ERP em SME

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃOERP EM PEQUENAS EMPRESAS: UM

CONFRONTO ENTRE O REFERENCIALTEÓRICO E A PRÁTICA EMPRESARIAL

Juliana Veiga MendesDepartamento de Ciência da Computação,

Centro Universitário da FEI – UNIFEI,Rua Tamandaré, 688 – Campus SP,

CEP 01525-000, São Paulo, SP,e-mail: [email protected]

Edmundo Escrivão FilhoDepartamento de Engenharia de Produção,

Escola de Engenharia de São Carlos – USP,Av. Trabalhador Sancarlense, 400,

CEP 13566-590, São Carlos, SP,e-mail: [email protected], n.3, p.277-296, dez. 2002

Resumo

Nos últimos anos, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passarama ser largamente utilizados pelas empresas. Eles são apresentados como “solução” para a maioria dosproblemas empresariais. São sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluempela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta umasérie de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, asdificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanças a serem realizadas para a obtençãodos benefícios não são tão claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que nãopossuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultadode uma pesquisa sobre a adoção de sistemas integrados de gestão, ou ERP, por pequenas empresas,confrontando o referencial teórico e a prática empresarial.

Palavras-chave: sistemas integrados de gestão, pequenas e médias empresas, mudança organizacional,integração, sistemas de informação.

Mendes & Escrivão Filho – Sistemas Integrados de Gestão (ERP) em Pequenas Empresas278

N o início da década de 90, os sistemasintegrados de gestão ou ERPs (Enterprise

Resource Planning) passaram a ser largamenteutilizados pelas empresas. Nessa época, eramextremamente caros, viáveis somente para em-presas de grande porte. No transcorrer dessadécada, as grandes corporações fizeram suasescolhas sobre os sistemas a serem adquiridos eimplantados, saturando assim o mercado dasgrandes empresas e reduzindo as possibilidadesde negócio para os fornecedores de ERPs nessesegmento empresarial (Corrêa, 1998).

Restou então o mercado intermediárioformado pelas pequenas e médias empresas(PMEs); nesse novo contexto, diversas empresasfornecedoras de ERPs, até então direcionadaspara o segmento das grandes organizações,lançaram estratégias de atuação diferenciadaspara competir nesse mercado. As PMEs ficaramsob intensa campanha mercadológica dasempresas fornecedoras dos ERPs e, muitasvezes, sem referencial para avaliar a aquisição.

Dentro desse contexto, este artigo tem porobjetivo relatar o resultado de uma pesquisasobre a adoção de sistemas ERPs por pequenasempresas, confrontando o referencial teórico ea prática empresarial e revelando, de formaimparcial, o comportamento dessas empresas noprocesso de adoção de ERPs.

A análise teórica se concentrou em livros,publicações acadêmicas e revistas especializadase de negócios que discorriam sobre os sistemasERPs. É importante ressaltar que a maioria dessaspublicações não se baseou no ambiente dasPMEs, mas das grandes empresas. São poucas aspublicações existentes que relacionam sistemasERPs e PMEs. Essas publicações são realizadaspela mídia de negócios e semanários e, em geral,enfatizam que o mercado de sistemas ERPs sevoltou para esse segmento, mas não discutem oassunto e as possíveis implicações dessa situação.

Os dados empíricos foram levantados a partirde um estudo em dez pequenas empresassituadas na Grande São Paulo e classificadas nossetores industrial e de serviços.

1. Referencial teórico

A análise das publicações permitiu estruturaro tema pesquisado em quatro aspectos básicos.São eles: 1. caracterização dos sistemas ERPs;2. aspectos relevantes ao sucesso na implan-tação; 3. resultados esperados com a adoção dosERPs; e 4. barreiras e dificuldades com a im-plantação de ERPs.

1.1 Caracterização dos sistemas ERPs

Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERPafeta a empresa em todas as suas dimensões,culturais, organizacionais ou tecnológicas. Essessistemas controlam toda a empresa, da produçãoàs finanças, registrando e processando cada fatonovo na engrenagem corporativa e distribuindo ainformação de maneira clara e segura, em temporeal. Ao adotar um ERP, o objetivo básico não écolocar o software em produção, mas melhorar osprocessos de negócios usando tecnologia dainformação. Mais do que uma mudança detecnologia, a adoção desses sistemas implica umprocesso de mudança organizacional.

Souza & Zwicker (2000) definem comosistemas de informação integrados, adquiridos naforma de pacotes comerciais, para suportar amaioria das operações de uma empresa. Procuramatender a requisitos genéricos do maior númeropossível de empresas, incorporando modelos deprocessos de negócio obtidos pela experiênciaacumulada de fornecedores, consultorias epesquisa em processos de benchmarking. Aintegração é possível pelo compartilhamento deinformações comuns entre os diversos módulos,armazenadas em um único banco de dadoscentralizado.

De acordo com Buckhout et al. (1999), umERP é um software de planejamento dos recursosempresariais que integra as diferentes funções daempresa para criar operações mais eficientes.Integra os dados-chave e a comunicação entre asáreas da empresa, fornecendo informaçõesdetalhadas sobre as operações da mesma.

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002 279

Para Centola & Zabeu (1999), o ERP forneceinformações geradas a partir do processo opera-cional, para otimizar o dia-a-dia da empresa,permitir um planejamento estratégico maisseguro e garantir a flexibilidade para evoluir.

Segundo Corrêa et al. (1997), um ERP éconstituído por módulos que atendem àsnecessidades de informação de apoio à tomadade decisão de todos os setores da empresa, todosintegrados entre si, a partir de uma base dedados única e não redundante. Podem serentendidos como evolução do MRP II namedida em que controlam tanto os recursosdiretamente utilizados na manufatura quanto osdemais recursos da empresa.

Segundo Dempsey (1999), o ERP dispõe de umconjunto de programas capazes de interligar osaspectos da manufatura e incorporar os proce-dimentos contábeis ou dados gerados por outrosaplicativos. Embora a definição seja atraente,muitas empresas desconhecem os problemas ecuidados relacionados a esses sistemas.

Hehn (1999) apresenta o ERP como umaevolução expandida do MRP II. Eles repre-sentam uma coleção integrada de sistemas queatendem a todas as necessidades de um negócio:contabilidade, finanças, controle de produção,compras e outros. Todos os sistemas estãointegrados e partilham os mesmos dados.Trazem embutidos em si processos de trabalhopadronizados, procurando representar as melho-res práticas mundiais de cada função. A adoçãodesses sistemas exige disciplina e os usuáriosdevem mantê-los atualizados.

Segundo Miltello (1999), o ERP controla aempresa, manuseando e processando suas infor-mações. Todos os processos são documentadose contabilizados, gerando regras de negócio bemdefinidas e permitindo maior controle sobrealguns pontos vulneráveis do negócio, como aadministração de custos, controle fiscal e esto-ques. A adoção desses sistemas põe fim aosvários sistemas que funcionavam de formaisolada na empresa, com informações redun-dantes e não confiáveis.

Para Cunha (1998), o ERP é um modelo degestão baseado em sistemas corporativos de

informação que visam integrar os processos denegócio da empresa e apoiar decisões estra-tégicas. O modelo desse sistema tem umaabrangência de atuação que envolve as váriasentidades de negócios, integrando a cadeia desuprimentos de fornecedores a clientes e bus-cando endereçar as questões de competitividadedas organizações empresariais. Representa umaevolução do MRP II.

Para Davenport (1998), o ERP é um softwareque promete a integração das informações quefluem pela empresa. Esse sistema impõe suaprópria lógica à estratégia, à cultura e àorganização da empresa. É uma solução gené-rica que procura atender a todo tipo de empresae seu projeto reflete uma série de hipóteses sobrecomo operam as organizações. É desenvolvidopara refletir as melhores práticas de negócio,porém são os clientes que devem definir a me-lhor prática para sua empresa.

Em uma publicação da Deloitte Consulting(1998), o ERP é definido como um software denegócio que permite à empresa automatizar eintegrar a maioria de seus processos; compar-tilhar práticas de negócio e dados comuns pelaempresa; e disponibilizar a informação emtempo real. É visto como a solução para acabarcom os vários programas que funcionam nomesmo ambiente empresarial, sem integração,produzindo informações de pouca qualidadepara o negócio. Sistemas dessa natureza sãoadquiridos com o intuito de tornar os processosempresariais mais ágeis e extrair informaçõesmais acuradas da empresa.

Em reportagem da revista InformáticaExame (1997), o ERP é citado pela capacidadede colocar nos “eixos” toda engrenagemempresarial. A adoção obriga a corporação arepensar sua estrutura e seus processos. Essesistema põe fim às aplicações redundantes eincompatíveis existentes nas empresas e muitosestão preparados para o comércio eletrônico eoutras vantagens surgidas com a Internet.

Segundo Stamford (2000), o ERP possibilitaum fluxo de informações único, contínuo econsistente por toda a empresa sob uma únicabase de dados. É um instrumento para a melhoria


de processos de negócio, orientado por essesprocessos e não pelas funções e departamentos daempresa, com informações on-line em temporeal. Permite visualizar por completo as transa-ções efetuadas pela empresa, desenhando umamplo cenário de seus processos de negócios.

Para Wood Jr. (1999), esses sistemas são,teoricamente, capazes de integrar a gestão daempresa, agilizando a tomada de decisão. Podemser aplicados, com adaptações, a qualquer em-presa, permitindo o monitoramento em temporeal. As expectativas sobre seu impacto sãoenormes e os investimentos, gigantescos. Elessurgiram da confluência de fatores como: inte-gração de empresas transnacionais exigindotratamento único e em tempo real da informação;tendência de substituição de estruturas funcionaispor estruturas ancoradas em processos; e inte-gração dos vários sistemas de informação em umúnico sistema.

Pela Tabela 1 verifica-se, sinteticamente, aperspectiva dos autores citados anteriormentequando caracterizam um ERP. Ao analisar essascaracterizações podem ser percebidas diferençasna abrangência e na profundidade utilizadas porcada autor. O entendimento de ERP compreendedesde um conjunto de programas de computadoraté um sistema de informação gerencial que visaapoiar as decisões estratégicas da empresa. Ascélulas em branco consistem em característicasnão destacadas pelos autores. Nas demaistabelas apresentadas no artigo, as células embranco possuem o mesmo significado.

Em relação à base de dados única, estacaracterística permite que a mesma informaçãoseja compartilhada por toda a empresa, redu-zindo os problemas de inconsistência e duplici-dade e conferindo confiabilidade às informaçõesdo sistema. O ERP armazena as informações daempresa em um banco de dados corporativo,solucionando o problema de ter a mesma infor-mação com valores distintos em diferentesrelatórios.

O ERP é constituído por vários “módulos” quesuportam todas as áreas de uma empresa. Por setratar de sistema genérico, independe do fato de a

empresa que vai adotá-lo ser de manufatura ouprestadora de serviços. A abrangência do sistemaé limitada pela empresa, podendo estar atrelada avários motivos, como: custo de implantação dosmódulos, possibilidade de integração de sistemasmenores ao ERP, entre outros.

O suporte à necessidade de informação éviabilizado pela disponibilidade e integridadedas informações armazenadas no ERP, na baseúnica e centralizada. Como o sistema permeiatoda a empresa, as informações que por elacirculam podem ser acessadas em tempo real,por qualquer área.

A orientação a processos é destacada pormuitos autores na caracterização de ERP.Segundo Souza & Zwicker (2000), os processosde negócio podem ser definidos como umconjunto de tarefas e procedimentos interde-pendentes realizados para alcançar determinadoresultado empresarial, sendo uma de suascaracterísticas a transposição de fronteirasorganizacionais.

A integração da empresa, facilitada pelo usode ERP, é decorrente de alguns fatores, como:possibilidade de a empresa operar com umúnico sistema de informação que atenda a todasas suas áreas; armazenamento dos dados em umbanco de dados único e centralizado; e orien-tação a processos. Os processos, implementadosno sistema, não se restringem a uma área oudepartamento, quebrando barreiras impostaspelas estruturas departamentais.

No que se refere ao controle da empresa, oERP, por sua concepção, impõe sistematizaçãono lançamento das informações, permitindo ocontrole em tempo real. Assim, o sistemasempre refletirá a situação atual da empresa.

Buckout et al. (1999) apresentam o ERPcomo um software de planejamento, mas sabe-seque ele não se limita a isso, e os próprios autoresexpandem essa definição ao mencionarem queele integra as diferentes áreas da empresa, criandooperações mais eficientes, permitindo a comu-nicação entre as áreas, fornecendo informaçõesdetalhadas e possibilitando, assim, o controle dasfunções por ele suportadas.


Corrêa et al. (1997) caracterizam o ERPcomo uma evolução do MRP II. Na verdade, osautores querem dizer que a lógica, isto é, oembrião do ERP, é o MRP desenvolvido para osambientes de manufatura. A partir disso, foramsendo criados alguns sistemas, ou partes deles(módulos), adequados a outros ambientes.

1.2 Aspectos relevantes ao sucesso naimplantação do ERP

Neste trabalho, o termo “implantação” com-preende o processo de adoção do ERP, envolvendoseleção, aquisição, implantação e testes, que,

segundo Mendes & Escrivão Filho (2000), deveser planejado, ter passado por uma etapa de análisedas funcionalidades da empresa e do sistema eestar de acordo com a orientação estratégica daempresa.

Para Lima et al. (2000), o sucesso na implan-tação depende do alinhamento entre software,cultura e objetivos de negócio da empresa. Énecessário ter: articulação entre os objetivos doprojeto e expectativas de mudança da organização;boa gerência; comprometimento da alta admi-nistração e dos proprietários dos processos; e osusuários devem compreender a mudança. Naseleção deve-se avaliar o sistema mais adequado

Tabela 1 – Características dos sistemas ERPs.

Autores

Características

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Auxilia a tomada de decisão � � �

Atende a todas as áreas da empresa � � � � � � � � � �

Possui base de dados única e centralizada � � � � � � �

Possibilita maior controle sobre a empresa � � � � �

Evolução do MRP II � � �

Obtém a informação em tempo real � � � �

Permite a integração das áreas da empresa � � � � � � � � �

Possui modelos de referência � � �

É um sistema genérico � � �

Oferece suporte ao planejamento estratégico � � � �

Suporta a necessidade de informação das áreas � � � � � � � � �

Apóia as operações da empresa � �

É uma ferramenta de mudança organizacional � �

Orientação a processos � � � � � � � � � �

Legenda:

1 – Buckhout et al. (1999) 6 – Deloitte Consulting (1998) 11 – Miltello (1999)

2 – Centola & Zabeu (1999) 7 – Dempsey (1999) 12 – Souza & Zwicker (2000)

3 – Corrêa et al. (1997) 8 – Informática Exame (1997) 13 – Stamford (2000)

4 – Cunha (1998) 9 – Hehn (1999) 14 –Wood Jr. (1999)

5 – Davenport (1998) 10 – Lima et al. (2000)


à empresa. A implantação é um processo caro,demorado e obriga a corporação a repensar suaestrutura e processos. A equipe de implantaçãodeve conhecer o sistema e os processos de negócioda empresa.

Souza & Zwicker (2000) ressaltam esta etapacomo a mais crítica, destacando a importânciade checar: funcionalidades e adequação dosistema às particularidades da empresa e ofornecedor da solução. Após a seleção, define-se um líder e a equipe de implantação. Fatoresimportantes na implantação são: experiência dosusuários com sistemas e conhecimento préviosobre as discrepâncias entre o sistema e aempresa; comprometimento da alta direção;envolvimento das áreas usuárias e de tecnologia;e treinamento para os usuários finais. É umprocesso de mudança organizacional envolven-do mudança nas responsabilidades e tarefas daspessoas e nas relações entre os departamentos.

Segundo Stamford (2000), o sucesso de umsistema desse porte é determinado pela previsãodo impacto para a empresa. Na prática, muitasorganizações não levam em consideração todasas mudanças necessárias, as quais envolvemestrutura, operação, estratégia e cultura daempresa. Na implantação é preciso determinaros objetivos a serem alcançados e como asfuncionalidades do sistema podem ajudar nisso.Essa etapa deve contemplar a análise dosprocessos atuais, a possibilidade de modificá-lose o envolvimento do usuário.

Para Buckhout et al. (1999), a implantaçãode um ERP tem sido problemática por duasrazões: a empresa não faz antes as escolhasestratégicas para configurar os sistemas e osprocessos e a implantação escapa do controle daempresa. Muitas empresas encaram como umprojeto de tecnologia e não como um projetoempresarial. Além desses fatores, a alta direçãodeve estar comprometida e envolvida naimplantação, indicando prioridades estratégicase vinculando controles e incentivos para osenvolvidos no sucesso do projeto.

Centola & Zabeu (1999) destacam que aseleção pode ser demorada e complexa em razão

do amplo espectro de funcionalidades do sistemaa ser checado. Para a implantação, a empresa devepassar por treinamento conceitual e operacional,exploração do sistema, parametrização, redesenhodos processos e assimilação da nova cultura. Éfundamental o envolvimento dos usuários nessaetapa.

Lopes et al. (1999) afirmam que o princípio dosistema é simples, porém sua implantação é difícil.Por se tratar de um produto flexível, o cliente faza adequação do sistema para suas necessidades e,assim, a implantação pode levar vários anos. Emgeral, a implantação é conduzida por empresas deconsultoria, elevando os custos do projeto.

Para Taurion (1999), implantar um ERPrequer cuidados como: escolher o mais ade-quado às peculiaridades da organização eselecionar os parceiros envolvidos na implan-tação, como uma consultoria experiente noassunto. A implantação desse sistema refere-sea mudanças nos processos, suportados por umERP e não por um pacote de informática. É umtrabalho de reengenharia de alto impacto emtoda a organização. O sucesso está atrelado aogerenciamento do projeto, ao comprometimentoda empresa e da alta administração e à formaçãode equipe com conhecimentos sobre o sistemae processos de negócio da empresa.

Para Wood Jr. (1999), a implantação é a etapamais complexa. Trata-se de um amplo processo demudança organizacional que provoca impactos nomodelo de gestão, na arquitetura organizacional,no estilo gerencial, nos processos de negócios e,principalmente, nas pessoas. Deve envolverequipes multidisciplinares compostas porespecialistas em tecnologia da informação,analistas de negócios e consultores com capaci-tação em redesenho de processos.

Para Corrêa (1998), o sucesso na adoção deum ERP se inicia na seleção. Deve-se realizaruma análise de adequação de funcionalidadespara checar se as particularidades da empresa sãoatendidas. A implantação precisa ser gerenciadapor pessoas que entendam de mudança organiza-cional e negócio, devendo ser conduzida porfuncionários da empresa. É importante o com-


prometimento da alta direção, que deve ter umavisão clara e compartilhada da situação futura. Aimplantação deve contemplar os aspectos de umprojeto de mudança organizacional. Após aimplantação é preciso esforço contínuo por meiode reciclagem no treinamento e comprometi-mento dos envolvidos.

A adoção desses sistemas requer a análise dosprocessos executados pela empresa. O objetivo éavaliar se os processos devem ser modificados,modernizados ou mantidos. A adequação dasfuncionalidades deve ser realizada na fase de seleçãodo sistema. O objetivo é checar se as funciona-lidades são aderentes às particularidades daempresa. A Tabela 2 destaca os pontos importantescitados pelos autores na implantação de ERP.

O ideal é que, primeiramente, a empresa façaa análise de seus processos e, na seqüência,verifique a adequação das funcionalidades dos

sistemas existentes. Essas análises devem serconduzidas antes da aquisição do sistema, pois oresultado terá reflexo em todo o processo deimplantação, tendo conseqüências no tempo deduração da implantação, na contratação deconsultoria externa, nas customizações a seremrealizadas, na profundidade da mudança, notreinamento dos usuários e, principalmente, nocusto final do projeto.

O sucesso da implantação também estárelacionado aos profissionais envolvidos, quealém da competência técnica devem reunir bonsconhecimentos do negócio. O gerente deimplantação deve acompanhar os prazos,auxiliar na definição do escopo das modi-ficações e não perder o foco do projeto. Osfuncionários envolvidos devem ter bom conhe-cimento da empresa e das modificações queestão sendo introduzidas.

Tabela 2 – Aspectos relevantes ao sucesso na implantação do ERP.

Autores Características 1

2 3

4 5

6 7

8 9

10

Análise dos processos � � � � �

Adequação de funcionalidades � � � � � �

Etapa crítica � � � � �

Estratégia � �

Confiabilidade no fornecedor �

Gerência do projeto � �

Mudança organizacional � � � � � � � �

Profissionais com conhecimento técnico e de negócio � � � � �

Treinamento � � �

Comprometimento da alta direção � � � � �

Comprometimento dos usuários � � � � � �

Legenda:

1 – Buckhout et al. (1999) 6 – Lopes et al. (1999)

2 – Mendes & Escrivão Filho (2000) 7 – Souza & Zwicker (2000)

3 – Centola & Zabeu (1999) 8 – Stamford (2000)

4 – Corrêa (1998) 9 – Taurion (1999)

5 – Lima et al. (2000) 10 – Wood Jr. (1999)


A implantação de um ERP é tida por váriosautores como uma etapa crítica e demorada, poisé um sistema abrangente, complexo e que deverefletir a realidade da empresa. Pela complexi-dade e modificações no funcionamento e naestrutura da empresa decorrentes do ERP, elenão deve ser encarado como um projeto deimplantação de sistema de informação, mascomo um projeto de mudança organizacional.

Por mudança organizacional compreende-seo processo de transformação do comporta-mento de um indivíduo ou de uma organização,podendo ser sistemática e planejada ou, ainda,implementada de forma aleatória. Gerenciaruma mudança em um ambiente organizacionalimplica mudar os hábitos, os modelos decomportamento e, às vezes, as atitudes daspessoas em relação ao modo de execução dasfunções, observam Daft (1999) e Montana &Charnov (1999). Para Kruglianskas (1996),quando uma empresa introduz um novométodo em atividades de manufatura, deserviços ou gerencial, está implantando umamudança.

1.3 Resultados esperados com aadoção do ERP

Segundo Lima et al. (2000), a documentaçãoe contabilização dos processos por intermédiodo ERP geram regras de negócios bem definidase permitem controle mais rígido sobre pontosvulneráveis do negócio. Para as empresas demédio porte, a adoção de ERP constituiexcelente oportunidade para modernizaçãotecnológica.

Para Souza & Zwicker (2000), os resultadossão percebidos após certo tempo de uso dosistema. As vantagens são: possibilidade deintegrar os departamentos, permitir atualização dabase tecnológica e reduzir custos de informáticadecorrentes da terceirização do desenvolvimentodo sistema. O ERP tem sido utilizado como infra-estrutura tecnológica para suporte às operações.Para obter os benefícios é preciso encará-lo comoum projeto em evolução contínua e tomar asmedidas gerenciais necessárias.

De acordo com Stamford (2000), o ERPcontribui para aumentar a eficiência da empresa,otimizando a capacidade para fazer negócios emqualquer lugar do mundo. Como vantagenspodem ser citados: aumento de valor percebidopelos investidores e pelo mercado; agilidade nasoportunidades de negócios; visibilidade; baseúnica; informação em tempo real; atendimentoa requerimentos globais, regionais e locais emum único sistema; e suporte à estratégia de e-business. O ERP é considerado a porta deentrada para a integração entre as empresas dacadeia de fornecedores e está se tornando umaplataforma para aplicações de data mining,gerenciamento da cadeia e sistemas de infor-mação para executivos.

De acordo com Lopes et al. (1999), a vantagemdo ERP é a integração de módulos informa-tizados que antes rodavam separadamente.Assim, a empresa deixa de operar como seexistissem várias ilhas informatizadas e inde-pendentes. Além da integração, ele melhora autilização dos recursos internos e traz economiapara a empresa.

Para Miltello (1999), com o ERP, os pro-cessos são documentados e contabilizados,gerando regras de negócio bem definidas epermitindo que os pontos críticos do negóciopossam ser controlados com mais rigor. Essesistema põe fim à colcha de retalhos quecaracteriza muitos sistemas corporativos, comprogramas redundantes, sem integração, tor-nando a consolidação dos dados demorada eineficiente.

Para Taurion (1999), a adoção do ERP,principalmente para empresas de médio porte, éuma oportunidade de subir na escala tecno-lógica. A implantação sem a revisão dos pro-cessos resulta em ganhos de pouco alcance. Asatividades dos funcionários se tornam maisabrangentes e complexas quando a empresa sereestrutura por processos. Por isso o treinamentonão pode ser negligenciado.

Uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999)revela que, de modo geral, a implantação trouxemelhorias para a empresa, porém não se podefalar em unanimidade. Dentre as melhorias


observadas, 60% das empresas analisadasafirmaram ter havido integração efetiva dasfunções e processos, 45% apontaram melhoriana utilização de recursos do sistema ou datecnologia e 40% disseram ter melhorado odesenho e controle dos processos.

Cunha (1998) destaca que a opção por um ERPrepresenta a criação de uma infra-estrutura deaplicativos fundamentada na tecnologia do sistemaescolhido. As decisões futuras, relacionadas àmodelagem dos processos de negócio e àimplantação de novas soluções, deverão considerara tecnologia estabelecida pelo sistema.

Davenport (1998) revela que o ERP permiteo acesso à informação em tempo real e contribuipara a redução de estruturas gerenciais. Poroutro lado, centraliza o controle sobre a infor-mação, padroniza processos e procura unificara cultura e o comando sobre a empresa. Muitasempresas têm aproveitado esses sistemas paraintroduzir mais disciplina. O ERP auxilia apadronizar práticas administrativas para em-presas distantes geograficamente.

Segundo pesquisa da Deloitte Consulting(1998), os benefícios de um ERP só podem serobtidos na etapa de utilização se após aimplantação o foco for mantido concentrando osesforços na obtenção dos resultados. A pesquisarevelou que as empresas sentiram os benefíciosdo sistema após algum tempo de uso, à medidaque perceberam suas potencialidades de uso.

Segundo a revista Informática Exame (1997),com o ERP, os sistemas de informação deixaramde registrar o fluxo de informações e passaram aajudar na gestão. Algumas empresas mediram osbenefícios pela queda nos custos em informática.

Para Hehn (1999), organizações orientadas paraprocessos, com forte rede de relacionamentos,integradas por um sistema, conseguem ser signifi-cativamente mais eficientes e eficazes queorganizações departamentais tradicionais.

A empresa, ao adotar um ERP, cria uma basetecnológica fundada na tecnologia desse sistema.Assim, suas próximas aquisições tecnológicasdeverão considerar o sistema implantado. ATabela 3 destaca os resultados ressaltados pelosautores na adoção de um ERP.

A documentação dos processos empre-sariais e todos os procedimentos e formas denegócio suportados e documentados pelo ERPsão resultados a serem destacados. A empresaganha em controle e padronização de proce-dimentos e pode perder em flexibilidade. Apósa implementação dos processos a empresa podenão ter recursos suficientes para arcar com oscustos das modificações. Como conseqüência,poderá desistir da mudança, deixando deinovar, ou o sistema deixará de refletir a práticaempresarial.

A integração das diversas áreas da empresatambém é facilitada pelo ERP. Os processosimplementados no sistema transpõem os limitesdepartamentais. O usuário, bem treinado concei-tual e operacionalmente, pode visualizar a conti-nuidade de sua tarefa, que antes se restringia aodepartamento.

A implantação de um ERP contribui para quea empresa tenha maior controle sobre suas infor-mações. Na base de dados única e centralizada,os dados são digitados uma só vez e todas as áreaspodem consultá-los. Isso confere confiabilidadee integridade ao sistema, desde que o dado estejaatualizado e reflita a realidade da empresa.

Um resultado mencionado somente porStamford (2000), que não consta na tabela, refere-se ao e-business. Como se refere a um novocaminho para a realização de negócios, vale apena tecer um breve comentário. O ERP oferecesuporte à estratégia de negócio eletrônico. Comoas informações são armazenadas em uma únicabase de dados, sendo disponibilizadas em temporeal, torna-se mais fácil o acesso, para clientes efornecedores, a informações necessárias para arealização de um negócio pela Internet.

1.4 Barreiras e dificuldades com a implantação do ERP

Para Lima et al. (2000), muitas empresascalculam de forma errada os custos relativos àimplantação de um ERP. Os custos devemincluir: licenças do software; hardware; serviçosde consultoria e treinamento; e ajustes após aimplantação.


Segundo Souza & Zwicker (2000), as prin-cipais dificuldades se referem à atualizaçãoconstante do sistema e gerenciamento das versões.Mesmo após a implantação, o sistema mantém-seem evolução contínua, a fim de refletir os pro-cessos da empresa. Os fornecedores incorporamnovos recursos e novas formas de executar pro-cessos e corrigem problemas. Muitas alteraçõespodem ser consideradas novas implementações. Aadoção de um ERP é um processo de mudançaorganizacional envolvendo alterações nas tarefase responsabilidades de indivíduos, departamentose relações entre os departamentos.

Para Stamford (2000), os problemas se referemà escala de reengenharia de processos, às tarefas decustomização durante a implantação, à inexperiên-cia da equipe de suporte, à implantação longa, aoalto custo relacionado à consultoria e treinamento,

à complexidade na customização e aos benefíciosque nem sempre se concretizam. A implantação eos serviços associados custam até sete vezes maisdo que a compra do software. Outro problemarefere-se à premissa de que os modelos de refe-rência do sistema incorporam as melhores práticasde negócios. Pode haver desencontros entre, porexemplo, tipo de indústria e melhores práticasdesse segmento e os modelos de referência dosistema.

Segundo Dempsey (1999), como o projeto éamplo, muitas empresas perdem de vista asmotivações originais e naufragam diante dasdificuldades encontradas. Muitos sistemas têmuma interface ruim com o usuário. Para solucionaresse problema, elas adotam outro sistema com ainterface gráfica mais atraente, que facilite o usopelo usuário.

Autores Características 1

2 3

4 5

6 7

8 9

10 11

Agilidade nos negócios �

Base de dados única � �

Criação de uma base tecnológica � �

Controle e gestão � � � � � �

Eficiência �

Obtenção da informação em tempo real � �

Permite a integração das áreas da empresa � � � � � �

Documentação de processos � � � � �

Regras de negócio definidas � � �

Redução de custos na área de informática � �

Evolução tecnológica � � � � �

Empresa orientada a processo � �

Legenda:

1 – Cunha (1998) 5 – Lima et al. (2000) 9 – Stamford (2000)

2 – Davenport (1998) 6 – Lopes (1999) 10 – Taurion (1999)

3 – Informática Exame (1997) 7 – Miltello (1999) 11 – Wood Jr. (1999)

4 – Hehn (1999) 8 – Souza & Zwicker (2000)

Tabela 3 – Resultados obtidos na adoção do ERP.


De acordo com Miltello (1999), nem tudo éfácil no mundo do ERP. A implantação é cara edemorada, sendo preciso submeter todos osprocessos a uma verificação geral. Na prática, acorporação necessita repensar toda sua estrutura,o que a leva a buscar ajuda de profissionaisespecializados, elevando o investimento. Taurion(1999) afirma que o redesenho de processos e asmudanças organizacionais são essenciais paraalcançar os objetivos. A empresa deve abandonara estrutura organizacional hierarquizada e se basearem estruturas ancoradas em processos. A implan-tação não pode ser encarada como mudança detecnologia e, sim, como um processo de mudançaorganizacional. Após a implantação, ainda são ne-cessários ajustes no sistema para solucionar osproblemas de desempenho e falhas ocasionadaspela pouca familiaridade dos usuários. A interfacedo ERP com outros sistemas não é fácil. Pesquisa

realizada por Wood Jr. (1999) revela que a decisãosobre a adoção de ERP tem sido tomada de formaapressada, alimentada pelo marketing dos fornece-dores. Muitas empresas não perceberam a am-plitude e a profundidade das questões envolvidas.É preciso avaliar a estratégia e a visão de futuro daempresa e identificar as necessidades de in-formação. Quando questionadas sobre as des-vantagens, foram obtidas as seguintes respostas:não atendimento das necessidades específicas dosnegócios, perda de algumas funções essenciais dosnegócios, visão superficial dos processos, depen-dência de um único fornecedor, excesso de contro-les, falta de envolvimento da alta administração,planejamento inadequado, perda de histórico du-rante a conversão, baixa adequação entre o sistemae o contexto empresarial do País e falta de suporteadequado. A Tabela 4 disponibiliza as barreiras edificuldades mencionadas pelos autores estudados.

Tabela 4 – Barreiras e dificuldades com a implantação de ERP.

Autores Características

1 2

3 4

5 6

7

Análise dos processos � � � � �

Atualização constante do sistema � �

Muitos benefícios não são atendidos � �

Complexidade na customização � �

Dificuldade na comunicação �

Equipe experiente para conduzir a implantação � � � �

Dependência de um único fornecedor �

Interface do sistema não amigável �

Modelos de referência X práticas específicas � �

Mudança organizacional � � � � �

Não envolvimento da alta administração �

Planejamento da implantação inadequado � � � � �

Legenda:

1 – Dempsey (1999) 5 – Stamford (2000)

2 – Lima et al. (2000) 6 – Taurion (1999)

3 – Miltello (1999) 7 – Wood Jr. (1999)

4 – Souza & Zwicker (2000)


A adoção de ERP consiste em um projeto demudança organizacional e não de informática. Hágrande despreparo e desconhecimento das em-presas em relação à profundidade das mudançasque estão “por trás” da implantação do sistema.Para obter resultados significativos é necessáriorever a forma de operação atual e propormodificações visando à potencialidade da tecno-logia que será instalada, sempre em consonânciacom a visão estratégica.

Quanto à equipe responsável pela implan-tação, deve ser experiente e ter bons conhe-cimentos sobre negócios. A contratação deprofissionais com esse perfil é um aspecto crítico,principalmente para empresas de médio porte,pois o custo é extremamente alto, principalmentepor se tratar de um projeto longo e complexo.

A análise dos processos é uma atividadefundamental na adoção de um ERP e nem sempreé realizada. É uma etapa demorada que necessitade profissionais com conhecimento do negócio edos objetivos da empresa. O resultado da análisepode ser a modificação do processo ou aadequação da empresa ao sistema. Em muitasimplantações os processos são completamentemodificados e a empresa pode ter dificuldade emse adaptar às mudanças do novo sistema e dosnovos processos.

Taurion (1999) destaca que a interface doERP com outros sistemas não é fácil, pois, emgeral, eles apresentam interfaces proprietárias eadaptá-las ou adaptar os sistemas existentes aessas interfaces requer esforço de desenvolvi-mento e programação de testes que pode setornar algo muito oneroso para a empresa.

Outra dificuldade refere-se ao planejamentode um projeto dessa natureza. A adoção de umERP consiste num projeto longo e caro, sendonecessária cautela na previsão do tempo deimplantação e dos custos envolvidos.

Embora seja uma informação relevante, osautores discutiram valores numéricos relacionadosà adoção do ERP, principalmente devido ao grandenúmero de variáveis envolvidas para chegar aopreço final. Essas variáveis são: custo do sistemaque varia de um fabricante para outro, quantidadede módulos a serem implantados, número de

licenças a serem adquiridas, quantidade de horastrabalhadas pelas empresas de consultoria e oufornecedora do sistema, modificações a seremrealizadas no sistema de acordo com as necessi-dades da empresa, investimento em hardwarenecessário para o sistema e política de treinamentoadotada pela empresa.

2. A prática empresarial com ERP

O resultado do trabalho de campo contribuiupara avaliar a orientação e o conhecimento daspequenas empresas sobre ERP. Sabe-se queempresas desse porte têm recursos escassos emuitas vezes não podem arcar com o trabalho deuma empresa especializada que oriente aaquisição desses sistemas.

2.1 Descrição do trabalho de campo

O trabalho de campo consistiu em umapesquisa exploratória e empírica. Exploratóriaporque avança sobre um terreno pouco conhecido,procurando mapeá-lo, e empírica porque foirealizada por meio de estudo de casos reais.

Para a coleta das informações foram entrevis-tadas, com o auxílio de um roteiro nas empresasselecionadas, pessoas ligadas à área de in-formática. Ao estabelecer o contato com asempresas a serem entrevistadas e relatar oobjetivo da pesquisa, os dirigentes designavama área de informática para disponibilizar asinformações desejadas em virtude de essa áreater sido responsável por todo o processo deadoção do sistema e suporte ao usuário, tendoconhecimento para disponibilizar as infor-mações relacionadas às dificuldades enfrentadaspela empresa.

A seleção das empresas obedeceu aos se-guintes critérios: empresas que haviam implan-tado sistemas ERPs; empresas pertencentes adiferentes ramos de atividades; acesso e dispo-nibilidade; estar situada na Grande São Paulo; eser classificada como pequena empresa, deacordo com o faturamento.

Para classificar as empresas, muitos são oscritérios encontrados na literatura. Há critérios


quali e quantitativos: os primeiros podem serilustrados pelo critério do comportamento e pelaatitude da alta direção, e os segundos, pelo critériodo número de funcionários ou pelo faturamento.Para os autores deste artigo, essas classificaçõesnão pareceram adequadas ao objeto em questão:os ERPs. O melhor foi observar a classificaçãoutilizada pelas empresas que desenvolvem ecomercializam esses sistemas.

Uma publicação da revista Computerworld(1999) procurava sistematizar as estratégiasadotadas pelas empresas fornecedoras de soluçõesERPs e os mercados-alvo. Os autores deste artigoverificavam que se tratava de critérios razoáveispara o setor por meio de entrevistas com algumasdessas empresas fornecedoras.

Assim, este artigo adotou um critério declassificação de empresas segundo o utilizadopelas empresas fornecedoras de sistemas ERPs,apresentado pela Tabela 5. Montou-se umaamostra com dez empresas que permitiu analisar

diferentes setores industriais, como pode serobservado na Tabela 6. O faturamento anual dasempresas analisadas estava entre R$ 8 milhõese 40 milhões de reais, podendo ser consideradaspequenas empresas.

2.2 A concepção empresarial sobreo ERP

O segmento das pequenas empresas caracte-riza o ERP com a seguinte perspectiva:

� Possui um banco de dados único.

� Permite integração entre os setores daempresa.

� Permite o acesso fácil e imediato às infor-mações.

� Agiliza o fluxo de informações entre asdiversas áreas.

� Possibilita melhor gerenciamento dasinformações.

Classificação Faturamento anual (R$)

Pequena De 5 a 30 milhões

Média De 30 a 100 milhões

Grande Acima de 100 milhões

Tabela 5 – Classificação voltada para o segmento das médias empresas.

Tabela 6 – Ramo de atividades das empresas estudadas.

Setor industrial Ramo de atividade Número de empresas

Químico 1

Plástico 3

Eletrônico 1

Indústria

Metalurgia 2

Transporte 1

Consórcio 1

Serviço

Locação 1

Total 10


� Permite a racionalização e a agilidade deprocessos.

� Automatiza várias tarefas administrativas,garantindo maior controle.

� Oferece suporte à tomada de decisão.

� Possibilita a atualização do parque tecno-lógico da empresa.

Ao confrontar o referencial teórico com aprática empresarial percebe-se que ambos têm amesma concepção. Se forem analisados osaspectos citados na Tabela 1, os entrevistadosnão mencionaram que os ERPs possuem mo-delos de referência, consistem em sistemasgenéricos, oferecem suporte ao planejamentoestratégico e são considerados, na literatura,ferramentas de mudança organizacional.

2.3 Aspectos relevantes naimplantação de ERP

A implantação de ERP nas pequenas em-presas é um fato que gera preocupação ecuidados, pois esse segmento, em geral, nãopossui muitos recursos disponíveis para inves-timento em tecnologia. O trabalho de camporevelou que a pequena empresa opta porsoluções cuja implantação possa ser conduzidainternamente, com pequeno auxílio de empresade consultoria, por intermédio da contratação deuma equipe pequena constituída por um gerentede projeto e um analista. A Tabela 7 ilustra acontratação de consultoria na pesquisa realizada.

O artigo em questão não focou o processo demigração de sistemas antigos para o ERP. Emalgumas empresas visitadas sequer havia outro

sistema de informação, sendo o ERP o primeirosistema por elas adquirido.

Nesse segmento é preciso ter confiabilidadeno fornecedor, pois muitos são pequenos enovos, com produtos a preços atraentes para osegmento. Porém, esses fornecedores podem tervida curta e a empresa que adquiriu o produtocorre o risco de “ficar na mão” e/ou de adquirirum produto que dificilmente acompanhará asinovações tecnológicas.

De modo geral, as pequenas empresas nãorealizam análise de retorno sobre o investimento.Quando feito algum tipo de estudo, é superficial,considerando os benefícios com a atualização doparque tecnológico e da possível redução doquadro de funcionários. Algumas alegaram nãoter tempo suficiente para conduzir um estudomais aprofundado, e que a contratação de umaconsultoria é inviável. Os recursos disponíveisnão são suficientes para uma análise de retorno epara a aquisição e a implantação da tecnologia.Embora os investimentos sejam altos, as em-presas tomam as decisões de forma apressada,impulsionadas por uma onda, sem a realização deestudo mais criterioso.

Na seleção dos sistemas foram poucas asempresas que mencionaram realizar a adequaçãode funcionalidades. Neste segmento, o primeirocritério de seleção é o preço. Depois, é conduzidabreve verificação das funcionalidades do sistema.Entre as dez entrevistadas somente uma realizouestudo de aderência em vários sistemas, envol-vendo pessoas da área técnica e de negócio. Essaempresa já passou por uma experiênciamalsucedida na implantação de um sistema deinformação.

Tabela 7 – Participação de pessoal próprio e consultoria na implantação do ERP.

Externo Interno

Com consultoria

externa

Sem consultoria

externa

Total

Envolvimento de funcionários 56% 11% 67%

Não envolvimento de funcionários 33% – 33%

Total 89% 11% 100%


Ao confrontar os pontos citados pelos autoresna implantação de ERP, observa-se que a pers-pectiva da pequena empresa é um pouco distinta.Elas reconhecem a implantação como uma etapacrítica e estão extremamente preocupadas com oaspecto financeiro. Não mencionaram, oudesconhecem, a profundidade das mudançaspelas quais a empresa passará e não citam aimportância do envolvimento e participação daalta gerência e dos usuários na implantação dosistema, da análise dos processos e da gerência doprojeto. O trabalho de campo revelou que oprocesso de seleção foi conduzido por pessoasligadas à área de informática.

2.4 Resultados obtidos com aimplantação do ERP

O trabalho de campo revelou que a pequenaempresa cita um amplo espectro de melhoriasobtidas com a adoção de ERP. Essas melhoriaspodem ser agrupadas em:

1. Evolução da base tecnológica que permite:

• redução no tempo de processamento dasinformações;

• obtenção das informações em tempo real;

• agilidade nas tarefas da empresa, pelaotimização e uniformização dos procedi-mentos internos.

2. Integração entre as diversas áreas da em-presa:

• auxiliada pela adoção de um único sis-tema em toda a empresa;

• auxilia o controle e integridade das in-formações, pois elimina redundância dosdados;

• permite a redução do fluxo de papéis.

3. Impacto no controle e gestão da empresaque pode ser percebido por:

• diminuição no retrabalho de tarefasadministrativas;

• melhoria no desempenho da empresa;

• crescimento da empresa, possibilitadopelo controle em suas tarefas;

• centralização das atividades adminis-trativas;

• otimização da comunicação;

• tomada de decisões com informaçõesobtidas em tempo real;

• maior comprometimento e responsabi-lidade do funcionário no apontamento.

4. Impacto na administração de recursoshumanos da empresa, percebido por:

• redução de custos por meio da reduçãode mão-de-obra e de horas extras;

• racionalização de recursos;

• melhoria do nível técnico dos funcioná-rios em informática.

Observa-se que a maioria dos resultadosapontados pelos autores é percebida pelaspequenas empresas. Em relação à evolução dabase tecnológica, muitas empresas estavamdesatualizadas e a opção pelo ERP elevou opatamar tecnológico da empresa.

O sistema facilitou a integração entre as váriasáreas da empresa. Os usuários operam a mesmabase de dados e utilizam a mesma informação.Após a implantação, aumentou o controle sobreas informações da empresa e melhorou aadministração do negócio, pois há mais confiabi-lidade nas informações armazenadas. A adoçãodo sistema refletiu-se nos recursos humanos daempresa. O uso do sistema melhorou a capa-citação técnica dos funcionários, pois suaoperação exige treinamento. Após a implantação,a empresa tornou-se mais exigente na contrataçãode mão-de-obra.

Alguns resultados encontrados na literaturanão foram citados pelos entrevistados, os quais sereferem à documentação dos processos realizadospela empresa, regras de negócio definidas pelosistema, empresa orientada a processos, criaçãode base tecnológica para instalação de novossistemas e redução dos custos na área deinformática.


2.5 Barreiras e dificuldades

Confrontando o referencial teórico com aprática empresarial percebeu-se que a dificuldademais citada pelas pequenas empresas, que é aresistência dos funcionários, passa praticamentedespercebida pelos autores analisados.

1. Planejamento do projeto inadequado:

• insegurança dos funcionários em relaçãoao manuseio e à utilização do sistema;

• participação do fornecedor na seleçãodo hardware mais adequado para osistema;

• alto custo para customizar e desenvolverrelatórios;

• perda de foco resultando em estouro nocusto e no prazo de implantação.

2. Contratação de equipe experiente:

• dificuldade no atendimento pelo forne-cedor: tempo de resposta do fornecedoré lento, o suporte técnico não é adequa-do, o consultor é despreparado;

• a consultoria externa é cara e o projetotem de ser bem acompanhado, envolven-do pessoas com conhecimento técnico ede negócio.

3. Resistência dos funcionários:

• adaptação às mudanças na rotina dotrabalho, decorrente da introdução dosistema;

• resistência da alta administração e dosfuncionários mais antigos por não teremconhecimentos básicos em informática;

• funcionários sem qualificação técnicapara dar suporte e utilizar o sistema;

• falta de confiabilidade nas informaçõesextraídas do sistema.

É grande a dificuldade das empresas emencarar a implantação de um ERP como umprojeto de mudança organizacional; nenhuma dasentrevistadas mencionou ter essa visão. A seleção

e a implantação foram realizadas pela área desistemas e encaradas como um projeto de infor-mática. Contratar uma equipe experiente é umadificuldade citada tanto pelos autores quantopelas empresas entrevistadas. Ambos alertampara a lentidão no suporte técnico, profissionaiscom baixa qualificação e custo muito alto.

A dificuldade para realizar a análise dosprocessos não foi mencionada por nenhumaempresa. Pode-se supor que as pequenas em-presas não fazem a análise e a adequação deseus processos para a adoção do sistema, e se ofazem, trabalham de forma superficial, nãodando a devida importância a essa etapa,considerada por muitos autores como crítica doprocesso de adoção de ERP.

Segundo os autores, o planejamento inade-quado é um dos problemas mais enfrentados. Nosegmento das pequenas empresas percebe-segrande cautela no que se refere ao investimentonecessário para um projeto dessa natureza.Muitas empresas são bem criteriosas na con-tratação de mão-de-obra para implantação,procurando envolver seus funcionários, redu-zindo as modificações no sistema e buscando seadequar a ele. Essa adequação traz impactosainda maiores para os usuários que, além deterem de aprender a operar o sistema, precisam“reaprender” a realizar suas tarefas com osistema. O custo da adequação do sistema àempresa é alto.

3. Considerações finais

Os resultados apresentados não são suficientespara tecer considerações conclusivas sobre aadoção de ERP pela pequena empresa, porém dãouma idéia de como é realizada. A pesquisa, comomencionado, teve por objetivo oferecer infor-mações sobre o comportamento das pequenasempresas no processo de adoção de sistemasERPs. Diante de algumas limitações da pesquisa,como inexistência de informações imparciaissobre o assunto, amostra reduzida e perspectivasomente dos profissionais de informática, os


autores apenas conseguiram observar uma ten-dência no comportamento dessas empresas etecer algumas considerações.

A Tabela 8 sumariza os aspectos comuns ediscordantes citados pelos autores e pelasempresas. É possível observar muitos pontosdiscordantes ou que passam despercebidos tantopara os autores quanto para as empresas. A seguirfaz-se uma rápida discussão sobre esses pontos,especialmente para aqueles considerados rele-vantes, a saber: mudança organizacional, orien-tação a processos e treinamento.

Embora os autores analisados definam osistema ERP como um projeto de mudança orga-nizacional, com reflexos na forma de operação daempresa, na estrutura e nos aspectos culturais,não é isso que vem acontecendo nas pequenasempresas. Essas empresas reconhecem os bene-fícios, principalmente os relacionados à con-fiabilidade das informações e adoção de umsistema único para todas as áreas. Porém, nãomencionaram a realização de mudanças signifi-cativas em sua estrutura ou forma de operação.

Supõe-se que as empresas entrevistadas nãoestejam atentas à profundidade das mudançasque podem ser realizadas com o auxílio do ERPe que este vem sendo adotado como um sistemade informação, com algumas vantagens como ofato de ser um único sistema, com módulos queatendem a várias áreas, em que as informaçõessão armazenadas em um banco de dados únicoe centralizado.

Há indicativos de que as empresas, aodeixarem de investigar os benefícios e ospotenciais de melhoria do sistema, acabamautomatizando uma série de processos sem sedar conta do potencial e das possibilidades demelhoria no desempenho do sistema.

Embora muitos autores mencionem a orien-tação a processos, na prática, isso não foiverificado. Percebe-se que as empresas têmdificuldades em se estruturar em torno de seusprocessos, abandonando as estruturas funcionais.No caso das entrevistadas, sequer foi mencionada

a orientação aos processos. Essa característica doERP é reconhecida, porém os entrevistadosimplementam os processos sugeridos pelo sistemae em nada alteram sua estrutura organizacional;nenhuma mudança mais profunda é realizada. Asmudanças que acontecem estão relacionadas àforma de execução das operações.

Quando confrontada a realidade empresarialcom a teoria, verifica-se que, embora na teoria osistema deva se adequar à empresa e não ocontrário, na prática a situação não é bem essa. Aadequação do sistema às particularidades daempresa tem custo em geral alto, porque envolvea contratação de muitas horas de consultoresespecializados para as modificações necessárias.As empresas não têm recursos suficientes paraarcar com esse custo e se adaptam ao sistema.

Uma dificuldade citada em várias entrevistas epraticamente não mencionada na literatura consul-tada é a resistência dos funcionários. Isso podeestar associado: à falta de treinamento operacional,conceitual e de reciclagem, à baixa qualificação damão-de-obra desse segmento empresarial e àresistência dos funcionários mais antigos.

Embora pouco mencionado nas fontes con-sultadas, as empresas devem estar atentas aotreinamento dos usuários, pois eles serãoresponsáveis pela entrada das informações,sendo fundamentais para o sucesso e boautilização do sistema. O usuário do sistemaprecisa estar consciente da importância demanter os dados corretos e atualizados e dasconseqüências de seu erro. Nas empresasentrevistadas, não foi percebida preocupaçãomuito grande com isso. Em geral, o treinamentoé oferecido para um ou dois funcionários e estesserão responsáveis pelo suporte interno etreinamento dos demais.

Comparando o investimento realizado comas melhorias alcançadas, pode-se dizer queainda há muito ganho a ser obtido com a adoçãodo ERP. Os benefícios poderiam ser maiores sefosse realizada uma análise prévia dos processose da forma de funcionamento atual da empresa.


Tabela 8 – Autores X empresas: aspectos comuns e discordantes.

Aspectos comuns Aspectos discordantes

Autores e empresas Segundo os autores Segundo as empresas

Car

acte

riza

ção

1) Base de dados única 2) Suporta todas as áreas da

empresa 3) Obtenção da informação em

tempo real 4) Permite a integração das

áreas da empresa 5) Possibilita maior controle

sobre a empresa 6) Auxilia a tomada de decisão 7) Orientação a processos 8) Melhor gerenciamento da

informação

1) Evolução do MRP II 2) Possui modelos de referência 3) Sistema genérico 4) Suporta o planejamento

estratégico 5) Ferramenta de mudança

organizacional

1) Atualiza base tecnológica 2) Automatiza tarefas

administrativas

Asp

ecto

s re

leva

ntes

à

impl

anta

ção

1) Adequação de funciona-lidades

2) Etapa crítica 3) Fornecedor confiável

1) Análise dos processos 2) Gerência 3) Mudança organizacional 4) Profissionais com conheci-

mento técnico e de negócio 5) Treinamento 6) Comprometimento da alta

direção e dos usuários

1) Recursos financeiros escassos 2) Seleção e implantação

conduzidas pela área de informática

Res

ulta

dos

1) Agilidade 2) Melhoria no controle e gestão

da empresa 3) Obtenção da informação em

tempo real 4) Integração 5) Evolução tecnológica 6) Base de dados única e

centralizada 7) Melhora a eficiência

1) Processos documentados 2) Regras de negócio definidas 3) Redução de custos na área de

informática 4) Empresa orientada a processo

1) Redução no tempo de processamento das informações

2) Adoção de um único sistema 3) Centralização das atividades

administrativas 4) Comprometimento dos

usuários 5) Redução de custos, pela

redução de mão-de-obra 6) Melhoria no nível técnico dos

funcionários

Bar

reir

as e

di

ficu

ldad

es

1) Planejamento de implantação inadequado

2) Não comprometimento da alta administração

3) Equipe experiente 4) Dependência do fornecedor 5) Customização cara e

complexa

1) Análise dos processos 2) Atualização constante do

sistema 3) Alguns benefícios não são

atendidos 4) Comunicação 5) Interface não amigável 6) Modelos de referência x práticas específicas 7) Mudança organizacional

1) Resistência dos funcionários 2) Seleção do hardware com

ajuda do fornecedor 3) Funcionários sem qualificação

técnica


A “urgência” na aquisição do sistema “atro-pela” um passo importante, que é a verificação dareal necessidade do mesmo, que é caro, complexoe implica muitas mudanças. Talvez bastasse, porora, uma simples análise da situação atual. Aimplantação sem a revisão dos processos trazbenefícios pequenos. Muitas vezes a solução parauma empresa de pequeno porte pode estar narevisão de seus processos, sem a necessidade deum investimento tão alto em um ERP.

A partir das reflexões realizadas são apre-sentadas as seguintes considerações sobre aadoção de ERPs por pequenas empresas:

• A pequena empresa reconhece os bene-fícios obtidos com a adoção de ERP aoanalisá-lo sob a perspectiva de um sistemaque possui uma base de dados única ecentralizada, o que facilita a integridadedos dados. Porém, ela minimiza as poten-cialidades do ERP ao encará-lo como umsistema de informação, delegando toda aresponsabilidade da adoção para a área deinformática.

• O perfil técnico da área de informáticaincorre em falhas, muitas vezes cruciais aosucesso do ERP na empresa. Por exemplo,

a importância do treinamento para osusuários: sob a ótica da área de informática,o sistema é intuitivo. Para os usuários setorna imprescindível o treinamento. Suafalta ou sua realização inadequada inibe autilização do ERP pelo usuário com menosfamiliaridade com a informática e pode sero grande responsável pela resistênciaobservada nas empresas estudadas.

• Observa-se que a aquisição do ERP naspequenas empresas é sugerida pela área deinformática para solucionar as dificul-dades decorrentes de vários sistemas deinformações que trabalham isoladamente.A maior dificuldade reside na falta deconfiabilidade nas informações armaze-nadas pelo sistema.

Diante das análises realizadas, observa-se queos principais fatores que induzem as pequenasempresas a utilizarem os sistemas ERPs podemser sintetizados em: permitir que todas as áreastrabalhem com um único sistema, integrado, defácil manuseio e garantir a integridade e aconfiabilidade nas informações armazenadas,facilitando as atividades de controle sobre asoperações da empresa.

Referências Bibliográficas

BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por umERP eficaz. HSM Management. p. 30-36, set./out. 1999.

CENTOLA, N.; ZABEU, S. B. Pequenas e médiasempresas: tomem a rédea de seus negócios! PCWORLD, p. 34-54, mar. 1999.

COMPUTERWORLD. Uma tropa de elite para tocaro negócio. Disponível em: http://www.uol.com.br/computerworld/100maiores98/software/sof_12.htm>e <http://www.uol.com.br/computerworld/100maiores98/software/sof_12.htm>. Acesso em:1999.

CORRÊA, H. L. ERPs: por que as implantações sãotão caras e raramente dão certo? SIMPÓSIODE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO,LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS, 1.Anais... São Paulo: FGV-SP, 1998. p. 288-300.

CORRÊA, H. C.; GIANESI, I.; CAON, M. Plane-jamento, programação e controle da produção:MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. SãoPaulo: Gianesi Corrêa & Associados, Atlas,1997.

CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos denegócio. SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕESINDUSTRIAIS. Anais... São Paulo: FGV, 1998.p. 184-194.

DAFT, R. L. Administração. Tradução: FernandoGastaldo Morales. Rio de Janeiro: LTC. cap. 12,p. 230-247: Mudança e desenvolvimento. 1999.

DAVENPORT, T. H. Putting de enterprise into theenterprise system. Harvard Business Review. p.1221-1231, jul./ago. 1998.


THE ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) IN SMALLBUSINESSES: FACING THEORETICAL REFERENCES AND

THE BUSINESS WORLD

Abstract

In the last years, Enterprise Resource Planning (ERP) is being largely used by enterprises. They arepresented as “the solution” for the enterprise’s problems. They are generic systems able to integrate allthe enterprise’s informations through a single data base. The literature about this subject presents aseries of positive results and benefits a firm could obtain with the systems’ adoption. But the difficultiesthe enterprises face and the deep of changes to be realized for the achievement of the benefits are notclear to the firms, specially for the small businesses which do not have many resources to invest intechnology. This paper has the objective to describe the result of a research on the adoption of ERP, bysmall business, opposing theoretical references and the enterprise practices.

Key words: Enterprise Resource Planning, small and medium enterprises, organizational change,integration, information systems.

DEMPSEY, M. Pacote de ERP não resolve tudo.Gazeta Mercantil. Acesso em: 1999.

DELOITTE CONSULTING. ERP’s Second Wave:maximizing the value of ERP_Enabled Processes.Relatório de pesquisa publicado pela DeloitteConsulting. Disponível em: http://www.dc.com/whathsnew/second.html>. Acesso em: 1998.

HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fatorhumano na implementação de sistemas inte-grados de informação (ERP). São Paulo: EditoraGente, 1999.

INFORMÁTICA EXAME. Uma tropa de elite paratocar o negócio. mai. 1997. p. 94-97.

KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e médiaempresa competitiva. São Paulo: IEGE, 1996.

LIMA. A. D. A. et al. Implantação de pacote de gestãoempresarial em médias empresas. Artigo publicadopela KMPress. Disponível em: http://www.kmpress.com.br>, 13 fev. 2000. Acesso em: 9 jun. 2000.

LOPES, F. et al. Revolução no setor de softwares degestão. Relatório da Gazeta Mercantil Latino-Americana, 26/7 a 1/8 de 1999.

MENDES, J. V.; ESCRIVÃO FILHO, E. O sistemaintegrado de gestão é fator de competitividadepara as pequenas e médias empresas? RevistaUniara, n. 8, p. 13-21, 2000.

MILTELLO, K. Quem precisa de um ERP? InfoExame, p. 140, mar. 1999.

MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administra-ção. Tradução: Robert Brian Taylor. São Paulo:Saraiva, cap. 18, p. 306-320: Administrando amudança organizacional. 1999.

SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida desistemas ERP. Caderno de pesquisas emadministração, São Paulo. v. 1, n. 11, 1o trim.,2000.

STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mu-dança. Artigo publicado pela KMPress. Dispo-nível em: http://www.kmpress.com.br/00set02.htm>, jun. 2000. Acesso em: 13 set. 2000.

TAURION, C. Oportunidades e riscos na escolha deuma solução ERP. Artigo publicado pela gestãoempresarial, edição n. 1, nov/98-jan/99. Disponívelem: www.uol.com.br/computerworld/computerworld/280/gcapa3.htm>. Acesso em: 24 set. 1999.

WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o casodos sistemas integrados de gestão. Série deRelatórios de Pesquisa, NPP, Núcleo de Pesquisase Publicações. Escola de Administração deEmpresas de São Paulo, FGV. Relatório n. 16/1999.

ERP em SME

Documents

Transcript of ERP em SME