A MENTORIA COMO FERRAMENTA DE CONVERSÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

O Papel das Organizações na Sustentabilidade das Economias em Crise

Proceedings do XV Seminário Luso-Espanhol de Economia Empresarial – SLEEE 2013

Vila Real 7 & 8 Novembro, 2013

UTAD/CETRAD http://www.sleee2013.com/

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Organizadores: Carla Susana Marques e Chris Gerry

Editora: Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

ISBN: 978-989-704-157-0

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ÍNDICE

Economia da Empresa ............................................................................................................................... 6

Empreendedorismo .................................................................................................................................. 17

Estratégia e Competitividade ................................................................................................................... 88

Finanças e Contabilidade ....................................................................................................................... 178

Inovação e Gestão do Conhecimento ................................................................................................... 262

Marketing ................................................................................................................................................. 336

Organização de Empresas ..................................................................................................................... 381

Organizações sem fins lucrativos ......................................................................................................... 437

Responsabilidade Social ........................................................................................................................ 457

Turismo .................................................................................................................................................... 472

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COMISSÃO ORGANIZADORA

- Carla Susana Marques

- Chris Gerry

- Carmem Leal

- Francisco Diniz

- Carlos Peixeira Marques

- Maria José Rainho

- José Vaz Caldas

- Ana Paula Rodrigues

- Manuel Luís Tibério

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COMITÉ CIENTÍFICO

- Alfonso Vargas Sánchez (Universidade de Huelva)

- António João Coelho de Sousa (Universidade de Évora)

- Belén Lozano García (Universidade de Salamanca)

- Carla Susana Marques (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Carlos Peixeira Marques (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Carmem Leal (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Chris Gerry (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Diego Muñiz Rodríguez-Toubes (Universidade de Vigo)

- Francisco Diniz (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Francisco José Martínez López (Universidade de Huelva)

- Gustavo Lannelongue Nieto (Universidade de Salamanca)

- Helena Alves (Universidade da Beira Interior)

- Isabel Gallego Álvarez (Universidade de Salamanca)

- João Rebelo (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Joaquim Santana Fernandes (Universidade do Algarve)

- Jorge Luís Casas Novas (Universidade de Évora)

- José Antonio Fraiz Brea (Universidade de Vigo)

- Juan Carlos Casero (Universidade de Extremadura)

- Juan José Albendín Moya (Universidade de Huelva)

- Ludgero Santos Sequeira (Universidade do Algarve)

- Luis Mendes (Universidade da Beira Interior)

- Mari Cruz Sánchez (Universidade de Extremadura)

- Maria do Céu Alves (Universidade da Beira Interior)

- Maria Elisa Alén González (Universidade de Vigo)

- Maria José Rainho (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro)

- Mário Franco (Universidade da Beira Interior)

- Mário Raposo (Universidade da Beira Interior)

- Paulo Magalhães Neves (Universidade do Algarve)

- Pedro Silva (Universidade da Beira Interior)

- Ricardo Hernández (Universidade de Extremadura)

- Ricardo Rodrigues (Universidade da Beira Interior)

INOVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Inovação e Gestão do Conhecimento

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A MENTORIA COMO FERRAMENTA DE CONVERSÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

LYANA JACQUELINE V SALGUES; CLARISSE DROVAL

Categoria: Comunicação – Tema: Inovação e Gestão do Conhecimento; Instituição: UTAD-Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro; Departamento de Economia, Sociologia e Gestão (DESG); E-mail: [email protected]

RESUMO As organizações têm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das organizações. Portanto, as organizações precisam fazer internamente, a gestão eficiente do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorização de seu capital humano. A mentoria tem se destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal. A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. É nessa perspectiva, que neste trabalho, entende-se que a gestão do conhecimento através dos processos de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organização, desenvolvimento individual das pessoas, e gestão eficaz do conhecimento. Tais processos se concretizam através das relações interpessoais e da troca de saberes nas relações de mentoria. Este estudo apresenta uma característica de natureza exploratória. E as características mais importantes nos processos de mentoria foram a confiança mútua, a empatia entre mentor e mentorado, o comprometimento mútuo, o bom relacionamento entre mentor e mentorado, a autenticidade na relação de mentoria, o feedback entre mentor e mentorado e o engajamento entre mentor e mentorado. Percebe-se assim, que a qualidade da relação é fundamental para que o compartilhamento do conhecimento ocorra. A mentoria pode ser disseminada como prática gerencial nas demais organizações, considerando-se que os processos de mentoria proporcionam benefícios aos envolvidos na relação, mas especialmente, permitem às organizações a retenção do conhecimento tácito dos indivíduos e, consequentemente, o aprimoramento dos processos pela espiral de conversão do conhecimento. PALAVRAS-CHAVE: Gestão do Conhecimento, Mentoria, Mentor, Mentorado. 1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento e a criação de tecnologias nas últimas décadas, em diferentes campos do conhecimento têm facilitado a ida dos indivíduos, em todo o mundo. E as organizações têm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das organizações. Para tanto, é necessário, cada vez mais, tornar a inovação uma missão permanente e alavancar todos os tipos de conhecimentos disponíveis, sejam eles tácitos ou explícitos, internos ou externos, tangíveis ou intangíveis (Felício Jr, 2005). Portanto, as organizações precisam fazer internamente, a gestão eficiente do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorização de seu capital humano. Para Morin (2001) o contexto de uma organização, permite pensar na existência de uma trama de relações interpessoais, que articuladas adequadamente trazem para o interior da empresa um conjunto de diferentes conhecimentos, que poderão gerar um conhecimento novo, cujos princípios e normas que o orientam, se forem adequados e contextualizados para a realidade da empresa, previnem a fragmentação do conhecimento unindo as diversas áreas.

Uma das formas de gerar um conhecimento novo, uma das ferramentas da gestão do conhecimento é a Mentoria. Casado-Lumbreras et al (2011) salienta o fato de que a mentoria tem se destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal dentro da organização. A expressão “mentoria” significa um

relacionamento entre um adulto jovem menos experiente (mentorado) e um mais velho e mais experiente (mentor) que ajuda o mais jovem a aprender a navegar no mundo do trabalho (Kram, 1988). Para Kram e Isabella (1985) o mentor dá suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcançar sua importante tarefa.

No processo de mentoria, o mentor tem um papel fundamental, pois, a função de mentor é de orientar e contribuir para melhor desenvolver e preparar o iniciante para que ele possa enfrentar as responsabilidades que terá de posteriormente assumir (Shea, 2001). Como os mentores eram muito próximos dos reis, designados ou não, e eles apareciam nas vidas das pessoas de diversas formas, tais como: pais, mestres, parentes, primeiros chefes, amigos e companheiros de trabalho (Bernhoeft, 2001), a palavra Mentor


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passou a ser utilizada para designar um orientador, conselheiro, amigo, tutor, professor e homem sábio (Shea, 2001).

Mentoria é um processo complexo que Kram (1988) divide em quatro fases: a fase de iniciação (quando o relacionamento começa), a fase de cultivação (quando o alcance das funções se expande ao máximo), a fase da separação (quando a natureza do relacionamento é alterada por mudanças estruturais no contexto da organização ou mudanças psicológicas de um ou ambos – mentor ou mentorado) e a fase da redefinição (quando o relacionamento para qualquer um evolui em uma forma completamente nova ou termina plenamente).

Num sentido mais amplo, Kram (1988) diz que o relacionamento de mentoria difere dos outros relacionamentos de trabalho ao possuir funções com características que melhoram o crescimento e a promoção do mentorado. E estas funções podem ser sumarizadas em duas categorias: funções de carreira (com aspectos do relacionamento que melhoram a aprendizagem e auxiliam o desenvolvimento da carreira do mentorado) e funções psicossociais (com aspectos do relacionamento que desenvolvem um senso de competência e de identidade). Posteriormente, a mentoria passou a ser utilizada de maneira estruturada e organizada na organização, como ferramenta de gestão do conhecimento, passando a ser denominada de mentoria formal.

Kram (1988) enfatiza que há dois tipos de relacionamentos de mentoria: mentoria formal, que é um processo formalmente estruturado e iniciado por uma organização, normalmente com um forte comprometimento com o crescimento individual e valorização do treinamento e do desenvolvimento profissional, e a mentoria informal que é um processo não estruturado formalmente e nem gerenciado pela organização, composto de relacionamentos espontâneos que acontecem sem envolvimento explícito de uma organização, que também proporciona crescimento e desenvolvimento ao indivíduo.

Os mentores têm muito para oferecer a jovens profissionais em termos de experiência, orientação e suporte. Uma das mais importantes características de um mentor é a habilidade de uma boa escuta. Estes jovens necessitam sentir que suas questões e preocupações são importantes para promover a confiança e uma boa comunicação, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experiência de mentoria (ASME- The American Society of Mechanical Engineers, 2003).

Para a gestão do conhecimento, organizações têm utilizado a ferramenta “mentoria” para conversão

e compartilhamento do conhecimento, proporcionando além de benefícios, crescimento e desenvolvimento mútuo para o mentor, o mentorado e a organização. E, pensando nesta ferramenta e o que seria mais importante que ela tivesse, o objetivo deste trabalho foi identificar e descrever as características mais importantes dos processos de mentoria existentes nas vidas dos alunos de MBA executivo da UFPE. 2. REFERÊNCIAS TEÓRICAS

O conhecimento refere-se a crenças e compromisso, e o conhecimento humano, se expressa de variadas formas, mas destaca-se o conhecimento explícito e o tácito. O conhecimento explícito articulado na linguagem formal e transmitido facilmente entre os indivíduos e, o tácito, incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades, que as pessoas vão adquirindo com sua prática profissional, afirmam Nonaka e Takeuchi (1997).

Sobre isso dizem ainda, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67) que o “modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido pela interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. Sobre este processo de interação do conhecimento, os autores afirmam a existência de quatro modos de conversão do conhecimento: a socialização, que seria a conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito; a externalização que é a conversão de conhecimento tácito em explícito; a combinação, que é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito; e a internalização, de conhecimento explícito para conhecimento tácito.

De posse destes modos de conversão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, p.67) enfatizam que “a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. É nessa perspectiva, que neste artigo, entende-se que a gestão do conhecimento através de programas de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organização, desenvolvimento individual das pessoas, conversão e compartilhamento do conhecimento e gestão eficaz dele. Isto se dando através das relações interpessoais e na troca dos saberes nas relações de mentoria. Portanto, serão descritas as características mais relevantes de processos de mentoria nas organizações, na visão de alunos de pós-graduação que exerciam cargos de chefia ou direção nas organizações em que trabalhavam.


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Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que em uma organização intensiva em capital humano, o desenvolvimento de pessoal e gestão são fundamentais para garantir uma vantagem competitiva sustentável. Salientam que a mentoria tem recebido muita atenção recentemente como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional do mentorado, e todos os benefícios para ele, o mentor e a organização, a gestão do conhecimento nos programas de trainee, e suporte de mentores têm sido enfáticos na importância que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. Neste sentido, Martins (2010) afirma que a capacidade de absorção de conhecimento da empresa é baseada no conhecimento existente dos seus empregados. E que a única fonte competitiva durável é o conhecimento, sendo a sua aquisição e criação estimuladas continuamente pelo ambiente (Martins, 2010).

Para Chiavenato (2008) a Gestão do Conhecimento é a moeda mais valiosa do século XXI, podendo assim, ser utilizada como subsídio no alcance da vantagem competitiva. Uma das formas de gestão do conhecimento é a mentoria. Mentoria é uma das formas tradicionais de transferência de conhecimento Kammeyer-Mueller (2008). E, mais enfaticamente, Abdul-Rahman & Wang (2010); Fehér & Gábor (2006), afirmam que a mentoria foi identificada como uma técnica ou estratégia utilizada para gestão do conhecimento em empresas.

Algumas pessoas confundem Mentoria e Coaching. Mas, segundo Carr (1999a), ambos representam caminhos para ajudar pessoas a aprender, mudar e administrar a adversidade na organização. Pode trazer benefícios e proporcionar crescimento e desenvolvimento mútuo, tanto para o mentor e o mentorado, quanto para a organização. Para Murray (2001), a diferença sutil entre ambos é que o trabalho do mentor é multifacetado em tarefas, feedback, direcionamento e funções enquanto o coach é mais direcionado. Ele descreve a diferença dizendo que “mentoria é um processo e coaching um verbo”. Simplifica afirmando que

o verbo é uma ação, assim, o coaching é uma das ações do mentor. O instrutor (coach) não realiza as ações do mentor, mas o mentor tem a obrigação de ser um instrutor.

Carr (1999a) cita que mentoria é algo mais pessoal e coaching mais impessoal. Mas, na visão tanto de Noe (1988a) quanto de Kram (1988), o coaching é uma das funções do mentor, entre outras funções. Mas para Harrington (1999), o coach é aquele que planeja uma intervenção com finalidade de impulsionar a performance de um indivíduo em uma tarefa específica. Porém, para Costa e Dias (2011) o coaching não se restringe a aumentar o conhecimento para atingir objetivos de trabalho e aspirações de carreira. Através do exercício do coaching o mentor pode fornecer informações e recomendações que ajudem o mentorado a navegar dentro e fora das organizações, preparando-o para ter sucesso na vida.

Porém, para Parsloe & Wray (2000), além de todas estas diferenças, há algo a ser destacado. O sucesso tanto do coaching como da mentoria depende da qualidade da comunicação entre as pessoas envolvidas. A comunicação interpessoal, principalmente no local de trabalho, tem-se mostrado um tópico importante onde se é possível verificar o nível de compreensão e interação entre as pessoas.

O sucesso do relacionamento entre mentor e mentorado é provavelmente maior quando ambos os indivíduos gostam um do outro, quando a comunicação interpessoal é favorável e ambos querem construir um relacionamento, têm habilidade e uma compreensão de suas responsabilidades, há empatia entre eles e sentem que têm alguma coisa a oferecer um ao outro (Burke & Mckeen, 1989).

Juer, Santos & Santos (2009) afirmam que para se estabelecer parcerias coerentes e promissoras de mentoria formal, é preciso conhecer alguns aspectos de ambas as partes e cruzá-los de forma a tentar encontrar o melhor balanço entre esses fatores com vistas na riqueza da relação, dentre eles, as informações demográficas, estágio de vida/carreira, valores essenciais e atitudes. Os mentores devem ser escolhidos com critérios de maturidade emocional, histórico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas.

No Brasil ainda não é elevada a prática empresarial de implantação de programas de mentoria formal. É comum identificar pessoas que, mesmo participando de organizações que utilizam programa de mentoria, desconhecem o processo e seus benefícios, ou não têm uma visão clara sobre ele (Ragins & Kram, 2007). Porém, existem estudos que mostram que essa experiência vem sendo amplamente adotada em diversos países, principalmente na Europa, Canadá e Estados Unidos. Neste sentido, Lebre (2012) enfatiza que é nos Estados Unidos da América e no Reino Unido que têm sido implementados inúmeros programas de mentoria com um caráter estruturado e respondendo às necessidades ou problemas específicos dos jovens.

A Mentoria é definida como a combinação de um novato com uma pessoa mais experiente no mesmo papel (Reiss, 2007). E indo mais além nesta definição, Shea (2001) afirma que mentoria é um método vasto de encorajamento do desenvolvimento humano, mediante o qual uma das partes investe seu tempo, energia e conhecimento pessoal para prestar assistência ao crescimento e talento de outrem. Segundo Shea (2001), tradicionalmente, nas organizações a mentoria era considerada um processo onde uma pessoa mais velha e experiente ajudava e orientava alguém mais jovem na organização ou em um trabalho e, para isto, a mentoria requer um relacionamento de confiança e compreensão mútuas (Carr, 1999b). E, portanto, o relacionamento de mentoria, frequentemente, é mais longo do que outros relacionamentos organizacionais.


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Geralmente, o relacionamento entre o mentor e mentorado é mais fechado e mais forte do que os demais (Allen & Poteet, 1997).

Numa visão mais ampla, para Lebre (2012) não existe um consenso absoluto, o conceito de mentoria pode ser descrito sucintamente de acordo com as onze características descritas: (1) É uma relação deliberada, consciente e voluntária; (2) Pode ou não ter um tempo específico; (3) É suportado pela estrutura em que se insere (de acordo com o reconhecimento das tarefas implícitas ou de acordo com os objetivos gerais); (4) Ocorre entre um indivíduo mais experiente (mentor) e um ou mais indivíduos (mentorados); (5) Normalmente decorre entre membros de uma comunidade, organização; (6) O resultado esperado da relação estabelecida espera-se que beneficie ambas as partes, no que respeita o desenvolvimento pessoal, profissional, estilo de vida e realização pessoal; (7) Espera-se ainda que ocorram benefícios para a comunidade em que decorre; (8) As atividades desenvolvem-se numa relação de um para um ou em pequeno grupo; (9) Tipicamente a mentoria é centrada no apoio interpessoal, partilha de conhecimentos e modelos positivos; (10) A variedade de envolvimentos possíveis em que pode ser utilizado inclui a educação, formação e emprego e instituições reinserção social, podendo os objetivos assumir diversas dimensões desde o desenvolvimento pessoal e social, a formação ou o apoio no emprego; (11) A mentoria é um processo que pode assumir um caráter formal ou informal de acordo com o tipo de relação estabelecida entre o mentor e o mentorado.

Mas, numa outra visão, Higgins & Kram (2001) descrevem mentoria como um fenômeno de múltiplos relacionamentos de desenvolvimento. Eles reveem a proposição original de Kram (1988), onde a mentoria é uma assistência dada ao indivíduo mais jovem e menos experiente (mentorado) por um indivíduo mais velho e mais experiente (mentor), numa relação a dois. Onde este relacionamento permite que o mentorado se forme mais rapidamente face as informações que recebe durante sua formação (Kram, 1985, Kram 1988, Ragins & Kram, 2007).

Continuando com a mesma linha de pensamento, Higgins e Thomas (2001) referem que o desenvolvimento do mentorado pode ou não ser realizado por mentores formais. Destacam que pessoas que desenvolvem os mentorados, e que lhes proveem suporte de funções de carreira e psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria. Porém, entre os mentores que dão assistência aos mentorados, eles observaram que mentores em posição de chefe são mais efetivos que mentores em posição de não chefe. (Higgins e Thomas, 2001). Daí a importância da mentoria nas organizações.

Por outro lado, Bernhoeft (2001) afirma que um mentor de dentro da organização deve ter experiência, competência e habilidade de relacionamento, e deve ser alguém que não seja seu chefe, para que o vínculo hierárquico não influencie as conversas. Mas, Higgins & Thomas (2001) afirmam que o mentorado que tem um mentor de dentro da organização tem mais proveito do que aquele que tem um mentor de fora da organização, tais como pais, professores, amigos ou parentes. Mas, provavelmente, os indivíduos que têm ambos os mentores, de dentro e de fora da organização, obtêm melhores resultados. Porém, a mentoria pode ser uma ferramenta de desenvolvimento de carreira que organizações utilizam para socializar recém-chegados.

No entanto, o mentorado deve lidar com a responsabilidade de seu crescimento e desenvolvimento profissional, se comprometer com a melhoria de seu conhecimento, saber expressar suas próprias necessidades, respeitando o tempo de seu mentor e seguindo suas recomendações. Estudos demonstram que pessoas que possuíram mentores no desenvolvimento de sua carreira tornaram-se mais felizes, leais e mais satisfeitas em seu trabalho propiciando mais comprometimento com sua organização (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007).

Neste processo, é importante que o mentorado tenha a consciência de que um dia será um mentor, porque todos nós temos uma responsabilidade implícita de transmitir à próxima geração nossos conhecimentos e nossa história, porque este processo proporciona ao mentor um sentimento de satisfação pessoal, desenvolve sua comunicação, seus valores éticos, seu comprometimento e sua dignidade enquanto formadores de caráter. Além disto, também exige que o mentor reflita sobre suas próprias ações, sua criatividade e suas oportunidades de aprendizado, além de proporcionar o reconhecimento de seus pares na organização (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007).

Neste mesmo sentido, a existência de mentores nas vidas das pessoas e a importância que eles ocupam, tanto a nível pessoal como a nível profissional, se torna mais significativo depois de se ter constatado a existência dos mesmos em diversos momentos da vida. Quando se percebe que o mentor é alguém tão importante, se percebe, também, o quão importante é ser mentor de alguém (Salgues, Dias & Moraes, 2004).

Isto porque os mentores são vistos como aqueles profissionais mais velhos e mais experientes que acolhem, orientam, encaminham, auxiliam e protegem os mais jovens e menos experientes, ministrando-lhes conhecimentos, colaborando, encorajando e auxiliando na construção da autoconfiança do mentorado. Por isto, a presença das qualidades no relacionamento de mentoria (tais como: empatia, engajamento,


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autenticidade, empowerment) influencia fortemente o sucesso da mentoria durante períodos críticos na vida do jovem adulto (Liang et.al., 2002). Um processo de mentoria com qualidade no relacionamento contribui para desenvolver as habilidades e pensamentos do mentorado, enaltecendo as suas ideias centrais e informações necessárias ao seu amplo desenvolvimento (Shea, 2001).

Em consonância, Bernhoeft (2001) diz que a figura do mentor conduz, sinaliza e orienta, porém, sem fazer ou decidir pelo mentorado. Dependendo da necessidade, o mentor pode ser mais ou menos diretivo nas respostas de acordo com as necessidades do mentorado, como também pode dar mais ou menos atenção às necessidades emocionais do mentorado (Harrington, 1999). O mentor pode sinalizar o mentorado em uma determinada direção e dar-lhe suporte, mas não tem a responsabilidade da saída do mentorado dessa direção. O mentor ajuda a determinar a coisa certa a fazer; é como se o mentor desse um toque a um amigo (Carr, 1999c).

Dando uma visão mais ampla, Bennetts (1998) define o mentor como aquela pessoa que consegue alcançar um relacionamento de desenvolvimento com o mentorado e a quem o mentorado identifica como sendo capaz de permitir seu crescimento pessoal. E, nesta conotação, Koberg; Boss & Ringer (1998) descreve o mentor como um indivíduo em quem o mentorado pode confiar e ter por ele afeição, alguém que se arrisca a dizer-lhe o que ele precisa saber, mesmo se o assunto for doloroso para ele.

Entre diversos benefícios que a mentoria proporciona aos envolvidos, Zey (1997) enfatiza mais benefícios para o mentorado. Para explicar, ele divide a mentoria em quatro níveis e diz que pode ocorrer que haja mais de um nível simultaneamente ou que os mentorados não passem por todos eles. No nível I, que Zey (1997) chama de ensinamento, os benefícios para o mentorado são: recebimento de instruções sobre habilidades organizacionais, administração dos seus erros na organização, conduta social dentro da organização e informações internas. O investimento por parte do mentor é o tempo. A mentoria poderá ser feita em intervalos de almoço, por exemplo. No nível II, aconselhamento psicológico e suporte pessoal, como benefícios, o mentor intensifica a autopercepção do mentorado e ajuda-o a aumentar a sua autoconfiança, através de conversas com o objetivo de também ajudá-lo em sua vida pessoal. O investimento do mentor é a emoção e o seu “eu”. No nível III, intervenção organizacional, o mentor intercede em favor do mentorado na organização e interfere pelo mentorado onde necessário. O investimento do mentor é o relacionamento organizacional e sua reputação. Isto implica que o mentor está arriscando sua reputação pelo mentorado. E no nível IV, patrocínio ou auxílio, o mentorado é recomendado pelo mentor tanto para promoções quanto para aquisição de maior responsabilidade. O investimento do mentor é sua reputação e carreira. Porém, após examinar relacionamentos de mentoria, Zey (1997) verificou que o mentorado não é o único beneficiado na mentoria. Ele expõe o que vem a chamar de “modelo de benefícios mútuos”, onde existe um relacionamento

de troca entre o mentor, o mentorado e a organização. De forma resumida, Zey (1997) expõe que o mentor fornece conhecimento, suporte pessoal,

proteção e promoção ao mentorado e que o mentorado ajuda o mentor a fazer o seu trabalho, a desenvolver seu poder, amor-próprio e reputação, como também fornece informações, lealdade e prestígio ao mentor. Com isto, o mentor transfere benefícios para a organização, tais como: integração do mentorado na organização, sucessão e desenvolvimentos gerenciais, melhoria da comunicação organizacional, redução de rotatividade de funcionários e aumento da produtividade.

Porém, Ragins & Scandura (1994) destacam que o mentor tem como principal benefício a satisfação pessoal de ver seus mentorados se desenvolverem pessoalmente e de impulsionarem sua educação profissional. E, complementando este pensamento, os benefícios que o mentor recebe, para MMHA-The

Managers Mentors, Inc (2003), são, principalmente: melhora da autoestima pelo reconhecimento; revitalização dos interesses pelo trabalho; estabelecimento de uma relação estreita com o mentorado; satisfação das próprias necessidades de desenvolvimento; assistência profissional em projetos de trabalho por parte do mentorado; transmissão da visão; satisfação em passar conhecimento aos outros; respeito adicional dos colegas e recompensa monetária. E a nível organizacional, os benefícios para o mentorado são: maior produtividade; maior prazer e satisfação no trabalho; maior e melhor conhecimento técnico da organização; melhor remuneração; aumento do êxito e menores exercícios de tentativas e erros; evolução rápida na organização; maior consciência organizacional e atividades de desenvolvimento centradas em necessidades específicas. E, os benefícios para a organização são: aumento da produtividade; recrutamento mais fácil; melhora no planejamento estratégico e operacional; aumento da comunicação e compreensão na organização; melhora da retenção dos funcionários na organização; efetividade em custos de treinamento; melhora nos serviços oferecidos pela organização; manutenção da motivação dos colaboradores mais antigos e ajuda na satisfação das necessidades da força de trabalho de qualidade (op. cit.).

Enfim, a mentoria é uma relação centrada menos nos problemas e mais nos desafios e tarefas cotidianas. Os dois profissionais, mentor e mentorado, com diferentes idades, personalidades, estágios de vida e status profissional desenvolvem, por certo período de tempo, uma relação que vai acrescentar conhecimentos e capacidade de tomada de decisões à história de ambos (Botti & Rego, 2008). E ainda, nesta


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relação cotidiana, Ferreira Costa & Dias (2011) salientam que o processo de mentoria pode ser utilizado como um fio condutor de transmissão de crenças e valores entre gerações, sendo este um processo de mentoria formal ou informal.

A seguir será descrita a metodologia utilizada nesta pesquisa. 3. METODOLOGIA

Este estudo apresenta uma característica de natureza exploratória. O estudo exploratório, de acordo com Cervo e Bervian (2002, p.69), “realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações

existentes entre os elementos componentes da mesma”. Assim, esta pesquisa apresentou aspectos de uma

pesquisa exploratória que descobriu as características relevantes do processo de mentoria nas organizações pela ótica dos alunos de MBA Executivo.

O tipo de amostra se caracteriza como sendo não probabilística, de caráter intencional. Compõem o universo da investigação os alunos dos seis diferentes cursos do Programa de MBA Executivo do Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal de Pernambuco. Ela foi não probabilística, de acordo com Richardson (1999), porque a seleção dos sujeitos para compor a amostra foi feita por determinados critérios, a fim de atender aos objetivos da pesquisa. Teve caráter intencional porque o plano de estudo possuiu características que definiram a população. Portanto, foi necessário assegurar a representatividade do universo.

Como instrumento de coleta de dados, foi utilizado um questionário estruturado, contendo perguntas fechadas e espaço para comentários e sugestões. Como primeira etapa foi realizada uma pesquisa bibliográfica para embasamento do estudo realizado. Na segunda etapa foi feito o pré-teste do questionário. Na terceira etapa foram obtidas as informações primárias desta pesquisa, coletadas através do questionário. Esta escolha do instrumento de pesquisa deu-se por vantagens que ele apresenta. Segundo Richardson (1999), algumas dessas vantagens são: o questionário permite obter informações de um grande número de pessoas simultaneamente em espaço curto de tempo; apresenta relativa uniformidade de uma medição a outra; no caso de questionário anônimo, as pessoas podem sentir-se com maior liberdade para expressar suas opiniões; a tabulação de dados pode ser feita com maior facilidade e rapidez que com outros instrumentos e, finalmente, há economia de tempo e menos riscos de distorção das respostas, pela não influência do pesquisador (Marconi & Lakatos, 1996).

Os dados foram codificados e os resultados digitados e analisados através do software de estatística SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para microcomputadores. Sendo assim, a análise exploratória dos dados foi realizada de forma predominantemente quantitativa utilizando-se estatística descritiva (distribuição absoluta, percentual, e medidas estatísticas - média, moda, mínimo, máximo e desvio padrão) e a análise fatorial. Os testes estatísticos foram compatíveis com o tamanho e especificidades da amostra.

Antes de realizar a análise fatorial, é recomendado fazer o teste Alpha de Cronbach com o objetivo de se verificar a consistência interna das variáveis dentro dos grupos a que pertencem, baseadas na correlação entre elas (Hair, et.al.,1998). Esta fase teve como finalidade dirimir algumas redundâncias que pudessem existir e também confirmar a qualidade das escalas utilizadas. A análise fatorial foi a técnica estatística utilizada depois de realizada a estatística descritiva, com o objetivo de reduzir o número de variáveis e facilitar a análise dos dados.

Porém, os estudos realizados apresentaram limitações. A primeira delas é que a pesquisa foi um estudo exploratório, e o que se obteve como resultado de pesquisa tem sua validade dentro de um contexto específico, inviabilizando a generalização dos resultados. Outra limitação da pesquisa foi a amostra e o uso do questionário como método de coleta de dados. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O perfil dos respondentes desta pesquisa é que foi formado por alunos de 6 diferentes cursos de MBA Executivo, que a maioria é do gênero feminino, a média da idade dos respondentes é de 35 anos, a maioria ocupa cargos de gerência, a maioria também é casada e está satisfeita com o trabalho.

Quando perguntado aos respondentes sobre a existência de mentoria em suas vidas, a importância da mentoria como ferramenta de conversão e compartilhamento de conhecimento e suas principais características em uma relação bem sucedida, os respondentes afirmaram que tiveram relações bem sucedidas de mentoria e que elas foram importantes em seus desenvolvimentos pessoais e profissionais.


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Destacaram ainda as “características mais relevantes no processo de mentoria”. Analisando-se os dados, através de suas médias e percentuais, tem-se que, as características consideradas como mais importantes, pois apresentaram médias maiores que 4,5 (variavam de 0 a 5) e percentual de respostas positivas maiores que 90% foram: “haver confiança mútua” (4,75), “haver empatia entre mentor e mentorado” (4,62), “haver comprometimento mútuo” (4,59) e “existir bom relacionamento entre mentor e

mentorado” (4,57). Para a ASME (2003), os mentorados necessitam sentir que suas questões e preocupações são

importantes para promover a confiança e uma boa comunicação, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experiência de mentoria. Pois a mentoria requer um relacionamento de confiança e compreensão mútuas (Carr, 1999b). E, ainda, o sucesso do relacionamento entre mentor e mentorado é provavelmente maior quando ambos os indivíduos gostam um do outro, há empatia entre eles e sentem que têm alguma coisa a oferecer um ao outro (Burke & Mckeen, 1989). Porque a presença das qualidades no relacionamento de mentoria (tais como: empatia, engajamento, autenticidade, empowerment) influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Para tanto, Kram (1988) enfatiza que a mentoria formal, que é um processo formalmente estruturado e iniciado por uma organização, normalmente com um forte comprometimento com o crescimento individual e valorização do treinamento e do desenvolvimento profissional.

As características que apresentaram também valores de médias iguais ou maiores que 4,5, mas apresentaram o percentual de respostas “importante” entre 80 e 90% foram: “haver autenticidade na relação

de mentoria” (4,56), “haver feedback entre mentor e mentorado” (4,54) e “haver engajamento entre mentor e

mentorado” (4,50). Algumas características apresentaram o mesmo valor percentual de 80 a 90% mas valores de média entre 4,5 e 4: “dar suporte profissional ao mentorado” (4,42) “haver compatibilidade entre mentor e

mentorado” (4,40) “haver compreensão mútua” (4,40) “suprir de informações o mentorado” (4,25) “construir

habilidades no mentorado” (4,25) e “haver compartilhamento de problemas e objetivos entre mentor e

mentorado” (4,17). Isto porque os mentores são vistos como aqueles profissionais mais velhos e mais experientes que

acolhem, orientam, encaminham, auxiliam e protegem os mais jovens e menos experientes, ministrando-lhes conhecimentos, colaborando, encorajando e auxiliando na construção da autoconfiança do mentorado. Por isto, a presença das qualidades no relacionamento de mentoria influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Pois, para Murray (2001), o trabalho do mentor é multifacetado em tarefas, feedback, direcionamento e funções. O mentor dá suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcançar sua importante tarefa (Kram & Isabella, 1985). Os mentores têm muito para oferecer a jovens profissionais em termos de experiência, orientação e suporte. Estes jovens necessitam sentir que suas questões e preocupações são importantes para promover a confiança e uma boa comunicação, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experiência de mentoria (ASME, 2003).

Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que a mentoria tem recebido muita atenção recentemente como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional do mentorado, e todos os benefícios para ele, o mentor e a organização, a gestão do conhecimento e suporte de mentores têm sido enfáticos na importância que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. Assim, Zey (1997) afirma que um dos benefícios para o mentorado é o “aconselhamento psicológico e suporte pessoal” proporcionado pelo mentor.

E Higgins e Thomas (2001) referem que os mentores que proveem suporte de funções de carreira e psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria.

Embora tenham apresentado médias menores que 4 e maiores que 3,5, apresentaram um percentual de respostas positivas entre 60 e 70%: “haver independência entre mentor e mentorado” (3,92) “modelar

papéis no mentorado” (3,87) “dar suporte pessoal ao mentorado” (3,73) e “haver treinamento para o mentor”

(3,71). Apenas uma variável obteve média em torno de 2 “não importante” e percentual de respostas

“importante” de apenas 15%: “recompensar financeiramente o mentor”. O processo de mentoria proporciona ao mentor um sentimento de satisfação pessoal, seu

comprometimento e sua dignidade enquanto formadores de caráter. Além disto, também exige que o mentor reflita sobre suas próprias ações, sua criatividade e suas oportunidades de aprendizado, além de proporcionar o reconhecimento de seus pares na organização (Kram, 1985; Ragins e Kram, 2007). Para Juer, Santos & Santos (2009), os mentores devem ser escolhidos com critérios de maturidade emocional, histórico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas. Sendo assim o mentor será capaz de prover uma melhor relação de mentoria na organização.

Conforme os dados, as variáveis “haver independência entre mentor e mentorado” e “recompensar

financeiramente o mentor” se mostraram similares em relação à importância para o respondente. Esta

indicação é confirmada pelos valores do nível de significância (Sig) superiores a 0,05.


310

A característica “haver independência entre mentor e mentorado” foi considerada como importante,

e é observado que na literatura encontra-se que a independência ocorre numa fase mais adiantada da mentoria. Segundo Kram (1988), a mentoria geralmente passa por quatro fases. Na terceira fase (separação), o mentorado revive sua evolução e sentimentos e o mentor passa a existir à distância. Entre eles, passa a fluir um novo senso de independência e autonomia. A separação é necessária para que o jovem possa emergir, sair da proteção de um mentor e possa mostrar a sua independência no trabalho e sua capacidade. A separação gera no mentor um sentimento, que demonstra (para si e para os outros) que o investimento em desenvolvimento culminou em sucesso.

Enfim, as características da relação de mentoria que os respondentes julgaram como extremamente importantes foram: haver confiança mútua, haver empatia entre mentor e mentorado, haver comprometimento mútuo, existir bom relacionamento entre mentor e mentorado, haver autenticidade na relação de mentoria, haver feedback entre mentor e mentorado e haver engajamento entre mentor e mentorado.

Na análise fatorial, o valor de Alpha do grupo de variáveis (características da relação de mentoria) apresentou-se superior a 0,7 indicando uma alta consistência interna entre as variáveis. Partindo-se da consistência dos dados apresentada no índice, foram realizados os testes da medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de esfericidade de Bartlett.

Observando os valores gerados após a análise, tem-se que o valor do KMO foi de 0,786. Como também, o valor do nível de significância (Sig.), do teste de esfericidade de Bartlett apresentou-se com uma probabilidade de significância P < 0,01, indicando que a análise fatorial poderia ser realizada. Verificou-se que as 18 variáveis, após rotacionadas pela rotação oblíqua (oblimim), geraram 5 fatores (dimensões) que apresentam um total de variância explicada acumulada de 67,691%.

As dimensões geradas pela análise fatorial foram: D1 “capacitação do mentor”, D2 “relacionamento

próspero”, D3 “suporte pessoal”, D4 “recompensa financeira” e a D5 “independência na relação”. De acordo com o que emergiu da análise fatorial, pode-se dizer que na relação de mentoria há uma necessidade de capacitação do mentor, a mentoria é vista como um relacionamento próspero que dá suporte pessoal, proporciona uma recompensa financeira para o mentor e há uma independência na relação entre o mentor e mentorado. Sob o ponto de vista teórico, Lebre (2012) afirma que a mentoria ocorre entre um indivíduo mais experiente e um ou mais indivíduos menos experientes, e que o resultado esperado da relação estabelecida espera-se que beneficie ambas as partes, no que respeita o desenvolvimento pessoal, profissional, estilo de vida e realização pessoal. Como também Juer, Santos & Santos (2009) afirmam que para se estabelecer parcerias coerentes e promissoras de mentoria formal, é preciso conhecer alguns aspectos de ambas as partes (mentor e mentorado) e cruzá-los de forma a tentar encontrar o melhor balanço entre esses fatores com vistas na riqueza da relação. Complementando, (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007) expõem que o relacionamento de mentoria, normalmente, tem comprometimento com o crescimento individual e valorização do treinamento e do desenvolvimento profissional. E, que mentores são geralmente definidos como indivíduos com avançada experiência e conhecimento. Um mentor de dentro da organização deve ter experiência, competência e habilidade de relacionamento (Bernhoeft, 2001), ou seja, deve estar capacitado a assumir este papel. Assim como afirma Juer, Santos & Santos (2009), os mentores devem ser escolhidos com critérios de maturidade emocional, histórico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas. O relacionamento entre o mentor e mentorado é geralmente mais fechado, mais longo, mais forte do que os outros relacionamentos organizacionais (Allen e Poteet, 1999). É um relacionamento simpático, seguro (Bennetts, 1998), de confiança e compreensão mútuas (Carr, 1999a). A presença das qualidades no relacionamento de mentoria influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Kram e Isabella (1985) afirma que a relação de mentoria desempenha um papel intrínseco, que provê suporte psicológico ao mentorado. E Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que o suporte de mentores têm sido enfáticos na importância que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. E ainda, Zey (1997) expõe que o mentor fornece conhecimento, suporte pessoal, proteção e promoção ao mentorado. E como benefício para o mentor, entre os diversos que recebe, está a recompensa monetária (MMHA, 2003). Por fim, a relação de mentoria envolve várias fases, e depois de estabilizada esta relação, entre o mentor e o mentorado passa a fluir um novo senso de independência e autonomia (Kram, 1988).

Para Kram e Isabella (1985) o mentor dá suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcançar sua importante tarefa. Continuando com a mesma linha de pensamento, Higgins e Thomas (2001) destacam que pessoas que desenvolvem os mentorados, e que lhes proveem suporte de funções de carreira e psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria. Porém, entre os mentores que dão assistência aos mentorados, eles observaram que mentores em posição de chefe são mais efetivos que mentores em posição de não chefe. (Higgins e Thomas, 2001). Porém, o mentor pode sinalizar o mentorado em uma determinada


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direção e dar-lhe suporte, mas não tem a responsabilidade da saída do mentorado dessa direção. O mentor ajuda a determinar a coisa certa a fazer; é como se o mentor desse um toque a um amigo (Carr, 1999a). Enfim, para Costa e Dias (2011) o mentor pode fornecer informações e recomendações que ajudem o mentorado a navegar dentro e fora das organizações, preparando-o para ter sucesso na vida. Inclusive porque o processo de mentoria pode ser utilizado como um fio condutor de transmissão de crenças e valores entre gerações (Ferreira Costa & Dias, 2011). 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entende-se que a gestão do conhecimento através dos processos de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organização, para o desenvolvimento individual das pessoas, e para a gestão eficaz do conhecimento.

Os dados puderam proporcionar um olhar sobre os aspectos mais importantes nos processos de mentoria e à importância atribuída à mentoria como ferramenta de conversão e compartilhamento do conhecimento nas organizações para os respondentes. Estes destacaram que uma relação bem sucedida de mentoria também apresenta sua faceta idealizada. Este processo se deu em face da existência de mentores nas vidas deles.

Ao explicitarem as suas relações de mentoria julgaram que as características mais importantes foram a confiança mútua, a empatia entre mentor e mentorado, o comprometimento mútuo, o bom relacionamento entre mentor e mentorado, a autenticidade na relação de mentoria, o feedback entre mentor e mentorado e o engajamento entre mentor e mentorado. Percebe-se assim, que a qualidade da relação é fundamental para que o compartilhamento do conhecimento ocorra.

Porém, na percepção deles também é importante que o mentor, além de ter uma compatibilidade e compreensão com o mentorado, provenha um suporte profissional ao mentorado, suprindo-o de informações para que ele possa construir e desenvolver as suas habilidades. E, ainda, que estes processos indicaram estarem dotados de funções de carreira e psicossociais. Foi enfatizado que nesta relação deve existir uma independência entre eles, mesmo ele dando suporte pessoal.

Fica explícito que a mentoria contribui para o aprendizado do mentorado e o compartilhamento do conhecimento do mentor ao longo dessa relação. Mas que mesmo dotado de mais experiência e um conhecimento diferenciado, percebe-se a necessidade do mentor ter que estar preparado, treinado para desempenhar este papel. Para tanto, este mentor deve ter um treinamento e ser capaz de desempenhar seus papéis com competência, principalmente porque ele serve de modelo ao mentorado.

Tais processos se concretizam através das relações interpessoais e da troca de saberes nas relações de mentoria. A mentoria pode ser disseminada como prática gerencial nas demais organizações, considerando-se que os processos de mentoria proporcionam benefícios aos envolvidos na relação, mas especialmente, permitem às organizações a retenção do conhecimento tácito dos indivíduos e, consequentemente, o aprimoramento dos processos pela espiral de conversão do conhecimento.

A escolha dos alunos de MBA Executivo foi proposital no sentido de se tratar de indivíduos que indicam estarem em busca de ampliar e ou trocar conhecimentos organizacionais. Em complementação à pesquisa, identificou-se o perfil dos respondentes e o grau de satisfação com o próprio emprego. Através da comparação dos resultados foi possível inferir que os respondentes são em sua maioria mulheres, casadas, ocupantes de cargos de gerência, com média de idade de 35 anos, estão satisfeitas com o trabalho e se fossem recomeçar, tentariam o mesmo trabalho. Indicando se tratar de um perfil de carreira estável, satisfação no trabalho e realização profissional.

Pesquisas futuras podem comparar estes resultados com outros grupos de um determinado segmento correlacionando as percepções sobre relacionamentos de mentoria. Salienta-se que as características consideradas como importantes na relação de mentoria foram identificadas dentro de uma realidade brasileira.

O instrumento de coleta de dados, questionário utilizado no trabalho, pode vir a ser reaplicado, possibilitando a verificação de futuros resultados que favoreçam análises comparativas que corroborem para o desenvolvimento científico da mentoria no Brasil.


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A MENTORIA COMO FERRAMENTA DE CONVERSÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

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