Empreendedor 112

www.empreendedor.com

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ENTREVISTAO poder da comunicação

na motivação dos funcionários

ESTRATÉGIADescubra a hora certa de mudar

a logomarca da sua empresa

FRANQUIAComo as redes escolhem

o tipo de treinamento

ISS

N 1

414-

0152

Ano 10 • Nº 112 • Fevereiro 2004 R$ 6,00 Inovação e Valor aos Negócios

Por que a criação dos chamados clustersé apontada como uma das principaisestratégias para o desenvolvimentosócio-econômico das cidades brasileiras

PRODUTIVOARRANJOARRANJOPRODUTIVO

Empresários doramo de calçados,

integrantes docluster de São JoãoBatista, municípiode Santa Catarina,

que se destacacomo um dos mais

produtivos do Brasil

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Índice

Fevereiro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2004

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RedaçãoEditor-Executivo: Alexandre Gonçalves[[email protected]]Editor: Carlos CastilhoRepórteres: Lúcio Lambranho, Fábio Mayere Sara CaprarioEditor de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Glaicon Covre e Arquivo EmpreendedorProdução e Arquivo: Ivone ZanattaFoto da capa: Grupo KeystoneRevisão: José Renato de FariaCoordenador de Web: Flaviano da Cunha JúniorSedes

São PauloDiretor de Marketinge Comercialização: José LamônicaExecutivos de Contas: Paula Araújo Speda, AriovaldoFlorian e Edson RamãoRua Sabará, 566, 9º andar, cj. 9201239-010 - São Paulo - SPFones: (11) 3214-5938/3214-6093[[email protected]]FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza Junior[[email protected]]Executivo de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar88015-900 - Florianópolis - SCFone: (48) 224-4441Representante

Dinâmica Promoções e EventosCarlos Hamilton Martins FeltrinRua Turiassu, 127, cj. 12/13 - Perdizes05005-001 - São Paulo - SPFone/Fax: (11) 3822-0412[[email protected]]Escritórios regionais

Rio de JaneiroMilla de Souza [[email protected]]Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro20011-030 - Rio de Janeiro - RJFone/Fax: (21) 2252-5788Marco Cardona [[email protected]]Boulevard 28 de Setembro, 411 - Cj. 13 - Vila Isabel20555-030 - Rio de Janeiro - RJFone: (21) 2576-3324/8128-4512Brasília [[email protected]]Ulysses C. B. CavaSETVS - Quadra 701 - Centro EmpresarialBloco C, cj. 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 426-7315Paraná [[email protected]]Ricardo TakigutiRua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - Cj. 01 - Boa Vista82560-460 - Curitiba - PRFone/Fax: (41) 257-9053Rio Grande do Sul [[email protected]]HRM Representações Ltda./Hermano Thaddeu FilhoRua Saldanha Marinho, 33 - sala 608 - Menino Deus90240-160 - Porto Alegre - RSFone/Fax: (51) 3231-6287Ceará [[email protected]]Dilermando PortelaAv. Luciano Carneiro, 99 - Bairro Fátima60410-690 - Fortaleza - CEFones: (85) 433-3989/9969-7312Pernambuco [[email protected]]Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384/3327-9430Minas Gerais [[email protected]]SBF Representações/Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 3261-2700

AssinaturasServiço de Atendimento ao AssinanteDiretora: Clementina P. da SilvaGerente: Luzia Correa WeissFone: 0800 48 0004[[email protected]]

Produção gráfica

Impressão e Acabamento: Prol Editora GráficaDistribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamonica [lamonica@empreendedor .com.br]

Diretor de ExpansãoEdson Luiz Maba [edson.mab@empreendedor .com.br]

A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

Empreendedor NestaediçãoFevereiro/2004

LEIA TAMBÉMCartas ................................................................................. 6Empreendedores............................................................. 16Não Durma no Ponto ........................................................ 24

Entrevista

Capa

Ter uma equipe motivada é um dospilares das empresas de sucesso. Mas,segundo a consultora Maria IgnezBastos, isso depende da forma com que aempresa se comunica com seusfuncionários. “Saber se comunicar é amelhor maneira de uma empresamanter a equipe motivada, mesmo emtempos de crise.”

44444Fevereiro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

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A difusão dos chamados clusters, ou Arranjos ProdutivosLocais (APLs), tem garantido a sobrevivência de pequenas emédias empresas e o desenvolvimento sócio-econômico demuitos municípios brasileiros. A iniciativa, encampada porentidades como o Sebrae, já contabiliza cerca de 200 clustersinstalados por todo o país e tem como principal virtude o fatode unir empresários de um mesmo segmento nodesenvolvimento deestratégias em comumque geram benefíciospara todos. Saibacomo funcionam osclusters e veja osresultados quejá estão sendoobtidoscom suaimplantação.

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Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Fevereiro

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GUIA DO EMPREENDEDORProdutos e Serviços ....................................... 57Do Lado da Lei................................................ 59Leitura ............................................................. 62Análise Setorial .............................................. 64Indicadores ..................................................... 65Agenda ............................................................. 66

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SuplementoSuplemento

FRANQUIA TOTAL

SuplementoSuplemento

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55555 Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Fevereiro

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Quando se está em um mercado competitivo, mudaré quase que uma rotina diante da necessidade deatingir e manter sempre aceso o interesse do clientepelo que a empresa oferece. Mudar a logomarca é aestratégia mais vísivel e, por isso mesmo, uma dasque merecem maior cuidado. E mais: é preciso sabera hora certa para realizar essa mudança.

Estratégia

de Empreendedorpara Empreendedor

AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante, ligue0800 48 0004. O valor da assinatura anual(12 edições mensais) é de R$ 72. Aproveitea promoção especial e receba um descontode 16,7% pagando somente R$ 60. Estamos àsua disposição de segunda a sexta-feira,das 8 às 18h30min. Se preferir, faça suasolicitação de assinatura pela internet.O site é www.empreendedor.com.br e oe-mail, [email protected].

AnúnciosPara anunciar em qualquer publicação daEditora Empreendedor ligue:São Paulo: (11) 3214-5938/3822-0412Rio de Janeiro: (21) 2252-5788/2576-3324Brasília: (61) 426-7315Curitiba: (41) 257-9053Porto Alegre: (51) 3231-6287Florianópolis: (48) 224-4441Fortaleza: (85) 433-3989Recife: (81) 3327-9430

Reprints editoriaisÉ possível solicitar reimpressões dereportagens das revistas da EditoraEmpreendedor (mínimo de 1.000 unidades).

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CorrespondênciaAs cartas para as revistas Empreendedor,Jovem Empreendedor, Dirigente Lojista,Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guiade Franquias, publicações da EditoraEmpreendedor, podem ser enviadas paraqualquer um dos endereços abaixo:São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92 -CEP 01239-010 - São Paulo - SPRio de Janeiro: Rua da Quitanda, 20, gp.401 - Centro - 20011-030 - Rio deJaneiro - RJBoulevard 28 de Setembro, 411 - Cj. 13- Vila Isabel - 20555-030 - Rio deJaneiro - RJBrasília: SETVS - Quadra 701 - CentroEmpresarial - Bloco C - cj. 330 - CEP70140-907 - Brasília - DFRio Grande do Sul: Rua Saldanha Marinho,33 - sala 608 - Menino Deus - 90240-160- Porto Alegre - RSSanta Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 -Bloco C - cj. 902 - CEP 88015-900 -Florianópolis - SCParaná: Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa,76 - Cj. 01 - Boa Vista - 82560-460 -Curitiba - PRCeará: Av. Luciano Carneiro, 99 - BairroFátima - 60410-690 - Fortaleza - CEPernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111, cj.605 - Boa Viagem - CEP 51021-310 -Recife - PEMinas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300,17º andar, cj. 1704CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MGOs artigos deverão conter nome completo,assinatura, telefone e RG do autor, eestarão sujeitos, em função do espaço,aos ajustes que os editores julgaremnecessários.

A padronização é um dos diferenciais das franquiaspara os demais tipos de negócio. E para garantir que opadrão seja seguido, as redesestão cada vez mais criteriosas nadefinição dos treinamentos queoferecem aos seus franqueados.Veja quais são os principaiscritérios. Na coluna FrancoFranquia, os prejuízos que o“disse-me-disse” entrefranqueados pode trazer para obom funcionamento da rede. Emais: as notícias do mercado, oEspaço ABF e a seção Por Dentrodo Franchising, com a opinião dos principaisconsultores de franquia do Brasil.

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Cartas


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CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedordisponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nossobanco de dados. Para mais informações, favor entrar contato com IvoneZanatta, pelos telefones (48) 224-4441 e 0800 48 0004, ou por e-mail([email protected]).

CARTAS PARA A REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devem ser enviadas para [email protected], aos cuidados do editor Alexandre Gonçalves. Solicitamosaos leitores que utilizam correio eletrônico colocarem em suas mensagens seautorizam ou não a publicação de seus respectivos e-mails. Tambémpedimos que sejam acrescentados o nome da cidade e o do estado de ondeestá escrevendo.

do Editor matéria de capa desta edição

aborda um tema muito impor-tante: a força da união entre microe pequenas empresas. Essa uniãoserve de senha, digamos assim,quando se defende um ambientemais favorável para o desenvolvimen-to dessas empresas.

E a reportagem trata disso mos-trando o impacto que acriação dos chamadosclusters, ou Arranjos Pro-dutivos Locais (APLs),vem causando em diver-sas regiões do país. Essaé mais uma prova do queempresas desse porte sãocapazes de fazer quan-do decidem atuar de for-ma conjunta e recebemo suporte adequado – nocaso, do Sebrae – para conciliar aprópria sobreviência com o desenvol-vimento sócio-econômico das regiõesem que atuam.

Mais do que um simples materialjornalístico, a reportagem de LúcioLambranho deve ser lida como umverdadeiro dossiê sobre os APLs, tan-to pelos exemplos citados quanto

O pelo caráter elucidativo que trazquando apresenta explicações sobreo processo de criação dos arranjos.O leitor entenderá todo o desenvol-vimento dos APLs, suas característi-cas e, especialmente, seus principaisbenefícios.

Esses benefícios são comprovadosnas histórias dos três empreende-

dores que aparecemna capa desta Em-preendedor. Hermí-nio, Almir e Fernandosão do ramo calçadis-tas no município ca-tarinense de São JoãoBatista (localizado a70 km da capital Flo-rianópolis) e, desdeque passaram a fazerparte do cluster de-

senvolvido com o auxílio do Sebrae,seus negócios atingiram um novopatamar, mesmo com as dificulda-des comuns a qualquer pequenaempresa.

O resultado alcançado pelos trêsempresários é um dos destaques dareportagem a partir da página 42.

Boa leitura e bons negócios.

Micro e pequenasQuando vocês pretendem pro-

duzir uma grande reportagem so-bre as micro e pequenas empresasno Brasil enfatizando especialmen-te a burocracia e outros obstácu-los que os empreendedores preci-sam superar para abrir e mantersuas empresas? Seria de grandeutilidade tanto para os que já têmquanto para os que pretendem abrirseu próprio negócio.

Airton SilveiraJuiz de Fora – MG

MaracujáSou estudante, trabalho com

produtores de maracujá e estamosagregando valor à fruta, desenvol-vendo pesquisas e novos produtosa partir do maracujá. Gostaria deobter informações sobre de queforma agregar valor ao maracujá,que produtos podem ser produzi-dos. Vale dizer, coisas que não se-jam apenas simples receitas, massim algum tipo de medicamento,farinha, geléia, gel, entre outrosprodutos. Também gostaria de sa-ber como é o procedimento, o pro-cesso para fazer tais produtos,mostrando de forma ilustrativacomo são preparados. Caso te-nham algum material em arquivo,gostaria de saber se é possivel quevocês me enviassem. E tambémgostaria de material sobre o que évalor agregado.

Douglas Oliveira PedrozoLavras – MG

Douglas,Verificaremos em nossos arquivos

quais reportagens trataram do tema“valor agregado” e, tão logo asencontrarmos, entraremos emcontato. Enquanto isso, sugerimosque você conheça a revistaEmpreendedor Rural, disponível nosite www.empreendedor.com.br, ondevocê poderá encontrar reportagensligadas à sua área de interesse.

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Outubro5151515151

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Entrevista


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por Fábio Mayer

Consultora de gestão de recursoshumanos, desenvolvimento e mudan-ça organizacional, Maria Ignez Bas-tos sabe e procura mostrar a seusclientes que a comunicação ajudaqualquer empresa a superar momen-tos difíceis. Segundo ela, as crisesnão devem ser vistas com desespe-ro pelos gestores, pois a inseguran-ça pode atingir todos os setores daorganização, deixando a situação ain-da mais difícil. Maria Ignez acreditaque nesses casos, para facilitar a re-solução dos problemas, é fundamen-tal que os gestores tenham uma co-municação clara com os funcionári-os, explicando o que está havendo equais as medidas que estão sendo ouserão tomadas. “O papel da empre-sa durante uma crise é cuidar da co-municação em todos os níveis, sertransparente e se colocar à disposi-ção para responder às perguntas de

Para a consultora MariaMariaMariaMariaMariaIgnez BastosIgnez BastosIgnez BastosIgnez BastosIgnez Bastos, saber secomunicar é a melhormaneira de uma empresamanter sua equipecomprometida, mesmoem tempos de crise

“Não há motivaçãosem comunicação”DIVULGAÇÃO

Entrevista

Entrevista


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todos os funcionários”, afirma.Nesta entrevista, Maria Ignez con-

ta de que maneira a comunicaçãopode ajudar a empresa a driblar mo-mentos de crise. Ela também fala daforma de comunicação entre gesto-res e funcionários nas empresas bra-sileiras, compara essa relação com osdemais países, e diz quais medidasdevem ser adotadas pelas empresas,principalmente as de grande porte,para melhorar o sistema de comu-nicação. Revela, ainda, como o ges-tor pode começar a praticar essacomunicação, motivando todos naempresa a se comunicarem, equais as conseqüências de não ado-tar essa prática na organização.“Hoje não existe motivação semcomunicação. Com uma comuni-cação bem feita é possível moti-var os funcionários a crescerem,procurarem novas fontes de co-nhecimento e trazerem mais bene-fícios para a empresa.”

Empreendedor – Como a se-nhora analisa a forma de co-municação entre gestores efuncionários nas empresasbrasileiras?

Maria Ignez Bastos – Na reali-dade existe um sistema formal de co-municação. Nesse processo há umaseparação muito grande entre o queo gestor pede para seus funcionáriose o que ele realmente quer deles. Ogestor envia ordens de cima para bai-xo e os funcionários mandam relató-rios de baixo para cima. O funcioná-rio faz isso desinteressado. Não adi-anta ser só uma ordem, uma comu-nicação fria, para as pessoas se mo-tivarem, estarem interessadas no tra-balho. O que é preciso é melhorar osistema de comunicação para que seinforme a razão maior de a empresaexistir. A empresa tem que ter umarazão de ser. Qual é a visão de mun-do, aonde ela quer chegar, como che-

gar a esse ponto que ela está queren-do... Isso tem que ser comunicado edecodificado nos diversos níveis daempresa, porque a gestão fala umalinguagem que às vezes não é a mes-ma do chão de fábrica. O relatóriotem que ser pedido, mas em uma lin-guagem que a pessoa entenda. Aque-la hierarquia dura, de chefe para su-bordinado, “eu falo, você obedece”,não funciona mais.

Empreendedor – Ainda se man-tém esse modelo mais antigo? Oque mudou ao longo dos anos emrelação à comunicação entre ges-tor e funcionário?

Maria Ignez - Existem muitas em-presas aqui no Brasil que ainda traba-lham dessa forma. Com o chamadomodelo piramidal, quer dizer, commuita gente na base e pouca em cima.Esse sistema hierarquizado em for-ma de pirâmide tem comunicaçãovertical, de cima para baixo e vice-versa, e geralmente é um sistema ge-lado. Na realidade, até para a ascen-são de carreira dos funcionários édifícil, porque existem poucos car-gos em cima que eles podem alcan-

çar. Assim, essas empresas acabamperdendo os melhores empregadospor serem muito hierarquizadas, comsistema coercitivo de controle – “senão fizer tem uma penalidade”. Emvez de ter um sistema baseado emamor próprio, por exemplo – “fazerpara crescer junto com a empresa,para estar melhorando, para seguirjunto com a gente...”

Empreendedor – Como é essarelação nos demais países? Asempresas estrangeiras tambémmantêm esse modelo piramidal?

Maria Ignez – Também aindaexiste isso. As empresas geralmen-te são pesadas, são grandes, sãoestruturadas... Por exemplo, o fun-cionário do chão de fábrica nuncaviu o gestor. Mas isso está mudan-do. As empresas em todo o mun-do passaram a desenvolver relaçõesmais abertas, isto é, trabalham vi-sando ao conhecimento. Entretan-to, não são mudanças fáceis de serealizar, porque necessitam de umareestruturação, principalmente dasgrandes empresas. Já as pequenastêm um gestor afinado com seussubordinados, por necessidade

mesmo, pois é um negócio menor.Todos falam a “mesma língua” e nãohá muito espaço para a hierarquia.Então, as empresas pequenas já es-tão dentro mesmo da sociedade da in-formação.

Empreendedor – E que medi-das devem adotar as grandesempresas para fazer essa rees-truturação?

Maria Ignez – Independente deter lucro, elas devem definir com cla-reza o que elas querem, o porquê deexistirem. Estando claro para a dire-toria isso, o próximo passo é decodi-ficar para todos os níveis de funcio-nários. Com isso a empresa teria mai-or flexibilidade, na qual as pessoas de

“Há umaseparação muitogrande entre oque o gestorpede para seusfuncionários e

o que elerealmentequer deles”


2004

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Entrevista


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Maria Ignez Bastos(11) 288-1571

Linha Direta

todos os setores, não somente no ní-vel de gestão, teriam espaço para es-tarem colocando novas idéias. Existetodo um movimento da empresa parao mesmo objetivo. Dessa forma, hámaior liberdade e aumentam as chan-ces de as pessoas crescerem. A em-presa ganha em colaboradores. Querdizer, nesse caso é possível chamaros empregados de colaboradores,porque eles estão colaborando de fatocom a empresa, estão afinados comos objetivos dela.

Empreendedor – Melhorar o sis-tema de comunicação significamotivar o funcionário, dandomaior liberdade para ele cres-cer profissionalmente e, assim,melhorar o relacionamento en-tre as pessoas na empresa?

Maria Ignez – Evidente. E issoé fundamental. Se o funcionárionão tiver liberdade para crescer nolocal de trabalho, apenas vai cum-prir a ordem e não vai fazer maisnada pela empresa. Hoje não exis-te motivação sem comunicação.Com uma comunicação bem feitaé possível motivar os funcionári-os a crescerem, procurarem no-vas fontes de conhecimento e tra-zerem mais benefícios para a em-presa. Além de ajudar no cresci-mento profissional, também auxi-lia na realização pessoal dos fun-cionários, que muitas vezes come-çam a ter metas pessoais pareci-das com a da empresa. Mas infeliz-mente são poucas as empresas quereconhecem isso.

Empreendedor – A transparênciadeve ser uma prática da empresa,mesmo em fases de crise?

Maria Ignez – Sim. Vai escon-der o quê? O funcionário tem o mes-mo direito do gestor de deixar a em-presa ou ficar. Quando existe umarelação de confiança e de entendi-

mento entre gestão e empregado,uma crise pode unir e motivar os fun-cionários a trazerem novas idéiaspara a empresa.

Empreendedor – Nesses casos, oque o empreendedor pode fazerpara que os funcionários tenhamum impacto menor da situação?

Maria Ignez – Existe crise que étratada de porta fechada. O empre-endedor a resolve e ninguém fica sa-

bendo. Nesses casos nem precisa co-municar os funcionários para não afli-gi-los à toa. Agora, no caso de umacrise de proporções maiores, que vaiinterferir na vida do funcionário, atransparência, a honestidade e a cor-reção são fundamentais, porque ogestor está dando uma chance e tem-po para ele decidir o que fazer.

Empreendedor – E com essa for-ma de relacionamento pode-se di-

zer que as pessoas vão se comuni-car mais, falando sobre suas dú-vidas e problemas?

Maria Ignez – Acredito que nomundo, na sociedade do conhecimen-to em que vivemos hoje em dia, asempresas caminham para essa pos-tura. Uma comunicação aberta passapor uma transparência de propósitos,liberdade e flexibilidade. Independentede ser patrão ou empregado, criam-se vínculos que se traduzem em

comportamentos positivos e pró-ativos, ou seja, o chefe presta defato atenção ao funcionário. Naverdade, ele não está ali para darordens, mas para prestar atençãoao que o funcionário diz e para co-municar ao funcionário algo queseja de interesse da empresa. Háuma troca. As pessoas precisamsaber falar e ouvir; elas precisamdisso para se motivar.

Empreendedor – E existem ou-tras formas de o gestor come-çar a praticar essa comunicaçãodentro da empresa, motivandotodos na empresa a se comuni-carem?

Maria Ignez – Depende de eleperceber que isso é importante, epara ele perceber isso é precisoter uma visão clara das coisas.Tem que ser uma pessoa com ca-pacidade para isso, e algumas nãotêm, às vezes por insegurança. Epessoas inseguras muitas vezes

acabam se tornando autoritárias.Mas quando o gestor percebe a im-portância dessa comunicação, geral-mente acaba recorrendo a uma con-sultoria, que tem de ter muito tatopara mostrar a ele que o seu jeito deatuar não está correto.

“No caso de umacrise de proporções

maiores, atransparência, ahonestidade e acorreção sãofundamentais,porque o gestorestá dando umachance e tempo

para o funcionáriodecidir oque fazer”


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BZPlan

Na busca de investidoresMarcelo Wolowski

Um bom plano de negócios podeser a porta de entrada para atrair in-vestidores e alavancar recursos parao seu negócio. Mas ainda são poucasas empresas que têm à mão um busi-ness plan. “O plano de negócios éuma radiografia da empresa e podeabrir oportunidades que até então nemo próprio empreendedor poderia ima-ginar”, diz Marcelo Wolowski, dire-tor da BZPlan, empresa catarinenseespecializada na elaboração de proje-tos para a captação de recursos. Obusiness plan é ponto de partida, porexemplo, quando uma empresa vaiparticipar de editais de agências defomento como Finep, CNPq ou Se-brae. “O plano de negócios deve apre-sentar a empresa ao mercado, e co-municar com clareza suas intençõese oportunidades de negócio”, diz Wo-

DIVULG

AÇÃO

lowski. Para ele,muitos empresá-rios ainda não sederam conta daimportância des-sa ferramenta euma outra parce-la não sabe poronde começar.

Com uma e-quipe experiente, a BZPlan apostounesse nicho de mercado e já está con-tabilizando bons resultados. Em 2003a empresa desenvolveu 23 planos denegócios para empresas de tecnolo-gia e captou cerca de R$ 2,5 milhõesno mercado. “Existem recursos dis-poníveis e investidores ávidos porbons negócios. Do outro lado estãoempresas em busca de recursos. Oque fazemos é sintonizar oferta e de-

manda através de projetos e pla-nos de negócios bem estrutura-dos”, diz Wolowski. Para 2004 aBZPlan aposta numa expansão daoferta de recursos para investimen-to, principalmente porque, com aqueda nas taxas de juros, muitosinvestidores já estão em busca deoportunidades mais rentáveis paraaplicar seus recursos. www.bzplan.bz/(48) 333-2374

Churrasco nos EUAAri Nedeff

Novilho de Prata

O Grupo Novilho de Prata, que pos-sui seis churrascarias na região metro-politana de São Paulo, acaba de abrirsua primeira casa nos Estados Unidos.No dia 15 de janeiro, quinta-feira, foiinaugurada a churrascaria Gaúcho Ro-dízio, na cidade de Boca Raton, Flóri-da. “É um mercado inexplorado e comalto poder aquisitivo, que já conhece eaprecia o sistema de rodízio brasileiro”,explica Ari Nedeff, sócio-fundador darede de churrascarias. A expectativa éatender entre 12 mil e 13 mil pessoaspor mês e recuperar o investimento de-pois de 36 meses de funcionamento.

As carnes serão trazidas do Texas,depois de um rígido controle de quali-

dade, e cortadas no estilo norte-ameri-cano, mas o buffet será similar ao bra-sileiro. “A casa vai oferecer, por exem-plo, massas variadas, mandioca frita,feijão preto, pratos típicos brasileirosconsagrados por lá”, diz Nedeff. Entreas bebidas, um dos destaques será acaipirinha de pinga. Dos 55 emprega-dos da churrascaria, 14 foram levadosdo Brasil, para ocupar as funções dechurrasqueiro, passador de carne (quefaz o rodízio) e gerente.

A história das churrascarias Novilhode Prata se confunde com a trajetória pro-fissional de Ari Nedeff, um gaúcho deEncantado, terra de onde saíram muitosdos pioneiros que ensinaram a São Paulo

e ao Brasil a arte do churrasco.Nedeff começou a trabalhar no

ramo em 1969, no Rio de Janeiro, epassou por todas as funções, de copei-ro a gerente, até que, em 1992, abriusua própria churrascaria. Em São Pau-lo, as churrascarias Novilho de Prataestão localizadas em Alphaville, Ipiran-ga, Vila Prudente, Barra Funda, Paraí-so e Penha. A rede também é associa-da ao Grupo Montana Grill, que possuioutras cinco churrascarias-rodízio emSão Paulo, Campinas, Rio de Janeiro,Goiânia e Porto Alegre, além de umarede de franquias de grelhado, umamarca de carnes e uma boutique decarnes. (11) 3161-4219


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i3Anne Kitie

Três empresas de marketing ecomunicação sediadas em São Pau-lo (ECM Assessoria & Marketing,EPR Comunicação Corporativa eOidê Comunicações) uniram-separa criar o grupo i3 – Informa-ções Inteligentes de Apoio a Ven-das, com a proposta de ofertarserviços integrados de marketing.Juntas as empresas somam umacarteira de mais de 60 clientes euma taxa de fidelidade de mais de55% . “Um dos nossos denomina-dores comuns é o número expres-sivo de contas que se mantêm nasempresas do grupo por mais detrês anos, em alguns casos temosclientes há sete anos, um númeroelevado para o cenário de alta ro-tatividade no mundo da comunica-ção”, explica Anne Kitie, diretora-executiva do grupo.

Segundo Anne, ECM, EPR eOidê estão trabalhando há um ano

Fusão no marketing

Business-to-business em altaEduardo Nader

Mercado Eletrônico

O Mercado Eletrônico, marketpla-ce de negócios business-to-business emnúmero de transações do país, termi-nou o ano de 2003 com um faturamen-to 38% maior do que em 2002, pas-sando de aproximadamente R$ 6 mi-lhões para R$ 8 milhões, e alcançandoR$ 9 bilhões em valores transaciona-dos. Entre as ações da empresa quecolaboraram para este resultado está afusão do marketplace com o Citibanke-Business Solutions, ocorrida em mar-ço de 2003. Com isso o Mercado Ele-

trônico, que completou nove anos devida, conseguiu garantir a solidez daoperação e ganhou fôlego para conso-lidar suas vantagens competitivas.

Ao mesmo tempo, o Citibank pas-sou a oferecer a segurança de ter a suabase de clientes atendida por um par-ceiro que já atingiu o equilíbrio finan-ceiro e que hoje mantém uma comuni-dade composta por mais de 37 mil em-presas.

“Acredito que as implementações eajustes em nossas operações e no mo-

delo de negócios, privilegiando a gera-ção de valor agregado e redução de cus-tos aos nossos clientes e parceiros, fo-ram essenciais para os resultados al-cançados em 2003”, afirma EduardoNader, presidente do Mercado Eletrô-nico. Para se ter uma idéia dos negóci-os da companhia, de janeiro a dezem-bro de 2003 o Mercado Eletrônico mo-vimentou aproximadamente R$ 1,5 bi-lhão em transações com negociaçõeseletrônicas (leilões reversos) entre em-presas. www.me.com.br

na formatação do modelo denegócios, desenvolvendo no-vos produtos e estratégia co-mercial. Já foram realizados in-vestimentos de R$ 150 mil (emmarketing, estrutura comerci-al, planejamento e estudos demercado) e a expectativa é queo grupo gere negócios da or-dem de R$ 1 milhão nos pri-meiros 12 meses de atuação.“Além dos produtos do nossoportfólio, que inclui marketingterceirizado, contact center,planejamento estratégico e as-sessoria de imprensa, entre ou-tros, lançaremos, em 2004, umnovo serviço de inteligência devendas que ampliará muito a produti-vidade e os resultados da área comer-cial das companhias”, garante Anne.O setor de tecnologia da informação,em que as três associadas dispõemde carteira representativa de clientes,

é o principal foco da i3, mas ou-tros segmentos, como têxtil, ali-mentício, financeiro, eletroeletrôni-co e hoteleiro, também são parteda estratégia comercial.www.i3marketing.com.br

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Saúde animalNorival Bonamichi

Ouro Fino

A Ouro Fino,empresa 100% bra-sileira que atua nosegmento de produ-tos farmacêuticospara saúde animal,começa a ampliar asexportações de seusprodutos para a Áfri-ca do Sul. Para darcontinuidade às ne-gociações, um grupode empresários daDaily Double Tra-ding (DDT), compa-nhia que importa edistribui os produtosda Ouro Fino, veioao Brasil e está visi-tando a unidade da empresa que fica em RibeirãoPreto (SP). O objetivo é conhecer toda a linha deprodutos da Ouro Fino, a filosofia de trabalho, atecnologia utilizada no desenvolvimento dos pro-dutos e alguns dos seus principais clientes. Comessas negociações, a intenção da Ouro Fino é am-pliar as exportações de seus produtos na África doSul e em outros países da África, como Zimbábue,Zâmbia e Namíbia.

Hoje, o mercado de produtos veterinários naÁfrica do Sul movimenta cerca de US$ 78 milhõesao ano, e o Brasil ainda tem uma participação pe-quena. A Ouro Fino tem a história marcada pelatrajetória do empreendedor Norival Bonamichi.Durante dez anos, ele foi representante comercialde uma empresa de ração para gado, e assim co-nheceu profundamente o mercado de saúde ani-mal. Além de ser advogado, Bonamichi, 48 anos, étécnico agrícola, mais uma característica que re-força o amplo conhecimento que tem do segmen-to. Nessa atividade, tinha contato direto com pro-dutores, donos de lojas, cooperativas, e todos osenvolvidos na cadeia. Em 1987, decidiu fundar aOuro Fino. Atualmente, cerca de 12,5% do fatura-mento da empresa é voltado ao comércio externo,algo em torno de R$ 8,75 milhões dos R$ 70 mi-lhões faturados em 2003. Para 2004, a intenção éque esse valor atinja 15% do faturamento total daempresa, previsto para R$ 90 milhões.www.ourofinovet.com.br

Paraí Informática

Processo recicladoLuciano Piquet

A empresa paraibana Paraí Informática desenvolveu uma novatecnologia para reciclagem de cartuchos de impressoras. O mé-todo consiste no enchimento a vácuo dos cartuchos para evitarvazamentos, manter a qualidade da impressão e reduzir os cus-tos, que podem chegar a 50% do original novo. No final do anopassado, o processo de fabricação das máquinas INK3000 quegarante essa técnica recebeu a certificação ISO 9001 Internacio-nal, versão 2000, reconhecida por mais de 27 países. Em maio domesmo ano a empresa já havia obtido a certificação no processode enchimento dos cartuchos para impressoras. A certificaçãonos dois casos foi auditada e concedida pela empresa alemã DQS.

Luciano Piquet, diretor-presidente da empresa, conta que aParaí passou por um grande processo de mudança de hábitos eculturas para adequação total às normas da ISO 9001. “Tive-mos que nos adequar física e organizacionalmente para atingiresse objetivo, mesmo já possuindo uma estrutura bem organiza-da, impulsionada também pela certificação anterior para o pro-cesso de remanufatura de cartuchos”, diz. De acordo com oexecutivo, essa nova conquista representa um grande avançopara uma empresa de pequeno porte que atua há sete anos nomercado de reciclagem de cartuchos e que, atualmente, é a quemais vende máquinas de reciclagem no Brasil, com grande pe-netração no mercado externo. “O sistema ISO 9001 é um enor-me benefício para as exportações. Com isso, fica mais fácil en-trar em países como Canadá, Alemanha, Coréia e outros merca-dos onde estamos iniciando negociações.”

Além da certificação, a Paraí Informática possui os prêmiosInovação Tecnológica 2000 Nordeste, pela Finep, e o Master deCiência e Tecnologia 2002. www.ink3000.com.br

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Jovem S.A.por Lúcio [email protected]

Eventossob medidaEmpresa de consultoriaformada por jovensempresárias conquistamercado internacional

Elas têm 29 anos, mas responsabi-lidade e comprometimento de execu-tivas experientes com esse mesmotempo no mercado de trabalho. Ales-sandra Ana Medeiros e Morgana Ma-tos são o exemplo de que a amizadepode se transformar num negócio. Em1999, Alessandra e Morgana se conhe-ceram, ambas estudantes do curso demestrado em Relações Internacionaispara o Mercosul. Morgana, que é for-mada em Letras/Inglês e em RelaçõesInternacionais, sempre teve o sonhode trabalhar com o mercado estran-geiro. Alessandra, formada em Direi-to, tinha o maior interesse em traba-lhar com assessoria jurídica interna-cional. Foi então que resolveram uniros sonhos e montar a EstratégicaEventos e Consultoria.

Com sede na capital de Santa Cata-rina, a empresa foi aperfeiçoando seuknow-how e passou a organizar even-tos de grande porte com até 5 mil pes-

soas. “A Estratégica atua em todas asáreas na realização e organização, emtoda a logística, e cada caso é tratadocom exclusividade, sendo objeto de es-tudo específico, com soluções únicas”,explica Alessandra. “A organização deeventos é trabalhosa e de grande res-ponsabilidade, pois acontece ‘ao vivo’e qualquer falha compromete o concei-to e a imagem da instituição para a qualé realizado e, por conseqüência, do seuorganizador”, completa Morgana.

A ênfase nos eventos internacionaisfoi consolidada com a parceria firma-da com a MWS International, em 2003.A MWS é uma trading com sede emSão Paulo e escritórios de representa-ção em importantes cidades do mun-do, como Nova York, Chicago e Mia-mi. Da parceria surgiu a EstratégicaConsultoria Internacional. “Um dos tra-balhos é avaliar, juntamente com o cli-ente, as necessidades existentes naempresa e os recursos disponíveis. Um

Uma nova forma de pensar publici-dade. Esse é o desafio da Biruta, Mídi-as Mirabolantes, uma agência de mídiaexterior, com oito anos de mercado, es-

plano é traçado para integrar os objeti-vos reais com a expansão das oportu-nidades oferecidas pelo processo deglobalização”, explica Alessandra.

A Estratégica é a única represen-tante da MWS para o Sul do Brasil. Otrabalho consiste em prospectar clien-tes e empresas para participarem defeiras internacionais. A primeira mis-são veio com a Feira Export To USA, aser realizada de 30 de abril a 2 de maiodeste ano, em Miami. A Estratégica temo objetivo de levar pelo menos 15 em-presas catarinenses para expor na fei-ra. “Estamos garimpando as empresasque têm um perfil exportador, mas queainda só trabalham com o mercado in-terno”, explicam as sócias. Dos gran-des eventos que já realizaram destacam-se o X Encontro Internacional de Di-reito da América do Sul, o IV CongressoEuro Latino Americano sobre Integra-ção e o IX Encontro de Estudantes deDireito do Mercosul. (48) 244-9556

pecializada em projetos especiais e mí-dias aéreas que se caracterizam pelaousadia e pioneirismo. À frente dessedesafio estão os jovens empreendedo-res Alan James e seus três sócios. “Re-solvi abrir a empresa para depois esco-lher o que queria estudar”, conta o jo-vem, hoje com 28 anos, empolgadocom o andamento dos negócios.

Em 2002, enquanto todas as empre-sas de propaganda aérea puxavam ape-

nas faixas pintadas à mão com compri-mento entre um e três metros, a BirutaPropaganda apresentou ao mercado o“aerodoor”: painéis impressos em poli-cromia de 4 metros de largura por 12 dealtura, 30% maiores que um outdoorcomum. Essa inovação permitiu o desen-volvimento de peças mais complexas,como por exemplo uma nota de R$ 50,de 12 metros, anunciada pela financeiraFacilita em março de 2003.

Mídia aéreaO jovem Alan James mostraque criatividade é peça-chave no marketing

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Cerca de 16 mil jovens, com idadeentre 16 e 24 anos, serão capacitadosem 2004 pelo Serviço Brasileiro deApoio às Micro e Pequenas Empresas(Sebrae) para obter financiamentos àabertura do negócio próprio. Desde odia 15 de janeiro, começaram a sermontados em todos os estados os co-mitês gestores que vão avaliar os can-didatos. Ao todo estão previstos R$105 milhões para iniciativas de empre-endedorismo dentro do Programa Pri-meiro Emprego e deverão ser financi-adas atividades de microempresas, co-operativas e auto-emprego.

A capacitação dos jovens empre-endedores está prevista em convênio,no valor de cerca de R$ 5 milhões,assinado pelo então ministro do Tra-balho e Emprego, Jaques Wagner, eo Secretário de Políticas Públicas deEmprego, Remígio Todeschini, como presidente do Sebrae, Silvano Gi-anni, e o diretor de Administração eFinanças da instituição, Paulo Tarci-so Okamotto.

Além de conceder crédito, a par-ceria que torna possível o Projer (Pro-grama Jovem Empreendedor) visa adiminuir os níveis de pobreza promo-vendo a inclusão social. No convêniopara capacitação, o Sebrae investirá R$3,899 milhões. O R$ 1,1 milhão res-tante do convênio virá de recursos doTesouro Nacional. O Projer observa-rá as necessidades do mercado de tra-

balho. “Nós imaginamos poder ajudara alcançar a meta do governo. Sem-pre que o Sebrae e as políticas do go-verno se alinham, as potencialidadessão muito maiores, os efeitos são sem-pre muito eficazes”, afirma SilvanoGianni. E segundo Paulo Okamotto “épreciso analisar se o candidato tem vo-cação empreendedora e verificar se suaidéia de negócio atende às necessida-des do mercado”.

Os recursos para o investimento,no valor total de R$ 105 milhões, se-rão provenientes do Fundo de Ampa-ro ao Trabalhador (FAT) e contarãocom o Fundo de Aval do Programade Geração de Emprego e Renda(Funproger) e o Fundo de Aval às Mi-croempresas e Empresas de Peque-no Porte (Fampe/Sebrae), que ofere-ce garantias aos empréstimos conce-didos ao segmento. A abrangência doProger se estenderá além dos limitesestipulados para o Projeto PrimeiroEmprego, não ficando restrito a jo-vens com segundo grau incompletoe que tenham renda familiar de atémeio salário mínimo por pessoa. Asexpectativas em torno do ProgramaJovem Empreendedor são as melho-res, uma vez que pretende dar alter-nativas de fato para gerar ocupação eempreendedorismo aos jovens que te-nham essa aptidão e a mercados quetenham essa carência.www.sebrae.com.br

Mais que um emprego

Contudo, a mais impres-sionante novidade em propa-ganda aérea aconteceu quan-do a Coca-Cola solicitou umafaixa para sobrevoar o Rockin Rio 3. Alan James fez umdesafio ao mercado e se propôs a fazeruma lata da Coca-Cola voar. Estava inau-gurada a era das “réplicas voadoras”,enormes réplicas de produtos aerotrans-portadas sobre grandes concentrações de

público. Com o apoio doPrograma Iniciativa Jovemda Shell/Dialog, no qual aBiruta recebeu o Selo Em-preendedor Sustentável, aempresa passou por uma

reestruturação, com o objetivo de alavan-car os negócios e alcançar os resultadosprojetados para o futuro, passando a sechamar Birutas, Mídias Mirabolantes.Apesar das inovações, a proposta da em-

presa não é “inventar” novas tecnologi-as, e sim otimizar aplicações das já exis-tentes, utilizando novos conceitos, sobre-tudo mais criativos. A Biruta, em outu-bro de 2003, teve um faturamento de R$60 mil. Junto com os três sócios, Alanfaz as contas da empresa para se prepa-rar para o primeiro semestre do ano.“Nessa época é quando mais surgemtrabalhos”, avisa. (21) [email protected]

Projer em números

Total dos investimentosR$ 105 milhões

MetaQualificar 16.000 jovensempreendedores entre 16 e 24 anospara o empreendedorismo, sendo14.000 jovens na modalidademicroempresas ou auto-emprego e2.000 na modalidade cooperativas.

Orçamento totalR$ 4.999.000

Aporte do Ministério do TrabalhoR$ 1.100.000

Contrapartida do SebraeR$ 3.899.000

PúblicoJovens empreendedores com idadeentre 16 e 24 anos, com foco empessoas sem ocupação egressas doSistema Sine, beneficiários deprogramas de primeiro emprego,seguro-desemprego, intermediação demão-de-obra, microcrédito, economiasolidária, autônomos, cooperativados,associativados ou autogestionários.

Carga horária do curso 75 horas de qualificação paraEmpreendedorismo 16 horas adicionais para amodalidade Cooperativismo 9 horas/ano adicionais deassistência técnico-gerencial

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ULG

AÇ

ÃO

Não Durma no Ponto


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O sonho de empreenderVolta das férias. Romper com a

rotina, conhecer novos lugares, con-versar com outras pessoas, tudo ins-pira novos sonhos. Dentre eles, osonho de ter o próprio negócio, li-vrar-se de um emprego que se repe-te anos após anos e sem melhoresexpectativas e, sobretudo, ser donodo próprio nariz.

Não são poucos os que acalen-tam esse desejo, mas não sãomuitos os que conseguem trans-formá-lo em realidade. Afinal,como diz aquela letra da músi-ca, “mais eis que chega a rodaviva e carrega o destino pra lá”.E aí está o sonhador diante dasua repetitiva sina de contas parapagar e na busca do sustento fi-nanciado por um trabalho sempaixão. E o sonho? Ele que es-pere o próximo reveillon.

Existem sonhos e sonhos.Embora pretendam os mesmosresultados, são diferentes na suanatureza. Ter o próprio negócioé o resultado de um desejo cujaspremissas diferem entre si.

Veja as três situações abaixo: Maria cansou de ser dona

de casa. O marido trabalha alémdo horário normal tentando pu-xar horas-extras que suplementemseu rendimento. Os filhos crescerame já não demandam os cuidados demãe. É chegada a hora de Maria ir àluta e complementar a renda famili-ar com algum tipo de negócio. Sou-be, por conhecidos, que um peque-no quiosque para servir café expres-so pode ser um bom complementode renda. Começou fazendo as con-tas dos equipamentos, das instala-ções, do aluguel de um local, doatendimento. Ao final, tentou esti-

mar a quantidade de cafezinhos queprecisariam ser servidos para viabi-lizar o negócio. De quebra, os lu-cros seriam compostos por outrosquitutes como pão de queijo e san-duíches rápidos. Maria se animoucom os prováveis resultados.

João resolveu pesquisar as ten-dências da economia para empregarsuas reservas, advindas de um pa-

cote de demissão voluntária do seuemprego de 15 anos em empresamultinacional. Comprou revistas,pesquisou na internet, conversoucom profissionais experientes. Tudoo que João queria era algo que re-munerasse o seu capital a uma taxasuperior àquela que conseguiria casoaplicasse em títulos do mercado fi-nanceiro. E, de preferência, que nãolhe desse muita dor de cabeça (issoele já tinha de sobra no seu ex-em-prego). João conseguiu listar algu-

mas boas alternativas e se animoucom as diversas possibilidades.

Existe uma coisa que sempreintrigou Antônio: os idosos que setransformavam em estorvos parasuas famílias. Após vários anos devida e labuta, criando filhos e cons-truindo famílias, alguns idosos aca-bavam seus dias sozinhos e isola-dos em casas de saúde ou asilos.

Antônio sempre acreditou queos idosos mereciam melhor sor-te. Por anos, pensou em comopoderia contribuir para que es-ses idosos pudessem ter um fi-nal de vida mais gratificante erecompensador. Pensou em vá-rias alternativas, mas a que maiso deixou apaixonado era aquelaem que os idosos se sentiamúteis servindo outras pessoas,também idosos, que se hospe-dassem em um pequeno hotel delazer na região das montanhas.

Como o leitor pode notar, astrês situações pretendem ummesmo tipo de resultado, qualseja, viabilizar um negócio. Aspremissas, no entanto, são mui-to diferentes e até antagônicas.Cada empreendimento será mol-dado conforme o desejo do seu

autor e aquilo que cada um buscana sua essência.

Maria busca o sustento. Tudo oque ela quer é melhorar a renda fa-miliar para viver de uma forma maisconfortável junto com o seu mari-do. A alternativa do quiosque paraservir café expresso surgiu de umaconversa que teve com amigas du-rante as férias de fim de ano. Aliás,Maria não toma café e não o achasaudável, mas sabe que é uma ma-nia nacional apreciada por grande

“Não são poucosos que acalentamo desejo de ter

o próprionegócio, mas nãosão muitos osque conseguem

transformá-lo emrealidade”

parte da população.João busca rentabilidade. João vê

o seu futuro empreendimento, qual-quer que seja ele, como uma alter-nativa na sua carteira de investimen-tos. Pode ser uma franquia de pro-dutos cosméticos ou um salão decabeleireiros, uma revistaria ou umaconfecção de roupas infantis. Qual-quer alternativa desde que a taxa deretorno seja superior às taxas domercado financeiro. Se a rentabili-dade não ocorrer conforme o dese-jado, não pensará duas vezes parapassar o “abacaxi” em frente.

Antônio busca contribuição erealização. Vê o seu negócio comouma causa. Vê no seu cliente a ra-

Roberto Adami Tranjan(11) [email protected]

Linha Direta

Educador da CempreConhecimento & Educação Empresarial

por Roberto Adami Tranjan

zão de ser do seu futuro empreen-dimento. Para Antônio, os negó-cios existem para contribuir como mundo e não o inverso. Vê omercado como um amontoado denecessidades e demandas à esperade respostas e soluções adequa-das. Sabe que o seu papel comoempreendedor é compreender osseus clientes e os seus desejos.Sabe, também, que o seu papelcomo empreendedor é criar satis-fação para os seus clientes.

Diante dessas informações, su-giro ao leitor que faça um exercí-cio mental para imaginar como cadaum conceberá seus empreendi-mentos. Desde a escolha do local,

a contratação de pessoal, o estilode liderança, o atendimento ao cli-ente. Pense nos resultados, na via-bilização, no futuro e na história quecada um será capaz de contar. Pen-se também na recompensa materiale psicológica.

Em qual negócio você apostaria?Aproveite para avaliar o seu so-

nho de empreender: está mais paraMaria, João ou Antônio?

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Edição: Alexandre Gonçalves • Reportagem e Redação: Sara Caprario E-mail: [email protected]

A Data Byte, rede de cursos decomputação e capacitação profissio-nal, está com planos de crescimentodefinidos para a abertura de 50 uni-dades, atingindo, assim, a marca dequase 150 escolas instaladas no Bra-sil. A expectativa de contratações giraem torno de 500 novas vagas de em-prego ao longo do ano. Para 2004, arede prevê forte atuação em todas ascapitais e principais cidades do país,e já começa o ano inaugurando 11 uni-dades distribuídas em cidades dosestados de São Paulo, Rio de Janeiroe Minas Gerais. Cada unidade tem emmédia 800 alunos e uma estimativade lucro de 30% do faturamento men-sal. O investimento inicial varia de R$80 mil a R$ 120 mil, e o retorno éprevisto a partir de 18 meses.(11) 3168-7149

A rede de restaurantesfast food Burgão iniciou2004 de olho no empreen-dedor que está montandoseu negócio próprio pela pri-meira vez. Para esse públi-co criou o Burgão Junior,uma unidade que exige investimentoinicial em torno de R$ 170 mil emvez dos cerca de R$ 400 mil da uni-dade tradicional. “Muitas vezes so-mos procurados por pessoas que jáse aposentaram ou saíram de gran-des empresas e até por recém-for-mados. São pessoas que apresentamum bom perfil para serem franquea-dos da marca, mas os recursos ne-cessários para um restaurante com-pleto não os qualificam como inves-tidores”, explica Dayse Botelho, ge-rente de Franquias do Burgão.

Boas perspectivasConsiderando os bons resultados

de 2003, mesmo com as dificuldadesda economia brasileira, 2004 prome-te ser de crescimento para a rede delivrarias Nobel. Com um aumento de

35% no faturamen-to do ano passado,totalizando R$ 100milhões, a redecom mais de 130lojas em 25 estadosbrasileiros esperaabrir outras 40 atéo final deste ano.Somente em janei-ro foram inaugura-das cinco novasunidades localiza-das em São Paulo(SP), Campinas(SP), Curitiba(PR) e em Tranco-so (BA) e a MegaStore em SantoAndré (SP).

Traba lhandocom produtos cul-turais complemen-tares aos livros,

tais como CDs, DVDs, revistas e pa-pelaria, a Nobel ampliou o conceitode seu negócio para um modelo deentretenimento, transformando acompra em um momento de lazer.“Com a variedade dos produtos eeventos culturais que oferecemos,transformamos nossas lojas em lojas-destino”, diz Nivaldo Cordeiro, dire-tor de Operações. A rede oferece qua-tro formatos de loja: Nobel Quiosque,Nobel Express (Loja Compacta), No-bel Livraria e Papelaria e Nobel MegaStore. O grupo Nobel abrange tam-bém três editoras: Nobel, Marco Zeroe Studio Nobel, que publicam livrossobre as mais diversas áreas do co-nhecimento. (11) 3706-1492

O Burgão Junior poderá ter 45m2 de área e servirá os 12 sanduí-ches e oito pratos mais vendidos norestaurante. O modelo tradicionaldo Burgão exige uma área mínimade 180 m2 e conta em seu cardápiocom 25 pratos rápidos, 19 tipos desanduíches e sorveteria. As áreasde maior interesse da rede são in-terior de São Paulo e Rio de Ja-neiro, Minas Gerais, Brasília, Goi-ás, Rio Grande do Sul e alguns es-tados do Nordeste.(21) 3976-3468

REDES NA REDE

O site da rede de lojas de calçadose acessórios de couro Arezzo –www.arezzo.com.br – oferece aosconsumidores a vantagem de vertodos os produtos das últimas co-leções de sapatos ou bolsas sepa-rados por categorias, como saltobaixo, salto alto, etc. Bem coloridoe atrativo, o site traz informaçõesda empresa, promoções e notícias.

Coleção on-line

Investimentojúnior

500 empregosem 50 lojas

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2004

Com a estratégia de crescimentovoltada para a abertura de lojas em no-vas regiões, a Cia.Hering fechou o anode 2003 com 30 novas franquias parasuas redes de lojas Hering Store ePUC. Karin He-ring, gerente deFranquias da em-presa, destaca quenão é possível seexpandir de formadesordenada. “Porisso buscamosesse crescimentocom a consolidação das nossas mar-cas contando com a parceria de em-preendedores com perfil varejista.”

Para 2004 a rede de lojas HeringStore, atualmente com 125 unidades,prevê a aberturade outras 30, comênfase no Rio deJaneiro (RJ), emPorto Alegre (RS)e no interior deSão Paulo, alémda remodelaçãode 20 unidades.Em cidades com até 150 mil habi-tantes, ou que já possuam outra uni-dade, foi criado o projeto de unida-des compactas. Esse projeto contem-

No mercado desde 1993, a em-presa Almaderma Farmácia deManipulação, com três lojas emJundiaí (SP), entrou no sistema defranchising no ano passado. Com umhistórico na área farmacêutica queremonta aos idos de 1912, a Alma-derma está inserida no segmento quemais tem crescido no país, o de saú-de e beleza, e oferece aos futurosfranqueados treinamento em marke-ting, negociação e planejamento, en-tre outros. Os franqueados têm à dis-posição ainda uma central de com-pras e recebem consultoria de cam-po. O investimento inicial para abriruma unidade gira em torno de R$170 mil, e o prazo de retorno estáentre 18 e 24 meses. 0800 771 1070

Contra o mal-estar

pla lojas com até 100 m2, contendo omesmo mix de produtos e a mesmacomunicação visual das lojas conven-cionais. O investimento é proporcio-nal ao tamanho da loja e a redução é

de até 35% no valordo investimento, secomparado com oinvestimento neces-sário para a implan-tação de uma HeringStore convencional.Dessa forma, os in-vestimentos podem

variar entre R$ 150 e R$ 500 mil,mais os custos de aquisição do pon-to comercial.

O plano de expansão da PUC para2004 prevê a inauguração de 20 lo-

jas, com enfoque noRio de Janeiro (RJ),interior de São Pau-lo, Região Sul e in-terior de Minas Ge-rais. Os investimen-tos para a aberturade uma franquiaPUC variam entre

R$ 200 e R$ 400 mil, de acordo como tamanho da unidade, localização eestado do ponto.(11) 3371-4800

Crescimento naturalA rede de lojas de produtos na-

turais, dietéticos e esotéricosMundo Verde definiu como metaa abertura de 24 a 30 lojas em todoo Brasil em 2004. Hoje são 102unidades franqueadas e três pró-prias, sendo 80% localizadas noRio de Janeiro. “O grande foco daempresa no próximo ano será omercado paulista, onde a redepossui atualmente cinco lojas”,afirma Jorge Eduardo Antunes,diretor-executivo da empresa.

O crescimento projetado é de90 novas lojas nos próximos trêsanos, expandindo a presença doMundo Verde também no Nordes-te e Sul do país. Em 2003 houveum crescimento de 22% no nú-mero de unidades em relação a2002 e o faturamento cres-ceu 20%. O investimento inicialpara a abertura de uma unidadevaria entre R$ 180 mil e R$ 240mil para lojas entre 70 e 100 m2,com retorno do investimento pre-visto para 30 meses.(24) 2237-2528

Opção no ramode farmácias

Tudo começou com apenas quatrolinhas e 32 produtos em 1999. A idéiaera produzir cosméticos com aromasfrutais que funcionasse como um “an-tídoto” contra o mal-estar, o estresse, ocansaço e a irritabilidade. Quatro anosdepois, a Antídoto Cosméticos já soma15 linhas e 480 produtos. A empresacomemora a abertura de seis novas fran-quias, com o aumento do seu númerode lojas em 21%, chegando a 67 ende-reços. “Acreditamos que a área de cos-méticos é uma das mais promissoras domercado brasileiro”, afirma AlexandreMartinelli, franqueado da Antídoto comloja em Ribeirão Preto (SP).

A Antídoto conta com um sistemapróprio de franquias com duas opçõesde empreendimento: lojas e quiosques.“Projetamos um crescimento de 30%para 2004, com aumento do númerode franquias e a criação de novas li-nhas”, comenta Marcelo Sarpe, geren-te da empresa. Entre os produtos quea Antídoto comercializa estão os óleoscorporais e balsâmicos, sais de banho,sabonetes líquidos e glicerinados, lo-ções corporais e hidratantes, deo-co-lônias, shampoos, condicionadores, gelde barbear, além de acessórios comobolsas, velas e esponjas.(11) 4994-3547

Têxteis compactas

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AÇÃO


2004

TotalFranquia

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níveis básico, intermediário e avança-do, cujas adaptações foram fruto deuma pesquisa que durou mais de umano. Além do treinamento, o departa-mento pedagógico da rede tira as dúvi-das por telefone ou e-mail e promovereuniões regionais que possibilitam aaproximação com a realidade de cadaescola. Na área administrativa, cadanovo franqueado fica uma semana namatriz para conhecer as operações inloco, passando pelo departamento pes-soal e pela gerência geral, indo até aparte de administração escolar que en-volve o atendimento ao público. “As re-ciclagens na área de gestão são realiza-das de acordo com a demanda dos fran-queados”, conta Bresolin.

No entanto, além de o franqueadorrepassar as orientações, muitas vezessão os franqueados que repassam di-cas e experiências que podem aper-feiçoar o trabalho de todas as unida-des, concretizando assim o verdadei-ro conceito de network (rede) do sis-tema de franchising. Assim é na Qua-lity Cleaners, rede de lavanderias quetem um perfil diferenciado entre seusfranqueados, já que exige investimen-

Existem diversas maneiras de fazercom que toda a rede de unidades sigaos padrões de um negócio já testado eque é mantido geralmente sob influên-cia constante de pesquisas de merca-do. As empresas franqueadoras criammanuais, transformam unidades emsalas de aula prática, mantêm consul-tores viajando pelo país inteiro para re-ciclagens e tiram dúvidas on-line pelainternet ou sistemas de intranet. Nessaesteira de transferência de conheci-mento, estão se descobrindo várioscaminhos que aperfeiçoam a padroni-zação através do treinamento de fran-queados e funcionários.

Um deles é apostar no franqueadocomo professor e deixar que ele ensinesua própria equipe, e outro é a mão du-pla de intercâmbio entre franqueador efranqueados, ou seja, muitas vezes oempreendedor que está à frente de umaunidade tem muito a ensinar à empresaou a toda a rede. Para a consultora Ce-lina Kochen, os franqueadores deveminvestir em treinamentos extremamen-te práticos com instrumentos que fa-çam do seu franqueado um multiplica-dor e não um dependente do franquea-

dor. “Dê apostilas, filmes, apresenta-ções que eles apreendam a passar paraas suas equipes. Ensine seu franquea-do a ensinar”, aconselha Kochen.

No setor de ensino de idiomas o trei-namento deve mesmo ser contínuo,tanto na área pedagógica quanto nagestão administrativa. Isso porque astécnicas são renovadas, metodologiasreformuladas e até o atendimento aopúblico precisa estar em constante sin-tonia com a demanda dos clientes. Narede PBF, com mais de 200 unidadesno país, são realizados dois treinamen-tos por ano, em janeiro e em julho,quando os coordenadores pedagógicosdas unidades, e em alguns casos junta-mente com os professores, recebem asinformações e participam de atividadesque possibilitam a aplicação nas pró-prias escolas.

“Isso é feito a cada nova franquia etambém como atividade de reciclagempara quem necessita. Neste caso sãosugeridos novos exercícios e apresen-tadas as novidades”, explica Valter Bre-solin, diretor da rede. Entre as últimasinovações, a PBF está lançando o cur-so de conversação em espanhol para

Para que toda a redefunciona da mesmaforma, as franquias sepreocupam cada vezmais com o tipo detreinamento queoferecem aos seusfranqueados.

As peças se encaixamAs peças se encaixam


2004

Linha Direta

Celina Kochen Varejo eFranchising(11) 3171-0027Giraffas(61) 3031-1800PBF Idiomas(11) 5084-1924Quality Cleaners(11) 3253-0555Spoleto(21) 2494-7006

55555

Padronização não significa mecaniza-ção. Com essa preocupação, a rede derestaurantes Spoleto faz um trabalho di-ferenciado na área de Recursos Huma-nos. Como o cliente é quem monta seuspróprios pratos, escolhendo a massa eos molhos, a interação entre atenden-tes, cozinheiros e o público é intensa. Epara que cada atendimento seja especi-al, a empresa implementou aulas de te-atro no treinamento de franqueados efuncionários. “O desenvolvimento dashabilidades de cada um é o principalobjetivo. Nas aulas eles se soltam fa-zendo trabalhos de expressão corpo-ral, coordenação e interpretação”, con-ta Tânia Nahuys, responsável por essaárea na rede. A empresa tem uma equi-pe de 30 pessoas para preparar fran-queados e equipes das 72 lojas no país.

Desde que se iniciaram as aulas de

Teatro como ferramenta de treinamentoteatro, em 2002, foi sentido um apri-moramento no atendimento, e isso ga-rantiu um aumento importante no fatu-ramento das lojas, como por exemplode uma unidade do Largo do Machado,no Rio de Janeiro, que viu sua receitaaumentar 25%. Neste primeiro semes-tre de 2004, o Spoleto vai promoverum concurso de malabarismo entre oscozinheiros. Os participantes recebe-rão aulas especiais para garantir umshow aos clientes. Entre as iniciativasde aperfeiçoamento dos atendentes,destaca-se ainda o ensino de inglês, es-pecialmente nas lojas onde o fluxo deturistas é maior. São repassadas noçõesbásicas da língua estrangeira, como aspronúncias dos nomes dos ingredientese temperos, além de perguntas a res-peito das massas e molhos de preferên-cia do cliente.

RAIO X

tra treinamentos sobre diversos te-mas, entre eles atendimento, traba-lho em equipe e comunicação.

O Giraffas, que tem 145 unidadesem oito estados brasileiros, conta comuma equipe especializada de 26 pesso-as, entre psicólogos, especialistas emRecursos Humanos e treinadores, paraoferecer treinamento à rede. Além dainiciação para os novatos, há o treina-mento de reciclagem para as unidadesque demandarem e um treinamento es-pecífico que trata das questões de aten-dimento direcionadas ao delivery, o ba-tizado Giraffone.

to inicial na ordem de R$ 400 mil.“Quando lidamos com ex-executivosde grandes empresas, muitas vezesmultinacionais, fica fácil haver a tro-ca de informações”, revela RodrigoAbreu, do Grupo Cherto, responsávelpela gestão da Quality Cleaners. Elecompleta: “por isso cada treinamentopode ser diferente, dependendo danecessidade do franqueado e do ope-rador da nova unidade”.

Antes da abertura da loja, o fran-queado e a equipe de funcionários pas-sam por uma bateria de atividades naloja piloto de São Paulo. São 120 horasde treinamento técnico detalhado, equando a unidade é muito longe de SãoPaulo o treinamento é voltado ao fran-queado. No momento da abertura deuma Quality Cleaners e durante 15 dias,um consultor técnico especializado naoperação industrial fica acompanhan-do os procedimentos. Depois as visi-tas são mensais, e há a possibilidade derealização de treinamentos individuaisde acordo com a necessidade. Os ope-radores das lojas se tornam experts emlavagem e passadoria de roupas, afinalaprendem a respeito de tecidos, man-chas, produtos utilizados e até técni-cas de passar, acondicionar e apresen-tar as peças. Na área de gestão, apenaso franqueado recebe as orientações, jácom os manuais em mãos, e um cro-nograma do que deve ser feito nos seisprimeiros meses, como parcerias comentidades, hotéis, escolas, etc.

Rede pioneiraCom quatro unidades do Centro de

Formação de Talentos em Brasília, SãoPaulo, Rio de Janeiro e Goiânia, a redede fast food Giraffas segue um mé-todo prático e que vem demonstran-do eficácia. A primeira parte é de am-bientação, que consiste em apresen-tar ao novo integrante da rede infor-mações como a ideologia, as ferra-mentas de comunicação internas, osobjetivos, enfim, contextualizá-lo so-bre o que é o Giraffas. Todos os co-laboradores da rede são submetidos,

antes da inauguração de uma loja, aum treinamento prático de aproxima-damente 20 dias.

No segundo momento é apresenta-do ao funcionário o cardápio e suaspeculiaridades. São ensinados, nestaetapa, os procedimentos de trabalho, aconfecção dos pratos e lanches, e asnoções básicas de boas práticas de fa-bricação. A rede Giraffas é pioneira noingresso à BPF – Boas Práticas de Fa-bricação, um trabalho realizado em par-ceria com o Sesc, Sesi, Senai, Sebrae,Senac e Agência Nacional de Vigilân-cia Sanitária (Anvisa) para garantir ali-mentos seguros aos clientes.

Depois vem a chamada simulaçãode montagem dos produtos, que dura,em média, de dois a três dias. Os fun-cionários são ensinados a montar ospratos, lanches e outros produtos ser-vidos pela rede, mantendo o padrãode qualidade da marca. Depois quea loja é inaugurada, a equipe de trei-namento continua por aproximada-mente mais dez dias. Nessa fase, osespecialistas monitoram a adaptaçãodos funcionários e realizam ativida-des de treinamento comportamental,isto é, a equipe de psicólogos minis-

TotalFranquia


2004

66666

imagem internacional anda muito boa.Se lá fora estamos indo bem, inter-

namente ainda faltam muitos ajustes.Nos meses de setembro e outubro, osetor industrial, após um período se-guido de retração, começou a recon-tratar, e o comércio teve um bom de-sempenho com as vendas de final deano. Isso quer dizer que os dias som-brios passaram? Longe disso. O pata-mar de custos diretamente relacionadoà produção e venda de produtos estábem mais alto e somente parte desseaumento pôde ser repassado aos pre-ços. Outra parte significativa foi absor-vida pelas empresas, que foram obri-gadas a diminuir suas margens de lu-cro uma vez que o poder aquisitivo dapopulação diminuiu como um todo.

Para 2004, entre as muitas previsõeshá um grande enigma. É a “reforma tri-butária” que, na prática, já está sendocompreendida como um jogo de palavrasque significa aumento da tributação. Ape-nas para exemplificar: a alíquota do PISsobre o faturamento passou de 0,65%para 1,65% em janeiro (aumento de153,8%) e o COFINS para empresasprestadoras de serviços com tributação

O grande enigma de 2004POR DENTRO DO FRANCHISING

Por Marco Aurélio MilitelliConsultor de empresas ediretor-presidente daMilitelli Business [email protected]

no lucro real já subiu de 3% para 7,6%.Mas a febre arrecadatória do governo ain-da não terminou.

Mais de 80 mil pequenas e micro-empresas deixaram de pertencer ao sis-tema SIMPLES. Além disso, empresasque concedem franquias (franqueado-ras) e que recebem royalties pelo fran-queamento foram enquadradas comoprestadores de serviços, e dessa formaserão obrigadas a recolher para os co-fres municipais 5% de seu faturamen-to, alíquota essa inexistente até hoje. Issosignifica que uma empresa que é fran-queadora e, por desgraça da sua ativida-de, também é prestadora de serviçosteve sua tributação majorada de 3,65%sobre o faturamento para 14,25%, ape-nas com esses três tipos de tributos. Umaumento real de 10,6% incidentes dire-tamente sobre a receita. E temos queouvir entrevistas de membros importan-tes do governo dizendo que não há in-tenção de aumento de tributos. Acho quenão merecemos ser tratados como idio-tas. E ainda há eleições...

Portanto, as previsões para o anode 2004 é que será conturbado, princi-palmente pelos atos das reformas go-vernamentais. No entanto, a economiadeverá ficar menos travada por contados reflexos do afrouxamento das ta-xas de juros básicos e pela manuten-ção do excelente saldo da balança co-mercial, uma vez que o câmbio não de-verá sofrer alterações significativas.

Minha opinião como empresário econsultor é que as empresas e a socie-dade civil não suportam mais pagaremimpostos. Talvez por conta disso pos-sam surgir movimentos organizados defacções sociais para interromper essabarbárie tributária a que estão nos su-jeitando. Mesmo assim, continuo acre-ditando que esta nação seja bem maiorque a intenção de seus governantes...

Mas haja paciência.

O ano de 2003 será lembrado pelastransformações ocorridas no cenáriomicro e macroeconômico brasileiro. Atéjaneiro a palavra de ordem remetia a algocatastrófico com a efetivação da possedo novo governo. O custo das matérias-primas para a indústria e, principalmen-te, as tarifas dos serviços essenciais su-biram muito. A inflação ameaçou apare-cer novamente e o que vimos foi um Ban-co Central austero na contenção da liqui-dez, reagindo ao risco inflacionário atra-vés da manutenção e do aumento das ta-xas básicas de juros.

O Brasil entrou em uma recessãoque se acentuou até o mês de agosto.Enquanto isso, o novo Governo Fede-ral apresentou-se com um festival dedesculpas e panos quentes fundamen-talmente voltados para demonstrar quepossuía o controle da situação. Dessaforma, pretendeu aumentar a sua cre-dibilidade junto ao meio empresarial na-cional e internacional.

A situação não se agravou mais de-vido à entrada de dólares provenientesdos grandes exportadores, com desta-que para a área agrícola que, com umaperformance invejável (diga-se de pas-sagem, fruto do grande e contínuo es-forço desse setor e de políticas de go-vernos anteriores), proporcionou umsaldo positivo na balança comercial ecompensou em grande parte (do pontode vista financeiro) a retração nos de-mais setores econômicos. A macroe-conomia nacional está sendo elogiadainternacionalmente e o nosso presiden-te, há de se reconhecer, está nos re-presentando adequadamente. Nossa

“A ‘reformatributária’, naprática, já estásendo compreendidacomo um jogo depalavras que

significa aumentoda tributação”

2323232323 Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Novembro

2003

ABFFranquia


2004

88888

ISS e o franchising: como dizer nãoCom a sanção da Lei Complemen-

tar nº 116, de 31 de julho de 2003, rela-tiva à inclusão das atividades de fran-chising como contribuintes do ISS, aABF, através de sua Comissão de As-suntos Jurídicos, concluiu que tal in-clusão como atividade tributada peloISSQN é inconstitucional, levando, àépoca, suas considerações à Diretoriada ABF e definindo, bem como ado-tando, uma série de medidas.

A ABF se comprometeu a engajar-se e participar ativamente das iniciati-vas políticas e legais necessárias paraalteração da Lei Complementar nº 116/2003 visando à exclusão da atividadede franquia como serviço tributado peloISSQN. A ABF adotará, como repre-sentante oficial do segmento de fran-chising, se possível for e após análisedos pareceres, toda e qualquer medidajudicial visando a obter a declaração deinconstitucionalidade da Lei Comple-mentar nº 116/2003 no que se refere,especificamente, à inclusão da ativida-de de franquia na lista anexa a tal Lei.

De forma a embasar os aspectos te-

óricos do questionamento e dar credi-bilidade aos argumentos jurídicos apon-tados, a ABF encomendou dois pare-ceres de tributaristas de notório saberjurídico, indicados pelo Comitê de As-suntos Jurídicos. Os juristas indicadose validados foram o Dr. Paulo de Bar-ros e o Dr. Aires F. Barreto.

Foi definido que o Comitê de Assun-tos Jurídicos prepararia e divulgaria,como de fato o fez, a todos os associa-dos da ABF, uma Guia-Cartilha conten-do as orientações que os associadosnecessitarão se pretenderem questionare/ou responder administrativa ou judici-almente à cobrança do ISSQN sobreoperações de franchising, a fim de uni-

ABF abre temporada de cursos para 2004

formizar os procedimentos e garantir apadronização das medidas tomadas. Acartilha está disponível no endereço:www.abf.com.br/arquivos/guiaiss.pdf.

Será ainda organizado, até o mês demarço de 2004, um evento que trataráespecificamente da Cartilha e sua apli-cação prática, a cargo da Diretoria deCursos e Eventos da ABF.

Os profissionais das redes de franquia e poten-ciais franqueados já podem se programar parareciclar seus conhecimentos. A ABF já fechou ocalendário de cursos deste primeiro semestre.

Para 12 de fevereiro, está prevista a primeiraturma do Entendendo Franchising, indicado a po-tenciais franqueados e pessoas que querem co-nhecer um pouco mais sobre o sistema. O curso érealizado às quintas-feiras, das 9 às 17 horas, acada quinze dias.

No dia 22 de março, tem início o CAF – Conhe-cimento Avançado de Franchising, direcionadoaos profissionais das franquias e demais interessa-dos na formatação de uma rede. A proposta doCAF é fornecer técnicas para a estruturação e ex-pansão do seu negócio, incluindo orientação paraa formatação da franquia e aspectos do relaciona-mento com a rede, proporcionando aprendiza-gem através de informação e abrangência. Confi-ra o calendário ao lado.

A ABF e os empresários juntosem defesa do franchising

Este esforço é inédito e demonstramais uma vez o grau de maturidade eseriedade do franchising no Brasil.Cabe a nós, empresários do Franchi-sing, capitaneados pela nossa Associ-ação, o papel ativo de liderança – damobilização à uniformização de pro-cedimentos, da discussão do assuntoà cotização e ao levantamento de pa-receres – para garantirmos o cresci-mento saudável e a sobrevivência doFranchising Brasileiro. Participe!

Gerson KeilaDiretor-Presidente da ABF

Guia encontra-se disponívelno site da ABF

MÓDULOS DATAS1º Avaliação de Franqueabilidade 22/03/20042º Plano de Expansão 29/03/20043º Venda de Franquia – Prospecção e Seleção 05/04/20044º Suporte Operacional 12/04/20045º Manuais 19/04/20046º Programa de Treinamento 26/04/20047º Analisando os Aspectos Jurídicos 03/05/20048º Administrando o Relacionamento com a Rede 10/05/20049º Case: Praticando seus Conhecimentos de Franchising 17/05/2004CURSO COMPLETOAssociado: R$ 1.300,00 ou 3 x R$ 470,00Não associado : R$ 1.700,00 à vista ou 3 x R$ 600,00MÓDULOS AVULSOSAssociado: R$ 180,00/Não associado: R$ 250,00Para mais informações entre em contato com o Departamento deCursos e Eventos pelo telefone (11) 3814-4200, ramal 24, ou peloe-mail [email protected].

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

PBF Inglês e EspanholNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5084-1924/Fax: (11) 5084-8882 [email protected]/www.pbf.com.br

1. A PBF exige pequeno investimento e não cobra royalties.2. A PBF é uma rede de escolas de idioma com mais de 30

anos de experiência e tradição.3. A PBF possui um método de ensino exclusivo e próprio,

totalmente atual e comunicativo.4. A PBF forne-

ce suporte em to-das as áreas, daadministrativa àpedagógica.

5. A PBF traba-lha para você cres-cer sem parar!

Nº de unidades: 223Áreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 mil (de-pendendo do tamanho da cidade)Capital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Departamento de Franquias

Livros CDs DVDs Papelaria Revistas

Fundada em 1943 e commais de 10 anos de know-howem sistemas de franquias, aNobel é hoje a maior rede delivrarias do Brasil com mais de

100 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da fran-quia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condi-ções comerciais melhores do que as de uma livraria independente; su-porte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comer-cial; abertura para a implantação de negócios complementares comocafé e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cadaregião do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compac-

tas); plano de expan-são definido para omercado brasileirocom oportunidadesespeciais para no-vos franqueados.Faça parte desse su-cesso! Entre agoraem contato!

Nº de unidades próprias e franqueadas: 121Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SPTaxas: de R$ 10 mil a R$ 25 mil (franquia)Royalties: de R$ 500 a R$ 5 milFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 milInstalação da empresa: a partir de R$ 29.950Capital de giro: variávelPrazo de retorno: de 24 a 36 meses (estimativa)Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493

WorktekNegócio: cursos profissionalizantes

Tel: (19) 3743-2000www.worktek.com.br

A Worktek Formação Profis-sional faz parte do ProAcade-mix, maior grupo educacionaldo Brasil detentor das marcasWizard, Alps e Proativo. Trata-se de uma nova modalidade defranquias com o objetivo depreparar o jovem para o pri-meiro emprego ou adultos quebuscam uma recolocação no mercado de trabalho.

São mais de 30 cursos, entre eles, Office XP, Web Designer,Digitação, Curso Técnico Administrativo (C.T.A.), Montagem eManutenção de Computadores, Secretariado, Operador de Te-lemarketing, Turismo e Hotelaria, Recepcionista e Telefonista,

Marketing e Atendimento aoCliente.

Entre os diferenciais daWorktek está a qualidade domaterial e do método de en-sino, além do comprometi-mento com a recolocação quevai além das salas de aula atra-vés do POP, Programa deOrientação Profissional.

Cursos Profissionalizantes

Nº de unidades próprias e franqueadas: 46Áreas de interesse:: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR,PF, FI, EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mile R$ 25 milInstalação da empresa: de R$ 30 mila R$ 100 milCapital de giro: R$ 20 milPrazo de retorno: 36 mesesContato: Artur José Hipólito

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

Golden ServicesNegócio: prestação de serviços do futuro

Tel: 0800 12 7286 / Fax: (11) 374-3 2734E-mail:[email protected]

www.goldenservices.com.br

Nº de unidades próprias e franqueadas: 130Área de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF. FI.EL, PN, SPTaxa: variáveis (ver site)Instalação da empresa: variável (ver site)Capital de giro: variávelPrazo de retorno: 24 a 36 meses

AlpsNegócio: escola de idiomas

Tel: (19) 3296-0600www.alpsschool.com.br

Oportunidade de sucessoRede em ampla expansão

O futuro é aquiSERVIÇOS DO FUTURO é um concei-

to de unidades de prestação de serviços dealta qualidade, instaladas estrategicamente pa-ra atender um público que busca praticidade,qualidade e preços justos. Em cada uma denossas lojas encontramos o máximo emtecnologia e atendimento profissional paraconsertos de sapatos, bolsas e tênis, serviçosde costura, além da mais moderna lavanderiado mercado. Nosso suporte é completo parao franqueado, desde a localização e negociação do ponto comercialaté a implantação da loja. As franquias que hoje fazem parte doGOLDEN SERVICES são: SAPATARIA DO FUTURO (a sua loja deserviços com mais de 130 lojas em todo Brasil); COSTURA DOFUTURO (a única e mais completa rede nacional de serviços dereforma de roupas em geral); LAVANDERIA DO FUTURO (a lavan-

deria mais moderna doBrasil). Venha fazer partedesse sucesso! Seja umfranqueado do futuro!

Informações para fran-quias: 0800 12 7286 ewww.goldenservices.com.br.

Lançada em maio de 2001, a Alps fazparte do grupo ProAcademix, tambémdetentor da marca Wizard. Atualmen-te, ela é a rede de franquias de idiomasque mais cresce no Brasil, com unida-des espalhadas por todo o país.

O sistema Alps de ensino conta commetodologia desenvolvida nos EstadosUnidos que utiliza avançadas técnicas de neurolingüística, emque o aluno é estimulado a desenvolver as quatro habilidadesfundamentais para se comunicar na língua inglesa: conversação,compreensão auditiva, leitura e escrita. Assim, o aprendizado éfeito de forma natural, rápida e permanente.

A Alps conta com know-how administrativo e comercial, atra-vés de um sistemaexclusivo de ensino,e dá assessoria na se-leção do ponto co-mercial, na adequaçãodo imóvel e na im-plantação e operaçãoda escola.

Nº de unidades próp. e franq.: 101Áreas de interesse: América Latina, EstadosUnidos, Japão, EuropaApoio: PA, PP, PO, OM, TR, FI, PNTaxas: R$ 10 mil (franquia) e R$ 12,00 porkit (publicidade)Instalação da empresa: R$ 20 mil a R$ 40 milCapital de giro: R$ 35 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Ivan Cardoso


A Cacau Show é hoje a maior indústria de choco-lates finos do Brasil. Fundada há 15 anos, ga-nhou em 2002 o prêmio “Excelência – CategoriaChocolates” da ABICAB. As lojas padronizadas vie-ram como consequência do crescimento e solidez con-quistados em mais de uma década de trabalho. Temos hoje 28 unida-des, todas com excelentes resultados e disponíveis para análise. Não cobramos taxas de adesão, royalties ou semelhantes: Acre-ditamos que o nosso lucro deve vir unicamente do fornecimento donosso produto, e por isso não objetivamos ganhar nas instalações,na concessão da marca ou no apoio. Oferecemos a melhor relaçãode custo X benefício do mercado de chocolates finos, tanto para oparceiro de negócios como também para o consumidor. Hoje os nossos chocolates são em média 50% mais baratosque os da concorrência, mas com uma qualidade equivalente.Também destacamos que nas lojas Cacau Show existem 03 possi-bilidades de trabalho: 1) Fazer a venda para o consumidor na loja;2) comercializar ativamente no atacado, para diversos estabeleci-mentos da região; 3) formar equipes de revendedoras autônomaspor catálogo. Para o aproveitamento desse 03 canais, onde a

venda não é ape-nas passiva mastambém ativa, aCacau Show for-nece todos os ins-trumentos, apoio eKnow How neces-sários.

Negócio: Chocolates FinosTel: 11.3959.2800 Fax: 11.3959.2812

E-mail: [email protected] page: www.cacaushow.com.br

Cacau Show

N.º de unidades Próprias e Franqueadas: 28Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PO, OM, TR, PF, EL, PN, SP.Taxas: NenhumaInstalação da Empresa: $ 24.000,00Capital de giro: $ 10.000,00Prazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Stefenson Soalheiro

Segurança e Competitividade

A mídia exterior é o segmentoque mais cresceu nos últimos anos.

Atuando no mercado desde1980, a Shempo tem desenvolvi-do e implantado diversos equipa-mentos e mobiliários urbanos: luminosos em topo de edífici-os, paredes laterais, front-light, relógios urbanos, identifi-cadores de vias e logadouros públicos, além de projetos ino-vadores para áreas de shoppings, aeroportos e outros locaisde segmentação expressiva. Com tecnologia de ponta, a Shem-po tem corrigido desvios, criando normas e procedimentosque garantam a permanência de padrão visual.

Com mix diversificado de produtos do Mobiliário Urba-no, a Shempo se destaca e sai na frente como a primeira

empresa nacio-nal em seu seg-mento, a ofere-cer franquia pa-ra exploraçãoda mídia exte-rior.


FiskNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5573-7000/Fax: ramal 251/255 [email protected]/www.fisk.com.br

Faça parte de umarede de escolas de

idiomas com mais de 40 anos de experiência e tradição em sersucesso. A empresa atua no Brasil desde 1958, transferindoseu know-how aos franqueados distribuídos por todo o Brasil,América Latina e Japão. A FISK oferece um suporte de primeiralinha incluindo treinamento em 11 áreas distintas para que ofranqueado faça uma ótima administração em sua escola.

O método de ensino exclusivo é constantemente atualizadopor uma equipe pedagógica altamente qualificada e esse é onosso ponto mais forte. Com um pequeno investimento você

abre uma fran-quia FISK e cons-trói também asua história desucesso nummercado em fran-ca expansão.

Nº de unidades: 40 próprias e 667 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 milCapital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Christian Alberto Ambros

O seusucesso éa nossahistória!

China House DeliveryNegócio: delivery de comida chinesa

Tel: (0xx11) 6239.9900 – Fax: (0xx11) 6238.7733www.chinahouse.com.br/[email protected]

Faça parte desse sucessoA China House é uma franquia de

delivery de comida chinesa com seteanos de tradição. Tem como diferen-ciais a qualidade e forma de preparodos alimentos e uma ótima prestaçãode serviço aos seus clientes, que ga-rantem o seu sucesso e aceitação nomercado.

Vantagens: baixo investimento; ne-gociação coorporativa com fornecedo-res (venda direta de fornecedor parafranqueado, menores custos e maio-

res margens); excelente mix de produtos com ótima aceitação;projeto arquitetônico incluso na taxa de franquia; assessoria nalocalização do ponto, nas obras e na inauguração da loja; treina-mento inicial, consultoria e visitas periódicas.

Um dos setoresque mais se mantive-ram estáveis (al i-mentação), aliado aprestação de serviços(delivery), dentro deum único negócio. Sófalta você.

N° de unidades: 5Áreas de interesse: Grande São Paulo e media-ções, regiões Sul, Sudeste e Centro-OesteApoio: PA, PP, PO, OM, TR, EI, PN, SPTaxas: R$ 15.000,00 (franquia),5% (royalties) e 2% (publicidade)Obra Civil/Equip.: A partir de R$ 65.000,00Estoque Inicial/Capital de Giro: R$ 20.000,00Contato: Jorge Luiz Torres

A Wizard Idiomas é a ter-ceira maior rede de franqui-as do Brasil e a maior no segmento de ensino de idiomas*.

Atualmente, são 1.125 unidades no Brasil e no exterior que ge-ram mais de 15 mil empregos e atendem cerca de meio milhão dealunos por ano. A liderança da Wizard deve-se a qualidade do méto-do de ensino que inovou o conceito em seu segmento de atuação. Oresultado é uma metodologia com resultados acima dos registra-dos nos métodos convencionais.

A Wizard dispõe de moderno currículo, material altamente didá-tico com proposta pedagógica para atender alunos da educação in-fantil, ensino fundamental, médio, superior e terceira idade. Além

de inglês, ensina espanhol,italiano, alemão, francêse português para estran-geiros. A Wizard é tam-bém pioneira no ensinode inglês em Braille.

* Fonte: Associação Bra-sileira de Franchising e Ins-tituto Franchising.

Nº de unidades: 1.125 franqueadasÁreas de interesse: América Latina, EUA,Europa e JapãoApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI,EI, PN, AJ, FB, FL, CP, FMTaxas de Franquia: entre R$10 mil e R$ 32 milInstalação da empresa: a partir de R$ 50 milCapital de giro: R$ 15 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Alberto Campos

WizardNegócio: Escola de Idiomas

Tel: (19) 3743-2098www.wizard.com.br

Sucessoeducacional eempresarial

Union ServiceNegócio: recursos humanos

Tel/Fax: (11) 3833-0671 www.unionservice.com.br

Recursos humanosA Union Service é a franquia

de Recursos Humanos que hámais de dez anos vem se desta-cando no mercado de terceiriza-ção de serviços, recrutamento eseleção, e treinamento de pes-soal efetivo e temporário, desen-volvendo soluções e parcerias.

Devido ao seu pioneirismo nosetor, a Union Service foi a pri-

meira empresa do ramo a distribuir seu know-how pelo territóriobrasileiro, através do sistema de franchising. As franquias levam omesmo conhecimento e técnicas desenvolvidas, além de contarcom um processo impecável de reciclagem e atualização de siste-mas, assessoria jurídica e trabalhista e suporte de marketing.

As premiações da ABF,Sindeprestem/Assertem,International Exporter’s Ser-vice e a Certificação ISO 9001versão 2000 comprovam aqualidade dos serviços e dosistema da franquia da UnionService.

Nº de unidades: 11Área de interesse: BrasilApoio: MP, PP, PO, OM, TR, PF, EI, PNTaxas: R$ 15.000 (franquia unitária)e R$ 25.000 (franquia master)Instalação da empresa: R$ 17.000Capital de giro: R$ 18.000Prazo de retorno: 18 a 36 mesesContato: Eladio Cezar Toledo

TotalFranquia


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Especialista em dizer o que pensa elembrar os cuidados que se deve ter

antes de entrar para o mundo das franquias.

Escreva para Franco Franquia: [email protected]

Recebo mensagens de franqueados da mesma rede comentandoproblemas que estão enfrentando com a direção da franquia.Devo ignorar ou tiro a limpo o que realmente está acontecendo?

Caro leitor, o “disse-me-disse”, a fo-foca nos bastidores de uma rede de fran-quias só traz prejuízos para a própriarede. Desarmonia é uma ótima palavrapara descrever o que ocorre na redequando a fofoca vence a transparência.Aliás, nenhum ambiente (pessoal ou pro-fissional) resiste a fofocas, boatos e insi-nuações. No instante em que esse climacomeça a prevalecer, a relação entre fran-queados e de franqueados com a rede ficaestranha, ganha ares de desconfiança, es-pecialmente quando as insatisfações nãosão mostradas claramente.

Possivelmente, uma das grandes di-ficuldades em lidar com a fofoca nas re-des é que muitos interesses podem estarenvolvidos quando essas conversas e co-mentários começam a surgir. Algum fran-queado pode estar enrolado com o pa-gamento de alguma taxa ou recebeu um“não” para alguma solicitação, porexemplo. Isso é preocupante e mostra umdespreparo. Ou melhor, eu diria que éuma cegueira do franqueado, que nãoenxerga o óbvio: que ele atua numa redeao lado de outros franqueados e que to-dos têm objetivos em comum, no caso osucesso e a preservação de uma boa ima-gem da franquia.

Bom, até agora você está lendo o queocorre quando a fofoca parte de um fran-queado, mas a situação se torna mais pre-ocupante quando a origem é a própriadireção da empresa. Sim, pode acontecertambém, por mais estranho que possaparecer. Motivos para isso? Talvez a ne-cessidade de queimar um franqueado queesteja cobrando demais. Não seria nadaético da parte da rede (e seria um bommomento para você refletir sobre o cará-ter do franqueador).

De todo modo, de onde quer que afofoca venha, pode acabar envolven-

FOFOCA

MURALCuidado com os e-mails

Utilizar o e-mail como principal ferra-mente de comunicação é um procedimen-to adotado por empresas de diversos ti-pos e tamanhos. Nas redes de franquia,acaba sendo uma mão na roda, tamanhaa agilidade que a troca de mensagens atra-vés da internet proporciona.

Mas é preciso ter muito cuidadocom o que se escreve e como se enviamensagens por e-mail. É preciso teruma política interna para utilização docorreio eletrônico. Franqueadores, fran-queados e funcionários precisam estarcientes da responsabilidade e dos ris-cos que o mau uso pode acarretar. Con-fira minhas cinco dicas:

Franqueza Total

do franqueados, como você, por exem-plo, que nada têm a ver com a histó-ria. E sua dor de cabeça será aindamaior se, entre os franqueados, vocêexercer uma posição de liderança. Seuapoio tem um peso muito grande epode ser decisivo se houver algum tipode disputa de poder.

Líder ou não, você deve se prepararpara os desgastes gerados por essa situ-ação. E o melhor que você tem a fazer é

deixar tudo muito claro, sempre. Se ouvirum comentário estranho, vá buscar umaresposta. Você tem todo o direito de co-brar respostas de quem comanda a rede,da mesma forma que pode cobrar tambémde seus colegas franqueados o motivopara levar adiante informações infunda-das sobre a franquia. E, francamente, re-sista à tentação de aderir ao “disse-me-disse”. A vítima pode ser você, como jádizia aquele antigo comercial.

“O sucesso é resultado da soma de muitosfatores. Mas nenhum tem tanto peso quanto a

ética associada à credibilidade”(Franco Franquia)

FRANCO FRANQUIA

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1) mensagens de caráter pessoal devemser enviadas usando-se e-mails pes-soais, nunca profissionais;

2) evite enviar mensagens com arqui-vos enormes anexados, com aquelespedidos de ajuda ou aquelas corren-tes da felicidade;

3) escreva com cuidado, sem erros, comprecisão e muita clareza, para evitarmal-entedidos;

4) ao responder uma mensagem, apagueo conteúdo anterior;

5) evite enviar mensagens de teor estra-tégico, como os planos para um novoproduto. O melhor é usar o telefone esó depois de tudo pronto utilize o e-mail para divulgar a novidade.

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Setembro

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A sobrevivência das pequenas empresas,unida ao desenvolvimento sócio-econômicodos municípios, é o mote para a criação doschamados Arranjos Produtivos Locais (APLs),iniciativa encampada por entidades comoo Sebrae e que já contabiliza cerca de200 instalados por todo o país

por Lúcio Lambranho

Casamento

dutivos Locais (APLs), ganhou nosúltimos dois anos um grande espaçona agenda de economistas e pesqui-sadores pelo país afora e o reforçodo Sebrae, que encampou a idéia evem contribuindo no desenvolvimentodos mesmos por todo o país. Essesarranjos surgiram na década de 70,sob a forma de centros ou pólos defabricação de produtos. Reuniam ape-nas empresas de um mesmo setor,mas agora os APLs incorporaramuma rede de serviços e instituiçõespúblicas e privadas que se relacionam.Hoje o Sebrae Nacional estima queexistam cerca de 200 arranjos pro-dutivos desse tipo, com média de cemempresas cada no Brasil.

Os principais motivos para essenovo foco, que está sendo acompa-nhado pela criação de políticas deapoio e incentivos fiscais espalhadaspor todas as regiões brasileiras, sãoo aumento das chances de sobrevi-vência de pequenos empreendedoresinseridos nesses arranjos e a possibi-lidade de se queimar uma série de eta-pas do processo de criação de em-presas. O empreendedor não preci-sa, por exemplo, prospectar merca-do um por um, já que o APL contrataum profissional especializado e ban-cado pelo grupo para encontrar ni-chos para seus produtos. Tambémpode criar estratégias de marketingconjuntas e até fechar financiamen-

arranjado

Quando o consumidor brasileiropensa em calçados nacionais associasua imagem à região do Vale dos Si-nos no Rio Grande do Sul. Ou à ci-dade paulista de Franca, que produzsapatos masculinos. Pode lembrartambém dos municípios paulistas deJaú, com calçados femininos, e Biri-gui, com os infantis, ou o catarinen-se São João Batista. Movéis? Grama-do (RS), Arapongas (PR), São Bentodo Sul (SC) ou até Xapuri, no Acre.Cerâmica? Criciúma, no sul de SantaCatarina, ou Santa Gertrudes, no in-terior de São Paulo. Esses são os se-tores que tradicionalmente formarammais aglomerações locais no Brasil,principalmente de pequenas e médiasempresas. Mas atualmente existem,do rico interior paulista ao sertão doNordeste, empreendedores locais queproduzem desde moda praia até soft-wares. A tradução brasileira para oschamados clusters, os Arranjos Pro-

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tos bancários para todas as empre-sas. Outra alternativa comum sãograndes empresas assumirem a pros-pecção, o design e a venda, terceiri-zando a produção com as pequenas àsua volta. Em cada cidade ou regiãoexiste um modelo de APL montadode acordo com a cultura local e a pro-ximidade de mercados consumidores,e determinado pela disponibilidade dematérias-primas ou de centros de pes-quisa e universidades. Os APLs po-dem ter sido criados por empreende-dores, mas há casos significativos desistemas produtivos e inovativos quesurgiram a partir de políticas públi-cas. No caso brasileiro, a história daconstituição do sistema do petróleo ea da indústria aeroespacial são doisexemplos importantes.

Mas a maior prova do alto nível deempreendedorismo do Brasil é a capa-cidade que mostram os em-presários em enfrentarum quadro domésticoque desafia o cres-cimento e a própriasobrevivência dasempresas. A econo-mia internacional, crescen-temente competitiva, financeiri-zada e globalizada, apresenta restri-ções ainda mais sérias ao desenvolvi-mento dos países e regiões menosavançados. Por esses motivos, o apoioao desenvolvimento regional constituipeça fundamental no enfrentamentodesses desafios. É o que prega a pro-fessora Helena Maria Martins Lastres,uma das pesquisadoras que criaram otermo APL e coordenadora do Rede-Sist, uma rede de pesquisa interdisci-plinar criada em 1997 e sediada no Ins-tituto de Economia da Universidade Fe-deral do Rio de Janeiro (UFRJ).

“Acredito que o foco nos APLs irácontinuar como prioridade na agendapolítica brasileira. Neste esforço, a pro-moção de arranjos produtivos tem sidoprivilegiada pelas vantagens que ofere-cem por focalizar agentes coletivos e

seus ambi-entes. Além

disso, esse siste-ma potencializa

sinergias e possibi-lidades de desenvol-

vimento locais”, explica apesquisadora. Segundo He-

lena Lastres, junto com asvantagens associadas às econo-

mias de escala, as formas de articula-ção e de aprendizado interativo entreesses empreendedores e sua região sãoreconhecidas como fundamentais nageração, aquisição e difusão de conhe-cimentos tácitos. Ou seja, a transferên-cia do conhecimento disponível compessoas e que não se encontra formali-zado em meios concretos. Diferente doconhecimento explícito, aquele quepode ser armazenado, por exemplo, emdocumentos, manuais, bancos de da-dos ou em outras mídias.

Em janeiro de 2004, a equipe doRedeSist contabilizou mais de 120 no-tas técnicas sobre APLs e neste anotermina um projeto iniciado em 2002com apoio do Sebrae com o objetivode disseminar o conceito e a meto-dologia desenvolvida para além dasregiões Sul e Sudeste. Dessa forma,foram adicionados aos 26 casos es-tudados até 2000 as análises de APLsrealizados por pesquisadores de 12 di-ferentes universidades nas regiõesCentro-Oeste, Norte e Nordeste. “Ointeresse e a competência de nossosnovos parceiros, assim como a rique-za da análise realizada são fabulosos.Enfatizo a importância desta oportu-nidade que o Sebrae vem nos dandode aproximar a pesquisa das univer-sidades brasileiras à questão do de-senvolvimento local, envolvendo pes-quisadores que conhecem muito bema dinâmica e particularidades de suas

Rio Grande do NorteTêxtil

Rio Grande do SulCalçadosMóveisTabacoVinhos

Santa CatarinaCalçadosCerâmicaMóveisSoftwareVestuário

São PauloAeronáuticaCalçadosCerâmicaConfecçõesJóias e semijóiasMateriais avançadosMóveisTelecomunicações

SergipeConfecções

AcreMóveis

AmazonasFloricultura

CearáAgroindústria

Distrito FederalSoftware

Espírito SantoAçoGranitoMármoresMetal mecânicaMóveis

GoiásConfecçõesFármacos

MaranhãoTurismo

Mato Grosso do SulMandioca

Minas GeraisAutoBiotecnologiaCalçadosMóveis

ParáFruticultura

ParaíbaCalçadosConfecções

ParanáBonésMóveisSojaTelecomunicações

PernambucoConfecções

PiauíApicultura

Rio de JaneiroRochas ornamentaisSoftwareTêxtil

APLs em funcionamento pelo Brasil

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regiões”, revela Helena Lastres. Se-gundo a economista, a sua equipeestá discutindo com o Sebrae e a Fi-nanciadora de Estudos e Projetos (Fi-nep) a oportunidade de apre-sentar esses relatórios finaisnuma reunião mais amplaque inclua também par-ceiros internacionais daRedeSist, que vêm anali-sando arranjos e discutin-do política para sua pro-moção. “Planejamos ainda publi-car uma série sobre o tema em formadigital e impressa. Tudo isso deverácoincidir com os sete anos que a Re-deSist estará comemorando em se-tembro”, planeja a pesquisadora.

De acordo com o conceito de sis-temas e arranjos produtivos desenvol-vido pela RedeSist, onde houver pro-dução de qualquer bem ou serviço ha-verá sempre um arranjo produtivo lo-cal em seu entorno, envolvendo ati-vidades e atores relacionados à sua

comercialização, assim como à aqui-sição de matérias-primas, máquinase demais insumos. A idéia central di-

fundida por esses pesquisadores éque um arranjo é um siste-

ma que pode se encontrarfragmentado (faltandoelementos) e desarticu-lado (faltando intera-ção). “Sistemas e ar-ranjos variarão desde

aqueles mais complexos earticulados àqueles mais simples”, dizHelena Lastres. Ela cita o exemplo deum APL em que se insere uma bor-dadeira. Ele incluirá, além das ativi-dades de confecção e bordados, aque-las relacionadas ao fornecimento dematérias-primas (tecido, linhas); aequipamentos (agulha, máquinas decostura); a serviços (aluguel, consertoe manutenção de máquinas); à disse-minação de conhecimentos formais einformais, o que inclui cursos e ou-tras formas de ensino e pesquisa para

suporte dessas atividades e respecti-vas capacitações; à comercializaçãodos produtos; e à promoção e apoioa essas atividades.

“Portanto, saber quantos APLs exis-tem no Brasil é tão importante quantosaber o número de empresas formais einformais, setores ou cadeias produti-vas. Mas do ponto de vista das políti-cas para promoção de arranjos, eviden-temente não basta desenvolver indica-dores e mapas para identificar a quan-tidade de arranjos existentes e suas di-ferentes configurações e graus de de-senvolvimento”, avalia a pesquisadora.Para Helena, o foco em setores, cadei-as ou APLs não deve ser visto em sicomo prioridade de política, mas simcomo formato que potencializa as açõesde promoção. “Assim, quando ouçofalar que no Brasil se planeja apoiar umnúmero determinado de APLs, enten-do que estes serão selecionados segun-do o impacto social, econômico e polí-tico que esta ação poderá mobilizar”,

COMO SE DEFINEMArranjos Produtivos Locais (APLs)

são aglomerações territoriais deagentes econômicos, políticos e so-ciais – com foco em um conjunto es-pecífico de atividades econômicas –que apresentam vínculos mesmo queincipientes.

E aqueles arranjos produtivos emque interdependência, articulação evínculos consistentes resultam em in-teração, cooperação e aprendizagem,com potencial de gerar o incrementoda capacidade inovativa endógena, dacompetitividade e do desenvolvimen-to local, são chamados de sistemasprodutivos e inovativos locais.

COMO SE ORIGINAMA formação de arranjos e sistemas

produtivos locais encontra-se geral-mente associada a trajetórias históri-cas de construção de identidades e de

formação de vínculos territoriais (regi-onais e locais), a partir de uma base so-cial, cultural, política e econômica co-mum. São mais propícios a desenvolve-rem-se em ambientes favoráveis à inte-ração, à cooperação e à confiança entreos atores. A ação de políticas tanto pú-blicas como privadas pode contribuirpara fomentar e estimular tais proces-sos históricos de longo prazo.

O QUE OS CARACTERIZA Dimensão territorial – Na abor-

dagem dos APLs, a dimensão territori-al constitui recorte específico de análi-se e de ação política, definindo o espa-ço onde processos produtivos, inovati-vos e cooperativos têm lugar, tais comomunicípio ou áreas de um município;conjunto de municípios; microrregião;conjunto de microrregiões, entre ou-tros. A proximidade ou concentraçãogeográfica, que leva ao compartilha-

mento de visões e valores econômicos,sociais e culturais, constitui fonte de di-namismo local, bem como de diversi-dade e de vantagens competitivas emrelação a outras regiões.

Diversidade de atividades e ato-res econômicos, políticos e sociais –Os APLs geralmente envolvem a parti-cipação e a interação não apenas deempresas – que podem ser desde pro-dutoras de bens e serviços finais até for-necedoras de insumos e equipamentos,prestadoras de serviços, comercializa-doras, clientes, entre outras – e suasvariadas formas de representação e as-sociação, como também de diversas ou-tras organizações públicas e privadasvoltadas para formação e capacitaçãode recursos humanos; pesquisa, desen-volvimento e engenharia; política, pro-moção e financiamento. Aí se incluem,portanto, universidades, organizações

Por dentro dos Arranjos Produtivos Locais


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explica. Segundo a pesquisadora, atéjulho, o Redesist vai divulgar a análisesobre a forma de constituição de dife-rentes APLs importantes no desenvol-vimento econômico nacional, verifi-cando quais foram realmente capazesde transformar-se em sistemas articu-lados, assim como o grau de sustenta-bilidade e desempenho dessas regiões.

Como os APLs vêm se tornandoum conceito muito difundido, HelenaLastres defende a idéia de que é fun-damental conhecer experiências deoutros países e regiões, mas é umequívoco acreditar que elas possamser reproduzidas diretamente no Bra-sil. “Desembocamos aqui no caso dadifusão de modelos como benchmarke best practices e o modismo que as-solou o mundo inteiro. Portanto, re-comendamos que o uso de tais mo-delos não iniba jamais a compreen-são dos elementos diferenciados quea riqueza das experiências apresentano mundo real”, diz.

Outro alerta relacionado com esseproblema, diz a pesquisadora, são ascríticas em diferentes línguas, que elaouviu ao participar de três seminári-os internacionais no final do ano pas-sado, sobre o fato de se estar utili-zando o termo APL (ou cluster) parase implementar velhas formas de po-lítica que desconhecem e mostram-se inteiramente inadequadas aos re-querimentos específicos dos casostratados. Isso acaba gastando maisrecursos nas atividades de planeja-mento, definição, implementação eacompanhamento. Essa última críti-ca está baseada nas metodologias dis-pendiosas e sofisticadas que, em ge-ral, têm como parâmetro casos exem-plares de grandes empreendimentosde países mais avançados.

Além disso, os APLs são mais ma-duros se conseguem um bom relaci-onamento com as universidades ecentros de pesquisa da sua região. “Épreciso lembrar que a diminuição des-

ta distância inclui desde a mudançade postura de professores e empre-endedores. Um dos pontos é o siste-ma de incentivos que, por exemplo,dá pontos aos professores que publi-cam artigos em revistas internacio-nais, mas não àqueles que realizamatividades de interesse da sociedadee economia locais”, lembra a coor-denadora do RedeSist. Ela consideraque, para promover uma maior e efe-tiva articulação, é fundamental o en-tendimento dessas razões, assimcomo a implementação de ações quepermitam e respaldem as soluçõespara aproximar a academia dos em-preendedores locais.

Condições ideaisPara Vinícius Lages, doutor em

Sócio-Economia do Desenvolvimentoe coordenador do projeto de APLs noSebrae Nacional, o que chamamos dedesenvolvimento regional também podefavorecer um maior grau de empreen-

de pesquisa, empresas de consultoria ede assistência técnica, órgãos públicos,organizações privadas e não-governa-mentais, entre outros.

Conhecimento tácito – NosAPLs, geralmente verificam-se proces-sos de geração, compartilhamento esocialização de conhecimentos, porparte de empresas, organizações e in-divíduos. Particularmente de conheci-mentos tácitos, ou seja, aqueles que nãoestão codificados, mas que estão implí-citos e incorporados em indivíduos, or-ganizações e até regiões. O conheci-mento tácito apresenta forte especifi-cidade local, decorrendo da proximi-dade territorial e/ou de identidades cul-turais, sociais e empresariais. Isso faci-lita sua circulação em organizações oucontextos geográficos específicos, masdificulta ou mesmo impede seu acessopor atores externos a tais contextos,

tornando-se portanto elemento de van-tagem competitiva de quem o detém.

Inovação e aprendizado intera-tivos – Nos APLs, o aprendizado inte-rativo constitui fonte fundamental paraa transmissão de conhecimentos e a am-pliação da capacitação produtiva e ino-vativa das empresas e outras organiza-ções. A capacitação inovativa possibi-lita a introdução de novos produtos,processos, métodos e formatos organi-zacionais, sendo essencial para garan-tir a competitividade sustentada dos di-ferentes atores locais, tanto individualcomo coletivamente.

Governança – No caso específicodos APLs, governança refere-se aos di-ferentes modos de coordenação entreos agentes e atividades, que envolvemdesde a produção até a distribuição debens e serviços, assim como o processo

de geração, disseminação e uso de co-nhecimentos e de inovações. Existemdiferentes formas de governança e hi-erarquias nos sistemas e arranjos pro-dutivos, representando formas dife-renciadas de poder na tomada de de-cisão (centralizada e descentralizada,mais ou menos formalizada).

Grau de enraizamento –Abrange geralmente as articulaçõese envolvimento dos diferentes agen-tes dos APLs com as capacitações eos recursos humanos, naturais, téc-nico-científicos, financeiros, assimcomo com outras organizações e como mercado consumidor locais. Ele-mentos determinantes do grau de en-raizamento geralmente incluem o ní-vel de agregação de valor, a origeme o controle das organizações e odestino da produção (local, nacionale estrangeiro).

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dedorismo. “Ações de política de de-senvolvimento regional podem criarcondições políticas, legais, infra-estru-turais e outras que favoreçam o desen-volvimento dos pequenos negó-cios no nível regional, amplian-do a escala meramente localdessas economias”, acre-dita. A economia regional,diz Lages, abandonada pormuitos economistas libe-rais, tem importância querpelos efeitos de escala que pro-duzem em sua dinâmica territorial, querpelas vantagens competitivas que sepode criar em especial para um país dedimensões continentais como o nosso,ainda fortemente marcado por desigual-dades sociais e regionais.

Segundo o diretor do Sebrae, nãodevemos confundir essas experiênci-as com os meros adensamentos deempresas em certos pólos industriaisou nos antigos distritos industriaiscomo Cubatão, em São Paulo, ou Ca-maçari, na Bahia. Para ele, os casosmais importantes de APLs são os doscalçados de Franca, Jaú e Birigui; dasconfecções em Ibitinga; das jóias emSão José do Rio Preto e semijóias emLimeira, São Paulo; das confecçõesem Caruaru, Santa Cruz do Capibari-be e Toritama, no agreste pernambu-cano; dos calçados de Nova Serrana,em Minas Gerais, e de Novo Ham-burgo, no Rio Grande do Sul; de fár-macos em Anápolis e de confecçõesem Jaraguá, Goiás; móveis em Ara-pongas e dos bonés em Apucarana,Paraná. “Esses são dimensões do quechamamos de Arranjos ProdutivosLocais. A polarização produtiva emum certo território, com concentra-ção e articulação de agentes econô-micos e instituições, é fenômeno hámuito observado pelas disciplinascomo a Economia e a Geografia Eco-nômica. Mas a definição para expli-car os efeitos positivos das aglome-rações ou sistemas produtivos locais,no entanto, é mais recente”, explica.

Lages considera que o seu princi-pal desafio neste momento é de am-pliar o entendimento no próprio Sis-tema Sebrae, que é composto de uni-

dades em cada estado da Fe-deração, da importância de

uma ação articulada emtorno dos Arranjos Pro-dutivos Locais. O Con-selho Deliberativo Na-cional da entidade, se-

gundo ele, aprovou, entreas diretrizes estratégicas e o foco

de atuação, ações coletivas e integra-das nesses APLs e em cadeias pro-dutivas prioritárias onde há forte pre-sença de micro e pequenas empresas.“Isso significa tanto um esforço denivelamento conceitual e metodológi-co quanto a construção dos instru-mentos adequados para essa interven-ção, da capacitação tecnológica e ge-rencial aos esforços de ampliação doacesso ao crédito e mercado”, diz.Para o diretor do Sebrae, uma açãoconcertada em arranjos produtivos édiferente de um esforço de capacita-ção aleatório para um grupo de em-presas ou para pequenas empresas in-dividualmente, já que leva em consi-deração o entorno produtivo onde es-sas pequenas empresas atuam.

O grande esforço, diz Lages, é ode consolidar no sistema Sebrae a ca-pacidade de operar estrategicamenteem torno desses arranjos, articulan-do a capacitação da matriz educacio-nal da entidade. “Do ponto de vistaprogramático temos diversas açõesplanejadas para 2004, tanto no senti-do de identificação e caracterizaçãodos arranjos já selecionados quantode formação dos gestores para essesprojetos, da construção de indicado-res, do desenho de instrumentos, fer-ramentas e capacitações adequadas acada realidade setorial”, prevê Lages.Atualmente, além dessas ações, o Se-brae desenvolve o projeto Promos,baseado no modelo de cluster dos dis-tritos industriais italianos em quatro

municípios brasileiros: o pólo move-leiro em Paragominas, no Pará; o dis-trito calçadista de Campina Grande,na Paraíba; o pólo de moda íntima emNova Friburgo, no Rio; e o pólo deconfecções e artesanato em TobiasBarreto, Sergipe.

Clusters comparadosMarcado pelas diversidades regi-

onais, o Brasil tem criado APLs deum mesmo setor industrial em dife-rentes cidades. Um dos exemplos vemda indústria produtora de revestimen-to cerâmico, que sempre gerou aglo-meração de empresas na maior partedos países líderes no mercado mun-dial e no Brasil. A Itália e a Espanhasão conhecidas pelas regiões produ-toras, Sassuollo e Castellón, respec-tivamente. Como no Brasil Criciúmaconcentra as empresas líderes no se-tor, Solange Aparecida Machado,pesquisadora da Divisão de Econo-mia e Engenharia de Sistemas do Ins-tituto de Pesquisas Tecnológicas doEstado de São Paulo (IPT), resolveuestudar o APL de Santa Gertrudes, anova capital brasileira da cerâmica.O interessante nesse trabalho, que foisua tese de doutorado na Escola Po-litécnica da Universidade de São Pau-lo, é justamente a comparação entreas duas regiões produtoras. Segundoa pesquisadora, o APL de Criciúma émais antigo e maduro, além de ex-portar 25% da sua produção. É for-mado por pelo menos quatro grandesempresas e se caracteriza como clus-ter por produzir um grande volumede cerâmica de revestimento.

“O cluster de Criciúma gera produ-tos de grande valor agregado, mas nãoestá mais na fase de crescimento comoo cluster de Santa Gertrudes. Esse éum processo normal. Nesse ponto asempresas têm que mudar sua estraté-gia competitiva e é isso que Santa Ca-tarina está fazendo. Está produzindocom melhor qualidade e tem filiais emoutros estados para ganhar incentivos


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fiscais”, explica. Solange diz que essemesmo processo aconteceu com o APLde calçados na região do Vale dos Si-nos, no Rio Grande do Sul, que, juntocom Criciúma, são as duas regiões es-tudadas por pesquisadores internacio-nais. Já no caso de Santa Gertrudes,diz Solange, a produção cresceu na dé-cada de 90. As empresas começaram aatender clientes de baixo valor agrega-do e com um processo de inovação naprodução da massa através da via seca,o que dispensa a mistura e em que ogasto de argila é menor. O APL de SantaGertrudes, segundo a pesquisa, estácrescendo, mas ainda atinge produtosde menor valor agregado. Em São Pau-lo a exportação é de apenas de 15%, esó agora as 43 empresas médias e pe-quenas estão vendendo para fora do es-tado. O preço médio de Santa Gertru-des é de R$ 5,00 por m2 contra R$12,00 para o de Criciúma.

Em Santa Gertrudes aconteceu umsalto da produção de telas que depoispassou para os lajotões. A demandacresceu muito porque a população debaixa renda, que não podia comprarum revestimento de R$ 12,00, pas-sou a ter uma opção com produtos ven-didos a R$ 5,00. As empresas da re-gião ganharam força por estarem pró-

ximas de um grande mercado consu-midor, além de terem sido favoreci-das pelo Plano Real. “Abriram nessaconjuntura uma série de médias em-presas que vendiam ‘a quente’, ou seja,mal a mercadoria saía do forno já es-tava indo para a venda. Eles tinhamuma produção inexpressiva, e em 2001o cluster produzia mais do que SantaCatarina em volume”, lembra SolangeMachado. Nessa região não há desem-prego, mas existem alguns problemasambientais devido à mineração. “O IPTtem um estudo para mapear essas ja-zidas e controlar a exploração de argi-la. Esse conhecimento sobre a maté-ria-prima será repassado para as em-presas do setor, que vão poder plane-jar melhor sua produção”, explica.

Para Solange Machado, o estudodos APLs e o apoio a eles no Brasilcomeçou há pelos menos dois anos e“pegou fogo em 2003”. A maior par-te dos recursos que serão investidospelo Sebrae este ano, segundo a pes-quisadora, vai para os APLs. “Exis-tem muitas discussões conceituais ede programas de apoio. Mas ainda épreciso entender mais a economia lo-cal para não ficar em termos genéri-cos”, diz. A sua principal conclusãoé que as políticas devem ser direcio-

SOLANGE: AINDA É PRECISO ENTENDER MAIS COMO FUNCIONAM AS ECONOMIAS

LOCAIS PARA QUE A CRIAÇÃO DE CLUSTERS DÊ O RESULTADO ESPERADO

DIVULGAÇÃO

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Hermínio Osmar dos Santos tinhaapenas 25 anos quando montou um pe-queno galpão para produzir calçadosjunto com a esposa, a irmã e o cunhado.Em 1996 produzia 30 pares de sapatospor dia. Hoje, aos 35 anos, ele a famíliatocam a Contramão, empresa que fa-brica 3 mil pares por dia e exporta 20%da sua produção para os Estados Uni-dos, América Central e, mais recente-mente, para Europa, Oriente Médio eÁsia. O jovem empreendedor empregaatualmente 110 pessoas na fábrica e geramais 150 empregos indiretos em ateliêsque prestam serviços complementarespara a montagem e o acabamento doscalçados. Seu “pulo do gato” foi adap-tar calçados femininos para a moda in-fanto-juvenil. A idéia era a seguinte: aten-der meninas que sempre sonharam como dia em que poderiam usar o mesmosapato das mães. “Foi sorte, muito tra-balho e contamos com um representan-te comercial que conseguiu mercadomuito rápido em São Paulo”, relembra

Hermínio. Cinco meses depois, a famíliajá produzia 300 pares por dia.

Dez anos antes de essa trajetória come-çar, o vizinho de Hermínio (as empresasficam na mesma rua, uma ao lado da outra)Almir Manoel dos Santos produzia sapatoscom mais três sócios que se juntaram numapequena fábrica. A produção era de 30pares por dia. Depois a sociedade se des-fez, e cada um deles montou seu próprionegócio. Almir criou a marca Suzana San-tos e atualmente produz 4 mil pares de sa-patos femininos por dia. Há três anos mon-tou a Format, uma fábrica de cartonagempara fazer as suas caixas e que tem hojetem 12 clientes. Há sete meses Almir am-pliou a área do galpão do chão de fábricapara 1.500 m2, chegando a produzir 25 milcaixas por dia e empregando mais 20 pes-soas. A empresa mantém o estoque paracada um de seus parceiros e faz just time nadistribuição. “Já está faltando espaço. Va-mos ter que aumentar o galpão em poucotempo”, explica o empresário, enquantoolha para as pilhas de caixas.

No mesmo passoCluster de São João Batista (SC) uneempresários da região e mantém o munícipioentre os principais pólos calçadistas do Brasil

nadas para cada momento do APL.Na fase embrionária devem ser de-senvolvidas as potencialidades técni-cas de produção, e na fase madura oapoio deve chegar às áreas de ges-tão, agregação de valor, relações demercado e exportações. “A outraconclusão da minha tese é que sem-pre será preciso conhecer todo o fun-cionamento do processo produtivo eda tecnologia envolvida. Isso porquemuita gente fica falando de APLs semconhecer essas questões, caindo nolugar comum”, avalia.

EmbriõesQuando não podem apoiar APLs

construídos de forma espontânea porempreendedores, cidades brasileirastentam descobrir suas vocações paragerar emprego e renda em novos em-briões de desenvolvimento regional.Florianópolis, a capital brasileira comum dos maiores índices de desenvol-vimento humano, está descobrindoduas novas áreas para desenvolverclusters. A primeira delas é a de pro-dução tecnológica apoiada pela pro-ximidade com centros de pesquisas,incubadoras de empresas de base tec-nológica e da Universidade Federal deSanta Catarina (UFSC), uma fontegeradora de mão-de-obra especializa-da nesse setor.

A Secretaria de Planejamento eGestão do Governo do Estado de San-ta Catarina e a Fundação Certi (Cen-tros de Referência em TecnologiasInovadoras), entidade ligada à UFSC,estão planejando os primeiros passospara criar o primeiro cluster de ele-troeletrônica na cidade. A proposta écriar um pólo produtivo de empresasdo setor de eletroeletrônica que irá ge-rar negócios na ordem de R$ 285milhões dentro de dez anos. Quandoo cluster estiver em sua fase madurapoderá abrigar até 50 empresas. O nú-cleo desse APL é o Laboratório deDesenvolvimento e Testes de Proces-sos e Produtos Eletrônicos (LABelec-

DÉCADA DE 90: CALÇADO SUBSTITUIU A CANA-DE-AÇÚCAR NO PERFIL

ECONÔMICO DE SÃO JOÃO BATISTA E DEU NOVO FÔLEGO AO MUNICÍPIO

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Almir, além de empregar 150 funcioná-rios, terceiriza na Suzana Santos o traba-lho com mais 30 ateliês que somam mais360 empregos indiretos. Uma dessas em-presas é a 100% Calçados, dirigida porFernando Antônio Kappaun, 30 anos. Fer-nando trabalhou desde os 11 anos em trêsfábricas de sapatos, e aos 18 anos chefia-va 33 pessoas em uma dessas empresas.Em 1996 começou a trabalhar o sonhodo negócio próprio com a irmã e o cunha-do. Há menos de dois anos formalizou suaempresa, e hoje, com 17 funcionários, dáo acabamento em 1.500 saltos e soladospor dia. Sua última aquisição foi uma má-quina eletrônica, na qual investiu R$ 8 mil,melhorando assim a qualidade do acaba-mento. “Vou continuar investindo e queroproduzir o meu sapato em um ano. Tenhosó a oitava série, mas já aprendi muito emcursos do Sebrae. Também quero conti-nuar estudando”, garante. Fernando estána busca de um empréstimo de R$ 10 milpara capital de giro e acha que com maisR$ 70 mil pode desenhar seu primeiro mo-delo de sapato. “Pé no chão para não cairem pouco tempo. Nossa margem de lucroé muito pequena”, ensina.

Essas três histórias fazem parte da ci-dade de São João Batista, localizada noVale do Rio Tijucas, e que fica a 70 quilô-metros de Florianópolis. A região era umimenso canavial de 1945 até 1990. A pro-

dução de cana-de-açúcar mandava na eco-nomia local e servia para o refino na Usinade Açúcar Tijucas (Usati), que pertenciaao grupo Portobello. Com o fim dos in-centivos federais para o setor, a empresafechou as portas e a incipiente produçãode calçados trazida pelos imigrantes itali-anos desde a década de 30 deu um saltoem dez anos. Almir, da Suzana Santos, quehoje também é presidente do Sindicato dasIndústrias de Calçados de São João Batis-ta (Sincasjb), era auxiliar de laboratórioda usina até 1984. A irmã de Hermínio, daContramão, Rose Meri dos Santos Angeli,saiu da roça de cana-de-açúcar da famíliapara o setor de compras da Usati. Ou seja,a mudança desenvolveu uma geração dejovens empresários e deu o ponto de par-tida para o que hoje é a grande aposta deAPL do Sebrae, do Senai e da Apex emSanta Catarina.

No dia 8 de dezembro de 2003, as trêsentidades e o Sincasjb assinaram o Acor-do de Resultados que prevê investimentosde R$ 5,8 milhões ao longo dos próximosdois anos. O projeto envolve toda a ca-deia produtiva do setor de calçados naregião de São João Batista, com cerca de6 mil trabalhadores, 120 empresas pro-dutoras de calçados e outras 300 facçõesou ateliês. Há dez anos havia 600 pessoasempregadas no setor. “Crescemos muitorápido e agora queremos pôr ordem na

casa, almejando competitividade, reduzin-do os custos e melhorando os produtos”,diz Almir dos Santos. As metas desse tra-balho pretendem elevar em 15% o volu-me físico de produção, hoje em torno de1,2 milhão de pares de sapato por ano.

O projeto prevê passar de 8% para11% a produção destinada à exportação,manter 80% do emprego no período debaixa sazonal e aumentar em 10% a pro-dutividade da mão-de-obra. Além disso,o governo do estado vai investir R$ 350mil na criação de uma escola de designcom cursos técnicos e de graduação.“Esse é um APL onde a colaboração en-tre as empresas pode ser consideradamodelo. Algumas empresas chegam a tro-car máquinas até entre si, além de estarjuntas há três anos em um consórcio deexportação”, explica Ronaldo Telles, con-sultor do Sebrae. O grupo exportadorconta com 26 empresas que e tem umamissão na Espanha programada paramarço em duas feiras de grande portenas região produtores de calçados daGalícia e de Alicante. Outra medida paraganhar mercado e quebrar a sazonalida-de foi a criação da Feira de Verão, insta-lada em Meia Praia, município de Itape-ma (SC). Até o dia 24 de janeiro tinhamsido vendidos mais de 35 mil pares desapato, com um faturamento para as em-presas de mais de R$ 800 mil.


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GLOBAL: EMPRESA DE HERMÍNIO

DOS SANTOS VENDE PARA PAÍSES

DE QUATRO CONTINENTES

CALÇADOS E CAIXAS: ALMIR DOS

SANTOS GARANTE A GERAÇÃO DE 150

EMPREGOS DIRETOS E 360 INDIRETOS

PÉ NO CHÃO: FERNANDO KAPPAUN

ESPERA LANÇAR SEU PRIMEIRO

MODELO DE SAPATO EM UM ANO

FOTOS GLAICON COVRE

(Capa


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PFEIFFER: CONSOLIDAÇÃO DE UM NÚCLEO DE

EXCELÊNCIA EM ELETROELETRÔNICA E MICROELETRÔNICA

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tron), instalado no Estreito, bairrocontinental da capital. O laboratóriofoi inaugurado em 2002 pela Certi,em uma parceria estratégica com asempresas Alcatel e Megaflex.

Os primeiros estudos feitospela Certi mostram que o clus-ter será desenvolvido emtrês etapas. Ao final daprimeira, em 2005, o po-tencial de geração de ne-gócios ficará em torno deR$ 4,5 milhões por ano. Jána segunda etapa, que termina em2009, a previsão é que 23 empresas es-tejam instaladas no pólo e faturando cer-ca de R$ 110 milhões. Isso depois quetais empresas criarem a credibilidadedentro do arranjo produtivo diante deempresas pequenas altamente especi-alizadas que vão prestar serviços paraaquelas que vão usar o laboratório. Umgrupo de trabalho foi criado para de-senvolver políticas, estratégias e pro-posições relacionadas à logística e in-centivos fiscais para atrair empresas.

“A proposta é consolidar um núcleode excelência na geração e produção

de eletroeletrônica e microeletrônica empequenas séries, área em que há gran-de carência de conhecimento e experi-ência em Santa Catarina”, afirma Gun-ther Pfeiffer, diretor-executivo do Cen-

tro de Metrologia e Inovaçãoem Processo da Certi. Hoje

as empresas de base tec-nológica que produzemem pequenas séries nãoencontram suporte ade-quado para desenvolver

soluções competitivas emSanta Catarina. O cluster também

facilitará, além da logística, o acesso àtecnologia de ponta na busca por solu-ções para problemas em comum dasempresas que ali estarão instaladas.

A planta fabril do LABelectron, queoperava na Alcatel, em São Paulo, foitransferida para Florianópolis, atravésde um convênio baseado na Lei de In-formática. É uma linha de produçãoque tem a capacidade de manufatu-rar placas de circuito impresso, quepodem ser muito pequenas ou até dotamanho de uma CPU de computa-dor. Essa iniciativa pode dar para em-

presas de base tecno-lógica da Grande Flo-rianópolis e de SantaCatarina a oportunida-de de executar umtrabalho que atual-mente é feito fora doestado. Essas empre-sas têm o desenvolvi-mento do projeto ele-trônico e, na hora damanufatura e dos tes-tes, dependem de umatecnologia complexa ede difícil acesso parapequenas.

As máquinas doLABelectron têm acapacidade para inse-rir 40 mil componen-tes por hora e de 11milhões de compo-nentes por mês, de-manda superior à de

todas as empresas de eletroeletrôni-ca e microeletrônica do estado. Es-sas empresas geraram projetos emeletrônica, a não ser as empresas quetêm unidades próprias como Embra-co, WEG e Intelbras, com uma de-manda de manufatura de 10,5 milhõesde componentes por mês. “Temos acapacidade para atender a flexibilida-de de produção e estamos perceben-do que o processo não pode ficarapenas na manufatura. Os processosanteriores, que compreendem o ciclode desenvolvimento do produto e doprojeto eletrônico, também precisamde apoio. Só que isso leva tempo paraacontecer, pois os empreendedoresprecisam se convencer das vantagensde usar o laboratório”, explica Pfei-ffer. Hoje existem 30 empresas quejá fazem parte desse processo de co-nhecimento, o que promete ser umnovo APL tecnológico no Brasil.

O outro embrião em formação nacapital catarinense é o cluster da saú-de, a exemplo de casos semelhantescomo os de Recife e Brasília. O casovirou tese de mestrado de Sahid Su-ffi, professor de economia da Univer-sidade Estadual da Bahia, no Progra-ma de Engenharia de Produção daUFSC. Em Florianópolis, que apre-senta hoje um Índice de Desenvolvi-mento Humano (IDH) dos mais ele-vados do país, igual ao de São Caeta-no e superior ao de Niterói, as trans-ferências do sistema previdenciáriooficial são superiores em quase 30vezes ao que o município recebe doFundo de Participação dos Municípi-os (FPM). Essa mesma situação podeser constatada na região próxima àcapital, devido à presença de idososcom alta renda. “Acrescentando aexpressão da economia do interior doestado, que não dispõe da mesma in-fra-estrutura de saúde que tem a ca-pital, teríamos um mercado potenci-al já definido”, defende Suffi.

Segundo o economista, observa-seum estado com uma população de altarenda sem serviços médicos organi-


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Linha Direta

Fundação Certiwww.certi.ufsc.brHelena Maria Martins [email protected] [email protected] das Indústrias deCalçados de São João Batista(48) 265-0393Solange Aparecida Machado – IPT(11) 3767 4126Vinícius [email protected]

zado para atender a sua demanda. “Apressão da demanda tem provocadomudanças na oferta de serviços. O queprecisa ser notado é que a oferta temque determinar o mercado e não es-perar pela demanda”, avalia. Em Flo-rianópolis existe a mais alta relação en-tre população e planos de saúde no Bra-sil. O número de pessoas ocupadas naárea de saúde é a maior oferta de em-prego no município. O imposto sobreo serviço de saúde é o que mais temcrescido entre as arrecadações da pre-feitura. Além disso, a ocupação dosleitos hospitalares é constante, obser-vando-se que faltam leitos para a de-manda atual. “A maior inversão emtecnologia na cidade de Florianópolisfoi para a área de saúde, com novasclínicas e aparelhagens modernas.Existem inversões de capital de forapara a área médico-hospitalar. O nú-mero de médicos em relação à popu-lação é um dos mais altos do país”,explica o pesquisador.

Segundo Suffi, existem mais pes-soas ocupadas na área de saúde doque na de turismo em Florianópolis,setor tradicional e sazonal na cidadedurante o verão, mas que mantém ataxa de ocupação hoteleira mesmoem períodos de baixa estação, o quenão acontece em outros litorais dopaís. Outros dados abordados noestudo mostram que, na composiçãosetorial da economia de Florianópo-lis, a área de saúde tem um fatura-mento superior à atividade comerci-al e industrial, principalmente se con-siderarmos a arrecadação de tribu-tos e o número de contribuintes. Ofaturamento do comércio é superiorao potencial de consumo da popula-ção residente, por causa do elevadoconsumo da população flutuante, oque, pelas análises anteriores e con-siderando a sazonalidade, não se ca-racteriza como consumo de turismo,pois este se destina mais aos servi-ços que ao comércio. Já existe, dizSuffi, um cluster de saúde em Flori-anópolis ainda embrionário, mas que

vai amadurecer rapidamente e setransformar em um pólo sólido comatuações bem definidas.

“Isso vai acontecer se o fato des-pertar a atenção dos setores públicos.Eles devem orientar e facilitar o crédi-to e o planejamento para que os espa-ços geográficos dos arranjos não setornem competitivos e sim complemen-tares. Dessa forma, teremos como re-sultado uma expressiva atividade eco-nômica no estado capaz de gerar tec-nologia e conhecimentos, além dos be-nefícios mais imediatos como empre-go e renda”, acredita. Segundo o pes-quisador, os órgãos de planejamento dogoverno do estado não poderão deixarde envolver parcerias com as universi-dades locais, pois a integração é muitoimportante para o sucesso de um pro-jeto que envolva a mobilização social.“Recife, com sua indústria farmacêu-tica, gera cluster complementar e temuma vantagem comparativa por apre-sentar uma proposta de dimensão na-cional, enquanto em Florianópolis nos-sa pretensão ainda é regional”, compa-ra. Os exemplos mostram que o de-senvolvimento da capacidade empreen-dedora pode estar escondido nas cida-des brasileiras, à espera de apoio e re-conhecimento. E que o casamento dasobrevivência das pequenas empresascom o desenvolvimento regional podeser até arranjado e, por isso mesmo,ser uma feliz (e oportuna) união.

(Estratégia


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De caranova

De nada adianta uma marca forte semuma logomarca à altura. Identidade visu-al que representa a empresa, a logomar-ca é um diferencial competitivo determi-nante para as decisões de compra do con-sumidor. Com tamanha importância, al-guns especialistas no assunto comparamessa identidade visual ao rosto de umapessoa: gerenciar a logomarca é comocuidar da aparência. “Ela pode estar con-dicionada a uma fase pela qual estamospassando, a um processo demudança gradual ou a um posi-cionamento criado por uma mu-dança radical no que somos oufazemos. Isso sem perder de vis-ta as influências externas de épo-ca e lugar”, conta Mário Perso-na, consultor e estrategista emnegócios. Traduzindo, é funda-mental administrar a identidadevisual de uma empresa, deter-minando a “vida útil” ou qual amelhor hora de modificar ou atu-alizar a logomarca, para criaruma proximidade maior com ocliente, garantir fidelidade e ma-ximizar os negócios.

Por isso, quando há um dis-tanciamento do cliente é hora derepensar a logomarca. “O mer-cado do consumo de massa di-aloga com o consumidor quaseque em base diária ou semanal,seja por meios falados ou im-pressos. É desse ‘diálogo’, cujadecodificação é feita pelos profissionaisde marketing e de pesquisa de merca-do, que surge a necessidade de se alte-rar, atualizar ou administrar melhor umalogomarca”, analisa João Barroso, es-pecialista em Empreendedorismo e pro-fessor da Universidade de Pittsburgh,Estados Unidos. Para ele, uma logomar-ca deve mudar junto com as expectati-vas do consumidor. “Uma logomarca devesofrer alterações ou atualizações se issofor resultado de uma necessidade no ima-ginário do consumidor”, explica. Uma dasmelhores formas de administrar a logo-marca, de acordo com Barroso, é cum-

Modernizar a logomarcada empresa faz toda a

diferença quando o mercadoé exigente e competitivo

por Fábio Mayer

prir o prometido com o consumidor edivulgar isso, sempre que possível e con-veniente, aos potenciais clientes. “Quan-do um gerente ou uma diretoria falha nocumprimento do prometido ou da pala-vra, na verdade, eles estão destruindo aospoucos suas logomarcas.” Isso tambémse a empresa deixa de ser competitiva ede atingir as metas. “Quando as coisasvão mal é até bom fazer mudanças for-tes, trocar equipes, alterar produtos e,

neste momento, mudar a logo-marca, ou pelo menos atualizá-la”, avalia.

A logomarca também é de-finida por meio da estratégiamercadológica adotada pelaempresa, especialmente quan-do crescem ou mudam com-pletamente de foco. Nessesmomentos, atestam os especi-alistas, a logomarca tem querefletir o novo foco proposto.Essa também é uma necessi-dade de empresas que se asso-ciaram com outras companhi-as do ramo e empresas que seramificaram, caso das holdin-gs, que requerem diferentes lo-gomarcas mas com a mesmaunidade visual. Por outro lado,em se tratando de obsolescên-cia da logomarca, o professorJoão Barroso conta que a “vidaútil” pode estar relacionada como nível de atualização tecnoló-

gica do mercado em que a empresa atua.“Nos mercados altamente dinâmicos,como os da área de eletrônica, há umanecessidade mais intensa de gerencia-mento do ‘desgaste’ da logomarca.” Node serviços, ele cita o exemplo do Bra-desco, que alterou a logomarca para sim-bolizar uma espécie de “conexão mun-dial”. “O que conta é o fato de que, aover aquela logomarca, o consumidor vaie abre uma conta corrente, ou faz uminvestimento procurando, ele também,se inserir no uso de um serviço altamentetecnológico.”

O consultor Mário Persona acres-


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centa que muitas empresas são força-das a alterar as logomarcas por seremalvo de interpretações equivocadas.“Uma companhia aérea árabe precisoualterar sua logomarca quando começoua receber reclamações de clientes maisradicais que enxergavam uma cruz nasimpressões em escala menor da logo-marca, por culpa de um efeito visual quefundia duas letras”, diz Persona. Segun-do ele, é comum que em alguns paísesárabes empresas multinacionais são obri-gadas a alterar as logomarcas quandoestas representam figuras humanas. Deacordo com o consultor, a logomarcanão deve apenas representar o que a em-presa é, mas também levar em conta suainteração com o meio. “Nesse caso, égrande a influência de fatores externosna gestão de uma logomarca, para queela continue dando a identidade visualadequada à empresa sem causar confli-tos com a cultura e os costumes de seupúblico”, avalia. Portanto, antes de fa-zer quaisquer alterações, primeiro é ne-

cessário ouvir o consumidor,através de pesquisas de mer-cado, para entender o com-portamento de compra e defi-nir estratégias de mudança.Caso a mudança não seja bemaceita pelo público, a empre-sa corre o risco de perder ovínculo com o cliente.

Efeitos da mudançaPreocupadas em gerenci-

ar a “vida útil” de suas logo-marcas, muitas empresasapostam na modernidade dasnovas identidades visuais.Um exemplo é a Marisol,empresa têxtil que apresentou em ja-neiro sua nova identidade visual, como objetivo de modernizar a logomarcae ter maior proximidade com o cliente.Para fazer as alterações na logomarca,a empresa desenvolveu uma série depesquisas sobre o comportamento doconsumidor final. Segundo Giuliano

Donini, diretor de Marketing da Mari-sol, o resultado mostrou que o públi-co-alvo, no caso crianças, da marcaMarisol está muito diferente. “Hoje ascrianças estão muito mais antenadascom o que está acontecendo no mun-do. Já sabem dizer se gostam ou nãode determinado produto e, mesmo que

Motivos para mudarVeja por que as empresas decidemadotar uma nova logomarca

Necessidade de uma proximidade maior como cliente para garantir uma maior fidelidade

Quando a empresa passa por um período decrise ou de estagnação

Definição de uma nova estratégiamercadológica

Novo foco de atuação ou mudança de ramode negócio

Associação de uma empresa a outra

Quando a logomarca é mal interpretada e malcompreendida pelo público

Diferenciação dos concorrentes

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DONINI: PESQUISAS FUNDAMENTAIS PARA A NOVA LOGOMARCA DA MARISOL

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muitas delas ainda não tenham o poderde decisão, têm influência sobre o quevão consumir”, afirma. A empresa al-terou a logomarca para traduzir os de-sejos do consumidor, visando à aceita-ção da nova identidade visual. “Porconta de tudo isso, se uma marca nãotem a aceitação do grupo em que elaestá inserida, tende a ser rejeitada. En-tão nossa intenção é fazer com que amarca traduza esse espírito e seja bemaceita dentro desse grupo, dessa tur-ma com a qual ela se identifica.”

A necessidade em dar um novo im-pulso através de uma nova logomarcaatinge até mesmo empresas que têm acomunicação com o público como focoprincipal de seus negócios. Esses são oscasos da Trama Comunicação, da FranPress Comunicação e da Hartz Comuni-cação. Para Iracema Guisoni, diretora deAtendimento da Trama Comunicação,toda empresa tem de acompanhar as evo-luções tecnológicas e de mercado, e alogomarca deve seguir esse processo.Segundo ela, a estratégia mercadológicapara a mudança de logomarca da Trama

Comunicação, há seis meses, foi reposi-cionar a empresa no mercado. “A mu-dança da nossa logomarca nasceu juntocom o crescimento da empresa, já quenovas atividades foram adicionadas aonosso leque de produtos. Sentimos en-tão a necessidade de uma nova identida-de visual que remeta à globalização, ve-locidade da informação, tecnologia de van-guarda”, completa.

Da mesma forma, as mudanças dalogomarca da Fran Press Comunicaçãorepresentam modernidade. “Procuramossempre estar de olho na questão de es-trutura de nossa marca e revendo osconceitos que a imagem transmite parao mercado para fazer as modificaçõesnecessárias”, conta Frank Rogério, di-retor da Fran Press Comunicação. Deacordo com ele, a estratégia mercado-lógica adotada é transmitir para o clien-te, através da identidade de marca, aestrutura do negócio que a empresa tema oferecer. “Todas as vezes que pensa-mos em mudar a marca foi pensandoem transmitir uma nova imagem, umnovo posicionamento, uma nova estru-

tura conceitual para o cliente.”Em fase de implantação, a nova logo-

marca da Hartz Comunicação, que atuano mercado de comunicação corporati-va, significará, segundo Bárbara Hartz,diretora da companhia, a modernização emudança de etapa da empresa. “Vai re-presentar a flexibilidade para atender àsmudanças que o mercado exige e cor-responder aos momentos diferentes domercado”, explica. Ela completa dizendoque a identidade visual vai procurar ex-pressar a clareza, o amadurecimento e aconsolidação no mercado.

Outra empresa que alterou a logomar-ca, há cerca de um ano, para modernizarde forma sutil e acompanhar as tendên-cias do mercado é a Gehaka. “Tínhamosduas opções: mudar totalmente o logoti-po ou alterar o visual, mantendo a estru-tura do logotipo antigo. E isso é que foifeito. Utilizando o mesmo desenho, omesmo grafismo, melhorando sutilmen-te”, diz Christian Kaufmann, diretor daGehaka, que atua no segmento de instru-mentação de laboratório. De acordo comele, a empresa está procurando moderni-zar as informações dos impressos como objetivo de trazer uma imagem novapara o cliente mas sem perder a identida-de, permanecendo com o mesmo for-mato do logotipo.

Para a DM Transporte e Logística In-ternacional o desenvolvimento da logo-marca atual representa uma nova etapapara a empresa e a necessidade de comu-nicação das mudanças que se iniciaramem agosto de 2003 com a nova defini-ção do negócio. “As alterações decorremsempre do crescimento do negócio comoum todo e não apenas de uma decisão es-tética”, firma Michelle Richter, diretora deMarketing da DM. Segundo ela, a estraté-gia mercadológica da empresa é reposici-onar a DM no mercado.

Com a mesma estratégia mercado-lógica de se reposicionar no mercado,a Direct, que presta consultoria no seg-mento de seguros, mudou a logomar-ca para definir o seu foco no merca-do. “O objetivo da troca é realmentecriar uma identidade visual da empre-


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Antônio Augusto(11) 5539-1509Bárbara Hartz(11) 3812-6128Celso de Paula Silva(11) 4501-0304Christian Kaufmann(11) 3064-4575Frank Rogério(11) 3064-4575Gilmar Marques(11) 3039-0664Giuliano Donini(11) 5051-0400Iracema Guisoni(11) 5539-1509João [email protected]ário Persona(19) 3443-1900Michelle Richter(11) 3026-9227

Linha Direta

IRACEMA: LOGOMARCA DEVE

ACOMPANHAR EVOLUÇÃO

TECNOLÓGICA E DE MERCADO

DIVULGAÇÃO

sa. Mostrar para o mercado e princi-palmente para nossos clientes que so-mos uma empresa que está focando aparceria, o relacionamento com o cli-ente”, afirma Celso de Paula Silva, só-cio-diretor da Direct. Ele diz que a mu-dança representa uma nova etapa e foidesenvolvida para ir ao encontro dafilosofia da empresa.

O novo posicionamento para a mar-ca é, segundo Gilmar Marques, gerente-geral de Marketing da Ultragaz, o motivoda mudança da logomarca da empresa.“Consiste em ressaltar o aspecto huma-no do relacionamento da Ultragaz/Brasil-gás através de seus entregadores com oconsumidor final.” Isso porque, segun-do Marques, a prioridade da empresa é ocontato direto com o consumidor.

Já a Execplan, empresa do setor deinformática, alterou a identidade visualpara adequar a logomarca da empresaà dos produtos. “Fizemos uma análisede comunicação visual e identificamosque a logomarca da empresa e a de seuprincipal produto, na ocasião, eram de

concepções totalmente distintas, por te-rem sido criadas em momentos dife-rentes”, explica Antônio Augusto, pre-sidente da companhia. Dentro dessecontexto, entre todos os objetivos dealteração da logomarca, em comum, háa satisfação do consumidor final.

GuiadoEmpreendedorDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiOportunidadesOportunidadesOportunidadesOportunidadesOportunidadesgeradasgeradasgeradasgeradasgeradaspela Cidepela Cidepela Cidepela Cidepela Cidepág. 59pág. 59pág. 59pág. 59pág. 59

IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresCotações e númerCotações e númerCotações e númerCotações e númerCotações e númerosososososda Bolsada Bolsada Bolsada Bolsada Bolsade Vde Vde Vde Vde Valoresaloresaloresaloresalorespág. 65pág. 65pág. 65pág. 65pág. 65

AgendaAgendaAgendaAgendaAgendaOs principaisOs principaisOs principaisOs principaisOs principaiseventoseventoseventoseventoseventoscomercomercomercomercomerciaisciaisciaisciaisciaispág. 66pág. 66pág. 66pág. 66pág. 66

Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaO que esperarO que esperarO que esperarO que esperarO que esperarda economiada economiada economiada economiada economiaem 2004em 2004em 2004em 2004em 2004pág. 64pág. 64pág. 64pág. 64pág. 64

LeituraLeituraLeituraLeituraLeituraDando asasDando asasDando asasDando asasDando asasao espíritoao espíritoao espíritoao espíritoao espíritoempreendedorempreendedorempreendedorempreendedorempreendedorpág. 62pág. 62pág. 62pág. 62pág. 62

LEIA TAMBÉM

Reunir as informações de uma em-presa para realizar análises precisas,com rapidez, e facilitar as tomadas dedecisão pelos executivos. Esse é o ob-jetivo do Fast B.I., software de Busi-ness Intelligence desenvolvido pelaExecplan, que fornece soluções nessaárea. Segundo Antonio Augusto, pre-sidente da companhia, o programapermite fazer um levantamento dosdados operacionais, proporcionandoum maior controle e flexibilidade deanálises, e conseqüentemente trans-formar todas as informações disponí-veis em decisões estratégicas, agili-zando e otimizando os resultados das

Auxílio para valorizar a informaçãoempresas. “Com o Fast B.I., o execu-tivo pode identificar fatores críticos deforma automática, acompanhar metasde vendas, produção e custos diariamen-te, além de analisar os cenários deseja-dos para definir estratégias, de formafácil e com total flexibilidade”, afirma.

Com o programa o executivo visu-aliza em uma única tela as principaisinformações que selecionar, definindoe alterando o conteúdo do painel, comoindicadores ou variáveis, quando de-sejar. “Ele muda o estilo de necessida-des e o tipo de dados que quer anali-sar.” Com isso, de acordo com Augus-to, o executivo identifica ralos de cus-

tos e gargalos de produção, pro-piciando efetiva otimização. OFast B.I. possui também um re-curso analítico especial que in-dica automaticamente qual amelhor projeção para a variávelselecionada pelo executivo. Entreos recursos de projeções estão aLinear, Exponencial, Geométrica,Hiperbólica, Hiperbólica Modifica-da, Racional, Quadrática ou Lo-garítmica Quadrática. O softwa-re pode ser utilizado por empre-sas de diferentes segmentos e éencontrado em três versões quese adaptam ao tamanho da empre-sa: Fast B.I. Small Business, FastB.I. Professional e Fast B.I. En-terprise. A Execplan fornece tam-bém o eFast B.I. para que os exe-cutivos tenham recursos analíti-cos através da internet.www.execplan.com.br(11) 5539-1509

DIVULG

AÇÃO


2004

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor PrPrPrPrProdutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serviçosviçosviçosviçosviços

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Alto brilhoA Sparlack, linha de vernizes produ-

zida pela Akzo Nobel Divisão de TintasImobiliárias, conta com um novo item.Trata-se do Sparlack Neutrex Mogno,verniz que protege a madeira com umacabamento de alto brilho. Com a che-gada desse novo produto ao mercado, aempresa espera incrementar suas ven-das em 15%. “O lançamento do Spar-lack Neutrex Mogno acontece em ummomento em que o mercado de tintasestá aquecido, movimentando cerca 60a 75% das vendas anuais”, afirma Gise-lla Prado, gerente de marketing da Spar-lack. www.akzonobel.com.br

Apostando no design donovo produto, a Spirit, empre-sa especializada no ramo deventiladores de teto, espera au-mentar sua participação no mer-cado nacional. Segundo JoãoFelipe Pech, gerente comercialda companhia, o produto écomposto por apenas quatropeças, garantindo a reduçãode uso de matérias-pri-mas no processo deprodução.www.ventilador-spirit.com.br

Logística comeficiência esegurança

Protetores decaçamba

A Unipac, indústria de trans-formação de plástico que atuaem diversos segmentos, emparceria com a CarWin Aces-sórios, está ampliando sua atu-ação no segmento de autopeçascom a inclusão de um novoitem: protetores de caçambapara veículos do tipo pick-up.O produto é fabricado em po-lietileno de alta densidade(PEAD), na cor preta, e servepara resguardar a caçamba doveículo e também a carga trans-portada. www.unipac.com.br

Com o objetivo de integrar omonitoramento remoto em temporeal com segurança, a Signa e aKretta, empresas de base tecno-lógica, criaram o GeoCargo, sis-tema de gestão logística e de ris-co via Web. O produto une as tec-nologias de posicionamento, co-municação, monitoramento e ge-renciamento em ambiente Web,possibilitando controle do proces-so desde a remessa até a entregada mercadoria. “A solução possi-bilita ao gestor acompanhar o pro-cesso e, principalmente, tomardecisões em tempo real, enquan-to o processo se desenvolve, semdesperdício de esforços e tempo,permitindo uma melhor otimiza-ção dos recursos e da operaçãodo próprio negócio”, afirma NunoFigueiredo, diretor da Signa. OGeoCargo está disponível para vá-rios perfis de empresas como em-barcadores, gerenciadores de ris-co, transportadoras e operadoreslogísticos. www.geocargo.com.br

Rastreamento on-lineO Grupo Zanardo, empresa de segurança pessoal e patrimonial, desenvol-

veu um sistema capaz de rastrear veículos via satélite, que permite que asinformações sejam acessadas através dainternet, em tempo real. Batizado de Sis-tema OnSat, o produto utiliza duas tec-nologias simultâneas (GPS e TDMA) quelocalizam o veículo e informam com pre-cisão desde a velocidade instantânea atémesmo se o veículo está ligado ou não.www.grupozanardo.com.br

Designdiferenciado

Embalagem maisprática

A Tetra Pak desenvolveu um novotipo de abertura para embalagens LongaVida que dispensa o uso de facas ou te-souras. Trata-se da tampa FlexiCap quepermite fechar e abrir novamente a em-balagem, proporcionando maior higienee praticidade. “A nova abertura atende auma necessidade de mercado, compro-vada por pesquisas feitas pela Tetra Pak.Ao mesmo tempo, as indústrias pode-rão agregar valor a seu produto comexcelente custo–benefício”, explicaEduardo Eisler, diretor de Desenvolvi-mento de Negócios da empresa.www.tetrapak.com.br


2004

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MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871-0269

O Governo Federal publicou aMedida Provisória 161, de janeirode 2004, finalmente dando obri-gatória destinação às receitas pro-venientes da Contribuição de In-tervenção de Domínio Econômi-co (Cide), incidente sobre impor-tação e comercialização de petró-leo e seus derivados, gás naturale seus derivados, e álcool etílicocombustível.

Trata-se de ato destinado a darcumprimento ao acordo celebradocom os governadores dos estadose do Distrito Federal, no sentidode destinar a esses entes federa-dos, para aplicação em programasde infra-estrutura de transportes,o percentual de 25% da arrecada-ção. Dos recursos que couberema cada estado, 25% deverão ser re-passados aos seus municípios.

Em 2004, há a previsão de queos recursos gerados pela Cide atin-girão o montante R$ 10 bilhões.Portanto, prevalecendo o texto daMP original, os estados abocanha-rão quase R$ 2 bilhões e as prefei-turas um bolo de aproximadamen-te R$ 650 milhões. Como a desti-nação destas receitas constitucio-nalmente vinculadas, a Medida Pro-visória manteve a obrigatoriedade

de que os governadores apliquemestes novos recursos em produ-ção de infra-estrutura de transpor-tes. Faltou, no entanto, tratar daquestão do investimento em infra-estrutura de proteção ao meio am-biente e de uma lei para regular ouso da verba pelos municípios.

O dinheiro ficará disponível emconta vinculada aberta para essafinalidade no Banco do Brasil ouem outra instituição financeira es-colhida pelo Executivo Federal. Oart. 1o da Lei 10.336/2001 institui-dora da Cide originalmente previaapenas que o produto da arrecada-ção da Cide seria destinado, na for-ma da lei orçamentária, ao paga-mento de subsídios a preços outransporte de álcool combustível,de gás natural e seus derivados ede derivados de petróleo; financi-amento de projetos ambientais re-lacionados com a indústria do pe-tróleo e do gás; e financiamento deprogramas de infra-estrutura detransportes.

Durante o ano de 2002, seriaavaliada a efetiva utilização dos re-cursos obtidos da Cide, e, a partirde 2003, os critérios e diretrizesserão previstos em lei específica.Ocorre que até a edição da MP este

dinheiro estava compondo o caixado tesouro e não havia o investi-mento na destinação dada pela Lei.Se este dinheiro dos anos anterio-res pode ser considerado perdidopelo Governo Federal, a partir deagora haverá uma injeção de di-nheiro novo no mercado e, portan-to, novas oportunidades para asempresas que prestarem serviçospara governos e prefeituras no se-tor de infra-estrutura viária.

Falta, ainda, resolver a ques-tão ambiental. Uns defendem queos recursos para investimentosno meio ambiente deveriam estarnas mãos dos municípios afetosà indústria do petróleo, e outrospreferem a centralização nas mãosdo Governo Federal. É fato que,mesmo transfer indo recursospara os estados e municípios, aproposta de Medida Provisóriaainda reserva ao Governo Fede-ral a apreciação quanto aos inves-timentos a serem realizados comos recursos.

Oportunidades com adistribuição da Cide

DIVULG

AÇÃO

O acorO acorO acorO acorO acordo entre Governo Fdo entre Governo Fdo entre Governo Fdo entre Governo Fdo entre Governo Federal e estadosederal e estadosederal e estadosederal e estadosederal e estadosdeve gerar R$ 10 bilhões, destinadosdeve gerar R$ 10 bilhões, destinadosdeve gerar R$ 10 bilhões, destinadosdeve gerar R$ 10 bilhões, destinadosdeve gerar R$ 10 bilhões, destinadosa investimentos em infra-estruturaa investimentos em infra-estruturaa investimentos em infra-estruturaa investimentos em infra-estruturaa investimentos em infra-estrutura

Do Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da Lei

Informação e CréditoInformação e Crédito

1

ASerasa leva àExpo Fome Zeroprograma deempregabilidadede deficientese jovens

Eldi Willms

Serasa marca presença Serasa esteve presente noprimeiro evento de respon-sabilidade social realizadono país em 2004, a ExpoFome Zero – Brasil Social-

mente Responsável, apresentandoduas ações de seu processo de Res-ponsabilidade Social, o Programa deEmpregabilidade para Pessoas comDeficiência e o Programa Jovem SerCidadão. A Expo Fome Zero foi aber-ta oficialmente no dia 10 de feverei-ro pelo presidente da República, LuizInácio Lula da Silva, e pelo ministrodo Desenvolvimento Social e Com-bate à Fome, Patrus Ananias.

O estande da Serasa apresentou,entre outras coisas, duas estações detrabalho como as usadas na sede daempresa, com computadores com osoftware Virtual Vision e impressora

que imprime em braille e emmapa tátil, ambos para por-tadores de deficiência visu-al. A Serasa foi a primeira eaté agora é a única empresaprivada a importar uma im-pressora como essa, que per-mite que cegos possam “ler”até gráficos diversos, graçasà impressão em texturas e re-levos diferenciados. A outraimpressora similar existenteno país pertence à ONG La-ramara. Dois profissionais daSerasa, portadores de defici-ência visual, utilizarão osequipamentos no estande.

“Demonstramos tambémum software, desenvolvidopela área de Sistemas Ad-ministrat ivos da Serasa,que, ao mesmo tempo, apre-senta currículos de candida-tos que tenham deficiência

e vagas abertas por empresas quequeiram contratá-los”, explica Mil-ton Luís Figueiredo Pereira, diretorde Desenvolvimento Humano daSerasa.

Um vídeo em exibição perma-nente no estande vai explicar aos vi-sitantes que o Programa Serasa deEmpregabilidade de Pessoas comDeficiência recruta e treina defici-entes físicos, visuais ou auditivospara trabalharem na própria Serasa,ou lhes dá encaminhamento paraoutra empresa, e cria condições paraseu desenvolvimento e ascensãoprofissional. “Há cerca de um ano,o programa foi adotado pela ONUcomo modelo de inserção de defici-entes no mercado de trabalho, pelacontribuição que pode dar para queesses profissionais ingressem e per-maneçam com qualidade no merca-do formal de trabalho”, afirma Mil-ton Pereira.

A Serasa, maior empresa do Bra-sil em informações e análises econô-mico-financeiras para apoiar decisõesde crédito e negócios, é reconhecidacomo empresa cidadã, e apresentoutambém na Expo Fome Zero o Pro-grama Jovem Ser Cidadão, que em-prega em regime de quatro horas diá-rias jovens a partir de 16 anos, estu-dantes do ensino médio da rede pú-blica, e lhes proporciona treinamen-to em informática, comunicação (re-dação e expressão oral), matemática(raciocínio lógico), programação neu-rolingüística, formação do cidadão(postura profissional e cidadania) eorientação vocacional.

Para 2004, o currículo de treina-mento também terá um módulo deQualidade de Vida, com palestrassobre assuntos como orientação se-

MILTON LUÍS FIGUEIREDO PEREIRA, DIRETORDE DESENVOLVIMENTO HUMANO DA SERASA

FÁBIO MOREIRA SALLES

na Expo Fome Zero

xual, tóxicos, hábitos saudáveis.“O programa agrega à oportuni-dade do primeiro emprego cur-sos de qualificação e vivênciaprofissional orientada e benefí-cio extra de vale refeição. Essesjovens também podem vir a serefetivados na Serasa, findo o pe-ríodo de seis meses”, declaraMilton Pereira.

A Expo Fome Zero foi realiza-da com o objetivo de divulgar aamplitude do Programa FomeZero, dar visibilidade aos projetosdas empresas socialmente respon-sáveis e gerar um maior engaja-mento de toda a sociedade pelaexemplaridade.

Em março de 2003, a Serasa fir-mou parceria inédita com a UnitedNations Volunteers (UNV), órgão dovoluntariado da Organização das Na-ções Unidas (ONU), para implemen-tar nas empresas brasileiras o Progra-ma Serasa de Empregabilidade de Pes-soas com Deficiência, agora apresen-tado na Expo Fome Zero. Pelo êxitodo programa e com a experiência dejá ter qualificado e oferecido oportuni-dades de trabalho aos jovens com de-ficiência física, auditiva e visual, des-de 2001, a Serasa vinha sendo procu-rada por empresas interessadas em de-

Programa de Empregabilidade éapontado como modelo pela ONU

senvolver programa semelhante. Poressa razão, firmou-se a parceria pormeio da qual voluntários da UNV sãocapacitados para implementar em ou-tras empresas o Programa Serasa deEmpregabilidade, com fidelidade àmetodologia original.

A cada seis meses, a Serasa recruta eseleciona 12 pessoas com deficiência fí-sica, auditiva e visual, para as quais ofe-rece treinamento de 480 horas – em salade aula e em área de trabalho – visando aqualificá-las profissionalmente. O progra-ma é desenvolvido dentro do processo deresponsabilidade da Serasa.

ESTANDE MOSTRA ALGUMAS DAS AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL PROMOVIDAS PELA SERASA

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2004

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FICHA TÉCNICAEmpreendedorismo: dando asasao espírito empreendedor,Idalberto Chiavenato,Editora Saraiva (www.saraiva.com.br),296 págs.,R$ 49,00

Dando asas aosempreendedores

O ambiente empresarial é mar-cado por muitas mudanças e opor-tunidades, assim como riscos eameaças, e o grande desafio de umempreendedor é gerenciar todasessas variáveis. No livro Empre-endedorismo: dando asas ao espí-rito empreendedor, Idalberto Chi-avenato, um dos mais renomadosautores nacionais na área de Ad-ministração e de Recursos Huma-nos, apresenta, avalia e discute to-das as condiçõesfavoráveis para umnegócio proveito-so. “Para ser bem-sucedido, o empre-endedor não deveapenas saber criarseu próprio empre-endimento. Devetambém saber gerirseu negócio paramantê-lo e susten-tá-lo em um ciclode vida prolongadoe obter retornossignificativos de seus investimen-tos”, afirma. Para isso, segundoele, é preciso planejar, organizar,dirigir e controlar todas as ativida-des relacionadas direta ou indire-tamente com o negócio, ou seja,administrar.

O objetivo da obra é servircomo uma espécie de guia para osleitores que querem abrir seu pró-prio negócio, instalar sua própriaempresa, empreender uma firma,ganhar autonomia e independênciafinanceira ou ampliar e expandir

TRECHOS

seus negócios atuais e até mesmopara os que desejam investir seuespírito empreendedor dentro deuma organização ou carreira desucesso. Chiavenato conta que in-formações seguras e confiáveissão a principal arma para e vanta-gem competitiva, para ser bem-su-cedido no mundo corporativo.“Boa parte das empresas jovensnão deu certo por causa da de-sinformação. Muita gente de ta-

lento e competênciatécnica soçobroupela insuficiência deinformações sobre onegócio a que se ti-nha dedicado comtanto afinco e perse-verança.”

O livro é divididoem cinco partes, dis-postas em capítulosespecíficos, partindodas decisões iniciaise básicas para come-çar o próprio negócio

ou desenvolver intensamente asatividades, passando por planeja-mento, organização, contrataçãode pessoal e chegando às manei-ras de sustentar a lucratividade alongo prazo. Idalberto Chiavena-to é Doutor (Ph.D) e mestre(M.B.A.) em Administração deEmpresas pela City University ofLos Angeles, Califórnia, é pós-graduado em Administração deEmpresas pela FGV-EAESP (Fun-dação Getúlio Vargas) e possuimais de 30 livros publicados.

“O mercado recompensa oempreendedor que tem visãoestratégica, criador de soluções einovações, zeloso no atendimento aocliente e que sabe como gerir o negóciocom profissionalismo e seriedade.”

“O que pode tornar você bem-sucedidoem um negócio é a conjunção de duascoisas: o negócio oportuno e apropriadoe o espírito empreendedor bem-dotadoque o leva adiante. Trata-se de umcasamento entre oportunidade e ooportunista que pretende aproveitá-la.”

“O estudo do mercado é importantepara sinalizar a empresa e balizar o seucomportamento diante de seusfornecedores e seus clientes ouconsumidores. Sem o estudo demercado, a empresa se comportaria àscegas, sem saber exatamente aspreferências e as tendências vigentes nomercado.”

“Todo novo empreendimento deve servisualizado do ponto de vista de umplano de negócios completo e quecontenha todos os elementosimportantes para caracterizá-loadequadamente. O plano deve conter adescrição do setor, a natureza jurídicado negócio, a estrutura organizacionalda empresa, os relatórios financeirossimulados, um plano estratégico e umplano operacional.”

Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos Novos Títulos


2004

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Ética & Negócios,Julio Lobos,Editora Instituto Qualidade,160 págs.,R$ 30,00

Integração & Soberania,Fernando deMagalhães Furlan,Editora Aduaneiras(www.aduaneiras.com.br),186 págs.,R$ 40,00

O livro Integração & Soberania: o Brasil e o Mer-cosul, de Fernando de Magalhães Furlan, chefe de ga-binete do ministro do Desenvolvimento, Indústria eComércio Exterior, investiga os caminhos do Estadobrasileiro perante os novos desafios internacionais e aintegração latino-americana. “Um dos principais enfo-ques do livro é como a soberania vem sendo tratada nomundo moderno”, afirma. O mote da obra é o fortale-cimento das instituições do Mercosul, a supranaciona-lidade das decisões do bloco e o enfoque da soberaniarelativizada dentro do esforço do mundo.

Em vinte capítulos, Julio Lobos mostra no livro Ética& Negócios de que forma as exigências de sucesso e delucro pressionam pessoas e empresas a se afastarem daética. Na obra, o autor procura responder por que a no-ção de que “ética” e “negócios” não combinam está sen-do cada vez mais generalizada e como isso foi ocorrendoao longo do tempo. E também como poderia ter sido evi-tado. “A idéia é demonstrar que a vida pautada na ética, talcomo concebida pelos gregos, na sua essência continuavigente – inclusive em ambientes de negócios, ou corpora-tivos, onde a competição e a ambição imperam”, diz.

Gestão de pequenase médias empresas,Wagner Cezar Lucato,Editora Artliber(www.artliber.com.br),292 págs.,R$ 30,00

Gestão de pequenas e médias empresas: como resol-ver questões financeiras sem traumas trata da recupe-ração de empresas que enfrentam dificuldades finan-ceiras. O objetivo do livro é colaborar com os empre-sários na solução, sem traumas, de problemas numaárea geralmente vista como traumática: as finanças doempreendimento. A obra é uma espécie de manual desobrevivência para que empresários e gestores possamtirar suas empresas do caminho que, invariavelmente,as conduzirá ao fracasso empresarial.

O crescimento pela inovação,Clayton M. Christensen eMichael E. Raynor,Editora Campus(www.campus.com.br),344 págs.,R$ 59,00

A inovação pode ser um processo previsível, capaz degerar crescimento lucrativo e sustentável. Pelo menos éessa a opinião dos autores do livro O crescimento pelainovação: como crescer de forma sustentada e reinventaro sucesso, Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor.Na obra, eles mostram que não é por falta de boas idéiase de gerentes eficazes que o crescimento consistente epersistente é tão difícil. No livro eles procuram responderquais as principais causas que levam a uma decisão erra-da e conseqüentemente ao fracasso.

Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica

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2004

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Roberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerProfessor de Economia da UFSC

e consultor da Leme Investimentos

O que esperar daeconomia em 2004

Após três anos de estagnação daeconomia brasileira, verificável pelaausência de crescimento da renda percapita no país, parecem estar dadasas condições para que a economiavolte a crescer, com projeções em tor-no de 3,5% de evolução do PIB no anode 2004. Este desempenho é factível,mas é importante que o crescimentonão seja espasmódico, como foi o de2000, último ano em que a economiacresceu razoavelmente, também apósum período de estagnação. A necessi-dade do crescimento é óbvia do pontode vista empresarial e social, por sig-nificar ampliação da geração de rique-zas e possibilidade de maior atendimen-to de necessidades da população.

Os riscos de se ter uma retomadanão sustentada da economia brasileirasão provenientes de seus problemasestruturais, que têm de ser resolvidosao mesmo tempo em que a economiacresce. Por força da nossa história,temos de crescer e remover os obstá-culos ao crescimento simultaneamen-te. Dois pontos são fundamentais nes-tas restrições: a capacidade produtivae a necessidade de financiamento ex-terno. Entretanto, as inter-relaçõesdestas com o comportamento da eco-nomia em geral são muito amplas.

Para que se amplie a produção énecessário que haja capacidade pro-

A necessidade de crescimento é óbvia,A necessidade de crescimento é óbvia,A necessidade de crescimento é óbvia,A necessidade de crescimento é óbvia,A necessidade de crescimento é óbvia,mas depende de diversos fatores, emmas depende de diversos fatores, emmas depende de diversos fatores, emmas depende de diversos fatores, emmas depende de diversos fatores, emespecial da condução da política econômicaespecial da condução da política econômicaespecial da condução da política econômicaespecial da condução da política econômicaespecial da condução da política econômica

dutiva ociosa, pois a ampliação da ca-pacidade não é instantânea. O detalheé que o nível de utilização da capaci-dade não é igual para todos os setoresda economia, e o limite para a produ-ção será dado por aqueles com a me-nor ociosidade, que exigirão investi-mentos quase que imediatamente. Es-tes investimentos serão feitos (ou não)a partir das expectativas de rentabili-dade, comparadas ao custo de opor-tunidade, ou seja, à taxa de juros. Háuma vinculação, portanto, entre o cres-cimento e a queda da taxa de juros real,que tem de ser administrada para pos-sibilitar os investimentos e, ao mesmotempo, evitar a inflação que poderiaser gerada por uma demanda supera-quecida. Outro lado desta questão éque a atratividade dos empréstimos aosetor produtivo por parte do sistemafinanceiro depende da taxa de jurospaga pelo setor público, histórico to-mador de recursos na economia bra-sileira. Para que o governo não neces-site de tantos recursos, entretanto, énecessário que a dívida pública nãocresça, o que significa a manutençãode superávits primários.

Pelo lado do setor externo, o paístem, nos próximos anos, considerá-veis vencimentos da dívida externa.Como é impossível gerar superávitssuficientes para pagar esses compro-

missos, será necessário captar recur-sos para efetuar os pagamentos. Paraque os custos destas captações nãosejam muitos altos, a evolução da dí-vida deve estar controlada, o que sig-nifica dizer que não será possível au-mentar muito a necessidade de recur-sos novos, ou seja, o saldo de tran-sações correntes não pode ficar mui-to negativo.

Para isso, dado que o crescimentoeconômico gera maiores necessidadesde importações de bens e serviços, seránecessário manter o crescimento dasexportações. Isso está relacionado como comportamento da taxa de câmbio.Além disso, depende da situação de ta-xas de juros e crescimento econômicointernacional, tanto para a captação derecursos como para o desempenho dabalança comercial. Como se pode ob-servar, a retomada duradoura do cres-cimento da economia brasileira depen-derá da condução da política econômi-ca, da adequação do setor privado, tantoreal quanto financeiro, além de ser de-sejável a colaboração da conjuntura in-ternacional, o que não é controlável apartir do Brasil.

DIVULGAÇÃO


2004

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IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresCarteira teórica Ibovespa

NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO IBOVESPA ANO (ATÉ JANEIRO)

Acesita PN 1,14 0,00Ambev PN 1,87 -4,74Aracruz PNB 0,64 -12,74Bco Itau Hold Finan PN 2,92 -0,80Bradesco PN 4,44 -5,23Bradespar PN 0,46 -5,56Brasil ON 1,00 -15,00Brasil T Par ON 0,44 6,25Brasil T Par PN 2,17 12,45Brasil Telecom PN 2,64 3,82Braskem PNA 0,62 0,37Celesc PNB 0,62 -6,17Cemig ON 0,12 -2,96Cemig PN 3,00 -5,69Cesp PN 0,50 -8,65Comgas PNA 0,48 16,20Copel PNB 1,72 -15,81CRT Celular PNA 0,74 -0,10Eletrobras ON 0,86 -27,63Eletrobras PNB 2,74 -21,90Eletropaulo Metropo PN 0,91 1,72Embraer ON 0,66 -7,25Embraer PN 2,02 -16,23Embratel Part ON 1,07 0,71Embratel Part PN 5,23 -14,53Gerdau PN 1,92 2,12Ibovespa 100,00 -1,73Ipiranga Pet PN 0,37 17,16Itausa PN 1,18 -3,23Klabin PN 0,45 -2,93Light ON 0,21 -9,51Net PN 1,38 -25,27Petrobras ON 2,50 1,07Petrobras PN 8,90 2,47Sabesp ON 1,20 -13,95Sid Nacional ON 2,32 4,34Sid Tubarao PN 1,01 -6,14Souza Cruz ON 0,72 1,85Tele Celular Sul ON 0,38 0,12Tele Celular Sul PN 1,07 -1,13Tele Centroeste Cel PN 1,91 0,29Tele Leste Celular PN 0,31 -11,11Tele Nordeste Celul PN 0,91 -2,44Telemar Norte Leste PNA 2,27 18,99Telemar-Tele NL Par ON 1,25 7,35Telemar-Tele NL Par PN 14,76 5,16Telemig Celul Part PN 1,38 25,00Telesp Cel Part PN 5,84 13,61Telesp Operac PN 0,86 10,35Tractebel ON 0,41 56,18Transmissao Paulist PN 0,42 -3,32Usiminas PNA 2,28 -9,40Vale Rio Doce ON 1,05 -7,96Vale Rio Doce PNA 2,90 -5,78Votorantim C P PN 0,86 -3,67

Juros/Aplicação (%)

JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro AnoAnoAnoAnoAnoCDICDICDICDICDI 1,26 1,26SelicSelicSelicSelicSelic 1,27 1,27PoupançaPoupançaPoupançaPoupançaPoupança 0,63 0,63CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30 1,13 1,13Ouro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&F -1,81 -1,81

Indicadores imobiliários (%)

JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro AnoAnoAnoAnoAnoCUB SPCUB SPCUB SPCUB SPCUB SP 0,36 0,36TRTRTRTRTR 0,15 0,15

Juros/Crédito (em % mês)

JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro FevereiroFevereiroFevereiroFevereiroFevereiro30/janeiro30/janeiro30/janeiro30/janeiro30/janeiro 02/fevereiro02/fevereiro02/fevereiro02/fevereiro02/fevereiro

DescontoDescontoDescontoDescontoDesconto 2,40 2,40Factor ingFactor ingFactor ingFactor ingFactor ing 4,29 4,47Hot MoneyHot MoneyHot MoneyHot MoneyHot Money 3,50 3,50Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*)Giro Pré (*) 3,05 2,80(*= taxa ano)

Câmbio (em 02/02/2004)

CotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial Ptax R$ 2,9315EuroEuroEuroEuroEuro US$ 1,2433IeneIeneIeneIeneIene US$ 105,61

Mercados futurosMercados futurosMercados futurosMercados futurosMercados futuros(em 02/02/2004)

MarçoMarçoMarçoMarçoMarço AbrilAbrilAbrilAbrilAbril MaioMaioMaioMaioMaioDólarDólarDólarDólarDólar R$ 2,968 R$ 3,003 R$ 3,034Juros DIJuros DIJuros DIJuros DIJuros DI 16,20% 16,18% 16,15%

(em 02/02/2004)FevereiroFevereiroFevereiroFevereiroFevereiro AbrilAbrilAbrilAbrilAbril JunhoJunhoJunhoJunhoJunho

IbovespaIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaFuturoFuturoFuturoFuturoFuturo 21.731 22.221 22.790

Inflação (%)

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndiceÍndice JaneiroJaneiroJaneiroJaneiroJaneiro AnoAnoAnoAnoAnoIGPIGPIGPIGPIGP-M-M-M-M-M 0,88 0,88IGPIGPIGPIGPIGP-DI *-DI *-DI *-DI *-DI * 0,60 7,67IPCA *IPCA *IPCA *IPCA *IPCA * 0,52 9,30IPC - Fipe *IPC - Fipe *IPC - Fipe *IPC - Fipe *IPC - Fipe * 0,42 8,17(* até dezembro)

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorAgendaAgendaAgendaAgendaAgenda


2004

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EXPOVENDING & OCS LATIN AMERICACentro de Exposições ImigrantesSão Paulo – SPFone: (11) 5531-4455

EXPO NOIVAS & FESTAS MG’2004Marista HallBelo Horizonte – MGFone: (21) 3553-7999

RAÇAS & PEDIGREE35ª Feira de Filhotese Pequenos AnimaisPavilhão de Exposições de CuritibaCuritiba – PRFone: (41) 335-3377

ABUP SHOW8º Salão das Empresasde Utilidades para PresentesFrei Caneca Convention CenterSão Paulo – SPFone: (11) 3332-7240

EXPASS41ª Exposição Agropecuáriae Industrial de PassosParque de Exposições Adolfo Coelho LemosPassos – MGFone: (35)3521-8282

BIJÓIAS RIO10º Salão de Bijuterias, Folheados,Prata e Acessórios e ModaRio Othon Palace HotelRio de Janeiro – RJFone: (11) 3862-2700

SÃO PAULO INTERNACIONAL GIFT FAIR28ª Feira Brasileira de PresentesExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 4446-7700

1ª FEIRA DA MULHER EMPREENDEDORACentro de Convenções de TeresinaTeresina – PIFone: (86) 221-4013

MÓVEL SUL BRASIL´200414ª Feira de MóveisParque de Eventos de Bento GonçalvesBento Gonçalves – RSFone (54) 452-3067

BRASILPACK4ª Feira Internacional da EmbalagemPavilhão de Exposições do Parque AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 3826-9111

FEICANA2ª Feira de Negócios daIndústria SucroalcooleiraRecinto de Exposições Clibasde Almeida PradoAraçatuba – SPFone: (18) 624-9655

ENIPECIII Encontro Internacionalde Negócios da PecuáriaCentro de Eventos do PantanalCuiabá – MTFone: (65) 617-4426

REVESTIR2ª Feira Internacional de RevestimentosTransamérica Expo CenterSão Paulo – SPFone: (11) 289-7555

6ª FEIRA DE JÓIASDO PÓLO INDUSTRIALDE SÃO JOSÉ DO RIO PRETORio Preto Automóvel ClubSão José do Rio Preto – SPFone: (17) 222-2243

MOVELPAR5ª Feira de Móveis do Estado do ParanáPavilhão de Exposições ExpoaraArapongas – PRFone: (43) 276-3040

17ª FEIRA INTERNACIONAL DO MÁRMORE EGRANITOParque de Exposições Floriano VarejãoSerra – ESFone: (28) 3521 -3131

TELEXPO’200414ª Feira Internacional deTelecomunicações, Redes eTecnologia da InformaçãoExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 3170-7000

FENAM23ª Feira Internacional deMáquinas para MadeiraCentro de Exposições de CuritibaCuritiba – PRFone: (41) 335-3377

ENTER EXPO1ª Feira Latino-Americana para aIndústria de EntretenimentoCentro de Exposições ImigrantesSão Paulo – SPFone: (11) 5531-4455

5º SALÃO DO MÓVEL BRASILPavilhão de Exposições Sierra ParqueGramado – RSFone: (54) 286-9900

EXPORÃXXX Exposição Agropecuáriae Industrial de Ponta PoráParque de Exposições Alcindo PereiraPonta Porá – MSFone: (67) 433-3044

DE 09/02 A 13/02/2004 DE 08/03 A 09/03/2004 DE 11/03 A 13/03/2004

DE 11/02 A 14/02/2004

DE 02/03 A 05/03/2004

DE 03/03 A 06/03/2004

DE 04/03 A 06/03/2004

DE 05/03 A 08/03/2004

DE 08/03 A 12/03/2004

DE 08/03 A 12/03/2004

DE 09/03 A 11/03/2004

DE 09/03 A 12/03/2004

DE 09/03 A 13/03/2004

DE 11/03 A 14/03/2004

DE 12/03 A 21/03/2004

DE 06/03 A 14/03/2004 DE 10/03 A 12/03/2004

DE 13/03 A 17/03/2004

DE 13/03 A 21/03/2004

DE 15/03 A 16/03/2004

DE 15/03 A 19/03/2004


2004

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Empreendedor 112

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