EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA...Por exemplo, sistemas de gestão por objetivos...

1EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS

DA SUA EFICÁCIA


Coordenação

Autores(participantes do MBA executivo, Católica Porto Business School, 2018-2020)

Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

Albino Bruno da Silva RamosAlexandra Isabel Matias de Almeida Mendes Gonçalves

Alexandre Veiga RibeiroAna Costa e Silva de Sousa Cruz

Ana Lia Duarte de Oliveira Ribeiro de SousaAna Sofia Rei Barata San RomãoAndré António Sousa Machado

António Coimbra da CostaArmando Filipe Ferreira SoaresBernardo Morais Campos PintoCidália Cristina Pimenta Neto

Helder Filipe Tavares PintoHélder Renato Gonçalves de Amorim

Hugo Pedro Capelo Videira Gonçalves MonteiroInês Maia Campos Costa

João Fernando Monteiro Fernandes MartinsJosé Diogo Martins Magalhães Teles Teixeira

Luísa Margarida Figueiredo DuarteMaria Antónia Ferreira das Neves Morgado Alves Casinhas

Maria Inês Ribeiro GuedesMiguel Cabral de Almeida Summavielle

Nuno André Vaz Moreira da SilvaNuno António Lopes dos Santos Nunes

Nuno Ricardo dos Santos MalheiroPaulo Miguel Maia de Oliveira Pereira

Pedro Nuno Laranjo Ferreira PintoRui Alberto Abreu de Sousa

Sandra Cristina da Rocha Gomes ParedesSílvia Alexandra Campos de Figueiredo Silva

Sofia Alexandra Martins Magalhães PiresSofia de Carvalho Lucas Castro Lopes

Vítor Manuel Guimarães Carvalho Lima


RESUMO

Este texto emergiu dos trabalhos realizados no âmbito da disciplina Estrutura e Comportamento Organizacional, lecionada em 2019 aos participantes do MBA executivo da Católica Porto Business School. Discutimos nove fatores críticos da eficácia das equipas, apresentamos indicadores de cada fator, e sugerimos linhas de orientação. Sustentamos os argumentos na investigação sobre equipas e nas nossas experiências de trabalho nas organizações em que operamos. Em complemento, mencionamos expressões ilustrativas de dezenas de líderes e liderados que participaram no trabalho de campo realizado em diversas organizações.


INTRODUÇÃO

O trabalho em equipa impera na maioria das organizações. Progressivamente, o resultado do trabalho de cada indivíduo depende do trabalho dos restantes membros da equipa. Mesmo a liderança é um trabalho de equipa. Por conseguinte, as organizações são, cada vez mais, equipas de equipas. O desempenho da equipa não representa a soma dos desempenhos individuais. E o desempenho das organizações também não é o resultado da soma dos desempenhos de cada equipa. Em suma: o todo não é igual à soma das partes. Mas esta interpretação é frequentemente toldada por dois equívocos inter-relacionados.

O primeiro equívoco assenta na presumida sinergia (positiva) entre as partes. Frequentemente, presume-se que o todo é maior do que a soma das partes. Mas não pode ignorar-se que, por vezes, o resultado final é menor do que essa soma. Algumas equipas funcionam de modo tão enviesado que as suas decisões são mais pobres do que a decisão que cada um dos seus membros tomaria. Os estudos sobre pensamento grupal e sobre a tomada de decisão coletiva são elucidativos1. De facto, algumas dinâmicas de equipa são de tal modo perversas que um coletivo de pessoas inteligentes toma decisões menos inteligentes que os seus membros, individualmente, não tomariam. Outros trabalhos de investigação mostram que, em determinadas equipas, as pessoas não partilham informação, sentem-se inseguras para ajudar e pedir ajuda, não expressam o que realmente pensam, não assumem nem aprendem com os erros – e o todo é menor do que a soma das partes.

O segundo equívoco provém da equiparação entre consenso e bondade da decisão. Ou, na versão simétrica: da equivalência entre conflito e pobreza da decisão. É comum considerar-se que uma decisão rápida, tomada por consenso, é melhor do que uma decisão lenta emergente de um processo conflituoso. Todavia, a evidência é clara: em decisões complexas, a divergência de opiniões, o conflito substantivo e as grandes discussões são cruciais para que a decisão seja de melhor qualidade2. Se, na fase da preparação da decisão, essa divergência não é estimulada, os riscos de pensamento grupal são maiores: o grupo chega rapidamente a uma decisão mas, como a discussão negligenciou aspetos importantes da situação, essa decisão é pobre e pode ser altamente perversa. Por conseguinte, a expressão de opiniões divergentes, opostas à maioria, é uma bênção para as equipas: estimula a discussão das múltiplas facetas de um problema ou oportunidade, facilita a identificação das qualidades e fraquezas de cada alternativa decisória, e aumenta a probabilidade de a decisão ser de melhor qualidade.

Os dois equívocos são apenas indicadores da complexidade do trabalho e do funcionamento das equipas. Apresentamo-los para sublinhar os riscos em que incorrem as equipas de consenso rápido. Servem como introito para discutir nove fatores críticos da eficácia das equipas, agrupados em duas grandes categorias: processos e condições influenciadoras. As nove dimensões estão descritas sumariamente no Quadro 1. Nas secções seguintes daremos conta de alguns detalhes relacionados com cada dimensão. Em complemento ao texto, apresentamos quadros de síntese contendo expressões de dezenas de líderes e liderados que participaram no nosso estudo. Essas pessoas foram indagadas acerca dos fatores contributivos e dos aspetos inibidores da eficácia das equipas.

1 Esser (1998); Esser & Lindoerfer (1989); Janis (1982).

2 Nemeth (2018).


Note-se que a eficácia depende da combinação exigente e complexa entre as nove dimensões. Por exemplo, a coordenação é tanto mais eficaz quando mais rica e transparente é a comunicação entre os membros da equipa, e entre estes e o líder. A presença de uma dimensão pode, até, ser problemática se não estiver acompanhada de outras dimensões. Por exemplo, se não estiver acompanhada de conflito substantivo (i.e., da expressão de pontos de vista diversos, sem ataques pessoais), a coesão pode originar consensos precipitados. Nessa situação, as pessoas, focadas em manter a coesão, podem inibir-se de expor pontos de vista críticos, assim empobrecendo o processo de tomada de decisão e gerando uma decisão de pior qualidade.

Fator crítico Definição Indicadores (exemplos)

Processos e estados

Cooperação

Encorajadores motivacionais envolvendo as atitudes, as crenças e os sentimentos dos membros que os conduzem à ação cooperativa.

• A equipa acredita em si própria.

• As pessoas confiam umas nas outras.

• A equipa é coesa.

• A equipa denota uma orientação coletiva para a aprendizagem.

• A equipa está empenhada na prossecução dos objetivos coletivos.

ConflitoIncompatibilidades entre interesses, valores, crenças, motivações e perspetivas.

• Os membros da equipa têm opiniões diversas sobre os modos de realizar o trabalho, mas não se atacam pessoalmente. O conflito é substantivo – não é emocional/relacional.

• A equipa sente-se psicologicamente segura (i.e., as pessoas sentem liberdade para “abrir o bico”).

Coordenação

Modo como a equipa se organiza para realizar o trabalho, de modo interdependente, tendo em vista alcançar as metas coletivas.

• Coordenação explícita: os membros da equipa, intencionalmente, adotam mecanismos de coordenação através, por exemplo, do planeamento e da comunicação.

• Coordenação implícita: os membros da equipa antecipam as necessidades dos outros e ajustam os seus comportamentos de modo condizente, sem necessidade de instruções explícitas.

ComunicaçãoProcesso recíproco através do qual as pessoas enviam e recebem informação.

• As pessoas comunicam de modo franco e aberto.

• As pessoas partilham informação e conhecimento.

Coaching (Liderança)

Processo através do qual a equipa dispõe de coaching que contribui para o desenvolvimento das competências individuais e coletivas. O coaching pode ser levado a cabo por líderes internos ou externos à equipa.

• Os líderes reconhecem o trabalho dos membros da equipa, ajudam a corrigir erros, proporcionam orienta-ções em situações desafiantes, contribuem para o de-senvolvimento individual e coletivo.

• Ao atuarem pelo exemplo, os líderes encorajam com-portamentos apropriados.

Cognição (conhecimento coletivo)

Compreensão partilhada entre os membros da equipa acerca dos objetivos, papeis, competências e procedimentos (i.e., uma espécie de mente coletiva).

• As pessoas são capazes de descrever, explicar e predizer o comportamento dos outros.

• Existe uma memória transativa, nos termos da qual as pessoas sabem quem sabe o quê, dentro e fora da equipa.

• Cada membro conhece os papéis e as responsabilidades dos outros membros.

• A equipa tem conhecimento partilhado sobre a missão, os objetivos e as normas do coletivo.

Quadro 1. Nove fatores críticos do trabalho de equipa3

2 Adaptado de Dinh & Salas (2017); Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell, & Lazzara (2015). Uma versão desta adaptação é publicada em

Cunha, Rego, Simpson & Clegg (2020).


Condições influenciadoras

Composição

Atributos individuais (e.g., personalidade, competências, experiência) que relevam para o desempenho coletivo.

• As pessoas são dotadas de “espírito de equipa”.

• A equipa, como um todo, possui uma configuração apropriada de indivíduos com as respetivas qualidades e caraterísticas.

• Existe diversidade suficiente (em termos de género, idade, cultura, valores, formação académica, etc.).

Contexto

Caraterísticas da envolvente (interna e externa) que afetam os comportamentos e as interações no seio da equipa.

• Clima organizacional favorável.

• As funções estão bem desenhadas e alinhadas.

• O contexto físico (e.g., espaços de trabalho, ritmo de trabalho, localização, controlos mecânicos) é apropriado.

• A tecnologia é apropriada.

Cultura

Assunções partilhadas pelos indivíduos acerca dos relacionamentos interpessoais e da envolvente.

• Os valores e as crenças partilhadas são compatíveis e encorajam o trabalho em prol dos objetivos da equipa.

• Existe um nível ótimo de semelhanças/diferenças entre os valores e as crenças das pessoas.

COOPERAÇÃO

A cooperação é uma condição óbvia, mas nem sempre assegurada. Em algumas equipas, os seus membros estão fundamentalmente preocupados com as suas próprias tarefas e negligenciam a cooperação com os restantes membros, assim dificultando a prossecução de objetivos coletivos. As razões para essa conduta podem radicar na personalidade dos indivíduos – mas podem igualmente provir de práticas de gestão. Por exemplo, sistemas de gestão por objetivos assentes exclusivamente no desempenho individual conduzem os membros da equipa a sentirem que, se cooperarem com os outros, perdem tempo necessário para a realização do seu próprio trabalho. Sentindo que serão penalizadas na avaliação de desempenho, as pessoas preferem focar-se no seu trabalho individual e não cooperar. Uma possível solução será assentar a avaliação no desempenho coletivo. Mas essa opção também contém riscos, podendo conduzir ao free riding, ou preguiça social.

Daqui decorrem três importantes orientações. Primeira: importa selecionar e promover pessoas com espírito cooperativo. Segunda: cabe aos líderes dar o exemplo e reconhecer/valorizar os comportamentos de ajuda. Terceira: recomenda-se a instituição de sistemas de avaliação de desempenho que incorporem tanto a componente individual quanto a coletiva.


• As pessoas confiam umas nas outras?

• A equipa é coesa?

• Os membros da equipa denotam orientação para o coletivo?

• Estão empenhados nos objetivos coletivos?

• A equipa está orientada para a aprendizagem contínua?

• Existe segurança psicológica? Ou seja: as pessoas podem assumir que não sabem e pedir ajuda sem serem acusadas de ignorantes? Podem ajudar os outros, sem receio de serem alvo de comportamentos oportunísticos? Podem assumir os erros? Podem discordar da maioria e dos líderes?

Quadro 2. Possíveis indicadores de cooperação

CONFLITO

A ideia de conflito é frequentemente associada ao desconforto e a tensões desagradáveis. Para evitar esses sentimentos, as pessoas evitam expressar opiniões contrárias às dos colegas, da maioria ou do líder. O desejo de preservar a coesão e gerar consenso conduz à censura (resultante das pressões dos pares e do líder) e à autocensura. Como consequência, as decisões são tomadas sem que a informação, o conhecimento e os diversos ângulos de abordagem presentes na equipa sejam devidamente considerados. Como resultado, as decisões são de pior qualidade.

A investigação e a evidência são bastante claras: na fase de preparação de decisões complexas, é fundamental promover a divergência e o conflito de ideias, para que os diversos ângulos da situação e as formas de lidar com a mesma sejam explorados. O ocorrido com a captura de bin Laden é ilustrativo . Durante um processo que durou anos, foi encorajada a apresentação de posições críticas, de explicações alternativas e de diferentes cursos de ação. Após longo debate, surgiram quatro possíveis cursos de ação. Primeiro: recorrer a bombardeiro B-2 para destruir o edifício (em Abbottabad, no Paquistão) onde se supunha que o terrorista estava alojado. Segunda: lançar míssil ou bomba a partir de um drone. Terceira: realizar operação conjunta com forças paquistanesas. Quarta: efetuar raide pelas forças especiais, que partiriam do Afeganistão e atravessariam espaço aéreo paquistanês sem conhecimento das autoridades do Paquistão.

Todas as opções tinham vantagens e riscos. E não era seguro que bin Laden residisse no suposto edifício. Obama, ciente da necessidade de explorar todas as possibilidades e de não condicionar a equipa decisória, não deu conta da sua opção. Embora a maioria se manifestasse em prol do raide executado pela força de Navy SEALs, o vice-presidente, Joe Biden, e o secretário de estado da defesa, Robert Gates, expressaram oposição. Obama acabou por optar pelo raide dos Navy SEALs – mas, durante o processo, escondeu a sua inclinação e suscitou a discussão aberta das várias possibilidades de ação. Naturalmente, quando chegou a hora de decidir, decidiu (levando Joe Biden a considerar que o presidente tinha revelado cojones of steel). Mas fê-lo com base numa análise da situação tão apurada quanto possível. Em suma: o conflito substantivo (não o conflito pessoal e emocional) em torno de ideias e soluções foi estimulado para que a decisão tomada assentasse numa avaliação tão informada quanto possível da realidade.

3 Excertos de Rego (2019). Veja Bergen (2012).


Na base de muitos fracassos decisórios e escândalos empresariais está, precisamente, a incapacidade de estimular o conflito de ideias e de acolher a discordância. Preste-se atenção aos estilos de tomada de decisão de líderes como Carlos Ghosn (Nissan), Elizabeth Holmes (Theranos), Ricardo Salgado (BES), Richard Fuld (Lehman Brothers), Carrie Tolstedt (Wells Fargo), ou Martin Winterkorn (Volkswagen). Atente-se no escândalo ocorrido com as deficiências do Boeing 737 Max5. Em todos os casos, observamos censura e autocensura, a punição dos mensageiros da má notícia, a busca apressada do consenso e a incapacidade para lidar com as opiniões discordantes.

Evidência sobre decisões políticas problemáticas também não falta. O ocorrido com a fracassada invasão da Baía dos Porcos, em 1961, é emblemático6. O presidente norte-americano deu conta da sua preferência: a invasão de Cuba, com a ajuda de exilados cubanos nos EUA. Favoreceu a expressão de pontos de vista favoráveis à invasão e subestimou os argumentos dos mais céticos. Durante o processo decisório, os intervenientes privilegiaram a evidência que confirmava a opção preferida – e subestimaram factos e riscos que recomendariam outra via. Eis o resultado: um conjunto de pessoas inteligentes acabou por tomar uma decisão pouco inteligente. O processo foi de tal modo enviesado que John Kennedy terá comentado: “Como pude eu ser tão estúpido?”7. Kennedy terá aprendido, pelo que não cometeu os mesmos erros aquando da crise dos mísseis soviéticos estacionados em Cuba. Evitou expressar a sua opinião, não compareceu a várias reuniões e estimulou a expressão de pontos de vista divergentes. Essa sabedoria terá contribuído para evitar o que poderia ter sido uma guerra nuclear.

5 Edmondson (2019).

6 Nemeth (2019).

7 Dalleck (2011).

• As diferenças de opiniões são bem acolhidas?

• É estimulada a apresentação de opiniões críticas?

• As más notícias são bem acolhidas?

• São proibidos os ataques pessoais?

• São procuradas soluções mutuamente satisfatórias?

• As pessoas são capazes de identificar pontos fortes nas perspetivas das outras? Evita-se a polarização – ou seja, que as posições das fações se extremem?

• As pessoas escutam-se mutuamente – embora sem “cerimónias” desnecessárias?

Quadro 3. Possíveis indicadores de conflito saudável

A vida empresarial também está repleta de decisões complexas. Frequentemente, os líderes são expeditos na expressão das suas preferências. Ficam satisfeitos com o consenso rápido. Os liderados, por medo, comodidade ou mesmo respeito, silenciam as suas dúvidas. No processo conducente à decisão, desconsideram-se as várias alternativas de ação e as respetivas vantagens e desvantagens. Consequentemente, uma equipa de pessoas inteligentes pode acabar por tomar uma decisão muito pouco inteligente. Diferentemente, quando os membros da equipa contribuem criticamente para a avaliação das circunstâncias, não se inibem de expor dúvidas e sugerem soluções fora da caixa, a probabilidade de a decisão ser de melhor qualidade aumenta consideravelmente. Em suma: a dissensão é benéfica para a qualidade da decisão, e o consenso pode ser perigoso.


COORDENAÇÃO

A coordenação é um dos fatores cuja relevância é mais óbvia: como se trabalha em equipa se os seus membros não coordenam as atividades individuais? Infelizmente, essa coordenação é frequentemente pobre, sendo as razões múltiplas:

• Não se desenvolvem planos nem processos de comunicação apropriados.• Cada membro da equipa não sabe o que dele se espera. • As orientações provindas do líder são escassas, confusas ou inconsistentes. • As pessoas têm interpretações diferentes acerca dos objetivos coletivos, pelo que trabalham em

função de metas desconexas.• Não há interações sociais regulares que permitam fazer ajustamentos mútuos.

Diferentemente, nas equipas que funcionam mais eficazmente, dois grandes mecanismos de coordenação são adotados: explícitos e implícitos. A coordenação explícita significa que os membros da equipa, intencionalmente, desenvolvem atividades de planeamento e comunicação. Após a concretização dos planos, a equipa revê os procedimentos e os resultados, e ajusta os planos e os métodos de modo condizente. A coordenação implícita representa o grau em que os membros da equipa antecipam as necessidades dos outros e ajustam os seus comportamentos de modo condizente, sem necessidade de instruções explícitas.

Naturalmente, estes dois mecanismos são afetados por todos os outros fatores. A coordenação é mais frutuosa quando os membros da equipa possuem as características apropriadas, estão mais propensos para cooperar, comunicam de modo franco, partilham informação, levam a cabo processos de conflito construtivo. A própria dimensão da equipa releva, pois a coordenação é mais complexa e exigente quando as equipas têm grande dimensão. Os espaços físicos também importam, na medida em que podem facilitar ou dificultar as interações sociais. A este propósito, convém enfrentar esta realidade paradoxal: a arquitetura de open space é um obstáculo à comunicação interpessoal cara-a-cara8! Para escaparem ao ruído e concentrarem-se, as pessoas encerram-se no seu casulo, evitam interrupções e comunicam … por meios eletrónicos. Esta evidência contraintuitiva requer que se repensem algumas ideias até agora tomadas como adquiridas.

• As tarefas de cada membro estão bem coordenadas com as dos outros?

• Há coordenação para que os objetivos da equipa sejam alcançados?

• A sequência das ações está bem definida e clarificada para todos?

• As pessoas planeiam e comunicam de modo a gerir as interdependências?

• As pessoas são capazes de antecipar as necessidades das outras e de ajustar os seus comportamentos de modo condizente?

• Existem conversas regulares/frequentes, formais e informais, para acertar a coordenação?

Quadro 4. Possíveis indicadores de coordenação frutuosa

8 Bernstein & Waber (2019); Evans (2020).


COMUNICAÇÃO

Nas equipas menos produtivas, as pessoas comunicam pouco, comunicam excessivamente, ou comunicam mal. A partilha de informação está dependente de “autorização” superior. As pessoas desconfiam das mensagens provindas da organização, do líder ou dos colegas. Diferentemente, as melhores equipas desenvolvem processos de comunicação mais frutuosos. Mas esta é uma verdade lapalissiana – que não merece discussão! O que importa é saber qual é a natureza desses processos. Um trabalho realizado por Alex Pentland ajuda a responder à questão9. A sua investigação sugeriu que as melhores equipas denotam o seguinte perfil:

• As contribuições dos vários membros da equipa para as discussões são equilibradas. As pessoas falam e escutam em igual medida.

• Ninguém, nem mesmo o líder, domina o fluxo comunicacional.• As contribuições são curtas, assertivas e respeitadoras.• A comunicação cara-a-cara prevalece sobre a eletrónica.• A comunicação verbal e a não-verbal são enérgicas.• As pessoas comunicam diretamente entre si – e não através do líder.• As pessoas comunicam durante e fora do trabalho.• Periodicamente, os membros da equipa fazem trabalho exploratório fora da equipa – e trazem

informação de volta.

9 Pentland (2012).

10 Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi & Malone (2010).

• As pessoas comunicam de modo franco e aberto? Ou têm receio de transmitir a má notícia e ferir “suscetibilidades”?

• Escutam-se mutuamente?

• Existe participação equilibrada de todos os membros da equipa nas decisões?

• As pessoas dizem o que pensam, de modo respeitador? Ou impera o “respeitinho”?

• As pessoas partilham informação e conhecimento?

• A equipa dispõe de mecanismos formais e informais que asseguram que a informação está disponível para todos os seus membros?

Quadro 5. Possíveis indicadores de comunicação eficaz

Quando estes processos comunicacionais se desenvolvem, a equipa desenvolve um nível de inteligência coletiva superior às inteligências dos seus membros individualmente considerados10.


• O líder orienta – sem comandar-e-controlar?

• Atua de modo exemplar?

• Ajuda cada membro a crescer?

• Ajuda a equipa, como um todo, a crescer?

• Ajuda a equipa a reconhecer, partilhar e aprender com os erros?

• Divulga informação e conhecimentos pertinentes para o desempenho da equipa?

• Desafia a equipa e é exigente com ela – mas é também apoiante em momentos críticos?

Quadro 6. Possíveis indicadores de coaching

11 Garvin (2013); Harrell & Barbato (2018).

12 Wiseman & McKeown (2010).

COACHING (LIDERANÇA)

O coaching é um dos processos de liderança mais eficazes e mais contributivos do desenvolvimento e do desempenho dos liderados e das equipas. A Google identificou esse processo como um dos atributos mais distintivos dos melhores gestores11: eles ajudam as pessoas a crescer e a adquirir competências de liderança. Infelizmente, o modelo de comando-e-controlo ainda prevalece em muitas equipas: os seus membros são encarados como meros executantes, e os líderes atuam mais como diminuidores do que como multiplicadores de talento12. Diferentemente, os líderes que atuam como coaches das suas equipas estão atentos às necessidades das pessoas, tanto individual como coletivamente – e procuram corresponder a essas necessidades. Removem obstáculos. Desafiam a equipa e são exigentes – mas são também apoiantes em momentos críticos. Distribuem responsabilidades de liderança entre os membros da equipa.


COGNIÇÃO (CONHECIMENTO PRESENTE NA EQUIPA)

COMPOSIÇÃO

O conhecimento detido por uma equipa não representa a soma dos conhecimentos de cada um dos seus membros. Em algumas equipas, o conhecimento individual não é partilhado e o conhecimento coletivo é inferior à soma dos conhecimentos dos indivíduos. As pessoas não sabem a quem recorrer quando necessitam de algum conhecimento particular. Ninguém aprende com ninguém. Diferentemente, nas melhores equipas, existe compreensão partilhada acerca do funcionamento da equipa. As pessoas partilham conhecimentos, dúvidas e contributos – e dessas interações resulta mais conhecimento coletivo que pode depois ser aproveitado por cada membro da equipa. As pessoas aprendem umas com as outras, por vezes aprendendo mesmo a realizar as tarefas umas das outras. Apoiam-se e corrigem-se mutuamente.

A composição de uma equipa é crucial para o seu funcionamento e a sua eficácia. Mas daí não decorre que exista uma composição ideal. De facto, diferentes equipas requerem pessoas com diferentes perfis e capacidades. Algumas equipas necessitam de pessoas mais criativas e inventivas – mas estas mesmas pessoas podem experimentar grandes frustrações se trabalharem em equipas em que o trabalho criativo é menos necessário. Algumas equipas precisam de indivíduos mais extrovertidos – mas outras podem beneficiar com membros mais introvertidos. Acresce que há perfis de personalidade que são mais compatíveis do que outros – pelo que uma pessoa com determinado perfil pode ser mais frutuoso numa equipa do que noutra.

A quantidade de membros de uma equipa também afeta as dinâmicas. Em equipas muito pequenas não emerge suficiente variedade de perspetivas e competências. É mais difícil obter sinergias. Diferentemente, em equipas de grande dimensão, as interações sociais podem ser dificultadas, dando origem a linhas de fratura e a claques. A dimensão apropriada é a que evita qualquer um desses extremos.

• As pessoas são capazes de explicar e predizer o trabalho das outras?

• Cada membro da equipa sabe o que os outros fazem e o que dele se espera?

• Existem entendimentos partilhados acerca dos requisitos, procedimentos, papeis e responsabilidades de cada membro da equipa?

• As pessoas estão familiarizadas com os conhecimentos, as capacidades e as competências das outras?

• Existe entendimento partilhado acerca da missão da equipa?

• As normas de conduta são interpretadas de modo consistente pelos diferentes membros da equipa?

• A equipa reflete acerca dos objetivos, métodos e processos de trabalho – e atua em conformidade com essa reflexividade?

Quadro 7. Possíveis indicadores de cognição coletiva eficaz


Elevada

Baixa

Baixa Elevada

Diversidadecognitiva

Segurança psicológica

• As pessoas detêm os conhecimentos e as competências necessárias para o trabalho de equipa?

• Foram selecionadas de acordo com essas caraterísticas? São formadas e desenvolvidas para que adquiram as competências necessárias?

• Os seus perfis de personalidade são compatíveis? Complementam-se?

• Atuam como verdadeiros membros de equipa, e não como prima-donas?

• Existe diversidade q.b. de atitudes, conhecimentos, experiências e formação?

• A dimensão da equipa é apropriada?

Quadro 8. Possíveis indicadores relacionados com a composição da equipa

Figura 1. Diversidade cognitiva x segurança psicológica = equipa generativa14

O tópico da diversidade adquire, aqui, especial relevância. À partida, a diversidade (sexual, etária, cultural ou académica) é vantajosa, conduzindo à análise da situação a partir de diversos ângulos e à geração de soluções mais ajustadas a cada realidade. Mas, se não for devidamente gerida, a diversidade pode resultar em conflito interpessoal perverso. Ademais, se as pessoas sentirem insegurança psicológica13, não exprimem essa diversidade. Ou seja, para que a diversidade gere bons frutos, é necessário que o contexto seja acolhedor da diferença. Se não o for, o resultado será uma equipa adversativa (veja Figura 1): os membros da equipa são diferentes e encaram as situações a partir de perspetivas, mas receiam expressar diferenças – ou, quando as expressam, emergem conflitos e linhas de fratura. Não vale a pena constituir equipas diversas (em termo de género, idade, origem cultural, formação académica) se não estiverem garantidas condições para que as pessoas discordem, contestem e exprimam pontos de vista dissonantes dos da maioria ou do líder.

Equipa adversativa

Os membros da equipa são diferentes, mas receiam expressar

diferenças – ou, quando as expressam, emergem conflitos e

linhas de fratura.

Equipa defensiva

Os membros da equipa denotam perfis similares e trabalham no seio

de uma hierarquia controladora.

Equipa generativa

Os membros da equipa são diferentes e sentem-se seguros para

expressar as diferenças, gerando maior caudal de ideias e soluções

inovadoras.

Equipa uniforme

Os membros da equipa sentem-se seguros para expressar-se

livremente. Todavia, como denotam perfis similares, a diversidade de ideias e soluções não emerge.

13 Edmondson (2018); Edmondson & Lei (2014).

14 Adaptada de Reynolds & Lewis (2018) por Cunha & Rego (2018).


Em suma: a diversidade é importante desde que as pessoas compreendam e respeitem as idiossincrasias dos restantes membros da equipa15. Equipas monocromáticas, compostas de “clones” de uma só personalidade, podem até ser confortáveis para quem nelas trabalha – mas dificilmente são produtivas. Uma equipa precisa de pessoas orientadas para resultados, outras orientadas para processos, algumas que se entusiasmam com ideias, e outras orientadas para os relacionamentos . Precisa, acima de tudo, de ser um espaço psicologicamente seguro para que essa diversidade se expresse.

CONTEXTO

As equipas não são ilhas. São integradas em organizações, e essa inserção afeta o modo como trabalham, os recursos que recebem, o quadro cultural em que atuam. Podem ser reconhecidas pelos seus contributos para a organização – mas podem também ser encaradas como obstáculos ou, pelo menos, inconvenientes. Quando o contexto organizacional (e.g., liderança, políticas e práticas) muda, a equipa também pode ter necessidade de mudar. Quando novas tecnologias emergem, a equipa pode enfrentar a necessidade de se adaptar. Idealmente, as boas equipas são capazes de antecipar mudanças e ajustar-se – e ajudam a organização a adaptar-se. Quanto mais uma organização necessita da equipa, maior é o poder da equipa no contexto organizacional e maior a sua capacidade de negociar recursos e condições favoráveis.

• Existe entendimento partilhado, no seio da equipa, acerca das políticas, práticas e procedimentos da organização?

• A equipa sabe bem qual a sua missão no contexto da organização?

• A equipa sabe o que dela se espera?

• A equipa tem autonomia q.b.? Ou depende sistematicamente de orientações e autorizações?

• São-lhe facultados recursos q.b.?

• Os espaços de trabalho são apropriados?

Quadro 9. Possíveis indicadores relacionados com o contexto

15 Vickerg & Christfort (2017).

CULTURA

A cultura é o software mental da equipa. É o modo de pensar da equipa, tal como partilhado (por vezes de modo inconsciente) pelos seus membros. A parte mais alicerçada da cultura é constituída pelas premissas – as normas e as crenças inquestionáveis, das quais as pessoas inconscientemente se socorrem para reagir a dilemas e situações complexas. Se perguntarmos aos membros de uma equipa quais são essas premissas, é muito provável que experimentem dificuldade em verbalizá-las. E essa dificuldade será tanto maior quanto mais forte for a cultura – todas as pessoas encaram o mundo e as regras de atuação desejáveis de modo similar, que não questionam.


• Os valores partilhados assentam no respeito pelas diferenças, na justiça e na cooperação?

• A cultura é forte … e promotora do “desrespeito” saudável?

• É aceitável pedir ajuda e ajudar?

• É expectável que as pessoas assumam os erros e os partilhem, e que aprendam com os mesmos?

• Acolhe-se a má notícia com naturalidade?

• Assume-se que a qualidade de uma opinião depende da valia da opinião – e não do status ou da hierarquia de quem a exprime?

Quadro 10. Possíveis indicadores relacionados com a cultura

A força da cultura remete para uma tese por vezes escutada: as equipas e as organizações são mais eficazes quando as suas culturas são fortes. Esta tese ignora que uma cultura forte pode ser perversa. Imagine-se uma cultura na qual ninguém questiona as figuras de autoridade, por mais absurdas que sejam as decisões dessas autoridades. Esta cultura é forte – mas melhor seria se fosse fraca. Uma tese igualmente contestável é a de que a cultura é tanto mais forte quando mais as pessoas pensam de modo similar. Essa interpretação é equívoca: uma equipa na qual as pessoas expressam diferenças de modo mutuamente respeitador, na qual se espera que cada uma pense pela sua própria cabeça e expresse posições críticas, também pode ser classificada como tendo cultura forte. É forte precisamente porque ninguém questiona a importância de colocar questões!

COMENTÁRIOS FINAIS

As equipas são espaços emergentes da interação entre dois níveis: os indivíduos que as compõem e as organizações de que fazem parte. A eficácia das equipas depende de uma quantidade considerável de fatores inter-relacionados. Daqui não decorre, porém, uma abordagem universal segundo a qual existe uma solução ótima para a liderança e a gestão das equipas. De facto, diferentes situações, diferentes atividades, diferentes momentos e diferentes organizações podem requerer diferentes padrões de atributos. Os estilos de liderança mais apropriados também dependem da situação, da natureza das equipas e mesmo do quadro cultural. Por conseguinte, o que aqui sugerimos é que, para fomentar a eficácia das equipas, convém considerar os nove fatores mencionados. Os membros da equipa denotam espírito cooperativo? A comunicação é apropriada? As pessoas coordenam devidamente o seu trabalho em prol dos objetivos coletivos? A equipa possui um repositório de conhecimento partilhado que torna a equipa mais inteligente do que a soma das inteligências individuais? A liderança potencia e desenvolve as capacidades individuais e as coletivas? A composição da equipa é apropriada – em termos de dimensão, competências e diversidade? O contexto em que a equipa opera é munido de apoio e recursos suficientes? A cultura da equipa e da organização fomenta a inteligência coletiva?


COMPLEMENTOA PERSPETIVA DOS PARTICIPANTES NO NOSSO ESTUDO

Para testar a validade do modelo de nove fatores antes citado, indagamos 20 líderes e 25 liderados, em diversas organizações, sobre os fatores conducentes ao bom funcionamento das equipas, e sobre os inibidores ou obstáculos desse funcionamento eficaz. Nos quadros seguintes, expomos exemplos de expressões usadas pelas pessoas interrogadas. Para facilitar a sua interpretação, três comentários são necessários:

• A arrumação das expressões dos nossos inquiridos não é estanque. Algumas afirmações poderiam ter sido atribuídas a outras categorias/fatores. Esta porosidade é compreensível perante o que antes ficou assinalado: os fatores influenciam-se mutuamente e a sua eficácia depende da presença de outros fatores.

• O facto de a quantidade de menções aos inibidores ser inferior à quantidade de alusões aos facilitadores resulta do procedimento usado: os participantes no estudo foram mais frequentemente indagados acerca dos fatores contributivos da eficácia das equipas do que sobre os fatores geradores de ineficácia.

• A ausência de menções a uma condição influenciadora (cultura) não significa que os participantes no estudo tenham subestimado essa condição. Pelo contrário, muitos elementos mencionados adquirem valor cultural quando se transformam na “marca de água” da equipa ou da organização.

Sugerimos ao leitor que relacione as expressões constantes nos quadros com a discussão apresentada no texto. Procure estabelecer pontes entre os vários fatores. Reflita sobre a sua equipa através dos ângulos de observação facultados pelos fatores considerados.

Facilitadores Inibidores e obstáculos• “O desempenho individual de todos os elementos em prol da equipa.”

• “O facto de um ou mais membros ambicionar o reconhecimento próprio e não o da equipa.”

• “A entreajuda da equipa.” • “A falta do empenho dos elementos da equipa”.

• “Entreajuda, cooperação e orientação para objetivos comuns.” • “Culto da individualidade.”

• “União do grupo.” • Inveja.”

• “O espírito de equipa é o principal fator de sucesso”. • “Tentativa de demonstrar o trabalho individual não pensando em primeiro lugar na equipa.”

• “Fator de sucesso é a união e o companheirismo, todos a trabalhar para o mesmo objetivo.” • “Egocentrismo.”

• “Toda a equipa a ver o seu local de trabalho como seu.” • “Competição e ambição individuais.”

• “União de equipa, honestidade uns com os outros.” • “Egoísmo.”

• “Coesão/motivação/amizade/alegria” • “Mau ambiente entre os membros da equipa e excesso de individualismo.”

• “Capacidade de diálogo entre os seus elementos; partilha”.

• “Demasiada competição entre os membros da equipa, sendo que cada um passa a olhar apenas para os seus próprios interesses pessoais.”

• “Interajuda e cooperação entre os vários elementos da equipa.”

• “Interajuda e cooperação entre os vários elementos da equipa.”

Quadro C1. Cooperação


Facilitadores Inibidores e obstáculos• “O efeito positivo ou negativo das diferenças entre as pessoas depende muito da forma como serão geridos. Se por um lado poderão surgir sinergias resultantes das diferentes formas de encarar as situações, por outro, caso os egos se sobreponham às metas e aos objetivos, o efeito poderá ser menos favorável.”

• “Perfis de personalidade diferentes podem levar a atritos. Assim como personalidades idênticas podem levar a falta de inovação e visão, pois todos vêm pela mesma perspetiva.”

• “Maneiras de trabalhar diferente fazem com que possamos analisar o que estamos a fazer bem ou menos bem.”

• “Caso contrário perfis diferentes geram conflitos e contradições que influenciam o resultado final.”

• “Promover a competição saudável.”• “Pessoas com perfis diferentes podem não conseguir trabalhar bem em equipa e assim ter um impacto negativo na mesma.”

• “Diferentes perfis geram diferentes ideias e modos de pensar. Quando todos remam para o mesmo lado aparecem sempre as soluções certas para os diferentes desafios.”

• “Na minha opinião é bom haver diferentes perfis, podem complementar-se uns aos outros e assim ter um impacto mais positivo na equipa. Tudo depende da capacidade de adaptação de cada um.”

• “Pessoas diferentes, ideias diferentes, a junção correta de todas constroem uma equipa imparável.”

• “Opiniões diferentes vão ao encontro de muitas perguntas e respostas para se fazer ver várias razões de se resolver problemas.”

• “Diferentes perfis criam, de forma positiva, diversidade e uma maior flexibilidade entre colegas e situações de trabalho.”

Quadro C2. Conflito


Facilitadores Inibidores e obstáculos• “Ter um objetivo comum: executar o trabalho com empenho, qualidade, rigor e a partilha de conhecimentos.” • “Falta de alinhamento.”

• “A equipa tinha claros os objetivos e a forma como queria atingir esses objetivos.” • “Ausência de objetivos claros e mensuráveis.”

• “A circunstância de todos trabalharem com um objetivo comum, com partilha de saberes e conhecimentos.”

• “Não havendo coordenação, há tarefas que até podem ser feitas duas vezes e outras que ficam por fazer, o que não ajuda em nada no desempenho da equipa.”

• “Reunir as pessoas e tentar alinhar os objetivos e as expectativas.”

• “Sem coordenação não existe produtividade. As tarefas demoram tempo em excesso e, por vezes, sem nexo. Não existe lógica de trabalho, o que leva a não se estabelecer prioridades e, por sua vez, menos tarefas são realizadas.”

• “Trabalho em equipa e bem coordenado.” • “Sem coordenação, sem regras ou procedimentos a seguir, não atingiremos os objetivos pretendidos.”

• “A preparação e a definição clara dos objetivos são cruciais para o desempenho da equipa.”

• “A coordenação correta de uma equipa é fundamental. Lidamos com pessoas muito diferentes, com valências, capacidades e competências muito distintas, mas que juntas reúnem um só propósito – chegar a um mesmo fim ou objetivo.”

• “Saber colocar cada ‘peça’ no lugar correto permite que todos sigam no mesmo sentido.”

• “Se as tarefas não estiverem bem distribuídas e bem definido ‘quem, quando e como’, pode originar atrasos ou não concretização dos resultados pretendidos da equipa no geral.”

Quadro C3. Coordenação


Facilitadores Inibidores e obstáculos

• “Boa comunicação”. • “Má comunicação.”

• “Comunicação eficiente.” • “Falta de diálogo.”

• “Considero fundamental despender tempo para conhecer os interlocutores da comunicação e adaptar a mesma aos diferentes tipos, de forma a que seja igualmente interpretada por todos.”

• “Uma má comunicação pode criar situações de mal-entendidos, levando a um mau desempenho.”

• “Penso que a comunicação é um fator chave.”• “Se não houver comunicação, acaba por haver trabalhos que ficam por fazer ou então são feitos mas não da maneira mais correta.”

• “A comunicação é um fator de extrema importância e que tem, sem dúvida, um papel muito importante no desenvolvimento correto das diferentes funções que uma equipa desempenha. A comunicação deve ser exata, clara e transmitida de forma adequada tendo em conta a pessoa que temos à nossa frente.”

• “Sem uma comunicação eficaz entre a equipa não pode haver bons desempenhos.”

• “A comunicação é o mais importante. Muito mais importante que o conteúdo do que se diz é a forma como é transmitido. A forma como comunicamos as nossas ideias, as nossas contribuições, os nossos objetivos faz toda a diferença para a forma como são recebidos.”

• “Em qualquer equipa é obrigatório haver uma boa comunicação entre todos os colaboradores; se não houver, teremos uma equipa descoordenada.”

• “Se não se comunicar com a equipa, cada um faz o que quer; as pessoas perdem o foco para o desempenho das funções e deixam de trabalhar em equipa.”

• “Sem comunicação não temos equipa.”

• “Excesso de comunicações.”

Quadro C4. Comunicação


Facilitadores Inibidores e obstáculos• “Um líder que identifique bem os objetivos da equipa e que dê feedback relativamente ao cumprimento dos mesmos.”

• “A falta de acessibilidade e abertura das chefias.”

• “Reunir os elementos da equipa e expor os problemas e motivar.” • “A falta de liderança.”

• “Chefia que valorize e seja um suporte efetivo.” • “Chefia que promove, ou não elimina, a intriga.”

• “O líder orienta, acompanha, confia, delega.” • “Desvalorização do trabalho de cada um; liderança pela negativa.”

• “[Foco do líder no] conhecimento de todos os elementos da equipa e na sua valorização individual.” • “Má liderança; não saber ouvir as pessoas.”

• “Escuta ativa. Solicitar trabalhos em que participem vários elementos.” • “Fraco coaching”.

• “Para conduzir uma equipa é preciso ser mais do que chefe de um local comercial com colaboradores. Também é preciso saber ouvir, olhar e analisar. Fator de sucesso: a sensibilidade que tenho com os colaboradores ajuda a perceber as necessidades deles e do nosso local de trabalho.”

• “Desvalorizar.”

• “Falta de acompanhamento, envolvimento e reconhecimento.”

• “Uma liderança fraca e imprecisa.”

• “Um líder tem de ser rigoroso e exato naquilo que faz e transmite, para que o trabalho seja bem completado. Mas tanto ou mais importante que isso, tem de haver um certo contacto pessoal com as pessoas. Não como chefe e funcionário, mas como colegas. Todos trabalhamos para o mesmo; se houver boa disposição e gosto no que fazemos, todos trabalham com mais vontade.”

• “Devemos antes de mais dar o bom exemplo, devemos ajudar a fazer, em vez de mandar fazer.”

• “Reúno com a equipa para analisarmos o que está a falhar. Providencio os recursos necessários e removo os obstáculos na medida do possível para atingirmos o objetivo no imediato. Quando se justifica, transmito à equipa que posteriormente introduziremos as medidas corretivas necessárias (e.g., redefinição do procedimento, reforço de meios, etc.)”

Quadro C5. Coaching e liderança


Facilitadores Inibidores e obstáculos• “Total conhecimento dos processos inerentes ao trabalho da equipa.”

• “Falta de conhecimento dos processos por parte da chefia e dos membros da equipa.”

• “Se todos os membros da equipa souberem das capacidades e de dificuldades de cada um, juntos é mais fácil complementarem-se.”

• “Sem conhecimento do que cada um consegue e pode fazer não podemos coordenar a equipa de trabalho.”

• “É muito importante os colegas conhecerem-se uns aos outros. Saber que quando o colega tem o problema X, é melhor ficar perto, pois já se prevê que não vai conseguir solucionar da melhor forma e, assim, percebe-se que é necessário intervir. Isso torna a equipa mais forte e unida.”

• “Se não conhecemos as capacidades de cada elemento, podemos estar a atribuir tarefas paras as quais o elemento não está capacitado ou não tem perfil. E isso vai comprometer o seu desempenho e o da equipa.”

• “Como posso desempenhar bem uma tarefa se não tenho toda a informação disponível? Como posso corrigir ‘trajetos’ sem ter informação do que se passa? E como posso pretender que corrijam se não sabem?”

• “Desconhecimento do processo pelos elementos da equipa.”

• “Quando estamos perante equipas tão heterogéneas, é muito importante perceber as capacidades e competências de cada um por forma a que possam ser aproveitadas não só em prol da empresa ou da organização, mas como forma de acrescentar algo aos colegas de equipa.”

• “É de extrema importância o líder ter completa noção de todas as tarefas desenvolvidas pela equipa.”

• “O ‘treinador’ tem de saber as capacidades dos jogadores para poder tirar partido, a favor da equipa, das qualidades/skills de cada um.”

• “Se não existir uma interligação das tarefas entre os elementos e um conhecimento do que está feito, este desempenho não será eficaz.”

• “O perfeito conhecimento das tarefas e dos passos que cada uma delas exige permite que com o mínimo esforço se alcance máxima eficiência.”

• “Conhecer cada membro da equipa ajuda na atribuição das tarefas específicas para cada um, de forma a tirar melhor proveito e melhores resultados.”

• “É essencial o bom conhecimento da equipa em si e das competências de cada um, para uma eficaz distribuição de tarefas. Só assim se saberá qual o membro que se adequa melhor a determinada função.”

Quadro C6. Cognição



• “Envolvimento, vontade, humildade e conhecimento.” • “Arrogância, busca de status e stresse.”

• “Profissionalismo.” • “Sente-se uma falta de profissionalismo por parte de alguns elementos, tendo este que ser desenvolvido.”

• “Humilde, vontade de trabalhar e inteligência.” • “Individualidades em excesso.”

• “A escolha das pessoas de forma a que se crie uma equipa multidisciplinar e com objetivos bem definidos são a base para o sucesso de uma equipa.”

• “Entraram elementos que não se conseguiram identificar com a visão, a missão e os valores da empresa, e a equipa desmoronou-se.”

• “Maturidade dos membros da equipa.”

• “Se numa equipa os elementos foram muito diferentes uns dos outros, a mesma mensagem, diretiva, ordem, processo podem ser interpretados de forma diferente e ter um resultado diferente.

• Logo, o meu desempenho vai ser tanto maior quanto melhor eu conseguir fazer chegar a mensagem. Para isso, tenho de adaptar o meu perfil aos diferentes elementos, diferentes comportamentos e atitudes; e isso requer tempo, conhecimento do outro e esforço psicológico.”

• “Um mix de perfis permite discutir ideias vindas de vários ângulos e chegar às conclusões mais corretas.”

• “Vários perfis diferentes fazem da equipa uma equipa mais completa. Diferentes maneiras de trabalho, diferentes ideias levam a que o desempenho da equipa seja melhor.”

• “As equipas constituídas por elementos com perfis distintos são equipas mais completas e com mais possibilidade de resolver problemas de forma mais rápida e com mais eficácia, sendo também mais ricas em ideias.”

• “O colega A é bom a fazer certas coisas que o colega B não sabe. Mas o colega B tem outro tipo de competências que serão úteis para outras tarefas que, se calhar, para o colega A são mais difíceis. Se se conjugarem as capacidades de todos, o desempenho em equipa será melhor.”

• “A escolha das pessoas, de forma a que se crie uma equipa multidisciplinar e com objetivos bem definidos, é a base para o sucesso de uma equipa.”

• “Maximizar competências individuais e pô-las ao serviço da equipa.”

• “Perfis diferentes bem trabalhados complementam-se.”

Quadro C7. Composição



• “O líder deve ser um apoio permanente, defendendo a equipa nos vários departamentos da empresa.”

• “Anarquia, má gestão, falta de conhecimento dos processos por parte da chefia e dos membros da equipa, discrepâncias entre estes, falta de capacidade de encaixe (…).”

• “Aquelas skills precisam de encontrar um contexto de boa organização (processos, procedimentos, normas internas), bem como objetivos realistas mas ambiciosos que impulsionem a equipa para a ação e a prossecução dos resultados.”

• “Mau ambiente organizacional.”

• “Alinhamento da estratégia e objetivos corporativos e individuais.” • “Falta de recursos.”

• “A existência de todos os recursos necessários também facilita: dimensionamento da equipa, recursos materiais e software de gestão.”

• “Dependência hierárquica, objetivos não definidos, sem partilha de estratégia global.”

• “Elevada polivalência e proatividade para canalizar recursos disponíveis para as tarefas que exigem mais dedicação num dado momento, mas sem perturbar ou destruir a organização existente da distribuição de tarefas e responsabilização dos colaboradores por determinadas áreas/projetos/tarefas. Isto poderá ser chamado de elasticidade ou flexibilidade na organização da equipa.”

• “Desinvestimento nos recursos, desorganização, desalinhamento na comunicação, e indefinição de estratégia”.

• “Ser um apoio permanente, defendendo a equipa nos vários departamentos da empresa.”

• “Se a mensagem da organização for bem entendida no ponto de partida, o desempenho global será mais eficiente.”

• “Inovação (num espaço físico adequado e tempo disponível) é um fator que poderia ser desenvolvido.”

• “Bom ambiente organizacional.”

• “O estabelecimento de objetivos claros e tangíveis de acordo com a estratégia global da empresa.”

• “Organização, atitude coesa das restantes equipas, reconhecimento da organização.”

• “Uma definição clara das metas e do objetivo final a atingir, assim como a importância fundamental desse objetivo para o bom funcionamento da empresa. O cumprimento desse objetivo permitiu que a empresa pudesse arrancar novamente a produção na data prevista sem que houvesse qualquer dano ou perda de produção.”

Quadro C8. Contexto


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2020

EQUIPAS: FATORES CRÍTICOS DA SUA EFICÁCIA...Por exemplo, sistemas de gestão por objetivos...

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