram (1985) e as dimensões do modelo de mentoria internacional percebido,

resultado das análises fatoriais apresentadas neste capítulo. Os itens em vermelho são

complementação da análise confirmatória

Dimensões da Mentoria

Kram, 1985

Modelo de Mentoria

Internacional percebido

Carreira - Patrocínio

Sim

Carreira - Exposição

Imbricada com patrocínio

Carreira - Coaching Imbricada com amizade e aceitação

Carreira - Proteção Sim

Carreira - Tarefa Desafiadora

Imbricada com patrocínio

Psicossocial - Modelo

Sim

Psicossocial - Aceitação

Sim

Psicossocial - Aconselhamento

Sim

Psicossocial - Amizade

Sim

Quadro 50: Dimensões do Modelo Internacional x Modelo de Mentoria Internacional Percebido

173

Os resultados encontrados nessa pesquisa podem ser conseqüência da elevada

ocorrência do tipo de relacionamento de mentoria escolhido pelos respondentes, com maior

concentração em familiares. Comportamentos como exposição, tarefa desafiadora proteção e

coaching são mais esperados em relacionamentos de mentoria no ambiente organizacional.

A escolha desses mentores também justifica terem sido percebidas três das quatro

dimensões das funções psicossociais. A amizade, a aceitação e a modelagem são dimensões

esperadas nas relações com familiares, amigos e mais presentes nos relacionamentos externos ao

mundo do trabalho. Esse resultado parece indicar que os mentorados percebem relevante no

comportamento dos mentores o suporte afetivo-emocional para o desenvolvimento da vida

profissional e pessoal e o papel modelo como referência, características encontradas na relação

familiar.

Segundo Waters et al. (2002) mentores fornecem níveis mais elevados de suporte

psicossocial do que suporte relacionado à carreira. Isto acontece porque as funções psicossociais

somente envolvem interações entre o mentorado e o mentor ao invés das funções relacionadas à

carreira que frequentemente envolvem recursos externos e/ou a alteração do meio externo para

promover a progressão de carreira (CHAO; PAT; GARDNER, 1992).

Estes resultados contrastam com os achados de Kram e Hall (1989) de que

programas de mentoria formais fornecem níveis mais altos de suporte relacionados à carreira do

que suporte psicossocial. Por outro lado, os resultados confirmam pesquisas que sugerem que na

maior parte das relações de mentoria nem todas as funções são oferecidas (KRAM, 1988;

KRAM; CHANDLER, 2005) e que as funções de mentoria oferecidas variam de relação para

relação e também variam dependendo do estágio da relação (RAGINS, 1997).

Embora as funções psicossociais e de carreira constituintes do modelo

internacional (KRAM, 1985; NOE, 1988) tenham sido percebidas nas relações de mentoria, os

resultados encontrados não confirmaram o modelo internacional. Além da predominância das

funções psicossociais e do imbricamento entre dimensões, a alta relevância atribuída à dimensão

modelagem caracterizou uma função distinta constituindo um modelo diferente do proposto por

Kram.

Em seguida serão analisados e discutidos os dados referentes à questão norteadora

de número 4.

174

4.1.4 Prática de Mentoria – Questão Norteadora 4

O que constitui a prática de mentoria, ou seja, que características-

comportamentos, atitudes e valores – são identificados como freqüentes nos mentores

percebidos pelos respondentes como os mais importantes das suas vidas?

Os resultados apresentados nesta seção correspondem à percepção dos

funcionários da organização de call center estudada quanto à freqüência das características –

comportamentos, atitudes e valores- dos mentores considerados importantes nas suas vidas. Para

fins desse estudo, será considerada a Prática de Mentoria e consiste em como o mentorado

percebe o relacionamento de mentoria vivenciado.

Para trabalhar os dados relativos a essa questão norteadora, conforme previsto nos

quadros 9 e 10 utilizou-se a estatística descritiva e foi realizada uma análise fatorial utilizando o

software estatístico SPSS (Statistical Package for Social Science) 12.0 for Windows conforme

apresentados na questão anterior.


valor do coeficiente Alpha de Cronbach encontrado (0,9079) demonstra a consistência interna do

instrumento.Os valores dos testes KMO (0,885) e de Esfericidade de Bartlet (p-valor=0,000)


CONSISTÊNCIA INTERNA DO INSTRUMENTO: Coeficiente alpha de Cronbach = 0,9079 Teste KMO = 0, 885 Esfericidade de Bartlett p-valor = 0,000 Fonte: SPSS 12.0

Analisamos os resultados obtidos na análise fatorial considerando todas as

perguntas relativas às variáveis mentoria e liderança nas colunas freqüência de uso do

questionário de mentoria.

Como resultado da análise de componentes, 13 fatores foram identificados com

autovalores (eighenvalue) maiores que 1, respondendo por 64,1% da variação total dos dados,

conforme apresentado no quadro 51.

175

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance

Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative %

1 13,837 26,610 26,610 13,837 26,610 26,610 8,679 16,690 16,690

2 3,146 6,050 32,660 3,146 6,050 32,660 4,830 9,289 25,979

3 2,557 4,918 37,577 2,557 4,918 37,577 2,969 5,710 31,688

4 1,868 3,592 41,169 1,868 3,592 41,169 2,240 4,308 35,996

5 1,741 3,348 44,517 1,741 3,348 44,517 2,004 3,853 39,849

6 1,582 3,042 47,559 1,582 3,042 47,559 1,841 3,541 43,391

7 1,447 2,782 50,341 1,447 2,782 50,341 1,832 3,523 46,913

8 1,417 2,725 53,066 1,417 2,725 53,066 1,795 3,451 50,365

9 1,317 2,533 55,599 1,317 2,533 55,599 1,562 3,004 53,368

10 1,216 2,338 57,937 1,216 2,338 57,937 1,434 2,759 56,127

11 1,103 2,121 60,058 1,103 2,121 60,058 1,421 2,732 58,859

12 1,072 2,062 62,119 1,072 2,062 62,119 1,415 2,722 61,581

13 1,017 1,955 64,074 1,017 1,955 64,074 1,296 2,493 64,074

14 0,981 1,887 65,961

15 0,927 1,783 67,744

16 0,917 1,764 69,508

19 0,804 1,545 74,372

20 0,795 1,529 75,901

51 0,151 0,290 99,750

52 0,130 0,250 100,000

Quadro 51: Aplicação do Método dos Componentes Principais à Prática de Mentoria


rotação ortogonal Varimax que reduz o número de variáveis que cada fator terá. Esse método

simplifica a interpretação dos fatores (HAIR et al., 1992).

Na análise, utilizou-se também a metodologia da variável substituta, ou seja, para

cada fator, consideramos como sua variável representativa aquela cuja questão apresentou a

maior carga na matriz rotacionada. Foram consideradas as questões que apresentaram carga

acima de 0,50. A análise fatorial das respostas na sua matriz de correlação identificou treze

fatores, com eigenvalue acima de 1,00, cujas variáveis representativas e suas respectivas cargas

na matriz rotacionada estão mostradas no quadro 52, que segue.

176

A prática de mentoria foi obtida aplicando o conceito de variável substituta. Para

cada um dos treze componentes extraídos da análise fatorial foi definido o item mais

representativo. Esse item tem a maior carga fatorial dentro de cada componente extraído. O

resultado é apresentado no quadro 53.

177

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mentoria 6R P38- Coaching 0,807 Lid Servidora 5L P37- Empoderamento 0,803 Lid Transf 2E P39- Estimulo Intelectual 0,703 Lid Servidora 5K P36- Amor 0,697 Lid Transf 2F P40- Consideração Individual 0,687 Lid Trans 1A P42- Recompensa Contingencial 0,669 Lid Transf Trans 4H P45 Esforço Extra 0,632 Mentoria 6V P26- Aceitação 0,631 Lid Transf 2D P43- Motivação Inspiracional 0,595 Mentoria 6T P35- Tarefa desafiadora 0,591 Lid Transf Trans 4J P46- Satisfação 0,585 Lid Transf 2C P32- Influencia idealizada 0,560 Lid Servidora 5K P33- Amor 0,543 Mentoria 6R P41- Coaching 0,543 Lid Servidora 5L P12- Empoderamento 0,534 Mentoria 6P P17- Patrocínio 0,715 Mentoria 6Q P6 - Exposição 0,711 Lid Servidora 5M P22- Visão 0,706 Lid Servidora 5M P28- Visão 0,650 Lid Trans 1A P20- Recompensa Contingencial 0,646 Lid Servidora 5M P13- Visão 0,642 Mentoria 6T P10-Tarefa Desafiadora 0,600 Mentoria 6Y P2- Amizade 0,753 Mentoria 6Y P14-Amizade 0,749 Lid Servidora 5O P19-Confiança 0,538 Mentoria 6U P52- Modelo 0,681 Mentoria 6U P50- Modelo 0,667 Mentoria 6U P51- Modelo 0,633 Lid Laissez Faire 3G P9 0,717 Lid Transacional 1B P21-Gestão pela exceção 0,691 Lid Transacional 1B P5- Gestão pela exceção 0,651 Mentoria 6X P29- Aconselhamento 0,724

178

Lid Transf 2F P30- Consideração Individual 0,522 Lid Transacional 1B P34- Gestão pela Exceção 0,759 Lid Transacional 1B P7- Gestão pela Exceção 0,723 Lid Servidora 5N P16-Humildade 0,603 Lid Servidora 5N P24-Humildade 0,597 Lid Servidora 5N P31- Humildade 0,521 Lid Laissez Faire 3G P11 0,742 Lid Transf 2E P3- Estímulo Intelectual 0,503 Lid Servidora 5O P25 - Confiança 0,746 Mentoria 6S P4- Proteção 0,731 Lid Transf Trans 4H P48- Esforço Extra 0,645 Lid Transacional 1A P1 Recompensa Conting 0,788 Lid Transf Trans 4I P47-Efetividade Lid Transf Trans 4J P44- Satisfação Lid Transacional 1B P27- Gestão pela exceção Lid Transf 2D P15- Motivação Inspiracional Lid Transf 2D P18- Motivação Inspiracional Mentoria 6U P49- Modelo Mentoria 6V P23- Aceitação Mentoria 6X P8- Aconselhamento Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Quadro 52: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos da Prática de Mentoria

179

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Lid Transf Trans 4H P48- Esforço Extra 0,645 Lid Laissez Faire 3G P11 0,742 Lid Laissez Faire 3G P9 0,717 Lid Servidora 5N P16-Humildade 0,603 Lid Servidora 5O P25 - Confiança 0,746 Lid Transacional 1A P1 Recompensa Contingenc 0,788 Lid Transacional 1B P34- Gestão pela Exceção 0,759 Mentoria Carreira 6P P17- Patrocínio 0,715 Mentoria Carreira 6R P38- Coaching 0,807 Mentoria Carreira 6S P4- Proteção 0,731 Mentoria Psicossocial 6U P52- Modelo 0,681 Mentoria Psicossocial 6X P29- Aconselhamento 0,724 Mentoria Psicossocial 6Y P2- Amizade 0,753 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Quadro 53: Resultado da Análise Fatorial – Prática de Mentoria

180

Nessa perspectiva, após a análise fatorial do modelo original com 52 itens, apenas

13 itens com carga fatorial relevante passaram a prática de mentoria percebida pela população

pesquisada. Nesse modelo, as funções de mentoria do modelo proposto por Kram aparecem

representadas por 6 itens (6P- Patrocínio, 6R- Coaching, 6S- Proteção, 6U-Modelagem, 6X-

Aconselhamento e 6Y- Amizade) e os estilos de liderança por 7 itens (1 A- Recompensa

Contingencial, 1B- Gestão pela Exceção, 3G- Laissez faire (2 itens), 4H – Esforço Extra, 5N –

Humildade, 5 O- Confiança).

De acordo com os resultados encontrados, a população pesquisada percebeu nos

mentores considerados os mais importantes nas suas vidas seis das nove dimensões do modelo

internacional proposto por Kram (1985) discutido na fundamentação teórica. As funções de

carreira foram percebidas através do patrocínio, coaching e proteção, e as funções psicossociais

através da modelagem, aconselhamento e amizade. Estes resultados sugerem que os respondentes

percebem as duas dimensões do constructo mentoria representados pelas funções psicossociais e

de carreira. As dimensões do modelo internacional de mentoria percebidas na prática de mentoria

pelos respondentes dessa pesquisa, constam do quadro 54.

Dimensões da Mentoria Prática de Mentoria

(Kram, 1985) Carreira - Patrocínio Sim Carreira - Exposição Não Carreira - Coaching Sim

Carreira - Proteção Sim

Carreira - Tarefa Desafiadora Não Psicossocial - Modelo Sim Psicossocial - Aceitação Não Psicossocial - Aconselhamento Sim

Psicossocial - Amizade Sim

Quadro 54: Dimensões de Mentoria x Prática de Mentoria

O fato das dimensões exposição, tarefa desafiadora e aceitação não terem sido

identificadas como dimensões independentes na análise fatorial não significa que os mentores

escolhidos não pratiquem esses comportamentos. O resultado da análise fatorial (quadro 52)

181

mostra a dimensão exposição (6Q) associada a patrocínio (6P) e a dimensão tarefas desafiadoras

associada à coaching (6R) e à dimensão patrocínio (6P).

Isto pode significar o entendimento, por parte dos respondentes, que oferecer

oportunidades para aprender novas habilidades (exposição) faz parte da promoção de treinamento

(coaching), assim como permite obter oportunidades de trabalho (patrocínio) através da

preparação para posições mais altas. Isso sugere que pode existir para os respondentes um

imbricamento entre essas dimensões, diferentemente do proposto no modelo internacional.

As funções de carreira encontradas podem também ser explicadas como

conseqüência da elevada ocorrência do tipo de relacionamento de mentoria com familiares (pais /

mães / avôs / irmãos) e amigos na ordem de 67,8 %, conforme mostrado na análise da questão

norteadora 1, seção 4.1.1.1. Nesse contexto, é mais esperado encontrar comportamentos voltados

à carreira como coaching, patrocínio e proteção.

O perfil dos mentores escolhidos também justifica terem sido percebidas três das

quatro dimensões das funções psicossociais. A amizade, o aconselhamento e a modelagem são

dimensões esperadas nas relações com familiares, amigos e mais presentes nos relacionamentos

externos ao mundo do trabalho.

Da mesma forma seria esperado que a dimensão aceitação (6V) fosse percebida

nos mentores escolhidos pelos respondentes. Através desta função, ambos os indivíduos derivam

um sentido de si da visão positiva trazida pelo outro. À medida que o profissional júnior

desenvolve competência no mundo do trabalho, a aceitação e confirmação do profissional sênior

fornecem suporte e encorajamento. Aceitação e confirmação fazem com que o mentorado

experimente novos comportamentos (KRAM, 1985). Essa dimensão apenas apareceu imbricada

com a dimensão coaching.

A baixa freqüência encontrada nesse item sugere que os mentorados não percebem

serem consultados para opinar sobre problemas vivenciados pelo mentor. Espera-se

provavelmente o contrário, ou seja, que o mentorado solicite sugestões ao mentor sobre os seus

problemas. Esse resultado pode ser conseqüência dos mentores escolhidos serem familiares ou

chefes muito mais velhos que os mentorados.

Verificou-se, portanto, que as funções psicossociais e de carreira constituintes do

modelo internacional (KRAM, 1985; NOE, 1988) foram percebidas nas relações de mentoria

consideradas relevantes pelos empregados dessa empresa brasileira de Call Center. Embora seis

182

dimensões dessas funções tenham sido percebidas de forma clara e distinta, três dimensões não

foram percebidas de forma independente, estando associadas e representadas às dimensões

percebidas num formato diferente do modelo internacional.

A prática da mentoria apresentou também alguns atributos de liderança não

previstos no modelo internacional de mentoria. O estilo de liderança transacional tem

predominância e aparece representado em dois componentes distintos: um para a dimensão da

recompensa contingencial e o outro para a gestão por exceção.

Este resultado confirma os argumentos de Bass (1985) de que a retro-alimentação

fornecida aos subordinados em relação ao desempenho na forma de recompensas ou punições

estimula os subordinados no sentido de atingir essas metas e buscar mais realizações. Esse

comportamento é percebido relevante pelos respondentes da pesquisa, evidenciando o papel do

mentor na identificação/ atendimento das necessidades dos mentorados.

Representando a liderança transacional e transformacional, encontrou-se a

dimensão esforço extra (4H) como mais um, entre os 13 itens representativos. Os respondentes

percebem que os comportamentos dos seus mentores os inspiram e estimulam a fazerem melhor

suas atividades. Segundo Bass (1985), a liderança transformacional - construída em cima da

liderança transacional – produz, nos liderados, níveis de esforço e desempenho que vão além

daqueles obtidos na abordagem transacional.

Outra dimensão identificada com dois componentes (P9 e P11) representados nos

quadros 55 e 56 foi o estilo Laissez Faire (3G). Considerando a análise descritiva, observa-se que

se espera do mentor justamente o comportamento oposto à ausência de liderança. Mentorados

esperam que seus mentores se envolvam quando assuntos importantes aparecem e que não se

ausentem quando necessário. Deve-se então entender esse resultado como uma negação a

ausência de liderança, ou seja, espera-se que os mentores assumam responsabilidades de

liderança.

183

Evita envolver-se quando assuntos importantes aparecem – 3G -P9 Frequencia Percentual

Percentual Válido


Nunca 163 44,8 46,6 46,6 Raramente 93 25,5 26,6 73,1 Ocasionalmente 46 12,6 13,1 86,3 Freqüentemente 29 8,0 8,3 94,6 Sempre 19 5,2 5,4 100,0 Total 350 96,2 100,0 Inválidos 14 3,8 Total 364 100,0

Quadro 55: Análise de Freqüência Laissez Faire (pergunta 9)

Ausenta-se quando necessário- 3G-P11 Frequencia Percentual

Percentual Válido


Nunca 40 11,0 11,4 11,4 Raramente 63 17,3 17,9 29,3 Ocasional-mente

110 30,2 31,3 60,5

Freqüente-mente

67 18,4 19,0 79,5

Sempre 72 19,8 20,5 100,0 Total 352 96,7 100,0

Inválidos 12 3,3 Total 364 100,0

Quadro 56: Análise de Freqüência Laissez Faire (pergunta11)

O estilo de liderança servidora contribuiu com duas dimensões: humildade (5N) e

confiança (5O). Tais resultados sugerem que os valores do mentor são aspectos fundamentais

para o exercício da mentoria. Conforme abordado na fundamentação teórica sobre liderança

servidora (PATTERSON et al., 2003), o mentor tem atributos do líder servidor e é esperado que

ele coloque os interesses dos mentorados acima dos seus e da organização.

O quadro 57, que segue, apresenta as dimensões de liderança percebidas na prática

de mentoria.

184

Dimensões de Liderança Bass & Avolio, 1985; Bass, 1985; Grenleaf, 1977 e

Dennis, 2004 Prática

de Mentoria

Liderança Transacional

-Recompensa contingencial Sim

-Gestão pela Exceção Sim

Liderança Transformacional

– Influência Idealizada Não

-Motivação Inspiracional Não

-Estímulo Intelectual Não

- Consideração Individual Não

Liderança (Trans + Transf)

– Esforço Extra Sim - Efetividade Não - Satisfação Não Laissez Faire Sim Liderança Servidora

– Amor Não -Empoderamento Não -Humildade Sim -Visão Não -Confiança Sim

Quadro 57: Dimensões de Liderança x Prática de Mentoria

185

Resumindo, a população pesquisada, quando levadas em conta apenas as

dimensões de mentoria apresentadas no modelo internacional por Kram (1985), percebe relevante

e de forma distinta as dimensões de patrocínio, coaching, proteção e as funções modelagem,

aconselhamento e amizade e considera as funções psicossociais tão importantes quanto às

funções de carreira. Os resultados também sugerem que os mentores escolhidos utilizam na

prática, além das funções de carreira e psicossociais do modelo de Kram, alguns atributos da

liderança transacional, transformacional e servidora.

Esse resultado confirma o estudo de Burke (1984) sobre a identificação de como o

mentorado percebe a prática da mentoria. O autor identificou mentores exercendo 15 papéis ou

funções de mentoria, sendo as cinco mais comuns: modelagem, construção de autoconfiança,

professor, coach e definição de tarefas desafiadoras.

O desenvolvimento dos relacionamentos de mentoria são também afetados por

fatores estruturais que incluem fatores organizacionais e características do meio, tais como tipo

de indústria e região geográfica (KRAM; CHANDLER, 2005). As características do trabalho das

organizações de call center e a herança cultural e social do povo nordestino podem influenciar os

tipos de relacionamentos dando mais ênfase a dimensões como proteção, patrocínio, coaching,

modelagem, amizade e aconselhamento, confiança, humildade, esforço extra e recompensas

contingenciais.

Constitui, conforme se supunha na fundamentação teórica, a prática utilizada por

uma determinada população em função das suas características específicas. Isso está de acordo

com achados teóricos que sugerem a aplicação das funções de mentoria de acordo com as

necessidades individuais. No decorrer do tempo, os indivíduos mudam e a importância dada às

funções também varia. As diferentes possibilidades sugerem que o relacionamento de mentoria

varia na forma que suporta o desenvolvimento individual (KRAM, 1988).

Concluí-se, portanto, que existe por parte da população estudada a percepção de

uma prática de mentoria, utilizada pelos principais mentores identificados pelos respondentes.

Essa prática difere do modelo de mentoria definido internacionalmente por Kram (1985).

Em seguida, serão analisados os dados referentes à questão norteadora de número

5.

186

4.1.5 Prática da Mentoria versus Modelo Internacional – Questão Norteadora 5

Que semelhanças ou diferenças existem entre o modelo internacional e a

prática de mentoria percebida pela população pesquisada?

Para responder a questão 5, foram comparados os resultados obtidos na análise

fatorial da questão 3, considerando somente as perguntas relativas à variável mentoria

constituintes do modelo internacional (quadro 50) com a prática da mentoria (quadros 54 e 57),

obtido através da análise fatorial considerando todas as perguntas do instrumento conjunto de

mentoria e liderança, conforme discutido na questão 4. Esses resultados foram também

comparados com as dimensões definidas no modelo internacional de mentoria definidas por

Kram, 1985.

O resultado dessa comparação, apresentada no quadro 58, confirma que a prática

de mentoria percebida pelos respondentes nos seus mentores mais importantes difere do modelo

de Kram, considerado nesse estudo como o modelo internacional. Isso confirma o que foi visto na

fundamentação teórica e os achados discutidos nas questões 2, 3 e 4. Serão abordadas nesta seção

as diferenças, além das que já foram discutidas nas seções anteriores. Segue o quadro

comparativo 58, com esses resultados.

187

Mentoria A

Comparação A e B

Modelo Internacional

B

Prática Mentoria

C

Comparação B e C

Comparação A, B e C


converge Carreira - Patrocínio

Carreira – Patrocínio

converge converge


não converge



não converge

não converge

Carreira - Coaching

não converge

Carreira - Coaching

Carreira - Coaching

converge não converge

Carreira - Proteção

converge Carreira - Proteção


converge converge


não converge



não converge

não converge


converge Psicossocial - Modelo


converge converge


converge Psicossocial - Aceitação


não converge

não converge

Quadro 57: Modelo de Mentoria da Prática x Modelo de Mentoria percebidoxModelo Internacional.


converge Psicossocial - Aconselhamento


converge converge


converge Psicossocial - Amizade


converge converge

Esforço Extra não converge

não converge

Laissez faire

não converge

não converge

Humildade

não converge

não converge

Confiança

não converge

não converge

Recompensa

não converge

não converge

Gestão p/exceção

não converge

não converge

Quadro 58: Modelo de Mentoria Percebido x Modelo Internacional x Prática da Mentorial

Comparando a prática de mentoria com o modelo internacional observa-se que as

funções de carreira-exposição e tarefas desafiadoras- e a função psicossocial- aceitação não

188

foram percebidas nos mentores escolhidos pelos respondentes. A discussão dessas diferenças já

foi detalhadamente abordada na seção 4.1.4 da prática de mentoria.

As dimensões de liderança percebidas pelos respondentes como dimensões de

mentoria da prática, representam outra diferença.Isso pode ser explicado em virtude do

questionário utilizado para definir a prática de mentoria percebida incluir questões relativas a

essas dimensões conforme definidas por Bass (1985); Bass e Avolio (1995); Greenleaf (1977) e

por Dennis (2004).

O fato do resultado da análise fatorial identificar para mentoria dimensões de

liderança mais representativas do que as dimensões existentes no modelo internacional sugere o

imbricamento entre os constructos e que não existe um modelo único de mentoria. Mesmo a

prática de mentoria percebida pelos respondentes sem considerar as questões de liderança

apresenta diferenças em relação ao modelo internacional, conforme discutido na seção 4.1.3.

As diferenças encontradas entre a prática de mentoria e o modelo internacional

podem ser explicadas pelos argumentos encontrados em algumas pesquisas apresentadas na

fundamentação teórica como seguem:

a) as características específicas sociais e culturais de cada país e/ou instituição têm forte

influência nos sistemas e teorias internacionalmente elaborados (HOFSTEDE, 1980).

b) apesar de existir um modelo internacional de mentoria bem definido o construto desta variável

permanece incerto principalmente em função da falta de concordância com relação às funções

providas pelos mentores (NOE, 1988).

c) diferentes padrões na ênfase às diferentes funções de mentoria sugerem que não existe um

modelo simples e único de mentoria (GIBB, 1994).

d) se os mentores são externos ou internos ao local de trabalho dos mentorados, tem grande

influência nos formatos de construção de relacionamentos de aprendizagem (RAGINS, 1997).

e) na maior parte das relações de mentoria nem todas as funções são oferecidas (KRAM, 1988;

KRAM; CHANDLER, 2005)

f) as funções de mentoria oferecidas variam de relação para relação e também variam

dependendo do estágio da relação (RAGINS, 1997).

189

Sendo assim podemos concluir que a prática percebida pelos respondentes difere

do modelo internacional, situação essa que está de acordo com as considerações levantadas

durante a fundamentação teórica.

Na próxima seção serão analisados os dados referentes às questões norteadoras

relativas ao tema Liderança, iniciando-se com a questão norteadora número 6.

4.2.1 Perfil do Líder – Questão Norteadora 6

Qual o perfil dos líderes imediatos (supervisores) considerados mais

importantes para a população estudada?

Nesta seção serão apresentados os dados obtidos a respeito do líder tais como;

idade, gênero, nível educacional, tipo de formação e posição ou cargo exercido. Considerou-se

nesse estudo, como definição para líder/chefe uma pessoa que tem ou teve sobre o respondente

uma posição de liderança no trabalho. Pode ser ou ter sido um coordenador, supervisor, gerente,

diretor que tem ou teve uma posição hierárquica superior ao respondente e para quem ele se

reportava ou era subordinado.

Para análise dessas questões foram consideradas as respostas obtidas na seção

Evocação de Chefes Imediatos do questionário de pesquisa conforme apresentado na metodologia

da pesquisa, capítulo 3, seção 3.7.1. Os respondentes foram solicitados a identificarem os dois

principais chefes imediatos de sua vida profissional, por ordem de importância ou de impacto

positivo na sua vida.

Portanto os dados que seguem correspondem às informações obtidas sobre dados

demográficos e características dos líderes escolhidos pelos respondentes como os dois principais

supervisores/chefes de sua vida profissional. Esses dados estão inicialmente apresentados e

depois os resultados serão discutidos de uma forma conjunta, relacionando-os à fundamentação

teórica apresentada na seção 2.3. A decisão por essa abordagem se deu pela escassez de estudos

que caracterizassem o perfil do líder nas diversas dimensões investigadas.

Os dados nas tabelas e gráficos serão sempre apresentados em termos de

quantidades de respostas obtidas e do respectivo percentual de participação de cada opção nas

190

respostas. Observa-se uma diferença no total de respostas entre os gráficos em virtude de alguns

respondentes não terem respondido todas as questões.

Em seguida serão apresentados os resultados relativos à diferença de idade entre o

líder e o liderado.

4.2.1.1 Idade do Líder

Os líderes considerados mais importantes pelos respondentes são normalmente

mais velhos que o liderados (85,3%), podendo ser um pouco mais velhos (56,4 %) ou muito mais

velhos (28,9%). Observa-se a existência de líderes mais novos (7,1%) ou da mesma idade do

respondente (7,6%). O resultado encontrado é apresentado no quadro 59 seguinte.

Diferença de Idade

25 7,1

27 7,6

199 56,4

102 28,9

353 100,0

Diferença de IdadeMais novo

Mesma idade

Pouco mais velho

Muito mais velho

Total

Freqüência %

Quadro 59: Diferença de Idade do Líder x Liderado

191

Diferença de Idade

Mais novo

Mesma idade

Pouco mais velho

Muito mais velho

%

6050403020100

Gráfico 18: Diferença de Idade do Líder x Liderado

Considerando-se a idade média dos respondentes de 29 anos, conclui-se que 56,4

% dos líderes devem estar numa faixa etária entre 30 e 40 anos. Esse resultado pode ser atribuído

ao fato dos supervisores no call center serem em grande parte recrutados internamente entre os

atendentes mais experientes, que se destacam por desempenho. Segue quadro 60 com o

demonstrativo das idades dos respondentes.

Variável Número de observações Mínimo Máximo Média Desvio padrão

Idade 181 19 53 29,19 6,951

Quadro 60: Idade dos Respondentes

192

Em seguida serão apresentados os dados referentes ao gênero dos líderes

escolhidos.

4.2.1.2 Gênero do Líder

Para os respondentes os chefes (líderes) mais importantes são do gênero feminino.

De acordo com o gráfico constata-se um índice de 65,3% de índices do gênero feminino e 34,7%

do gênero masculino. Seguem os resultados no quadro 61 e gráfico 19.

Gênero do Líder

124 34,7

233 65,3

357 100,0

Gênero do LíderMasculino

Feminino

Total

Freqüência %

Quadro 61: Gênero do Líder

Gênero do Líder

FemininoMasculino

%

70

60

50

40

30

20

10

0

Gráfico 19: Gênero do Líder

193

Na próxima seção serão apresentados os dados referentes à escolaridade dos

líderes escolhidos.

4.2.1.3 Escolaridade do Líder

Com relação à escolaridade dos líderes/chefes considerados mais importantes, os

respondentes identificaram com maior índice os que possuem nível de escolaridade superior

(94,1%). O quadro 62 e o gráfico 20 que seguem demonstram os resultados.

Escolaridade do Líder

1 ,3

18 5,0

196 54,9

140 39,2

2 ,6

357 100,0


2º Grau

3º Grau

Pós-graduação

Técnico

Total

Freqüência %

Quadro 62: Escolaridade do Líder

194

Escolaridade do Líder

1º Grau

2º Grau

3º Grau

Pós-graduação

Técnico

%

6050403020100

Gráfico 20: Escolaridade do Líder

Em seguida serão apresentados os dados referentes à formação dos líderes

escolhidos.

4.2.1.4 Formação do Líder

Líderes/chefes com formação em humanas representam o maior índice (64,1%). O

tipo de atividade realizada pelos respondentes, o perfil desejado para o cargo de supervisor de

call center podem ser responsáveis por esse resultado. Seguem os resultados no quadro 63 e

gráfico 21.

195

Tipo de Formação do Líder

29 8,3

5 1,4

225 64,1

92 26,2

351 100,0

FormaçãoTécnica

Saúde

Humanas

Outra

Total

Freqüência %

Quadro 63: Formação do Líder

Formação do Líder

OutraHumanasSaúdeTécnica

%

70

60

50

40

30

20

10

0

Gráfico 21: Formação do Líder

Conforme abordado na seção Limitações do Trabalho, nesta questão, a categoria

formação técnica pode ter confundido os respondentes. Alguns utilizaram essa categoria como

substituição a formação em exatas e outros utilizaram para quem tinha curso técnico.

Em seguida serão apresentados os dados referentes aos cargos ocupados pelos

líderes escolhidos.

196

4.2.1.5 Cargo do Líder

Os líderes/chefes escolhidos pelos respondentes ocupam na maioria os cargos de

supervisor (49,9%) coordenador (20,3%) e gerente (21,4%). Este resultado é também

conseqüência da amostra escolhida e da estrutura organizacional da empresa pesquisada. O

quadro 64 e o gráfico 22 demonstram os resultados encontrados.

Cargo do Líder

3 ,8

19 5,4

76 21,4

72 20,3

177 49,9

8 2,3

355 100,0

CargoPresidente

Diretor

Gerente

Coordenador

Supervisor

Outro

Total

Freqüência %

Quadro 64: Cargo do Líder

Cargo do Líder

Presidente

Diretor

Gerente

Coordenador

Supervisor

Outro

%

6050403020100

Gráfico 22: Cargo do Líder

197

Os resultados apresentados nos quadros acima sugerem que para os funcionários

dessa organização de call center, os líderes mais importantes nas suas vidas foram supervisores,

do gênero feminino, com nível superior na área de humanas e pouco mais velhos do que os

respondentes. Conforme visto na fundamentação teórica, pesquisas sugerem que diferenças de

gênero, idade, experiência dos líderes influenciam os estilos de liderança adotados e impactam

nos resultados alcançados.

O maior percentual de líderes do gênero feminino, resultado dessa pesquisa, pode

ser atribuído ao elevado número de respondentes da pesquisa ser do gênero feminino. Isto é uma

característica das organizações de call center que possuem na sua maioria empregados do gênero

feminino inclusive nos cargos de liderança. Mesmo assim foi encontrado um percentual

significativo de líderes escolhidos do gênero masculino. A influência do gênero e do tipo de

atividade desenvolvida pelos respondentes podem também ter determinado o tipo de formação do

supervisor predominantemente da área de humanas.

Com relação à idade o resultado aponta para líderes pouco mais velhos que os

liderados. Conforme apresentado na seção 1.6 sobre o trabalho no call center, como esse

segmento é recente e formado por uma população muito jovem, supervisores dessas organizações

foram recrutados e selecionados internamente entre os atendentes de melhor desempenho. Isso

possibilita encontrar muitos supervisores jovens, apenas um pouco mais velhos do que os

subordinados.

Existem muitas evidências para sugerir que liderança é interpretada

diferentemente de acordo com a cultura, experiência, gênero etc. Portanto características

demográficas, traços de personalidade e comportamentos podem determinar a relação dos líderes

com o seu grupo e a efetividade da liderança, impactando na percepção e na forma como os

liderados avaliam e escolhem seus líderes (MAcLEOD; PAI, 2002).

Na próxima seção serão analisadas as principais razões que levaram os

respondentes a escolherem esses líderes como mais importantes nas suas vidas. A análise dessa

questão complementa o perfil dos líderes escolhidos pela população pesquisada.

198

4.2.1.6 Razões da Escolha do Líder

Para identificar as principais razões que levaram os respondentes a definir os seus

dois líderes mais importantes, utilizou-se a seguinte pergunta aberta na seção Evocação de Chefes

Imediatos do questionário de pesquisa: Que razões podem ser percebidas pelos respondentes

como determinantes na escolha de seus líderes mais importantes?

Conforme estabelecido na metodologia de pesquisa, capitulo 3, os dados coletados

foram tratados através da análise de conteúdo e tabulados identificando as razões que levaram os

respondentes a escolherem os seus dois principais líderes/chefes. Os resultados, especificando

para cada razão a quantidade de respostas obtidas, bem como o percentual da participação no

total para cada razão, são apresentados no quadro 65 e no gráfico 23 a seguir.

A partir dos dados coletados observa-se que o principal motivo pelo qual os

respondentes escolheram os seus chefes imediatos como mais importantes foi o estilo de gestão/

liderança (16,22%), seguido de atributos de competência (13,27%), respeito (9,14%),

recebimento de treinamento (8,6%), apoio (6,78%), confiança (5,6%), ser exemplo (5,01%) e

honestidade/integridade (5,01%).

Razões Freqüência % Estilo de Gestão / Liderança 55 16,22 Atributos de Competência 45 13,27 Respeito 31 9,14 Treinamento 29 8,55 Apoio 23 6,78 Confiança 19 5,60 Exemplo 17 5,01 Honestidade / Integridade 17 5,01 Conhecimento / Experiência 15 4,42 Dedicação 12 3,54 Amor / Amizade 11 3,24 Influência 9 2,65 Direcionamento 8 2,36 Relacionamento 4 1,18 Aconselhamento 4 1,18 Persistência 3 0,88 Feed Back 3 0,88 Outros 34 10,03 Total 339 100

Quadro 65: Razão da Escolha dos Líderes

199

Razões da Escolha dos Líderes

0 10 20 30 40 50 60

Estilo de Gestão / LiderançaAtributos de Competência

RespeitoTreinamento

ApoioConfiançaExemplo

Honestidade / IntegridadeConhecimento / Experiência

DedicaçãoAmor / Amizade

InfluênciaDirecionamentoRelacionamentoAconselhamento

PersistênciaFeed Back

Raz

ões

Frequencia

Gráfico 23: Razão da Escolha dos Líderes

Apresentados os dados, será feita a discussão dos mesmos relacionando-os com a

respectiva fundamentação teórica.

O fato do estilo de Gestão/Liderança ser para a população pesquisada a principal

razão para escolha dos seus líderes mais importantes, confirma a argumentação de Robbins

(2002) sobre a relação entre os estilos de liderança e a efetividade percebida. Para o autor, líderes

que adotam um estilo de gestão orientado para os funcionários, que focam no seu

desenvolvimento e estabelecem com eles relacionamentos de confiança, obtêm maior

produtividade do grupo, maior satisfação com o trabalho e são vistos por estes como mais

competentes. Nesse sentido em relação ao estilo do líder, encontramos entre as respostas dos

respondentes as seguintes assertivas:

“Pessoa comunicativa, paciente. Líder que sabe ouvir, dialogar, trabalha o lado humano e não só o profissiona [...]”. “Espírito de liderança, responsabilidade, comprometimento [...]”.

200

“Inteligência e gestão de pessoas”. “Visão estratégica, foco, liderança”. “Procura fazer o melhor, possui foco nos resultados, responsabilidade e competência”.

Os bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso dos seus liderados dando-

lhes não somente um sentimento de realização como também fazendo com que se sintam

participantes de uma organização que se preocupa com eles. Quando isto é feito, o trabalho por si

só torna-se intrinsecamente motivador (KOTTER, 1990 apud EPPARD, 2004).

Considerando que mais de 70% dos líderes escolhidos são supervisores e

coordenadores, é esperado desses líderes que eles definam metas, estabeleçam papéis, orientem e

apóiem sua equipe para alcançar os objetivos, reconheçam e recompensem os que tiverem

sucesso. Conforme Bass (1985), as ações de um líder transacional acompanham de perto o papel

mais estruturado dos gerentes. Os líderes transacionais orientam seus seguidores em direção às

metas estabelecidas, esclarecendo requisitos dos papéis e das tarefas. A clarificação dos objetivos

e o reconhecimento quando estes objetivos são atingidos deve resultar no alcance dos níveis de

performance esperados para os indivíduos ou grupos.

Os respondentes citam também a competência, o fornecimento de treinamento e o

apoio como razões para a escolha dos líderes mais importantes. Esses aspectos podem estar

relacionados ao estilo de liderança transacional, onde o líder fornece suporte, treinamento e os

recursos necessários para seus liderados atingirem as metas e objetivos estabelecidos, como

também podem estar associados a atributos de liderança transformacional ou servidora.

Conforme visto na fundamentação teórica, os achados de Patterson; Redmer; Stone, 2003

encontraram que tanto a liderança transformacional quanto a servidora enfatizam a importância

da apreciação e valorização das pessoas, o saber ouvir, a mentoria, a capacidade de ensinar e a

delegação de responsabilidades, poder e autonomia para os liderados. Razões como competência

do líder, fornecimento de treinamento (coaching) e apoio estão presentes nas seguintes

declarações dos respondentes:

“É um líder que passa muita confiança e carisma [...]. É um líder admirável e muito competente no que faz”. “Inteligência, velocidade e transparência”.

201

“É comprometido, inteligente, determinado e acessível”. “Busca constante pelo melhor, atitudes positivas, visão, raciocínio rápido [...]”. “Humildade, sabe se comunicar sabe ensinar, tranquilidade, Transparente [...]”.

Comparando as respostas obtidas como principais razões da escolha dos líderes

pelos respondentes, com as características dos estilos de liderança transformacional e servidora,

apresentadas na fundamentação teórica, seção 2.1.3.4, Quadro 4: Atributos de Liderança

Transformacional e de Liderança Servidora, Patterson; Redmer; Stone, 2003, foram encontradas

muitas semelhanças, conforme apresentadas no quadro 66.

Razões de Escolha dos Lideres Freqüência

Atributos Liderança Transformacional

Atributos Liderança Servidora

Estilo de Gestão / Liderança 55 Sist. Gestão, análise e solução de problema

Delegação

Atributos de Competência 45 Estímulo Intelectual Competência

Respeito 31 Respeito Credibilidade

Treinamento 29 Treinamento Ensino

Apoio 23 Consideração Individual Serviçal

Confiança 19 Confiança Confiança

Exemplo 17 Servir de Modelo (Modeling) Servir de Modelo

Honestidade / Integridade 17 Integridade Honestidade e Integridade

Conhecimento / Experiência 15 Racionalidade Competência

Dedicação 12 Comprometimento com objetivos

Serviço

Amor / Amizade 11 Atenção Pessoal Apreciação dos outros

Influência 9 Influencia idealizada Influencia

Direcionamento 8 visão visão

Relacionamento 4 Consideração Individual Apreciação dos outros

Aconselhamento 4 Consideração Individual Ouvir/ empoderar

Persistência 3 Influencia Idealizada Influencia

Feedback 3 Consideração Individual Comunicação/Encorajamento

Total 339

Quadro 66: Comparação das Características da Liderança Transformacional e Servidora com as Razões da Escolha dos Líderes

O resultado dessa comparação sugere que os respondentes percebem também nos

seus líderes atributos dos estilos transformacionais e servidores. Podemos então inferir que os

202

líderes percebidos apresentam características transacionais, transformacionais e servidoras. Isso

confirma a teoria de Bass (1995) que as abordagens de liderança transacional e transformacional

são independentes e complementares e os achados de Patterson; Redmer; Stone (2003) sobre as

semelhanças entre as lideranças transformacional e servidora.

Outro ponto relevante é a semelhança observada entre as características e perfil

dos mentores mais importantes, apresentadas na questão norteadora 1, e as características e perfil

dos líderes mais importantes identificadas na questão norteadora 6. Os resultados sugerem que

existe, para a população estudada, uma percepção semelhante entre as características de um

mentor e de um líder/chefe. Esse assunto será discutido com mais detalhes no capítulo sobre

Mentoria versus Liderança.

Em seguida serão analisados os dados referentes à questão norteadora de número

7.

4.2.2 Impactos da Liderança – Questão Norteadora 7

Que impactos positivos são percebidos pelos respondentes como decorrentes

das relações de chefia por eles assinalados?

Para trabalhar esta questão, foi solicitado aos respondentes identificarem os

impactos positivos que perceberam nas suas vidas em função dos relacionamentos com os dois

lideres/chefes imediatos escolhidos. Essa pergunta foi introduzida na seção Evocação dos Líderes

do questionário de pesquisa (Apêndice D).

Conforme visto na metodologia, capítulo 3, visando facilitar o entendimento e a

tabulação dos dados, utilizou-se alternativas para as respostas com base no modelo proposto por

Ragins (1997), aplicado para identificar os impactos positivos da mentoria na seção 4.1.2. Essa

escolha foi em virtude dos benefícios identificados nesse modelo também se aplicarem à

liderança.

Solicitou-se aos respondentes que identificassem para cada líder/chefe, por ordem

de prioridade, os três principais impactos observados nas suas vidas em função dos

relacionamentos com os líderes escolhidos. O questionário também continha uma pergunta aberta

203

que permitia aos respondentes expressarem livremente sua opinião caso sua resposta não

estivesse contida nos benefícios identificados na proposta de Ragins (1997).

Esses dados foram tabulados para os três mais importantes benefícios percebidos

nas relações de liderança escolhidas. Dessa forma foram estabelecidos os quadros representativos

para o primeiro, segundo e terceiro impactos mais positivos percebidos pelos respondentes,

conforme quadros 67, 68 e 69 respectivamente que seguem.

Inicialmente os dados serão apresentados e representados em quadros e gráficos.

Os dados nos quadros e gráficos abaixo estão sempre apresentados em termos de quantidades de

respostas obtidas para cada questão e do respectivo percentual de participação de cada opção nas

respostas. Após apresentação dos dados serão realizadas as discussões dos resultados

encontrados.

Benefício Freqüência % Aprendizado 80 22,66289 Promoções 76 21,52975 Satisfação no trabalho 75 21,24646 Comprometimento com a empresa 25 7,082153 Socialização 20 5,665722 Maior nível de remuneração/compensação 15 4,249292 Maior participação no trabalho 12 3,399433 Satisfação na carreira 10 2,832861 Aspirações de carreira 10 2,832861 Comprometimento com a carreira 9 2,549575 Sucesso na carreira 8 2,266289 Menos stress no trabalho 7 1,983003 Outros 6 1,699717 Total 353 100

Quadro 67: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Primeiro Mais Importante - P1)

204

Impactos Positivos da Liderança - P1

0

20

40

60

80

100

Impactos

Fre

quen

cia

Aprendizado

Promoções



Socialização

Maior nível deremuneração/compensação

Gráfico 24: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Primeiro Mais Importante - P1)

Benefícios Freqüência % Satisfação no trabalho 52 15,07246 Comprometimento com a empresa 49 14,2029 Socialização 42 12,17391 Maior nível de remuneração/compensação 38 11,01449 Satisfação na carreira 37 10,72464 Aprendizado 24 6,956522 Sucesso na carreira 21 6,086957 Maior participação no trabalho 20 5,797101 Comprometimento com a carreira 20 5,797101 Aspirações de carreira 18 5,217391 Menos stress no trabalho 13 3,768116 Menor intenção de desligamento 6 1,73913 Promoções 4 1,15942 Outros 1 0,289855 Total 345 100

Quadro 68: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Segundo Mais Importante – P2)

205

Impactos Positivos da Liderança P2

0

10

20

30

40

50

60

Impactos

Fre

quencia



Socialização

Maior nível deremuneração/compensação


Aprendizado

Gráfico 25: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Segundo Mais Importante – P2)

Benefícios Freqüência % Satisfação no trabalho 53 15,96386 Comprometimento com a empresa 51 15,36145 Socialização 42 12,6506 Satisfação na carreira 34 10,24096 Maior participação no trabalho 29 8,73494 Aspirações de carreira 26 7,831325 Aprendizado 25 7,53012 Menos stress no trabalho 19 5,722892 Comprometimento com a carreira 18 5,421687 Sucesso na carreira 12 3,614458 Promoções 11 3,313253 Maior nível de remuneração/compensação 5 1,506024 Menor intenção de desligamento 5 1,506024 Outros 2 0,60241 Total 332 100

Quadro 69: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Terceiro Mais Importante – P3)

206

Impactos Positivos da Liderança P3

0

10

20

30

40

50

60

Impactos

Fre

quencia



Socialização


Maior participação notrabalho


Aprendizado

Gráfico 26: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Liderança (Terceiro Mais Importante – P3)

As respostas consolidadas dos três impactos positivos (benefícios) mais

significativos para os respondentes são apresentadas no quadro 70. Os valores totais foram

encontrados representam o somatório das respostas dos três impactos considerados mais

importantes pelos respondentes.

Funções Benefícios da mentoria (Ragins, 1997) P1 P2 P3 total

Carreira Promoções 76 4 11 91

+Compensação 15 38 5 58 0

0

Psicossociais +Satisfação no trabalho 75 52 53 180

+Satisfação na carreira 10 37 34 81

+Socialização 20 42 42 104

+Comprometimento Organizacional 25 49 51 125

-Stress no trabalho 7 13 19 39

-Alienação no trabalho 12 20 29 61

-Turnover 0 6 5 11

0

Modelagem +Comprometimento com a carreira 9 20 18 47

+Aspirações de carreira 10 18 26 54

+Sucesso na carreira 8 21 12 41

Aprendizado 80 24 25 129

Quadro 70: Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria – Consolidado

207

Observa-se que, apesar de todos os benefícios citados no quadro acima,

apresentarem freqüências de respostas, os benefícios que foram percebidos mais freqüentes nas

relações com os líderes mais importantes foram: satisfação no trabalho, aprendizado,

comprometimento com a empresa, socialização, promoções e satisfação na carreira. Esses

resultados confirmam alguns achados de pesquisa, conforme apresentado na fundamentação

teórica, seção 2.3, que relacionam o estilo de liderança aos benefícios percebidos pelos liderados.

Benefícios percebidos como satisfação no trabalho, promoções e satisfação na

carreira confirmam estudos empíricos que reportam a liderança positivamente relacionada com a

quantidade de esforços que os subordinados estão dispostos a realizar, com a satisfação e

performance no trabalho (BASS, 1998). Os resultados confirmam o achado de Kotter (1990) de

que bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso dos seus liderados, dando-lhes não

somente um sentimento de realização como também fazendo com que se sintam participantes de

uma organização que se preocupa com eles. Os sentimentos de pertencer e de realização

impactam positivamente na atitude de comprometimento com a empresa. Esses benefícios podem

estar associados à liderança transacional ou transformacional.

Outros benefícios citados, como comprometimento e satisfação podem ser

conseqüência dos atributos do estilo transformacional percebidos nos líderes escolhidos. Isso

confirma os achados de Howell e Hall-Merenda (1999) de que a liderança transformacional pode

resultar em altos níveis de coesão, comprometimento, crédito, motivação e desempenho neste

novo ambiente organizacional.

O aprendizado e socialização também percebidos como impactos relevantes

podem estar associados aos motivos de escolha dos líderes, discutida na questão 6. Verificou-se

que a competência, o fornecimento de treinamento e o apoio foram razões importantes para a

escolha dos líderes pela população pesquisada. Conforme apresentado na fundamentação teórica,

a liderança transformacional tem como característica principal o foco do líder no

desenvolvimento, envolvimento e transformação de sua equipe, através de estímulos intelectuais,

comunicação inspiradora das atividades, fornecimento da visão, expectativa de desempenho e

valorização das atividades. Confirma os achados de Bass e Avolio (1995) de que líderes

carismáticos dedicam atenção pessoal para seus liderados, baseada em suas necessidades de

realização e crescimento. Para isso, o líder atua como um mentor ou coach, desenvolvendo seus

liderados num clima de apoio para atingir níveis mais altos do seu potencial.

208

Concluída a apresentação e discussão dos dados referente à questão norteadora 7,

em seguida, será realizada a análise dos dados da questão norteadora de número 8.

4.2.3 Modelo Internacional de Liderança – Questão Norteadora 8

Até que ponto os elementos dos modelos internacionais de liderança são

percebidos nas relações de liderança consideradas importantes para os respondentes?

Um dos objetivos desse estudo foi verificar se os principais atributos e

características dos modelos de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora,

considerados nesse estudo como os Modelos Internacionais de Liderança, descritos nas seções

2.3.1, 2.3.2 e 2.3.3 da fundamentação teórica, foram percebidos nas relações de liderança

consideradas relevantes pelos empregados dessa empresa brasileira de Call Center.

Para tratar os dados relativos a esta questão, foi realizada a análise exploratória

dos dados (estatística descritiva) e a análise fatorial utilizando o software estatístico SPSS

(Statistical Package for Social Science) 12.0 for Windows. Alguns testes foram realizados para

garantir a confiabilidade dos resultados. O valor do coeficiente Alpha de Cronbach encontrado

(0,8826) demonstra a consistência interna do instrumento. Os valores dos testes KMO (0,886) e

de Esfericidade de Bartlet (p-valor=0,000) demonstram a adequação do tratamento dos dados

através da análise fatorial.

CONSISTÊNCIA INTERNA DO INSTRUMENTO: Coeficiente alpha de Cronbach = 0,8826

Teste KMO = 0,886 Esfericidade de Bartlett p-valor = 0,000 Fonte: SPSS 12.0

Conforme apresentado no capítulo 3.8, a análise fatorial ou análise do fator

comum tem como objetivo a identificação de fatores ou constructos subjacentes às variáveis

observacionais, o que, sem dúvida, facilita a interpretação dos dados. Para o tratamento dessa

questão, realizou-se inicialmente uma análise fatorial exploratória, considerando-se apenas as

perguntas relativas à variável liderança nas colunas freqüência de uso do questionário. Para obter

209

as soluções dos fatores, foi utilizado o método baseado na análise de componentes principais.

Como resultado dessa decomposição, obteve-se as cargas fatoriais, que indicam o quanto cada

variável está associada a cada fator e os autovalores associados a cada um dos fatores envolvidos.

Na análise de componentes, 8 fatores foram identificados com autovalores

(eighenvalue) maiores que 1, respondendo por 59,4% da variação total dos dados, conforme

apresentado no quadro 71. Adotou-se para escolha dos fatores o critério desenvolvido por Kaiser

(1958 apud ARTES, 1998), também conhecido como critério da raiz latente e apresentado na

metodologia. Segundo esse critério, o número de fatores deve ser igual ao número de autovalores

maiores ou iguais à média das variâncias das variáveis analisadas. Na situação em que a análise

fatorial é feita sobre a matriz de correlação (variáveis padronizadas), esse critério corresponde à

exclusão de fatores com autovalores inferiores a um. O quadro 71 seguinte, apresenta o resultado

da análise de componentes e quanto esses fatores explicam as variabilidade do constructo.

Observa-se que oito fatores com eighenvalues maiores que 1,0 explicam 59,84% da variabilidade

da liderança percebida pelos respondentes.

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance

Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative % Total

% of Variance Cumulative %

1 10,013 28,609 28,609 10,013 28,609 28,609 6,532 18,662 18,662

2 2,905 8,299 36,908 2,905 8,299 36,908 4,601 13,146 31,808

3 1,695 4,843 41,751 1,695 4,843 41,751 1,964 5,610 37,418

4 1,614 4,611 46,362 1,614 4,611 46,362 1,865 5,328 42,746

5 1,376 3,931 50,292 1,376 3,931 50,292 1,785 5,100 47,846

6 1,202 3,436 53,728 1,202 3,436 53,728 1,537 4,391 52,237

7 1,102 3,149 56,877 1,102 3,149 56,877 1,353 3,867 56,104

8 1,036 2,961 59,838 1,036 2,961 59,838 1,307 3,734 59,838

9 0,946 2,702 62,541

10 0,872 2,491 65,031

11 0,853 2,437 67,468

20 0,592541 1,693 85,336

21 0,52539 1,501 86,837

34 0,194856 0,556733 99,50361

35 0,173736 0,496387 100

Quadro 71: Componentes Extraídos do Modelo de Liderança Internacional Percebido

210


rotação ortogonal Varimax que reduz o número de variáveis que cada fator terá. Para cada

componente (fator) foram consideradas os ìtens que apresentaram carga acima de 0,50 conforme

quadro 72.

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 Lid Transacional 1A P1 0,202 Lid Transf 2E P3 0,174 Lid Transacional 1B P5 0,744 0,067 Lid Transacional 1B P7 0,816 0,016 Lid Laissez Faire 3G P9 0,528 -0,076 Lid Laissez Faire 3G P11 0,595 0,206 Lid Servidora 5L P12 0,536 0,319 Lid Servidora 5M P13 0,730 0,271 Lid Transf 2D P15 0,444 Lid Servidora 5N P16 0,106 Lid Transf 2D P18 0,426 Lid Servidora 5º P19 0,731 -0,233 Lid Transacional 1A P20 0,708 -0,074 Lid Transacional 1B P21 0,700 -0,185 Lid Servidora 5M P28 0,662 -0,114 Lid Transf 2D P43 0,800 0,159 Lid Transf Trans 4J P46 0,785 0,122 Lid Servidora 5K P33 0,726 0,244 Lid Transaconal 1A P42 0,693 0,152 Lid Transf Trans 4H P48 0,678 0,013 Lid Transf Trans 4J P44 0,652 -0,013 Lid Servidora 5K P36 0,617 -0,009 Lid Transf 2C P32 0,607 0,004 Lid Transf Trans 4H P45 0,602 0,066 Lid Transf 2F P40 0,601 0,507 -0,052 Lid Transf 2F P30 0,553 0,099 Lid Servidora 5L P37 0,539 0,524 0,047 Lid Servidora 5N P31 0,777 -0,035 Lid Transacional 1B P34 0,830 -0,059 Lid Transf 2E P39 0,569 -0,267 Lid Transf Trans 4I P47 -0,046 Lid Transacional 1B P27 -0,527 Lid Servidora 5N P24 0,685 -0,078 Lid Servidora 5º P25 0,669 0,047 Lid Servidora 5M P22 0,592 0,067 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Quadro 72: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos do Modelo de Liderança Percebido pelos Respondentes

211

Para o componente 8 não foi encontrado nenhum ítem com carga fatorial maior ou

igual a 0,5. Isso significa que não existe nenhuma variável substituta que possa representar esse

fator. Dessa forma 7 fatores, apresentados no quadro 73 seguinte, foram considerados para

explicar o constructo.

Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 3 4 5 6 7 Lid Transf 2D P43 0,799824 Lid Transf Trans 4J P46 0,784851 Lid Servidora 5K P33 0,726363 Lid Transaconal 1A P42 0,69265 Lid Transf Trans 4H P48 0,677903 Lid Transf Trans 4J P44 0,652072 Lid Servidora 5K P36 0,61709 Lid Transf 2C P32 0,606782 Lid Transf Trans 4H P45 0,601546 Lid Transf 2F P40 0,601353 0,506563 Lid Transf 2F P30 0,553023 Lid Servidora 5L P37 0,538841 0,524085 Lid Servidora 5O P19 0,730828 Lid Servidora 5M P13 0,729667 Lid Servidora 5M P28 0,661861 Lid Servidora 5M P22 0,592309 Lid Transf 2E P39 0,568988 Lid Servidora 5L P12 0,536092 Lid Transacional 1B P5 0,74383 Lid Transacional 1B P21 0,700417 Lid Laissez Faire 3G P9 0,528452 Lid Transacional 1A P20 0,707985 Lid Laissez Faire 3G P11 0,594895 Lid Transacional 1B P34 0,830224 Lid Transacional 1B P7 0,815695 Lid Servidora 5N P31 0,776732 Lid Servidora 5N P24 0,685081 Lid Servidora 5O P25 0,668594

Quadro 73: Resultado da Análise Fatorial do Modelo de Liderança Percebido pelos Respondentes

Considerou-se para representar cada fator a variável substituta de maior carga

fatorial. Esse resultado está representado no quadro 74, que segue.

212

1 2 3 4 5 6 7 Dimensões da Liderança

Lid Transacional 1B P5 0,74 Gestão pela Exceção

Lid Servidora 5º P19 0,73 Confiança

Lid Transacional 1ª P20 0,71 Recompensa Contingencial

RLid Servidora 5N P31 0,78 Humildade

Lid Transacional 1B P34 0,83

Gestão pela exceção

Lid Transf 2D P43 0,8 Motivação Inspiracional

Lid Servidora 5O P25 0,67 Confiança

Quadro 74: Variáveis Substitutas dos Fatores do Modelo de Liderança Percebido pelos Respondentes

Para responder a questão norteadora 8, realizou-se uma comparação entre esses

resultados, obtidos da análise fatorial considerando apenas os itens de liderança, e as

características e atributos dos modelos de liderança transacional e transformacional definidos por

Bass (1985), Bass e Avolio (1995), e os modelos da liderança servidora definidos por Greenleaf

(1977) apresentados na fundamentação teórica, seções 2.3.1 a 2.3.3. O resultado dessa

comparação consta do quadro 75 , a seguir:

213

Dimensões de Liderança Percebidas pela

Bass & Avolio, 1985; Bass, 1985; Grenleaf, 1977 e Dennis, 2004 população estudada Liderança Transacional -Recompensa Contingencial

Sim

-Gestão pela Exceção Sim

Liderança Transformacional - Influência Idealizada

Não

- Motivação Inspiracional Sim

- Estímulo Intelectual Não

- Consideração Individual Não

Liderança (Trans + Transf) - Esforço Extra

Não

- Efetividade Não

- Satisfação Não Laissez Faire Não

Liderança Servidora - Amor

Não

-Empoderamento

-Humildade Sim

- Visão Não

- Confiança Sim

Quadro 75: Dimensões Percebidas de Liderança- Resultado da Análise Exploratória

Os dados apresentados no quadro 75 acima, resultantes da análise fatorial

exploratória, indicam que a população pesquisada percebe liderança como um constructo

formado por 5 fatores, sendo dois deles associados à liderança transacional, dois relacionados à

liderança servidora e um relacionado à liderança transformacional. Observa-se que as dimensões

de liderança transacional + transformacional não são percebidas de forma independente,

conforme consta do instrumento de Bass e Avolio (1995).

De acordo com os resultados, os respondentes percebem que seus líderes mais

importantes os inspiram e motivam, dando significado ao trabalho e estabelecendo desafios.

Comunicam expectativas e demonstram comprometimento com metas e com uma visão

compartilhada, fornecendo recursos e suporte tangíveis e intangíveis aos subordinados em troca

do seu esforço e performance. Também monitoram o desempenho e tomam ações corretivas

quando necessário, estabelecem relações de confiança, e não centram as atenções nas suas

próprias realizações.

214

Observa-se, conforme discutido nas questões 6 e 7, que não existe a

predominância de um único estilo de liderança. Ao mesmo tempo em que inspira e cria uma visão

de futuro, características da liderança transformacional o líder também acompanha, monitora e

reconhece o trabalho constituindo características da liderança transacional.

O quadro 76, que segue, resultante da análise fatorial, demonstra que algumas

dimensões, embora não identificadas de forma independente, aparecem imbricadas com as

dimensões substitutas, evidenciando uma confusão conceitual em relação aos estilos de liderança

estudados. O fator 1 mostra uma associação entre dimensões da liderança transformacional,

transacional e servidora. Os fatores 3 e 4 representam a liderança transacional, mas aparece

imbricado com a liderança laissez faire. Os fatores 2, 6 e 7 representam atributos da liderança

servidora. O quadro 76 seguinte demonstra as dimensões encontradas.

215

Component 1 2 3 4 5 6 7 Lid Transf 2D P43


Lid Transf Trans 4J P46 Satisfação Lid Servidora 5K P33 Amor Lid Transaconal 1A P42

Recompensa Contingencial

Lid Transf Trans 4H P48 Esforço extra Lid Transf Trans 4J P44 Satisfação Lid Servidora 5K P36 Amor Lid Transf 2C P32

Influencia Idealizada

Lid Transf Trans 4H P45 Esforço extra Lid Transf 2F P40


Lid Transf 2F P30


Lid Servidora 5L P37 Empoderamento Lid Servidora 5O P19 Confiança Lid Servidora 5M P13 Visão Lid Servidora 5M P28 Visão Lid Servidora 5M P22 Visão Lid Transf 2E P39

Estimulo Intelectual

Lid Servidora 5L P12 Empoderamento

216

Lid Transacional 1B P5

Gestão pela

exceção


Gestão pela

exceção Lid Laissez Faire 3G P9

Laissez Faire

Lid Transacional 1A P20

Recompensa Contingencial

Lid Laissez Faire 3G P11 Laissez faire


Gestão pela

exceção


Gestão pela

Exceção Lid Servidora 5N P31 Humildade Lid Servidora 5N P24 Humildade Lid Servidora 5O P25 Confiança

Quadro 76: Dimensões Percebidas no Modelo de Liderança

217

Nessa perspectiva, visando investigar mais sobre as dimensões que aparecem

imbricadas, uma análise fatorial confirmatória foi realizada buscando verificar o comportamento

dessas dimensões, mantendo-se a estrutura de 5 fatores e 15 dimensões do modelo internacional.

Continuando o processo de investigação, seguem nos quadros 77 e 78 os resultados da análise

confirmatória com as devidas discussões.

Component

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared

Loadings Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% 1 10,013 28,61 28,61 10,01 28,61 28,6 6,25 17,857 17,857 2 2,905 8,299 36,91 2,905 8,299 36,9 2,484 7,097 24,954 3 1,695 4,843 41,75 1,695 4,843 41,8 1,787 5,105 30,059 4 1,614 4,611 46,36 1,614 4,611 46,4 1,647 4,705 34,764 5 1,376 3,931 50,29 1,376 3,931 50,3 1,63 4,657 39,42 6 1,202 3,436 53,73 1,202 3,436 53,7 1,472 4,206 43,626 7 1,102 3,149 56,88 1,102 3,149 56,9 1,438 4,109 47,735 8 1,036 2,961 59,84 1,036 2,961 59,8 1,419 4,055 51,79 9 0,946 2,702 62,54 0,946 2,702 62,5 1,41 4,027 55,817 10 0,872 2,491 65,03 0,872 2,491 65 1,367 3,906 59,723 11 0,853 2,437 67,47 0,853 2,437 67,5 1,296 3,703 63,426 12 0,807 2,304 69,77 0,807 2,304 69,8 1,176 3,361 66,787 13 0,796 2,274 72,05 0,796 2,274 72 1,166 3,333 70,119 14 0,775 2,213 74,26 0,775 2,213 74,3 1,109 3,168 73,287 15 0,712 2,033 76,29 0,712 2,033 76,3 1,052 3,005 76,292 16 0,696 1,987 78,28 17 0,655 1,87 80,15 18 0,626 1,79 81,94

30 0,304 0,868 96,64 31 0,285 0,815 97,45 32 0,266 0,759 98,21 33 0,258 0,737 98,95 34 0,195 0,557 99,5 35 0,174 0,496 100

Quadro 77: Variância do Constructo Liderança Explicado por Quinze Dimensões- Modelo Internacional

Os 15 fatores percebidos pelos respondentes explicam 76,29% do constructo

liderança. Segue no quadro 77, o resultado da análise confirmatória.

218

Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Lid Transacional 1A P1 0,84 Lid Transacional 1A P20 0,75

Lid Transacional 1B P5 0,74

Lid Transacional 1B P7 0,85 Lid Transacional 1B P27 0,90

Lid Transf 2C P32 0,73

Lid Transf 2D P15 0,63 Lid Transf Trans 4J P44 0,74 Lid Transf Trans 4J P46 0,79 Lid Laissez Faire 3G P11 0,90

Lid Servidora 5L P12 0,67

Lid Servidora 5M P28 0,79

Lid Servidora 5N P31 0,85

Lid Servidora 5N P16 0,88

Lid Servidora 5O P25 0,78

Quadro 78: Análise Confirmatória da Percepção do Modelo de Liderança Internacional-15 Dimensões-

219

Os resultados da análise confirmatória do modelo de liderança percebido pelos

respondentes dessa empresa, comparados com as dimensões do modelo internacional proposto,

estão demonstrados no quadro 79. Observa-se que em relação à análise exploratória, quadro 75,

foram acrescentadas as dimensões motivação inspiracional, satisfação, empoderamento e visão.

Dimensões de Liderança

Modelo de Liderança

Bass & Avolio, 1995; Bass, 1985; Grenleaf, 1977 e Dennis, 2004

percebido pela população estudada

Liderança Transacional – Recompensa Contingencial

Sim

Gestão pela Exceção

Sim

Liderança Transformacional – Influência Idealizada

Sim


Sim

Estímulo Intelectual

Não


Não

Liderança (Trans + Transf) – Esforço Extra

Não

Efetividade

Não

Satisfação

Sim

Laissez Faire Sim

Liderança Servidora – Amor

Não

Empoderamento

Sim

Humildade

Sim

Visão

Sim

Confiança

Sim

Quadro 79: Dimensões Percebidas de Liderança- Resultado da Análise Fatorial Confirmatória

220

O resultado da análise fatorial não confirmou a estrutura do modelo internacional

de liderança proposto por Bass (1985), Bass e Avolio (1995), Greenleaf (1977) e Dennis (2004).

Das 15 dimensões do modelo, somente 9 foram percebidas pelos respondentes. Os

comportamentos associados aos estilos de liderança transacional e servidora foram os mais

percebidos nos líderes escolhidos. Os comportamentos da liderança transformacional e

transformacional+transacional parcialmente identificados.

Os resultados encontrados nessa pesquisa podem ser conseqüência do tipo de

organização pesquisada. As organizações de call center, conforme abordado na seção 1.6 da

introdução demandam dos seus líderes comportamentos transacionais devido ao ambiente

altamente estruturado, com metas e controles rígidos, necessidade de monitoramento freqüente, e

gerenciamento baseado em incentivos, recompensas e punições. Por outro lado, o trabalho de

serviço necessita de líderes que saibam servir a seus subordinados para que eles também sirvam

aos clientes. O suporte do líder e as relações de confiança podem aumentar a motivação e o

comprometimento com a empresa (BAKKER; DEMEROUTI; SCAHUFELI, 2003).

Esses resultados confirmam achados que sugerem, para essas organizações, líderes

orientados para os funcionários, que foquem no seu desenvolvimento e estabeleçam com eles

relacionamentos de confiança, visando obter maior produtividade, maior satisfação com o

trabalho, sendo, assim, percebidos como mais competentes. Call centers que empregam práticas

de alto envolvimento dos empregados, desenvolvendo habilidades, oportunidades e incentivos

para usar as novas tecnologias com efetividade e competir em custo, qualidade e inovação, têm

menores taxas de turnover e melhor resultado financeiro (BATT, 2002).

Outro aspecto a ser considerado é a forte cultura da região onde está localizada a

população estudada. A cultura regional, paternalista e transacional do Nordeste, pode levar a

valorização desses comportamentos na liderança que, por sua vez, perpetua esses valores, visto

que líderes se tornam modelos de referência.

Em seguida, serão analisados e discutidos os dados referentes à questão norteadora

de número 9.

221

4.2.4 Prática de Liderança – Questão Norteadora 9

O que constitui a prática de liderança, ou seja, comportamentos, valores e

atitudes identificados como freqüentes nos supervisores ou líderes imediatos considerados

mais importantes para a população estudada?

Os resultados apresentados nesta seção correspondem à percepção dos

funcionários da organização de call center estudada quanto à freqüência das características -

comportamentos, atitudes e valores- dos líderes considerados importantes nas suas vidas. Para

fins desse estudo, essa será considerado a Prática de Liderança percebida pelos respondentes da

pesquisa.

Para trabalhar os dados relativos a essa questão norteadora, conforme previsto nos

quadros 19 e 20, utilizou-se a estatística descritiva e a análise fatorial utilizando o software

estatístico SPSS (Statistical Package for Social Science) 12.0 for Windows, apresentados na

questão anterior.


valor do coeficiente Alpha de Cronbach encontrado (0,9338) demonstra a consistência interna do

instrumento.Os valores dos testes KMO (0,909) e de Esfericidade de Bartlet (p-valor=0,000)


CONSISTÊNCIA INTERNA DO INSTRUMENTO: Coeficiente alpha de Cronbach = 0,9338 Teste KMO = 0,909 Esfericidade de Bartlett p-valor = 0,000 Fonte: SPSS 12.0

Os resultados obtidos na análise fatorial foram analisados, considerando todas as

perguntas relativas às variáveis mentoria e liderança nas colunas freqüência de uso do

questionário de liderança. Como resultado da análise de componentes, 12 fatores foram

identificados com autovalores (eighenvalue) maiores que 1, respondendo por 64,1% da variação

total dos dados, conforme apresentado no quadro 80 - Aplicação do método dos componentes

principais à prática de liderança.

222

Components Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance Cumulative

% Total % of

Variance 1 15,728 30,247 30,247 15,73 30,247 30,247 7,206 13,857 2 3,619 6,96 37,206 3,619 6,96 37,206 4,913 9,449 3 2,04 3,923 41,129 2,04 3,923 41,129 4,742 9,119 4 1,673 3,218 44,347 1,673 3,218 44,347 2,501 4,811 5 1,611 3,098 47,445 1,611 3,098 47,445 2,483 4,775 6 1,448 2,784 50,229 1,448 2,784 50,229 2,149 4,133 7 1,401 2,694 52,923 1,401 2,694 52,923 1,847 3,551 8 1,33 2,559 55,482 1,33 2,559 55,482 1,812 3,484 9 1,206 2,319 57,8 1,206 2,319 57,8 1,645 3,164 10 1,153 2,218 60,019 1,153 2,218 60,019 1,494 2,874 11 1,089 2,094 62,113 1,089 2,094 62,113 1,305 2,509 12 1,028 1,978 64,09 1,028 1,978 64,09 1,23 2,365 13 0,97 1,865 65,955 14 0,924 1,777 67,732 15 0,893 1,717 69,449 16 0,835 1,605 71,054

23 0,642 1,235 80,816

33 0,408 0,785 90,617 34 0,4 0,77 91,387

41 0,273 0,525 95,774 42 0,266 0,511 96,284

52 0,131 0,252 100

Quadro 80: Método dos Componentes Principais Aplicado à Prática de Liderança


rotação ortogonal Varimax que reduz o número de variáveis que cada fator terá. Foram

consideradas as questões que apresentaram carga acima de 0,50. Na análise utilizou-se também a

metodologia da variável substituta, ou seja, para cada fator considerou-se como variável

representativa aquela cuja questão apresentou a maior carga na matriz rotacionada (Quadro 80).

O resultado da análise fatorial para os doze fatores com suas variáveis representativas e suas

respectivas cargas na matriz rotacionada que representa a Prática de Liderança nesta pesquisa,

consta do quadro 81.

223

Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Lid Transf Trans 4H P48 0,720335 Lid Transf Trans 4J P46 0,699971 Lid Transf Trans 4J P44 0,67293 Lid Transf Trans 4I P47 0,620531 Lid Servidora 5K P33 0,616312 Lid Transacional 1A P42 0,611116 Lid Transf Trans 4H P45 0,572533 Mentoria 6U P49 0,560925 Mentoria 6R P38 0,513776 Mentoria 6Y P14 0,744799 Mentoria 6V P23 0,720468 Lid Servidora 5M P28 0,715808 Lid Servidora 5O P19 0,649739 Mentoria 6R P41 0,639041 Lid Servidora 5M P13 0,565365 Mentoria 6Y P2 0,543959 Lid Servidora 5M P22 0,542136 Mentoria 6P P17 0,747022 Mentoria 6Q P6 0,737901 Mentoria 6T P35 0,676615 Lid Transf 2D P18 0,546784 Lid Servidora 5L P37 0,545047 Mentoria 6T P10 0,694607 Mentoria 6U P50 0,773094 Mentoria 6U P52 0,707938 Lid Servidora 5O P25 0,692896 Lid Transacional 1B P7 0,827797 Lid Transacional 1B P34 0,777824 Lid Transacional 1B P5 0,690212 Lid Laissez Faire 3G P11 0,643284 Lid Transacional 1B P21 0,611481

224

Lid Laissez Faire 3G P9 0,504151 Lid Servidora 5N P31 0,727729 Lid Servidora 5N P24 0,714174 Lid Transacional 1A P20 0,773901 Lid Transacional 1B P27 0,770615 Mentoria 6S P4 0,78589 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 14 iterations.

Quadro 81: Carga Fatorial dos Ítens Extraídos da Prática de Liderança

225

Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Lid Transf Trans 4H P48 0,72 Mentoria 6Y P14 0,74 Mentoria 6P P17 0,75 Mentoria 6T P10 0,69 Mentoria 6U P50 0,77 Lid Servidora 5O P25 0,69 Lid Transacional 1B P7 0,83 Lid Transacional 1B P5 0,69 Lid Servidora 5N P31 0,73 Lid Transacional 1A P20 0,77 Lid Transacional 1B P27 0,77 Mentoria 6S P4 0,79 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 14 iterations.

Quadro 82: Resultado da Análise Fatorial – Percepção da Prática de Liderança

226

Nessa perspectiva, após a análise fatorial, do modelo original com 52 itens apenas

12 itens, com carga fatorial relevante, passaram a representar a prática de liderança percebida

pela população pesquisada. Nesse modelo, as funções de mentoria propostas por Kram (1985)

aparecem representadas por 5 itens (6P- Patrocínio, 6S- Proteção, 6T- Tarefa Desafiadora, 6U-

Modelagem e 6Y- Amizade).

Os estilos de liderança foram representados por 7 itens (Liderança Transacional

representada por 4 variáveis: 1A- Recompensa Contingencial, 1B7 representando a Gestão pela

Exceção Ativa e os itens 1B5 e 1B27 representando a dimensão Gestão pela Exceção-Passiva; a

Liderança Transformacional + Transacional representada pela variável 4H- Esforço Extra e a

Liderança Servidora representada pelas dimensões 5 O- Confiança e 5N – Humildade).

Assim como na prática de mentoria discutido na questão 4, os resultados da

prática de liderança demonstram um imbricamento dos constructos estudados. Isso também

sugere que há uma confusão conceitual, por parte dos respondentes,entre os estilos de liderança e

as funções de mentoria na perspectiva da prática de liderança.Visando facilitar a discussão dos

achados dessa pesquisa, optou-se por tratar separadamente os itens relativos a mentoria e os itens

relativos a liderança, consolidando no final da seção os resultados da prática percebida pelos

respondentes.

De acordo com os resultados encontrados, a população pesquisada percebeu na

prática de liderança atributos de mentoria não previstos no modelo internacional de liderança.

Foram identificadas cinco das nove dimensões do modelo de mentoria proposto por Kram (1985)

discutido na fundamentação teórica. As funções de carreira foram percebidas através do

patrocínio, proteção e tarefas desafiadoras e as funções psicossociais através da modelagem e

amizade. Estes resultados sugerem que os respondentes percebem no comportamento dos seus

líderes as duas dimensões do constructo mentoria representados pelas funções psicossociais e de

carreira. O resultado acima está resumido no quadro 83, que segue:

227

Dimensões da Mentoria

Prática de Liderança

(Kram, 1985)


Sim


Não

Carreira - Coaching

Não


Sim


Sim


Sim


Não


Não


Sim

Quadro 83: Dimensões Percebidas de Mentoria na Prática de Liderança

O fato das dimensões exposição, coaching e aceitação não terem sido identificadas

como dimensões independentes na análise fatorial não significa que os líderes escolhidos não

pratiquem esses comportamentos. O resultado da análise fatorial, quadro 80, mostra a dimensão

exposição (6Q) associada à dimensão patrocínio (6P), a dimensão coaching (6R) associada à

dimensão esforço extra (4H) e à dimensão amizade (6Y). Por outro lado, a dimensão aceitação

(6V) está imbricada com a dimensão amizade (6Y) .

Isto pode significar o entendimento, por parte dos respondentes, de que a

exposição oferece oportunidades para aprender novas habilidades e permite através do patrocínio

obter oportunidades de trabalho e crescimento na carreira. O resultado também sugere que,

através do coaching, o líder demonstra sua amizade para o liderado e o influencia sugerindo

estratégias específicas para atingir objetivos de trabalho, conseguindo do liderado um esforço

extra, necessário para realização desses objetivos. Isso sugere que pode existir para os

228

respondentes um imbricamento entre essas dimensões, diferentemente do proposto no modelo

internacional.

Da mesma forma, a dimensão aconselhamento (6X) aparece imbricada com as

dimensões de mentoria e liderança servidora, embora com cargas fatoriais mais baixas, por esse

motivo, não demonstradas no quadro 82. A análise descritiva dos itens que representam essa

dimensão comprova que ela é percebida nos comportamentos dos líderes escolhidos. Os quadros

84 e 85 seguintes demonstram esse resultado.




Quadro 84: Análise de Freqüência da Dimensão Aconselhamento (6X) – Pergunta 8- Encoraja-me a conversar

abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho

Frequencia Percentual Percentual Percentual Cumulativo


Quadro 85: Análise de Freqüência da Dimensão Aconselhamento (6X)- Pergunta 29- Mantém em segredo os

sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a).

Verificou-se, portanto, que as funções psicossociais e de carreira constituintes do

modelo internacional (KRAM, 1985; NOE, 1988) foram percebidas nas relações de liderança

consideradas relevantes pelos empregados dessa empresa brasileira de Call Center. Embora cinco

dimensões tenham sido percebidas de forma clara e distinta, quatro dimensões não foram

229

percebidas de forma independente estando associadas às dimensões substitutas, num formato

diferente do modelo internacional.

Os itens referentes ao constructo liderança, conforme apresentado no quadro 82,

apresentou 7 atributos do modelo internacional proposto. O estilo de liderança transacional tem

predominância e aparece representado por 4 itens,um referente a recompensa contingencial e três

associados à gestão pela exceção. Esses resultados confirmam os argumentos de Bass (1985) de

que a retro-alimentação fornecida aos subordinados em relação ao desempenho na forma de

recompensas ou punições estimula os subordinados no sentido de atingir essas metas e buscar

mais realizações. Este comportamento é percebido relevante pelos respondentes da pesquisa

evidenciando o papel do líder na identificação/atendimento das necessidades dos mentorados.

Analisando os itens associados à gestão pela exceção, componente da liderança

transacional, um refere-se à gestão ativa e dois à gestão passiva. Segundo Bass (1985), na gestão

ativa os líderes especificam os padrões, metas e o que constitui um desempenho efetivo. Dessa

forma o líder pode punir aqueles que apresentam desempenho fora dos padrões estabelecidos,

acompanhando e monitorando de perto os desvios e tomando ações corretivas assim que eles

ocorrem. Na gestão por exceção passiva, os líderes não respondem as situações e problemas de

forma sistemática. Líderes passivos evitam especificar padrões, metas para serem seguidas. Esse

estilo tem um efeito negativo nos resultados desejados, oposto do que é esperado de um líder-

gerente. Nesse sentido é similar ao estilo laissez faire ou sem liderança.

Observa-se nos resultados da análise descritiva da perguntas 1BP5 (Evita interferir até que os

problemas se tornem sérios) que os líderes considerados importantes possuem na maioria

comportamentos opostos à gestão passiva. Essa questão aparece na análise fatorial imbricada com

o item 1BP21 (Espera as coisas darem errado para então agir) também representante da liderança

passiva e com a dimensão laissez faire. Isso confirma os achados de Avolio e Bass (2000),

citados no MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire-versão 2004) e justifica o maior

percentual de respostas entre nunca e ocasionalmente encontrado, conforme demonstrados nos

quadros 86 e 87 seguintes.

230




Quadro 86: Análise de freqüência da dimensão de Liderança Transacional – Gestão por Exceção-P 5- Evita interferir até que os problemas se tornem sérios



Nunca 178 49,6 49,9 49,9 Raramente 110 30,6 30,8 80,7 Ocasionalmente 45 12,5 12,6 93,3 Frequentemente 13 3,6 3,6 96,9 Sempre 11 3,1 3,1 100,0 Total 357 99,4 100,0 Inválidos 2 ,6 Total 359 100,0

Quadro 87: Análise de Freqüência da Dimensão de Liderança Transacional – Gestão por Exceção-P 21- Espera as coisas darem errado para então agir

Com relação à questão P27 (Demonstra ser firme seguidor/a de Time que está

ganhando não se mexe) a tradução pode ter levado a um entendimento dúbio da questão. No

instrumento original Bass e Avolio (1995) referem-se à postura passiva do líder que não repara o

defeito até que o equipamento pare de funcionar. Essa idéia pode não ter ficado clara na tradução

usada, pois na cultura local, principalmente no futebol, a expressão time que está ganhando não

se mexe pode significar que é esperado que o líder não mexa na equipe se o desempenho for

efetivo. O quadro 89 seguinte apresenta os resultados das respostas encontradas na pesquisa para

essa questão.

231




Quadro 88: Análise de Freqüência da Dimensão de Liderança Transacional – Gestão por Exceção-P 27- Demonstra ser firme seguidor/a de "Time que está ganhando não se mexe"

Representando a liderança transacional e transformacional encontrou-se a

dimensão esforço extra (4H) como mais um, entre os 12 itens representativos. Os respondentes

percebem que os comportamentos dos seus líderes os inspiram e estimulam a fazerem melhor

suas atividades. Segundo Bass (1985) a liderança transformacional - construída em cima da

liderança transacional - produz nos liderados, níveis de esforço e desempenho que vão além

daqueles obtidos na abordagem transacional.

O estilo de liderança servidora contribuiu com duas dimensões: humildade (5N) e

confiança (5O). Tais resultados sugerem que os respondentes valorizam líderes em quem possam

confiar e que tenham atitudes humildes, centrando-se mais nas realizações dos seus liderados do

que nas suas próprias. Resumindo, os resultados sugerem que os respondentes percebem como

líderes importantes aqueles que inspiram,motivam, estabelecem metas e fornecem recursos e

suporte tangíveis e intangíveis em troca do esforço e performance dos seus liderados. Esses

líderes monitoram o desempenho e tomam ações corretivas quando necessário, estabelecem

relações baseadas na confiança e não centram as atenções nas suas próprias realizações.


prática de liderança, cinco das quinze dimensões previstas no modelo internacional de Bass

(1985), Bass e Avolio (1995), Greenleaf (1977) e Dennis (2004), apresentado na fundamentação

teórica. Estes resultados sugerem que os respondentes não percebem no comportamento dos seus

líderes todas as dimensões do constructo liderança, representadas pela Liderança Transacional,

Transformacional, Transformacional+Transacional, Laissez Faire e Servidora. O resultado acima

está resumido no quadro 89, que segue:

232

Dimensões de Liderança

Bass & Avolio, 1985; Bass, 1985; Grenleaf, 1977 e

Dennis, 2004

Prática

de Liderança

Liderança Transacional – Recompensa Contingencial

Sim

-Gestão pela Exceção

Sim

Liderança Transformacional – Influência Idealizada

Não

-Motivação Inspiracional

Não

-Estímulo Intelectual

Não

-Consideração Individual

Não

Liderança (Trans + Transf) – Esforço Extra

Sim

- Efetividade

Não

-Satisfação

Não

Laissez Faire Não

Liderança Servidora – Amor

Não

-Empoderamento

Não

-Humildade

Sim

-Visão

Não

-Confiança

Sim

Quadro 89: Dimensões do Modelo de Liderança Percebidos na Prática de Liderança

O resultado da análise fatorial não confirmou a estrutura do modelo internacional

de liderança proposto por Bass (1985), Bass e Avolio (1995), Greenleaf (1977) e Dennis (2004).

Das 15 dimensões do modelo somente 5 foram percebidas pelos respondentes. Os

comportamentos mais percebidos nos líderes foram associados aos estilos de liderança

233

transacional. Os comportamentos da liderança transformacional+transacional e servidora foram

parcialmente identificados.

Conforme mostra o quadro 81, embora os atributos da liderança transformacional

e laissez faire não apareçam na prática de liderança percebida pelos respondentes, de forma

distinta e independente, eles aparecem imbricados com outras dimensões. Por exemplo, a

motivação inspiracional, atributo da liderança transformacional (2D) apareceu imbricada com a

dimensão patrocínio da mentoria (6P) e a dimensão laissez faire (3G) associada com a gestão

pela exceção da liderança transacional (1B). Isso demonstra uma confusão conceitual além de um

imbricamento entre os constructos de mentoria e liderança que será abordado no próximo

capítulo.

Concluindo, a população pesquisada percebe na prática de liderança, de forma

distinta, cinco dimensões do modelo internacional de mentoria e cinco atributos do modelo

internacional de liderança. Os resultados também sugerem que os líderes escolhidos utilizam na

prática, além das funções de carreira e psicossociais do modelo de Kram (1985), alguns atributos

da liderança transacional, transformacional e servidora. Nessa configuração o líder deve possuir

e/ou apresentar os seguintes comportamentos, atitudes e valores em relação aos seus liderados:

proteção, patrocínio, tarefa desafiadora, modelagem, amizade, confiança, humildade, esforço

extra, recompensas contingenciais e gestão pela exceção ativa. Por outro lado não deve

contemplar o estilo de gestão por exceção passiva.

Conforme destacado na questão anterior desse estudo, as características do

trabalho das organizações de call center e a herança cultural e social do povo nordestino podem

influenciar os tipos de relacionamentos dando mais ênfase às dimensões encontradas. Os líderes

têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus

liderados. Muitos pesquisadores têm defendido um impacto direto da cultura no estilo de

liderança colocando que específicas tradições e normas culturais devem levar a diferenciar o

estilo de liderança (EPPARD, 2004).

A prática de liderança percebida pelos respondentes sugere que os líderes

escolhidos equilibram a utilização do estilo transacional, focado em metas, realizações,

recompensas e punições com as características de mentor e líder servidor, preocupando-se

também com o desenvolvimento pessoal e profissional dos liderados. Isso confirma a teoria de

234

Schein (1992) que a cultura organizacional pode influenciar como as pessoas estabelecem metas

pessoais e profissionais, desempenham tarefas e administram os recursos para atendê-las.

Concluí-se, portanto, que existe por parte da população estudada a percepção de

uma prática utilizada pelos principais líderes identificados pelos respondentes. Essa prática difere

dos modelos internacionais de liderança transformacional, transacional e servidora definidos por

Bass (1985) e Greenleaf (1997).

Em seguida serão analisados os dados referentes à questão norteadora de número

10.

4.2.5 Prática de Liderança x Modelo Internacional – Questão Norteadora 10

Que semelhanças ou diferenças existem entre o modelo internacional

percebido pelos respondentes e a prática de liderança percebida pela população

pesquisada?

Para responder a questão 10 foram comparados os resultados obtidos na análise

fatorial exploratória e confirmatória realizadas considerando somente as perguntas relativas à

variável liderança (questão 8, quadro 78) com os resultados obtidos na análise fatorial

exploratória considerando todas as perguntas relativas a variável liderança, incluindo as questões

de mentoria (questão 9, quadros 82 e 88). Esses resultados foram também comparados com as

dimensões definidas no modelo internacional de liderança definidas por Bass (1985); Bass e

Avolio (1995); Greenleaf (1977) e Dennis (2004).

O resultado dessa comparação, apresentada no quadro 90 seguinte, confirma que a

prática de liderança percebida pelos respondentes nos seus líderes mais importantes diverge do

modelo internacional considerado nesse estudo. Serão abordadas nesta seção as diferenças além

daquelas que já foram discutidas nas seções anteriores.

235

Modelo Liderança percebido pela população estudada

Comparação Modelo Internacional

Prática de Liderança

Comparação

Comparação

A A e B B C B e C A e C Liderança Transacional - Recompensa Contingencial

sim Liderança Transac- Recompensa Contingencial

Liderança Transacional - Recompensa Contingencial

sim sim

Liderança Transacional - Gestão pela Exceçao

sim Liderança Transac- Gestão pela Exceçao

Liderança Transacional - Gestão pela Exceçao

sim sim

Liderança Transformacional -Influencia Idealizada

sim Liderança Transf-Influencia Idealizada

Liderança Transformacional -Influencia Idealizada

não não

Liderança Transformacional -Motivação Inspiracional

sim Liderança Transf-Motivação Inspiracional

Liderança Transformacional -Motivação Inspiracional

não não

Liderança Transformacional -Estímulo Intelectual

Liderança Transf-Estímulo Intelectual

Liderança Transf -Estímulo Intelectual

não não

Liderança Transformacional -Consideração Individual

Liderança Transf-Consideração Individual

Liderança Transf -Consideração Individual

não não

Lid Trans + Transformacional - Esforço Extra

Lid Trans + Transf- Esforço Extra

Lid Trans + Transf - Esforço Extra

sim não

Lid Trans + Transformacional - Efetividade

Lid Trans + Transf- Efetividade

Lid Trans + Transformacional - Efetividade

não não

Lid Trans + Transformacional - Satisfação

sim Lid Trans + Transf- Satisfação

Lid Trans + Transformacional - Satisfação

não não

Laissez-Faire Laissez-Faire Laissez-Faire não não

236

Liderança Servidora-Amor

Liderança Servidora-Amor

Liderança Servidora -Amor

não não

Liderança Servidora -Empoderamento

sim Liderança Servidora-Empoderamento

Liderança Servidora -Empoderamento

não não

Liderança Servidora -Visão

sim Liderança Servidora-Visão

Liderança Servidora -Visão

não não

Liderança Servidora -Humildade

sim Liderança Servidora-Humildade

Liderança Servidora -Humildade

sim sim

Liderança Servidora -Confiança

sim Liderança Servidora-Confiança

Liderança Servidora -Confiança

sim sim

Carreira - Patrocinio

não não


não não


não não


não não


não não

Quadro 90: Comparação do Modelo de Liderança Percebido com a Prática de Liderança e o Modelo Internacional

Comparando-se a prática de liderança e o modelo internacional de liderança

percebido pelos respondentes observa-se que eles convergem nas dimensões relativas ao estilo de

liderança transacional e nas dimensões de confiança e humildade da liderança servidora Esses

modelos divergem principalmente nas funções de mentoria. Isso pode ser explicado em virtude

do questionário utilizado para definir a prática, incluir questões relativas a essas dimensões

conforme definidas por Kram (1985).

Verifica-se, no entanto, que algumas dimensões da liderança transformacional e

servidora identificadas no modelo de liderança internacional percebido pelos respondentes não

aparecem na prática de liderança. Isso se deve provavelmente ao imbricamento que essas

237

dimensões apresentam com as dimensões de mentoria que constam da prática, sendo por elas

substituídas, e sugerindo que os lideres transformacionais e servidores possuem comportamentos

e valores mais próximos dos mentores.

O fato do resultado da análise fatorial identificar funções de mentoria como

variável substituta para fatores de liderança sugere o imbricamento entre os constructos e que não

existe um modelo único de liderança. Mesmo o modelo de liderança percebido pelos

respondentes sem considerar as questões de mentoria apresentou diferenças em relação ao

modelo internacional, conforme discutido na seção 4.2.3.

Nessa acepção os resultados obtidos não confirmam o modelo internacional de

liderança adotado nessa pesquisa. Isso é evidenciado pelo número reduzido de componentes,

extraídos após análise fatorial, convergentes entre os modelos, conforme demonstrado no quadro

89. Nesse caso fica evidenciado o imbricamento das dimensões entre os constructos e a confusão

conceitual pelos respondentes em relação aos vários estilos.

As diferenças encontradas entre a prática de liderança e o modelo internacional

podem ser explicadas de acordo com Hofstede (1980) em virtude das características específicas

sociais e culturais da região e da organização em que o trabalho se insere, comentados na questão

anterior. Cultura, geografia e organizações nacionais moldam instituições e também moldam as

expectativas e comportamentos de liderança e dos membros organizacionais com os quais os

líderes interagem (MAcLEOD; PAI, 2002). Tais achados reforçam o questionamento sobre a

universalidade desse modelo de liderança.

Com base no exposto, sugere-se que dependendo da cultura e do contexto

organizacional alguns atributos de liderança serão considerados mais relevantes e mais praticados

o que pode caracterizar uma prática distinta do modelo internacional de liderança. Assim como

abordado no constructo mentoria, o contexto organizacional modela as funções do líder. Nessa

perspectiva Javidan e Carl (2005) defendem um impacto direto da cultura no estilo de liderança,

afirmando que específicas tradições e normas devem promover diferentes estilos de liderança.

Sendo assim, pode-se concluir que a prática de liderança percebida pelos

respondentes difere do modelo internacional, situação essa que está de acordo com as

considerações levantadas durante a fundamentação teórica.

Na próxima seção serão analisados os dados referentes ao tema Mentoria versus

Liderança, iniciando-se com a questão norteadora número 11.

238

4.2.6 Prática de Mentoria versus Prática de Liderança– Questão Norteadora 11

Que semelhanças e/ou diferenças existem entre as práticas de mentoria e de

liderança identificados pelos respondentes?

Para o tratamento dessa questão utilizou-se os resultados obtidos da análise

fatorial que caracterizaram a prática de mentoria e a prática de liderança apresentados nos

quadros 54 e 83 das questões 4 e 9, comparando-se as colunas idênticas entre cada variável.

Na fundamentação teórica, seção 2.3 foi abordada a dificuldade para separar os

papéis e funções que são desempenhados pelos supervisores e pelos mentores nos contextos

organizacionais. Mentores se comportam como líderes quando moldam valores, agem como

exemplo, e definem sentidos para os mentorados (GLADSTONE, 1988), por outro lado, líderes

com características transformacionais dedicam atenção pessoal aos subordinados baseado nas

suas necessidades individuais de crescimento e realização (AVOLIO; BASS, 2002a).

Verificam-se semelhanças entre os comportamentos dos líderes transformacionais

e servidores e os comportamentos dos mentores. Ambas as lideranças transformacional e

servidora enfatizam a importância de apreciar e valorizar as pessoas, ouvir, mentorar e ensinar

(AVOLIO et al., 2004).

Embora intuitivamente as similaridades sejam óbvias, conforme Ragins e Cotton

(1999) nem todos os líderes experientes se tornam mentores efetivos. Pode-se destacar entre as

razões abordadas para suportar distinções conceituais entre os constructos, o fato da liderança

envolver um processo influenciado pela orientação para performance, enquanto mentoria envolve

um relacionamento a longo prazo que é primariamente orientado para carreira e desenvolvimento


A comparação entre os comportamentos, valores e atitudes identificados com

freqüência nos supervisores ou líderes imediatos e nos mentores considerados mais importantes

na vida dos funcionários de uma empresa de call center, será apresentada no quadro 91, como

segue.

239

Prática de mentoria

Converge Prática de liderança

Mentoria Carreira Patrocínio

sim Mentoria Carreira Patrocínio

Mentoria Carreira Coaching

não Mentoria Carreira Coaching

Mentoria Carreira Proteção

sim Mentoria Carreira Proteção

Mentoria Carreira- Tarefas Desafiadoras

não Mentoria Carreira- Tarefas Desafiadoras

Mentoria Psicossocial Modelo

sim Mentoria Psicossocial Modelo

Mentoria Psicossocial Aconselhamento

não Mentoria Psicossocial Aconselhamento

Mentoria Psicossocial Amizade

sim Mentoria Psicossocial Amizade

Lid Transacional –Recompensa Contingencial

sim Lid Transacional –Recompensa Contingencial

Lid Trans – Gestão pela Exceção

sim Lid Trans – Gestão pela Exceção

Lid Transf + Trans - Esforço Extra

sim Lid Transf + Trans - Esforço Extra

Laissez Faire Laissez Faire

Lid Servidora Humildade

sim Lid Servidora Humildade

Lid Servidora Confiança

sim Lid Servidora Confiança

Quadro 91: Comparação da Prática de Mentoria e da Prática de Liderança

240

A partir dos dados resumidos no quadro acima se constata várias semelhanças

entre os comportamentos e características dos mentores e dos líderes escolhidos pela população

pesquisada. No que diz respeito às semelhanças,observa-se que todas as dimensões da prática de

liderança estão contidas na prática de mentoria com exceção da dimensão tarefas desafiadoras.

Constata-se que tanto líderes apresentam comportamentos de mentor como mentores apresentam

características de lideres.

No entanto, algumas dimensões da prática de mentoria, tais como coaching e

aconselhamento não constam da prática de liderança. A dimensão laissez faire, encontrada na

prática de mentoria representa, conforme explicado na discussão da questão 4, o oposto da

ausência de liderança, significando que o mentor deve também desempenhar o papel de líder.

O resultado sugere que os dois papéis são muito semelhantes e se diferenciam

através do comportamento de coaching e conselheiro do mentor e da responsabilidade atribuída

ao líder em fornecer tarefas desafiadoras. Isso confirma a teoria de Levinson et al. (1978) que o

processo de mentoria consiste de ensino, demonstração, interação com o fenômeno, retorno

(feedback) e aconselhamento. O Mentor instrui e fornece ao subordinado a chance de tentar com

a sua ajuda enquanto ele se assegura de que o subordinado não mais cometerá erros importantes.

Por outro lado, quando o líder provê tarefas desafiadoras, apoiadas por treinamento técnico e

feedback, ele também capacita o liderado a desenvolver competências.

Esse resultado está coerente com o argumento de Burke; Mckeen; McKenna

(1991) que a liderança envolve um processo influenciado pela orientação para performance,

enquanto mentoria envolve um relacionamento a longo prazo que é primariamente orientado para

carreira e desenvolvimento. Fornecer tarefas desafiadoras está mais relacionado com a

performance e as funções de coaching e aconselhamento são mais orientadas para a carreira e

desenvolvimento.

Esses achados confirmam a similaridade entre líderes e mentores conforme

abordado na fundamentação teórica. O resultado encontrado sugere o achado de Appelbaum;

Ritchie e Shapiro (1994) de que a diferença intuitiva está somente na abordagem direta adotada

por líderes comparada com a abordagem de assistência e orientação mais indireta usada por

mentores.

Com base nesses resultados, conclui-se que para a população estudada, os

construtos de liderança e de mentoria, embora distintos, tendem a se confundir estando assim de

241

acordo com os estudos apresentados na fundamentação teórica. Na próxima seção serão

analisados os dados referentes à questão norteadora número 12.

4.2.7 Benefícios da Mentoria x Benefícios da Liderança– Questão Norteadora 12

Que semelhanças e/ou diferenças existem entre os benefícios de mentoria e de

liderança identificados pelos respondentes?

Para o tratamento dessa questão utilizou-se os resultados obtidos nas questões 2 e

7, comparando-se os benefícios percebidos decorrentes dos relacionamentos de mentoria e de

liderança. Considerou-se, portanto os dados consolidados dos três impactos positivos, tanto para

mentoria quanto para liderança, tabulados nos quadros 35 e 69 das questões 2 e 7

respectivamente.

O quadro comparativo 92 que segue, demonstra as semelhanças e diferenças

encontradas entre os principais benefícios decorrentes dos relacionamentos de mentoria e de

liderança, escolhidos pelos funcionários dessa organização de call center.

242

Funções Benefícios da mentoria ( Ragins,1997) Mentoria Comparação Liderança

Carreira Promoções 69 91

+Compensação 41 58

Psicossociais +Satisfação no trabalho 132 converge 180

+Satisfação na carreira 80 converge 81

+Socialização 140 converge 104

+Comprometimento Organizacional 103 converge 125

-Stress no trabalho 36 39

-Alienação no trabalho 55 61

-Turnover 24 11

0 0

Modelagem +Comprometimento com a carreira 65 47

+Aspirações de carreira 65 54

+Sucesso na carreira 56 41

Aprendizado 161 converge 129

Total 1159 1021

Quadro 92: Comparação dos Impactos Positivos Decorrentes da Relação de Mentoria e de Liderança

Os resultados encontrados sugerem que são percebidos pelos respondentes

benefícios semelhantes em decorrência desses relacionamentos. Observa-se no quadro acima, que

os benefícios considerados mais importantes aparecem, tanto do lado da mentoria quanto da

liderança, embora com freqüências distintas. Esse achado está em linha com a fundamentação

teórica e se deve a similaridade entre os constructos abordada na questão anterior.

As freqüências de respostas encontradas indicam, no entanto, que aprendizado e

socialização são benefícios mais associados à mentoria, enquanto que satisfação no trabalho,

promoções e comprometimento estão mais associados aos relacionamentos de liderança. Este

resultado é congruente com o encontrado na questão anterior, que identificou as dimensões

coaching e aconselhamento como comportamentos da prática da mentoria que diferenciam esse

constructo da liderança. Conforme Kram (1985) essas dimensões possibilitam o aprendizado e

favorecem a socialização dos mentorados.

O aprendizado fornecido pelo mentor através das funções psicossociais, como a

modelagem e o coaching, representa um benefício que possibilita obter outros benefícios

243

secundários como socialização, avanço na carreira, promoções, satisfação no trabalho e

comprometimento. Conforme visto na fundamentação teórica, as funções psicossociais descritas

por Kram (1985) são chave para o processo de aprendizagem social. Através da amizade,

aconselhamento e aceitação o mentor também auxilia o mentorado a desenvolver o senso de

competência profissional e auto-estima necessários para atingir o sucesso na carreira.

Benefícios percebidos como satisfação no trabalho, promoções e satisfação na

carreira confirmam estudos empíricos que reportam a liderança positivamente relacionada com a

quantidade de esforços que os subordinados estão dispostos a realizar, com a satisfação e

performance no trabalho. Confirmam também, os achados de Bass et al. (2003), que líderes

carismáticos dedicam atenção pessoal para seus liderados, baseada em suas necessidades de

realização e crescimento. Para isso o líder atua como um mentor ou coach, desenvolvendo seus

liderados num clima de apoio para atingir níveis mais altos do seu potencial.

No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões e sugestões dessa pesquisa.

244

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Este capítulo consiste na apresentação das conclusões obtidas após a análise e

discussão dos dados coletados na pesquisa em função das questões norteadoras elaboradas na

fundamentação teórica. Compreende também sugestões de ação e de trabalhos futuros.

5.1 CONCLUSÕES

Os temas estudados nos capítulos anteriores tiveram como objetivo responder às

seguintes perguntas de pesquisa:

1) Até que ponto é possível perceber um modelo de mentoria, distinto do modelo

internacional de Mentoria desenvolvido pela Kathy Kram nos EUA e operacionalizado

por Noe, no âmbito de uma organização de Call Center?

2) Até que ponto é possível perceber um modelo de Liderança, distinto dos modelos

internacionais de Liderança Transacional, Transformacional e Servidora, no âmbito de

uma organização de Call Center?

3) Até que ponto os modelos de mentoria e de liderança, percebidos pelos funcionários

dessa organização de call center, são constructos distintos?

As questões norteadoras, estabelecidas para cada uma dessas questões, foram

respondidas através da análise dos dados obtidos na pesquisa, confrontados com as teorias

existentes na literatura. Buscou-se identificar e relacionar as funções de mentoria e os estilos de

liderança transacional, transformacional e servidora.

Especificamente, o problema central desta dissertação foi verificar se os modelos

internacionais de mentoria e de liderança são percebidos na prática dos mentores e líderes

245

considerados os mais importantes na vida dos funcionários dessa organização brasileira de call

center. Essa pesquisa teve como objetivo investigar se existem, na percepção dos respondentes,

práticas distintas dos modelos internacionais que sugiram a necessidade de buscar modelos

brasileiros de mentoria e de liderança.

Serão apresentadas, a seguir, as conclusões de cada tema investigado, iniciando

com mentoria.

5.1.1 Mentoria

Em função da análise dos dados coletados na pesquisa e do estudo das questões

norteadoras 1 a 5, buscou-se responder à pergunta de pesquisa 1. Foram identificados elementos

que possibilitassem a caracterização da prática de mentoria percebida pela população pesquisada,

comparando-a com o modelo internacional.

Verificou-se que, para os respondentes, os mentores mais importantes são a mãe

ou o pai seguido dos chefes imediatos, geralmente mais velhos que os mentorados, possuindo, na

sua maioria, nível superior, com formação na área de humanas. Predominantemente, do gênero

feminino, esse resultado pode ser atribuído ao elevado número de respondentes da pesquisa ser de

mulheres (71,3%). Isso está relacionado ao fato das organizações de call center possuírem, em

sua maioria, empregados do gênero feminino e, segundo Noe (1988), mulheres preferem relações

de mentoria com mentores do mesmo gênero.

O resultado contraria os achados de Appelbaum; Ritchie; Shapiro (1994), de Noe

(1988) e Burke; Mckeen; McKenna (1990) de que mentoria é um fenômeno dominado pelos

homens. Observa-se, no entanto, que respondentes do gênero feminino não demonstraram

dificuldade em desenvolver relações de mentoria com o gênero oposto, pois um percentual

significativo de mentores do gênero masculino foi também identificado na pesquisa.

Considerando que os respondentes são profissionais que ocupam na organização

cargos que têm como pré-requisito nível universitário, de preferência na área de humanas, era

esperado que os mentores identificados fossem da mesma área de formação. Apesar dos

resultados obtidos demonstrarem certa influência do nível de escolaridade na mentoria, os

246

mesmos não se revelaram mandatórios para o desenvolvimento dessa relação. Tal fato é

evidenciado pela existência de um percentual de mentores com nível de escolaridade inferior ao

nível do mentorado. Mentores podem ser reconhecidos pela sua sabedoria, experiência e

compromisso com o suporte ao mentorado, independentemente do nível de escolaridade.

Os resultados da pesquisa confirmaram que a seleção de um mentor pelo

mentorado é baseada na sua identificação ou similaridade com o mentor. Mentor e mentorado se

escolhem mutuamente e se identificam como representação do passado e do futuro,

respectivamente. Esse pode ser um fator que contribui para a freqüentemente citada intensidade

dessa relação e o paralelo desenhado entre o relacionamento de mentoria e o relacionamento de

pai e filho (RAGINS, 1997).

Para a maioria dos respondentes, a relação de mentoria não se encerrou, pois,

quando ocorre com familiares, elas são mais duradouras. Entretanto, os relacionamentos

encerrados duraram menos de 1 ano ou duraram de 2 a 5 anos, tendo como motivo de

encerramento a saída do emprego ou o distanciamento dos envolvidos.

O exemplo dos mentores foi a principal razão que determinou sua escolha pelos

mentorados, seguido de apoio e fornecimento de treinamento (coaching). Também foram

identificadas, como razão da escolha do mentor, os atributos de competência do mentor, o

fornecimento de aconselhamento e de direcionamento. Esse resultado está em linha com a

afirmação de Noe (1988) de que mentores devem servir como modelo, fornecer orientação,

aconselhamento e facilitar o desenvolvimento e avanço dos seus mentorados na organização.

Aprendizado, socialização, avanço na carreira, promoções, satisfação no trabalho e

comprometimento representam os principais benefícios percebidos nas relações de mentoria

pesquisadas. Esses impactos positivos são decorrentes do recebimento de funções de carreira e

psicossociais. Através do aprendizado fornecido pelo mentor, principalmente pela modelagem,

mas também pela amizade, coaching e aconselhamento, o mentor auxilia o mentorado a

desenvolver o senso de competência profissional e a auto-estima, necessários para atingir o

sucesso na carreira (KRAM, 1985).

Em resumo, para os respondentes, o mentor deve ser um modelo a ser seguido,

fornecer suporte e ser referência de competência. Deve ser capaz de mostrar a direção, treinar e

aconselhar. Esse relacionamento deve ser baseado em amor, respeito, confiança, honestidade,

integridade, dedicação, persistência, feedback e influência. Estas razões estão associadas às

247

funções de mentoria definidas no modelo de Kram (1985), conforme consta nos resultados

apresentados no capítulo anterior.

Para verificar se as funções de mentoria, constituintes e no formato do modelo

internacional (KRAM, 1985; NOE, 1988), são percebidas nas relações de mentoria identificadas

nesta pesquisa, foram realizadas duas análises. Na primeira análise, foram consideradas apenas as

dimensões de mentoria do modelo de Kram (1985) e na segunda análise, ampliaram-se as

dimensões de mentoria, introduzindo atributos dos estilos de liderança transacional,

transformacional e servidora.

Para a primeira análise, foram consideradas duas abordagens, uma exploratória e

outra confirmatória. A análise fatorial exploratória foi realizada para identificar os componentes

da prática de mentoria percebidos pelos respondentes e as análises confirmatórias tiveram como

objetivo verificar se a estrutura do constructo mentoria, proposto por Kram (1985), com dois

fatores ou nove dimensões, se confirmava na percepção dos respondentes. Verificou-se também

se as dimensões percebidas se ajustavam ao modelo de Ragins (1997), segundo o qual a

modelagem é uma dimensão distinta das funções de carreira e das funções psicossociais.

Como resultado da análise fatorial exploratória, a população pesquisada percebeu

quatro dimensões da mentoria: patrocínio, modelagem, amizade e aceitação. Para os

respondentes, amizade e aceitação apareceram como fatores distintos e imbricados com a

dimensão coaching. Por outro lado, a dimensão modelagem apareceu como uma função de

mentoria independente e distinta das funções psicossociais, sugerindo o modelo de mentoria

proposto por Ragins (1997).

O fato de algumas dimensões não terem sido identificadas, como dimensões

independentes, na análise fatorial, não significa que os mentores escolhidos não pratiquem esses

comportamentos. Por exemplo, a dimensão coaching apareceu na análise fatorial associada a

amizade e aceitação, ambas dimensões psicossociais da mentoria. Esta confusão conceitual pode

decorrer do argumento de que, coaching seria o meio, a ação através do qual o mentor demonstra

sua aceitação e amizade, ou seja, sua motivação pelo mentorado. Coaching pode significar a

tangibilização do processo de mentoria, decorrendo daí a utilização deste termo num sentido mais

amplo, encontrada principalmente nas organizações, em substituição ao termo mentoria.

Portanto, existiu na percepção dos respondentes uma associação ou sobreposição

entre as dimensões de mentoria, diferentemente do proposto no modelo internacional. O resultado

248

da análise fatorial exploratória sugeriu que os respondentes percebem as funções de carreira e

psicossociais em quatro dimensões, numa estrutura distinta do modelo proposto. Por conseguinte,

os resultados obtidos da percepção de mentoria pelos respondentes dessa empresa não

confirmaram o modelo internacional de Kram (1985).

Na abordagem confirmatória, os resultados encontrados das análises fatoriais

também não confirmaram o modelo internacional de Kram (1985). Na análise confirmatória do

modelo bi-dimensional, as funções psicossociais não incluíram a dimensão de aconselhamento, e

sim a dimensão coaching que é um dos componentes das funções de carreira do modelo

internacional. Por outro lado, a dimensão proteção não foi identificada no comportamento dos

mentores escolhidos.

A análise confirmatória para três fatores confirmou a dimensão modelagem como

um fator distinto e independente. Da mesma forma, não foram identificadas as dimensões

aconselhamento e proteção e a dimensão coaching aparece associada às funções psicossociais.

Por outro lado, na análise confirmatória considerando todas as dimensões, seis das nove

dimensões de mentoria foram identificadas. Embora o resultado não tenha confirmado o modelo

internacional, as dimensões proteção e aconselhamento apareceram como fatores distintos,

confirmando que são também comportamentos percebidos nos mentores escolhidos.

Em resumo, a prática de mentoria percebida pelos respondentes desta pesquisa,

tomando-se como referência apenas as dimensões do modelo proposto por Kram (1985),

apresenta características distintas do modelo internacional. As dimensões exposição e tarefas

desafiadoras não aparecem como dimensões independentes e sim imbricadas com a dimensão

patrocínio, todas funções de carreira. No entanto, o que mais difere do modelo internacional é o

fato da dimensão coaching aparecer imbricada com funções psicossociais. Isto sugere que

funções de carreira e psicossociais não são completamente distintas. Coaching não se restringe a

aumentar o conhecimento para atingir objetivos de trabalho e aspirações de carreira. Através do

exercício do coaching o mentor pode fornecer informações e recomendações que ajudem o

mentorado a navegar dentro e fora das organizações, preparando-o para ter sucesso na vida.

Na perspectiva da segunda análise, considerou-se uma abordagem exploratória a

partir do modelo de Kram (1985), ampliado com as dimensões de liderança. O conjunto de

componentes encontrados constituiu a prática de mentoria vivenciada pelos mentorados. No

resultado da análise fatorial, as funções de mentoria apareceram representadas por 6 dimensões

249

distintas - patrocínio, coaching, modelagem, aconselhamento e amizade - e os estilos de liderança

por 6 dimensões distintas: recompensa contingencial, gestão pela exceção, laissez faire,, esforço

extra, humildade e confiança.

Na prática de mentoria percebida pelos respondentes,as funções psicossociais e de

carreira constituintes do modelo internacional (KRAM, 1985; NOE, 1988) foram percebidas,

embora apenas seis dimensões dessas funções tenham sido identificadas de forma clara e distinta.

A prática de mentoria apresentou também alguns atributos dos estilos de liderança transacional,

transformacional e servidora não previstos no modelo internacional de mentoria.

O estilo de liderança transacional tem predominância e aparece representado por

dois componentes distintos: um para a dimensão da recompensa contingencial, e o outro para a

gestão por exceção. Este comportamento é percebido relevante pelos respondentes da pesquisa,

evidenciando o papel do mentor na identificação/atendimento das necessidades dos mentorados.

O estilo de liderança servidora contribuiu com as dimensões humildade e

confiança, sugerindo que mentorados precisam ter um firme crédito na integridade, habilidade e

caráter do mentor. Por outro lado, o mentor deve ter a virtude de privilegiar as ações dos seus

mentorados em detrimento de suas próprias ações, promovendo o mentorado em lugar de si

mesmo. Líderes devem demonstrar preocupação com as pessoas e praticar a integridade para

construir confiança (WILLIAMS, 2007).

Verificou-se, portanto a existência da prática de mentoria para a população

estudada, distinta do modelo internacional, o que pode ser considerada uma contribuição para a

definição de um modelo brasileiro de mentoria. Conforme visto na fundamentação teórica, as

diferenças encontradas podem ser conseqüências do fato das funções de mentoria variarem

dependendo do estágio da relação e também de relação para relação. Sugerem também, que pode

não existir um modelo único de mentoria e que os modelos podem variar de acordo com as

necessidades dos indivíduos e das organizações. Podem ser atribuídas às diferenças culturais,

sociais e de desenvolvimento entre os países onde a teoria e os modelos de mentoria foram

originalmente estudados e definidos e a região onde se localiza a população estudada no Brasil.

Essas diferenças requerem mudanças nas teorias e conceitos sobre variáveis e

dimensões de maneira a adaptá-las para novas realidades e contextos. As características do

trabalho das organizações de call center, a cultura da organização pesquisada e a herança cultural

250

e social do povo nordestino podem influenciar os tipos de relacionamentos dando mais ênfase a

determinadas dimensões.

Esses achados legitimam o questionamento sobre a estrutura e a universalidade do

modelo internacional de mentoria proposto por Kram (1988). As diferenças encontradas podem

justificar a condução de um estudo para definição de um modelo de mentoria que corresponda à

realidade da nossa cultura.

5.1.2 Liderança

De forma semelhante ao que foi adotado para a variável mentoria, em função da

análise dos dados coletados na pesquisa e do estudo das questões norteadoras 6 a 10, buscou-se

responder à pergunta de pesquisa 2. Foram identificados elementos que possibilitassem a

caracterização da prática de liderança percebida pela população pesquisada, comparando-a com o

modelo internacional.

Os resultados encontraram como líderes mais importantes nas vidas dos

funcionários dessa organização de call center, seus supervisores imediatos, do gênero feminino,

pouco mais velhos do que eles e com nível superior na área de humanas. O maior percentual de

líderes do gênero feminino pode ser atribuído ao elevado número de respondentes da pesquisa

também ser do gênero feminino, o que é uma característica das organizações de call center. A

influência do gênero e do tipo de atividade desenvolvida pelos respondentes pode também ter

determinado o tipo de formação do supervisor, predominantemente da área de humanas.

Estilo de gestão, atributos de competência, respeito, fornecimento de treinamento

(coaching), apoio, confiança, exemplo, honestidade e integridade foram as principais razões para

a escolha dos líderes pelos respondentes. Esses aspectos podem estar relacionados a um estilo de

gestão orientado às pessoas. Pode ser encontrado na liderança transacional, segundo o qual o líder

fornece suporte, treinamento e os recursos necessários para seus liderados atingirem as metas e

objetivos estabelecidos, como também podem estar associados a atributos de liderança

transformacional ou servidora.

251

Considerando que mais de 70% dos líderes escolhidos são chefes imediatos, este

resultado sugere que é esperado de um líder competente que eles definam metas, estabeleçam

papéis, orientem e dêem suporte para sua equipe alcançar os objetivos. Ao mesmo tempo eles

devem reconhecer e recompensar os que tiverem sucesso. Ou seja, que suas ações acompanhem

de perto o papel mais estruturado dos gerentes (BASS, 1985).

Os impactos positivos decorrentes das relações de liderança mais citados foram:

satisfação no trabalho, aprendizado, comprometimento com a empresa, socialização, promoções e

satisfação na carreira. Esses resultados estão em linha com os principais achados da literatura

sobre os benefícios da liderança associados aos diferentes estilos de liderança transacional,

transformacional e servidora e são conseqüência dos motivos de escolha dos líderes, apresentados

anteriormente.

Para caracterizar a prática de liderança e compará-la com o modelo internacional

de liderança transacional, transformacional e servidora, foram utilizadas duas análises. Na

primeira análise, consideraram-se apenas as dimensões de liderança previstas no modelo

internacional de Bass (1985), Bass e Avolio (1995), Greenleaf (1977) e Dennis (2004). Na

segunda análise, ampliaram-se as dimensões introduzindo as funções de carreira e psicossociais

do modelo proposto por Kram (1985) e operacionalizado por Noe (1988).

Para a primeira análise, foram consideradas duas abordagens, uma exploratória e

outra confirmatória. A análise fatorial exploratória teve como objetivo identificar a prática de

liderança percebida pelos respondentes, e a análise confirmatória verificar a percepção do

comportamento dos atributos de liderança, mantendo-se a estrutura de 5 fatores e 15 dimensões

do modelo internacional.

Os dados resultantes da análise fatorial exploratória indicaram que a população

pesquisada percebe liderança como um constructo formado por 5 fatores, sendo dois deles

associados à liderança transacional, dois relacionados à liderança servidora e um relacionado à

liderança transformacional. Observa-se que não são percebidas de forma independente as

dimensões de liderança transacional + transformacional definidas no instrumento de Avolio e

Bass. Verifica-se portanto que a prática de liderança percebida pelos respondentes difere do

modelo internacional de liderança.

Por outro lado, o resultado da análise fatorial confirmatória não identificou a

estrutura do modelo internacional de liderança proposto por Bass (1985), Bass e Avolio (1995),

252

Greenleaf (1977) e Dennis (2004). Das 15 dimensões do modelo, somente 9 foram percebidas

pelos respondentes. Os comportamentos associados aos estilos de liderança transacional e

servidora foram mais percebidos nos líderes escolhidos. As dimensões da liderança

transformacional e transformacional+transacional foram parcialmente identificados.

Os resultados encontrados, citados acima, podem ser conseqüências do tipo de

organização pesquisada. As organizações de call center demandam dos seus líderes

comportamentos transacionais devido ao ambiente altamente estruturado, com metas e controles

rígidos, necessidade de monitoramento freqüente, e gerenciamento baseado em incentivos,

recompensas e punições. Por outro lado, o trabalho de serviço necessita de líderes que saibam

servir a seus subordinados para que eles também sirvam aos clientes. O suporte do líder e as

relações de confiança podem aumentar a motivação e o comprometimento com a empresa

(BAKKER; DEMEROUTI; SCAHUFELI, 2003).

Esses resultados estão também em linha com os atributos que justificam as

escolhas dos líderes pelos respondentes, comentados anteriormente. Observa-se que não existe a

predominância de um único estilo de liderança. Ao mesmo tempo em que inspira e cria uma visão

de futuro, características da liderança transformacional, o líder também acompanha, monitora e

reconhece o trabalho, conforme características da liderança transacional.

Na perspectiva da segunda análise, considerou-se uma abordagem exploratória, a

partir do instrumento conjunto contendo os atributos de liderança e mentoria. O resultado

encontrado constituiu a prática de liderança, ou seja, os comportamentos vivenciados pelos

liderados considerando uma visão ampliada do modelo internacional. Na prática de liderança

percebida pelos respondentes da pesquisa, as funções de mentoria propostas por Kram aparecem

representadas pelas dimensões patrocínio, proteção, tarefa desafiadora, modelagem e amizade. Os

estilos de liderança aparecem representadas em 7 fatores. A liderança transacional é representada

pelas variáveis: recompensa contingencial, gestão pela exceção ativa e gestão pela exceção

passiva. A liderança transformacional + transacional é representada pela variável esforço extra; e

a liderança servidora representada pelos atributos de confiança e humildade.


prática de liderança percebida, atributos de mentoria não previstos no modelo internacional.

Foram identificadas cinco das nove dimensões do modelo de mentoria proposto por Kram (1985)

discutido na fundamentação teórica. Estes resultados sugerem que os respondentes percebem no

253

comportamento dos seus líderes mais importantes as duas dimensões do constructo mentoria

representados pelas funções psicossociais e de carreira.

Na prática, os resultados sugerem que os líderes escolhidos equilibram a utilização

do estilo transacional, focado em metas, realizações, recompensas e punições com as

características de mentor e líder servidor, preocupando-se também com o desenvolvimento

pessoal e profissional dos liderados. Assim como na prática de mentoria, a prática de liderança

também demonstra um imbricamento dos constructos. Isso sugere que há uma confusão

conceitual, por parte dos respondentes, entre os estilos de liderança e entre os constructos

mentoria e liderança.

Líderes orientados para os funcionários, que focam o seu desenvolvimento e

estabelecem com eles relacionamentos de confiança, obtêm maior produtividade, maior

satisfação com o trabalho e são vistos pela equipe como mais competentes. Call centers que

empregam práticas de alto envolvimento dos empregados, desenvolvendo habilidades,

oportunidades e incentivos para usar as novas tecnologias com efetividade e competir em custo,

qualidade e inovação, têm menores taxas de turnover e melhor resultado financeiro (BATT,

2002).

Conforme destacado nesse estudo, as características do trabalho das organizações

de call center e a herança cultural e social do povo nordestino podem influenciar os tipos de

relacionamentos, dando mais ênfase às dimensões encontradas. Os líderes têm limitações

impostas pelas condições culturais que determinam as expectativas de seus liderados. Muitos

pesquisadores têm defendido um impacto direto da cultura no estilo de liderança, colocando que

específicas tradições e normas culturais devem levar a diferenciar o estilo de liderança

(EPPARD, 2004).

Conclui-se, portanto, que existe por parte da população estudada a percepção de

uma prática de liderança, utilizada pelos seus principais líderes, que difere dos modelos

internacionais de liderança transformacional, transacional e servidora definidos por Bass (1985) e

Greenleaf (1997). Essa comprovação pode ser considerada uma contribuição para a busca de um

modelo brasileiro de liderança.

254

5.1.3 Mentoria versus Liderança

Em função da análise dos dados coletados na pesquisa e do estudo das questões

norteadoras 11 e 12, buscou-se responder à pergunta de pesquisa 3. Foram identificados

elementos que pudessem caracterizar a distinção entre as percepções dos constructos mentoria e

liderança, pela população pesquisada. A comparação entre os dois constructos apresentou muitas

similaridades e algumas diferenças.

Comparando-se o perfil do mentor e do chefe, considerados mais importantes

pelos respondentes, constatou-se que, apesar de serem semelhantes em gênero, escolaridade e

formação, os chefes escolhidos são pessoas ligadas ao mundo do trabalho, enquanto os mentores

foram mais encontrados no ambiente externo às organizações, com maior predominância de

familiares.

Apesar de mentores e chefes serem geralmente mais velhos do que os mentorados

e liderados respectivamente, os resultados estatísticos evidenciaram que os mentores estão numa

faixa etária mais alta que os chefes. Isso também ocorreu em virtude do tipo de relacionamento

de mentoria escolhido, associado à figura paterna e materna.

Verificaram-se também semelhanças e diferenças nas razões de escolha dos

mentores e líderes. Algumas razões são semelhantes, como apoio, atributos de competência e

fornecimento de treinamento. No entanto, o exemplo dos mentores foi a principal razão que

determinou sua escolha pelos mentorados, enquanto que o estilo de gestão foi o motivo principal

para escolha dos líderes.

Comparando-se os resultados das práticas de mentoria e liderança identificadas

nesta pesquisa, são também constatadas muitas similaridades entre os comportamentos e

características dos mentores e dos líderes escolhidos pela população pesquisada. Os resultados

confirmam que os dois papéis são muito semelhantes e se diferenciam através do comportamento

de coaching e conselheiro do mentor e da responsabilidade atribuída ao líder em fornecer tarefas

desafiadoras. Este resultado sugere que a liderança é mais voltada para o desempenho e para a

tarefa, no curto prazo, enquanto a mentoria, envolve um relacionamento a longo prazo, voltado

para o desenvolvimento pessoal e profissional. Esse resultado pode ser decorrente da escolha

predominante dos mentores como familiares e dos líderes como chefes imediatos.

255

Uma análise comparativa demonstra que as dimensões da prática de liderança

encontradas nessa pesquisa estão contidas nas dimensões da prática de mentoria identificadas.

Este resultado sugere que os mentores escolhidos, apresentam no seu comportamento os atributos

de liderança considerados relevantes pelos respondentes. No entanto, os líderes escolhidos não

apresentam todas as características do mentor, identificadas como relevantes.

Os resultados também demonstram que os impactos positivos, percebidos pelos

respondentes, em decorrência de relacionamentos de mentoria e liderança são muito semelhantes.

No entanto, aprendizado e socialização são benefícios mais associados à mentoria, enquanto que

satisfação no trabalho, promoções e comprometimento estão mais associados a relacionamentos

de liderança. Segundo Kram (1985) o aprendizado e a socialização dos mentorados são

facilitados pelo coaching e aconselhamento do mentor, identificadas nesta pesquisa como

dimensões que diferenciam na prática a mentoria de liderança.

Esses achados confirmam a similaridade entre líderes e mentores conforme

abordado na fundamentação teórica. O resultado encontrado sugere o achado de Appelbaum;

Ritchie; Shapiro (1994) de que a diferença intuitiva está somente na abordagem direta, adotada

por líderes, comparada com a abordagem de assistência e orientação mais indireta, usada por

mentores. Confirmam também os achados de Bass et al. (2003), que líderes carismáticos dedicam

atenção pessoal para seus liderados, baseada em suas necessidades de realização e crescimento.

Para isso o líder atua como um mentor ou coach, desenvolvendo seus liderados num clima de

apoio para atingir níveis mais altos do seu potencial.

Expandindo a definição de líder para incluir qualquer indivíduo, em uma função

(de curto ou longo prazo) cuja meta principal é influenciar outro, em relação a resultados ou

esforços importantes, a mentoria pode ser um aspecto de liderança, que não fica restrito às

organizações. No entanto, considerando o contexto organizacional, a mentoria pode ser vista

como uma evolução dos estilos das lideranças carismáticas, estudadas nessa pesquisa. Nesse

estilo de liderança, as relações de desenvolvimento estabelecidas têm como objetivo as pessoas e

transcendem os interesses das organizações. Essa pesquisa sugere a mentoria como uma evolução

no continuum dos estilos de liderança transacional, transformacional e servidora.

Com base nesses resultados, conclui-se que para a população estudada, embora

liderança e mentoria representem constructos distintos, eles possuem muitas similaridades que

tendem a confundir os conceitos. Estas duas variáveis não podem ser vistas de forma isolada.

256

Tanto líderes apresentam comportamentos de mentor, como mentores apresentam características

de líderes. No entanto, um líder para ser percebido como eficaz e competente, deverá ser mais do

que um líder transacional, transformacional ou servidor. Deverá ser um líder mentor.

Em seguida, serão apresentadas as sugestões de ação.

5.2 SUGESTÕES DE AÇÃO

Do ponto de vista teórico, esse trabalho contribuiu para a compreensão conceitual

e teórica do fenômeno da mentoria e dos modelos de liderança transacional, transformacional e

servidora, num contexto organizacional e perspectiva cultural diferentes dos que se tem estudado.

Os resultados encontrados confirmaram a percepção de práticas de mentoria e liderança distintas

dos modelos internacionais, no âmbito da organização pesquisada. Levantou-se também a

questão sobre a universalidade dos modelos, sugerindo a influencia do contexto organizacional e

da cultura local na definição dos comportamentos dos líderes e mentores.

Nessa perspectiva, esse estudo contribuiu como mais uma evidência que justifica a

continuidade do projeto coordenado pela Prof.ª Sônia Calado Dias, que visa mapear e caracterizar

os modelos de mentoria e liderança percebidos em diversas organizações brasileiras, justificando

a condução de um estudo para definição de um Modelo Brasileiro de Mentoria e Liderança.

Abordagens mais recentes sobre mentoria e liderança enfatizam a necessidade de

aprofundar o conhecimento sobre essas teorias. Através da reciprocidade entre mentores e

mentorados, líderes e seguidores, essas formas de relacionamento e desenvolvimento trazem

resultados significativos para os envolvidos e para as empresas.

Os benefícios percebidos como resultados da mentoria, pelos respondentes desta

pesquisa, sugerem a adoção das funções de carreira e funções psicossociais como parte do papel

do líder/chefe. Líderes mentores podem facilitar o processo de socialização, a troca de

informações, o treinamento e desenvolvimento dos empregados, resultando em maior satisfação.

Dadas às circunstâncias e características intrínsecas ao trabalho do call center, o

suporte do supervisor, através do desempenho das funções de mentoria, pode vir a ser o

257

determinante mais efetivo para aumentar a satisfação, o comprometimento e reduzir a intenção de

turnover, impactando nos índices reais de turnover dessas organizações.

Os comportamentos e características dos mentores e líderes, valorizados pelos

respondentes e identificados nos modelos da prática, sugerem repensar o perfil dos gestores. Isto

leva a revisão e melhoria dos processos de recrutamento e seleção, treinamento e

desenvolvimento de novos supervisores. A seleção e desenvolvimento da liderança, com base

nessas competências, podem favorecer os relacionamentos interpessoais, promovendo o

comprometimento dos funcionários e contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.

Por outro lado, a identificação dessas características contribui para a definição do

perfil dos mentores. Na adoção de programas de mentoria, nesta organização, devem ser

indicados para mentores, funcionários que sirvam de modelo, reconhecidos pela sua competência,

que tenham como foco principal ajudar as pessoas. Esses mentores devem inspirar confiança e

demonstrar humildade. Essas competências constituem as ferramentas para a liderança eficaz.


preocupações dos seus subordinados, facilitam a identificação dos colaboradores com a


mentorados e podem influenciar sua progressão dentro da organização. A forte predominância

das características de liderança transacional e servidora nos modelos percebidos mostra por outro

lado a necessidade, nesta cultura, da aplicação de técnicas transacionais, mas sem relegar o lado

humano / servidor necessário ao perfil dos líderes.

Desta forma, recomenda-se que os gestores no Brasil e os profissionais de recursos

humanos busquem identificar os modelos de Liderança e de Mentoria adequados às suas

organizações, evitando utilizar modelos internacionalmente definidos para outras culturas e

ambientes organizacionais. Com essa visão, gestores e funcionários poderão atingir melhores

resultados com mais rapidez e menos investimento, resultando em maior satisfação para eles

mesmos, para os clientes e para os acionistas.

A próxima seção abordará sugestões para futuras pesquisas.

258

5.3 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Em função das conclusões obtidas neste trabalho e dos dados analisados da

pesquisa para as variáveis mentoria e liderança, foram levantados alguns pontos como sugestões,

para que sejam estudados com mais detalhes em pesquisas futuras. Como esta pesquisa é um

estudo de caso, restrito a uma organização de call center, isso impossibilita a generalização dos

achados para outros segmentos e populações.

Em virtude da pesquisa ter se concentrado em uma área específica da TIM, os

resultados encontrados não podem ser generalizados para toda a empresa. Recomenda-se como

trabalho futuro, estender a pesquisa para outras áreas incluindo outras regiões no Brasil. Isto

permitirá comparar os modelos de mentoria e liderança obtidos entre áreas e regiões diferentes

de uma mesma empresa, verificando a influência da cultura e do contexto organizacional nos

comportamentos e características dos líderes e mentores. Possibilitará também a definição de

competências específicas para líderes e mentores dessa empresa e a avaliação e adequação de

programas corporativos para formação e desenvolvimento da liderança.

Outra sugestão é ampliar o estudo envolvendo outras empresas de call center,

também de outras regiões, com o objetivo de identificar os comportamentos e características dos

líderes e mentores que melhor se adaptem a esse segmento A identificação desses modelos

permitirá estabelecer perfil e competências necessárias aos líderes dessas organizações e adequar

programas de recursos humanos. Por outro lado possibilitará a generalização de modelos

específicos para essas organizações que permitam obter melhores resultados organizacionais.

Um aspecto que pode ser investigado é a relação entre a adoção de funções de

mentoria pelos líderes imediatos e os benefícios obtidos pela organização, como por exemplo,

nível de comprometimento dos funcionários, índices de absenteísmo e turnover, nível de

satisfação e qualificação da equipe. O reconhecimento desses benefícios pelas organizações

facilitará a adoção de programas de mentoria. A mentoria pode ser utilizada como forma de

retenção dos talentos.

Recomenda-se continuar o aprofundamento sobre as diferenças e semelhanças

entre os constructos mentoria e liderança. Existem muitos imbricamentos entre as dimensões dos

dois constructos que levam a pensar a mentoria como uma evolução da liderança e os líderes

259

mentores como uma evolução do líder servidor. Mentoria pode ser uma função da liderança cujo

principal resultado é o aprendizado ou um estilo de liderança que não é restrito às organizações.

Outra sugestão é examinar o efeito das variáveis moderadoras, como

características demográficas ou traços de personalidade dos respondentes, sobre estas relações.

Investigar situações especiais, mas cada vez mais comuns, em mentoria, por exemplo aquelas que

envolvem colegas chefes ou aprendizes muito diferentes do mentor ou situações de mentoria à

distância.

Por último, recomenda-se como trabalho futuro, reunir os achados das pesquisas

realizadas sobre o tema mentoria, desenvolvidas em Pernambuco sobre a orientação da Prof.ª

Sonia Calado Dias. Esse estudo terá como objetivo tirar conclusões a partir dos resultados

encontrados nestes trabalhos e na literatura e identificar pontos que necessitem de maior

investigação. Isto poderá levar a consolidação de um modelo de mentoria para nossa região.

260

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281

APÊNDICE A: Construção do instrumento original

- Índice das Questões

- Questionário de Mentoria – Noe (1988)

-Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)

- Questionário de Liderança Servidora (SLAI) – Dennis (2004)

- Instrumento original

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Índice das Questões 1. LIDERANÇA TRANSACIONAL A – Recompensa Contingencial B – Gestão pela Exceção 2. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL C – Influência Idealizada D – Motivação Inspiracional E – Estímulo Intelectual F – Consideração Individual 3. SEM LIDERANÇA G – Laissez-Faire 4. LIDERANÇA TRANSACIONAL + TRANSFORMACIONAL H – Esforço Extra I - Efetividade J - Satisfação 5. LIDERANÇA SERVIDORA K – Amor L – Empoderamento M – Visão N – Humildade O – Confiança 6. MENTORIA Carreira Psicossocial P – Patrocínio U - Modelo Q – Exposição V - Aceitação R – Coaching X - Aconselhamento S – Proteção Y - Amizade T – Tarefa Desafiadora

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Questinário de Mentoria - Noe (1988) 1. (6Y) Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 2. (6S) Assume a culpa ou o crédito em situações controversas 3. (6Q) Me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais outros(as) colegas de

profissão. 4. (6X) Encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho. 5. (6X) Compartilha experiências pessoais como uma perspectiva alternativa para a resolução de meu problema. 6. (6T) Dá apoio e feedback sobre o meu desempenho como profissional. 7. (6S) Ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para

eu conseguir. 8. (6Y) Convida-me para almoçar / jantar com ele(a). 9. (6P) Designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um profissional competente. 10. (6X) Conversa sobre os meus questionamentos e preocupações (por exemplo: sobre competência e comprometimento para crescer, relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.) 11. (6S) Reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a). 12. (6X) Demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas. 13. (6V) Pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem. 14. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de trabalho. 15. (6Q) Escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção. 16. (6V) Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 17. (6R) Sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira. 18. (6X) Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a). 19. (6X) Expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ele(a) 20. (6V) Encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho. 21. (6Q) Designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro. 22. (6R) Compartilha idéias comigo. 23. (6T) Dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 24. (6Q) Ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão. 25. (6R) Oferece feedback sobre o meu desempenho atual. 26. (6R) Encoraja-me a me preparar para desenvolver-me. 27. (6V) Fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades. 28. (6R) Conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor) 29. (6U) Eu respeito e admira o(a) mentor(a). 30. (6U) Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 31. (6U) Eu concorda com as atitudes e com os valores do mentor(a) 32. (6U) Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a ele(a).

284

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) - Bass e Avolio (1995)

1. (1A) Provides me with assistance in exchange for my efforts. 2. (2E) Re-examines critical assumptions to question whether they are appropriate. 3. (1B) Fails to interfere until problems become serious. 4. (1B) Focuses attention on irregularities, mistakes, exceptions, and deviations from standards. 5. (3G) Avoids getting involved when important issues arise 6. (2C) Talks about his / her most important values and beliefs 7. (3G) Is absent when needed 8. (2E) Seeks differing perspectives when solving problems 9. (2D) Talks optimistically about the future 10. (2C) Instills pride in me for being associated with him / her 11. (1A) Discusses in specific terms who is responsible for achieving performance targets 12. (1B) Waits for things to go wrong before taking action 13. (2D) Talks enthusiastically about what needs to be accomplished 14. (2C) Specifies the importance of having a strong sense of purpose 15. (2F) Spends time teatching and coaching 16. (1A) Makes clear what one can expect to receive when performance goals are achieved 17. (1B) Shows that he / she is a firm believer in “If it ain’t broke, don’t fix it” 18. (2C) Goes beyond self-interest for the good of the group 19. (2F) Treats me as an individual rather than just as a member of a group 20. (1B) Demonstrates that problems must become chronic before taking action 21. (2C) Acts in ways that builds my respect 22. (1B) Concentrates his / her full attention on dealing with mistakes, complaints, and failures. 23. (2C) Considers the moral and ethical consequences of decisions 24. (1B) Keep track of all mistakes 25. (2C) Displays a sense of power and confidence 26. (2D) Articulates a compeling vision of the future 27. (1B) Directs my atttention toward failures to meet standards 28. (3G) Avoids making decisions 29. (2F) Considers me as having different needs, abilities, and aspirations from others 30. (2E) Gets me to look at problems from many different angles 31. (2F) Helps me to develop my strengths 32. (2E) Suggests new ways of looking at how to complete assignments 33. (3G) Delays responding to urgent questions 34. (2C) Emphasizes the importance of having a colletive sense of mission 35. (1A) Expresses satisfaction when I meet expectations 36. (2D) Expresses confidence that goals will be achieved 37. (4I ) Is effective in meeting my job-related needs 38. (4J ) Uses methods of leadership that are satisfying 39. (4H) Gets me to do more than I expected to do 40. (4I ) Is effective in representing me to higher authority 41. (4J ) Works with me in a satisfactory way

285

42. (4H) Heightens my desire to succeed 43. (4I ) Is effective in meeting organizational requirements 44. (4H) Increases my willingness to try harder 45. (4I ) Leads a group that is effective

286

Questionário de Liderança Servidora – SLAI – Dennis (2004)

Love

1. (5K) Is genuinely interested in me as a person 2. (5K) Creates a culture that fosters high standards of ethics 3. (5K) Has shown his / her care for me by encouraging me 4. (5K) Has shown compassion in his / her actions toward me 5. (5K) Shows concern for me Empowerment

6. (5L) Lets me make decisions with increasing responsibility 7. (5L) Gives me the authority I need to do my job 8. (5L) Turns over some control to me so that I may accept more responsibility 9. (5L) Empowers me with opportunities so that I develop skills 10. (5L) Entrusts me to make decisions Vision

11. (5M) Has sought my vision regarding the organization’s vision 12. (5M) He and I have written a clear and concise vision statement for our company 13. (5M) Has asked me what I think the future direction of our company should be 14. (5M) Has shown that he / she wants to include employees’ vision into the firm’s goals and objectives 15. (5M) Seeks my commitment concerning the shared vision of our company Humility

16. (5N) Does not overestimate his or her merits 17. (5N) Is not interested in self-glorification 18. (5N) Is humble enough to consult others in the organization when he / she may not have all the answers 19. (5N) Does not center attention on his / her own accomplishments 20. (5N) He’s demeanor is one of humility Trust

21. (5O) Trusts me to keep a secret 22. (5O) Knows I am above corruption

287

Instrumento Original

Pense em duas pessoas que possam ter sido seus Mentores: Gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Frequencia de Uso” , para cada Mentor (Mentor 1 e Mentor 2) com que

frequencia considera que cada um desses 2 mentores escolhidos apresentaram os Comportamentos, Atitudes e Valores

listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:

| 1 | Nunca | 2 | Raramente | 3 | Ocasionalmente | 4 | Frequentemente | 5 | Sempre

Caso você não consiga identificar a existência de nenhum Mentor na sua vida marque um “ X ” neste quadro e siga para

a pagina 8 (LIDERANCA) .

Um Mentor é uma pessoa, que pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo ou um familiar que o apóia ou o apoiou no

seu desenvolvimento pessoal e de sua carreira. Para isso essa pessoa que e chamada de Mentor pode ter lhe guiado, ensinado,

aconselhado, enfim, pode ter lhe ajudado no seu crescimento e desenvolvimento de diversas maneiras.

Quando acontece um relacionamento desta forma você seria a pessoa Mentorada. E o seu relacionamento com essa pessoa

chamamos de Mentoria.

MENTORIA

288


Freqüência de Uso Mentor 1: Mentor 2:

Comportamentos, Valores e Atitudes

O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. ... da assistência em troca dos meus esforços.

2. ... interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho.

3. ... reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado

4. ... assume a culpa ou o crédito em situações complicadas

5. ... evita interferir até que os problemas se tornem sérios.

6. ... me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) colegas de profissão

7. ... foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões

8. ... encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho

9. ... evita se envolver quando assuntos importantes aparecem.

10. ... compartilha experiências pessoais como uma alternativa para a resolução de meu problema

11. ... fala sobre os seus valores e crenças mais importantes.

12. ... é genuinamente interessa do(a) em mim como pessoa.

13. ... dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional

14. ... ausenta-se quando necessário

MENTORIA

289




O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. ... deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades

16. ... ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para eu conseguir.

17. ... analisa perspectivas diferentes quando resolve problemas

18. ... procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa.

19. ... convida-me para almoçar / jantar com ele (a).

20. ... fala com otimismo sobre o futuro.

21. ... não superestima seus méritos.

22. ... designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional competente.

23. ... faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado/a ele(a)

24. ... confia em mim para guardar segredos.

25. ... cria uma cultura que favorece altos padrões éticos.

26. ... discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.

27. ... reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a).

28. ... espera as coisas darem errado para então agir.

MENTORIA

290




O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

29. ... conversa sobre os meus questionamentos e preocupações, competência e comprometimento para crescer e sobre os relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc.

30. ... dá-me a autoridade que preciso para fazer meu trabalho.

31. ... demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas.

32. ... fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado.

33. ... juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa.

34. ... pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem.

35. ... mostra a importância de ter um objetivo.

36. ... não está interessado/a em autopromoção.

37. ... sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de trabalho.

38. ... usa seu tempo para ensinar e treinar.

39. ... sabe que sou incorruptível.

40. ... escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção.

41. ... deixa claro o que se pode ganhar quando os objetivos de desempenho são alcançados.

42. ... demonstra que se importa comigo me encorajando.

MENTORIA

291




O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

43. ... expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo.

44. ... demonstra ser firme seguidor/a de “Time que esta ganhando não se mexe”

45. ... delega-me alguns controles para que eu possa assumir mais responsabilidades.

46. ... sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira.

47. ... vai além do interesse próprio pelo bem do grupo.

48. ... consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa deve tomar.

49. ... mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a).

50. ... trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.

51. ... tem humildade suficiente para consultar outros dentro da organização se achar que não tem todas as respostas.

52. ... expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ela(a).

53. ... demonstra que problemas podem se tornar crônicos se não abordados em tempo.

54. ... não centra as atenções nas suas próprias realizações.

55. ... encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho.

56. ... age de maneira que me faz respeitá-lo/a.

MENTORIA

292




O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

57. ... demonstra compreensão com relação a minha pessoa.

58. ... designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro.

59. ... concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos.

60. ... proporciona oportunidades para que eu desenvolva minhas habilidades.

61. ... compartilha idéias comigo.

62. ... considera as conseqüências morais e éticas das decisões.

63. ... demonstra que quer incluir a visão dos empregados nos objetivos e metas da empresa.

64. ... dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.

65. ... acompanha todos os erros.

66. ... demonstra preocupação comigo.

67. ... ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão.

68. ... demonstra um senso de poder e confiança.

69. ... encoraja-me a tomar decisões.

70. ... articula uma visão otimista e interessante sobre o futuro.

MENTORIA

293




O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

71. ... quer o meu compromisso em partilhar a visão da nossa empresa.

72. ... chama minha atenção para os fracassos para que eu atinja os padrões.

73. ... oferece feedback sobre o meu desempenho atual.

74. ... evita tomar decisões

75. ... uma de suas características é a humildade.

76. ... considera que eu tenha necessidades, habilidades e aspirações diferentes dos outros.

77. ... encoraja-me a me preparar para desenvolver-me.

78. ... faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos.

79. ... fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades.

80. ... ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes.

81. ... conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor).

82. Sugere novas maneiras de como desempenhar tarefas.

83. Eu respeito e admira o(a) mentor(a).

84. ... atrasa respostas de questões urgentes.

MENTORIA

294




O MENTOR . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

85. Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a).

86. ... enfatiza a importância de ter um senso de missão coletiva.

87. Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a).

88. ... expressa satisfação quando atendo às expectativas.

89. Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a dele(a).

90. ... expressa confiança que os objetivos serão atingidos.

91. ... é eficiente em atender minhas necessidades ligadas às tarefas.

92. ... usa métodos de segurança que são satisfatórios.

93. ... consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer.

94. ... é eficiente em me representar para cargos mais elevados.

95. ... trabalha comigo de maneira satisfatória.

96. ... incentiva a minha vontade de vencer.

97. ... é eficiente em atingir as exigências organizacionais.

98. ... aumenta a minha vontade de fazer melhor.

99. ... lidera um grupo que é eficiente.

MENTORIA

295


LIDERANÇA

Um Chefe é uma pessoa que tem ou teve sobre você uma posição de Liderança no trabalho. Ou seja, essa

pessoa pode ser ou ter sido seu encarregado, supervisor, gerente, diretor, etc. Enfim, esta pessoa tem ou

teve uma posição hierárquica superior a você e você se reportava a ela, ou seja, era subordinado (a) a ela.

Pense em duas pessoas que você considera terem sido ou ainda são seus principais Chefes imediatos na sua

vida profissional.

Gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Frequencia de Uso” , para cada Chefe (Chefe 1 e

Chefe 2) com que freqüência considera que cada um desses 2 Chefes escolhidos apresentaram os

Comportamentos, Atitudes e Valores listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:

| 1 | Nunca | 2 | Raramente | 3 | Ocasionalmente | 4 | Frequentemente | 5 | Sempre

296


Freqüência de Uso Chefe 1: Chefe 2:


UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. ... da assistência em troca dos meus esforços.

2. ... interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho.

3. ... reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado

4. ... assume a culpa ou o crédito em situações complicadas

5. ... evita interferir até que os problemas se tornem sérios.

6. ... me dá tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) colegas de profissão

7. ... foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões

8. ... encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho

9. ... evita se envolver quando assuntos importantes aparecem.

10. ... compartilha experiências pessoais como uma alternativa para a resolução de meu problema

11. ... fala sobre os seus valores e crenças mais importantes.

12. ... é genuinamente interessa do(a) em mim como pessoa.

13. ... dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional

14. ... ausenta-se quando necessário

LIDERANÇA

297




UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15. ... deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades

16. ... ajuda a terminar tarefas ou a cumprir prazos que de outra forma seriam difíceis para eu conseguir.

17. ... analisa perspectivas diferentes quando resolve problemas

18. ... procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa.

19. ... convida-me para almoçar / jantar com ele (a).

20. ... fala com otimismo sobre o futuro.

21. ... não superestima seus méritos.

22. ... designa tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) profissional competente.

23. ... faz-me sentir orgulhoso(a) de estar associado/a ele(a)

24. ... confia em mim para guardar segredos.

25. ... cria uma cultura que favorece altos padrões éticos.

26. ... discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho.

27. ... reduz riscos desnecessários que possam ameaçar as minhas possibilidades em ser promovido(a).

28. ... espera as coisas darem errado para então agir.

LIDERANÇA

298




UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 29. ... conversa sobre os meus questionamentos e preocupações, competência

e comprometimento para crescer e sobre os relacionamentos com colegas e supervisores, aos conflitos trabalho / família, etc

30. ... dá-me a autoridade que preciso para fazer meu trabalho.

31. ... demonstra muita habilidade para ouvir durante as nossas conversas.

32. ... fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado.

33. ... juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa.

34. ... pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem.

35. ... mostra a importância de ter um objetivo.

36. ... não está interessado/a em autopromoção.

37. ... sugere estratégias específicas para que eu consiga atingir meus objetivos de trabalho.

38. ... usa seu tempo para ensinar e treinar.

39. ... sabe que sou incorruptível.

40. ... escolhe-me, ou ajuda-me, para uma promoção.

41. ... deixa claro o que se pode ganhar quando os objetivos de desempenho são alcançados.

42. ... demonstra que se importa comigo me encorajando.

43. ... expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo.

44. ... demonstra ser firme seguidor/a de “Time que esta ganhando não se mexe”

LIDERANÇA

299




UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 45. ... delega-me alguns controles para que eu possa assumir mais

responsabilidades.

46. ... sugere estratégias específicas para que eu alcance meus objetivos de carreira.

47. ... vai além do interesse próprio pelo bem do grupo.

48. ... consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa deve tomar.

49. ... mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a).

50. ... trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo.

51. ... tem humildade suficiente para consultar outros dentro da organização se achar que não tem todas as respostas.

52. ... expressa empatia por preocupações e por sentimentos sobre os quais converso com ela(a).

53. ... demonstra que problemas podem se tornar crônicos se não abordados em tempo.

54. ... não centra as atenções nas suas próprias realizações.

55. ... encoraja-me a tentar novas formas de comportamento no trabalho.

56. ... age de maneira que me faz respeitá-lo/a.

57. ... demonstra compreensão com relação a minha pessoa.

58. ... designa responsabilidades para mim que aumentam o meu contato com pessoas que possam julgar meu potencial para oportunidades no futuro.

LIDERANÇA

300




UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 59. ... concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos.

60. ... proporciona oportunidades para que eu desenvolva minhas habilidades.

61. ... compartilha idéias comigo.

62. ... considera as conseqüências morais e éticas das decisões.

63. ... demonstra que quer incluir a visão dos empregados nos objetivos e metas da empresa.

64. ... dá para mim tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades.

65. ... acompanha todos os erros.

66. ... demonstra preocupação comigo.

67. ... ajuda-me a conhecer novos colegas de profissão.

68. ... demonstra um senso de poder e confiança.

69. ... encoraja-me a tomar decisões.

70. ... articula uma visão otimista e interessante sobre o futuro.

71. ... quer o meu compromisso em partilhar a visão da nossa empresa.

72. ... chama minha atenção para os fracassos para que eu atinja os padrões.

73. ... oferece feedback sobre o meu desempenho atual.

LIDERANÇA

301




UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 74. ... evita tomar decisões

75. ... uma de suas características é a humildade.

76. ... considera que eu tenha necessidades, habilidades e aspirações diferentes dos outros.

77. ... encoraja-me a me preparar para desenvolver-me.

78. ... faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos.

79. ... fala muito sobre as minhas habilidades e capacidades.

80. ... ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes.

81. ... conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor).

82. Sugere novas maneiras de como desempenhar tarefas.

83. Eu respeito e admira o(a) mentor(a).

84. ... atrasa respostas de questões urgentes.

85. Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a).

86. ... enfatiza a importância de ter um senso de missão coletiva.

87. Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a).

88. ... expressa satisfação quando atendo às expectativas.

LIDERANÇA

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UM CHEFE . . . 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 89. Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma

posição igual a dele(a).

90. ... expressa confiança que os objetivos serão atingidos.

91. ... é eficiente em atender minhas necessidades ligadas às tarefas.

92. ... usa métodos de segurança que são satisfatórios.

93. ... consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer.

94. ... é eficiente em me representar para cargos mais elevados.

95. ... trabalha comigo de maneira satisfatória.

96. ... incentiva a minha vontade de vencer.

97. ... é eficiente em atingir as exigências organizacionais.

98. ... aumenta a minha vontade de fazer melhor.

99. ... lidera um grupo que é eficiente.

LIDERANÇA

303


DADOS DEMOGRÁFICOS Finalmente gostaríamos de obter alguns dados seus que nos ajudarão a consolidar e a analisar os dados, mas que, de

forma alguma levarão à sua identificação enquanto respondente da pesquisa. Para tal por gentileza preencha o quadro

abaixo.

DADOS DEMOGRÁFICOS

Nascimento: Gênero: Masc Fem Tempo de Trabalho: anos e meses Escolaridade: 1o grau 2o grau Técnico Universitário Pós Graduação Formação: Humanas Exatas Saúde Nenhuma: Outra: Cargo que exerce: Tempo no Cargo: anos e meses

/ /

304

APÊNDICE B: Estudo Piloto Exploratório-Construção do Instrumento Conjunto - Variável: Liderança Transacional

- Variável: Liderança Transformacional

- Variável: Liderança Transformacional + Transacional

-Variável:LiderançaTransacional, Transformacional e Transacional + Transformacional

- Variável: Laissez-faire

- Variável: Liderança Servidora

- Variável: Mentoria

305

Variável: Liderança Transacional Matriz de Fatores ( Rotacionada Ortogonalmente ) Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 1 2 3 Liderança 1A item 01 0,410 0,065 0,268 0,625 -0,014 0,300 Liderança 1A item 26 0,317 0,509 0,029 0,396 0,598 0,029 Liderança 1A item 41 0,709 0,173 -0,082 0,716 0,308 -0,017 Liderança 1A item 88 0,692 0,137 -0,084 0,693 0,271 -0,209 Liderança 1B item 05 0,059 0,045 0,605 0,151 -0,085 0,762 Liderança 1B item 07 -0,098 0,775 0,025 0,135 0,542 0,287 Liderança 1B item 29 -0,136 0,039 0,749 -0,398 0,210 0,603 Liderança 1B item 44 0,512 0,029 0,396 0,442 0,258 0,033 Liderança 1B item 53 0,422 0,290 -0,102 0,668 0,286 -0,067 Liderança 1B item 59 0,193 0,633 0,245 0,143 0,781 0,075 Liderança 1B item 65 0,237 0,615 -0,036 0,200 0,694 -0,233 Liderança 1B item 72 0,422 0,443 -0,362 0,439 0,499 -0,107 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 8 iterations. Rotation converged in 6 iterations. Resumo: Itens Escolhidos Fator Fator

Item 1 2 3 1 2 3 Liderança 1A item 41 0,709 0,173 -0,082 0,716 0,308 -0,017 Liderança 1A item 88 0,692 0,137 -0,084 0,693 0,271 -0,209 Liderança 1B item 05 0,059 0,045 0,605 0,151 -0,085 0,762 Liderança 1B item 07 -0,098 0,775 0,025 0,135 0,542 0,287 Liderança 1B item 29 -0,136 0,039 0,749 -0,398 0,210 0,603 Liderança 1B item 59 0,193 0,633 0,245 0,143 0,781 0,075 Liderança 1B item 65 0,237 0,615 -0,036 0,200 0,694 -0,233

Item originado na visão de mentores Item originado na visão de chefes Item originado em ambas as visões Item baseado no conceito original

306

Variável: Liderança Transformacional Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation converged in 3 iterations. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization Rotation converged in 6 iterations Item originado na visão de mentores Item originado na visão de chefes Item originado em ambas as visões Item baseado no conceito original

Fator Fator

Item 1 2 3 1 2 Liderança C2 item11 0,218 0,348 0,509 0,293 0,526 Liderança C2 item23 0,327 0,633 0,177 0,642 0,375 Liderança C2 item35 0,069 0,603 0,211 0,722 0,198 Liderança C2 item47 0,348 0,465 0,146 0,482 0,501 Liderança C2 item56 0,533 0,524 -0,128 0,746 0,355 Liderança C2 item62 0,476 0,463 0,127 0,484 0,480 Liderança C2 item68 0,428 0,566 0,170 0,651 0,170 Liderança C2 item86 0,673 0,161 0,159 0,631 0,440 Liderança D2 item20 0,099 0,628 0,208 0,522 0,367 Liderança D2 item32 0,051 0,650 0,268 0,779 0,250 Liderança D2 item70 0,351 0,487 0,388 0,498 0,518 Liderança D2 item90 0,585 0,358 0,239 0,659 0,360 Liderança E2 item3 0,170 0,110 0,649 0,586 0,268 Liderança E2 item17 0,155 0,243 0,668 0,518 0,420 Liderança E2 item78 0,451 0,430 0,277 0,316 0,730 Liderança E2 item82 0,684 0,020 0,273 0,315 0,650 Liderança F2 item38 0,224 0,224 0,611 0,316 0,627 Liderança F2 item50 0,562 0,216 0,175 0,431 0,440 Liderança F2 item76 0,601 0,103 0,105 0,151 0,706 Liderança F2 item80 0,585 0,211 0,379 0,240 0,740

307

Variável: Liderança Transformacional Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Resumo: Itens escolhidos Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes


Fator Fator

Item 1 2 3 1 2 Liderança C2 item23 0,327 0,633 0,177 0,642 0,375 Liderança C2 item56 0,533 0,524 -0,128 0,746 0,355 Liderança C2 item86 0,673 0,161 0,159 0,631 0,440 Liderança D2 item32 0,051 0,650 0,268 0,779 0,250 Liderança E2 item3 0,170 0,110 0,649 0,586 0,268 Liderança E2 item17 0,155 0,243 0,668 0,518 0,420 Liderança E2 item78 0,451 0,430 0,277 0,316 0,730 Liderança E2 item82 0,684 0,020 0,273 0,315 0,650 Liderança F2 item76 0,601 0,103 0,105 0,151 0,706 Liderança F2 item80 0,585 0,211 0,379 0,240 0,740

308

Variável: Liderança Transformacional + Transacional Matriz de Fatores (não rotacionada) Dados: 500 respostas com visão Dados: 500 respostas com visão de mentores de chefes Fator Fator

Item 1 1 Liderança 4H item 93 0,741 0,756 Liderança 4H item 96 0,722 0,815 Liderança 4H item 98 0,740 0,829 Liderança 4I item 91 0,767 0,771 Liderança 4I item 94 0,660 0,738 Liderança 4I item 97 0,796 0,786 Liderança 4I item 99 0,690 0,701 Liderança 4J item 92 0,757 0,827 Liderança 4J item 95 0,741 0,825 Extraction Method: Principal Component Analysis. 1 components extracted Rotated Component Matrix(a) Only one component was extracted. The solution cannot be rotated Resumo: Itens escolhidos Fator Fator

Item 1 1 Liderança 4H item 96 0,722 0,815 Liderança 4H item 98 0,740 0,829 Liderança 4I item 91 0,767 0,771 Liderança 4I item 97 0,796 0,786 Liderança 4J item 92 0,757 0,827 Liderança 4J item 95 0,741 0,825 Item originado na visão de mentores Item originado na visão de chefes Item originado em ambas as visões Item baseado no conceito original

308

Variável: Liderança Transformacional + Transacional + Transformacional e Transacional Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Dados: 500 respostas- visão de mentores Dados: 500 respostas- visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 Lid C2 item11 0,125 0,564 0,228 0,058 0,245 -0,106 0,198 -0,074 0,117 0,468 0,422 0,176 -0,100 -0,146

Lid C2 item23 0,183 0,607 0,332 0,102 0,091 0,064 -0,087 0,294 0,412 0,371 0,455 0,047 0,285 0,053

Lid C2 item35 0,150 0,588 0,040 0,110 -0,083 0,277 0,071 0,051 0,342 0,221 0,389 0,368 0,261 -0,062

Lid C2 item47 0,239 0,336 0,406 0,055 -0,055 0,145 0,162 0,160 0,358 0,420 0,408 0,086 0,213 -0,030

Lid C2 item56 0,333 0,322 0,416 0,128 0,028 0,263 -0,256 0,196 0,552 0,286 0,418 0,173 0,292 0,025

Lid C2 item62 0,306 0,368 0,346 0,310 0,113 0,111 -0,095 0,098 0,315 0,411 0,389 0,166 0,068 -0,015

Lid C2 item68 0,402 0,405 0,245 0,237 0,113 0,157 0,044 0,084 0,490 0,093 0,248 0,369 0,126 0,197

Lid C2 item86 0,494 0,148 0,372 0,157 0,302 0,082 -0,061 -0,041 0,549 0,324 0,343 0,216 0,093 -0,004

Lid D2 item20 0,082 0,703 0,115 0,128 0,044 -0,027 -0,081 0,117 0,093 0,519 0,357 0,159 0,304 0,120

Lid D2 item32 0,191 0,480 0,077 0,064 0,091 0,245 0,153 0,318 0,385 0,268 0,500 0,354 0,178 0,052

Lid D2 item70 0,410 0,495 0,163 0,029 0,164 0,151 0,167 0,001 0,405 0,532 0,122 0,230 0,191 0,118

Lid D2 item90 0,623 0,296 0,283 0,116 0,180 0,139 0,008 -0,089 0,663 0,234 0,270 0,191 0,171 0,026

Lid E2 item3 0,120 0,219 0,089 -0,006 0,599 0,221 0,351 0,212 0,266 0,176 0,579 0,170 0,174 0,005

Lid E2 item17 0,213 0,426 0,108 0,165 0,170 0,127 0,369 -0,058 0,215 0,427 0,476 0,253 -0,039 -0,171

Lid E2 item78 0,473 0,420 0,218 0,054 0,019 0,159 0,160 0,032 0,355 0,653 0,177 0,142 0,098 0,071

Lid E2 item82 0,463 0,122 0,448 0,123 0,137 -0,061 0,175 -0,056 0,405 0,575 0,079 0,085 0,147 0,063

Lid F2 item38 0,297 0,544 0,100 -0,037 -0,003 -0,258 0,399 0,014 0,292 0,552 0,283 0,048 -0,031 0,012

Lid F2 item50 0,071 0,238 0,760 0,037 0,064 -0,051 0,167 0,089 0,450 0,317 0,452 -0,128 -0,113 -0,050

Lid F2 item76 0,302 0,158 0,464 0,083 -0,023 -0,116 0,016 0,156 0,326 0,559 0,226 -0,003 -0,256 0,026

Lid F2 item80 0,444 0,444 0,232 0,157 0,165 -0,141 0,070 -0,010 0,379 0,639 0,061 0,122 0,101 -0,018

Lid A1 item1 0,040 0,073 0,064 0,120 0,750 -0,094 -0,039 0,029 0,177 0,052 0,690 0,035 -0,097 0,155

Lid A1 item26 0,316 0,141 0,087 0,224 -0,002 -0,026 0,603 0,151 0,142 0,504 0,323 0,435 -0,094 -0,092

Lid A1 item41 0,241 0,435 0,112 0,054 0,216 0,249 0,152 0,401 0,320 0,445 0,374 0,251 0,264 0,145

Lid A1 item88 0,395 0,264 0,561 -0,020 0,245 0,046 -0,049 0,007 0,593 0,383 0,195 0,137 0,193 0,013

Lid B1 item5 0,194 0,097 -0,387 0,053 0,310 -0,367 -0,179 0,211 -0,032 0,048 0,001 0,008 -0,175 0,867 Lid B1 item7 0,008 0,135 -0,025 0,778 0,136 -0,010 0,124 -0,078 0,029 -0,083 0,224 0,682 -0,024 0,115

Lid B1 item29 0,037 -0,166 0,072 0,050 0,013 -0,784 0,037 0,058 -0,189 -0,038 -0,049 0,118 -0,756 0,187

309

Lid B1 item44 0,055 0,140 0,117 0,064 0,068 -0,132 0,037 0,749 0,267 0,122 0,196 0,243 0,121 0,233

Lid B1 item53 0,367 0,204 0,220 0,351 0,053 0,160 -0,208 0,007 0,358 0,214 0,516 0,257 0,110 -0,107

Lid B1 item59 0,156 0,043 0,309 0,639 0,019 -0,119 0,087 0,264 0,188 0,184 0,066 0,732 -0,135 -0,029

Lid B1 item65 0,419 0,203 -0,139 0,463 -0,030 0,062 0,147 0,103 0,289 0,347 -0,011 0,556 0,029 -0,151

Lid B1 item72 0,300 0,122 0,240 0,236 0,249 0,374 0,400 -0,044 0,269 0,420 0,013 0,427 0,197 0,073

Lid 4H item93 0,639 0,320 0,143 0,136 0,215 -0,081 -0,025 -0,136 0,569 0,467 0,167 0,078 -0,072 0,005

Lid 4H item96 0,524 0,450 0,369 -0,025 0,169 0,064 -0,201 0,036 0,638 0,458 0,200 0,079 0,117 0,140

Lid 4H item98 0,559 0,333 0,339 0,055 0,129 0,093 -0,120 0,213 0,760 0,272 0,135 0,158 0,083 0,001

Lid 4I item91 0,706 0,184 0,090 0,173 0,128 0,036 0,104 0,014 0,582 0,370 0,232 0,243 0,075 0,004

Lid 4I item94 0,673 0,099 -0,002 0,081 -0,113 -0,098 0,122 0,179 0,581 0,342 0,259 0,032 0,037 -0,118

Lid 4I item97 0,761 0,018 0,207 0,060 0,040 0,073 0,162 0,191 0,723 0,182 0,182 0,175 0,078 0,037

Lid 4I item99 0,702 0,029 -0,060 0,138 0,032 0,048 0,104 0,192 0,703 0,097 0,165 0,197 -0,114 -0,162

Lid 4J item92 0,672 0,234 0,228 -0,014 -0,004 -0,063 0,135 0,009 0,679 0,314 0,202 0,211 0,168 -0,041

Lid 4J item95 0,725 0,161 0,130 -0,048 -0,013 -0,032 0,078 -0,013 0,693 0,346 0,285 0,043 0,116 0,084

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation converged in 15 iterations Rotation converged in 8 iterations

310

Variável: Liderança Transformacional + Transacional + Transformacional e Transacional Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Resumo: Itens escolhidos Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 Lid C2 item23 0,183 0,607 0,332 0,102 0,091 0,064 -0,087 0,294 0,412 0,371 0,455 0,047 0,285 0,053

Lid C2 item56 0,333 0,322 0,416 0,128 0,028 0,263 -0,256 0,196 0,552 0,286 0,418 0,173 0,292 0,025

Lid D2 item20 0,082 0,703 0,115 0,128 0,044 -0,027 -0,081 0,117 0,093 0,519 0,357 0,159 0,304 0,120

Lid D2 item90 0,623 0,296 0,283 0,116 0,180 0,139 0,008 -0,089 0,663 0,234 0,270 0,191 0,171 0,026

Lid E2 item3 0,120 0,219 0,089 -0,006 0,599 0,221 0,351 0,212 0,266 0,176 0,579 0,170 0,174 0,005

Lid E2 item78 0,473 0,420 0,218 0,054 0,019 0,159 0,160 0,032 0,355 0,653 0,177 0,142 0,098 0,071

Lid F2 item50 0,071 0,238 0,760 0,037 0,064 -0,051 0,167 0,089 0,450 0,317 0,452 -0,128 -0,113 -0,050

Lid F2 item80 0,444 0,444 0,232 0,157 0,165 -0,141 0,070 -0,010 0,379 0,639 0,061 0,122 0,101 -0,018

Lid A1 item1 0,040 0,073 0,064 0,120 0,750 -0,094 -0,039 0,029 0,177 0,052 0,690 0,035 -0,097 0,155

Lid A1 item26 0,316 0,141 0,087 0,224 -0,002 -0,026 0,603 0,151 0,142 0,504 0,323 0,435 -0,094 -0,092

Lid A1 item88 0,395 0,264 0,561 -0,020 0,245 0,046 -0,049 0,007 0,593 0,383 0,195 0,137 0,193 0,013

Lid B1 item5 0,194 0,097 -0,387 0,053 0,310 -0,367 -0,179 0,211 -0,032 0,048 0,001 0,008 -0,175 0,867 Lid B1 item7 0,008 0,135 -0,025 0,778 0,136 -0,010 0,124 -0,078 0,029 -0,083 0,224 0,682 -0,024 0,115

Lid B1 item29 0,037 -0,166 0,072 0,050 0,013 -0,784 0,037 0,058 -0,189 -0,038 -0,049 0,118 -0,756 0,187 Lid B1 item44 0,055 0,140 0,117 0,064 0,068 -0,132 0,037 0,749 0,267 0,122 0,196 0,243 0,121 0,233

Lid B1 item59 0,156 0,043 0,309 0,639 0,019 -0,119 0,087 0,264 0,188 0,184 0,066 0,732 -0,135 -0,029

Lid 4H item93 0,639 0,320 0,143 0,136 0,215 -0,081 -0,025 -0,136 0,569 0,467 0,167 0,078 -0,072 0,005

Lid 4H item98 0,559 0,333 0,339 0,055 0,129 0,093 -0,120 0,213 0,760 0,272 0,135 0,158 0,083 0,001

Lid 4I item97 0,761 0,018 0,207 0,060 0,040 0,073 0,162 0,191 0,723 0,182 0,182 0,175 0,078 0,037

Lid 4J item92 0,672 0,234 0,228 -0,014 -0,004 -0,063 0,135 0,009 0,679 0,314 0,202 0,211 0,168 -0,041

Lid 4J item95 0,725 0,161 0,130 -0,048 -0,013 -0,032 0,078 -0,013 0,693 0,346 0,285 0,043 0,116 0,084


311

Variável: Laissez Faire Matriz de Fatores (não rotacionada) Dados: 500 respostas com visão Dados: 500 respostas com visão de mentores de chefes Fator Fator

Item 1 1 Liderança 3G item09 0,734 0,746 Liderança 3G item14 0,707 0,695 Liderança 3G item74 0,620 0,651 Liderança 3G item84 0,648 0,668 Extraction Method: Principal Component Analysis. 1 components extracted. Resumo: Itens Escolhidos Fator Fator

Item 1 1 Liderança 3G item09 0,734 0,746 Liderança 3G item14 0,707 0,695 Item originado na visão de mentores Item originado na visão de chefes Item originado em ambas as visões Item baseado no conceito original

312

Variável: Liderança Servidora Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 4 1 2 3 Liderança 5K item12

0,360 0,023 0,603 0,080 0,505 0,433 0,190 Liderança 5K item27 0,315 0,276 0,507 -0,038 0,371 0,554 0,042 Liderança 5K item42 0,506 0,158 0,615 0,005 0,635 0,458 0,157 Liderança 5K item57 0,700 0,155 0,198 0,006 0,614 0,444 0,114 Liderança 5K item66 0,600 0,063 0,431 0,220 0,671 0,427 0,101 Liderança 5L item15 0,431 0,147 0,373 0,076 0,196 0,684 0,000 Liderança 5L item30 0,176 0,448 0,196 -0,097 0,361 0,631 0,012 Liderança 5L item45 0,447 0,327 0,294 0,095 0,473 0,539 0,168 Liderança 5L item60 0,612 0,244 0,267 0,015 0,585 0,473 0,122 Liderança 5L item69 0,709 0,181 0,235 0,106 0,589 0,543 0,115 Liderança 5M item18 0,101 0,681 0,240 0,095 0,676 0,276 0,001 Liderança 5M item33 -0,009 0,782 0,278 0,112 0,705 0,185 0,097 Liderança 5M item48 0,195 0,608 0,146 0,208 0,773 -0,071 0,159 Liderança 5M item63 0,447 0,629 -0,148 0,061 0,703 0,227 0,012 Liderança 5M item71 0,324 0,644 0,010 0,001 0,482 0,471 0,166 Liderança 5N item21 -0,003 0,090 0,363 0,480 0,093 0,026 0,734 Liderança 5N item36 0,116 0,086 -0,137 0,706 0,088 0,081 0,671 Liderança 5N item51 0,619 0,306 0,150 0,031 0,516 0,518 0,126 Liderança 5N item54 0,098 0,040 0,087 0,764 0,125 0,146 0,723 Liderança 5N item75 0,690 0,106 0,062 0,092 0,507 0,323 0,213 Liderança 5O item24 0,373 0,165 0,608 0,085 0,501 0,398 0,174 Liderança 5O item39 0,044 0,226 0,637 0,003 0,017 0,661 0,156 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation converged in 5 Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. iterations Rotation converged in 7 iterations.

313

Variável: Liderança Servidora Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Resumo: Itens escolhidos Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 4 1 2 3 Liderança 5K item 57 0,700 0,155 0,198 0,006 0,614 0,444 0,114 Liderança 5K item 66 0,600 0,063 0,431 0,220 0,671 0,427 0,101 Liderança 5L item 15 0,431 0,147 0,373 0,076 0,196 0,684 0,000 Liderança 5L item 69 0,709 0,181 0,235 0,106 0,589 0,543 0,115 Liderança 5M item 18 0,101 0,681 0,240 0,095 0,676 0,276 0,001 Liderança 5M item 33 -0,009 0,782 0,278 0,112 0,705 0,185 0,097 Liderança 5M item 48 0,195 0,608 0,146 0,208 0,773 -0,071 0,159 Liderança 5N item 21 -0,003 0,090 0,363 0,480 0,093 0,026 0,734 Liderança 5N item 36 0,116 0,086 -0,137 0,706 0,088 0,081 0,671 Liderança 5N item 54 0,098 0,040 0,087 0,764 0,125 0,146 0,723 Liderança 5O item 24 0,373 0,165 0,608 0,085 0,501 0,398 0,174 Liderança 5O item 39 0,044 0,226 0,637 0,003 0,017 0,661 0,156


314

Variável: Mentoria Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 Mentoria 6P item22 0,682 0,202 0,234 0,132 -0,023 0,022 0,549 0,454 0,069 0,212 Mentoria 6Q item06 0,706 0,008 0,100 0,047 -0,156 0,072 0,611 0,133 0,117 0,242 Mentoria 6Q item40 0,557 0,174 0,033 0,250 0,293 -0,083 0,223 0,340 0,475 0,297 Mentoria 6Q item58 0,581 0,354 0,005 0,200 0,215 0,140 0,545 0,422 0,205 0,151 Mentoria 6Q item67 0,547 0,133 0,279 0,244 0,224 -0,042 0,400 0,442 0,414 0,024 Mentoria 6R item37 0,601 0,078 0,279 0,003 0,261 -0,027 0,548 0,346 0,288 -0,009 Mentoria 6R item46 0,498 0,277 0,238 0,088 0,349 0,141 0,528 0,442 0,387 -0,068 Mentoria 6R item61 0,157 0,410 0,386 0,256 0,331 -0,128 0,326 0,431 0,507 0,086 Mentoria 6R item73 0,236 0,578 0,123 0,156 0,126 0,010 0,512 0,409 0,323 -0,005 Mentoria 6R item77 0,204 0,613 0,336 0,213 0,036 -0,039 0,491 0,484 0,423 -0,046 Mentoria 6R item81 0,282 0,096 0,261 0,403 0,427 0,121 0,173 0,244 0,692 0,112 Mentoria 6S item04 0,053 0,027 0,121 0,130 0,005 0,757 0,111 0,183 0,240 0,698 Mentoria 6S item16 0,231 0,064 0,482 0,110 0,264 0,292 0,514 0,212 0,266 0,286 Mentoria 6S item28 0,502 0,065 0,000 0,034 0,253 0,338 0,445 0,153 0,141 0,432 Mentoria 6T item13 0,451 0,311 0,342 -0,022 0,043 0,016 0,706 0,321 0,109 0,141 Mentoria 6T item64 0,487 0,404 0,133 0,362 -0,021 0,127 0,533 0,496 0,260 -0,070 Mentoria 6U item83 0,116 0,687 0,078 0,089 0,054 0,021 0,244 0,662 0,097 0,312 Mentoria 6U item85 0,081 0,006 0,015 0,808 0,144 0,028 0,155 0,628 0,293 0,112 Mentoria 6U item87 0,156 0,322 0,262 0,580 0,120 0,114 0,127 0,757 0,278 0,237 Mentoria 6U item89 0,187 0,272 0,156 0,743 0,034 0,067 0,192 0,741 0,319 0,078 Mentoria 6V item34 0,135 0,042 0,614 0,143 0,334 -0,087 0,225 0,276 0,561 0,073 Mentoria 6V item43 0,196 0,708 0,155 0,044 0,225 0,039 0,452 0,573 0,158 0,159 Mentoria 6V item55 0,411 0,196 0,386 0,250 0,187 -0,334 0,442 0,531 0,278 0,022 Mentoria 6V item79 0,194 0,248 0,313 0,279 0,461 0,070 0,378 0,365 0,548 -0,098 Mentoria 6X item08 0,290 0,111 0,682 0,076 -0,015 0,106 0,603 0,038 0,346 0,192 Mentoria 6X item10 0,154 0,277 0,378 0,146 0,146 0,359 0,513 0,075 0,419 0,104 Mentoria 6X item25 0,141 0,324 0,532 0,095 0,366 0,139 0,507 0,348 0,403 0,121 Mentoria 6X item31 0,076 0,400 0,527 0,186 0,051 0,186 0,488 0,463 0,076 0,278 Mentoria 6X item49 0,105 0,267 0,186 0,403 0,126 0,290 0,382 0,558 0,096 0,312 Mentoria 6X item52 0,001 0,450 -0,025 0,228 0,299 0,218 0,237 0,384 0,326 0,380 Mentoria 6Y item02 0,184 0,196 0,157 -0,029 0,505 0,066 0,204 0,085 0,581 0,332 Mentoria 6Y item19 0,001 0,083 0,114 0,164 0,761 -0,012 0,080 0,116 0,740 0,250 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation cnverged in 9 Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. intarations Rotation converged in 6 iterations

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Variável: Mentoria Matriz de Fatores (rotacionada ortogonalmente) Resumo: Itens escolhidos Dados: 500 respostas com visão de mentores Dados: 500 respostas com visão de chefes Fator Fator

Item 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 Mentoria 6P item22 0,682 0,202 0,234 0,132 -0,023 0,022 0,549 0,454 0,069 0,212 Mentoria 6Q item06 0,706 0,008 0,100 0,047 -0,156 0,072 0,611 0,133 0,117 0,242 Mentoria 6R item77 0,601 0,078 0,279 0,003 0,261 -0,027 0,548 0,346 0,288 -0,009 Mentoria 6R item81 0,282 0,096 0,261 0,403 0,427 0,121 0,173 0,244 0,692 0,112 Mentoria 6S item04 0,053 0,027 0,121 0,130 0,005 0,757 0,111 0,183 0,240 0,698 Mentoria 6T item13 0,451 0,311 0,342 -0,022 0,043 0,016 0,706 0,321 0,109 0,141 Mentoria 6T item64 0,487 0,404 0,133 0,362 -0,021 0,127 0,533 0,496 0,260 -0,070 Mentoria 6U item83 0,116 0,687 0,078 0,089 0,054 0,021 0,244 0,662 0,097 0,312 Mentoria 6U item85 0,081 0,006 0,015 0,808 0,144 0,028 0,155 0,628 0,293 0,112 Mentoria 6U item87 0,156 0,322 0,262 0,580 0,120 0,114 0,127 0,757 0,278 0,237 Mentoria 6U item89 0,187 0,272 0,156 0,743 0,034 0,067 0,192 0,741 0,319 0,078 Mentoria 6V item34 0,135 0,042 0,614 0,143 0,334 -0,087 0,225 0,276 0,561 0,073 Mentoria 6V item43 0,196 0,708 0,155 0,044 0,225 0,039 0,452 0,573 0,158 0,159 Mentoria 6X item08 0,290 0,111 0,682 0,076 -0,015 0,106 0,603 0,038 0,346 0,192 Mentoria 6X item49 0,141 0,324 0,532 0,095 0,366 0,139 0,507 0,348 0,403 0,121 Mentoria 6Y item02 0,184 0,196 0,157 -0,029 0,505 0,066 0,204 0,085 0,581 0,332 Mentoria 6Y item19 0,001 0,083 0,114 0,164 0,761 -0,012 0,080 0,116 0,740 0,250 Item originado na visão de mentores Item originado na visão de chefes Item originado em ambas as visões Item baseado no conceito original

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APÊNDICE C: Instrumento Conjunto de Pesquisa

Comportamentos, Valores e Atitudes UM Mentor/Líder: 1. (1A) Dá assistência em troca dos meus esforços. 2. (6Y) Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 3. (2E) Reexamina valores críticos estabelecidos para determinadas questões, se for apropriado 4. (6S) Assume a culpa ou o crédito em situações complicadas 5. (1B) Evita interferir até que os problemas se tornem sérios. 6. (6Q) Me delega tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outro(as) profissionais da mesma área. 7. ( 1B) Foca a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões 8. (6X) Encoraja-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que tiram minha atenção do trabalho 9. (3G) Evita se envolver quando assuntos importantes aparecem. 10. (6T) Dá apoio e feedback / retorno sobre o meu desempenho como profissional 11. (3G) Está ausente quando solicitado 12. (5L) Deixa-me tomar decisões com aumento crescente de responsabilidades. 13. (5M) Procura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa. 14. (6Y) Convida-me para almoçar / jantar com ele (a). 15. (2D) Fala com otimismo sobre o futuro. 16. (5N) Não superestima seus méritos. 17. (6P) Designa tarefas no trabalho que me preparam para ser um (a) profissional competente. 18. (2C) Faz-me sentir orgulhoso/a de estar associado/a ele/a 19. (5O) Confia em mim para guardar segredos. 20. (1A) Discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de desempenho. 21. (1B) Espera as coisas darem errado para então agir. 22. (5M) Juntos elaboramos uma visão clara e concisa da empresa 23. (6V) Pede sugestões sobre problemas que ele(a) esteja enfrentando 24. (5N) Não está interessado/a em autopromoção. 25. (5O) Sabe que sou incorruptível. 26. (6V) Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 27. (1B) Demonstra ser firme seguidor/a de “Time que está ganhando não se mexe” 28. (5M) Consulta a minha opinião quanto à direção futura que a empresa

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deve tomar. 29. (6X) Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com ele(a). 30. (2F) Trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo. 31. (5N) Não centra as atenções nas suas próprias realizações 32. (2C) Age de maneira que me faz respeitá-lo/a. 33. (5K) Demonstra compreensão com relação a minha pessoa. 34. (1B) Concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 35. (6T) Me dá tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 36. (5K) Demonstra preocupação comigo. 37. (5L) Encoraja-me a tomar decisões. 38. (6R) Encoraja-me a me preparar para desenvolver-me. 39. (2E) Faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos. 40. (2F) Ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes. 41. (6R) Conversa comigo sobre a sua própria carreira (do mentor) 42. (1A) Expressa satisfação quando atendo às expectativas 43. (2D) Expressa confiança que os objetivos serão atingidos. 44. (4J) Usa métodos de liderança que são satisfatórios. 45. (4H) Consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer. 46. (4J) Trabalha comigo de maneira satisfatória. 47. (4I) É eficiente em atingir as exigências organizacionais. 48. (4H) Aumenta a minha vontade de fazer melhor. 49 (6U) Eu respeito e admira o(a) mentor(a). 50. (6U) Eu tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 51. (6U) Eu concordo com as atitudes e com os valores do mentor(a) 52. (6U) Eu tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual a dele(a).

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APÊNDICE D: Questionário de Pesquisa

Em Busca dMentoria e LOrganização

DISSERTA

FACULDADE BOA VIAGEM

CENTRO DE PESQUISA E PÓS -GRADUAÇÂO EM
ADMINISTRAÇÂO
e um Modelo Brasileiro de iderança: O Caso de uma de Call Center

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

ÇÃO DE MESTRADO

Mestranda: Marisilvia Gomes Dias Costa Orientadora: Profa. Sônia Calado Dias, PhD

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Prezado Colega, Você está recebendo um Questionário de Pesquisa que será utilizado na minha Dissertação de Mestrado, realizado na Faculdade Boa Viagem. Esta dissertação aborda os temas de Mentoria e Liderança estudando as ligações entre essas variáveis e comparando a percepção de vocês sobre esses temas com os modelos internacionais existentes a respeito dos mesmos. O questionário está dividido em três partes: a) Mentoria (Evocação dos Mentores e Freqüência de Uso) b) Liderança (Evocação dos Líderes e Freqüência de Uso) c) Dados Demográficos Conto com sua valiosa colaboração no preenchimento correto das perguntas realizadas de maneira a que possamos ter os melhores resultados possíveis na pesquisa. Todos os dados aqui obtidos bem como suas respostas são absolutamente confidenciais não havendo, inclusive, nenhuma condição de identificar o respondente após a devolução do questionário preenchido. É importante lembrar que: a) todas as questões devem ser preenchidas para que o seu questionário respondido seja válido;. b) cada questão só pode ter uma resposta. Qualquer dúvida ou esclarecimento peço a gentileza de entrar em contato comigo pelos telefones: 081-99230144 ou ainda pelo E-mail: [email protected] Antecipadamente agradeço a sua colaboração, Marisilvia Gomes Dias Costa

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MENTORIA

Um Mentor é uma pessoa, que pode ser ou ter sido um chefe, um colega, um amigo

ou

um familiar que o apóia ou o apoiou no desenvolvimento de sua carreira. Para isso,

essa

pessoa ,que é chamada de Mentor , pode ter lhe guiado, ensinado, aconselhado,

enfim,

lhe ajudado no seu crescimento e desenvolvimento profissional.

MENTORIA Nesta primeira seção do questionário, gostaríamos que refletisse sobre suas experiências, ao longo da vida, como "beneficiário" desse tipo de relacionamento, ou seja, como beneficiário de um relacionamento de MENTORIA. Evocação de Mentores Por gentileza, pense em quem considera serem os 2 principais mentores de sua vida e, por ordem de importância ou de impacto positivo percebido, preencha, sobre cada um, a tabela abaixo Mentor 1 Mentor 2 Relação (a) Diferença de Idade (b) Gênero (c) Nível Educacional (d) Tipo de Formação (e) Duração da Relação (f) Razão do Encerramento

(g)

Esses mentores podem ser da empresa onde você trabalha atualmente, de uma outra

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(a) Ex: pai, mãe, chefe, amigo(a), professor(a),outro(a) parente (b)- Muito mais velho, pouco mais velho, mesma idade do que você

(c) - Homem, Mulher (d) - 1 ° - 2° ou 3°grau. Pós- graduação, Técnico

(e) - Técnica, Saúde, Humanas, Outra (f) - Quanto tempo durou a relação de Mentoria ? (g) - Por que encerrou a relação de Mentoria ? Por obséquio descreva abaixo: ( 1 ) As razões que o (a) levaram a definir essas pessoas como os (as) mentores (as) mais importantes na sua vida (1) (2)

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(2) – Para cada mentor ( M1/M2) identifique nos quadros abaixo, priorizando por importância, os benefícios/impactos positivos, percebidos na sua vida, como decorrentes dessas relações de mentoria. 1)Promoções 2)Maior nível de remuneração/Compensação 3)Satisfação no trabalho 4)Satisfação na carreira 5)Socialização 6)Comprometimento com a empresa 7)Menos Stress no trabalho 8) Maior participação no trabalho 9) Menor intenção de desligamento 10)Comprometimento com a carreira 11)Aspirações de carreira 12)Sucesso na carreira 13)Aprendizado 14) outros ( escreva no quadro abaixo) M1 M22)

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MENTORIA

Pense em duas pessoas que possam ter sido seus Mentores:

Gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Frequencia de Uso” , para cada Mentor (Mentor 1 e Mentor 2), com que frequencia considera que cada um desses dois mentores escolhidos apresentaram os Comportamentos, Atitudes e Valores listados na primeira co - luna do questionário seguinte, usando a seguinte escala: (1) – Nunca (4) - Frequentemente (2) – Raramente (5) - Sempre (3) – Ocasionalmente

Assinale um “ X “ no quadrado ao lado caso considere que você não tem nenhum mentor na empresa onde trabalha atualmente. Assinale um “ X “ no quadrado ao lado caso considere que você tem ou teve mentores na empresa onde trabalha atualmente.

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O(A) MEU (MINHA) MENTOR (A) .......... 1. Dá assistência em troca dos meus esforços. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2. Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3. Reexamina premissas críticas para questões, se for apropriado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4. Assume lpa ou o crédito em situações complicadas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5. Evita in ir até que os problemas se tornem sérios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6. Dá-me t s que aumentam meus contatos pessoais com outros 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 (as) as de profissão. 7. Foca a a ão em irregularidades, erros, exceções e desvios dos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8. Encoraja 9. Evita se10. Dá apoi 11. Ausent12. Deixa- sab13. Procur14. Convid15. Fala co16. Não su17. Design 18. Faz-me19. Confia

Frequencia de Uso

Mentor 2 Mentor 1 Comportamentos, Valores e Atitudes

MENTORIA 1 – Nunca 4 - Frequentemente 2 – Raramente 5 - Sempre 3 - Ocasionalmente

a cuterferarefacolegtenç
padrões -me a conversar abertamente sobre os medos e as 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
ansiedades que tiram minha atenção do trabalho envolver quando assuntos importantes aparecem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 o e feedback ou retorno sobre o meu desempenho como 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 profissional a-se quando necessário 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 me tomar decisões com aumento crescente de respon- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ilidades.

a minha opinião no que diz respeito à visão da empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 a-me para almoçar / jantar com ele (a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 m otimismo sobre o futuro. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 perestima seus méritos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 a tarefas no trabalho que preparam-me para ser um (a) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 profissional competente. sentir orgulhoso(a) de estar associado(a) a ele (a) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 em mim para guardar segredos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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20. Discute em termos específicos quem é responsável pelas metas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 de desempenho. 21. Espera as coisas darem errado para então agir 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22. Juntos, escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 23. Pede sugestões sobre problemas que ele(a), o mentor(a) tem 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 24. Não está interessado(a) em autopromoção. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 25. Sabe que sou incorruptível. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 26. Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 27. Demonstra ser firme seguidor(a) da máxima: “em time que está ganhando 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 não se mexe”. 28. Consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa deve 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 tomar. 29. Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho com 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ele(a). 30. Trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 31. Não centra as atenções nas suas próprias realizações 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 32. Age de maneira que me faz respeitá-lo(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 33. Demonstra compreensão com relação à minha pessoa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 34. Concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 35. Dá-me tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 36. Demonstra preocupação comigo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 37. Encoraja-me a tomar decisões. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 38. Encoraja-me a me preparar para me desenvolver. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Frequencia de Uso



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39. Faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 40. Ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 41. Conversa comigo sobre a sua própria carreira [do(a) mentor(a)]. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 42. Expressa satisfação quando atendo às suas expectativas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 43. Expressa confiança que os objetivos serão atingidos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 44. Usa métodos de segurança que são satisfatórios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 45. Consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 46. Trabalha comigo de maneira satisfatória. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 47. É eficiente em atingir as exigências organizacionais. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 48. Aumenta a minha vontade de fazer melhor. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 EU ....... 49. Respeito e admiro o(a) mentor(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 50. Tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 51. Concordo com as atitudes e com os valores do(a) mentor(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 52. Tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma posição igual 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 a dele(a).

Frequencia de Uso



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LIDERANÇA Um Líder/Chefe é uma pessoa que tem ou teve sobre você uma posição de Liderança no trabalho. Ou seja, essa pessoa pode ser ou ter sido seu coordenador, supervisor, gerente, diretor etc. Enfim, esta pessoa tem ou teve uma posição hierárquica superior a você e você se reportava a ela, ou seja era subordinado (a) a ela. A Seção a seguir refere-se não mais aos seus Mentores, mas aos seus chefes imediatos que você considera terem sido os mais importantes na sua vida profissional. Evocação de Chefes Imediatos Por gentileza, pense que pessoas você considera terem sido os (as) 2 principais Chefes Imediatos de sua vida profissional, por ordem de importância ou de impacto positivo recebido na sua vida e preencha, sobre cada um (a), a tabela abaixo. Lembramos que pode (mas não e obrigatório) haver coincidência entre os Chefes Imediatos citados abaixo aos Mentores citados na Seção 1

Chefe 1 Chefe 2

Idade

(a)

Gênero

(b)

Nível Educacional

(c)

Tipo de Formação

(d)

Cargo de Chefia (e)

(a) Muito mais velho, pouco mais velho, mesma idade,mais jovem (b) - Homem, Mulher (c)-l°. 2° ou 3° grau,Pós-graduação, técnico

(d) Técnica, Saúde, Humanas, Outras (e) Presidente, Diretor, Gerente, Coordenador,Supervisor, etc

328

Por obséquio descreva abaixo: 1- As razões que o (a) levaram a definir essas pessoas como os (as) líderes/chefes mais importantes na sua vida profissional (1) (2)

2- Para cada líder/chefe (C1/C2) identifique nos quadros seguintes, priorizando por importância, os benefícios/impactos positivos, percebidos na sua vida, como decorrentes dessas relações de liderança. 1)Promoções 2)Maior nível de remuneração/Compensação 3)Satisfação no trabalho 4)Satisfação na carreira 5)Socialização 6)Comprometimento com a empresa 7)Menos Stress no trabalho 8) Maior participação no trabalho 9) Menor intenção de desligamento 10)Comprometimento com a carreira 11)Aspirações de carreira 12)Sucesso na carreira 13) Aprendizado 14) outros ( escreva no quadro abaixo)

329

C1 C2 Considerando os mentores e líderes evocados como os mais importantes na sua vida, relacione os retângulos que representam a mesma pessoa, ou seja o mentor evocado coincide com o líder evocado.

MENTOR1

MENTOR2

CHEFE1

CHEFE2

P i

LIDERANÇA

ense em duas pessoas que você considera terem sido ou ainda são seus principais Chefes mediatos na sua vida profissional.

Gostaríamos que você assinalasse nas colunas “Frequencia de Uso” , para cada Chefe (Chefe 1 e Chefe 2) com que frequencia considera que cada um desses 2 Chefes escolhidos apresentaram os Comportamentos, Atitudes e Valores listados na primeira coluna, usando a seguinte escala:

( 1 ) – Nunca (4) - Frequentemente

330

O(A) MEU(MINHA) CHEFE .............. 1. Dá assistência em troca dos meus esforços. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2. Interage socialmente comigo fora do ambiente de trabalho. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3. Reexamina premissas criticas para questões, se for apropriado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4. Assume a culpa ou o crédito em situações complicadas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5. Evita interferir até que os problemas se tornem sérios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6. Dá- tarefas que aumentam meus contatos pessoais com outros (as) co- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 gas de profissão. 7. Foc atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8. Enc a-me a conversar abertamente sobre os medos e as ansiedades que 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 iram minha atenção do trabalho 9. Evi envolver quando assuntos importantes aparecem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10. Dá oio e feedback ou retorno sobre o meu desempenho como 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 rofissional. 11. Au12. De 13. Pr14. Co15. Fa16. Nã17. De 18. Fa19. Co

Frequencia de Uso Chefe 2 Chefe 1 Comportamentos, Valores e Atitudes

LIDERANÇA 1 – Nunca 4 - Frequentemente 2 – Raramente 5 - Sempre 3 - Ocasionalmente

me lea a oraj tta se ap P
senta-se quando necessário 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ixa-me tomar decisões com aumento crescente de responpon- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 sabilidades. ocura minha opinião no que diz respeito à visão da empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nvida-me para almoçar / jantar com ele(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 la com otimismo sobre o futuro. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 o superestima seus méritos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 signa tarefas no trabalho que me preparam para ser um (a) prorfissional 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 competente. z-me sentir orgulhoso(a) de estar associado(a) a ele(a) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 nfia em mim para guardar segredos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

331

20. Discute em termos específicos quem é responsável pelas metas de desem- 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 penho. 21. Espera as coisas darem errado para então agir 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22. Juntos escrevemos uma clara e concisa declaração da visão da empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 23. Pede sugestões sobre problemas que ele(a), o Chefe tem. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 24. Não está interessado(a) em autopromoção. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 25. Sabe que sou incorruptível. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 26. Expressa sentimentos de respeito por mim como indivíduo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 27. Demonstra ser firme seguidor(a) da máxima “em time que está ganhando 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 não se mexe” 28. Consultou-me sobre o que acho quanto à direção futura que a empresa 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 deve tomar. 29. Mantém em segredo os sentimentos e as dúvidas que eu compartilho 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 com ele(a). 30. Trata-me como um indivíduo, não apenas como um membro do grupo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 31. Não centra as atenções nas suas próprias realizações 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 32. Age de maneira que me faz respeitá-lo(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 33. Demonstra compreensão com relação à minha pessoa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 34. Concentra total atenção no trato de erros, reclamações e fracassos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 35. Dá-me tarefas que ofereçam oportunidades de aprender novas habilidades 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 36. Demonstra preocupação comigo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 37. Encoraja-me a tomar decisões. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 38. Encoraja-me a me preparar para me desenvolver. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Frequencia de Uso

Chefe 2 Chefe 1 Comportamentos, Valores e Atitudes

1 – Nunca 4 - Frequentemente 2 – Raramente 5 - Sempre 3 - Ocasionalmente

LIDERANÇA

332

39. Faz-me olhar os problemas de diferentes ângulos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 40. Ajuda-me a desenvolver meus pontos fortes. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 41. Conversa comigo sobre a sua própria carreira [do(a) mentor(a)]. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 42. Expressa satisfação quando atendo às suas expectativas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 43. Expressa confiança que os objetivos serão atingidos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 44. Usa métodos de segurança que são satisfatórios. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 45. Consegue que eu faça mais do que eu esperava fazer. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 46. Trabalha comigo de maneira satisfatória. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 47. É eficiente em atingir as exigências organizacionais. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 48. Aumenta a minha vontade de fazer melhor. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 EU ....... 49. Respeito e admiro o(a) mentor(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 50. Tento imitar o comportamento de trabalho do(a) mentor(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 51. Concordo com as atitudes e com os valores do(a) mentor(a). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 52. Tentarei ser como o(a) mentor(a) quando eu chegar em uma 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 posição igual a dele(a).

Frequencia de Uso

LIDERANÇA 1 – Nunca 4 - Frequentemente 2 – Raramente 5 - Sempre 3 - Ocasionalmente

Chefe 2 Chefe 1 Comportamentos, Valores e Atitudes

333

DADOS DEMOGRÁFICOS

Finalmente gostaríamos de obter alguns dados seus que nos ajudarão a consolidar e a analisar os resultados mas que, de forma alguma levarão à sua identificação enquanto respondente da pesquisa. Para tal, por gentileza, preencha o quadro abaixo.

APÊNDICE C: Instrumento conjunto de pesquisa

DADOS DEMOGRÁFICOS

Idade: anos Gênero: Masc Fem Escolaridade: 1o grau 2o grau Técnico Universitário Pós Graduado: Cargo que exerce: Tempo no Cargo: anos e meses Tempo na Empresa Atual: anos e meses

Tempo como supervisor:

anos e

meses

Tempo trabalhando em Call Center

anos e

meses

Em busca de um modelo brasileiro de mentoria e liderança

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