IDALBERTO CHIAVENATO

EMPREENDEDORISMO

DANDO ASAS AO

ESPRITO EMPREENDEDOR

Empreendedorismo e viabilizao de novas empresas

Um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio

2 edio

Revista e atualizada ISBN 978-85-02-06433-2

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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVRO, RJ

2.ed.

Chiavenato, Idalberto

Empreendedorismo : dando asas ao esprito

empreendedor : empreendedorismo e viabilidade de novas empresas : um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio / Idalberto Chiavenato. - 2.ed. rev. e atualizada. - So Paulo : Saraiva, 2007.

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-02-06433-2

1. Empreendimentos. 2. Empresas novas -

Administrao. I. Ttulo.

07-0328. CDD: 658.42

CDU: 65.016.1

Copyright Idalberto Chiavenato

2007 Editora Saraiva

Todos os direitos reservados.

Diretora editorial: Flvia Helena Dante Alves Bravin Editores: Marcio Coelho

Rita de Cssia da Silva

Frederico Marchiori

Produo editorial: Viviane Rodrigues Nepomuceno

Gisele Gonalves Bueno Quirino de Souza

Reviso de heliogrfica: Sibele dos Santos Lytk Aquisies: Eduardo Viegas Meirelles Villela Arte e produo: Laser House

Capa: Caos & Efeito Comunicao

Colaborao especial: Mrcio Shoiti Kuniyoshi

Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora Saraiva. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n. 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Cdigo Penal. Rita,

a capacidade de empreender aumentada quando h algum por perto que estimula e incentiva. Mais do que isso, voc energiza

e impulsiona, como se fosse uma verdadeira locomotiva. Quando no est frente puxando, voc est atrs, empurrando. Meus profundos agradecimentos incentivadora de minha vida.

SOBRE O AUTOR

Idalberto Chiavenato um dos mais renomados autores nacionais na rea de Administrao de Empresas e de Recursos Humanos. Sua extensa biblio-grafia abrange mais de 33 livros e uma infinidade de artigos em revistas es-pecializadas. provavelmente o nico autor brasileiro a ostentar cerca de 17 livros publicados sobre Administrao e Recursos Humanos traduzidos para a lngua espanhola e adotados na maioria das universidades latino-americanas, espanholas e portuguesas. best-seller no Brasil, Mxico, Espanha, Portugal e toda a Amrica Latina.

Doutor (PhD) e mestre (MBA) em Administrao de Empresas pela City University of Los Angeles, Califrnia, ps-graduado em Administrao de Empresas pela FGV-EAESP (Fundao Getulio Vargas), alm de graduado em Direito pela Universidade Mackenzie e em Filosofia/Pedagogia pela Universidade de So Paulo. conhecido consultor de empresas nacionais e um dos mais destacados conferencistas do pas.

Seu currculo profissional inclui posies de alta direo em empresas de grande porte. Foi professor da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da FGV e da Escola Interamericana de Administrao Pblica da FGV do Rio de Janeiro, bem como de vrias universidades brasileiras, alm de profes-sor honorrio em universidades latino-americanas, espanholas e portuguesas. VI SOBRE O AUTOR

doutor honoris causa pela Universidad de San Martin de Porres (1999) e pela Universidad Carlos Palma (2000), de Lima, Peru.

membro da Academia Brasileira de Cincias da Administrao Ctedra Imortal no 48 e conselheiro do Conselho Regional de Administrao de So Paulo, alm de Presidente do Instituto Chiavenato.

Contato com o autor:

chiavenato@editorasaraiva.com.br PREFCIO DA 1a EDIO

ara ser bem-sucedido, o empreendedor no deve apenas saber criar seu prprio empreendimento. Deve tambm saber gerir seu negcio para man-

t-lo e sustent-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos signifi-cativos de seus investimentos. Isso significa administrar, planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o negcio.

O esprito empreendedor envolve emoo, paixo, impulso, inovao, risco e intuio. Mas deve tambm reservar um amplo espao para a racio-nalidade. O balanceamento entre aspectos racionais e emocionais do negcio indispensvel. Saber fixar metas e objetivos globais e localizar os meios ade-quados para chegar l, da melhor maneira possvel. Isso significa estratgia. Contudo, os meios adequados so extremamente diversos. O empreendedor precisa saber definir seu negcio, conhecer profundamente o cliente e suas necessidades, definir a misso e a viso do futuro, formular objetivos e esta-belecer estratgias para alcan-los, criar e consolidar sua equipe, lidar com assuntos de produo, marketing e finanas, inovar e competir em um contexto repleto de ameaas e de oportunidades. Um leque extenso. Uma corrida sem fim. Mas extremamente gratificante.

sombra das grandes organizaes empresariais que conduzem enor-mes negcios e cobrem amplos mercados, existe um emaranhado de pequenos VIII PREFCIO DA 1a EDIO

nichos de negcios que precisam ser rapidamente detectados, localizados e abocanhados por empresas de pequeno porte. Esses nichos passam despercebi-dos a essas grandes organizaes, que no conseguem vislumbr-los ou locali-z-los em seus horizontes grandiosos. Em um mundo carregado de mudanas e transformaes que se sucedem em velocidade crescente, ao contrrio das grandes empresas que, pelo seu enorme tamanho e proporo, carecem de rapidez e de agilidade na tomada de decises e na alterao de rumos , os pequenos negcios caracterizam-se pela enorme flexibilidade e facilidade nas manobras estratgicas e na mudana rpida em seus mercados, produtos e servios. De fato, as pequenas empresas possuem caractersticas especficas agilidade, inovao e incrvel rapidez de resposta que so invejadas pelas grandes corporaes. Da o fato de que muitas delas procuram desdobrar-se em pequenas unidades estratgicas de negcios a fim de aproveitar as vantagens tpicas das pequenas organizaes.

A cada dia que passa entra no mercado uma imensa variedade de peque-nas e mdias empresas, demonstrando a pujante vitalidade da nossa economia. Por outro lado, o nmero de empresas desse porte que cerram suas portas extremamente preocupante. A mortalidade prematura dos pequenos negcios extremamente elevada. Motivos? Quase sempre o problema no est no mer-cado nem no produto, mas na maneira improvisada de planejar e tocar os pe-quenos negcios.

Este livro foi projetado e elaborado para ser um brevirio informativo e compreensivo para avaliar e discutir todas as condies favorveis para um proveitoso negcio. Para tanto, nossa principal preocupao foi utilizar uma linguagem clara, simples e pouco tcnica, disposta em pequenos captulos, cada qual voltado para um assunto especfico. Procuramos apresentar os principais itens necessrios ao pequeno empreendedor, como:

quais as decises iniciais e bsicas para comear seu prprio negcio ou

desenvolver mais intensamente as suas atividades;

como planejar, organizar, conseguir financiamentos, obter pessoal e,

finalmente, lanar o novo empreendimento;

como assegurar a viabilidade e a competitividade do negcio em um

mundo em contnua mudana e transformao;

como sustentar tanto a lucratividade a curto prazo como o crescimento

a longo prazo.PREFCIO DA 1a EDIO IX

Se voc deseja abrir seu prprio negcio, instalar sua prpria empresa, empreender uma firma, ganhar autonomia e independncia financeira ou am-pliar e expandir seus negcios atuais, ns lhe desejamos muito boa sorte. Mas a sorte embora necessria no suficiente para voc se sair bem nessa longa empreitada. preciso que voc tenha informaes seguras e confiveis para ser bem-sucedido. Esta talvez seja a sua principal arma, a sua vantagem competitiva preliminar: saber exatamente o que fazer, quando, quanto, como e onde. O conhecimento, nesse caso, o seu principal recurso inicial e a garantia do seu futuro sucesso. Boa parte das empresas jovens no deu certo por causa da desinformao. A mortalidade prematura de nossas empresas elevadssi-ma. Muita gente de talento e competncia tcnica soobrou pela insuficincia de informaes sobre o negcio a que se tinha dedicado com tanto afinco e perseverana. Fazemos votos de que este livro seja proveitoso e lhe fornea as informaes bsicas e fundamentais para o sucesso de seu negcio e para a criao de uma vantagem competitiva sustentvel e duradoura. E, novamente, muito boa sorte.

Idalberto Chiavenato

SUMRIO

PARTE ITOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

CAPTULO 1 O ESPRITO EMPREENDEDOR . . .3

Origens do pensamento empreendedor . . .5

Caractersticas do esprito empreendedor . . .7

Voc vai tocar seu prprio negcio? . . .15

Mas o que torna um negcio bem-sucedido? . . .17

CAPTULO 2 ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS . . .24

O que um negcio? . . .24

O dinmico ambiente dos negcios . . .29

As oportunidades das pequenas empresas . . .35

CAPTULO 3 FOCALIZANDO O NOVO NEGCIO . . .40

O que uma empresa? . . .41

Tipos de empresa . . .43

Tamanho das empresas . . .46

Microempresas e suas vantagens . . .48

Como escolher o negcio adequado . . .50

As oportunidades de negcio . . .56XII EMPREENDEDORISMO - DANDO ASAS AO ESPRITO EMPREENDEDOR

PARTE IIPROVIDNCIAS INICIAIS

CAPTULO 4 O QUE FAZER? POR ONDE COMEAR? . . .65

Identificando oportunidades de negcios . . .65

Reunindo foras . . .70

Qual o negcio? . . .72

Qual o mercado? . . .73

Qual o produto/servio? . . .77

Qual o melhor caminho? . . .78

A viabilidade financeira do negcio . . .80

Como definir o investimento inicial . . .84

Quais as potencialidades e os riscos do negcio . . .86

Como otimizar as suas chances de sucesso . . .90

CAPTULO 5 QUEM SERO OS MEUS ALIADOS? . . .93

Pessoa fsica ou pessoa jurdica? . . .93

A constituio jurdica da empresa . . .95

Quais as espcies de sociedades empresrias? . . .101

Outros tipos de associaes . . .108

CAPTULO 6 QUAIS SO OS PASSOS INICIAIS? . . .121

A preparao inicial: equipe, produo,

marketing e finanas . . .122

O que oferecer ao cliente? . . .126

A busca pela vantagem competitiva . . .127

PARTE III PLANEJANDO O VO

CAPTULO 7 O PLANO DE NEGCIO . . .131

A necessidade de um plano de negcio . . .132

Pondo as cartas na mesa . . .134

Como elaborar o plano de negcio . . .135

Utilidades do plano de negcio . . .140

CAPTULO 8 DEFININDO MISSO, VISO, VALORES,

OBJETIVOS E ESTRATGIA . . .141

Definindo a misso do negcio . . .142

Definindo a viso de futuro . . .146

Definindo os objetivos globais do negcio . . .148

Definindo a estratgia do negcio . . .153SUMRIO XIII

PARTE IV GERENCIANDO OS RECURSOS EMPRESARIAIS

CAPTULO 9 GERENCIANDO A EQUIPE . . .161

A empresa como um sistema sociotcnico . . .163

A administrao participativa . . .166

O empowerment . . .169

Como liderar e motivar uma equipe dinmica . . .172

CAPTULO 10 GERENCIANDO A PRODUO . . .177

Projetando a localizao e a rea de trabalho. . .178

Como planejar e programar a produo . . .184

Armazenamento e rotao de estoques . . .187

Compras . . .192

O processo operacional . . .196

CAPTULO 11 GERENCIANDO O MARKETING . . .201

Marketing . . .201

Identificando o cliente . . .205

Previso de vendas . . .213

Propaganda: a alma do negcio . . .215

O atendimento e foco no cliente . . .216

Foco no foco do cliente . . .219

A internet como ferramenta de marketing . . .219

Negcios on-line . . .221

CAPTULO 12 GERENCIANDO AS FINANAS . . .223

Indicadores de desempenho . . .223

Como gerenciar as finanas. . .224

Fontes de financiamento . . .228

Capital de giro da empresa . . .234

Fluxo de caixa . . .237

Ativos circulantes . . .245

Como entender as demonstraes financeiras . . .252

Indicadores de desempenho do negcio . . .256XIV EMPREENDEDORISMO - DANDO ASAS AO ESPRITO EMPREENDEDOR

PARTE V QUESTES ESTRATGICAS

CAPTULO 13 NOVAS ABORDAGENS DO

EMPREENDEDORISMO . . .261

TUPY . . .262

Difcil, mas no impossvel. . .264

Conselhos finais . . .265

REFERNCIAS. . .269

NDICE DE ASSUNTOS . . .273

TOMANDO AS

PRIMEIRAS DECISES

CAPTULO1O ESPRITO EMPREENDEDOR

CAPTULO2ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

CAPTULO3FOCALIZANDO O NOVO NEGCIO

PARTE

1

O ESPRITO

EMPREENDEDOR

CAPTULO

Origens do pensamento empreendedor

Caractersticas do esprito empreendedor

Voc vai tocar seu prprio negcio?

Mas o que torna um negcio bem-sucedido?

de novas empresas ou o construtor de novos negcios. Ele a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de idias. Mais ainda: ele quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rpido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o faam. O termo empreendedor do francs entrepreneur significa aquele que assume riscos e comea algo novo.

O empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um negcio para rea-lizar uma idia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. Essa definio envolve no apenas os fundadores de empresas, mas os membros da segunda ou terceira gerao de empresas familiares e os gerentes-proprietrios, que compram empresas j existentes de seus fundadores.1 Mas o esprito empreendedor est tambm presente em todas as pessoas que mesmo sem fundarem uma empresa ou iniciarem seus prprios negcios esto preocupadas e focalizadas em assumir riscos e inovar continuamente.2

1 LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY; J. William. Administrao de pequenas empresas.

So Paulo: Makron Books, 1998. p. 3.

2 GARTNER, William B. What are we talking when we talk about entrepreneurship? Journal of Business

Venturing, v. 5, n. 1, Jan. 1990. p. 15-28. 4 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Os empreendedores so heris populares do mundo dos negcios. Forne-cem empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento econmico. No so simplesmente provedores de mercadorias ou de servios, mas fontes de energia que assumem riscos em uma economia em mudana, transformao e crescimento. Continuamente, milhares de pessoas com esse perfil desde jovens a pessoas adultas e de todas as classes sociais inauguram novos ne-gcios por conta prpria e agregam a liderana dinmica que conduz ao de-senvolvimento econmico e ao progresso das naes.3 essa fora vital que faz pulsar o corao da economia.

O esprito empreendedor de Dell

Quando ainda era calouro na University of Texas, Michael Dell comeou a vender peas de computador pelo correio. Quando alcanou o patamar mensal de vendas de US$ 80 mil, Dell abandonou a escola para se dedicar em tempo integral ao seu negcio. Dessa forma, rendia-se ao seu esprito empreendedor em face das perspectivas favorveis do seu negcio. Em meados de 1985, a Dell Computer Corporation comeou a vender clones de PC IBM montados com peas em desuso a um preo menor que US$ 1mil. Em 1993, as vendas anuais da empresa alcanaram US$ 2 bilhes! A partir da, foi s crescimento.

Dell afirma que nunca se imaginou como algum que fizesse carreira at chegar ao topo. Ele queria apenas controlar seu prprio destino e sempre achou que teria sucesso em sua empreitada. Tinha forte inclinao para criar um negcio.

O esprito empreendedor fica evidente nesse caso. A juventude no foi barreira para o sucesso de Dell. Ele comeou do nada para criar uma pequena empresa que cresceu rapidamente e se tornou a quarta maior fabricante de computadores pessoais nos Estados Unidos, alm de ser uma forte concorrente entre grandes empresas como IBM, Apple e Compaq.

3 LONGENECKER, Justin G.; SCHOEN, John E. The essence of entrepreneuring. Journal of Small Business

Management, v. 13, July 1975. p. 26-32. O ESPRITO EMPREENDEDOR5

ORIGENS DO PENSAMENTO EMPREENDEDOR

O empreendedorismo tem sua origem na reflexo de pensadores econmi-cos do sculo XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire ou liberalismo econmico. Esses pensadores econmicos defendiam que a ao da economia era refletida pelas foras livres do mercado e da concorrncia. O empreendedo-rismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovao e promove o desenvolvimento econmico (REYNOLDS, 1997; SCHUMPETER, 1934).4

No entanto, outras cincias sociais tm contribudo para a compreenso do empreendedorismo: a sociologia, a psicologia, a antropologia e, como j citado, a histria econmica. Conforme o Quadro 1.1 a seguir, a gnese do pensamento sobre empreendedorismo, registra trs vises sobre a expanso do fenmeno: a escola dos economistas, a dos behavioristas (comportamentalis-tas) e a dos precursores da teoria dos traos de personalidade.

Quadro 1.1 Empreendedorismo: principais linhas de pensamento

Existe concordncia entre os pesquisadores do Empreendedorismo de que os pioneiros no assunto teriam sido os autores Cantillon (1755) e Jean-Baptiste Say (1803;1815;1816). Para Cantillon, o empreendedor (entrepreneur) era aquele que adquiria a matria-prima por um determinado preo e a revendia a um preo incerto. Ele entendia que, se o empreendedor obtivesse lucro alm do esperado, isso ocorrera porque ele teria inovado (Filion, 1999). Des-

de o sculo XVIII, o autor j associava o empreendedor ao risco, inovao e ao lucro, ou seja, ele era visto como pessoa que busca aproveitar novas oportunidades, vislumbrando o lucro e exercendo suas aes diante de cer-

tos riscos. Diversos economistas, mais tarde, associaram, de um modo mais contundente, o empreendedorismo inovao e procuraram esclarecer a influncia do empreendedorismo sobre o desenvolvimento econmico.

Na dcada de 1950, os americanos observaram o crescimento do imprio so-vitico, o que incentivou David C. McClelland a buscar explicaes a respeito da ascenso e declnio das civilizaes. Os behavioristas (comportamentalis-

tas) foram, assim, incentivados a traar um perfil da personalidade do empre-endedor (Filion, 1999).

O trabalho desenvolvido por McClelland (1971) focalizava os gerentes de grandes empresas, mas no interligava claramente a necessidade de auto-realizao com a deciso de iniciar um empreendimento e o sucesso desta

possvel ligao (Filion, 1999).

(continua)

4REYNOLDS, P. MILLER, B. New Firm Gestation: Conception, birth, and Implications for Research. Jour-

nal of Business Venturing, 1992.

SCHUMPETER, Joseph A. The creative response in economic history. Journal of Economic History, Nov. 1947. p. 149-159. 6 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

continuao

Ainda que a pesquisa no tenha sido capaz de delimitar o conjunto de em-preendedores e atribuir-lhe caractersticas certas, tem propiciado uma srie

A escola dosde linhas mestras para futuros empreendedores, auxiliando-os na busca por

traos deaperfeioar aspectos especficos para obterem sucesso (Filion, 1991a). Dado

personalidadeo sucesso limitado e as dificuldades metodolgicas inerentes abordagem

dos traos, uma orientao comportamental ou de processos tem recebido recentemente grande ateno.

Fonte: Filion (1999). In: PAIVA Jr. Fernando Gomes de; CORDEIRO, Adriana Tenrio. Empreendedorismo e o esprito empreendedor: uma anlise da evoluo dos estudos na produo acadmica brasileira. Salvador: Anais de Enanpad, 2002.

De acordo com Swedberg (2000),5 uma das idias mais significantes so-bre empreendedorismo, dentro das cincias sociais, foi traada pelo trabalho de Max Weber (1864-1920). Weber, no ltimo perodo de sua vida, procurou investir na tentativa de desenvolver uma tipologia sociolgica de anlise, in-cluindo uma sociologia econmica. A viso de Weber sobre empreendedorismo freqentemente identificada com a Teoria do Carisma e, de acordo com essa interpretao, sua principal contribuio ter encontrado em sua anlise um tipo especial de ser humano, que faz pessoas o seguirem simplesmente pela virtude de sua personalidade extraordinria. Essa viso interpretada de forma equivocada na maioria das vezes. Para Weber, o carisma teria apenas funcio-nado como um importante motor da mudana durante os estgios iniciais da humanidade, e isso tornou-se menos importante na sociedade capitalista, em que a mudana econmica principalmente voltada para as empresas serem geradoras de oportunidade de lucros no mercado. Em A tica protestante e o esprito do capitalismo, Weber aborda o empreendedor e faz duas contribuies para o entendimento do empreendedorismo: primeiro, ele observa a mudana decisiva ocorrida na atitude em direo ao empreendedorismo que toma lugar depois da Reforma no mundo ocidental. Em segundo, Weber analisa como a orientao da religio ajudou a desenvolver uma atitude positiva em direo forma de ganhar dinheiro e ao trabalho, o que facilitou a mudana geral de atitude em direo ao empreendedorismo.

No campo da psicologia, estudos sobre o empreendedor esto divididos em dois grupos: 1) um grupo cujo principal objetivo isolar a personalidade

5 SWEDBERG, Richard. Entrepreneurship: the social science view. New York: Oxford University Press,

2000. O ESPRITO EMPREENDEDOR7

empreendedora; e 2) outro grupo que de natureza psicolgico-social, no qual a personalidade do empreendedor vista como decisivamente moldada por algo de fora, como a influncia dos pais ou a forma como a criana foi socializada.

Os estudos psicolgicos sobre o empreendedor ainda so incipientes e as pesquisas apresentadas at este momento so consideradas duvidosas, em rela-o ao rigor cientfico e analtico. Alguns dos principais estudiosos sobre o tema do empreendedorismo pelas teorias da psicologia so David McClelland, com sua obra The achieving society (1961), e Everett E. Hagen, com a obra On the theory of social change (1962). A tese central de McClelland que o empreen-dimento, para acontecer, tem que ter um indivduo realizador, enquanto Hagen argumenta que pessoas que crescem e vivem com certas minoridades desen-volvem caractersticas psicolgicas propensas ao empreendedorismo, quando comparadas a pessoas que no pertencem a essas minorias. As posies de McClelland e Hagen so, geralmente, desacreditadas hoje. Apesar das crticas, so evidentes as contribuies de seus estudos para a compreenso da figura do empreendedor e seu perfil psicolgico.

Hoje, evidente a diversidade de negcios e tipos de empreendedor. Novas pesquisas sobre o perfil do empreendedor so propostas, visto que eles diferem em suas habilidades, busca de oportunidades, motivao, e tam-bm, em educao, envolvimento social, competncias sociais e orientao de tempo e risco. Essa abordagem chamada de construtivista. A anlise psicolgica da teoria construtivista tem sido bem aceita dentro do campo do empreendedorismo.

CARACTERSTICAS DO ESPRITO EMPREENDEDOR

Na verdade, o empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para benefcio prprio e para benefcio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imagina-o e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idia simples e mal-estruturada em algo concreto e bem-su-cedido no mercado. 8 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Schumpeter amplia o conceito dizendo que o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explo-rao de novos recursos, materiais e tecnologias.6 Para ele, o empreendedor a essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios.

O brilho da ousadia7

Casos de sucesso como Natura, Microsiga, Gol, TAM, Grupo Ultra deveriam ser mais comentados e discutidos. So lies de empreendedo-rismo que valem a pena conhecer. Quando Joo Hansen Jnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexes para sistemas hidrulicos no final da dcada de 1950, sua atitude foi considerada coisa de maluco. Sua empresa, Tigre, loca-lizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas comeando. Hansen preci-sou vencer forte resistncia, pois no se acreditava nem se aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulaes, em uma poca em que tinha incio o processo de urbanizao do pas. Hansen foi para Hannover, na Alema-nha, para participar de uma feira de plstico na qual adquiriu os equipamentos necessrios para sua fbrica. Acreditou em sua viso e partiu decisivamente para o empreendimento. Hoje, a Tigre uma empresa de grande porte, res-ponsvel pelo saneamento bsico, principalmente em residncias, em 90% dos municpios do pas.

O que caracteriza o mpeto empreendedor? Trata-se de um tema complexo, mas trs caractersticas bsicas identificam o esprito empreendedor, a saber:8

1. Necessidade de realizao: as pessoas apresentam diferenas individuais

quanto necessidade de realizao. Existem aquelas com pouca neces-

sidade de realizao e que se contentam com o status que alcanaram.

Contudo, as pessoas com alta necessidade de realizao gostam de

6 SCHUMPETER, Joseph A. The creative response in economic history. Journal of Economic History, Nov.

1947. p. 149-159.

7 LAMBRUNHO, Lcio. O brilho da ousadia. Empreendedor, n. 93, jul. 2002. 8 LONGENECKER; MOORE; PETTY, op. cit., 1998, p. 9-11. O ESPRITO EMPREENDEDOR9

competir com certo padro de excelncia e preferem ser pessoalmen-te responsveis por tarefas e objetivos que atriburam a si prprias. McClelland, psiclogo organizacional, descobriu em suas pesquisas uma correlao positiva entre a necessidade de realizao e a atividade empreendedora. Os empreendedores apresentam elevada necessidade de realizao em relao s pessoas da populao em geral. A mesma caracterstica foi encontrada em executivos que alcanam sucesso nas organizaes e corporaes.9 O impulso para a realizao reflete-se nas pessoas ambiciosas que iniciam novas empresas e orientam o seu cres-cimento.10 Em muitos casos, o impulso empreendedor torna-se eviden-te desde cedo, at mesmo na infncia.

2. Disposio para assumir riscos: o empreendedor assume variados riscos

ao iniciar seu prprio negcio: riscos financeiros decorrentes do inves-

timento do prprio dinheiro e do abandono de empregos seguros e de

carreiras definidas; riscos familiares ao envolver a famlia no negcio;

riscos psicolgicos pela possibilidade de fracassar em negcios arris-

cados. Contudo, McClelland verificou que as pessoas com alta necessi-

dade de realizao tambm tm moderadas propenses para assumir

riscos.11 Isso significa que elas preferem situaes arriscadas at o ponto

em que podem exercer determinado controle pessoal sobre o resultado,

em contraste com situaes de jogo em que o resultado depende apenas

de sorte. A preferncia pelo risco moderado reflete a autoconfiana do

empreendedor.

3. Autoconfiana: quem possui autoconfiana sente que pode enfrentar os

desafios que existem ao seu redor e tem domnio sobre os problemas

que enfrenta. As pesquisas mostram que os empreendedores de sucesso

so pessoas independentes que enxergam os problemas inerentes a um

novo negcio, mas acreditam em suas habilidades pessoais para superar

tais problemas. Rotter12 salienta que existem dois tipos de crena no

9 McCLELLAND, David C. The achieving society. New York: The Free Press, 1961.

10 BROCKHAUSS Sr., Robert H.; HORWITZ, Pmela S. The psychology of the entrepreneur. In: SEXTON,

Donald L.; SMILOR, Raymond W. (Ed.). The art and science of entrepreneurship. Cambridge, Mass.:

Ballinger, 1986. p. 27.

11 BROCKHAUSS; HORWITZ, op. cit., 1986, Cap. 6.

12 ROTTER, J. B. Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psycholo-

gical monographs, 1966. 10 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

sucesso. Para ele, as pessoas que sentem que seu sucesso depende de seus prprios esforos e habilidades tm um foco interno de controle. Em contrapartida, as pessoas que sentem ter a vida controlada muito mais pela sorte ou pelo acaso tm um foco externo de controle. As pes-quisas revelam que os empreendedores tm um foco interno de controle mais elevado que aquele que se verifica na populao em geral.

Necessidade

de realizao

Disposio para

assumir riscos

Autoconfiana

Figura 1.1 As trs caractersticas bsicas do empreendedor.

Todavia, nem todo empreendedor busca um novo objetivo ou meta na sua vida. Existem pessoas que entram em negcios para escapar de algum fator ambiental. Knight identificou vrios fatores ambientais que encorajam ou im-pulsionam as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou tais empreendedores de refugiados. Para ele, existem vrios tipos de refugiados, a saber:13

1. Refugiados estrangeiros: so pessoas que escapam das restries polti-

cas, religiosas ou econmicas de seus pases de origem atravessando as

fronteiras nacionais. Em geral, encontram discriminaes ou desvanta-

gens de cultura, lngua, entre outras ao buscar emprego assalaria-

do em outros pases e, ento, iniciam um novo negcio.

2. Refugiados corporativos: so aqueles que fogem do ambiente burocrti-

co das grandes e mdias empresas iniciando negcios por conta prpria.

Muitas pessoas, ao vivenciarem nas corporaes um ambiente desagrad-

13 KNIGHT, Russell M. Entrepreneurship in Canada. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL COUNCIL FOR

SMALL BUSINESS, June 22, 1980, Anais... Asilomar, CA. O ESPRITO EMPREENDEDOR

11

vel de trabalho, processo decisrio centralizado, realocaes impostas e at atmosfera indesejvel, encontram uma alternativa atraente ao buscar um novo negcio.

3. Refugiados dos pais: so pessoas que abandonam a famlia para mostrar

aos pais que podem fazer as coisas de maneira independente, ou seja,

sozinhas.

4. Refugiados do lar: so aqueles que comeam o prprio negcio aps o

crescimento dos filhos ou quando se sentem livres das responsabilida-

des da casa.

5. Refugiadas feministas: mulheres que sentem discriminaes ou restri-

es em uma empresa e preferem iniciar um negcio que possam dirigir

independentemente dos outros.

6. Refugiados sociais: so os alheios cultura que prevalece na empresa,

que buscam uma atividade como empreendedores.

7. Refugiados educacionais: so pessoas que se sentem cansadas dos cursos

acadmicos e decidem iniciar um novo negcio.

Alm disso, Smith14 considera que os empreendedores apresentam enorme variao em seus estilos de fazer negcios. Em resumo, sugere um continuum em que dois padres bsicos esto nas extremidades: empreendedores artesos e empreendedores oportunistas.

1. Empreendedor arteso: em um extremo do continuum, uma pessoa

que inicia um negcio basicamente com habilidades tcnicas e um pe-

queno conhecimento da gesto de negcios. Sua formao educacional

limita-se ao treinamento tcnico e, com isso, tem experincia tcnica

no trabalho, mas no dispe de capacidade para se comunicar bem,

avaliar o mercado, tomar decises e gerir o negcio. Sua abordagem

quanto ao processo decisrio se caracteriza por:

ter uma orientao de tempo de curto prazo, com pouco planeja-

mento para futuro crescimento ou mudana;

14 SMITH, Norman R. The entrepreneur and his firm: the relationship between type of man and type of

company. East lansing: Bureau of business and economic research, Michigan State University, 1967. 12 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

ser paternalista, ou seja, dirigir o negcio da forma como dirigiria

sua prpria famlia;

relutar em delegar autoridade, centralizador;

usar uma ou duas fontes de capital para abrir sua empresa;

definir a estratgia de marketing em termos de preo tradicional, da

qualidade e da reputao da empresa;

esforar-se nas vendas basicamente por motivos pessoais.

O empreendedor arteso, em geral, o mecnico que comea uma oficina independente, o profissional que trabalha em um salo de beleza e que abre um novo em outro local para aproveitar sua experincia profissional e ampliar horizontes. Se no puder se desenvolver profissional e culturalmente, ser sempre um fornecedor de mo-de-obra ou de trabalho especializado. Se voc estiver nessa condio, procure aprender o mximo possvel sobre a gesto do negcio e ampliar a sua viso de empresa.

2. Empreendedor oportunista: no outro extremo do continuum, aquele

que tem educao tcnica suplementada por estudo de assuntos mais

amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Procura

sempre estudar e aprender. Caracteriza-se por:

evitar o paternalismo na conduo da equipe;

delegar autoridade s pessoas necessrias para o crescimento;

empregar estratgias de marketing e esforos de vendas mais va-

riados;

obter capitalizao original de mais de duas fontes de dinheiro;

planejar o crescimento futuro do negcio;

utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta

precisa e pesquisa sistemtica de mercado.

Os estilos empreendedores constituem dois extremos de abordagem gerencial. Em um plo, est o arteso, que d asas imaginao e conhece o produto. No outro, est o administrador experiente e com boa instruo, que utiliza procedimentos gerenciais sistemticos, aproximando-se de uma abordagem cientfica na gesto do negcio. O ideal caminhar e desenvolver-se sempre na direo do plo do administrador experiente. O ESPRITO EMPREENDEDOR

13

A Gol15

Em um setor marcado por problemas e precria situao financeira o das empresas de aviao comercial , a Gol Transportes Areos um caso re-cente de mpeto empreendedor. Em uma deciso audaciosa, nasceu a primeira empresa area nacional a operar com o conceito de baixo custo e tarifa baixa (low cost, low fare) aplicado em vrios pases. Trata-se de um mercado que no existia no Brasil. Em seu primeiro aniversrio, a empresa chegou marca de 2,25 milhes de passageiros transportados, com uma mdia de 90 passageiros por vo excelente ocupao para o tipo de aeronave que a empresa utiliza. A nova companhia conquistou aproximadamente 20% do mercado domstico e j a terceira maior do Brasil, batendo alguns recordes na histria da aviao nacional. A Gol possui um quadro de 1.400 funcionrios e acumulou altos n-dices de pontualidade e regularidade ao longo dos ltimos 15 meses. Fechou o balano do primeiro ano com 24 mil operaes de pouso e decolagem e quase 26 mil horas voadas, tendo quase 14 horas de vo por avio a cada dia nos 130 trechos dirios cobertos pela empresa. A maioria dos passageiros por ela transportados, 99% do total, manifestou a possibilidade de voltar a voar pela companhia.

Inicialmente, deve-se fazer a seguinte pergunta: em qual ponto voc se situa? Quais so as suas caractersticas pessoais? Que tipo de empreendedor voc ? Qual a sua necessidade de realizao? Qual a sua disposio para assumir riscos? Qual o seu grau de autoconfiana? O autoconhecimento fundamental para voc ter um referencial prprio. Deve ser o seu ponto de par-tida antes da escolha de seu novo empreendimento. Um bom negcio aquele que tem o seu feitio pessoal, a sua cara, o seu jeito. O negcio deve ajustar-se a voc como se fosse feito sob medida. Mas voc tem de conhecer suas medi-das para saber se o negcio lhe cabe. Caso contrrio, voc se colocar em um papel totalmente inadequado, que em nada combina com suas caractersticas pessoais. O novo negcio tem de ter o seu DNA.

15 Os desafios do empreendedorismo. Qualimetria, n. 135, p. 35, nov. 2002. GOL linhas areas inteligentes.

Notcias. Disponvel em: . 14 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

Anualmente, o Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership faz uma pesquisa para o GEM instituio criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston em cerca de 29 pases, para comparar o grau de empreendedorismo de cada povo. As porcentagens da populao entre 18 e 64 anos que se dedicam ao empreendedorismo so:

Mxico18,7

Austrlia15,6

Nova Zelndia15,2

Coria do Sul15

Brasil14,2

Irlanda12,2

Estados Unidos11,7

Cingapura5,2

Japo5,1

Blgica4,6

Na pesquisa anterior, o Brasil ocupou o primeiro lugar, mas com a amplia-o da pesquisa, para envolver outras naes, o pas desceu alguns pontos: quase um empreendedor para cada sete pessoas. Em busca de realizao pes-soal, independncia financeira ou simples sobrevivncia, uma enorme fatia da populao brasileira registrou nas juntas comerciais, entre 1985 e 2001, algo como oito milhes de empresas. Cerca de 14,2% da populao adulta est envolvida em alguma atividade empreendedora. Imagine se houvesse mais in-vestimentos em educao e infra-estrutura, mais crdito, dinheiro mais barato, menos burocracia e se a sociedade valorizasse mais os investimentos de risco. Alm disso, o pas tem uma das maiores taxas de criao de empresas por necessidade 41%. A maioria das empresas est concentrada no Sudeste. A regio Norte a que registra o menor nmero de empreendimentos.

O mercado recompensa o empreendedor que tem viso estratgica, criador de solues e inovaes, zeloso no atendimento ao cliente e que sabe como gerir o negcio com profissionalismo e seriedade. O avano da economia depende dos pequenos negcios, que respondem por grande parte da gerao de empregos, das inovaes, do pagamento de impostos e da riqueza das naes. Se voc quer abrir seu prprio negcio, anime-se, pois no est sozinho. Pelo contrrio, est bem acompanhado. O ESPRITO EMPREENDEDOR

15

VOC VAI TOCAR SEU PRPRIO NEGCIO?

A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser muito clara. De incio, a sua deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela, para ir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e derrubar os obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar e esse um risco que realmente existe , isso no deve derrubar seu orgulho pessoal nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponde-rado para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea.

Pelo lado negativo, vejamos o que pode acontecer. Fazendo uma engenharia reversa, o primeiro passo saber quais so as possveis causas de insucesso nos novos negcios, para que voc possa evit-las ou neutraliz-las e impedir que venham prejudic-lo no futuro. Nos novos negcios, a mortalidade prematura elevadssima, pois os riscos so inmeros e os perigos no faltam. Assim, precisa-se de cautela e jogo de cintura.

Quadro 1.2 As causas mais comuns de falha nos negcios

Incompetncia do empreendedor

Fatores econmicos 72%

Falta de experincia de campo

Falta de experincia gerencial Experincia desequilibrada

Lucros insuficientes

Juros elevados

Inexperincia 20% Perda de mercado

Mercado consumidor restrito

Nenhuma viabilidade futura

Fraca competitividade

Recesso econmica

Vendas insuficientes 11% Vendas insuficientes

Dificuldade de estoque

Localizao inadequada

Despesas excessivas 8%

Dvidas e cargas demasiadas Despesas operacionais elevadas

Negligncia

Capital insuficiente

Outras causas 3% Clientes insatisfeitos

Fraudes

Ativos insuficientes

Fonte: Adaptado de Dun & Bradstreet Corporation: Business Failure Record, 1986 Final and 1987 Preliminary, New York, The Dun & Bradstreet Corp. 1988. 16 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Os perigos mais comuns nos novos negcios so:

no identificar adequadamente qual ser o novo negcio;

no reconhecer apropriadamente qual ser o tipo de cliente a ser aten-

dido;

no saber escolher a forma legal de sociedade mais adequada;

no planejar suficientemente bem as necessidades financeiras do novo

negcio;

errar na escolha do local adequado para o novo negcio;

no saber administrar o andamento das operaes do novo negcio;

no ter conhecimento sobre a produo de bens ou servios com pa-

dro de qualidade e de custo;

desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrncia;

ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor;

no saber vender e promover os produtos/servios;

no saber tratar adequadamente o cliente.

Mas, citando o ditado popular, devemos transformar cada limo em uma boa limonada. Os perigos anteriormente aventados constituem os fatores cr-ticos do novo negcio. Um fator crtico aquele que se no for muito bem cuidado poder colocar em risco o seu negcio. Assim, cada fator crtico deve ser visualizado de maneira correta para evitar o reverso da moeda.

Agora, dentro uma perspectiva positiva, os fatores crticos de um negcio bem-sucedido envolvem as seguintes questes:

qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado;

qual ser o tipo de cliente a ser atendido;

qual ser a forma legal de sociedade mais adequada;

quais sero as necessidades financeiras do novo negcio;

qual ser o local adequado para o novo negcio;

como administrar as operaes cotidianas do novo negcio;

como produzir os bens ou servios dentro de um padro de qualidade

e de custo;

como obter conhecimentos profundos sobre mercado e, principalmen-

te, sobre concorrncia;

como dominar o mercado fornecedor;

como vender e promover os produtos/servios;

como encantar os clientes.O ESPRITO EMPREENDEDOR

17

Federal Express FedEx

Frederick W. Smith era um estudante da Yale University, em 1965, quando fez um trabalho de economia sobre um novo tipo de servio de frete areo. Sua tese era de que as empresas de entrega de encomenda deveriam ter avies prprios dedicados distribuio de frete, para serem mais bem-sucedidas em relao aos fornecedores de frete j existentes, que eram limita-dos por alteraes nas programaes das linhas areas de passageiros. Alm do mais, o servio de courier deveria ser realizado noite para que, no dia seguinte, o destinatrio em qualquer parte do mundo tivesse a enco-menda em mos. O professor de Smith apontou a falcia do raciocnio e deu uma deplorvel nota C no seu currculo acadmico. Depois de servir no Vietn em misso militar, Smith tirou a idia do overnight do ba e convenceu muita gente de seu valor potencial, conseguindo suporte financeiro de vrios grupos patrimoniais. O conceito de Smith foi implementado com tanto sucesso que mudou a maneira pela qual os negcios na Amrica se comunicam e enviam suas encomendas. A habilidade de um empreendedor potencial fundamen-tal para idealizar uma nova concepo de negcio, estudando mtodos de trabalho e outras tendncias.

MAS O QUE TORNA UM NEGCIO BEM-SUCEDIDO?

Ainda no vamos responder pergunta acima. Veremos adiante o que significa um ambiente de negcios com as ameaas e as oportunidades que ele traz em seu bojo. Uma parte da resposta est exatamente a: saber evitar ou neutralizar as ameaas e saber navegar pelas oportunidades que ocorrem nesse ambiente. Em outras palavras, saber escolher o negcio mais oportuno e mais suscetvel de xito. Isso envolve forte dose de anlise e intuio. A outra parte da resposta est em voc mesmo. A lista a seguir apresenta algumas razes pelas quais as pessoas se engajam em negcios:

forte desejo de ser seu prprio patro, de ter independncia e no re-

ceber ordens de outros, fundamentando-se apenas em seu talento pes-

soal. A isso se d o nome de esprito empreendedor;

oportunidade de trabalhar naquilo que gosta, em vez de trabalhar

como subalterno apenas para ter segurana de um salrio mensal e

frias a cada ano; 18 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

sentimento de que pode desenvolver a sua prpria iniciativa sem o

guarda-chuva do patro;

desejo pessoal de reconhecimento e de prestgio;

poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar

mais que quando era simples empregado;

descoberta de uma oportunidade que outros ignoraram ou subestimaram;

desafio de aplicar recursos prprios e habilidades pessoais em um am-

biente desconhecido.

Se voc tem algumas dessas razes racionais ou emocionais, ou ambas , a outra parte da resposta est dada.

Novamente retomamos David McClelland, que desenvolveu uma interes-sante teoria a respeito dos empreendedores. Um dos traos mais importantes foi descrito como motivao de realizao ou impulso para melhorar.16 O pri-meiro passo de McClelland foi definir um treinamento de motivao para a realizao para desenvolver essa caracterstica e faz-la aplicvel nas situaes tpicas das empresas. O segundo passo foi desenvolver um projeto de seleo e desenvolvimento de empreendedores, baseado em um estudo realizado em 34 pases, para criar os instrumentos adequados de seleo e treinamento. O pro-grama ficou pronto em meados de 1985 e lanado, no Brasil, oficialmente por meio de um convnio entre o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Organizao das Naes Unidas (ONU). De acordo com McClelland, as principais caractersticas que um empreendedor bem-sucedido deve possuir ou desenvolver so as seguintes:

iniciativa e busca de oportunidades;

perseverana;

comprometimento;

busca de qualidade e eficincia;

coragem para assumir riscos, mas calculados;

fixao de metas objetivas;

busca de informaes;

planejamento e monitorao sistemticos, isto , detalhamento de pla-

nos e controles;

capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos pessoais;

independncia, autonomia e autocontrole.

16 McCLELLAND, op. cit., 1961. O ESPRITO EMPREENDEDOR

19

Tais caractersticas devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e, se possvel, distribudas tambm entre os parceiros ou colaboradores do em-preendedor, para assim constituir um todo harmonioso. No basta buscar opor-tunidades se o empreendedor no se aprofundar na tomada de informaes. Tambm no adianta estabelecer metas objetivas se o empreendedor no for perseverante na sua conquista. De nada vale ser independente e autoconfian-te se o empreendedor no tiver profundo comprometimento emocional com seu negcio. O segredo est em desenvolver todas essas caractersticas no seu conjunto, pois elas constituem a matria-prima bsica do homem/mulher de negcios, a essncia do esprito empreendedor. Para tanto, uma constante e profunda auto-avaliao para verificar se voc e sua equipe de trabalho esto utilizando pessoalmente tais caractersticas pode ajudar muito.

O que pode tornar voc bem-sucedido em um negcio a conjuno de duas coisas: o negcio oportuno e apropriado e o esprito empreendedor bemdotado que o leva adiante. Trata-se de um casamento entre a oportunidade e o oportunista que pretende aproveit-la. Saiba engatar o seu vago em uma boa locomotiva. Se a locomotiva for pesada demais e no conseguir vencer a rampa, o vago permanecer parado ou descer ladeira abaixo na contramo. Em suma, saiba escolher a oportunidade adequada.

Tabela 1.1 Um pequeno instrumento de auto-avaliao

MuitoMuito

Caracterstica desejvelbaixaBaixaMdiaAltaaltaElevadssima

Iniciativa pessoal

Busca de oportunidades Perseverana

Comprometimento

Qualidade do trabalho Eficincia

Coragem de assumir riscos Fixao de metas objetivas Busca de informaes

Planejamento e monitorao (controle)

Capacidade de persuaso

Capacidade de fazer contatos Independncia

Autonomia Autocontrole 20 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Alm de possuir as caractersticas anteriormente relacionadas, para ser bem-sucedido, o empreendedor precisa:

ter vontade de trabalhar duro;

ter habilidade de comunicao;

conhecer maneiras de organizar o trabalho;

ter orgulho daquilo que faz;

manter boas relaes interpessoais;

ser um self-starter, um autopropulsionador;

assumir responsabilidades e desafios;

tomar decises.

Procure refletir sobre as caractersticas acima, melhorando cada uma de-las. O segredo no ser forte em uma ou outra caracterstica, mas saber dos-las e integr-las em um conjunto harmonioso de comportamento empreendedor.

Um terceiro aspecto que torna um negcio bem-sucedido o planejamento slido e detalhado daquilo que se pretende fazer. O plano de negcio fundamental e ser analisado nos prximos captulos.

O quarto aspecto o capital financeiro adequado para tocar o negcio. Dinheiro ou crdito so tambm fundamentais. Tambm esse aspecto ser tratado mais adiante.

O quinto aspecto a sorte. E, como isso no depende de voc, desejamoslhe muito boa sorte nas suas atividades.

Quadro 1.3 Os ingredientes de um negcio bem-sucedido

Uma oportunidade de negcios potenciais

Um esprito empreendedor adequadamente qualificado e motivado

Um planejamento slido e bem detalhado do negcio

Capital suficiente para bancar o negcio

Muita sorte pela frente

conveniente ponderar algumas limitaes de um novo negcio. A lista a seguir d uma boa idia disso. O ESPRITO EMPREENDEDOR

21

1. Esquea o perodo de oito horas dirias de jornada, os fins de semana

e os feriados, pelo menos no decorrer de alguns meses ou, at mesmo,

anos. O cio e a tranqilidade no so caractersticas de um incio de

negcio. Voc certamente ter horrios de trabalho prolongados e irre-

gulares, levar trabalho para casa, entre outras coisas.

2. Existe a possibilidade de voc perder seu investimento de capital finan-

ceiro e talvez o dinheiro de outras pessoas que tambm colaboraram

com o ingresso de numerrio. O risco eventual de perdas e prejuzos

no deve ser descartado.

3. Provavelmente, voc no poder contar com um ganho regular ou nem

mesmo com algum ganho durante o perodo inicial. Talvez alguns me-

ses ou anos sejam necessrios para que voc atinja o nvel de salrio

que seu emprego atual lhe garante mensalmente.

4. Voc assumir um enorme fardo de responsabilidades. Ter de tomar

decises com ou sem a participao de seus colaboradores em

todos os problemas que aparecerem e precisar de um profundo enga-

jamento em todas as fases do negcio.

5. Voc ter de fazer o que gosta isso extremamente importante para

sua satisfao pessoal e mais o que no gosta para tocar seu prprio

negcio. Haver, certamente, situaes muito agradveis, mas h ativi-

dades desagradveis que tero de ser realizadas de qualquer maneira.

Esteja preparado para tudo.

6. Todo o seu tempo e todas as suas energias tero de ser aplicadas. Con-

centre-se nessa misso. Isso reduzir o tempo disponvel para a famlia,

para os amigos ou para possveis diverses.

E agora? Vale a pena continuar? voc quem decide.

O processo empreendedor17

O processo empreendedor abrange todas as atividades, as funes e as aes relacionadas com a criao de uma nova empresa.

17 Adaptado de DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 22 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, que tenha valor e seja valorizado pelo mercado.

Em segundo lugar, o empreendedorismo exige devoo, comprometimento de tempo e esforo para que o novo negcio possa transformar-se em realidade e crescer.

Em terceiro lugar, o empreendedorismo requer ousadia, assuno de riscos calculados e decises crticas, alm de tolerncia com possveis tropeos, erros ou insucessos.

O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados por meio de algo nico. Entretanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j existentes apesar do sucesso na atuao de segmentos j es-tabelecidos. Qualquer que seja o tipo de empreendedor revolucionrio ou conservador , qualquer que seja o caminho escolhido para entrar e sobreviver no mercado, o processo empreendedor requer os seguintes passos:

1. Identificao e desenvolvimento de uma oportunidade na forma de vi-

so.

2. Validao e criao de um conceito de negcio e estratgias que aju-

dem a alcanar essa viso por meio de criao, aquisio, franquia etc..

3. Captao dos recursos necessrios para implementar o conceito, ou

seja, talentos, tecnologias, capital e crdito, equipamentos etc..

4. Implementao do conceito empresarial ou do empreendimento para

faz-lo comear a trabalhar.

5. Captura da oportunidade por meio do incio e crescimento do negcio.

6. Extenso do crescimento do negcio por meio da atividade empreende-

dora sustentada.

Todas essas atividades levam tempo e no obedecem a regras definidas, fa-zendo, por vezes, com que o empreendedor volte atrs no processo ou, ainda, mude os caminhos para ajustar seu negcio s novas oportunidades. As pes-soas que fazem acontecer possuem o talento empreendedor, uma combina-o feliz de percepo, direo, dedicao e muito trabalho. Se h esse talento, tem-se a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios. Mas o talento sem idias como uma semente sem gua. Quando o talento somado tecnologia e ao capital e o empreendedor tem idias viveis, a formu-lao qumica est pronta para proporcionar resultados favorveis. O ESPRITO EMPREENDEDOR

23

Nosso pas precisa de pessoas como voc. Pessoas com iniciativa e de-dicao. Pessoas capazes de se engajar em novos negcios, produzir riqueza, participar do crescimento econmico, abrir novos empregos e gerar valor para a sociedade. Este o esprito empreendedor que incentiva novos empreendi-mentos, impulsiona a prosperidade e aumenta as oportunidades de novos ne-gcios e iniciativas. 2

ENTENDENDO O

MUNDO DOS NEGCIOS

CAPTULO

O que um negcio?

O dinmico ambiente dos negcios

As oportunidades das pequenas empresas

xistem vantagens e desvantagens em trabalhar para outras empresas ou em-pregadores, assim como tambm existem vantagens e desvantagens se voc

decidir trabalhar para si mesmo. Ter um patro ou ser dono do prprio negcio: eis a deciso inicial. Existem muitas razes pelas quais muitas pessoas consti-tuem os seus prprios negcios e assumem todos os riscos inerentes. E o mais importante se voc seguir cuidadosamente as instrues, poder ter a sua independncia laboral e financeira, ser o dono do prprio nariz e construir algo totalmente seu. Para tanto, a sorte necessria. Mas ela depende de muitos fato-res, complicados e externos, que escapam totalmente do seu controle ou do seu conhecimento. O ideal contar com a sua prpria capacidade e o seu preparo tcnico e profissional para o novo desafio. Prever os riscos e os possveis tropeos aumenta substancialmente as chances de sucesso uma vez que voc consegue neutraliz-los. Agir com cautela, sem pressa e com muito bom senso: esses so os ingredientes principais para voc comear a pensar em seu prprio negcio.

O QUE UM NEGCIO?

Negcio um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em um determinado mercado e alcanar recompensa financeira pelo seu esforo. ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

25

Quadro 2.1 As vantagens de ser funcionrio e de ser empreendedor

Vantagens de ser empregadoVantagens de ser dono

de alguma empresado prprio negcio

Voc no corre risco financeiro

Voc tem o seu salrio mensal

voc goza de relativa proteo e segurana

do seu empregador

As decises estratgicas so tomadas pelos

dirigentes da empresa

Voc no precisa se preocupar com os

negcios da empresa

Voc tem frias garantidas

Voc tem benefcios sociais pagos pela

empresa

Voc pode aspirar a uma carreira dentro da

organizao

Voc pode aspirar a uma participao nos

resultados

Voc no precisa quebrar a cabea com

solues de problemas

Voc o empreendedor da prpria

atividade, o dono da bola

Voc no precisa seguir ordens alheias Voc faz o que acha que deve ser feito, ou

seja, escolhe os caminhos

Voc toma as decises estratgicas Voc pode ter um progresso financeiro

muito maior (ou muito menor)

Voc constri algo totalmente seu Voc satisfaz seu esprito empreendedor Voc o cabea do negcio

Todo negcio envolve necessariamente algum produto/servio e, con-seqentemente, algum fornecedor e algum cliente; uma cadeia de entradas, processos e sadas; alguma produo e algum mercado; uma forma de sa-tisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunida-de de mercado.

Negociar significa basicamente comprar e vender algo a algum. E, sem dvida, produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas.

Todo negcio envolve necessariamente o ato de produzir ou vender um produto ou de prestar um servio. Um produto um bem concreto: algo que se pode pegar, ver e apalpar. Uma mercadoria ou um bem que pode ser destinado ao consumo (bens de consumo) ou produo de outros bens (bens de produ-o); um bem ou produto um complexo de atributos tangveis e intangveis, incluindo embalagem, cor, preo, prestgio do produtor, prestgio do varejista, servios proporcionados pelo produtor ou varejista, que o comprador aceita como satisfatrios para suas necessidades e desejos. Mas um servio tambm uma atividade especializada. 26 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Bens de produo

Mquinas industriais, operatrizes,

prensas, matrias-primas, semi-acabados, componentes etc.

Bens

Bens de consumo

Produtos alimentcios, artesanato,

eletrodomsticos, roupas, mveis, discos, livros, produtos de beleza etc.

Produo e

comercializao

Cinemas, hospitais, bancos, lojas e comrcio,

financeiras, shopping centers, escolas,

universidades, oficinas, restaurantes, transportes

Serviosurbanos, ferrovirios e areos, rdio,

televiso, clnicas em geral, consultorias etc.

Figura 2.1 Exemplos de produtos/servios.

As empresas se especializam na produo ou comercializao de determinados bens ou servios. Na rea de bens (produtos), elas podem se direcionar para o mercado de consumo ou para o mercado de produo. O Quadro 2.2 a seguir permite alguns exemplos.

Quadro 2.2 Exemplos de bens produzidos por empresas industriais

Bens de consumoBens de produo

Roupas masculinas e femininas

Bebidas e refrigerantes

Produtos alimentcios ou de higiene Automveis e motocicletas

Produtos farmacuticos e remdios Calados, couro, fumo, mobilirio Roupas e moda em geral

Mquinas e equipamentos de produo

Mquinas operatrizes

Matrias-primas

Componentes eltricos e eletrnicos Semi-acabados em geral

Prensas hidrulicas

Bens para escritrio em geral

O objetivo de um negcio produzir e vender com lucro produtos/servi-os que satisfaam necessidades e desejos da sociedade. Necessidades e desejos que podem ser do mercado, ou, mais especificamente, do cliente. Tais bens ou servios so produzidos para estarem disponveis em um mercado, que o lugar, fsico ou virtual, em que os compradores e os vendedores se localizam ou se renem para efetuar suas transaes. Os produtos/servios esto sendo ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

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continuamente passados e repassados dos vendedores para os compradores em uma cadeia interminvel de transaes. Nessa cadeia, sempre h um fornecedor e um cliente em cada etapa: o cliente do fornecedor anterior o fornecedor para um cliente da prxima etapa.

FornecedorCliente

FornecedorCliente

FornecedorCliente

FornecedorCliente

Figura 2.2 A cadeia de transaes.

Por causa dessa cadeia de transaes, existem os intermedirios em todo processo de produo e comercializao. Uma empresa pode comercializar di-retamente seus produtos/servios com o consumidor final: so as empresas que possuem um corpo prprio de vendedores, com agncias e escritrios espalhados pelas principais cidades. Outras preferem vender no ao consumidor final, mas aos varejistas. Varejistas so empresas comerciais que compram dos produtores e vendem aos consumidores, como as cadeias de lojas e o comrcio em geral. Mui-tas vezes, a empresa pretende dedicar-se mais intensamente produo, deixan-do a comercializao de seus produtos sob a responsabilidade dos atacadistas.

H uma extensa e incrvel variedade de empresas produtoras de bens e servios. O mesmo ocorre com as empresas atacadistas e varejistas.

Quadro 2.3 Exemplos de comrcio varejista e de comrcio atacadista

Comrcio varejistaComrcio atacadista

Supermercados e hipermercados

Lojas de roupas e vesturio

Aougues e casas de carnes

Restaurantes e fast-foods

Postos de gasolina

Atacado de produtos alimentcios

Atacado de roupas e vesturio Atacado de microinformtica Atacado de papel e papelo

Distribuio de combustvel e anexos 28 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Do ponto de vista de funo de mercado, uma transao representa um intercmbio ou uma transferncia da propriedade de bens. Nesse caso, a oferta (refletindo a disponibilidade de bens e vendedores que os oferecem para venda) e a procura ou a demanda (refletindo o desejo e o poder de compra dos compradores) combinam-se em uma transao de compra-venda a um determinado preo. Assim, um mercado est em oferta quando os vendedores esto dispostos a vender seus produtos/servios: a oferta ou a disponibilidade de bens ou servios maior que a necessidade deles.

Quadro 2.4 Situaes do mercado do ponto de vista do produtor

OfertaProcura

Muitos produtos/servios em oferta

Excesso de vendedores

Escassez de compradores

Concorrncia entre vendedores

Tendncia reduo de preos

Oferta maior que a procura

Poucos produtos/servios em oferta

Escassez de vendedores

Excesso de compradores Concorrncia entre compradores Tendncia ao aumento de preos Procura maior que a oferta

De uma maneira mais ampla, o valor total de todos os bens finais e servi-os produzidos em um ano em um determinado pas constituem o Produto Na-cional Bruto (PNB). O PNB uma medida estatstica utilizada para mensurar o crescimento econmico de um pas. Ocorre recesso quando h ausncia de crescimento do PNB.

Do ponto de vista monetrio da economia, o termo lucro refere-se ao ex-cesso de receita sobre a despesa em virtude da produo e da venda de bens ou servios. O motivo de lucro o primeiro indutor que engaja o vendedor no negcio. Ao contrrio, o prejuzo refere-se ao excesso da despesa em relao receita obtida.

Existem dois tipos bsicos de negcio: o industrial (engajado na produo, extrao e construo) e o comercial (envolvendo marketing, finanas e servios). Todo negcio envolve duas formas de capital: os fundos de capital e os bens de capital. O termo fundos de capital refere-se moeda necessria para operar uma empresa, enquanto a expresso bens de capital diz respeito aos equipamentos (ferramentas, terrenos, prdios e maquinaria) necessrios para fazer e vender o produto/servio. ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

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Quadro 2.5 Exemplos de empresas voltadas para a prestao de servios

Escolas e universidades

Hospitais e clnicas mdicas

Bancos e financeiras

Advocacias e consultorias em geral Agncias e propaganda

Transportes urbano e interurbano

(rodovirio, areo, martimo, ferrovirio)

Contabilidade e auditorias

Oficinas mecnicas

Comunicaes (rdio e televiso) Professores, instrutores Treinamento e ensino

Restaurantes

Lojas e comrcio em geral

Para operar um negcio, faz-se necessrio assumir vrios riscos, seja quanto ao capital empatado seja quanto ao tempo e ao esforo investidos, principalmente quando sua aplicao pode resultar em possveis perdas.

Risco significa possibilidade de perda. Os riscos que podem provocar perdas incluem obsolescncia do produto, disputas trabalhistas, administrao incompetente, foras extraordinrias (como fogo, inundaes etc.) e dificuldade em competir vantajosamente.

Adam Smith, o criador da moderna economia, j dizia, no sculo XVII, que h uma mo invisvel do mercado que se manifesta por meio da competio. a lei da oferta e da procura que define como o mercado funciona. Ele queria dizer que algumas pessoas iniciam seus negcios e conseguem competir com mais sucesso que outras; estas ltimas, em contrapartida, tornam-se ineficientes, perdem a corrida e desaparecem do mapa.

O DINMICO AMBIENTE DOS NEGCIOS

O mar est para peixe? a pergunta que todo pescador faz, diariamente, antes de partir para a pesca em alto-mar. A mesma pergunta fazem os empreendedores quando analisam o investimento em algum novo negcio. H muitas razes para esse questionamento.

As empresas no so entidades absolutas nem vivem isoladas do mundo. Elas operam em um ambiente que representa tudo aquilo que existe fora das fronteiras de uma empresa, ou seja, o ambiente tudo o que existe externamente a ela. Tambm representa a sociedade, o pas, o cenrio mundial. Como o ambiente muito vasto e complexo, costumamos separ-lo em dois estratos diferentes. O estrato maior o ambiente geral ou macroambiente. O outro mais imediato o ambiente de tarefa, ou microambiente. 30 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Macroambiente

Todos os negcios operam em um ambiente geral, que composto de uma multiplicidade de variveis que interagem dinamicamente entre si, como vari-veis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais, demogrficas e ecol-gicas. Todas essas variveis causam impactos profundos em todas as empresas, sem qualquer discriminao. Da a denominao ambiente geral.

Variveis econmicas

Esto relacionadas com os eventos econmicos, como desenvolvimento ou recesso econmica, aquecimento ou desaquecimento econmico, renda per capita da populao, Produto Interno Bruto (PIB), inflao, juros, preos, aluguis, cm-bio, balana comercial etc. Todas essas variveis so importantes para qualquer ne-gcio, pois constituem indicadores da situao econmica do ambiente. Queira ou no, essas variveis influenciam poderosamente o ambiente de negcios e afetam direta ou indiretamente as empresas, independentemente de seu tamanho.

Tabela 2.1 As pequenas empresas em aperto diante do desaquecimento

Variveis econmicas%

Queda de faturamento70

Reduo na liquidez56

Reduo nas vendas fsicas54

Reduo nas margens de lucro51

Reduo na produo46

Reduo na mo-de-obra34

Fonte: PESQUISA com 593 indstrias no segundo trimestre de 1995 Confederao Nacional da Indstria (CNI).

Variveis sociais

Esto relacionadas com os eventos sociais propriamente ditos, como n-vel de emprego, melhoria da educao, sade, previdncia social, segurana e bem-estar, itens afins. Os negcios dependem muito das variveis sociais, porque elas determinam os hbitos de compra e as necessidades individuais a serem satisfeitas. ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

31

Variveis tecnolgicas

Cada empresa utiliza e desenvolve sua prpria tecnologia e todas as em-presas esto envolvidas em um contnuo trabalho de desenvolvimento de novos mtodos e processos, de novos equipamentos e instalaes etc., o que produz mudana e inovao. A tecnologia tem sido uma poderosa impulsionadora de novos negcios e uma alavanca para novas necessidades do mercado.

Variveis culturais

Esto relacionadas com os eventos culturais, como arte, arquitetura, tipo de vida, expectativas da populao etc.

Variveis legais

Constituem todo o conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos negcios, seja em um determinado pas (quando o negcio local ou na-cional), seja em vrios pases (quando o negcio envolve comrcio exterior). Alm disso, h a legislao municipal, estadual e federal, que deve ser obede-cida pelas empresas.

Variveis demogrficas

Referem-se s caractersticas de densidade populacional, perfil etrio da populao, distribuio, migrao etc.

Variveis ecolgicas

Esto relacionadas com o ambiente natural, que consiste nos recursos na-turais de uma dada regio, como gua, terra, clima etc. A instalao de uma empresa pode levar destruio desses recursos por meio da poluio do am-biente.

Todas essas variveis exercem influncia recproca em um ambiente geral macroambiente , que comum a todos os negcios e a todas as empresas, afetando-os de uma maneira genrica e abrangente. Em suma, sua influncia relativamente igual para todas as empresas. 32 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Macroambiente

Variveis econmicasVariveis sociais

Variveis ecolgicasEmpresaVariveis tecnolgicas

Variveis demogrficasVariveis culturais

Variveis legais

Figura 2.3 Variveis que influenciam o ambiente geral (macroambiente).

Microambiente

Na realidade, cada empresa opera em um microambiente especfico, do qual retira seus recursos e em que coloca seus produtos/servios. Esse micro-ambiente constitui uma parte especfica do ambiente geral e pode ser denomi-nado ambiente de tarefa ou ambiente de operaes da empresa. o nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer seu domnio. o ponto no qual es-to seus mercados imediatos, no qual a empresa obtm recursos e comercializa seus produtos/servios. Em suma, no ambiente de tarefa, ocorrem as entradas de recursos e as sadas de produtos/servios. Ele pode ser dividido em quatro setores distintos:

Fornecedores

So as empresas e os indivduos que fornecem recursos ou insumos para o negcio. Existem os fornecedores de recursos financeiros (mercado de capi-ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

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tais, mercado financeiro, investimentos, emprstimos etc.), os fornecedores de recursos materiais (matrias-primas, materiais semi-acabados ou semiprocessados etc.), fornecedores de recursos tecnolgicos (mquinas, equipamentos, tecnologias), recursos humanos (talentos e competncias) etc. medida que seus produtos/servios tornam-se mais heterogneos ou complexos, tanto mais heterogneos e diferenciados tornam-se seus fornecedores.

Clientes ou consumidores

So os usurios dos produtos/servios produzidos pela empresa. Conforme seus produtos/servios tornam-se mais heterogneos, tanto mais heterogneos e diferenciados sero seus clientes.

Concorrentes

So as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os mesmos clientes ou consumidores. Em outras palavras, concorrem com as entradas e com as sadas. medida que seus produtos/servios tornam-se mais heterogneos, tanto mais heterogneos e diferenciados sero seus concorrentes e tanto mais complexa ser a competitividade.

Agncias reguladoras

So as entidades externas que regulam determinados aspectos das operaes da empresa, como os rgos do governo incumbidos de fiscalizar e monitorar o trabalho das empresas, os grupos regulamentadores, os sindicatos, as organizaes no-governamentais (ONGs) etc.

Assim, o microambiente constitui o cenrio de operaes especfico, par-ticular e mais prximo de cada empresa. nele que a empresa coloca seus produtos/servios e toma suas entradas ou insumos. Mas a empresa no est sozinha nem isolada do mundo. O microambiente oferece os recursos e os insumos, bem como os clientes que asseguram sua existncia, mas lhe impe o desafio dos concorrentes e a vigilncia das agncias reguladoras. Em outros termos, o ambiente oferece oportunidades e recursos, mas, ao mesmo tempo, traz consigo ameaas e dificuldades; oferece clientes e fornecedores, mas tam-bm impe concorrentes e entidades reguladoras que controlam a empresa. 34 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

no ambiente de tarefa que esto os mercados que a empresa se empenha em disputar e conquistar.

Macroambiente

Microambiente

Concorrentes

Fornecedores Empresa

Entradas ou insumos

Clientes

(consumidores)

Sadas ou resultados

Agncias reguladoras

Figura 2.4 Os componentes do microambiente.

Antigamente, mercado era o local fsico no qual se reuniam os vendedores e os compradores de determinados produtos/servios. Hoje, com a globalizao da economia e com a tecnologia da informao, os mercados sofreram profundas mudanas e tm uma incrvel abrangncia. O local fsico foi substitudo por redes de informao, redes de distribuidores e similares, que fizeram com que o mundo se tornasse uma verdadeira aldeia global, em que os negcios passaram a ser mundiais e no mais internacionais, nacionais ou regionais. A globalizao veio para ficar definitivamente.

Em virtude desse ambiente mutvel, toda empresa precisa estar constan-temente aberta e atenta ao que acontece ao seu redor, para poder perceber e interpretar as mudanas que ocorrem em seu ambiente, particularmente no ambiente de tarefa. Como essas mudanas so intensas e complexas, o empre-srio experimenta uma sensao de incerteza com relao a elas. Lidar com a incerteza parece ser hoje o grande desafio da administrao das empresas. ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

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Ousadia irm da adversidade1

importante lembrar sempre que a ousadia irm da adversidade, assim como a necessidade me da criatividade. No Brasil, as pessoas no so mais ousadas porque ainda existem fatores que inibem e limitam fortemente a ousadia dos empreendedores, tais como:

a existncia de um grande gap brecha ou lacuna quando o assunto

inovao e transferncia tecnolgica;

a falta de capacidade empreendedora de alta qualidade;

a ausncia de uma estrutura tributria e trabalhista orientada para pequenos

e novos negcios;

a necessidade premente de mais opes de financiamento e capitalizao,

como o capital de risco;

a influncia da famlia, que ainda mantm a segurana ilusria de uma vida

de trabalhador assalariado;

o sistema tradicional de ensino no forma empreendedores, mas empregados; a falta de capital social cuja carncia de preparo adequado, ou seja, de educa-

o, inibe a criao de negcios ou mais associaes, como o Servio de Apoio

s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para Exporta-

o de Software (Softex) ou ainda o programa Rede de Ensino Universitrio de

Empreendedorismo (Reune), da Confederao Nacional das Indstrias (CNI),

para a difuso do empreendedorismo nas escolas superiores brasileiras, que

fomentam fortemente o movimento do empreendedorismo, iniciado apenas

em meados de 1990.

AS OPORTUNIDADES DAS PEQUENAS EMPRESAS

Uma empresa o conjunto de pessoas que trabalham juntas para alcanar certos objetivos por meio da gesto de recursos humanos, materiais e financei-ros. medida que as empresas crescem, elas passam por uma complexa diviso de trabalho, que constitui a sua diferenciao interna. Essa diferenciao en-volve uma especializao vertical a hierarquia de autoridade e uma espe-cializao horizontal a departamentalizao. Quanto maior a especializao

1 Os desafios do empreendedorismo. Qualimetria, n. 135, p. 34-40, nov. 2002. 36 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

vertical, tanto mais nveis hierrquicos de autoridade para assegurar o comando e o controle, o que envolve cargos como diretores, gerentes, chefes, superviso-res, em cada um deles ou em rgos, como diretorias, divises, departamentos, sees etc. Em geral, os nveis organizacionais podem ser divididos em nvel institucional (os diretores do negcio), nvel intermedirio (os executivos prin-cipais, como gerentes) e nvel operacional (os chefes, funcionrios e operrios). Quanto maior a especializao horizontal, tanto mais departamentos, cada qual especializado em uma determinada rea funcional de atividade, como finan-as, produo, marketing, pessoal etc. Para representar essas duas formas de especializao, utiliza-se geralmente um organograma, que nada mais que um conjunto de blocos que indicam cargos ou rgos e seus respectivos nveis e su-bordinados. Assim, uma empresa de grande porte pode ser representada:2

reas de atividade (Departamentalizao)

ProduoFinanasMarketingRecursosOutras

Humanosreas

DiretoriaNvel institucional

(Hierarquia)

Nveis

de

autoridade

Diviso

Departamento

Nvel intermedirio

Seo

Tarefas eNvel operacional

operaes

Figura 2.5 A constituio tpica de uma empresa.

Do ponto de vista vertical, quanto maior e mais complexa a organiza-o, tanto maior o nmero de nveis hierrquicos de que ela necessita para funcionar adequadamente, e quanto maior o nmero de nveis hierrquicos, tanto mais pesada e morosa ser a organizao, pois as comunicaes internas tornam-se mais complexas e demoradas. Os nveis superiores constituem os chamados nveis administrativos das empresas, enquanto o ltimo nvel o operacional o nvel no-administrativo, ou seja, o nvel em que as tare-fas e as operaes so executadas. Os nveis administrativos so incumbidos

2 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

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de planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes; o nvel operacional responsvel pela execuo das atividades e pela produo e distribuio dos produtos/servios produzidos. Administrar conseguir realizar as tarefas por meio das pessoas envolvidas. Assim, a administrao no se confunde com a execuo, mas paira acima dela, para garantir a eficincia e a eficcia.

Do ponto de vista horizontal, a organizao se desdobra em diferentes reas de atividade. A essa diferenciao damos o nome de departamentalizao ou divisionalizao. Quanto mais diferenciada, tanto maior a necessidade de coordenao. A diferenciao interna provoca a necessidade de meios de inte-grao para que a empresa mantenha sua integridade e no perca de vista os objetivos principais. Assim, tanto maior a diferenciao, tanto mais mecanismos de integrao para manter a empresa coordenada e integrada. A hierarquia tradicionalmente o principal meio de integrao utilizado pelas empresas. Cada chefia integra seus subordinados e integrada pelo seu nvel superior.

Quase sempre a especializao horizontal provoca uma especializao ver-tical que corresponde a uma reao em cadeia. E a est o perigo das grandes empresas. A departamentalizao enfatiza a especializao de cada rgo ou cargo, mas dificulta enormemente a coordenao entre eles. Melhora o desem-penho intradepartamental, mas acarreta dificuldades no entrosamento interde-partamental, at o ponto em que cada rgo passa a perseguir os seus prprios objetivos especficos, colocando os objetivos globais em segundo plano, o que impe custos adicionais operao. Mas a hierarquia alongada tambm impe pesados custos adicionais (gerentes e chefes) para tocar o negcio e provoca a lentido caracterstica das grandes organizaes. Alm disso, cada nvel hierr-quico adicional reduz pela metade as possibilidades de comunicao rpida e eficiente e acrescenta rudos e distores no sistema. Para arcar com todo esse aparato, as grandes corporaes somente podem trabalhar com economias de escala, isto , com produo em massa de produtos/servios, orientadas para mercados amplos e abrangentes. Assim, conclui-se que as grandes empresas no sabem tirar proveito de trs pontos fundamentais:

1. Pequenos nichos de mercado que envolvem um pequeno volume de

negcios.

2. Atendimento s necessidades individualizadas e personalizadas dos

clientes, isto , produtos/servios personalizados para cada cliente.

3. Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem

agilidade e prontido para rpidas decises e alteraes em produtos/

servios. 38 TOMANDO AS PRIMEIRAS DECISES

Essas so as grandes vantagens das pequenas empresas. Por causa de seu tamanho reduzido, elas no apresentam a enorme especializao vertical nem horizontal que as tornam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrrio, as pequenas empresas tm o dinamismo e a flexibilidade para mudanas rpidas e mano-bras geis que as grandes no tm. Por essa razo, as grandes corporaes esto passando por intensos programas de melhoria contnua, enxugamento, reduo de nveis hierrquicos, gerenciamento de processos, reengenharia etc., a fim de reduzir seu tamanho, diminuir os impactos negativos de sua comple-xidade organizacional e retomar as caractersticas originais de quando eram empresas pequenas, inovadoras e realmente empreendedoras.

Saber tirar proveito dessas vantagens a grande descoberta das pequenas empresas. Trabalhar com menos para produzir mais; operar com nus menores e com estruturas simples, geis e baratas; fazer da simplicidade um estilo de traba-lho e uma vantagem competitiva. Para tanto, torna-se necessrio buscar o produ-to/servio adequado para um cliente especfico. As empresas mais bem-sucedidas, embora de grandes dimenses, esto se preocupando em atender a determinados aspectos especficos - como preo, qualidade, atendimento ao cliente - despre-zando aspectos a que elas no tm condies de atender; esto se concentrando e procurando ser as melhores em pontos especficos; tornam-se excelentes em alguns aspectos para deixar de ser medocres em todos os demais; procuram in-cessantemente recursos que possam diferenci-las das demais empresas. E no ficam por a: procuram melhorar mais e mais, como se isso fosse uma compulso, fazendo com que seus funcionrios se tornem cada vez mais hbeis. isso que as tornam bem-sucedidas: o sucesso no sobe cabea delas quando conquistado, pois ele um patamar que leva a novas conquistas e requer um trabalho incessan-te e duro. Exige muito esforo, mas vale a pena.

No existe fracasso - apenas experincias que so positivas em maior ou menor grau3

Conta-se que Thomas Alva Edison (1847-1931), nos seus tempos iniciais de inventor e empreendedor, experimentou milhares de filamentos para desco-brir qual deles funcionava em uma lmpada eltrica. medida que os meses se transformavam em anos, nenhum filamento durava mais do que dois segundos quando ligado energia eltrica. Finalmente, Edison descobriu aquele que pro-

3 Baseado em KNAUS, William J. hora de mudar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. ENTENDENDO O MUNDO DOS NEGCIOS

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duziria luz por um tempo aceitvel antes de se consumir em fogo. Enquanto experincias sucessivas no funcionavam, ele no pensava em fracasso ou erro nem ao menos sentia desnimo ou frustrao. Ao contrrio, em cada passo, Edison descobria algo vlido: um filamento que no servia. Para ele, o processo de inventar e descobrir no constitua uma srie de erros e fracassos, mas uma experincia nica, que exigia milhares de passos consecutivos. No se tratava de ensaio e erro, mas de um aprendizado contnuo, que acrescentava experin-cia e conhecimento.

O processo experimental como aprender a ler. Cada pessoa comea no seu nvel de aptido e cresce em competncia medida que faz leituras mais complicadas. Quando se l bem, o mundo se abre em possibilidades infinitas. Assim, deve-se assumir que no existem fracassos, mas experincias que so positivas em maior ou menor grau.

Contudo, Edison no parou por a. Alm de produzir uma das maiores revolues socioeconmicas da histria, engajou vrios investidores e criou uma companhia a General Electric para a instalao de fios, a fim de levar a energia eltrica para os compradores de lmpadas. Edison era um inventor genial registrou mais de mil patentes e um grande empreende-dor, mas tambm era um mau administrador. As empresas que criou como a General Electric s progrediram porque ele foi obrigado pelos investido-res a se afastar delas. 3

FOCALIZANDO O

NOVO NEGCIO

CAPTULO

O que uma empresa?

Tipos de empresa

Tamanho das empresas

Microempresas e suas vantagens

Como escolher o negcio adequado

As oportunidades de negcio

brir uma mdia ou pequena empresa no significa somente empreender um novo negcio, gerar empregos ou fazer girar o enorme crculo da eco-

nomia nacional. uma avassaladora onda que envolve todos os pases ricos e chega intensamente ao nosso pas no esteio criado pelas dificuldades das grandes empresas, nas quais o gigantismo e a burocracia entravaram a flexibi-lidade, a agilidade, a inovao e a competitividade. As grandes corporaes e conglomerados desdobraram-se e subdividiram-se em pequenos negcios para que pudessem sobreviver em um mundo de mudana e competitividade, bem como para se esquivar das amarras burocrticas do gigantismo empresarial.

A pequena e a mdia empresa conseguem, com maior facilidade, satisfa-zer necessidade de especializao com a busca da fragmentao de atividades capazes de integrar adequadamente tecnologia, qualidade e competitividade. Small is beautiful o que dizem para indicar que as pequenas empresas cons-tituem o cerne da dinmica da economia dos pases, as entidades impulsiona-doras do mercado, as geradoras de oportunidades, aquelas que proporcionam empregos mesmo em situaes de recesso. Enquanto as grandes empresas es-to se desdobrando em pequenas unidades de negcios para poderem sobrevi-ver, as mdias e as pequenas esto irradiando vitalidade por todas as partes do mundo. Boa parte da oferta de empregos nos pases desenvolvidos provm das FOCALIZANDO O NOVO NEGCIO

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empresas de pequeno porte, ao passo que as grandes empresas esto gradativa e continuamente reduzindo seu quadro de pessoal.

O QUE UMA EMPRESA?

De acordo com Santos (1982), a empresa comumente definida pelos economistas como uma unidade bsica do sistema econmico, cuja principal funo produzir bens e servios. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus servios, a empresa combina diversos fatores de produo, ou seja, os recursos naturais, o capital e o trabalho necessrios para o desempenho da funo produo.1

No nosso cotidiano, estamos continuamente fazendo transaes com em-presas. Quase todas as nossas necessidades so satisfeitas por intermdio de empresas. Dependemos delas para comprar, pagar, comer, viajar, nos divertir, vender, alugar, cuidar de nossa sade, descansar etc. Todas as necessidades humanas so atendidas ou satisfeitas por empresas que produzem, vendem, informam e prestam os mais variados servios e facilidades. Alm dis