ERIVAN ALENCAR SABINO - UnB · 2012. 5. 24. · Sabino, Erivan Alencar. Cultura Organizacional:...

Universidade de Brasília

ERIVAN ALENCAR SABINO

CULTURA ORGANIZACIONAL:

Percepção e Relação com a Satisfação no Trabalho

Brasília – DF

2011




Monografia apresentada a Universidade de Brasília (UnB) como

requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em

Administração.

Supervisora: Dra Juliana Barreiros Porto

Orientadora: Msc Alice Damasceno

Brasília – DF

2011

Sabino, Erivan Alencar. Cultura Organizacional: Percepção e Relação com a Satisfação

no Trabalho / Erivan Alencar Sabino. – Brasília, 2011. 56 f. : il.

Monografia (bacharelado) – Universidade de Brasília,

Departamento de Administração - EaD, 2011. Orientador: Msc. Alice Damasceno, Departamento de

Administração.

1. Cultura Organizacional. 2. Satisfação no Trabalho. 3. Teorias e Modelos de Cultura Organizacional. I. Título.

12,5 cm

7,5 cm




A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de

Conclusão do Curso de Administração da Universidade de Brasília do

aluno:


Msc Alice Damasceno

Professor-Orientador

Brasília, 09 de abril de 2011

Profª Vanessa Cabral Gomes

Professor-Examinador

À minha esposa Sandra Maria e aos meus filhos

Cauê Andrey e Cauã Felipe, que me serviram de

motivação, dedico com muito amor e carinho.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida, saúde e perseverança para

superar os desafios.

Aos meus queridos pais, pela educação e

ensinamentos ao longo da vida.

Aos tutores e supervisores, que tanto contribuíram

durante o curso com seus ensinamentos e

direcionamentos.

Ao meu irmão Eduardo, ao amigo Clóvis e aos

demais colegas pelo apoio nos momentos difíceis.

À minha amada esposa, pelo incentivo, motivação e

paciência, que tornaram possível esta realização.

“O futuro das organizações – e nações – dependerá

cada vez mais de sua capacidade de aprender

coletivamente.”

Peter Senge

RESUMO

O mundo globalizado está em constantes mudanças. Faz-se necessário que as organizações estejam preparadas, estruturadas e que haja um entendimento da Cultura Organizacional para que possam acompanhar positivamente essas mudanças. É preciso disseminar a Cultura Organizacional de forma que cada colaborador tenha conhecimento de sua importância e do que se espera em temos de comportamento e comprometimento com os resultados, que compartilhem valores e crenças e que compreendam a diversidade institucional e cultural em seus ambientes, fatores essenciais para a satisfação no trabalho e que podem ser o diferencial de sucesso. O objetivo desta monografia foi identificar e relacionar a percepção da cultura organizacional com o nível de satisfação no trabalho por parte de administradores e colaboradores em agências do Banco do Brasil, identificando de que forma a primeira afeta a segunda. Para isso fez-se uma revisão da literatura disponível sobre o tema por meio de livros e artigos científicos com conceitos e elementos que compõem a cultura organizacional, como: valores, satisfação no trabalho, identidade do indivíduo, teorias e modelos e a importância do tema. O método proposto foi o de pesquisa explicativa, do tipo quantitativa, por amostragem não probabilística, usando a técnica de coleta de dados, por meio da aplicação de dois questionários junto ao público alvo. Foi possível identificar a percepção dos respondentes sobre diversas práticas de Cultura Organizacional, bem como sobre vários aspectos de satisfação no trabalho, identificando que há uma relação direta em que a primeira influencia e afeta a segunda, atingindo, portanto, os objetivos propostos neste trabalho. Palavras-chave: Cultura Organizacional, Percepção, Satisfação, Trabalho.

SUMÁRIO

1. Introdução................................................................................................................8

1.1 Formulação do Problema.......................................................................................9

1.2 Objetivo Geral........................................................................................................9

1.3 Objetivos Específicos.............................................................................................9

1.4 Justificativa...........................................................................................................10

2. Referencial Teórico................................................................................................12

2.1 Introdução à Cultura Organizacional....................................................................12

2.2 Conceitos de Cultura Organizacional...................................................................12

2.3 Cultura e Valores Organizacionais.......................................................................13

2.4 Cultura Organizacional e Satisfação no Trabalho................................................14

2.5 Cultura Organizacional e Identidade do Indivíduo...............................................16

2.6 Teorias e Modelos de Cultura Organizacional.....................................................17

2.7 A importância da Cultura Organizacional.............................................................22

3 Métodos e Técnicas de Pesquisa...........................................................................24

3.1 Tipo e Descrição Geral da Pesquisa....................................................................24

3.2 Caracterização da Organização...........................................................................24

3.3 População e Amostra...........................................................................................25

3.4 Instrumentos de Pesquisa....................................................................................26

3.5 Procedimentos de Coleta e análise de Dados.....................................................27

4 Resultados e Discussão..........................................................................................28

4.1 Dados Funcionais.................................................................................................29 4.2 Práticas Orientadas para o Empregado...............................................................31 4.3 Práticas Orientadas para a Inovação...................................................................32 4.4 Práticas Orientadas para a Formalização e Burocracia.......................................33 4.5 Colegas de Trabalho............................................................................................34 4.6 Satisfação com o Salário......................................................................................35 4.7 Satisfação com a Chefia.......................................................................................36 4.8 Natureza do Trabalho...........................................................................................37 4.9 Promoções...........................................................................................................38 5 Conclusões e Recomendações...............................................................................39 Referências................................................................................................................43 Anexos.......................................................................................................................45 Anexo A – Questionário – Práticas de Trabalho em Organizações Brasileiras.........45 Anexo B – Questionário – Escala de Satisfação no Trabalho....................................46

8

1 INTRODUÇÃO

Maslow, 1970 (apud RODRIGUES, 1994, p. 40), considerou que as

necessidades internas orientam e determinam o comportamento humano,

apresentando uma hierarquia de tais necessidades distribuídas em cinco níveis:

Autorealização; Autoestima; Necessidades sociais; Necessidades de segurança; e

Necessidades fisiológicas básicas. Seus estudos contribuíram para a compreensão

das necessidades e a busca pela satisfação, em que se observam as diferentes

reações que são as forças motivacionais.

Conforme Tamayo, Mendes e Paz (2000), por meio da cultura

organizacional, é possível explorar e desenvolver trabalhos no sentido de encontrar

traços de cultura que identifiquem a identidade da organização. Estes traços,

individuais ou coletivos, servirão de base para avaliar o comprometimento, a

motivação, a satisfação e os valores organizacionais, entre outros fatores.

Conforme Tamayo, Mendes e Paz (2000), um dos grandes desafios

das organizações está em compreender a diversidade institucional e cultural em

seus ambientes, por considerar que isso é fator determinante do desempenho

individual e da satisfação no trabalho, que causam impactos sócio-organizacionais e

que podem ser o diferencial de sucesso.

Conforme Fernandes e Zanelli (2006), o fenômeno cultura

organizacional já era estudado desde o início do século passado, com base na

experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932. Sob coordenação de

Elton Mayo, adquiriu maior evidência, com a constatação da grande influência do

grupo sobre o comportamento do indivíduo.

Segundo Schein, 2001 (apud Fernandes e Zanelli, 2006, p. 3), a

cultura de uma organização pode ser apreendida em vários níveis - são eles: o nível

dos artefatos visíveis, que compreende os padrões de comportamento visíveis, ou

seja, a forma como as pessoas se vestem, se comunicam, entre outros; o nível dos

valores que governam o comportamento das pessoas, que são mais difíceis de

serem identificados, pois compreendem os valores que levam as pessoas a agirem

de determinada forma; e o nível dos pressupostos inconscientes, que são aqueles

pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e

sentem.

9

Segundo Schein,1989 (apud Fernandes e Zanelli, 2006, p. 2), cultura

organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,

descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação

externa e integração interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem

transmitidos aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir,

em relação a esses problemas.

Conforme Fernandes e Zanelli (2006), podemos afirmar que é por

meio da experiência coletiva que os membros da organização encontram respostas

para as questões do cotidiano da empresa, pois são os valores e crenças

compartilhados que definem seu modo de pensar e agir. Assim, ao definir padrões

de comportamento com o objetivo de conservar a estabilidade e o equilíbrio do

grupo, justifica-se a importância crescente atribuída à cultura organizacional.

1.1 Formulação do problema

De que forma a percepção dos administradores e colaboradores sobre a cultura

organizacional, afeta a sua satisfação no trabalho?

1.2 Objetivo Geral

Relacionar a percepção dos administradores e colaboradores sobre a cultura

organizacional com a satisfação no trabalho em agências do Banco do Brasil.

1.3 Objetivos Específicos

. Identificar a percepção da cultura organizacional no ambiente dessas agências;

. Identificar o nível de satisfação no trabalho; e

. Relacionar a percepção sobre cultura organizacional com o nível de satisfação

identificados.

10

1.4 Justificativa

Segundo Schein (1992), Aprendizagem e mudança não podem ser

impostas às pessoas. Envolvimento e participação por parte daqueles que estão

envolvidos com o processo são necessários para diagnosticar o que está ocorrendo

– decidindo o que fazer e realmente fazendo. Quanto mais o mundo se torna

turbulento, ambíguo e fora de controle, mais o processo de aprendizagem tem que

ser compartilhado por todos os membros da unidade social que vivenciam a

aprendizagem. Se os líderes de hoje desejam criar culturas organizacionais que irão,

por si mesmas, ser mais agradáveis de serem aprendidas, eles terão de estabelecer

o exemplo, e ter a consciência de que são, eles mesmos, aprendizes, além de

facilitadores do envolvimento dos outros no processo de aprendizagem.

A pertinência desse processo está em dar à cultura organizacional o

que lhe é devido. Podemos nós, como membros individuais de organizações e

ocupações, como gerentes, professores, pesquisadores e algumas vezes líderes,

reconhecer o quão profundamente nossas próprias percepções, pensamentos e

sentimentos são culturalmente determinados? Definitivamente, nós não podemos

atingir a humildade cultural requerida para viver num mundo culturalmente turbulento

e diverso, a menos que possamos ver os pressupostos culturais dentro de nós

mesmos. A compreensão cultural e a aprendizagem cultural começam com a

percepção de nós mesmos.

Conforme Fernandes (1996), o grande desafio é desenvolver uma

cultura organizacional, em que cada colaborador tenha conhecimento da importância

de sua participação na criação de um clima de harmonia e bem estar, onde cada um

saiba o que se espera em termos de comportamento e comprometimento com os

resultados e da preocupação constante da empresa com a melhoria das condições

de trabalho.

Segundo Tamayo (1998), a percepção dos valores organizacionais

pelos empregados, constitui imagem avaliatória da empresa, da sua eficiência, das

suas tendências à inovação tecnológica, do seu tipo de gestão, da sua preocupação

com os empregados e da interação existente entre eles. As características dessa

imagem (positividade, dinamismo, atração, entre outras), determinam a maior ou a

menor identificação do empregado com a empresa e com os seus objetivos.

11

O que se pretende diante de um tema tão relevante, é conhecer a

percepção por parte de administradores e colaboradores, da cultura organizacional e

da satisfação no trabalho em algumas agências do Banco do Brasil, objetivando

identificar em que níveis se encontram.

12

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Introdução à Cultura Organizacional

De longa tradição na antropologia, o termo cultura foi incorporado à

literatura organizacional na década de setenta, por Pettigrew, 1979 (apud Ferreira

2002, p. 1), por meio de expressões como “cultura corporativa” ou “cultura

organizacional” que, desde então, vêm sendo objeto de abordagens teóricas e

metodológicas que ora se assemelham ou se complementam, ora se excluem

mutuamente, o que faz com que certa falta de consenso ou confusão conceitual

ainda prevaleça nessa área.

Em decorrência da conceituação de Cultura Organizacional, têm-se

inúmeros diferentes entendimentos relativos ao processo de sua formação. Alguns

autores relacionam a formação da cultura ao conjunto de significados, crenças e

valores dos fundadores da organização. Outros estabelecem uma relação mais

direta entre cultura e estratégia de negócios, afirmando que a cultura de uma

empresa forma-se em função da estratégia básica do seu negócio, das suas

tecnologias e dos mercados em que atua.

Uma terceira explicação da formação da cultura organizacional está

embasada na liderança, na maneira como se tomam decisões sobre políticas, seus

valores e pressupostos. Há ainda, a argumentação de que a cultura emerge da

interação das pessoas que integram a organização, do modo como resolvem

problemas, aprendem e ensinam os comportamentos bem-sucedidos, bem como os

valores que sustentam estes comportamentos. (Paschini, 2006)

2.2 Conceitos de Cultura Organizacional

Para Hofstede, 1991 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), cultura

organizacional é a programação coletiva da mente que distingue os membros de

13

uma organização dos de outra. Segundo ele, não há uma definição padrão para o

conceito de cultura organizacional, mas a maioria dos autores que escrevem sobre o

tema concorda que: ela é holística; determinada historicamente; relacionada com

estudos antropológicos; construída socialmente pelo grupo de pessoas que formam

a organização; difícil de mudar devido à sua estabilidade intrínseca e intangível, mas

que requer medidas tangíveis para mudá-la.

Para Schein (1992), o termo cultura deve ser reservado para as

crenças e pressupostos básicos que são compartilhados pelos membros de uma

organização, os quais operam inconscientemente e definem a visão que a

organização tem de seu ambiente e de si própria. Nesse sentido, o autor afirma que

a cultura organizacional consiste em um padrão de pressupostos básicos que o

grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com seus problemas de

adaptação externa e integração interna, os quais funcionam suficientemente bem,

podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de

perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

2.3 Cultura e Valores Organizacionais

Outro conceito importante para a cultura organizacional das

empresas é o de valores organizacionais. Entende-se por valores organizacionais os

valores percebidos pelos empregados como sendo efetivamente característicos da

organização. Trata-se, portanto, de princípios ou crenças compartilhados pelos

empregados, que orientam o funcionamento e a vida da organização. Eles

expressam opções feitas pela empresa por meio de sua história, preferências por

comportamentos, padrões de qualidade, estruturas organizacionais, estratégias de

gerenciamento e outros. Os valores são uma dimensão fundamental da cultura

organizacional tal como é vivenciada pelos seus membros. A convergência de

empregados na percepção dos valores organizacionais é de grande importância

para as empresas. (Tamayo, 1998)

Os valores organizacionais determinam a percepção e a definição

que os empregados têm das diversas situações organizacionais, a percepção dos

problemas e as formas de solucioná-los, os mecanismos e o conteúdo da

socialização dos membros da organização, o comprometimento do empregado com

14

o trabalho e com a organização, a identificação com o grupo e a produtividade

organizacional, e a satisfação dos empregados com o trabalho e com a empresa. Os

valores constituem o núcleo da cultura organizacional e determinam a estrutura da

personalidade da empresa. (Tamayo, 1998)

Os valores organizacionais são componentes importantes na

construção da identidade social da organização, pois determinam parcialmente o

que ela é e a forma como ela se percebe. Praticamente todos os empregados são

capazes de detectar as prioridades axiológicas que dominam em sua organização e

que determinam o seu clima e a sua cultura organizacional. Uma empresa pode ser

descrita como norteada por valores referentes aos aspectos técnico e tecnológico,

ao passo que outra pode ser percebida como colocando a ênfase no extremo

oposto, ou seja, centrando suas preocupações principalmente no bem-estar dos

indivíduos que a compõem. (Tamayo, 1998)

2.4 Cultura Organizacional e Satisfação no Trabalho

Outra variável de relação direta com a cultura organizacional é a

satisfação no trabalho. Os fatores estudados com mais frequência são a satisfação

com a natureza do trabalho, com o salário, com o sistema de promoções, com os

colegas e com os gerentes. A satisfação no trabalho parece encontrar a sua fonte

principal na natureza mesma do trabalho, no grupo, nas condições de trabalho e no

clima em que ele é realizado. (Tamayo, 1998)

Conforme Muchinsky, 1994 (apud Borges 2004, p. 4), satisfação no

trabalho refere-se a uma resposta afetiva e emocional que o indivíduo estabelece

com seu trabalho e pressupõe a avaliação cognitiva e subjetiva que realiza sobre o

mesmo.

Segundo Kinicki e Kreitner (2006), existem cinco modelos

predominantes que especificam as causas da satisfação ou insatisfação no trabalho.

São eles:

1- Atender à necessidade: Propõe que a satisfação é determinada pela extensão

com que as características de um emprego permitem que um indivíduo realize

suas necessidades. Por exemplo, necessidades como auxílio moradia, auxílio

15

creche, que a família do empregado tem e que poderiam ser supridas no

trabalho;

2- Discrepâncias: Propõe que a satisfação é resultado de expectativas atingidas,

que representam a diferença entre o que o indivíduo espera receber de um

emprego, como o bom pagamento e oportunidades promocionais, e o que ele

realmente recebe. Quando as expectativas são maiores do que aquilo que é

recebido, uma pessoa ficará insatisfeita. Em contraste, esse modelo prediz

que o indivíduo ficará satisfeito quando ele atingir resultados acima ou além

das expectativas;

3- Obtenção de valor: A idéia por trás da obtenção de valor é que a satisfação

resulta da percepção de que um emprego permite a realização de valores de

trabalho importantes para um indivíduo. Em geral, as pesquisas apóiam

consistentemente a previsão de que a realização de valor está positivamente

correlacionada com a satisfação no emprego. Os gerentes podem, assim,

aumentar a satisfação do funcionário, estruturando os ambientes de trabalho

e suas recompensas e reconhecimento associados de modo a reforçar os

valores dos funcionários;

4- Equidade: Neste modelo, a satisfação é uma função de como o indivíduo é

tratado adequadamente no trabalho. A satisfação resulta da percepção que

uma pessoa tem de que os resultados do trabalho, relativos às suas

contribuições, se comparam favoravelmente com os resultados e

contribuições significativos dos outros; e

5- Componentes disposicionais/genéticos: Baseia-se na crença de que a

satisfação no emprego é, em parte, uma função tanto de traços pessoais

quanto de fatores genéticos. Esse modelo implica que diferenças estáveis

entre indivíduos são tão importantes para explicar a satisfação no emprego

quanto o são as características do ambiente de trabalho.

Para Kinicki e Kreitner (2006), a satisfação no trabalho é uma reação

afetiva ou emocional, relativa a várias facetas do trabalho de um indivíduo. A

satisfação não é um conceito unitário, pois uma pessoa pode estar satisfeita com um

aspecto de seu emprego e insatisfeita com um ou mais outros aspectos, tais como:

reconhecimento, remuneração, supervisão e outros.

16

2.5 Cultura Organizacional e Identidade do Indivíduo

Outro importante aspecto da cultura organizacional diz respeito à

necessidade de construção de uma identidade do indivíduo, uma noção de

totalidade que o leve a fazer convergir em uma imagem de si mesmo as muitas

facetas do seu modo de ser, os muitos papéis que ele representa em diferentes

momentos da sua experiências social. Assim, sucessivamente, o indivíduo vai-se

diferenciando e se igualando conforme os vários grupos sociais de que faz parte,

tornando-se uma unidade contraditória, múltipla e mutável. (Ferreira, 2002)

Segundo Fernandes e Zanelli (2006), ao ingressar em uma

organização, indivíduos com características diversas se unem para atuar dentro de

um mesmo sistema sociocultural na busca de objetivos determinados. Essa união

provoca um compartilhamento de crenças, valores, hábitos, entre outros, que irão

orientar suas ações dentro de um contexto preexistente, definindo assim as suas

identidades.

Conforme citado por Silva e Vergara (2000, p. 5) “não há sentido em

falar-se em uma identidade dos indivíduos, mas sim em múltiplas identidades que

constroem-se dinamicamente, ao longo do tempo e nos diferentes contextos ou

espaços situacionais dos quais esses indivíduos participam”. Sem compartilhar uma

cultura comum, não se pode falar em construção de identidade, seja no nível dos

indivíduos, dos grupos, ou da organização como um todo. A cultura organizacional

pode ser vista, portanto, como o alicerce para a formação da identidade dos

indivíduos nas organizações, não havendo como pensar a noção de identidade, se

não for em função da interação com outros.

Assim, as identidades dos indivíduos são construídas de acordo com

o ambiente em que se inserem envolvendo, entre outras coisas, as estruturas

sociais, a cultura e o histórico das relações. A organização, como sistema social,

inserida em seu contexto, busca preservar sua identidade e sobrevivência. Para

tanto, desenvolve uma estrutura normativa, (valores, normas e expectativas de

papéis, padrões esperados de comportamento e interação) e uma estrutura de ação

(padrões reais de interação e comportamento), originada sobretudo nas posições

dirigentes. (Fernandes e Zanelli, 2006)

17

Conforme Silva e Vergara (2000), sendo a identidade algo que se

contrói como produto das interações dos diferentes indivíduos e grupos, criando,

portanto, um senso comum, tem sentido falar da existência de uma identidade

organizacional.

Alguns autores vêem a identidade organizacional como algo que

tende a ser preservado ao longo do tempo; outros argumentam que ela possui uma

natureza fluida, contínua, adaptativa, ou seja, depende do modo como os membros

organizacionais interpretam os valores e as crenças essenciais da organização nos

diferentes contextos em que eles se deparam em sua trajetória. (Fernandes e

Zanelli, 2006)

Devemos considerar que a cultura preserva a identidade

organizacional, e essa se traduz na forma como os públicos da organização a vêem,

a imagem que eles constroem a respeito dela. Assim, em uma cultura organizacional

que busca interagir com o ambiente, adaptando-se a ele, essa personalidade que a

organização assume tende a ser proativa, atenta às necessidades de mudanças,

que se tornam cada vez mais presentes no ambiente organizacional. Dessa forma, a

identidade organizacional é muitas vezes reconstruída para se adequar ao mercado.

(Fernandes e Zanelli, 2006)

2.6 Teorias e Modelos de Cultura Organizacional

Toda empresa cria sua própria cultura, seu próprio clima de trabalho,

com crenças, tradições, usos, rituais, rotinas, normas, valores e tabus próprios. É de

fundamental importância elaborar teorias ou modelos da cultura organizacional e

estratégias que permitam a elaboração de perfis culturais das organizações.

(Ferreira, 2002)

Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), desenvolveu

um modelo detalhado de análise da cultura organizacional, composto pelos três

níveis interdependentes dos aspectos visíveis, dos valores compartilhados e dos

pressupostos fundamentais, onde os pressupostos fundamentais são considerados

como a essência – aquilo que a cultura realmente é – e os valores e práticas são

tratados como manifestações observáveis da essência cultural.

18

Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), os

aspectos visíveis constituem o primeiro nível da cultura organizacional, e

representam os seus ambientes físico e social construídos. Entretanto, não se sabe

por que a organização foi construída de uma determinada forma ou por que as

pessoas se comportam de um jeito ou de outro. Para que se possa entender o

significado cultural dos aspectos visíveis, devem-se analisar os valores centrais que

proporcionam os princípios operacionais do dia a dia da organização, por meio dos

quais os seus membros guiam o seu comportamento.

Para Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 3), os

valores compartilhados refletem estados preferenciais de como as coisas deveriam

ser na organização. Um conjunto de valores que esteja efetivamente incorporado à

filosofia organizacional irá predizer muitos comportamentos que podem ser

observados no nível dos aspectos visíveis. Porém, se os valores não estiverem

baseados no aprendizado cultural, eles podem ser vistos como valores adotados,

que predizem bem o que as pessoas irão dizer em diversas situações, mas que

devem estar desalinhados com o que elas irão realmente fazer. Tais inconsistências

significam que um nível mais profundo de pensamento e percepção está, na

verdade, conduzindo o comportamento, e que o entendimento da cultura

organizacional depende da identificação do que ocorre nesse nível mais profundo,

representado pelos pressupostos fundamentais.

Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), ao

analisar valores, deve-se discriminar cuidadosamente entre aqueles que são

congruentes com os pressupostos fundamentais, e aqueles que são racionalizações

ou aspirações para o futuro.

Muitas vezes, alguns valores relacionados pela organização chegam

a ser incongruentes com o comportamento observado. Portanto, para se obter um

nível mais profundo de entendimento que possibilite predizer comportamentos

futuros na organização de maneira correta, faz-se necessário que o nível dos

pressupostos fundamentais seja melhor compreendido. Eles constituem os

pressupostos implícitos que realmente guiam os comportamentos, que dizem aos

membros do grupo como perceber, pensar e sentir em relação às coisas. Esses

pressupostos tendem a ser, por definição, não confrontáveis e inquestionáveis,

condições estas que criam uma estabilidade na cultura, o que por sua vez, constitui

uma dificuldade intrínseca para mudá-la. Para que a cultura organizacional seja

19

modificada de maneira efetiva, as mudanças devem ocorrer com base em seus

pressupostos fundamentais.

De acordo com Schein (1992), portanto, a cultura manifesta-se

mediante três diferentes níveis, caracterizados, respectivamente, por artefatos

visíveis, valores e pressupostos básicos. O primeiro nível – artefatos visíveis – é

constituído pelos aspectos visíveis da organização, tais como arquitetura,

linguagem, tecnologia, maneira de vestir e documentos públicos. Trata-se de um

nível em que os elementos culturais são de fácil observação, mas de difícil

interpretação, uma vez que a lógica subjacente a esses artefatos em geral não é

explicitada, o eu dificulta sua compreensão.

No segundo nível encontram-se os valores, ou seja, as justificativas

ou racionalizações utilizadas para explicar ou predizer os atos dos membros da

organização. Essas manifestações da cultura são difíceis de ser observadas

diretamente, o que torna necessária a realização de entrevistas em profundidade

que permitam a inferência de tais elementos, baseados em valores manifestos.

Os pressupostos básicos situam-se no último nível e constituem

manifestações culturais invisíveis, inconscientes e difíceis de serem desvendadas,

muito embora sejam os principais responsáveis pelo modo por meio do qual os

membros sentem, percebem e pensam a organização. O processo de introjeção

desses pressupostos é longo e advém do enfrentamento de problemas e de sua

solução adequada. O conhecimento adquirido nessas situações é, então, aprendido

pela organização como um todo, alcançado, após certo tempo, o inconsciente de

seus membros, o que faz com que eles próprios não tenham clareza a respeito da

sua posse.

Segundo Schein, 1989 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4),

mudanças nas práticas representam a margem de liberdade para influenciar a

cultura organizacional, ou seja, os pressupostos fundamentais podem ser

modificados com a introdução de novas práticas de gestão. Quando uma

organização introduz uma nova prática para solucionar um determinado problema,

essa só pode alcançar o nível de valor, uma vez que ainda não existe uma

percepção compartilhada de sua realidade. Entretanto, se a solução proposta

funcionar durante certo período de tempo, implicando em um reflexo correto da

realidade, os membros do grupo se inclinarão a aceitar os valores como crenças e

pressupostos, saindo do nível consciente e tornando-se inconscientes e automáticos

20

Hosfstede, 1991 (apud Obadia, Vidal e Melo, 2007, p. 4), constatou

que a percepção das diferenças entre culturas organizacionais ocorre mais por meio

das práticas diárias da organização e menos pelos valores, como no caso das

diferenças entre culturas nacionais. Consequentemente, as percepções

compartilhadas das práticas diárias constituem uma representação tangível dos

valores e pressupostos fundamentais, podendo ser consideradas como o centro da

cultura organizacional.

O modelo teórico concebido por Hofstede e colaboradores, 1990

(apud Ferreira 2002, p. 2), pressupõe que a cultura se manifesta por meio de quatro

elementos, que também diferem em termos de sua visibilidade para o observador.

Os símbolos, a camada mais externa, compreendem as palavras, gestos e objetos

que têm significado especial dentro da organização. Os heróis são as personagens

vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, que servem

de modelo de comportamento para seus membros. Os rituais consistem de

atividades coletivas, supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente

indispensáveis. Os símbolos, heróis e rituais constituem as “práticas” da

organização, e seu significado cultural está associado ao modo pelo qual são

percebidos por todos que dela fazem parte. O núcleo da cultura é formado por

valores, que se referem a sentimentos raramente discutíveis, quase sempre

inconscientes, e, por isso mesmo, não diretamente observáveis, mas revelados por

meio de comportamentos alternativos (corresponderiam aos pressupostos básicos

de Schein).

Fundamentando-se em tais concepções, Hofstede e colaboradores,

1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), desenvolveram um questionário destinado a

identificar os valores e práticas (símbolos, heróis e rituais) que caracterizam a cultura

organizacional, sendo que a análise fatorial do instrumento evidenciou que ele se

diferenciava em três dimensões subjacentes aos valores (necessidade de

segurança, centralidade do trabalho e necessidade de autoridade) e suas dimensões

subjacentes às práticas (orientação para processos versus para resultados;

orientação para funcionários versus para a função; paroquial versus profissional;

sistema aberto versus fechado; controle brando versus rígido; e normativo versus

pragmático). Estudos posteriores concluíram que os valores indubitavelmente

moldam a cultura, porém é por meio das práticas que ela afeta os membros da

21

organização, razão pela qual as percepções compartilhadas das práticas diárias

constituem a essência da cultura organizacional.

Calori e Sarnin, 1991 (apud Ferreira 2002, p. 3), apresentam um

modelo integrado de cultura corporativa que, de certa forma, representa uma síntese

dos modelos anteriores. Partindo do centro para a periferia, postulam que a cultura

de uma organização emerge por meio de pressupostos básicos, valores, normas de

comportamento e de suas manifestações mais visíveis e diretas, tais como os

símbolos (linguagem, rituais, mitos, arquitetura, etc.) e as práticas gerenciais

(sistemas de recrutamento e seleção, sistemas de avaliação e recompensa, relações

com clientes, competidores e com o ambiente social, etc.). Os autores, entretanto,

elaboraram um questionário para avaliação da cultura organizacional voltado apenas

para os valores e práticas, tendo verificado que os valores agregaram-se em doze

dimensões e as práticas, em dezessete dimensões.

Segundo Robbins (2006), A cultura desempenha diversas funções

dentro de uma organização. Em primeiro lugar, ela tem papel de definidora de

fronteiras, ou seja, cria distinções entre a organização e as outras. Segundo, ela

proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita

o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais da cada um.

Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. Para ele a cultura é a argamassa

social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados

para aquilo que os funcionários vão fazer e dizer. Finalmente, a cultura serve como

sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e

comportamentos dos funcionários.

Ainda segundo o autor, a cultura não surge do nada, porém uma vez

que ela existe, dificilmente se desfaz, é importante entendermos que forças

influenciam o surgimento da cultura e como ela se sustenta.

Na tentativa de ordenar esse campo de conhecimento, Smircich,

1983 (apud Ferreira 2002, p. 1), propôs uma distinção entre duas principais

tendências que vêm direcionando seu estudo. A primeira associa-se a uma

perspectiva funcionalista, enfocando a cultura como uma variável, isto é, “algo que a

organização tem” (p. 347). Considera-se, assim, que as organizações produzem

traços culturais mais ou menos distintos que, em conjunto, afetam o comportamento

dos empregados e dirigentes e lhes assinala um senso de identidade, o que lhes

facilita maior envolvimento com ela, assegura a estabilidade do sistema e serve

22

como um instrumento de orientação e modelagem do comportamento. A segunda

tendência, de tradição fenomenológica, aborda a cultura como metáfora de raiz, ou

seja, como “algo que a organização é” (p. 347). Nesse sentido, as organizações são

concebidas como manifestações que expressam a consciência humana, e, por essa

razão, devem ser analisadas por meio de seus aspectos expressivos, ideacionais e

simbólicos que tornam possível a ação compartilhada.

Rousseau, 1990 (apud Ferreira 2002, p. 2), propôs um modelo

segundo o qual os principais elementos da cultura apresentam-se dispostos em

“camadas”, que variam ao longo de um “continuum” de subjetividade e

acessibilidade e se inter-relacionam entre si. Partindo-se dos elementos mais

visíveis para os mais profundos, observa-se a seguinte ordem: artefatos, padrões de

comportamento, normas comportamentais, valores e pressupostos fundamentais.

Em certo sentido, esse modelo representa uma ampliação do de Schein 1991 (apud

Ferreira 2002, p. 2), incorporando um maior grau de especificidade na determinação

e distinção entre as várias formas de manifestação da cultura. Desse modo, a autora

acrescenta aos elementos culturais definidos por Schein (1991) os padrões de

atividades (tais como os mecanismos de tomada de decisão, coordenação e

comunicação, utilizados na resolução dos problemas organizacionais) e as normas

comportamentais (expectativas da organização sobre como seus membros devem

se comportar e interagir com os outros, no que se refere, por exemplo, às relações

de cooperação ou competição entre colegas).

A análise de alguns dos principais instrumentos desenvolvidos para

a avaliação das manifestações da cultura organizacional revela, portanto, que eles

enfatizam prioritariamente os traços culturais associados a valores, normas

comportamentais e práticas organizacionais, e vêm sendo adotados frequentemente

nos estudos destinados a elucidar o impacto que a cultura das organizações exerce

nas atitudes e comportamentos expressos pelos indivíduos que as integram.

(Ferreira, 2002)

2.7 A Importância da Cultura Organizacional

A cultura organizacional tem sido colocada por diversos estudiosos

como importante aspecto da análise organizacional, capaz de oferecer parâmetros

23

úteis para uma compreensão ampliada do comportamento da organização. A

construção de análises baseadas em tal perspectiva possibilita uma visão diversa do

que normalmente tem sido feito na administração, pois considera a influência de

elementos não objetivos, ofuscada pelo pragmatismo predominante na literatura da

área. O entendimento de tais pontos reveste-se de importância singular, associada à

necessidade de repensar a esfera organizacional e discutir a respeito de como a

nova realidade impõe às organizações um processo de realinhamento de variáveis

rumo a uma maior integração dos ambientes interno e externo. (Saraiva, 2002)

Cultura organizacional é um tema bastante amplo e complexo, que

sofre influência tanto da cultura dos indivíduos que trabalham nas organizações,

quanto da cultura do país em que estas se encontram. As organizações

contemporâneas precisam inovar cada vez mais e é de grande importância

compreender esta vertente valiosa para o sucesso do processo de inovação e de

gestão do conhecimento da organização. (Inazawa, 2009)

A Cultura Organizacional é de inegável importância para a vida das

empresas e de seus colaboradores, vista como instrumento capaz tanto de unificar

quanto de modelar o comportamento dos indivíduos. É preciso que as organizações

tenham flexibilidade para promover uma cultura organizacional onde seus

colaboradores possam exercer sua criatividade e desenvolver suas idéias,

transpondo, assim, a barreira dos padrões institucionais, aumentando sua satisfação

com o trabalho, sua identificação com os valores organizacionais e seu

comprometimento, criando, enfim, uma cultura organizacional positiva para alcance

dos objetivos propostos.

24

3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

3.1 Tipo e descrição geral da pesquisa

Diante da abordagem teórica e da importância do tema, o método

proposto foi o de pesquisa explicativa (percepções quanto à cultura organizacional e

relação com satisfação no trabalho e informação dos elementos que constituem a

cultura organizacional no Banco do Brasil), do tipo quantitativa, por amostragem não

probabilística, usando a técnica de coleta de dados, utilizando elementos

considerados representativos da população alvo, objetivando subsidiar as análises

quanto à percepção da cultura organizacional por parte de administradores e

colaboradores em agências do Banco do Brasil e sua relação com a satisfação no

trabalho.

É documental, uma vez que serão consultados documentos do

Banco pesquisado que versam sobre o assunto. É bibliográfica, pois compreende

uma revisão da literatura disponível sobre o tema, por meio de livros e artigos

científicos, dando fundamentação teórica ao trabalho e à análise dos dados

coletados.

3.2 Caracterização da organização

O Banco do Brasil foi o primeiro banco a operar no País e, hoje, é a

maior instituição financeira do Brasil. Em seus mais de 200 anos de existência,

acumulou experiências e pioneirismos, participando vivamente da história e

da cultura brasileira. Sua marca é uma das mais conhecidas e valiosas do País,

acumulando ao longo de sua história atributos de confiança, segurança,

modernidade e credibilidade. Com sólida função social e com competência para lidar

com os negócios financeiros, o Banco do Brasil demonstrou que é possível ser uma

empresa lucrativa sem perder o núcleo de valores - o que sempre o diferenciou da

concorrência.

25

Missão:

Ser um banco competitivo e rentável, promover o desenvolvimento

sustentável do Brasil e cumprir sua função pública com eficiência.

Valores:

Ética e transparência;

Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País;

Responsabilidade socioambiental;

Excelência e especialização no relacionamento com o cliente;

Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe;

Ascensão profissional baseada no mérito;

Marca como diferencial competitivo;

Proatividade na gestão de riscos;

Comprometimento com solidez, rentabilidade, eficiência e inovação;

Respeito a diversidade; e

Compromisso com os acionistas e a sociedade.

Visão de futuro:

Sermos o primeiro banco dos brasileiros, das empresas e do setor

público, referência no exterior, o melhor banco para trabalhar, reconhecido pelo

desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade socioambiental.

Fonte: www.bb.com.br

3.3 População e amostra

Foram aplicados dois questionários, direcionados a 78 funcionários,

lotados em agências do Banco do Brasil em Formosa GO, Planaltina e Sobradinho

http://www.bb.com.br/

26

no Distrito Federal, dentre os quais estão 06 gerentes de administração, 15 gerentes

de relacionamento PF e PJ, 3 gerentes de serviços, 13 assistentes de negócios, 3

assistentes comerciais, 11 caixas executivos e 27 Postos Efetivos, com o intuito de

verificar, por meio dos dados coletados, qual a percepção destes administradores e

demais colaboradores sobre a Cultura Organizacional no Banco do Brasil e sua

relação com a satisfação no trabalho.

3.4 Instrumentos de pesquisa

Quantos aos instrumentos, a pesquisa foi feita por meio de dois

questionários para a coleta de dados:

- Escala de CULTURA ORGANIZACIONAL - com 24 itens associados a uma escala

tipo likert de 7 pontos em que 1 corresponde a nunca e 7 a sempre;

4 Nunca Muito

raramente Rarament

e Algumas

vezes Freqüen-temente

Muito freqüente-

mente

Sempre

1 2 3 4 5 6 7

- Escala de SATISFAÇÃO NO TRABALHO – com 25 itens associados a uma escala

tipo likert de 7 pontos em que 1 corresponde a totalmente insatisfeito e 7 a

totalmente satisfeito.

1 - Totalmente insatisfeito 5 - Satisfeito 2 - Muito insatisfeito 6 - Muito satisfeito 3 - Insatisfeito 7 - Totalmente satisfeito 4 - Indiferente

Esses instrumentos foram utilizados para identificar a percepção da

cultura organizacional no ambiente dessas agências e o nível de satisfação no

trabalho, relacionando-os à percepção dos administradores e colaboradores.

27

3.5 Procedimentos de Coleta e de Análise de Dados

Os questionários foram aplicados aos 78 funcionários, dentre eles

administradores e colaboradores, considerados como elementos representativos do

público alvo da pesquisa.

Quando da entrega dos questionários nas agências, foi esclarecido

que se tratava de uma pesquisa científica e que a resposta era facultativa, não se

obrigando o respondente a devolver o instrumento preenchido.

Houve uma taxa de resposta de 83,33%, o que corresponde a 65

questionários devolvidos.

Os dados foram digitados em planilha Excel, para se fazer uma

análise estatística dos resultados, extraindo as médias de cada item analisado.

28

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A pesquisa foi realizada com funcionários das agências do Banco do

Brasil S.A. de Sobradinho-DF, Planaltina-DF e Formosa-GO, sendo pedidos como

dados funcionais apenas o cargo, o tempo de serviço na unidade e o tempo de

serviço no Banco.

Com relação ao cargo, foram informados os cargos de Gerente de

Administração, Gerente de Relacionamento, Gerente de Serviços, Assistente de

Negócios, Assistente Comercial, Caixa Executivo e Posto Efetivo.

A apresentação dos resultados e discussão se deu por meio da

interpretação de quadros, representando o que foi evidenciado na pesquisa.

A ordem da apresentação obedecerá à mesma sequência dos

tópicos levantados por meio dos dois instrumentos de pesquisa, ou seja: “Dados

funcionais; Práticas orientadas para o empregado; Práticas orientadas para a

inovação; Práticas orientadas para a formalização e burocracia; Colegas de trabalho;

Satisfação com o salário; Satisfação com a chefia; Natureza do trabalho; e

Promoções”.

29

4.1 Dados Funcionais

Quadro 1 – Cargos

Tópico Respondentes Quantidade

aplicada

Quantidade

válida

Percentual

válido

cargos

Assistente de Negócios

Assistente Comercial

Caixa Executivo

Gerente de Administração

Gerente de Relacionamento

Gerente de Serviços

Posto Efetivo

13

3

11

6

15

3

27

9

3

6

6

15

3

23

11,6%

3,8%

7,7%

7,7%

19,23%

3,8%

29,5%

Totais 78 65 83,33%

Observa-se no quadro 1 que os questionários foram aplicados a 78

respondentes, entre administradores e colaboradores, dos mais diversos cargos,

sendo devolvidos 65 questionários respondidos, o que correspondeu a 83,33% do

total.

30

Quadro 2 – Tempo de serviço na unidade

Tópico Respondentes Qtd

Válida

0 a 5

anos

6 a 10

anos

11 a 15

anos

16 a 20

anos

21 a 25

Anos

Tempo

de

Serviço

na

Unidade



Caixa Executivo


Ger. de Relacionamento


Posto Efetivo

9

3

6

6

15

3

23

9

2

2

6

10

2

22

1

3

1

1

3

2

1

Observa-se no quadro 2, quanto ao tempo de serviço na unidade,

que a maioria está entre 0 e 5 anos, configurando grande rotatividade de

funcionários. Também é possível verificar que, fora dessa faixa, praticamente não há

cargos não comissionados.

Quadro 3 – Tempo de serviço no Banco

Tópico Respondentes Qtd

Válida

0 a 5

anos

6 a 10

anos

11 a 15

anos

16 a 20

anos

21 a 25

Anos

Tempo

de

Serviço

no

Banco



Caixa Executivo


Ger. de Relacionamento


Posto Efetivo

9

3

6

6

15

3

23

8

1

2

1

5

1

22

1

1

7

1

3

1

1

1

4

2

1

1

1

No quadro 3, quanto ao tempo de serviço no Banco, observa-se que

a maioria também está na faixa entre 0 e 5 anos, porém, com uma quantidade maior

de funcionários distribuídos nas demais faixas e em vários cargos.

31

4.2 Práticas orientadas para o empregado

O quadro a seguir, mostra a distribuição das médias dos ítens

referentes às respostas dos participantes quanto às práticas orientadas para o

empregado.

Quadro 4 - Médias - Práticas orientadas para o empregado

Questões Médias

Cada empregado é tratado como uma pessoa total 4,2

As críticas dos empregados são discutidas com os gerentes 3,6

Os empregados recebem suporte de seus superiores 4,3

Os empregados são respeitados 4,2

Os gerentes dão liberdade aos empregados de expressarem suas idéias 4,1

Os empregados são ouvidos nos assuntos que lhes dizem respeito 3,9

Os gerentes encorajam os empregados a dar opinião nas decisões de que discordam 3,5

Quando um empregado fica doente, os gerentes perguntam por ele com interesse 4,1

Os supervisores procuram resolver os problemas de trabalho dos empregados 4,1

Os empregados são informados dos assuntos que o afetam diretamente 4,2

Média do tópico 4,1

Conforme quadro 4, podemos observar que as médias das

respostas variam de 3,5 a 4,3 e que é de 4,1 a média do tópico, o que indica que os

funcionários, de maneira geral, percebem algumas vezes que o Banco possui

práticas orientadas para o empregado, significando uma dificuldade de percepção

desses valores organizacionais pelos empregados que, segundo Tamayo (1998),

constitui imagem avaliatória da empresa, de sua eficiência, do seu tipo de gestão, da

32

sua preocupação com os empregados e da interação existente entre eles,

determinando a maior ou menor identificação dos empregados com a empresa e

com seus objetivos.

4.3 – Práticas orientadas para a inovação

O quadro a seguir, mostra a distribuição das médias dos itens

referentes às Práticas orientadas para a inovação.

Quadro 5 – Médias - Práticas orientadas para a inovação

Questões Médias

Ocorrem grandes investimentos em novos produtos 5,4

Inovar e correr riscos constituem uma das características marcantes 4,3

Costuma-se procurar novos mercados para os produtos existentes 4,8

Enfatizam-se as ações competitivas e as realizações 4,9

As pessoas estão sendo buscando novas maneiras de encarar os problemas 4,5

O apoio ao desenvolvimento de novas idéias costuma estar prontamente disponível 4,2

As pessoas estão sempre procurando desenvolver novos produtos e serviços ou

melhorar os já existentes

4,5


Conforme quadro 5, as médias variam de 4,2 a 5,4 e que é de 4,9 a

média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, percebem

frequentemente que o Banco possui práticas orientadas para a inovação,

significando que há compreensão desta vertente da Cultura Organizacional que,

segundo Inazawa (2009), é importante e valiosa para o sucesso do processo de

33

inovação e de gestão do conhecimento, indispensáveis nas organizações

contemporâneas.

4.4 Práticas orientadas para a formalização e burocracia

O quadro a seguir, apresenta a média das respostas dos itens

referentes às Práticas orientadas para a formalização e burocracia.

Quadro 6 – Médias - Práticas orientadas para a formalização e burocracia

Questões Médias

As rotinas e a estruturação são uma das características marcantes 5,6

O que os empregados devem fazer é determinado principalmente por procedimentos

formais

5,2

As regras e políticas formais são uma das características marcantes 5,1

As instruções costumam ser dadas por escrito 5,0

As tarefas são desempenhadas de acordo com os procedimentos previamente

definidos

5,1

Tudo é realizado de acordo com procedimentos previamente definidos 4,8

O controle e a centralização são importantes 5,3



média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, percebem

frequentemente que o Banco possui em sua Cultura Organizacional, práticas

orientadas para a formalização e burocracia, o que significa, em comparação com os

pressupostos básicos de Schein (1992), que os procedimentos são compartilhados

34

por seus membros, funcionam bem, definem a visão que a organização tem de seu

ambiente e de si própria e podem ser ensinados aos novos membros.

4.5 Colegas de trabalho


referentes ao tópico Colegas de trabalho.

Quadro 7 – Médias – Colegas de trabalho

Questões Médias

Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho 4,4

Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim 4,8

Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho 4,8

Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho 4,7

Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho 4,5



média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, estão

satisfeitos com o relacionamento com os colegas de trabalho, sendo a satisfação no

trabalho nesse caso, segundo Tamayo (1998), definida em função do grupo e do

clima em que ele é realizado.

35

4.6 Satisfação com o salário


referentes ao tópico Satisfação com o salário.

Quadro 8 – Médias – Satisfação com o salário

Questões Médias

Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho 3,4

Com o meu salário comparado com a minha capacidade profissional 3,6

Com o meu salário comparado com o custo de vida 3,3

Com a quantia em dinheiro que eu recebo ao final de cada mês 3,3

Com o meu salário comparado com os meus esforços de trabalho 3,3



média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, estão

insatisfeitos com seus salários que, conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner

(2006), a satisfação é resultado das expectativas atingidas e representa a diferença

entre o que o indivíduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as

expectativas são maiores, ocorre a insatisfação.

36

4.7 Satisfação com a chefia


referentes ao tópico Satisfação com a chefia.

Quadro 9 – médias – Satisfação com a chefia

Questões Médias

Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor 4,0

Com o interesse do meu chefe com o meu trabalho 4,3

Com o entendimento entre eu e meu chefe 4,4

Com a maneira como meu chefe me trata 4,3

Com a capacidade profissional do meu chefe 4,6



média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, se mostram

indiferentes quanto a satisfação com a chefia. Conforme Kinicki e Kreitner (2006), a

satisfação não é um conceito unitário, podendo uma pessoa estar satisfeita ou

insatisfeita com vários aspectos do seu emprego, estando entre eles a satisfação

com a chefia.

37

4.8 Natureza do trabalho


referentes ao tópico Natureza do trabalho.

Quadro 10 – médias – Natureza do trabalho

Questões Médias

Com o grau de interesse que as minhas tarefas me despertam 4,8

Com a capacidade do meu trabalho me absorver 3,9

Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço 4,4

Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho 3,8

Com a variedade de tarefas que realizo 4,1



média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, são

indiferentes quanto a satisfação com a natureza do trabalho, sendo a maior

satisfação em relação ao interesse pelo trabalho. Segundo Tamayo (1998), a

satisfação no trabalho, nesse caso, tem a sua fonte principal em sua própria

natureza e nas condições de trabalho.

38

4.9 Promoções


referentes ao tópico Promoções.

Quadro 11 – médias - Promoções

Questões Médias

Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa 4,0

Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido 4,0

Com a maneira como a empresa realiza promoções de seu pessoal 3,6

Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa 3,8

Com o tempo que tenho de esperar por uma promoção nesta empresa 3,9



média do tópico, o que indica que os funcionários, de maneira geral, são indiferentes

em relação à satisfação com as oportunidades e com a maneira como ocorrem as

promoções, com tendência para estarem insatisfeitos. Nesse caso, também

conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a satisfação é resultado das

expectativas atingidas e representa a diferença entre o que o indivíduo espera

receber e o que ele realmente recebe e quando as expectativas são maiores, ocorre

a insatisfação, do contrário haverá satisfação.

39

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Em relação à Cultura Organizacional, o instrumento de pesquisa

utilizado teve o objetivo de verificar a percepção de administradores e

colaboradores, sobre as práticas orientadas para o empregado, para a inovação e

para a formalização e burocracia, por meio de questões que procuraram identificar e

medir em que nível está essa percepção dos padrões de comportamento que a

organização espera e se, na prática, seus valores e crenças são identificados e

compartilhados, influenciando o modo de pensar e agir de seus membros.

Quanto às práticas orientadas para o empregado, identificou-se que,

de maneira geral, apenas algumas vezes essas práticas são percebidas por seus

funcionários, com médias que variaram de 3.5 a 4.3, sendo 4.1 a média do tópico o

que demonstra que há por parte desses o reconhecimento de que a Organização

possui práticas orientadas para o empregado, porém, não com a freqüência e

eficiência suficientes para que sejam plenamente reconhecidas e percebidas como

as melhores práticas em relação aos empregados.

As práticas orientadas para a inovação foram percebidas com

freqüência pelos funcionários na Cultura Organizacional, com médias que variaram

de 4.2 a 5.4, sendo 4.9 a média do tópico, com destaque para os grandes

investimentos em novos produtos, cuja média foi 5.4, as ações competitivas e

realizações, cuja média foi 4.9 e a procura por novos mercados para os produtos já

existentes, cuja média foi 4.8. A menor percepção ocorreu em relação à

disponibilidade para o apoio e desenvolvimento de novas idéias, cuja média foi 4.2.

A compreensão da Inovação, segundo Inazawa (2009), é valiosa, de grande

importância e indispensável às organizações contemporâneas.

As práticas orientadas para a formalização e burocracia também

foram percebidas com freqüência na Cultura Organizacional, com médias que

variaram de 4.8 a 5.6, sendo 5.3 a média do tópico, com destaque para as rotinas e

a estruturação como características marcantes, cuja média foi 5.6, para a

importância do controle e da centralização, cuja média foi 5.3 e para os

procedimentos formais, cuja média foi 5.2. o que significa, em comparação com os

pressupostos básicos de Schein (1992), que os procedimentos são compartilhados

40

por seus membros, funcionam bem, definem a visão que a organização tem de seu

ambiente e de si própria e podem ser ensinados aos novos membros.

Em relação à Satisfação no Trabalho, o instrumento de pesquisa

utilizado teve o objetivo de verificar em que nível está essa satisfação com os

colegas de trabalho, com o salário, com a chefia, com a natureza do trabalho e com

a forma como ocorrem as promoções, fazendo uma relação com a Cultura

Organizacional no que se refere à realização de suas necessidades, ao atingimento

dos resultados em relação às suas expectativas, à realização de valores de trabalho

que são considerados importantes, à percepção da importância da sua contribuição

no alcance dos resultados e à influência do ambiente de trabalho.

Quanto à relação com os colegas de trabalho, a pesquisa identificou

que, na avaliação de itens como: espírito de colaboração, amizade, confiança, entre

outros, os funcionários estão satisfeitos, com médias que variaram de 4.4 a 4.8,

sendo 4.6 a média do tópico, com destaque para a amizade demonstrada pelos

colegas e a maneira como se relacionam, com média 4.8. A satisfação no trabalho

nesse caso, segundo Tamayo (1998), foi definida em função do grupo e do clima em

que ele é realizado.

Administradores e colaboradores se mostraram, de maneira geral,

insatisfeitos com seus salários, não somente em relação à quantia, mas também

quando comparado a aspectos como: capacidade profissional; quantidade de

trabalho; custo de vida; e aos seus esforços, as médias variaram de 3.3 a 3.6, sendo

3.4 a média do tópico. Nesse caso e conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner

(2006), a satisfação é resultado das expectativas atingidas e representa a diferença

entre o que o indivíduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as

expectativas são maiores, ocorre a insatisfação.

Quanto à satisfação com a chefia, os funcionários se mostraram, em

geral, indiferentes em seus relacionamentos, com maior satisfação quanto à

capacidade profissional e menor em relação ao modo como ocorre a organização no

trabalho, com médias que variaram de 4.0 a 4.6, sendo 4.3 a média do tópico. Nesse

caso e conforme Kinicki e Kreitner (2006), a satisfação não é um conceito unitário,

podendo uma pessoa estar satisfeita ou insatisfeita com vários aspectos do seu

emprego, estando entre eles a satisfação com a chefia.

41

Nos itens da pesquisa referentes à satisfação com a natureza do

trabalho, também se mostraram, em geral, indiferentes. A maior satisfação foi em

relação ao grau de interesse despertado pelas tarefas que executam e a menor

satisfação foi com as preocupações exigidas pelo trabalho, com médias que

variaram de 3.8 a 4.8, sendo 4.2 a média do tópico, com destaque ao interesse que

as minhas tarefas despertam, cuja média foi 4.8. Segundo Tamayo (1998), a

satisfação no trabalho, nesse caso, tem a sua fonte principal em sua própria

natureza e nas condições de trabalho.

Quanto à satisfação com o sistema de promoções, a pesquisa

indicou que, em geral, os funcionários se mostraram indiferentes em relação às

oportunidades e à maneira como ocorrem as promoções, com tendência a estarem

insatisfeitos, com médias que variaram de 3.6 a 4.0, sendo 3.9 a média do tópico.

Nesse caso, também conforme modelo criado por Kinicki e Kreitner (2006), a

satisfação é resultado das expectativas atingidas e representa a diferença entre o

que o indivíduo espera receber e o que ele realmente recebe e quando as

expectativas são maiores, ocorre a insatisfação, do contrário haverá satisfação.

Identificadas a percepção, por parte de administradores e

colaboradores, sobre a Cultura Organizacional e o nível de satisfação no trabalho no

ambiente dessas agências, em relação aos itens pesquisados, foi fácil perceber que

a Cultura Organizacional tem influência direta e afeta a satisfação no trabalho, pois

as práticas orientadas pela Organização, seus valores, seu tipo de gestão, suas

estratégias de negócios, suas tecnologias, o mercado em que atua, entre outros, são

determinantes para uma maior ou menor identificação dos funcionários com esta e

com seus objetivos e, por conseqüência, maior satisfação com o trabalho.

Como limitadores desta pesquisa, destacam-se o fato de não ter

havido tempo suficiente para criação e validação de um instrumento de pesquisa

com questões diretamente relacionadas aos objetivos propostos e também por não

ter sido possível fazer uma pesquisa mais abrangente, com um maior número de

agências e, por conseqüência, com maior diversidade cultural, o que daria maior

contribuição à pesquisa.

Espera-se que este trabalho possa contribuir para futuras pesquisas

voltadas ao tema proposto, bem como servir como fonte avaliativa para a

Organização pesquisada, para que possa desenvolver as melhores práticas, para

42

que seus princípios e valores possam ser compartilhados por seus funcionários e

para que estes possam se identificar e compreender o que se espera em relação à

Cultura Organizacional.

Conclui-se que, dentro de suas limitações, este trabalho atingiu os

objetivos propostos e, num contexto geral, respondeu ao problema de pesquisa.

43

6 REFERÊNCIAS

BORGES, Lívia de Oliveira ET AL. Comprometimento no Trabalho e sua

Sustentação na Cultura e no Contexto Organizacional. ERA Electron, Jun 2004, v.

3, n. 1, P. 0-0, ISSN 1676-5648

FERREIRA, Maria Cristina et al. Desenvolvimento de um Instrumento Brasileiro para

Avaliação da Cultura Organizacional. Estud. Psicol., Natal, v.7, n. 2, p.. 271-280,

jul./2002. ISSN 1413 -294X

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para melhorar.

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ANEXOS

Anexo A – Questionário - PRÁTICAS DE TRABALHO EM ORGANIZACÕES BRASILEIRAS

Abaixo você encontra uma série de afirmativas sobre práticas e

comportamentos que costumam ocorrer nas organizações. Avalie a freqüência com

que cada uma dessas situações ocorre na organização em que você trabalha.

Utilize, para tanto, a escala abaixo:

5 Nunca Muito

raramente Rarament

e Algumas

vezes Freqüen-temente

Muito freqüente-

mente

Sempre

1 2 3 4 5 6 7

NA EMPRESA EM QUE TRABALHO ...

1 2 3 4 5 6 7

1. As rotinas e a estruturação são uma das características marcantes

2. Cada empregado é tratado como uma pessoa total

3. As críticas dos empregados são discutidas com os gerentes

4. O que os empregados devem fazer é determinado principalmente por procedimentos formais

5. Ocorrem grandes investimentos em novos produtos

6. Os empregados recebem suporte de seus superiores

7. Os empregados são respeitados

8. Os gerentes dão liberdade aos empregados de expressarem suas idéias

9. Os empregados são ouvidos nos assuntos que lhes dizem respeito

10. As regras e políticas formais são uma das características marcantes

11. As instruções costumam ser dadas por escrito

12. Os gerentes encorajam os empregados a dar opinião nas decisões de que discordam

13. Quando um empregado fica doente, os gerentes perguntam por ele com interesse

14. Os supervisores procuram resolver os problemas de trabalho dos empregados

15. Inovar e correr riscos constituem uma das características

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marcantes

16. Os empregados são informados dos assuntos que o afetam diretamente

17. Costuma-se procurar novos mercados para os produtos existentes

18. As tarefas são desempenhadas de acordo com procedimentos previamente definidos

19. Enfatizam-se as ações competitivas e as realizações

20. Tudo é realizado de acordo com procedimentos previamente definidos

21. As pessoas estão sempre buscando novas maneiras de encarar os problemas

22. O apoio ao desenvolvimento de novas idéias costuma estar prontamente disponível

23. As pessoas estão sempre procurando desenvolver novos produtos e serviços ou melhorar os já existentes

24. O controle e a centralização são importantes

Práticas orientadas para o empregado: Itens 2, 3, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 16 Práticas orientadas para a inovação: Itens 5, 15,17, 19, 21, 22, 23 Práticas orientadas para a formalização e burocracia: Itens 1, 4, 10, 11, 18, 20, 24

Cultura organizacional: FERREIRA, M. C., et al. Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional. Estudos de Psicologia (Natal), v.7, p.271-280, 2002.

Dados funcionais:

Cargo:________________________________

Tempo de Serviço na unidade:_____________

Tempo de Serviço no Banco:_______________

Anexo B – Questionário - ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO

As frases a seguir falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Gostaríamos que você indicasse o QUANTO SE SENTE SATISFEITO OU INSATISFEITO COM CADA UM DELES. Dê suas respostas anotando, nos parênteses que antecede cada frase, aquele número (de 1 a 7) que melhor representa sua resposta. 1 - Totalmente insatisfeito 5 - Satisfeito 2 - Muito insatisfeito 6 - Muito satisfeito 3 - Insatisfeito 7 - Totalmente satisfeito 4 - Indiferente

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NO MEU TRABALHO ATUAL SINTO-ME...

01 ( ) Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho. 02 ( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor. 03 ( ) Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa. 04 ( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido. 05 ( ) Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho. 06 ( ) Com o tipo de amizades que meus colegas demonstram por mi. 07 ( ) Com o grau de interesse que as minhas tarefas me despertam. 08 ( ) Com o meu salário comparado com a minha capacidade profissional. 09 ( ) Com o interesse do meu chefe pelo meu trabalho. 10 ( ) Com a maneira como a empresa realiza promoções de seu pessoal. 11 ( ) Com a capacidade do meu trabalho me absorver. 12 ( ) Com o meu salário comparado com o custo de vida. 13 ( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço. 14 ( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho. 15 ( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo ao final de cada mês. 16 ( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. 17 ( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho. 18 ( ) Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho. 19 ( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe. 20 ( ) Com o tempo que tenho de esperar por uma promoção nesta empresa. 21 ( ) Com o meu salário comparado com os meus esforços no trabalho. 22 ( ) Com a maneira como meu chefe me trata. 23 ( ) Com a variedade de tarefas que realizo. 24 ( ) Com a confiança que eu posso ter e meus colegas de trabalho. 25 ( ) Com a capacidade profissional do meu chefe.

CÁLCULO DOS ESCORES

Fatores Escore

Colegas de trabalho (01+06+14+17+24) / 5

Satisfação com o salário (05+08+12+15+21) / 5

Satisfação com a chefia (02+09+19+22+25) / 5

Natureza do trabalho (07+11+13+18+23) / 5

Promoções (03+04+10+16+20) / 5

Referência: Siqueira, M. M. M. (1995a). Antecedentes de comportamentos de cidadania organizacional: a análise de um modelo pós-cognitivo. Tese de Doutorado não-publicada. Universidade de Brasília, Brasília. Dados funcionais:

Cargo:________________________________

Tempo de Serviço na unidade:_____________

Tempo de Serviço no Banco:_______________

ERIVAN ALENCAR SABINO - UnB · 2012. 5. 24. · Sabino, Erivan Alencar. Cultura Organizacional:...

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