Escola de Enfermagem - USP...Elisete Sgorlon Superintendente do Hospital, Carlos Mauricio de Souza...

Universidade de São Paulo – USP

Escola de Enfermagem

ANÁLISE DOS CUSTOS DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL DE UMA ORGANIZAÇÃO

HOSPITALAR

Marli de Carvalho Jericó

São Paulo 2001

MARLI DE CARVALHO JERICÓ

ANÁLISE DOS CUSTOS DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL DE UMA ORGANIZAÇÃO

HOSPITALAR

Dissertação apresentada à Escola de

Enfermagem da Universidade de São Paulo,

para obtenção do título de Mestre em

Enfermagem.

Orientadora: Profa. Dra. Valéria Castilho

São Paulo 2001

FICHA CATALOGRÁFICA

Jericó, Marli de Carvalho Análise dos custos dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal de uma organização hospitalar. São Paulo: M.de C.Jericó, 2001. 200p. Dissertação (Mestrado) - Escola de Enfermagem - Universidade de São Paulo. I. Título. II. Custos e análise de custo. III. Capacitação em serviço. IV. Instituições de Saúde. V. Investimentos.

DEDICATÓRIA

Pelos meus filhos Patrícia e Pedro Paulo e esposo João Reis agradeço a Deus

por tê-los comigo, possibilitando-me perceber a base de toda sustentação do

edifício humano: a FAMÍLIA

Ao meu saudoso e amado pai Olisio (in memoriam),

pela visão positiva da vida, que tanto me apoiou e pelo orgulho que

sentia com as minhas conquistas.

À minha amada e querida mãe Tranqüila,

e sua dedicação em instruir-me nos saberes da vida.

Às amadas irmãs e cunhados,

Vera e João, Zeuma e Carlos, Vanda e Carlos, pelo apoio em atitudes e pela vida compartilhada.

AGRADECIMENTOS

À Profa. Dra. Raquel Rapone Gaidzinski e à Profa. Dra. Maria Madalena

Januário Leite pelas valiosas sugestões no exame de qualificação, que sem

dúvida enriqueceram este trabalho.

Aos docentes do programa de pós-graduação, em especial à Prof. Dra. Paulina Kurcgant, pelo ensino e valiosas contribuições científicas.

A ProfªDrª Zaida Aurora Sperli Soler, Prof.Dr. Reynaldo Azoubel e Prof. Dr. Lafayete Ibraim Salimon, pelo incentivo e colaboração.

Ao Prof. Dr. José Antonio Cordeiro pela atenção e elucidação de minhas

dúvidas.

Ao Prof. Antonio Carlos de Carvalho, Bruno Galli, Prof. Hipólito Martins Filho e Prof. Orlando José Bolçone agradeço pelas valiosas sugestões e

disponibilidade.

Silvana Mara Gomes, Gislaine Buzzini Fernandes e Leni pelo estímulo, apoio e

interesse em abastecer-me de informações.

.

Elisete Sgorlon Superintendente do Hospital, Carlos Mauricio de Souza Azevedo chefe do Dep. Contabilidade e AdrianaCestari chefe do Dep. Pessoal

pela disponibilidade em fornecer informações necessárias para este estudo.

A Prof. Adília Maria Pires Sciarra pela revisão ortográfica e versão para a língua

inglesa.

Meu carinho e gratidão aos meus amigos Beatriz, Foss, Josi, Lúcia, Márcia, Mara, Ruth e Wanderley pelo apoio e incentivo e principalmente por serem

pessoas especiais.

À tia Irene pela acolhida e carinho que me proporcionou durante este trabalho.

Aos funcionários do Serviço de Biblioteca da EEUSP, UNILAGO e FAMERP em

nome da Nadir Aparecida Lopes da EEUSP, Maria da Anunciação Costa Monteiro da UNILAGO pela presteza e disponibilidade e à bibliotecária Cláudia

Araújo Martins da FAMERP pela revisão bibliográfica.

Ao Serviço de Pós-graduação da EEUSP-SP pela atenção e disponibilidade.

Ao CNPQ pela concessão de uma bolsa de estudo que me permitiu realizar

o Mestrado.

E a todos que fizeram parte de meu convívio no dia-a-dia.

AGRADECIMENTO ESPECIAL

À Profa. Dra. Valéria Castilho, que com competência desempenhou sua missão

de orientadora, conduzindo-me por caminhos até então desconhecidos.

PENSAMENTO

“O homem se faz pelos desafios que enfrenta.”

Victor Civita

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS RESUMO e unitermos ABSTRACT e keywords

1. INTRODUÇÃO 1

1.1. Opção pelo tema 1

1.2. Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas organizações hospitalares 3

1.3. Investimentos e benefícios do T&D 9

1.4. Gestão de custos nas organizações de saúde e na enfermagem 16

2. OBJETIVOS 25

3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO 26

3.1. Tipo de estudo 26

3.2. Local da pesquisa 27

3.3. População 31

3.4. Coleta de dados 32

3.4.1. Instrumento de coleta de dados 32

3.4.2. Abordagem ética e o procedimento para coleta de

dados 35

3.5 Tratamento dos dados 38

3.5.1 Análise de dados quantitativos 39

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 47

4.1. Dados relativos a estrutura do CEC 47

4.2. Programa de integração 49

4.3. Programa de reciclagem básica 57

4.4. Programa de datiloscopia 87

4.5. Programa de atualização 92

4.6. Programa de qualidade no atendimento 104

4.7. Programa de motivação 108

4.8. Programa de qualidade total 117

4.9. Análise de alguns indicadores relacionados aos recursos

humanos 134

5. CONCLUSÃO 143

6. IMPLICAÇÕES PARA A ENFERMAGEM 154

ANEXOS 157

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 195

APÊNDICES

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Distribuição do custo/hora/mês da estrutura

do CEC, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

48

Figura 2 Distribuição percentual dos rateios recebidos de outros serviços para a estrutura do CEC, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

49

Figura 3 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

51

Figura 4 Distribuição dos custos diretos dos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

54

Figura 5 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

58

Figura 6 Distribuição dos custos diretos por hora (h) dos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

61

Figura 7 Distribuição percentual do custo total dos

treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

65

Figura 8 Distribuição dos custos diretos por hora (h) dos treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

66

Figura 9 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

70

Figura 10 Distribuição dos custos diretos do treinamento de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

71

Figura 11 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de higiene e limpeza, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

74

Figura12 Distribuição dos custos diretos dos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

75

Figura 13 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de métodos de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

78

Figura 14 Distribuição dos custos diretos por hora (h) dos treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

80


treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

84

Figura 16 Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

85

Figura 17 Distribuição percentual do custo total do treinamento de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

89

Figura 18 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

93

Figura 19 Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

95

Figura 20 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

98

Figura 21 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

101

Figura 22 Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

102


treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

105

Figura 24 Distribuição percentual do custo total do treinamento de motivação I, no mês de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

109

Figura 25 Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto,2001.

110

Figura 26 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

114

Figura 27 Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

114

Figura 28 Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

119

Figura 29 Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

120

Figura 30 Correlação da média percentual dos custos diretos e indiretos, dos treinamentos desenvolvidos no período de janeiro a dezembro de 1999, São Jose do Rio Preto, 1999.

124

Figura 31 Distribuição percentual dos investimentos nos programas (direto) desenvolvidos no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

131

Figura 32 Distribuição percentual dos investimentos

nos treinamentos desenvolvidos no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

132

Figura 33 Percentual de investimento em treinamento (direto) em relação ao faturamento e a folha de pagamento, no período de janeiro a dezembro de 1999 e o apresentado pela ASTD. São José do Rio Preto,1999.

135

Figura 34 Relação entre as horas de treinamento por ano por funcionário da instituição em estudo, no período de janeiro a dezembro de 1999 e as apresentadas pela ASTD. São José do Rio Preto,1999.

136

Figura 35 Relação entre as horas trabalhadas por ano e as horas de treinamento por ano por funcionário da instituição em estudo, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

137

Figura 36 Relação entre o investimento por ano por funcionário (per capita), em dólar, da instituição em estudo, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

138

Figura 37 Relação entre o investimento e o custo das ausências dos participantes, no programa de atualização (externo), nos meses de agosto e novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

140

Figura 38 Relação entre o investimento e o custo das ausências dos participantes, no programa de motivação, nos meses de agosto a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

140

Figura 39 Relação entre o investimento e o custo da aderência real e ideal dos participantes, no programa de reciclagem básica, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

142

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Distribuição do custo total, direto e indireto

em reais (R$) dos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

50

Tabela 2 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

52

Tabela 3 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

55

Tabela 4 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

57

Tabela 5 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

59

Tabela 6 Distribuição dos investimentos diretos

(treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

62

Tabela 7 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

64

Tabela 8 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

65

Tabela 9 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e total, relacionados aos treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

68

Tabela 10 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

69

Tabela 11 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora dos treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

70

Tabela 12 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

72


em reais (R$) dos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

73

Tabela 14 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) e por hora (h) dos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

74

Tabela 15 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

77

Tabela 16 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

77

Tabela 17 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

79

Tabela 18 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

81

Tabela 19 Distribuição do custo total, direto e indireto, dos treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

83

Tabela 20 Distribuição dos custos diretos e indiretos

por hora (h), dos treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

84

Tabela 21 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

87

Tabela 22 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$), dos treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

88

Tabela 23 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h), dos treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

89

Tabela 24 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

91

Tabela 25 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) nos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

93

Tabela 26 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) nos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

94


(treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

96

Tabela 28 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) nos treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

97

Tabela 29 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) nos treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

98

Tabela 30 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de qualidade no atendimento (externo), nos meses de agosto e novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

99

Tabela 31 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) nos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

100

Tabela 32 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) nos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

101

Tabela 33 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

103


em reais (R$), dos treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

104

Tabela 35 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h), dos treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

105

Tabela 36 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

107

Tabela 37 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

108

Tabela 38 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

109

Tabela 39 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados ao treinamento de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

112

Tabela 40 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

113

Tabela 41 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

114


(treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

116

Tabela 43 Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

118

Tabela 44 Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h) dos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

119

Tabela 45 Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

121

Tabela 46 Demonstrativo dos custos totais dos treinamentos desenvolvidos, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

123

Tabela 47 Demonstrativo do investimento total e percentual nos treinamentos desenvolvidos, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

126

Tabela 48 Demonstrativo do investimento total e percentual no programa de reciclagem básica, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

127

Tabela 49 Demonstrativo do investimento e percentual em recursos humanos por categoria participante nos programas desenvolvidos, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

127

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Demonstrativo do número de participantes

e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

54

Quadro 2 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

61

Quadro 3 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

67

Quadro 4 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

71


e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

76

Quadro 6 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

81

Quadro 7 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

86

Quadro 8 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

90

Quadro 9 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

95

Quadro 10 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

99

Quadro 11 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

102


e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

106

Quadro 13 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

111

Quadro 14 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

115

Quadro 15 Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

121

Quadro 16 Demonstrativo e análise da média dos custos por participante nos treinamentos desenvolvidos de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

130

Quadro 17 Demonstrativo e análise da média dos custos por participante dos treinamentos desenvolvidos pela instituição e terceirizados, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

132

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Activity Based Cost ABEn Associação Brasileira de Enfermagem AIH Autorização de Internação Hospitalar ARPRON Associação Rio-pretense de Promoção ao menor ASTD American Society for Training & Development C.E.C. Centro de Educação Continuada CCIH Comissão de Controle de Infecção CD Custos Diretos CEAT Centro de Atendimento ao Trabalhador CI Custos Indiretos CIEE Centro de Integração Empresa e Escola COFEn Conselho Federal de Enfermagem Cpc Custo per capita CPD Centro de Processamento de Dados DP Departamento de Pessoal Ct Custo total ES Encargos Sociais FAMERP Faculdade de Medicina de São José do Rio Preto FOPAG Folha de Pagamento IVT Índice de Viabilidade do Treinamento MBA Master in Business Administration MS Microsoft OMS Organização Mundial de Saúde RAV Recursos Audiovisuais RH Recursos Humanos S.G.C.H. Sistema de Gestão de Custos Hospitalares SC Salário da Categoria

SESMT Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho

SHL Serviço de Higiene e Limpeza SND Serviço de Nutrição e Dietética T & D Treinamento e Desenvolvimento US Unidade de Serviço

RESUMO

JERICÓ, M.C. Análise dos custos dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal de uma organização hospitalar. São Paulo,2001. 200p. Dissertação (Mestrado) – Escola de Enfermagem, Universidade de São Paulo.

Este trabalho teve por objetivo verificar o custo total dos programas de

treinamento e desenvolvimento de pessoal de um Centro de Educação

Continuada (CEC). Para isso, levantou-se os custos diretos e os custos indiretos

relacionados à estrutura do CEC. Pretendeu-se também, verificar os custos

diretos e indiretos dos treinamentos, o custo por participante e os investimentos

nos treinamentos desenvolvidos. Como referencial teórico para análise dos custos

utilizou-se o sistema de custeio por absorção. Trata-se de um estudo exploratório

descritivo na modalidade de estudo de caso. Foram analisados 7 programas de

treinamentos para funcionários, perfazendo 307 treinamentos, desenvolvidos no

ano de 1999, pelo CEC de um Hospital de Ensino, no município de São José do

Rio Preto. Para coleta de dados, foram elaborados 2 instrumentos: planilha dos

custos dos treinamentos e planilha dos custos da estrutura. Os resultados

mostraram que o custo total dos programas foi de R$112.750,24. Os programas

terceirizados apresentam custos maiores que os desenvolvidos internamente,

com recursos próprios do hospital. Os dados deste estudo evidenciaram que a

média geral do custo hora treinamento foi de R$74,56, o custo do treinamento por

participante de R$32,39 e o custo hora participante de R$4,78. Foi também

constatado que o investimento total nos referidos treinamentos, durante o ano em

estudo, foi de R$225.493,84.

UNITERMOS

treinamento, custos e análise de custo, investimentos, instituições de saúde.

ABSTRACT

JERICÓ,M.C. Costs analysis of the staff’s training and development programs at a hospital institution. São Paulo,2001. 200p. Dissertação (Mestrado) – Escola de Enfermagem, Universidade de São Paulo.

This study aimed to observe the total costs of the staff’s training and development

programs from a Continuum Educational Center (CEC). With this purpose, the

direct and indirect costs of this Center were investigated such as the relationship

between the direct and indirect costs of the investiments, the cost of each

participant and the investments of these developed trainings. The system of

expenditure for alsorption was used as methodology. This is a descriptive,

exploratory study in the modality of case study. Seven programs of workers’

training, in a total of 307 trainings, developed by the CEC at a school hospital (São

José do Rio Preto, SP) in 1999 were analyzed. Data were collected by means of

two instruments: spread-sheet of the costs of training and spread-sheet of the

costs of the structure. The results showed that the total costs of the programs

were R$112.750,24. The programs that had been developed outside the hospital

presented greater costs than the ones developed internally with the hospital own

resources. These data highlighted that the overall average of cost/hour training

was R$74,56, the training cost per participant was R$32,39 and the cost/hour

participant was R$4,78. The total investiment of those trainings was

R$225.493,84 during this year of study.

KEYWORDS

training, costs and costs analysis, investments, health institutions

Marli de Carvalho Jericó – Dissertação de Mestrado 1

1 – INTRODUÇÃO

1.1 – Opção pelo tema

A questão do treinamento e desenvolvimento de pessoal na área

da saúde, sob o aspecto econômico, é o foco central deste estudo. A opção pelo

tema é decorrente da minha experiência profissional, como gerente do serviço de

enfermagem de uma organização hospitalar, onde pude vivenciar,

freqüentemente, negociações com a Diretoria da instituição, sobre os

investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal (T & D).

Embora se saiba que apenas o investimento financeiro,

disponibilizado por uma empresa para treinamento e desenvolvimento de pessoal,

não garanta a excelência de desempenho dos recursos humanos, ele é um fator

importante, na medida em que revela uma política organizacional favorável ou

não ao desenvolvimento desta atividade. Desta forma, o investimento financeiro

da instituição constitui-se em um meio para a obtenção de recursos necessários

ao T & D.


Atualmente, os enfermeiros, no cotidiano das suas atividades

gerenciais, estão começando a se preocupar em dispor de informações sobre

custos. Assim, podem respaldar seus argumentos em relação à necessidade de

investimentos em treinamento, bem como as suas decisões sobre a alocação de

recursos para esta atividade junto à administração geral.

Este estudo, nitidamente microeconômico, constitui um esforço

inicial em responder algumas das inquietações sobre a gestão de custos em

recursos humanos.

Com os resultados deste estudo, pretende-se auxiliar na

instrumentalização dos gerentes de enfermagem, tanto na compreensão do

comportamento dos custos (meio imprescindível para a tomada de decisões e

para o planejamento das atividades operacionais), quanto do conhecimento do

valor investido, fornecendo subsídios para futuras avaliações sobre

custo/benefício do processo de T & D.

Com isto, será possível avaliar a viabilidade econômica dos

programas nas organizações hospitalares, facilitando os processos de negociação

sobre investimentos na capacitação de pessoal. Os dados obtidos sobre os

custos dos programas de treinamento, auxiliarão os enfermeiros da educação

continuada a adequarem os programas de treinamento aos limites do seu

orçamento negociado com a administração.

Estudar os custos dos programas de T & D também representa,

em certa instância, uma maior atenção com a qualidade da assistência prestada

aos usuários da instituição, já que ela é também resultado da capacitação das

pessoas na empresa.


Para melhor embasamento e análise da perspectiva teórica em

relação à temática, apresenta-se a seguir uma revisão da literatura sobre os

seguintes aspectos: treinamento e desenvolvimento de pessoal nas organizações

hospitalares; investimentos e benefícios de T & D e gestão de custos nas

organizações de saúde e na enfermagem.

1.2 – Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal nas

organizações hospitalares.

A competição global que ora assistimos, imprimiu para as

empresas a necessidade de reduzir custos e melhorar a qualidade dos produtos

e serviços oferecidos. Para isto, torna-se imprescindível o investimento em

recursos humanos para a consecução de tais objetivos.

Diante desse cenário CASTILHO (2000), coloca que a educação

continuada dos trabalhadores merecerá cada vez mais atenção, uma vez que

haverá necessidade de preparar as pessoas para estas mudanças, procurando

conciliar as necessidades de desenvolvimento pessoal e grupal com as da

organização e da sociedade.

Para DESTRO (1995), a educação continuada é mais do que um

simples treinamento, mas um processo de educação/formação de indivíduos nos

domínios intelectual, físico e moral.


Nas organizações, a educação continuada ocorre através das

ações de treinamento e desenvolvimento, apontadas como ferramentas

essenciais de transformação e modernização das organizações.

Embora muitas vezes o treinamento e desenvolvimento,

conhecidos pela sigla T & D, sejam nomeados indistintamente, eles possuem

significados diferentes.

Para CHIAVENATTO (1998), o treinamento é o ato intencional de

fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem, configurada como mudança

no comportamento humano, decorrente de novos conhecimentos, habilidades,

atitudes, conceitos e filosofias.

De acordo com BOOG (1994), o treinamento significa levar

alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a

assistência de quem ensina. Treinar vem do latim “trahere”, significando

trazer/levar a fazer algo.

No meio organizacional o treinamento tem sido entendido como

uma forma de educação para o trabalho, através do qual se estimula mudanças

de comportamento nas pessoas, com o objetivo de melhorar o seu desempenho

profissional.

Já o desenvolvimento de pessoal é compreendido como um

programa a longo prazo, cujo objetivo é promover o crescimento profissional e

pessoal dos trabalhadores, através de políticas e práticas de gestão, capazes de

realizar gradativamente as potencialidades humanas (CHIAVENATO,1994).

Potencialidade é entendida como recursos inerentes aos empregados, que ainda


não foram colocado à prova, podendo ser desenvolvidos pelo treinamento

(BENN,1964).

Corroborando com tal concepção, BOOG (1994) explica que o

desenvolvimento, também se origina do latim, dês (destaque) en (interno) volvere

(mudar de posição), significando fazer crescer alguém em diferentes direções das

quais está habituado.

Embora o treinamento seja visto como educação voltada para a

atividade produtiva, enquanto o desenvolvimento visa ampliar o crescimento

humano no aspecto de que se assuma uma posição diferente da usual, parece

impossível dissociar estes conceitos. Em ambos fica em destaque a proposta de

suprir a organização com as competências humanas de que ela necessita para a

consecução dos objetivos organizacionais a curto, médio ou longo prazo.

Infere-se que esta indissocialidade se deve ao fato da organização

do trabalho, em nossa cultura, ainda estar muito centrada nas empresas. Com

isso, elas têm sido apontadas como indispensáveis para o crescimento do ser

humano. Das mudanças no ambiente organizacional (estrutura e cultura) têm

partido o desdobramento das diretrizes do crescimento humano, ou seja, a

orientação para a carreira (desenvolvimento de pessoal) e, conseqüentemente,

numa esfera ainda mais específica, para as tarefas (treinamento).

CASTILHO (2000) coloca que tanto o treinamento como o

desenvolvimento de pessoal têm que ser potencializados para dar conta não só

da capacitação técnica específica dos trabalhadores, mas para a aquisição de

novos conhecimentos, conceitos e atitudes, tais como: visão crítica dos problemas


contemporâneos, responsabilidade social e a cooperação dentro e fora do

trabalho.

Neste novo contexto, os hospitais necessitam ser geridos como

empresas, capacitando seus trabalhadores não só para se “adaptarem” ao

ambiente de trabalho, mas para adquirirem novos valores, habilidades,

competências e diferentes comportamentos. Assim poderão enfrentar os

desafios de um mercado e uma clientela cada vez mais exigente, cooperando

com o desenvolvimento organizacional e social.

A importância da educação continuada para os serviços de saúde

é reconhecida pela Organização Mundial de Saúde (OMS) que, em 1990,

apontou-a como essencial para a qualidade da assistência à saúde.

Em muitas organizações hospitalares, ainda é incipiente as

atividades de educação continuada para atender as necessidades de treinamento

e desenvolvimento para as suas diferentes categorias profissionais. Geralmente,

contam com setores de recursos humanos, que são responsáveis, basicamente,

pelo recrutamento e seleção de pessoal e às vezes pelo treinamento admissional.

Isto denota uma falta de visão da importância do desenvolvimento de pessoal

para a melhoria da qualidade dos serviços.

Porém, historicamente, os Serviços de Enfermagem dentro destas

organizações, têm tido por filosofia a promoção da educação continuada, devido

ao grande número e heterogeneidade de seu pessoal e, sobretudo, pelo ensino

ser uma das principais funções dos enfermeiros. Com isto, estes serviços têm

criado Centros de Educação Continuada (CEC) em sua estrutura formal, onde os

enfermeiros têm sido responsáveis pela coordenação de programas de T&D .


Estudos sobre a força de trabalho em enfermagem

(COFEn;ABEn,1986) indicaram que 81,2% dos enfermeiros no Brasil consideram

o oferecimento regular de cursos de aperfeiçoamento e atualização de pessoal,

pela instituição onde trabalham, de suma importância para eficiência e satisfação

no trabalho. Mostraram ainda que 42,1% dos hospitais brasileiros possuem

programas que são, na sua maioria, de atualização de conhecimentos e se

destinam a todas as categorias da equipe de enfermagem (enfermeiros, técnicos,

auxiliares e atendentes de enfermagem).

Diante disto, os enfermeiros responsáveis pelos CECs vêm

desenvolvendo certos conhecimentos e habilidades em T&D. Devido a estes

conhecimentos e ao fato de já contar com uma estrutura organizada para esta

finalidade, a enfermagem tem sido muitas vezes solicitada pela administração dos

hospitais, para coordenar o treinamento de outras categorias profissionais.

Por isto, nas instituições de cuidados de saúde é comum que a

função gerencial do CEC seja exercida pelo enfermeiro, ligado diretamente à

gerência de enfermagem.

Devido à função precípua dos CECs, os enfermeiros que os

gerenciam estão mais centrados no desenvolvimento de programas e na

capacitação pedagógica para realizá-los, pouco se atendo às questões

financeiras.

Contudo, atualmente, os administradores hospitalares,

preocupados com a redução dos custos, têm questionado às gerências dos CECs


e dos serviços de enfermagem, sobre os valores gastos na manutenção dos

CECs e o impacto dos treinamentos para as organizações.

Assim, os enfermeiros estão buscando informações sobre os

custos destas atividades a fim de sustentar seus argumentos para a obtenção de

recursos, bem como assegurar a sua utilização de forma mais eficaz .

Uma vez que os custos, principalmente, os relacionados aos

diretos, ainda são desconhecidos, torna-se ainda mais distante as informações

sobre a relação do investimento em T & D e os seus benefícios. Outro desafio

para os enfermeiros dos CECs é transformar estes setores não só em centros de

custos, mas também em um centro de resultados.

Desafio maior, ainda, é equilibrar os resultados com o

desenvolvimento de pessoas, dentro de uma perspectiva humanista, de

valorização das pessoas e dos princípios éticos no trabalho, com a tomada de

decisão baseada em fatores racionais, ou seja, nas informações lógicas e

analíticas.

Para MELLO et al. (1998) quando se fala em resultados,

inicialmente eles são associados a resultados financeiros. Contudo, em saúde, o

termo “resultados” tem de considerar outras dimensões que, além dos custos,

incluam resultados clínicos e as conseqüências éticas e sociais decorrentes da

implantação de determinadas atividades relacionadas com essa área.


1.3 – Investimentos e Benefícios em T & D.

As questões que envolvem os benefícios e investimentos em

programas de T e D, inclusive na área da Saúde e na enfermagem, de certa

forma refletem as características gerenciais vigentes nas diferentes instituições e

empresas.

Nas últimas décadas, principalmente na busca da melhoria da

produtividade e eficácia, o ambiente organizacional tornou-se mais complexo e os

administradores passaram a utilizar de diferentes mecanismos de planejamento,

direção e controle para obter o sucesso desejado na administração.

Vários estudos têm demonstrado que as empresas estão

facilitando o treinamento de pessoal. Também, têm procurado entender como o

empreendimento empresarial nos recursos humanos, se relaciona com o capital

físico e financeiro.

CRAWFORD (1994) destaca as vantagens competitivas das

organizações que investem adequadamente na preparação de trabalhadores

altamente especializados, valorizando os recursos humanos, no âmbito do

conhecimento, além do capital físico e financeiro.

Porém, TERRA (2000) afirma que embora muitas empresas

estejam facilitando a busca do conhecimento, ele freqüentemente não é

considerado um fim, mas sim um instrumento importante na busca de resultados

que representam maior rentabilidade.


BOOG (1978) ao estudar os critérios de decisão, utilizados pelas

empresas, para investimentos em T & D, constatou que a facilidade de aprovação

do orçamento de treinamento está correlacionado com o aumento do volume de

vendas.

DRUCKER (1997) afirma que “ainda não é muito bem

compreendido como o conhecimento se comporta como recurso econômico,

sendo necessário uma teoria econômica que coloque o conhecimento no centro

do processo de produção de riqueza”.

No entender de BOOG (1978), PACHECO (1996), BEUREN

(1998), tudo o que uma empresa investe em recursos humanos, por exemplo,

gastos com treinamento, cursos e outros, que possam contribuir para a formação

do capital humano da empresa, na prática da contabilidade convencional, estes

investimentos são registrados como despesas, em vez de ativo. Desta forma, tal

tratamento contábil não permite que o investidor tenha conhecimento do retorno

dos recursos que foram aplicados nos funcionários.

PACHECO (1996) enfatiza que não são as pessoas os ativos

humanos de uma organização, mas os investimentos em pessoas, e se esses

investimentos satisfizerem alguns critérios pré-determinados, eles devem ser

tratados como ativos.

Uma pesquisa realizada pela American Society for Training & Development

(ASTD), em 1998, aponta que as melhores empresas investem mais dinheiro em

treinamento, sendo que este valor pode chegar até 6% da folha de pagamento.

Ainda, dados obtidos pela ASTD mostram que o investimento em programas de

T&D, relacionado ao gasto total com a folha de pagamento apontou uma média


anual mundial de 2,7%, e uma média mundial de investimento per capita no

patamar de US$ 252 (CASTRO,1998).

Um indicador muito utilizado nos processos de avaliação dos modelos de

treinamento é o número total de horas dedicadas ao treinamento por ano para

cada treinando da organização. A ASTD revela ser a média mundial de 34,8

horas anuais. Contudo, a tendência é a de que com a utilização de recursos

tecnológicos virtuais, cada vez menos, será importante a dedicação anual em

horas dos treinandos nos programas, mas sim o resultado alcançado tenderá a

ser analisado pelo desempenho (CASTRO,2000).

BERNARDI (1997) ressalta que as empresas consideradas como

melhores e maiores para se trabalhar, oferecem um mínimo de 80 horas de

treinamento por ano por funcionário. Além disto, tais empresas propiciam o

desenvolvimento de seu pessoal por meio de oportunidades de mudanças

internas de função (job rotation) e costumam pagar integral ou parcialmente as

despesas com cursos universitários, idiomas e pós-graduação, inclusive MBA

(master in business administration ou mestrado em administração de negócios).

De acordo com DAVIS (1996), o empregado que hoje recebe 40

horas de treinamento por ano, num futuro próximo, talvez, veja este número

aumentar para um dia por mês, um mês por ano e, talvez, um dia por semana, por

volta do ano 2030.

CASTRO (1999) e SOUZA (1999) apontam que a maioria dos

programas de T&D está muito distante das verdadeiras necessidades estratégicas

das empresas brasileiras. Há muito disperdício de dinheiro e tempo gasto com


projetos de T&D, que pouco, têm acrescentado aos resultados finais das

empresas.

Ante tal situação, muitos executivos desistiram de investir em

programas de aprimoramento do capital humano, pela dificuldade de aferir com

precisão o retorno do investimento. Muitas vezes os gestores de treinamento

relatam as controversas sobre a tangibilidade de programas de treinamento e, as

relativas aos sistemas de avaliação mais viáveis na prática do cotidiano.

Para DUFFY (2000), no gerenciamento do capital humano, para

que as empresas tornem-se capazes de contratar, gerenciar, avaliar e

desenvolver seu pessoal, a fim de, converter seus atributos humanos em

resultados financeiros palpáveis, é necessário atribuir valor à qualidade até então,

considerada intangível e intocável.

Neste sentido, uma das principais funções da contabilidade de

recursos humanos é fornecer informações para a tomada de decisões; desde a

contratação até o treinamento e a avaliação dos recursos humanos, facilitando,

assim, a mensuração, em termos monetários, dos investimentos aplicados. Outra

de suas funções consiste na determinação dos investimentos feitos em

funcionários e a reversão destes investimentos em benefícios para a empresa

(BOOG,1978; PACHECO,1996; BEUREN et al.,1998).

CATANANTE et al. (2000) concordam que as empresas não

deveriam ficar avaliando o retorno do investimento em treinamento, mas sim

procurar alinhar os treinamentos com os negócios, evidenciando a empresa no

mercado pelo investimento constante em educação e treinamento.


Independente do que se quer como resultado do investimento em

pessoal (produtividade, motivação, satisfação no trabalho), é necessário que, em

primeiro lugar, consideremos a interdependência entre a instituição e o individuo.

Quando se investe de maneira única e exclusivamente em ações de treinamento

e desenvolvimento de pessoal sem uma preocupação com a variável institucional

(organização do trabalho, remuneração, estrutura de poder, comunicação, valores

e cultura da organização) podem ocorrer problemas. Isto se deve à falta de

coerência entre as variáveis instituição e pessoal, repercutindo em não efetivação

de mudanças (PROCÓPIO,2000).

Nota-se que a necessidade de se avaliar os resultados de um

programa de treinamento não é nova, contudo parece que a polêmica continua,

agora já dentro de novas correntes.

CASTRO (2000) cita as dificuldades mais comuns para avaliar

T&D:

• Os custos do treinamento são conhecidos e expressos em

moeda corrente, mas os benefícios são freqüentemente

subjetivos, difíceis de quantificar e converter em valor

monetário;

• Os custos são conhecidos imediatamente, antes do

treinamento, mas os benefícios se distribuem lentamente no

decorrer do tempo;

• Os treinamentos mais comuns continuarão a ser ministrados

mesmo que os custos excedam os benefícios.

O autor citado acima, nos remete a uma reflexão da visão de

negócio presente em alguns segmentos da economia, onde a preocupação maior


é com os benefícios gerados, uma vez que já estão claros os custos com T&D.

Porém esta não é a realidade da organização hospitalar e, especialmente, no que

se relaciona aos CECs.

Atualmente, na área da saúde e mais especificamente na

enfermagem, há falta de conhecimento e preparo de muitos enfermeiros

responsáveis pelos CECs. Talvez seja um dos principais motivos para a não

aplicação e análise de indicadores, como um meio para avaliar a evolução do

serviço ou de suas próprias realizações, e ainda, comparar com os indicadores de

outros CECs. Assim, é comum a apresentação de relatórios à gerência de

enfermagem descrevendo os treinamentos desenvolvidos, apenas com o número

de participantes, sem apresentar outros indicadores, além de não incluir os dados

financeiros dos trabalhos desenvolvidos.

É possível observar que várias instituições de saúde não

possuem uma política de investimentos formalizada, e nem os CECs possuem

previsão orçamentária voltada para a manutenção de um programa de educação

continuada. No entanto, CARVALHO (1997) diz que é de responsabilidade da

gerência de treinamento, predeterminar as seqüências de sua ação administrativa

com vistas à definição orçamentária da unidade de treinamento, com a respectiva

fixação de recursos financeiros para os programas de desenvolvimento de

recursos humanos.

Embora várias instituições de saúde tenham criado centros de

educação continuada, até agora não localizamos nenhuma pesquisa que

demonstre o quanto é investido em treinamento e desenvolvimento nas

instituições de cuidados de saúde no Brasil. Do mesmo modo, muitos

enfermeiros não têm informações da dimensão dos custos da área que gerencia,


embora demonstrem consciência da sua importância e dos benefícios que trazem.

Acreditam que se mensurassem esses benefícios tornar-se-ia mais fácil justificar

seus pedidos de investimentos em treinamento.

As medidas monetárias são necessárias porque o dinheiro é o

denominador comum de decisões de negócios (PACHECO,1996). Ainda,

CAMPOS (1998) reforça que quem não mensura aquilo que faz não gerencia

realmente.

Nesta perspectiva, acreditamos que os enfermeiros dos CECs

devam monitorar seus resultados para justificarem a necessidade de

investimento. Não se orientando somente pela sua própria experiência; ou como

afirma BEZERRA (2000) pela possibilidade de maior eficiência da assistência de

enfermagem.

Destaca-se também que a tomada de consciência por parte dos

enfermeiros dos CECs, quanto à necessidade de estabelecer e acompanhar

indicadores, não implica somente nos aspectos financeiros, mas em assumir uma

responsabilidade pela melhoria da assistência, uma vez que ao efetivar um

treinamento, estima-se que os funcionários alcancem melhor desempenho.

PEREIRA (1992) aponta que a eficiência dos programas de

educação continuada é decorrente da participação efetiva dos funcionários nos

programas de desenvolvimento, devendo-se, portanto, considerá-los como

investimento. Contudo, são necessários planejamento e otimização das suas

ações com o pessoal e a conscientização dos benefícios. Desta forma, para o

desenvolvimento dos programas, é necessário recursos que resultam dos

objetivos e condições financeiras das organizações.


Neste sentido, diante de um processo de negociação ou tomada

de decisão com a administração, onde se prioriza dados objetivos, os

enfermeiros detendo informações dessa natureza, teriam maior consistência,

credibilidade e, conseqüentemente, efetividade em suas negociações,

demonstrando também maior visão de negócio em sua área de atuação.

Porém é pouco provável que os enfermeiros consigam atingir

estes objetivos se as instituições de saúde não superarem as suas dificuldades

em mensurar seus investimentos e resultados. Se não adotarem modelos de

gestão que propiciem a sua realização, bem como trabalharem para a promoção

de uma cultura de valorização em relação à gestão econômica. Este fato implica

na implementação de sistemas de informações que possam prover aos gestores

subsidios sobre os custos e os investimentos em sua área.

1.4 - Gestão de Custos nas Organizações de Saúde e na

Enfermagem.

Face ao ambiente competitivo, os custos passaram a ser

elementos estratégicos para as organizações de saúde; uma vez que estas

contam com recursos escassos e custos cada vez maiores, devido a alta

complexidade dos procedimentos, nível de tecnologia elevado e demanda por

qualidade na prestação de serviços.

Em 1993, o Conselho Internacional de Enfermagem,

reconhecendo este cenário, afirmou que as finanças constituem outro domínio de


conhecimento da enfermagem, recomendando aos profissionais que promovam

investigações para validar metodologias de cálculo de custos (CIE,1993).

Para MATOS (1995) a informação de custos como insumo

fundamental de gerenciamento, representa um movimento gerencial na atualidade

e, deve ser compreendido além de uma questão técnica ou econômica; ou seja,

uma questão comportamental. Assim, estaremos desenvolvendo uma gestão

competente e compatível com a missão de cuidarmos da saúde da população.

De acordo com LIMA (1997), a compreensão do comportamento

dos custos é extremamente interessante à avaliação do desempenho, à tomada

de decisões e ao planejamento das atividades operacionais. Assim, é possível

avaliar a viabilidade dos serviços, as alternativas de investimentos, e a

repercussão de modificações no volume de atendimentos.

Diante disto, é necessário lembrar a importância do custo como

ferramenta gerencial para o enfermeiro do CEC, pois, atende as finalidades de

controle; fornece suporte para a análise de viabilidade econômica de um projeto e

ampara o processo decisório em relação a alocação de recursos e redução de

custos.

BEULKE et al. (2001) ampliando a visão do custo na atividade

empresarial, aponta quatro finalidades: 1 - finalidade contábil; 2 - finalidade de

planejamento (instrumento base para a elaboração e controle do orçamento

operacional, instrumentos para estudos de viabilidade e instrumentos para análise

de investimento); 3 - finalidade de controle de economicidade (análise de

eficiência interna, análise de minimização do custo pelo ABC, técnicas de redução


de custos e análise de valores) e 4 - finalidade gerencial (formação do custo,

resultado e preço de venda dos produtos, mercadorias e serviços,

estabelecimento da política de produtos, mercadorias e serviços, estabelecimento

da política de mercados para produtos, mercadorias e serviços, estabelecimento

da política de distribuição de produtos, mercadorias e serviços e avaliação de

negociações).

BITTAR (1996) e PACHECO (1996) conceituam custo como

sendo o valor dos bens ou serviços consumidos ou aplicados em um espaço de

tempo definido para produzir outros bens ou serviços nesse mesmo período.

MARTINS (1992) salienta que o custo é também um gasto, só que é reconhecido

como tal, isto é, como custo, no momento da utilização dos fatores de produção

(bens e serviços) para a fabricação de um produto ou execução de um serviço.

Desta forma, entendemos os custos para o CEC, como todos os

recursos financeiros disponibilizados para obter um serviço desejado, ou seja,

para gerar treinamentos com o propósito na obtenção de benefícios futuros, ou

seja, a melhoria na qualidade da assistência.

Os custos relacionam-se com a fabricação dos produtos ou a

produção de serviços, tendo normalmente três componentes básicos: matéria-

prima ou materiais, mão-de-obra direta e custos indiretos ou gastos gerais

(SANTOS,1990;LIMA,1997).

Na classificação dos custos, MATOS (1995) define o custo direto,

como aquele onde há possibilidade de identificação com o produto ou

departamento, e indireto quando não há referência com o produto ou

departamento, e a apropriação se faz utilizando-se de fórmulas de rateio.


No estudo em questão, configuramos custo direto como gastos

consumidos diretamente na execução do treinamento, ou seja, com instrutores,

materiais, recursos audiovisuais e despesas gerais do treinamento, não havendo

necessidade de rateio.

Já o custo indireto, não se refere ao treinamento especificamente

e sim às condições necessárias para a execução do treinamento, representado

pela estrutura (energia elétrica, custo administrativo em geral, depreciação e

outros) do CEC e que, por sua vez, é apropriado por rateio.

BORIN (1999) diz que partindo do conceito de que todo o custo

indireto deve ser rateado junto aos setores que dele necessitam para

desempenhar direta ou indiretamente as suas atividades, devemos buscar uma

fórmula de rateio o mais justo possível.

Podemos ter também custos variáveis e fixos. Custos variáveis

(“variable cost”), segundo BITTAR (1996), é um custo que pode ser mudado

diretamente com variações no volume da produção, enquanto que os custos fixos

(“fixed cost”) são aqueles que tendem a não ser afetados por variações de volume

de produção.

Para MARRAS (2000), o custo total (Ct), ou seja, a soma dos

custos direto e indireto do treinamento revela o total do investimento realizado

pela empresa (material, instalações, instrutores e outros) e envolve todos os

possíveis custos diretos e indiretos.

LORA (1996) acredita que quando estamos diante de um processo

produtivo, quer seja de bens, quer seja de serviços, é preciso montar um sistema

que permita o gerenciamento de todas as fases deste processo, de todo o ciclo de


produção. Portanto, é preciso definir os objetivos de cada empresa e priorizar

suas necessidades para escolher o sistema de custeio mais adequado.

De acordo com BEULKE et al. (1997), um sistema de custeio é

um conjunto de procedimentos adotados numa empresa para calcular algo, ou

seja: os bens e serviços nela processados. Para MARTINS (1990), custeio

significa método de apropriação de custos. Pode-se dizer que um sistema de

custeio ou um método de apropriação de custo se constitui em etapas para o

desenvolvimento do cálculo de custos.

A importância em se adotar um sistema de custeio está na forma

de organizar a coleta de dados, classificar e registrar recursos utilizados no

processo produtivo, permitindo obter informações seguras e precisas. Uma vez

que toda decisão é orientada por algum tipo de informação, a qualidade da

decisão do enfermeiro em relação a custos dependerá dos conhecimentos em

que se baseia.

MARTINS (1990); LORA (1996); LIMA (1997); BEULKE et al.

(1997) apontam vários métodos de apropriação. Destacam-se os sistemas de

custeio integral ou por absorção, marginal ou direto , Activity Based Cost (ABC)

ou por atividade, entre outros, os quais são derivados da aplicação dos princípios

de contabilidade.

Entretanto, para situações especificas dos serviços de saúde,

MEDICI et al. (1996) referem que os sistemas de custos dividem-se em três

grandes blocos: por absorção, por patologia e por procedimento. No entanto, os

sistemas por patologia e por procedimento são derivados do sistema por

absorção.


No Brasil, a assistência médica previdenciária, por intermédio do

Inamps, utilizou o critério de pagamento por unidade de serviço (US), que

consistia num sistema de pagamento por procedimento. A partir de 1983, este

sistema foi substituído pelo sistema de Autorização de Internação Hospitalar

(AIH), que se baseia numa forma de pagamento por patologia ou diagnóstico.

(MEDICI et al., 1996) .

Já, os hospitais, principalmente os da rede privada, utilizam o

sistema de custeio por absorção que, segundo FERNANDES (1993), está

diretamente ligado aos princípios, geralmente aceitos de contabilidade, à

legislação vigente. Os sistemas de custeio por absorção procuram identificar

centros de custos, no interior de cada serviço de saúde.

A consecução do sistema de custos hospitalares sob a orientação

de apropriação por centro de custos, compreende informações gerenciais

extremamente úteis e permite o efetivo controle das atividades sob sua

responsabilidade (MATOS, 1995).

Centro de custos são áreas, setores ou departamentos

diferenciados dentro de uma organização, segundo a função, localização ou

responsabilidade de cada um no processo produtivo. Os centros de custos

podem ser organizados segundo sua natureza em centro de custos produtivos e

os auxiliares e administrativos.

Os centro de custos produtivos são os que prestam serviços finais

aos pacientes e que, em razão disto, tornam-se geradores de receitas

(MATOS,1995). Os centro de custos auxiliares e administrativos são os que

correspondem aos serviços de apoio e as unidades de natureza administrativa de

prestação de serviços ou de apoio aos centros produtivos (LORA,1996).


Cada centro recebe insumos de fornecedores externos ou

internos. Neste sentido, o que se procura conhecer é quanto cada centro de

custos absorve em valor, de outros centros de custo ou de fornecedores externos.

A esta absorção incorpora-se um novo valor, criado por intermédio do esforço

produtivo do próprio centro de custos. A soma absorvida com o que é criado

corresponde ao produto do centro de custos em consideração, cujo valor pode ser

absorvido por outro centro ou expresso como custo final do produto (MEDICI et

al., 1996).

Neste enfoque BEULKE et al. (1997), definem Custeio por

Absorção ou Custeio Integral como a apropriação integral de todos os custos

(diretos e indiretos) por produtos ou serviços. Em um CEC poderia ser

representado conforme esquema a seguir:

CENTRO DE CUSTOS DO CEC

InstrutorMateriais

RAVDespesas Gerais

Custos DiretosCustos Indiretos

Rateios

DIRETOS

TREINAMENTOS ESTRUTURA CEC

INDIRETOS

Neste aspecto para analisar os custos de um produto –

treinamentos - gerados por um CEC de forma gráfica podemos representar

conforme a figura abaixo:


O sistema de custeio por absorção permite também conhecer a

magnitude dos custos indiretos em relação aos diretos tanto de um serviço como

de um produto.

LORA (1996) destaca as vantagens e desvantagens do custeio por

absorção. Entre as vantagens estão: o atendimento de exigências fiscais e dos

princípios fundamentais de contabilidade, pois permite apresentar dados

financeiros de maneira uniformes.

Contudo, o mesmo autor, aponta como desvantagem do referido

sistema, a apropriação dos custos indiretos por rateio, porque quando elevados,

podem causar distorções na formação dos custos de cada produto; dificuldade na

utilização destes dados em projeções orçamentárias, e a não identificação das

atividades que agregam mais custos ao produto ou serviço.

Para MEDICI et al. (1996), os sistemas de custeio por absorção

são a base para o estabelecimento de outros sistemas de levantamento de

custos, isto é, o sistema de custeio por absorção é global levando-se em

consideração todos os possíveis custos ligados a um produto e os demais

sistemas que dele derivam apropriam parcialmente os custos.


Diante destas considerações, optou-se por desenvolver este

estudo, utilizando o sistema de custeio por absorção por produto, para análise

dos produtos gerados pelo CEC. Enfatiza-se que o produto é utilizado no

sentido de qualquer treinamento que o centro de custo CEC oferece aos clientes

internos do hospital, e que consomem recursos.

O propósito desta pesquisa é verificar o custo total de programas

de treinamento dos funcionários, desenvolvidos em um Centro de Educação

Continuada (CEC) de uma organização hospitalar, pelo sistema de custeio por

absorção, uma vez que não foi encontrado na literatura de enfermagem nenhum

estudo sobre este tema.


2 – OBJETIVOS

1. Verificar e analisar a distribuição do custo direto e indireto dos

programas de treinamento desenvolvidos por um CEC; de um

hospital geral, privado e de ensino, desenvolvidos no ano de

1999.

2. Conhecer o custo total dos programas de treinamento;

3. Relacionar os custos diretos e indiretos dos programas

desenvolvidos pelo CEC;

4. Levantar os custos por hora de treinamento dos diferentes

programas do CEC em relação ao número de participantes;

5. Identificar o montante financeiro que a organização hospitalar

investiu nos programas de treinamento promovidos pelo CEC,

durante o ano de 1999.


3 – PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

3.1 - Tipo de Estudo

Esta pesquisa, de cunho exploratório descritivo, foi realizada nos

moldes de estudo de caso, na qual pretendeu-se identificar os custos que

integram os programas de treinamento e desenvolvimento em um Centro de

Educação Continuada de uma organização hospitalar .

A opção por esta modalidade de pesquisa, encontra

fundamentação em POLIT et al. (1995). Este aponta o estudo de caso como um

“método que favorece o aprofundamento do conhecimento do objeto de pesquisa

quando se investiga uma quantidade limitada de pessoas, instituições ou grupos”.

Parte-se do pressuposto que o conhecimento mais aprofundado

da realidade de um CEC, permitirá uma compreensão mais abrangente dos

resultados, ou seja, ganha-se na qualidade dos dados e na profundidade da

análise.

Neste sentido, LUDKE et al. (1986) dizem que o interesse no estudo

de caso, seja ele simples ou específico, incide naquilo que ele tem de único, de

particular, mesmo que posteriormente venham a ficar evidentes certas

semelhanças com outros casos e situações.


Definido o tipo de estudo, o segundo passo foi a definição do

sistema de custeio. Optou-se pelo sistema de absorção por produto, proposto por

et al. (1997), como método de apuração de custos, que consiste na apropriação

de todos os custos, diretos e indiretos, aos produtos ou serviços de uma Unidade,

ou seja, de um Centro de Custo.

3.2 - Local da Pesquisa

O estudo foi realizado no Centro de Educação Continuada de uma

instituição hospitalar de grande porte, localizada na região noroeste do Estado de

São Paulo, cuja pessoa jurídica de direito é de caráter privado e que atende

paciente de SUS, de diversos convênios e particulares.

A escolha deste hospital para realização do estudo, se deve,

principalmente, pelo fato dele dispor, formalmente, de um CEC, ligado ao serviço

de enfermagem e coordenado por enfermeiro, cuja responsabilidade compreende

o planejamento dos programas de T & D.

O CEC desenvolve programas de T & D, direcionados,

principalmente, para os participantes da equipe de enfermagem da instituição, já

que constitui contingente significativo de funcionários, ou seja, 36,7% do total do

quadro de pessoal do Hospital.

Outro motivo para a escolha foi a instituição contar, a partir de

janeiro de 1999, com o programa Sistema de Gestão de Custos Hospitalares

(SGCH), onde os dados passaram a ser classificados por centro de custos, como

demonstrado no esquema abaixo.


CENTRO DE CUSTOS

PRODUTIVOADMINISTRATIVO

Diretos

PessoalConsumo de MaterialServiços de Terceiros

Dep. FinanceiroDesp. TributáriasEnergia ElétricaTelefone

ContabilidadeTesourariaSegurançaCPD

Indiretos Rateios

O CEC, local da pesquisa, constitui-se num centro de custo

administrativo, ou seja, não produtivo, cujo custo, pelo sistema de custeio por

absorção, é constituído pelos custos do CEC, mais o rateio (critério de distribuição

ou alocação dos custos indiretos aos serviços) recebido de outros centros.

Entretanto, não se tem o custo dos programas desenvolvidos por ele.

O CEC está localizado em um prédio anexo, a 50 metros do

hospital. Dispõe de uma área física de 116,52 m2, dividida em dois espaços:

treinamento e administrativo. Conta com recursos materiais e equipamentos, tais

como: cadeiras escolares, lousa, microcomputador , entre outros.

Fazem parte da equipe do CEC além da enfermeira que o

coordena, uma psicóloga, uma secretária e um legionário mirim.

Apesar da função precípua do CEC em oferecer e possibilitar a

educação continuada para as equipes de trabalho do hospital, sua maior e mais

freqüente clientela, como já foi dito, é a equipe de enfermagem.


Em relação à filosofia desta instituição, é explicitado que ela tem

por finalidade ser um hospital de referência e excelência nas diferentes

especialidades clínica e cirúrgica. Presta assistência multiprofissional complexa e

hierarquizada, além de ser o principal campo de ensino prático para estudantes

de medicina e enfermagem e, também, dedicar-se às atividades de pesquisa.

Atualmente, em relação à distribuição dos 589 leitos, 473 são

destinados ao SUS, 39 para diversos convênios de saúde e particulares, e 77

restantes são de unidade de terapia intensiva.

O panorama operacional em 1999, registra 529.523 consultas e

atendimentos realizados pela equipe multiprofissional, 30.000 internações e

16.469 cirurgias.

A instituição é coordenada por um Diretor Executivo, ao qual

estão subordinados o Superintendente, o Diretor Clínico e o Gerente do Serviço

de Enfermagem. O Serviço de Enfermagem é gerenciado por uma enfermeira

designada para o cargo pelo Diretor Executivo do hospital. Da mesma forma, o

enfermeiro coordenador do Centro de Educação Continuada é designado pela

Gerência de Enfermagem.

A área física total construída deste hospital corresponde a

41.465,50 m2. A edificação compreende dois blocos verticais, ambos com 7

pavimentos e um terceiro bloco horizontal. O primeiro bloco, representado pelo

hospital atual, consta de subsolo, térreo e 7 andares, com um total de 589 leitos.

O segundo bloco, ainda em construção, com 19.256,01 m2 da área física total,

deverá atender 350 leitos. O terceiro bloco é composto por serviços de apoio, tais

como: lavanderia, serviço de nutrição e dietética, farmácia, almoxarifado e

manutenção.


No que concerne aos funcionários desta instituição, em dezembro

de 1999, o número total era de 2.385, sendo que destes 875 (36,7%) pertenciam

ao quadro de enfermagem, correspondendo a 121 enfermeiros, 13 técnicos de

enfermagem, 689 auxiliares de enfermagem e 52 atendentes de enfermagem.

Quanto ao contexto econômico em que esta instituição, o campo

de pesquisa, se encontra, esclarece-se que, as informações apresentadas a

seguir foram extraídas do balanço patrimonial da Instituição, encerrado em 31 de

dezembro de 1999 (ANEXO 1).

Das receitas geradas pela Instituição neste ano, ressalta-se que 84,32% da

fonte de renda é proveniente do SUS, revelando o caráter predominante social de

sua atuação. As demais receitas são correspondentes a convênios com

prefeituras (6,4%), outros convênios (6,11%) e pacientes particulares (3,17%).

Quanto às despesas, os recursos humanos (RH) consomem 58,87% do

total das receitas, sendo que 0,22% é dispendido em cursos e treinamentos

direcionados à equipe médica, porém não há dados em relação ao montante

investido no treinamento das demais categorias.


3.3 – População

A população deste estudo é constituída por 7 programas de

treinamentos para funcionários gerenciados pelo CEC. Originaram 15 diferentes

treinamentos (ANEXO 2), os quais foram repetidos, com diferentes freqüências,

durante o período de um ano comercial, ou seja, de 01 de janeiro de 1999 a 31 de

dezembro de 1999, totalizando 307 treinamentos e perfazendo 1.324,5 horas.

Compõem tais programas:

1– Programa de Integração de Novos Funcionários,

desenvolvido mensalmente, totalizando durante o ano 12 treinamentos;

2– Programa de Reciclagem Básica que compreendem os

treinamentos de Ética e Legislação (35), Anotação de Enfermagem (23), Infecção

Hospitalar (33), Higiene e Limpeza hospitalar (34), Método de Coleta de Exames

Laboratoriais (29) e Noções de Farmacologia (30);

3– Programa de Datiloscopia (2);

4– Programa de Atualização que compreendem os treinamentos

de Anotação de Enfermagem (10), Qualidade no Atendimento (10) e Noções de

Farmacologia (10);

5– Programa de Qualidade no Atendimento (3);

6– Programa de Motivação dividido em 2 partes, com 15 e 34

treinamentos, respectivamente; e

7– Programa Qualidade Total (27).


Esses programas, seguiram um cronograma (ANEXO 3) e um

plano para operacionalização (ANEXO 4).

3.4 – Coleta de Dados

3.4.1 - Instrumento de Coleta de Dados

Para a obtenção dos dados que conformam os custos dos

programas de treinamento, primeiramente, foi elaborada uma planilha a qual foi

submetida a um teste, e, a seguir, foram feitas as alterações necessárias,

identificadas pelo pesquisador (ANEXO 5).

Assim, o instrumento de coleta de dados foi elaborado levando-se

em conta os elementos que foram considerados importantes na composição do

custo dos programas de treinamento em estudo.

Esta planilha está dividida em quatro partes que contém os dados

relativos aos programas de treinamento (parte I); aos custos diretos desses

programas (parte II); aos custos indiretos, ou seja, da estrutura do CEC (parte

III) e o total dos custos (parte IV). A parte I compõe dados do programa, com o

nome do programa, período, carga horária, horário, objetivos do treinamento, total

de participantes, número de ausentes, categoria funcional (total de funcionários e

função), salário categoria/mês em reais (R$), benefícios (R$), horas de trabalho

por mês, encargos sociais por hora de trabalho, salário da categoria por hora de


trabalho, custo total da categoria por hora de trabalho e custo total dos

participantes.

A parte II da planilha consta de dados dos custos diretos, os quais

estão subdivididos em custos com: 1 – instrutor, 2 - material de consumo, 3 -

equipamento e locação e 4 - despesas gerais.

Em relação aos custos do item 1 – instrutor – aqui definido

segundo KROEHNERT (2001) pessoa que instrui, treina, ensina ou informa um

individuo ou um grupo de pessoas, coube ao pesquisador assinalar se este é

interno ou externo, se remunerado ou não. Também as despesas com

alimentação, transporte, pedágio, estacionamento, certificado e outros. Ainda, a

remuneração hora e total do instrutor, bem como o custo do instrutor

(remuneração mais despesas).

No que concerne ao item 2 - material de consumo ou insumos –

foram registrados os materiais utilizados nos programas como: apostila, xerox,

pastas, canetas, transparência, marketing e folhetos, slides, fita de vídeo, papel

para flip-chart, pincel atômico, giz, certificado e outros materiais específicos para

determinados treinamentos.

O item 3 - equipamento e locação - compreende os recursos

audiovisuais (rav) elencados em projetor de slides, televisão (tv), vídeo,

retroprojetor e outros.

E o item 4 - despesas gerais - que neste caso consiste em

despesas com alimentação, foram agrupados como “coffee-break” (padronizado

pelo hospital), café e copos descartáveis.

Ao final de cada um dos itens está registrado o custo unitário, a

quantidade e o custo total de cada um, seguido do custo total. Assim, a soma do


custo total dos itens perfaz o total dos custos diretos utilizados em um

treinamento.

Constitui a parte III da planilha, os custos indiretos, ou seja, os

custos da estrutura do CEC nos quais foram digitados o custo do rateio por hora,

as horas de treinamento e o custo total de cada um, seguido do custo total dos

custos indiretos. Na parte IV da planilha são registrados o total dos custos, ou

seja, custos diretos e custos indiretos, o custo total e custo hora de cada um,

resultando no total geral dos custos total e hora.

Para coleta de dados dos custos indiretos, foi também utilizada a

planilha do Departamento de Contabilidade cuja composição traz os custos

diretos, indiretos e rateios, bem como sua distribuição percentual (ANEXO 6 e 7).

Foi feita uma adequação desta planilha a fim de focalizar

somente os custos reais do CEC, apresentando-se em três partes da seguinte

forma:

o custos diretos: com pessoal (salários, encargos sociais,

benefícios), com recursos materiais (insumos) como

papel, tinta para impressora e custos gerais como serviço

de terceiros, depreciação do computador e mobiliária.

• custos indiretos: com recursos físicos tais como energia

elétrica e depreciação predial. Esclarece-se que a água

potável é de poço artesiano não se constituindo em gastos.

É utilizado somente o ramal do telefone não gerando custos.

Os custos com depreciação do patrimônio imobiliário

(ANEXO 8) e os custos com despesas financeiras e

tributárias.


• rateios: os critérios de rateio utilizados para cada centro de

custo seguem diferentes fórmulas, conforme demonstrado no

ANEXO 9.

3.4.2 – Abordagem ética e o Procedimento para Coleta de

Dados.

A coleta de dados foi realizada após apreciação e aprovação do

Comitê de Ética em Pesquisa da Faculdade de Medicina de São José do Rio

Preto (FAMERP) conforme ANEXO 10.

Também, solicitou-se o consentimento, após esclarecimentos, aos

setores administrativos, à gerência de enfermagem e à coordenação do CEC, da

instituição campo de estudo. O consentimento institucional para a realização da

pesquisa permitiu a consulta aos diferentes documentos existentes que

respondiam aos objetivos definidos nesta investigação.

Enfatiza-se que os dados foram coletados prospectivamente

considerando-se o ano comercial de 01 de janeiro a 31 de dezembro de 1999,

através de análise dos documentos disponibilizados para a consecução desta

pesquisa com a contabilidade, almoxarifado, compras, serviço de recursos

audiovisuais, departamento de pessoal, Serviço de Nutrição e Dietética (SND)

CEC e outros.

Inicialmente foi contatada a enfermeira coordenadora do CEC,

para mapear os programas planejados desta unidade no que se refere ao tipo,


quantidade, objetivo, quem ministra, conteúdo, período, periodicidade, categoria

de participantes, materiais utilizados e dados de custos disponíveis no CEC. No

que diz respeito à coleta de informações de cada um destes programas, estes

foram obtidos através acesso aos registros de participações do CEC e contato da

pesquisadora com vários profissionais: psicóloga, enfermeiros, instrutores e

outros. Estes contatos foram mantidos também, antes, durante e após os

treinamentos, uma vez que os dados pertinentes à proposta deste estudo não

estavam disponíveis em uma única fonte, sendo necessário agrupá-los.

Os passos seguintes foram buscar documentos contendo dados

para atender às características de cada programa.

Os dados referentes aos salários dos funcionários da instituição

que participaram direta ou indiretamente com as atividades do CEC, foram

fornecidos pelo Departamento de Pessoal (DP). Teve-se como referência o

salário inicial da categoria (ANEXO 11), mais os encargos sociais, fornecidos pelo

Departamento de Contabilidade (ANEXO 12), praticados neste período pela

instituição em estudo e benefícios como o vale alimentação (ticket).

Ainda levantou-se custos com o pessoal que atua no CEC, como

a estagiária-secretária do centro de integração através do convênio empresa-

escola (CIEE) e o legionário mirim-auxiliar de serviços do convênio com a

Associação Rio-pretense de Promoção ao Menor (ARPRON).

Os custos relacionados ao instrutor foram obtidos pelo

pesquisador, dependendo das características de cada programa, do critério

adotado de controle ou contratação destes, ou seja, por “pacote do treinamento”

ou apresentação das despesas à tesouraria. Desta forma, buscamos estes dados

de várias formas: através da superintendência, enfermeiro do CEC,


departamento de contabilidade, departamento de pessoal e, também em contato

com a instituição de ensino profissionalizante.

O setor de compras disponibilizou os preços referentes aos

materiais utilizados em treinamentos específicos e o setor de recursos

audiovisuais forneceu informações referentes à locação de equipamentos

audiovisuais para este estudo (ANEXO 13).

Os dados das despesas gerais, ou seja, com alimentação, foram

obtidos junto ao enfermeiro do CEC que o faz ao Serviço de Nutrição e Dietética

(SND), mediante solicitação por meio de comunicado interno sobre a previsão do

número de participantes. Entretanto, os dados sobre o sistema de controle

adotado por tal serviço para o fornecimento de alimentos aos programas do CEC,

foram detalhados pelo SND após um dos treinamentos (ANEXO 13).

Os dados dos custos indiretos, ou seja, da estrutura do CEC

foram solicitados ao departamento de contabilidade que tem o controle das

informações financeiras de toda a instituição. Estes dados foram disponibilizados

após o fechamento da planilha de cada mês do ano de 1999.

Foi retirado da planilha dados que não pertenciam ao centro de

custos do CEC e acrescentados outros que não continham na planilha, mas que

faziam parte do centro de custos do CEC, como os materiais de consumo que

foram coletados, mensalmente, através do relatório emitido pelo setor de

almoxarifado durante os doze meses em estudo (ANEXO 14), depreciação de

equipamentos e edificação os quais foram calculados a partir do relatório emitido

por peritos da área .

Foi computado também uma hora de utilização da estrutura do

CEC, referente ao programa de qualidade total desenvolvido nas unidades de


trabalho, uma vez que a coordenação de tal programa é feita pela enfermeira

lotada nesta unidade.

Cabe lembrar também, que os dados de composição e

distribuição dos custos do programa de atualização, desenvolvido por uma

instituição de ensino profissionalizante foram obtidos a partir de consulta junto ao

departamento de contabilidade e coordenação técnica da referida instituição.

Inicialmente todos os dados foram coletados manualmente. À

medida em que o treinamento era desenvolvido, preenchia-se as planilhas,

segundo suas especificações e totalizava-se os custos de cada treinamento.

Contudo, o grande número de dados levantados inviabilizou a manutenção do

processo de forma manual.

Neste sentido, para a operacionalização dos dados foi

conveniente a utilização de sistema de planilha eletrônica desenvolvida no MS

Office Excel e Access versão 2000. Este sistema dispõe de muitas funções de

cálculos matemáticos, estatísticos, financeiros e outros, como também permite a

elaboração de gráficos com os dados escolhidos, com maior velocidade e em

qualidade de apresentação.

3.5 – Tratamento dos Dados.

A moeda corrente utilizada para o cálculo dos custos foi a unidade

monetária brasileira denominada Real.


Os dados obtidos foram processados eletronicamente no

programa Microsoft Access 2000, gerando as informações que atendessem as

propostas deste estudo .

A análise de dados foi realizada, utilizando-se o software

Microsoft Excel versão 2000 para o ambiente Windows. As variáveis numéricas

calculadas foram: total, média aritmética, mediana e percentual. Contudo, para

análise da Figura 30 foi necessária a utilização da raiz cúbica para transformação

biunívoca crescente para identificar as curvas e facilitar a visualização e análise

dos dados.

3.5.1– Análise de dados quantitativos

São apresentados a seguir os dados coletados, de acordo com a ordem

seqüencial dos itens da planilha de custos. A proposta do custo per capita e

índice de viabilidade do treinamento foram elaborados pela autora, sendo que o

primeiro foi embasado em referencial teórico sobre o tema e o segundo através

de tratamento matemático, a fim de serem utilizados como instrumento de tomada

de decisão gerencial.

3.5.1.1 – Dados relativos aos participantes:

• Salário da categoria por mês – é o salário inicial da

categoria;


• Benefícios – fornecido como ticket-alimentação no valor de

R$120,00 reais;

• Horas de trabalho por mês – é a quantidade de horas

semanais multiplicado por 5, ou seja, média de semanas

anual;

horas de trabalho/mês = horas semanais X 5

• Encargos sociais (ES) por hora de trabalho – é o salário da

categoria por hora de trabalho multiplicado pelo índice de

encargos sociais praticados pela instituição (37,19%)

conforme (ANEXO 12).

Encargos sociais/h = SC/hora X índice de ES

• Salário da categoria (SC) por hora de trabalho – é a

somatória do salário da categoria por mês e dos benefícios

dividido pelo total de horas trabalhadas por mês.

Salário da categoria/hora = SC + benefícios

Horas/mês


• Custo total da categoria por hora de trabalho – é a

somatória do salário da categoria por hora e encargos sociais

multiplicado pelo número de participantes.

Custo total da categoria/hora = (SC/h + ES) X nº participantes

• Custo total dos participantes – é a somatória do custo total

das categorias por hora, multiplicado pela carga horária do

treinamento.

Custo total participantes = custo total/hora X carga horária do treinamento

3.5.1.2 – Dados relativos aos custos indiretos

Os custos indiretos ou estrutura do CEC, apresentados nas

planilhas do Anexo 6, durante o período de um ano, referem-se ao resultado dos

custos mensais da estrutura do CEC dividido por 30 dias (mês comercial),

constituindo dessa forma o custo/dia. Este, por sua vez, dividido por oito horas

(horário de funcionamento do CEC), constitui o rateio por hora, unidade adotada

para este estudo, uma vez que as atividades são planejadas e desenvolvidas em

horas/treinamento.

Dessa forma, este rateio será multiplicado pelas horas de

treinamento.


custos indiretos = estrutura = custo/dia

30

custo/dia = rateio/hora

8

3.5.1.3 – Na apresentação e discussão dos resultados são

analisados dados como:

a) Custo total do treinamento - expresso em reais, é o

resultado da somatória dos custos diretos CD (instrutor,

materiais, rav e despesas gerais) e custos indiretos CI

(custos diretos, indiretos e rateios da estrutura).

Custo total do treinamento = CD + CI

b) Custo total do treinamento por hora – é o resultado da

somatória dos custos diretos (CD) mais os custos indiretos

(CI) dividido pelo número de horas do treinamento.

Custo total do treinamento por hora = CD + CI________ Horas/treinamento


c) Custo do treinamento por participante – é o resultado do

investimento no treinamento ou custo total, dividido pelo

número de participantes.

Custo trein. por partic. = inv. treinamento ou custo total do treinamento

participantes

d) Custo hora por participante – é o resultado do custo do

treinamento por participante dividido pela carga horária.

custo hora participante = custo trein./participante carga horária

e) Investimento total - é a somatória dos investimentos diretos

(custo total do treinamento) e os investimentos indiretos

(horas disponibilizadas de recursos humanos para a

aprendizagem no CEC multiplicado pelo salário da categoria

por hora de trabalho). Acredita-se que o procedimento mais

lógico consiste em partir do princípio de que todos os custos

e despesas, ou seja, gastos em educação devam ser

considerados como investimentos.

Inv. Direto/ano = custo total dos treinamentos


Inv. Indireto/ano = salário da categoia por hora de trabalho X horas de trein.

Investimento Total/ano = investimento direto + investimento indireto

f) Horas de treinamento por ano por funcionário – é o

resultado do total de horas de treinamento do ano em estudo,

multiplicado pelo número de participantes, dividido pela

média de funcionários no ano.

Nº hs de trein/funcionário = ∑ carga horária total trein. X nºparticipantes = Média/func/ano

Nº hs de trein/funcionário = total hs. trein. participantes

Média func./ano

g) Proposta de horas de treinamento por ano por

participante – é o resultado do total de horas de treinamento

do ano em estudo, multiplicado pelo número de participantes,

dividido pelo número de participantes nos treinamentos.

Nº hs de trein/participante = ∑ carga horária total trein. X nºparticipantes =

Nº participantes


Nº hs de trein/participante = total-hs-trein.-participantes.

Nº participantes

h) Proposta custo per capita funcionário - Utilizou-se o

investimento direto (despesas totais) dividido pela média de

funcionário/ano, refletindo de maneira indireta em quanto a

empresa investiu por funcionário, durante o período

investigado neste estudo, ou seja, o ano de 1999, cuja

fórmula é:

Cpcfunc. = Dt (despesas totais)

Média de funcionário/ano

i) Custo per capita participante - Utilizou-se o cálculo

proposto por MARRAS (2000), o custo per capita (Cpc) que

reflete de maneira direta quanto a empresa investiu com cada

um dos treinandos que participaram dos programas, durante

o período investigado neste estudo, ou seja, o ano de 1999,

cuja formula é:

Cpcpart. = Dt (despesas totais) Tt (total de treinandos)


j)

k) Índice de Viabilidade do treinamento – É um índice criado

para a tomada de decisão no enfoque financeiro analisando

as variáveis investimento indireto e investimento direto, onde

o treinamento tornar-se-á viável a partir de IVT maior que

100%.

IVT = investimento direto + investimento indireto - 1 X 100 Investimento direto

k) Custo das ausências – É o resultado do total de horas de

faltas dos participantes no treinamento, multiplicado pelo

custo da hora do treinamento.

Custo de ausências = Total horas de faltas no trein. X custo/h/trein.


4 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

De acordo com os objetivos definidos, a apresentação dos

resultados deste estudo obedece à seguinte divisão por treinamento: dados

relativos ao custo da estrutura do CEC, dados relativos aos custos diretos dos

programas e custos indiretos que compreendem os custos da estrutura do CEC;

dados relacionados ao custo por participante e dados relativos aos investimentos

em programas de T & D. No final serão analisados os dados encontrados em

relação a alguns indicadores da literatura.

4.1 - Dados relativos a estrutura do CEC.

17,8216,49

17,83

15,60

16,4616,5616,55

17,89

16,79

16,85

16,8018,42

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez


FIGURA 1. Distribuição do custo/hora/mês em reais da estrutura do CEC, no

período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

A Figura 1 ilustra a média do custo/hora mês da estrutura do CEC

(R$17,01), que incide nos treinamentos. Essa estrutura é composta por uma área

física de 116,52 m2, segundo ilustrações nos apêndices, o que representa um

custo de R$0,15 por hora/m2. Embora o custo/hora mês por metro quadrado seja

uma referência direta com a área física ocupada, não encontramos na literatura

pesquisada este tipo de correlação.

Para SILVA et al. (1989) o tamanho da área destinada ao CEC

varia segundo a quantidade e o tipo de programas propostos, bem como do

número de funcionários que os programas irão atingir, a fim de propiciar uma

atmosfera apropriada ao desenvolvimento do aprendizado.

Também para KROEHNERT (2001) o tamanho da sala de

treinamento dependerá, em geral, de dois fatores: finalidade com que a sala está

sendo usada e o número de participantes no treinamento que tem de acomodar.

Se estiver sendo usada para sala de aula (uma cadeira com mesa de braço),

manter espaço de de 2 a 2,5 m2 por pessoa. Um método simples para calcular o

tamanho necessário da sala é multiplicar o número de participantes pela área

necessária por pessoa, em seguida acrescentar espaço para o instrutor e

equipamentos.


jan9% fev

8% mar2% abr

8%

mai10%

jun9%jul

8%

ago9%

set9%

out9%

nov9%

dez10%

FIGURA 2. Distribuição percentual dos rateios recebidos de outros serviços para

a estrutura do CEC, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

A Figura 2 ilustra a participação percentual mensal dos rateios na

estrutura do CEC, representando média de 8% na composição dos custos da

estrutura do CEC. Neste sentido, os custos internos do CEC contribuem em

média com 92% para o custo total da estrutura. Destacamos que não

encontramos na literatura um percentual de referência de quanto os rateios

participam na composição dos custos de uma unidade de educação continuada.

4.2 - Programa de Integração (admissional)

O programa de integração foi ministrado em todos os meses do

ano, perfazendo uma carga horária total de 72 horas de treinamento


desenvolvidos no CEC, para 202 participantes, durante o ano de 1999, sendo

que cada participante teve 6 horas de treinamento (ANEXO 15).

4.2.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de integração desenvolvidos no CEC.

TABELA 1. Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) dos

treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José

do Rio Preto,1999.

C MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Total anual

Média anual Mediana

instrutor

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

47,82

573,84

47,82

47,82

materiais

11,57

27,32

10,52

17,87

24,17

15,77

17,87

22,07

18,92

10,52

21,02

18,92

216,54

18,05 18,40

rav

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

180,00

15,00

15,00 desp gerais

4,07

9,32

3,72

6,17

8,17

5,47

6,17

7,57

6,52

3,72

7,22

6,54

74,66

6,22

6,35

Dir

Total

78,46

99,46

77,06

86,86

95,16

84,06

86,86

92,46

88,26

77,06

91,06

88,28

1.045,04

87,09

87,56

Ind estrutura

106,92

98,94

106,98

93,60

98,76

99,36

99,30

107,34

100,74

101,10

100,80

110,52

1.224,36

102,03

100,77

Totalgeral

185,38

198,40

184,04

180,46

193,92

183,42

186,16

199,80

189,00

178,16

191,86

198,80

2.269,40

189,12

187,58

Conforme os dados apresentados na Tabela 1, é possível

observar que o total anual dos custos diretos foi R$1.045,04, sendo que com o

instrutor foram R$573,84, seguidos dos materiais de R$216,54, rav de R$180,00

e despesas gerais R$74,66. Contudo, os custos indiretos somaram R$1.224,36.

Observamos que a estrutura representa o maior custo com média

anual de R$102,03, sendo que o menor custo destina-se às despesas gerais com

média de R$6,22. Entretanto, os custos com materiais apresentaram mediana de

R$18,40, onde janeiro é o mês de custo máximo em relação aos demais meses.


25%

10%54%

8%3%

Instrutor materiais rav desp gerais estrutura

FIGURA 3. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de

integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,

1999.

Na Figura 3, podemos observar que na distribuição dos custos

diretos e indiretos que participam da composição do custo total do treinamento de

integração, a estrutura (custo indireto) causou maior impacto com 54%, enquanto

que os custos diretos totalizaram 46%, sendo 25% com instrutor, 10% com

materiais, 8% com recursos audiovisuais e 3% com despesas gerais.

Analisando o resultado encontramos na literatura que quando os

custos indiretos são elevados, eles podem causar distorções na formação dos

custos de cada produto, dificultando a sua utilização em projeções orçamentárias

(LORA,1996).

Porém, PADOVEZE (2000) diz que os defensores do

custeamento por absorção, argumentam que “os custos fixos indiretos tais como

depreciação e seguros são tão necessários como essenciais para o processo de

produção, como os custos diretos e, portanto, não podem ser ignorados no

custeamento das unidades do produto. Eles argumentam que para o custeamento


completo, cada unidade de produto deve carregar uma porção eqüitativa de todos

custos de manufatura”.

Para KRAEMER et al. (2000) nos processos modernos de

produção, os custos indiretos de fabricação tendem a ocupar uma parcela cada

vez maior dos custos totais. Neste caso, é especificamente necessário o processo

de alocação desses custos aos produtos.

Vale ressaltar que na literatura consultada sobre custos na área

da saúde, é comum investigações somente sobre os custos diretos. Isto tem

gerado questionamentos quanto à dimensão dos custos indiretos na composição

do custo de um produto ou o custo de manutenção de uma estrutura pronta para

produzir.

TABELA 2. Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora (h)

dos treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São

José do Rio Preto,1999.

C MÊS jan fev mar abr mai Jun jul ago set out nov dez Total hora anual

Média hora anual

instrutor 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 7,97 95,64 7,97 materiais 1,93 4,55 1,75 2,98 4,03 2,63 2,98 3,68 3,15 1,75 3,50 3,15 36,08 3,01 rav 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 30,00 2,50 desp gerais 0,68 1,55 0,62 1,03 1,36 0,91 1,03 1,26 1,09 0,62 1,20 1,09 12,44 1,04

Dir

Total 13,08 16,57 12,84 14,48 15,86 14,01 14,48 15,41 14,71 12,84 15,17 14,71 174,16 14,51

Ind

estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42 204,06 17,01

Total geral 30,90 33,06 30,67 30,08 32,32 30,57 31,03 33,30 31,50 29,69 31,97 33,13 378,22 31,52

Podemos verificar através da Tabela 2 que a média/hora anual na

composição dos custos diretos foram: instrutor R$7,97, materiais R$3,01,


recursos audiovisuais R$2,50 e despesas gerais R$1,04. Enquanto que os custos

indiretos, ou seja, a estrutura do CEC foi de R$17,01. A média do custo/hora

treinamento foi de R$31,52.

De acordo com BOOG (1994) as empresas têm investido nos

programas de integração com o objetivo de facilitar a ambientação do recém-

contratado à nova organização. Um programa bem estruturado e conduzido

agiliza a assimilação da cultura organizacional e ajuda a estabelecer um vínculo

entre o funcionário e a empresa. Assim entendido, pode estar a serviço da

melhoria das relações de trabalho e fazer parte do conjunto de ações que tem o

mesmo objetivo.

CASTRO (1999) ressalta que alguns programas devido a sua

importância devem ser oferecidos sem a expectativa de um retorno mensurável

do investimento como, por exemplo orientações a novos funcionários

(admissional) e procedimentos de segurança. Os benefícios de tais programas

são difíceis de ser mensurados, e as organizações devem oferecê-los sem

expectativa de um retorno tangível do investimento a curto prazo.

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00


R$

Instrutor materiais rav desp gerais


FIGURA 4. Distribuição dos custos diretos dos treinamentos de integração no


A Figura 4 mostra que os custos com instrutor e rav mantiveram-

se fixos, uma vez que não sofreram variação com o aumento ou a diminuição do

número de participantes, sendo que os custos com o instrutor apresentaram-se

maior que os com rav .

Em relação aos custos diretos com materiais e despesas gerais,

apresentaram variações de acordo com o número de participantes, sendo que os

custos com materiais foram maiores que os com despesas gerais.

4.2.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de integração desenvolvidos no CEC.

QUADRO 1. Demonstrativo do número de participantes e dos custos relacionados

aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de integração,

no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.

MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Média anual

nº participantes 11 26 10 17 18 15 17 21 18 10 20 19 17 custo/h/treinamento 30,90 33,06 30,67 30,08 32,32 30,57 31,03 33,30 31,50 29,69 31,97 33,13 31,52 custo/trein/particip 16,85 7,63 18,40 10,62 10,77 12,23 10,95 9,51 10,50 17,82 9,59 10,46 10,03 custo/h/particip 2,81 1,27 3,07 1,77 1,80 2,04 1,83 1,59 1,75 2,97 1,60 1,74 2,02

Através do Quadro 1 podemos constatar que a média anual de

participantes foi de 17, o custo médio da hora deste treinamento foi de R$31,52, o


custo do treinamento por participante foi em média de R$10,03 e a média do

custo da hora por participante foi de R$2,02.

Desta forma, evidenciamos que o custo do treinamento por

participante é inversamente proporcional ao número de participantes,

apresentando os maiores custos no mês de março (R$18,40) e outubro

(R$17,82), com 10 participantes cada um e o menor (R$7,63) no mês de

fevereiro, com 26 participantes.

4.2.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de integração desenvolvidos no CEC.

TABELA 3. Distribuição dos investimentos diretos (treinamentos), dos

investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos

treinamentos de integração, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José

do Rio Preto,1999.

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez total anual %

inv direto 185,38 198,40 184,04 180,46 193,92 183,42 186,16 199,80 189,00 178,16 191,86 198,80 2.269,40 27% inv indireto 306,96 760,74 336,06 497,46 612,96 419,82 513,84 648,00 564,36 248,46 539,16 572,10 6.019,92 73% Inv total trein 492,34 959,14 520,10 677,92 806,88 603,24 700,00 847,80 753,36 426,62 731,02 770,90 8.289,32 100% IVT 166% 383% 183% 276% 316% 229% 276% 324% 299% 139% 281% 288% 265%

A Tabela 3 mostra que durante o período investigado o

investimento total anual dos treinamentos foi de R$8.289,32, sendo que

R$2,269,40 (27%) corresponde ao investimento direto, ou seja, o custo total anual

do treinamento. O investimento indireto que corresponde ao custo total dos


salários das categorias, multiplicado pelas horas de treinamento, foi de R$

6.019,92, ou seja, 73%.

A partir do índice de viabilidade do treinamento, considerado

neste estudo como um indicador utilizado para nortear a tomada de decisão sob o

enfoque financeiro, podemos afirmar que para o CEC estes treinamentos foram

viáveis, uma vez que os investimentos indiretos (recursos humanos) excederam

mais de 100% os investimentos diretos (treinamento) durante todo o período.

Neste aspecto destaca-se o mês de fevereiro que apresentou o maior IVT (383%)

devido a maior número de participantes.

BOOG (1994) explica que a carga horária dispendida pelo

treinando, ou em sala de aula ou nos exercícios práticos no posto de trabalho,

comporá o total de horas investidas em treinamento, daí será possível extrair

quanto custa, de fato, o treinamento, pois estarão sendo computadas as horas

paradas do trabalhador, de máquinas e outros custos indiretos.

Para DAVIS (1996), caracteristicamente, as estimativas de custos

de treinamento não incluem custos indiretos, como por exemplo, os salários e as

vantagens dos empregados enquanto estão estudando, nem custos fixos, tais

como, a construção de prédios ou depreciação de salas de aula.

Gilbert, citado por BOOG (1978) refere que normalmente é

calculado como custo de treinamentos instrutores, instalações e taxas de

inscrição e que isto é apenas uma parte do custo total, sendo que a maior parte

do custo é os salários dos participantes que alcançam até 90% (do custo total) e

não são computados.


4.3 - Programa de reciclagem básica

O programa de reciclagem básica, desenvolvido internamente,

compreende os treinamentos de ética e legislação, anotação de enfermagem,

infecção hospitalar, higiene e limpeza, métodos de coleta de exames laboratoriais

e noções de farmacologia. Este programa foi desenvolvido em todos os meses

do ano, exceto o treinamento de anotação de enfermagem que não foi realizado

nos meses de março, abril e julho. A carga horária total foi de 292,5 horas de

treinamento desenvolvidos no CEC. O número de participantes foi de 287 para

ética e legislação, 191 para anotação de enfermagem, 307 para infecção

hospitalar, 356 para higiene e limpeza hospitalar, 272 para método de coleta de

exames laboratoriais e 238 para noções de farmacologia.

Cada participante obteve 9,5 horas do programa, ou seja, cada

treinamento teve 1,5 horas, exceto o de infecção hospitalar com 2 horas de

duração (ANEXO 15).

4.3.1 - Ética e legislação

4.3.1.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de ética e legislação desenvolvidos no CEC.


treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999.

São José do Rio Preto,1999.




instrutor

29,55

14,78

14,78

29,55

44,33

59,10

29,55

59,10

59,10

59,10

59,10

59,10

517,13

43,09 51,71

materiais

3,00

1,50

2,10

5,10

14,10

13,80

3,30

12,00

10,50

8,40

7,80

4,50

86,10

7,18 6,45

rav -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

- -

desp gerais

0,64

0,32

0,36

0,78

1,60

1,80

0,66

1,68

1,58

1,44

1,40

1,18

13,44

1,12 1,29

Dir

Total

33,19

16,60

17,24

35,43

60,03

74,70

33,51

72,78

71,18

68,94

68,30

64,78

616,67

51,39 62,40

Ind estrutura

53,46

24,74

26,75

46,80

74,07

99,36

49,65

107,34

100,74

101,10

100,80

110,52

895,32

74,61 86,72

Total geral

86,65

41,33

43,98

82,23

134,10

174,06

83,16

180,12

171,92

170,04

169,10

175,30 1.511,99

126,00 151,60

Pode-se notar pelos dados da Tabela 4 que o total anual dos

custos diretos foi R$616,67, sendo que com o instrutor foi de R$517,13, materiais

R$86,10 e as despesas gerais R$13,44, entretanto os custos indiretos foram de

R$895,32, totalizando o custo total geral de R$1.511,99.

Destacamos que os custos indiretos apresentam maior custo com

média anual de R$74,61 em relação aos custos diretos com média de R$51,39,

destes o instrutor apresentou o maior custo com uma mediana de R$51,71 e as

despesas gerais o menor custo com média de R$1,12.

34%

6%1%

59%

Instrutor materiais desp gerais Estrutura

FIGURA 5. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de ética e

legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.


A Figura 5 ilustra a distribuição dos custos diretos e indiretos que

participam da composição do custo total dos treinamentos de ética e legislação.

A estrutura (custo indireto) causou maior impacto com 59%, enquanto que os

custos diretos totalizaram 41%, com o instrutor representando 34%, materiais 6%

e 1% as despesas gerais. Não foram utilizados rav devido a estratégia

desenvolvida no treinamento.

Há uma tendência, como afirmam KLIEMANN NETO et al. (2000),

de redução dos custos diretos, principalmente da participação da mão-de-obra

direta (MOD) na composição dos custos, enquanto a estrutura de apoio (custos e

despesas indiretas e fixas) toma uma parcela considerável.

KRAEMER et al. (2000) afirma que em certos casos, o item mão-

de-obra direta deixou de ser relevante em termos de custos em relação aos

demais componentes do custo do produto, enquanto o custo indireto de

fabricação, em certas circunstâncias, passou a representar o principal

componente do custo do produto.

A falta de parâmetros dos custos internos do CEC, estimulou-nos

a levantar estes custos indiretos para referenciar o impacto nos treinamentos.


dos treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de

1999. São José do Rio Preto,1999.


C MÊS jan fev mar abr mai jun jul Ago set out nov dez Total hora anual

Média hora anual

instrutor 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85

118,20

9,85

materiais 1,00 1,00 1,40 1,70 3,13 2,30 1,10 2,00 1,75 1,40 1,30 0,75

18,83

1,57

rav 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -

-

desp gerais 0,21 0,21 0,24 0,26 0,35 0,30 0,22 0,28 0,26 0,23 0,23 0,20

2,99

0,25

Dir

Total 11,06 11,06 11,49 11,81 13,33 12,45 11,17 12,13 11,86 11,48 11,38 10,80

140,02

11,67

Ind

estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

204,06

17,01

Total geral 28,88 27,55 29,32 27,41 29,79 29,01 27,72 30,02 28,65 28,33 28,18 29,22

344,08

28,67

Analisando a Tabela 5 podemos constatar que a média/hora

anual na composição dos custos diretos foi: instrutor R$ 9,85, materiais R$ 1,57,

despesas gerais R$ 0,25, e os recursos audiovisuais não apareceram devido à

estratégia utilizada no treinamento em forma de discussão. Os custos indiretos

apresentaram média anual de R$ 17,01. O custo médio da hora anual foi de

R$28,67.

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00


R$



FIGURA 6. Distribuição dos custos diretos por hora (h) dos treinamentos de ética

e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

A Figura 6 ilustra que os custos com instrutor mantiveram-se

fixos, não alterando em relação ao número de participantes. Os custos com

despesas gerais pouco contribuíram para o custo do programa. E o custo do

material variou conforme o número de participantes.

4.3.1.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de ética e legislação desenvolvidos no CEC.


aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de ética e

legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,

1999.

MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez média anual

nº participantes 10 5 7 17 47 46 11 40 27 28 26 15 23 custo/h/treinamento 28,88 27,55 29,32 27,41 29,79 29,01 27,72 30,02 28,65 28,33 28,18 29,22 28,67 custo/trein/particip 8,67 8,27 6,28 4,84 2,85 3,78 7,56 4,50 6,37 6,07 6,50 11,69 9,10 custo/h/particip 5,78 5,51 4,19 3,22 1,90 2,52 5,04 3,00 4,24 4,05 4,34 7,79 4,30

Através do Quadro 2 observamos que a média anual foi de 23

participantes, o custo médio da hora deste treinamento foi de R$28,67, o custo da

hora por participante foi de R$ 4,30, e o custo do treinamento por participante foi

de R$ 9,10.


Uma vez que a participação dos funcionários não é obrigatória,

ficando sob a responsabilidade do chefe de unidade a dispensa ou não para o

curso, e isto depende da dinâmica do trabalho, o CEC não tem previsão do

número de participantes, podendo comprometer a efetividade dos treinamentos.

Entretanto, para que se pudesse atingir o objetivo estabelecido de treinar toda a

equipe de enfermagem no período de um ano, deveria ter a participação de 72

pessoas/mês.

FRANCO (2000) aponta que o treinamento deve estar vinculado a

uma meta. E a meta deve justificar a ação do treinamento, de modo que o

treinamento deve incentivar a conquista do resultado esperado. O treinamento

deve portanto agregar algum valor ao negócio, caso contrário, vai desperdiçar

tempo, dinheiro e frustração.

4.3.1.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de ética e legislação desenvolvidos no CEC.

TABELA 6. Distribuição dos investimentos diretos (treinamento), dos


treinamentos de ética e legislação, no período de janeiro a dezembro de 1999.

São José do Rio Preto, 1999.

MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez total anual %

inv. direto 86,65 41,33 43,98 82,23 134,10 174,06 83,16 180,12 171,92 170,04 169,10 175,30 1.511,99 36%

inv. indireto 87,90 43,95 61,53 150,59 553,34 401,1 96,69 353,91 302,10 243,34 224,15 129,07 2.647,67 64%

inv. total treinamento

174,6 85,28 105,51 232,82 687,44 575,16 179,9 534,03 474,02 413,38 393,25 304,37 4.159,66 100%

IVT 101% 106% 140% 183% 413% 230% 116% 196% 176% 143% 133% 74% 175%


Constatamos através da Tabela 6, que o total do investimento

indireto durante o ano foi de R$2.647,67, e o total do investimento direto foi de

R$1.511,99, sendo o investimento total de R$4.159,66. Desta forma, o

investimento em participantes representou 64%.

Contudo, se o investimento indireto está diretamente relacionado

ao número de participantes, constatamos que o desenvolvimento deste

treinamento foi inviável, sob a ótica financeira, no mês de dezembro em que o IVT

atingiu apenas 74%.

Salientamos que a viabilidade para a execução de um

treinamento, na visão dos custos, está na relação entre os investimentos indiretos

e diretos ser igual ou acima de 100% e inviável abaixo. Para tanto, a decisão

quanto à viabilidade ou não de um treinamento é determinante para o fluxo do

trabalho operacional e para a alocação de recursos.

4.3.2 - Anotação de enfermagem

4.3.2.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de anotação de enfermagem desenvolvidos no CEC.



treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de

1999. São José do Rio Preto, 1999.



instrutor 29,55

14,78

-

-

29,55

29,55

-

59,10

59,10

29,55

59,10

29,55

339,83

28,32

29,55

materiais

6,50

1,80 -

-

7,80

4,50

-

12,60

9,90

4,50

9,60

3,60

60,80

5,07

4,50

rav

7,50

3,75 -

-

7,50

7,50

-

15,00

15,00

7,50

15,00

7,50

86,25

7,19

7,50

desp gerais

0,64

0,34 -

-

0,96

0,74

-

1,72

1,54

0,74

1,52

0,68

8,88

0,74

0,71

Dir

Total

44,19

20,67 -

-

45,81

42,29

-

88,42

85,54

42,29

85,22

41,33

495,76

41,31

42,29

- Ind

estrutura

53,46

24,74 -

-

49,38

49,68

-

107,34

100,74

50,55

100,80

55,26

591,95

49,33

50,12

Total geral

97,65

45,40 -

-

95,19

91,97

-

195,76

186,28

92,84

186,02

96,59

1.087,70

90,64

94,02

A tabela 7 revela que o total anual dos custos diretos somaram

R$495,76, uma vez que os custos com instrutor somaram R$339,83, rav R$86,25,

materiais R$60,80 e despesas gerais R$8,88.

Evidenciamos que os custos indiretos totalizaram R$591,95,

mantendo-se o maior custo com média anual de R$49,33, em relação aos custos

diretos. O maior custo é representado pelo instrutor com mediana de R$29,55.

Esclarecemos que a falta de continuidade deste treinamento, nos

meses de março, abril e julho do ano em estudo, ocorreu por motivos de “força

maior”. Mesmo assim, foram considerados no cálculo da média, uma vez que a

estrutura estava disponível para a execução do treinamento planejado.


31%

6%8%1%

54%


FIGURA 7. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de anotação

de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.


diretos e indiretos os quais participam da composição do custo total do

treinamento de anotação de enfermagem, a estrutura (custo indireto) causou

maior impacto com 54%, enquanto que os custos diretos totalizaram 46%, sendo

instrutor 31%, seguido dos rav 8%, materiais 6% e despesas gerais 1%.


dos treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro

de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

C MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Total hora anual

Média hora anual

Mediana

instrutor 9,85 9,85 - - 9,85 9,85 - 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85

88,65

7,39

9,85

materiais 2,17 1,20 - - 2,60 1,50 - 2,10 1,65 1,50 1,60 1,20

15,52

1,29

1,50

rav 2,50 2,50 - - 2,50 2,50 - 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50

22,50

1,88

2,50

desp gerais 0,21 0,23 - - 0,32 0,25 - 0,29 0,26 0,25 0,25 0,23

2,28

0,19

0,24

Dir

Total 14,73 13,78 - - 15,27 14,10 - 14,74 14,26 14,10 14,20 13,78

128,95

10,75

14,10

- Ind

estrutura 17,82 16,49 - - 16,46 16,56 - 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

154,08

12,84

16,68

Total geral 32,55 30,27 - - 31,73 30,66 - 32,63 31,05 30,95 31,00 32,20

283,03

23,59

30,98


Analisando a Tabela 8 evidenciamos que a média/hora anual foi

de R$23,59, e a composição dos custos diretos foi: instrutor R$7,39, recursos

audiovisuais R$1,88, materiais R$1,29 e despesas gerais R$0,19.

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00


R$


FIGURA 8. Distribuição dos custos diretos por hora (h) dos treinamentos de

anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José

do Rio Preto, 1999.

Na Figura 8 notamos que os custos com instrutor e recursos

audiovisuais mantiveram-se fixos, ou seja, não houve variação durante o ano,

sendo que o maior custo foi destinado ao instrutor seguido dos recursos

audiovisuais.

É interessante notar que o custo com despesas gerais (coffee

break) tem uma representatividade muito reduzida na composição total dos custos

do treinamento. Assim, esta estratégia poderia ser mais utilizada a fim de

estimular a integração entre os funcionários das diversas unidades.


4.3.2.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de anotação de enfermagem desenvolvidos no CEC.


aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de anotação de

enfermagem, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,

1999.

MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez média nº participantes 10 6 - - 26 15 - 42 33 15 32 12 16 custo/h/treinamento 32,55 30,27 - - 31,73 30,66 - 32,63 31,05 30,95 31,00 32,20 23,59 custo/trein/particip 9,77 7,57 - - 3,66 6,13 - 4,66 5,64 6,19 5,81 8,05 4,79 custo/h/particip 6,51 5,04 - - 2,44 4,09 - 3,11 3,76 4,13 3,88 5,37 3,19

Através do Quadro 3, podemos constatar que a média anual de

participantes foi de 16. O custo médio da hora deste treinamento foi de R$23,59,

o custo do treinamento por participante foi de R$4,79, e o custo da hora por

participante foi R$3,19.

BOOG (1994) aponta que muitas vezes ouvimos de profissionais

de treinamento que, em sua empresa, não se consegue realizar atividades de

treinamento, porque a fábrica não libera o pessoal para os cursos.

É possível que o tempo dedicado à aprendizagem não seja

priorizado no ambiente de trabalho na área da saúde, especificamente na

enfermagem, devido à sobrecarga de trabalho ou à falta de estratégias gerenciais.

Neste sentido, foram 191 o total de participantes nestes treinamentos durante o

ano, representando dos 875 componentes da equipe de enfermagem, apenas

21,83%.


4.3.2.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de anotação de enfermagem desenvolvidos no CEC.



treinamentos de anotação de enfermagem, no período de janeiro a dezembro de



inv. direto 97,65 45,40 - - 95,19 91,97 - 195,76 186,28 92,84 186,02 96,59 1.087,70 39% inv. indireto 87,90 52,74 - - 242,3 131,85 - 368,72 290,07 131,85 272,96 105,48 1.683,86 61% inv. treinamento 185,55 98,14 - - 337,49 223,82 - 564,48 476,35 224,69 458,98 202,07 2.771,56 100%

IVT 90% 116% - - 255% 143% - 188% 156% 142% 147% 109% 155%

A Tabela 9 mostra que o investimento indireto anual foi de

R$1.683,86 e o investimento direto, de R$1.087,70; totalizando R$2.771,56.

Vale ressaltar que o investimento indireto apresentou grande

flutuação em função do número de participantes, representando no final do

período 61% do investimento no treinamento. Estes achados nos permitem

identificar que foi inviável a execução deste treinamento somente no mês de

janeiro (90%).

4.3.3 - Infecção hospitalar

4.3.3.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de infecção hospitalar desenvolvidos no CEC.



treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999.




instrutor

39,40

19,70

39,40

19,70

59,10

118,20

78,80

78,80

39,40

39,40

59,10

59,10

650,10

54,18

49,25

materiais

108,84

5,12

2,14

2,12

15,06

17,50

12,98

10,88

6,04

7,24

6,06

4,56

198,54

16,55

6,65

rav

10,00

5,00

10,00

5,00

15,00

30,00

20,00

20,00

10,00

10,00

15,00

15,00

165,00

13,75

12,50 desp gerais

0,64

0,56

0,58

0,36

1,66

2,48

1,74

1,60

0,84

0,92

1,06

0,96

13,40

1,12

0,94

Dir

Total

158,88

30,38

52,12

27,18

90,82

168,18

113,52

111,28

56,28

57,56

81,22

79,62

1.027,04

85,59

80,42

Ind estrutura

71,28

32,98

71,32

31,20

98,76

198,72

132,40

143,12

67,16

67,40

100,80

110,52

1.125,66

93,81

85,04

Total geral 230,16 63,36 123,44 58,38 189,58 366,90 245,92 254,40 123,44 124,96 182,02

190,14

2.152,70

179,39

185,80

Conforme os resultados apresentados na tabela 10, constatamos

que o total dos custos diretos foi de R$1.027,04. Deste, R$650,10 com o instrutor,

R$198,54 com materiais, R$165,00 com rav e R$13,40 com despesas gerais.

Contudo, os custos indiretos totalizaram R$1.125,66.

Verificamos que os custos indiretos representam o maior custo

com média de R$93,81. Dos custos diretos, o instrutor apresenta o maior custo

com média de R$54,18. Os custos com materiais apresentaram mediana de

R$6,65, onde janeiro é o mês de custo máximo: R$108,84 em relação aos demais

meses.

30%

9%8%1%

52%



FIGURA 9. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de infecção

hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

Verificamos na Figura 9, que a distribuição percentual dos custos

diretos totalizaram 48%, sendo 30% do instrutor, materiais 9%, recursos

audiovisuais com 8% e despesas gerais 1%. Dessa forma, a estrutura (custo

indireto) representou 52%.


dos treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de



Média hora anual

instrutor 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85

118,20

9,85

materiais 27,21 2,56 0,53 1,06 2,51 1,46 1,62 1,32 1,51 1,81 1,01 0,76

43,36

3,61

rav 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50

30,00

2,50 desp gerais 0,16 0,28 0,15 0,18 0,28 0,21 0,22 0,20 0,21 0,23 0,18 0,16

2,44

0,20

Dir

Total 39,72 15,19 13,03 13,59 15,14 14,02 14,19 13,87 14,07 14,39 13,54 13,27

194,00

16,17

Ind estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

204,06

17,01

Total geral 57,54 31,68 30,86 29,19 31,60 30,58 30,74 31,76 30,86 31,24 30,34 31,69

398,06

33,17

Podemos verificar através da Tabela 11, que a média/hora anual

na composição dos custos diretos foi: instrutor R$9,85, materiais R$3,61,

recursos audiovisuais R$2,50 e despesas gerais R$ 0,20 e a dos custos indiretos

foi de R$17,01.


0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00


R$


FIGURA 10. Distribuição dos custos diretos do treinamento de infecção

hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,

1999.

A Figura 10 demonstra que os custos com instrutor e recursos

audiovisuais mantiveram-se fixos, sendo que os materiais apresentaram um custo

inicial elevado no mês de janeiro, justificado pela aquisição de slides.

As despesas gerais pouco participaram na composição dos

custos diretos.

4.3.3.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de infecção hospitalar desenvolvidos no CEC.


aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de infecção

hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,

1999.


MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out Nov dez Média anual

nº participantes 10 17 7 7 50 58 43 36 20 24 20 15 26 cuto/h/treinamento 57,54 31,68 30,86 29,19 31,60 30,58 30,74 31,76 30,86 31,24 30,34 31,69 33,17 custo/trein/particip 23,02 3,90 17,63 8,34 3,79 6,33 5,72 7,07 6,17 5,21 9,10 12,68 10,89

custo/h/particip 11,51 1,95 8,82 4,17 1,90 3,16 2,86 3,53 3,09 2,60 4,55 6,34 4,54

Observando o Quadro 4, podemos notar que 26 foi a média anual

de participantes nestes treinamentos. O custo médio da hora do treinamento foi

de R$33,17, o custo do treinamento por participante foi de R$10,89, e o custo da

hora por participante foi de R$4,54.

4.3.3.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de infecção hospitalar desenvolvidos no CEC.



treinamentos de infecção hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999.



inv. direto 230,16 63,36 123,44 58,38 189,58 366,90 245,92 254,40 123,44 124,96 182,02 190,14 2.152,70 37%

inv. indireto 117,20 200,78 82,04 75,56 749,86 662,60 506,42 419,76 234,40 277,58 234,40 168,40 3.729,00 63%

inv. trein. 347,36 264,14 205,48 133,94 939,44 1029,50 752,34 674,16 357,84 402,54 416,42 358,54 5.881,70 100%

IVT 51% 317% 66% 129% 396% 181% 206% 165% 190% 222% 129% 89% 173%

Na Tabela 12 notamos que o investimento direto foi de

R$2.152,70 e o investimento indireto de R$3.729,00, totalizando R$5.881,70.

Desta forma, o investimento indireto representou 63% do total.

Quanto à viabilidade do treinamento para o CEC, verificamos que

nos meses de janeiro foi de 51%, março 66% e dezembro 89%. Não foi viável


sob o aspecto de custo, uma vez que o investimento indireto não excedeu 100%

do investimento direto.

4.3.4 - Higiene e limpeza hospitalar

4.3.4.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar desenvolvidos no CEC.


treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro

de 1999. São José do Rio Preto,1999.



instrutor 29,55

29,55

14,78

29,55

44,33

59,10

44,33

59,10

59,10

59,10 29,55 44,33

502,35

41,86

44,33

materiais

158,94

4,84

3,32

9,34

16,86

17,78

13,56

10,58

7,28

11,48 5,14 3,36

262,48

21,87

9,96

rav

18,75

18,75

9,38

18,75

28,13

37,50

28,13

37,50

37,50

37,50 18,75 28,13

318,75

26,56

28,13

desp gerais

0,70

0,76

0,44

1,06

1,78

2,06

1,56

1,58

1,36

1,64 0,78 0,88

14,60

1,22

1,21

Dir

Total

207,94

53,90

27,91

58,70

91,09

116,44

87,57

108,76

105,24

109,72 54,22 76,69

1.098,18

91,52

89,33

Ind estrutura

53,46

49,47

26,75

46,80

74,07

99,36

74,48

107,34

100,74

101,10 50,40 82,89

866,85

72,24

74,27

Total geral

261,40

103,37

54,66

105,50

165,16

215,80

162,05

216,10

205,98

210,82 104,62 159,58

1.965,03

163,75

163,60

Através da tabela 13 pode-se observar que R$1.098,18 foi o total

dos custos diretos, sendo R$502,35 com o instrutor, R$318,75 com rav, R$262,48

com materiais e R$14,60 com despesas gerais. No entanto, R$866,85 foram os

custos indiretos.

Este levantamento também mostra que o custo indireto (estrutura)

representa o maior custo com média anual de R$72,24; enquanto que dos custos


diretos, o instrutor apresenta o maior custo com média de R$41,86, sendo que o

menor custo apresentou média de R$1,22 com despesas gerais. Entretanto, os

custos com materiais apresentaram mediana de R$9,96, onde janeiro é o mês de

custo máximo em relação aos demais meses.

26%

13%

16%1%

44%



higiene e limpeza, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

Percebe-se pela Figura 11, que a distribuição dos custos diretos e

indiretos que participam da composição do custo total dos treinamentos de

higiene e limpeza, a estrutura (custo indireto) representou 44%. Enquanto que os

custos diretos com o instrutor foram de 26%, recursos audiovisuais 16%,

materiais 13% e despesas gerais 1%, totalizando 56%.

TABELA 14. Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) e por hora

(h) dos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a

dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.



Média hora anual

instrutor 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85

118,20

9,85

materiais 52,98 1,61 2,21 3,11 3,75 2,96 3,01 1,76 1,21 1,91 1,71 0,75

76,99

6,42

rav 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25

75,00

6,25

desp gerais 0,23 0,25 0,29 0,35 0,40 0,34 0,35 0,26 0,23 0,27 0,26 0,20

3,44

0,29

Dir

Total 69,31 17,97 18,61 19,57 20,24 19,41 19,46 18,13 17,54 18,29 18,07 17,04

273,63

22,80

Ind estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

204,06

17,01

Total geral 87,13 34,46 36,44 35,17 36,70 35,97 36,01 36,02 34,33 35,14 34,87 35,46

477,69

39,81

Na Tabela 14 verificamos que a média/hora anual na composição dos

custos diretos foram: instrutor R$9,85, materiais R$6,42, recursos audiovisuais

R$6,25 e despesas gerais R$0,29. Contudo, a média/hora anual dos custos

indiretos foi de R$17,01.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00


R$


FIGURA 12. Distribuição dos custos diretos dos treinamentos de higiene e

limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto, 1999.


Chama atenção na Figura 12, o custo inicial elevado dos

materiais no mês de janeiro em relação aos demais meses, justificado pela fase

de preparo dos treinamentos, uma vez que nos meses subseqüentes foram

utilizados os mesmos recursos como a fita de vídeo, transparências e outros.

Os custos com instrutor mantiveram-se fixos, e as despesas

gerais pouco participaram na composição dos custos diretos.

Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de

higiene e limpeza hospitalar desenvolvidos no CEC.

QUADRO 5. Demonstrativo do número de participantes e dos custos

relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de

higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro de 1999. São



nº participantes 13 16 11 31 56 59 45 35 24 38 17 11 30

custo/h/treinamento 87,13 34,46 36,44 35,17 36,70 35,97 36,01 36,02 34,33 35,14 34,87 35,46 39,81

custo/trein/particip 20,11 6,46 4,97 3,40 2,95 3,66 3,60 6,17 8,58 5,55 6,15 14,51 10,33

custo/h/particip 13,41 4,31 3,31 2,27 1,97 2,44 2,40 4,12 5,72 3,70 4,10 9,67 4,78

Através do Quadro 5 podemos constatar que a média anual de

participantes foi de 30, o custo médio da hora deste treinamento foi de R$39,81, o

custo da hora por participante foi de R$4,78, e o custo do treinamento por

participante foi de R$10,33.


4.3.4.2 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de higiene hospitalar desenvolvidos no CEC.


investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados aos treinamentos de higiene e limpeza hospitalar, no período de janeiro a dezembro

de 1999. São José do Rio Preto, 1999.


inv. direto 261,40 103,37 54,66 105,50 165,16 215,80 162,05 216,10 205,98 210,82 104,62 159,58

1.965,03 39%

inv. indireto 114,27 141,795 91,14 244,155 610,305 486,06 364,02 270,135 198,18 283,74 136,65 99

3.039,45 61%

inv. total trein. 375,67 245,17 145,80 349,66 775,47 701,86 526,07 486,24 404,16 494,56 241,27 258,58

5.004,48

100%

IVT 44% 137% 167% 231% 370% 225% 225% 125% 96% 135% 131% 62% 155%

A Tabela 15 mostra o investimento direto de R$1.965,03 e o

indireto de R$3.039,45, totalizando investimento anual neste treinamento de

R$5.004,48. Contudo, os investimentos indiretos representam 61%.

Destacamos que este treinamento foi inviável, sob a ótica

financeira, nos meses de janeiro (44%), setembro (96%) e dezembro (62%).

4.3.5 - Método de coleta de exames laboratoriais

4.3.5.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de métodos de coleta de exames laboratoriais desenvolvidos no CEC.


treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro

a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.



Média anual

Mediana

instrutor 24,06

24,06

24,06

12,03

36,09

48,12

24,06

48,12

24,06

48,12

24,06

12,03

348,87

29,07

24,06

materiais

244,28

4,24

2,44

3,32

17,46

16,58

5,44

12,38

5,44

6,98

3,94

0,92

323,42

26,95

5,44

rav

15,00

15,00

15,00

7,50

22,50

30,00

15,00

30,00

15,00

30,00

15,00

7,50

217,50

18,13

15,00

desp gerais

0,64

0,72

0,60

0,44

1,82

1,98

0,80

1,70

0,80

1,34

0,70

0,28

11,82

0,99

0,76

Dir

Total

283,98

44,02

42,10

23,29

77,87

96,68

45,30

92,20

45,30

86,44

43,70

20,73

901,61

75,13

45,30

Ind estrutura

53,46

49,47

53,49

23,40

74,07

99,36

49,65

134,18

50,37

101,10

50,40

27,63

766,58

63,88

51,93

Total geral

337,44

93,49

95,59

46,69

151,94

196,04

94,95

226,38

95,67

187,54

94,10

48,36

1.668,19

139,02

95,63


observar que o total dos custos direto foi de R$901,61. Deste, o custo com

instrutor foi de R$348,87, materiais R$323,42, recursos audiovisuais R$217,50 e

despesas gerais R$11,82. Já os custos indiretos somaram R$766,58.

Observamos que a estrutura representa o maior custo com média

de R$63,88, sendo que o menor custo destina-se às despesas gerais com média

de R$0,99. Entretanto, os custos com materiais apresentaram mediana de

R$5,44, onde janeiro é o mês de custo máximo em relação aos demais meses.

21%

19%

13%1%

46%


FIGURA 13. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de métodos

de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999.



Analisando a distribuição dos custos diretos e indiretos, podemos

observar na Figura 13 que os custos diretos causaram maior impacto totalizando

54%, destacado pelo instrutor que representou 21%, materiais 19%, recursos

audiovisuais 13% e despesas gerais 1%. Desta forma, a estrutura (custo indireto)

contribuiu com 46%.


dos treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de

janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.


Média hora anual

instrutor 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02 8,02

96,24

8,02

materiais 81,43 1,41 0,81 2,21 3,88 2,76 1,81 2,06 1,81 1,16 1,31 0,61

101,26

8,44

rav 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

60,00

5,00

desp gerais 0,21 0,24 0,20 0,29 0,40 0,33 0,40 0,28 0,27 0,22 0,23 0,19

3,26

0,27

Dir

Total 94,66 14,67 14,03 15,52 17,3 16,11 15,23 15,36 15,1 14,4 14,56 13,82

260,76

21,73

Ind estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

204,06

17,01

Total geral 112,48 31,16 31,86 31,12 33,76 32,67 31,78 33,25 31,89 31,25 31,36 32,24

464,82

38,74

Na Tabela 17 evidenciamos que a média/hora anual na

composição dos custos diretos foi: materiais R$8,44, instrutor R$8,02, recursos

audiovisuais R$5,00 e despesas gerais R$0,27. Enquanto que a dos custos

indiretos (estrutura) foi de R$17,01.


0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

90,00


R$


FIGURA 14. Distribuição dos custos diretos por hora (h) dos treinamentos de

método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de


A Figura 14 mostra, que o custo com instrutor e despesas gerais

mantiveram-se fixos, não sofrendo alterações, sendo que os custos com o

instrutor foram maiores do que as despesas gerais.

Os materiais, no mês de janeiro apresentaram custo maior que os

demais meses, em função da aquisição de slides, os quais foram utilizados nos

demais treinamentos durante o ano.

4.3.5.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de métodos de exames laboratoriais desenvolvidos no CEC.



aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de método de

coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro a dezembro de 1999. São


MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez média anual

nº participantes 10 14 8 11 58 55 18 41 18 23 13 3 23 hora treinamento 112,48 31,16 31,86 31,12 33,76 32,67 31,78 33,25 31,89 31,25 31,36 32,24 38,74 custo/h/particip 22,50 4,45 7,97 2,83 1,75 2,38 3,52 3,68 3,54 5,44 4,83 10,75 6,13 custo/trein/particip 33,74 6,68 11,95 4,24 2,62 3,56 5,28 5,52 5,32 8,15 7,24 16,12 9,20

No quadro 6 podemos observar a média de 23 participantes

durante o período em estudo, cujo custo médio da hora de treinamento foi de

R$38,74, o custo da hora por participante foi de R$ 6,13, e o custo do treinamento

por participante foi de R$9,20.

É oportuno lembrar que o objetivo inicial do CEC era de treinar

toda a equipe de enfermagem durante o ano. Para tanto seria necessário uma

média mensal de 72 participantes. No entanto, o total alcançado foi de 202

participantes, correspondendo a 23% do quadro total de funcionários almejados.

4.3.5.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de métodos de coleta de exames laboratoriais desenvolvidos no CEC.



treinamentos de método de coleta de exames laboratoriais, no período de janeiro

a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.



inv. direto 337,4 93,49 95,59 46,69 151,94 196 94,95 226,38 95,67 187,54 94,1 48,36 1.668,19 39%

inv. indireto 87,90 124,22 70,32 109,35 693,71 482,97 155,45 356,00 155,45 200,55 111,50 26,37 2.573,76 61%

inv.total trein. 425,3 217,71 165,91 156,04 845,65 679 250,4 582,37 251,12 388,09 205,6 74,73 4.241,95100% IVT 26% 133% 74% 234% 457% 246% 164% 157% 162% 107% 118% 55% 154%

Analisando a Tabela 18, podemos identificar que o investimento

direto foi de R$1.668,19, e o investimento indireto foi de R$2.573,76, totalizando

R$4.241,95. Neste sentido, o investimento indireto representou 61%.

O investimento em recursos humanos está diretamente

relacionado ao número de participantes. Assim, constatamos que estes

treinamentos foram inviáveis para o centro de custos do CEC, nos meses de

janeiro (26%), março (74%) e dezembro (55%). Diante disto, seria pertinente

replanejar esta atividade ou suspender provisoriamente este treinamento e

levantar as causas da falta de adesão da equipe.

O investimento indireto apresentou grande variação, tendo seu

menor investimento em dezembro (R$26,37) e o maior investimento no mês de

maio (R$693,71).

4.3.6 - Noções de farmacologia

4.3.6.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de noções de farmacologia desenvolvidos no CEC.


TABELA 19. Distribuição do custo total, direto e indireto dos treinamentos de

noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do

Rio Preto,1999.



iInstrutor 14,78

29,55

29,55

29,55

44,33

59,10

44,33

14,78

59,10

44,33

44,33

29,55

443,25

36,94

36,94

materiais

37,02

6,34

3,64

4,54

15,06

12,98

6,66

2,12

4,88

6,06

6,96

1,24

107,50

8,96

6,20

rav

3,75

7,50

7,50

7,50

11,25

15,00

11,25

3,75

15,00

11,25

11,25

7,50

112,50

9,38

9,38

desp gerais

0,32

0,86

0,68

0,74

1,66

1,74

1,10

0,36

1,20

1,06

1,12

0,52

11,36

0,95

0,96

Dir

Total

55,87

44,25

41,37

42,33

72,30

88,82

63,34

21,01

80,18

62,70

63,66

38,81

674,61

56,22

59,28

Ind estrutura

26,73

49,47

53,49

46,80

74,07

99,36

74,48

26,84

100,74

75,83

75,60

55,26

758,66

63,22

64,67

Total geral 82,60

93,72

94,86

89,13

146,37

188,18

137,81

47,84

180,92

138,52

139,26

94,07

1.433,27

119,44

116,34

Pode-se notar pelos dados da Tabela 19 que o total dos custos

diretos foi de R$674,61, sendo R$443,25 do instrutor; R$112,50 de rav, R$107,50

de materiais e despesas gerais de R$11,36. Os custos indiretos totalizaram

R$758,66.

Ainda, podemos constatar que os custos indiretos representam o

maior custo com média anual de R$63,22. Dos custos diretos, o instrutor foi o

maior custo com média de R$36,94, sendo que o menor custo destina-se às

despesas gerais com média de R$0,95. Contudo, os materiais apresentaram

mediana de R$6,20, mostrando relação com a fase inicial de implementação do

treinamento.


31%

8%8%1%

52%


FIGURA 15. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de noções

de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

Através da Figura 15, podemos observar que na distribuição dos

custos diretos e indiretos da composição do custo total dos treinamentos de

noções de farmacologia, a estrutura (custo indireto) representou 52% e os custos

diretos totalizaram 48%, sendo os custos com instrutor 31%, materiais e recursos

audiovisuais 8% e despesas gerais 1%.

Alertando para esta problemática, KLIEMANN NETO et al. (2000)

destacam que vários autores referem que na economia atual, as empresas,

mesmo as consideradas de excelência, são particularmente ameaçadas pelos

custos incontrolados, que faz com que percam dinheiro e competitividade,

principalmente os custos indiretos.

TABELA 20. Distribuição dos custos diretos e indiretos por hora (h), dos

treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de




Média hora anual

instrutor 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85 9,85

118,20 9,85

materiais 24,68 2,11 1,21 1,51 3,35 2,16 1,48 1,41 0,81 1,35 1,55 0,35

41,97 3,50

rav 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50

30,00 2,50

desp gerais 0,21 0,29 0,23 0,25 0,37 0,29 0,24 0,24 0,20 0,24 0,25 0,19

3,00 0,25

Dir

Total 37,24 14,75 13,79 14,11 16,07 14,80 14,07 14,00 13,36 13,94 14,15 12,89

193,17 16,10

Ind estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

204,06 17,01

Total geral 55,06 31,24 31,62 29,71 32,53 31,36 30,62 31,89 30,15 30,79 30,95 31,31

397,23 33,10

Evidenciamos através da Tabela 20 que a média/hora anual na

composição dos custos diretos foi: instrutor R$9,85, materiais R$3,50, recursos

audiovisuais R$2,50 e despesas gerais R$0,25. Contudo, os custos indiretos

apresentaram média de R$17,01.

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00


R$


FIGURA 16. Distribuição dos custos diretos por hora (h), dos treinamentos de

noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do

Rio Preto,1999.


A Figura 16 ilustra que os custos com o instrutor e os recursos

audiovisuais mantiveram-se fixos, não sofrendo alterações no período do estudo,

sendo maiores os custos com o instrutor do que os com recursos audiovisuais.

Observamos que inicialmente os custos com materiais foram

elevados em relação ao ano, devido a utilização do mesmo material, como

transparência, nos demais meses.

4.3.6.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante

nos treinamentos de noções de farmacologia desenvolvidos

no CEC.


aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de noções de

farmacologia, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.





custo/h/particip 11,01 2,98 5,27 3,96 1,95 2,92 4,18 4,56 7,54 4,62 4,04 15,68 5,72

O Quadro 7 demonstra que 20 foi a média anual de participantes.

O custo médio da hora deste treinamento foi de R$33,10, o custo da hora por

participante foi de R$5,72, e o custo do treinamento por participante foi de

R$14,79.

Destacamos o mês de maio que apresentou o menor custo do

treinamento por participante com o maior número de participantes.


4.3.6.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de noções de farmacologia desenvolvidos no CEC.



treinamentos de noções de farmacologia, no período de janeiro a dezembro de


MÊS jan fev Mar abr Mai jun jul ago set out nov dez total anual %

inv direto 82,60 93,72 94,86 89,13 146,37 188,18 137,81 47,84 180,93 138,53 139,26 94,07 1.433,28 39% inv indireto 43,95 185,75 105,48 133,01 562,40 377,97 190,60 58,76 135,09 176,95 203,32 33,54 2.206,82 61% Inv total treinam. 126,55 279,47 200,34 222,14 708,77 566,15 328,41 106,60 316,02 315,48 342,58 127,61 3.640,10 100% IVT 53% 198% 111% 149% 384% 201% 138% 123% 75% 128% 146% 36% 154%

Através da Tabela 21, podemos verificar que, durante o período

deste estudo, o investimento direto foi de R$1.433,28 e o indireto de R$2.206,82,

totalizando R$3.640,10. Neste sentido, o investimento indireto representou 61%

do total.

Os achados nos permitem identificar que nos meses de janeiro

(53%), setembro (75%) e dezembro (36%) foi inviável para o centro de custos do

CEC, a execução do referido treinamento, uma vez que os investimentos diretos

excederam aos investimentos indiretos.

4.4 - Programa de datiloscopia

O programa de datiloscopia foi ministrado no mês de setembro de

1999, por instrutor terceirizado, com carga horária total de 6 horas de treinamento


desenvolvido no CEC, para 20 participantes, sendo que cada participante obteve

3 horas de treinamento (ANEXO 15).

4.4.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de datiloscopia desenvolvidos no CEC.

TABELA 22 – Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$), dos

treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

C MÊS set Total anual

instrutor 212,64 212,64

materiais 17,54 17,54 rav 15,00 15,00 desp gerais 7,44 7,44

Dir

Total 252,62 252,62 Ind estrutura 103,86 103,86

Total geral 356,48 356,48

A Tabela 22 revela que R$252,62 foi o custo direto total, uma vez que

R$212,64 foi o custo do instrutor, seguido de R$17,54 de materiais, R$15,00 de

rav e R$7,44 de despesas gerais. Contudo, os custos indiretos somaram

R$103,86 reais.


60%

4%

29%

2%5%



datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

Na Figura 17 notamos que a distribuição dos custos diretos e

indiretos do custo total dos treinamentos de datiloscopia, os custos diretos

totalizaram 71% causando maior impacto com: instrutor 60%, recursos materiais

5%, rav 4% e despesas gerais com 2%. A estrutura (custo indireto) representou

29%. Destacamos que o maior custo foi com o instrutor terceirizado, pois os

honorários destes são superiores aos dos profissionais da instituição em estudo.

TABELA 23 – Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora

(h), dos treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do

Rio Preto,1999.

C MÊS set Total hora

anual

instrutor 35,44 35,44 materiais 2,37 2,37 rav 2,50 2,50 desp gerais 1,24 1,24

Dir

Total 41,55 41,55

Ind estrutura 16,79 16,79



Evidenciamos através da Tabela 23 que a média/hora na

composição dos custos diretos foi: instrutor R$35,44, recursos audiovisuais

R$2,50, materiais R$2,37 e despesas gerais R$1,24; sendo que os custos

indiretos foram de R$16,79. Desta forma, constatamos que o instrutor

terceirizado, demanda custos mais elevados do que com os recursos próprios da

empresa.

O maior custo/hora foi em relação ao instrutor R$35,44, face as

peculiaridades e requisitos de instrutor especializado. Vem de encontro à

afirmação de CASTRO (1998) que cursos com menos informações específicas

sobre a empresa, tendem a ser comprados de terceiros, outsourcing (contratação

de terceiros). Contudo, os gastos com treinamento, particularmente com a

contratação de terceiros na saúde são baixos.

4.4.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de datiloscopia desenvolvidos no CEC.



datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

MÊS set Total nº participantes 20 20 custo/h/treinamento 58,34 58,34 custo/trein/particip 17,66 17,66 custo/h/particip 5,89 5,89


O Quadro 8 demonstra que 20 foram os participantes. O custo

da hora deste treinamento foi de R$58,34. O custo da hora por participante foi de

R$5,89, e o custo do treinamento por participante foi de R$17,66.

4.4.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de datiloscopia desenvolvidos no CEC.


investimentos indiretos (recursos humanos) e do total relacionados aos

treinamentos de datiloscopia, no mês de setembro de 1999. São José do Rio

Preto, 1999.

MÊS set Total anual %

investimento direto 353,13 353,13 47%

investimento indireto 394,02 394,02 53% inv. total treinamento 747,15 747,15 100% IVT 111% 111%

Na Tabela 24, podemos constatar que o investimento direto foi

de R$ 353,13 e o indireto de R$ 394,02, totalizando R$ 747,15. Contudo, o

investimento indireto representou 53%.

Estes dados nos mostram que foi viável o desenvolvimento deste

treinamento para o CEC em relação ao investimento direto representando 111%.

NEVES (1999) esclarece que um programa de curta duração leva

mais tempo para ser processado, o que pode inviabilizar os investimentos a curto

prazo. Os nossos achados revelam que estes treinamentos, também de curta


duração, já mostraram resultados favoráveis através de IVT 111% ao efetivar os

treinamentos.

4.5 - Programa de atualização (externo)

O programa de atualização foi terceirizado para uma instituição de

ensino profissionalizante, desenvolvido externamente nas instalações da referida

instituição, compreendendo os treinamentos de anotação de enfermagem,

qualidade no atendimento e noções de farmacologia, nos meses de julho a

dezembro.

O programa somou 30 horas de treinamento para cada

participante, ou seja, para anotação de enfermagem e qualidade no atendimento

9horas cada um e 12 horas para noções de farmacologia. O programa foi

estruturado em 10 grupos, perfazendo carga horária total de treinamento de 300

horas, durante o ano de 1999.

O número de participantes foi de 319 para anotação de

enfermagem e qualidade no atendimento e 322 para noções de farmacologia

(ANEXO 15).

4.5.1 - Anotação de enfermagem (externo)

4.5.1.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de anotação de enfermagem (externo).


TABELA 25. Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$) nos

treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e

novembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

C MÊS jul nov Total anual Média anual Mediana

instrutor 2.996,35 1.981,96 4.978,31 2.489,16 2489,16 materiais 1.997,57 1.321,31 3.318,88 1.659,44 1659,44 rav 1.997,57 1.321,31 3.318,88 1.659,44 1659,44 desp gerais - - - - 0,00

Dir

Total 6.991,49 4.624,58 11.616,06 5.808,03 5808,03

Ind estrutura 2.996,35 1.981,96 4.978,31 2.489,16 2489,16

Total geral 9.987,84 6.606,54 16.594,38 8.297,19 8297,19

Conforme os resultados apresentados na Tabela 25, constatamos

que R$4.978,31 foi o custo com o instrutor, R$3.318,88 com materiais e recursos

audiovisuais cada um, totalizando R$11.616,06 os custos diretos. Já os custos

indiretos somaram R$4.978,31.

30%

20%20%

30%

Instrutor materiais rav estrutura

FIGURA 18. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de anotação

de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do

Rio Preto,1999.


Os custos com recursos audiovisuais e com materiais mostram-se

distribuídos percentualmente de forma eqüitativa, representando 20% e 30% para

o instrutor. Contudo, o custo indireto com a estrutura representa 30% na

composição dos custos.


nos treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e


C Mês Jul Nov total hora anual

Média hora anual

instrutor 55,49 56,05 111,54 55,77 materiais 36,99 36,70 73,69 36,85 rav 36,99 36,70 73,69 36,85 desp gerais 0,00 0,00 0,00 0,00

Dir

total 129,47 129,45 258,92 129,46

Ind

estrutura 55,49 55,49 110,98 55,49

Total geral 184,96 184,94 369,90 184,95

Na Tabela 26 verificamos que a média por hora dos custos

diretos foram: instrutor R$ 55,77, materiais e recursos audiovisuais foram de R$

36,85 cada um, enquanto que o custo indireto representou R$55,49 por hora.

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,00

Jul Nov

R$




anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999.


A Figura 19 mostra que dos custos diretos, os recursos

audiovisuais e materiais mantiveram-se fixos, sendo maior os custos com instrutor

e a ausência de despesas gerais, uma vez que não é oferecido qualquer tipo de

alimentação durante os treinamentos.

4.5.1.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de anotação de enfermagem (externo).


aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de anotação de

enfermagem (externo), nos meses de julho e novembro de 1999. São José do

Rio Preto, 1999.

MÊS jul nov Média

nº participantes 192 127 160 custo/h/treinamento 184,96 184,94 184,95 custo/trein/particip 52,02 52,02 52,02 custo/h/particip 5,78 5,78 5,78

Através do Quadro 9 podemos constatar que 160 foi a média de

participantes nos treinamentos, o custo médio da hora de treinamento foi de R$

184,95 e o custo da hora por participante foi de R$ 5,78. Já o custo do

treinamento por participante foi de R$ 52,02.


4.5.1.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de anotação de enfermagem (externo).



treinamentos de anotação de enfermagem (externo), nos meses de julho e


MÊS jul nov Total anual % investimento direto 9.987,84 6.606,54 16.594,38 50% investimento indireto 10.126,08 6.697,98 16.824,06 50% investimento total treinamento 9.987,84 6.606,54 16.594,38 100% IVT 101% 101% 101%

Na Tabela 27, podemos constatar que o investimento no

treinamento de anotação de enfermagem foi de R$ 16.594,38. Não consideramos

os investimentos em recursos humanos, ou seja, os valores destacados em

amarelo, uma vez que este treinamento foi oferecido fora da jornada de trabalho,

sem compensação de horas e em outro local distante da instituição hospitalar.

Entretanto, programas dessa natureza não são freqüentes, pois

dificultam a participação dos funcionários, uma vez que muitos trabalham também

em outras instituições.

BEZERRA (2000) enfatiza que é possível que a existência de uma

política institucional de compensação adequada estimule a participação fora da

jornada de trabalho.


4.5.2 - Qualidade no atendimento (externo)

4.5.2.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de qualidade no atendimento (externo).


treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de



instrutor 4.978,31 4.978,31

materiais 3.318,88 3.318,88

rav 3.318,88 3.318,88

desp gerais - -

Dir

Total 11.616,07 11.616,07 Ind estrutura 4.978,31 4.978,31

Total geral 16.594,38 16.594,38

A Tabela 28 mostra que o custo total direto foi de R$11.616,07,

distribuídos em R$4.978,31 do instrutor, R$3.318,88 de materiais e rav cada um,

o custo indireto totalizou R$4.978,31.

30%

20%20%

30%




qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de 1999. São José do

Rio Preto,1999.

Os custos com recursos audiovisuais e com materiais mostram-

se distribuídos percentualmente de forma eqüitativa, representando 20% e 30%

para o instrutor. O custo indireto com estrutura representa 30% na composição

dos custos.


nos treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de


C MÊS set total hora anual


Dir



Na Tabela 29 verificamos que a média por hora dos custos

diretos foram: instrutor R$ 55,31, materiais e recursos audiovisuais R$ 36,88 cada

um, enquanto, que os custos indiretos apresentaram média de R$55,31. Vale

salientar que esta instituição profissionalizante refere investir em tecnologias de

ensino e em atualização constante de sua equipe de professores.

4.5.2.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de qualidade no atendimento (externo).




qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de 1999. São José do

Rio Preto, 1999.

MÊS set Média nº participantes 319 319 custo/h/treinamento 184,38 184,38 custo/trein/particip 52,02 52,02 custo/h/particip 5,78 5,78

O Quadro 10 mostra que 319 foram os participantes dos

treinamentos, o custo médio da hora foi de R$ 184,38, o custo da hora por

participante foi de R$ 5,78. Já o custo do treinamento por participante foi de R$

52,02.

4.5.2.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de qualidade no atendimento (externo).



treinamentos de qualidade no atendimento (externo), no mês de setembro de



investimento direto 16.594,38 16.594,38 50% investimento indireto 16.824,06 16.824,06 50% inv total treinamento 16.594,38 16.594,38 100% IVT 101% 101%

Na Tabela 30, podemos constatar que o investimento no

treinamento de qualidade no atendimento foi de R$ 16.594,38. Não

consideramos os investimentos em recursos humanos, ou seja, os valores


destacados em amarelo, uma vez que este treinamento foi oferecido fora da

jornada de trabalho, sem compensação de horas e fora da empresa.

4.5.3 - Noções de farmacologia (externo)

4.5.3.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de noções de farmacologia (externo).


treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e

setembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

C MÊS ago set Total anual Média anual Mediana

instrutor 4.556,95 2.143,22 6.700,18 3.350,09 3.350,09

materiais 3.037,97 1.428,82 4.466,78 2.233,39 2.233,39

rav 3.037,97 1.428,82 4.466,78 2.233,39 2.233,39

desp gerais - - - - 0,00

Dir

Total 10.632,89 5.000,86 15.633,74 7.816,87 7.816,87

Ind

estrutura 4.556,95 2.143,22 6.700,18 3.350,09 3.350,09 Total geral 15.189,84 7.144,08 22.333,92 11.166,96 11.166,96

Através da Tabela 31, podemos verificar que R$6.700,18 foram

destinados ao instrutor, R$4.466,78 para materiais e rav, respectivamente,

representando R$15.633,74 o custo direto. O custo indireto da instituição de

ensino profissionalizante contribuiu com R$6.700,18.


30%

20%20%

30%


FIGURA 21. Distribuição percentual do custo total dos treinamentos de noções

de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São José

do Rio Preto,1999.

Dos custos diretos, os custos com recursos audiovisuais e

materiais mostram-se distribuídos percentualmente de forma eqüitativa,

representando 20% e 30% para o instrutor. Os custos indiretos com a estrutura

da instituição de ensino profissionalizante representam 30% na composição total

dos custos.


nos treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e


C MÊS ago set Total hora anual

Média hora anual

instrutor 54,25 59,23 113,48 56,74

materiais 36,17 39,69 75,86 37,93

rav 36,17 39,69 75,86 37,93

desp gerais - - - -

Dir

Total 126,59 138,61 265,20 132,60

Ind estrutura 54,25 54,25 108,5 54,25

Total geral 180,84 192,86 373,70 186,85


Na Tabela 32 verificamos a média por hora dos custos diretos

com o instrutor foi de R$ 56,74, recursos audiovisuais R$ 37,93 e materiais R$

37,93. Enquanto que os custos indiretos foram de R$54,25.

010203040506070

Ago Set



noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999. São


A Figura 22 mostra que dos custos diretos o instrutor apresentou

custo máximo, os recursos audiovisuais e recursos materiais eqüitativos e

ausência de despesas gerais.

4.5.3.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de noções de farmacologia (externo).



noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e setembro de 1999.



MÊS ago set Média

nº participantes 219 103 161 custo/h/treinamento 180,84 192,86 186,85 custo/trein./particip 69,36 69,36 69,36 custo/h/particip 5,78 5,78 5,78

Através do Quadro 11, podemos constatar que 161 foi a média de

participantes nos treinamentos, o custo médio da hora de treinamento foi de

R$186,85 e o custo da hora por participante foi de R$ 5,78. Já o custo do

programa por participante foi de R$ 69,36.

4.5.3.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de noções de farmacologia (externo).



treinamentos de noções de farmacologia (externo), nos meses de agosto e


Mês ago set Total anual %

investimento direto 15.189,84 7.144,08 22.333,92 50% investimento indireto 15.400,08 7.242,96 22.643,04 50% investimento total trein. 15.189,84 7.144,08 22.333,92 100% IVT 101% 101% 101%

Na Tabela 33, podemos constatar que o investimento total no

treinamento de noções de farmacologia foi de R$22.333,92.

Não consideramos os investimentos em recursos humanos, ou

seja, os valores destacados em amarelo, uma vez que este treinamento foi

oferecido fora da jornada de trabalho, sem compensação de horas.


4.6 - Programa de qualidade no atendimento

O programa de qualidade no atendimento foi ministrado no mês

de setembro; perfazendo carga horária total de 7,5 horas de treinamento

desenvolvidos pelo CEC, para 27 participantes durante o ano de 1999, sendo

que cada participante teve 2,5 horas de treinamento (ANEXO 15).

4.6.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de qualidade no atendimento desenvolvidos no CEC.

TABELA 34. Distribuição do custo total, direto e indireto em reais (R$), dos

treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São

José do Rio Preto, 1999.


instrutor 60,00 60,00

materiais 181,70 181,70

rav 48,15 48,15

desp gerais 1,20 1,20

Dir



Conforme os resultados apresentados na Tabela 34, destacamos

os materiais com custo de R$181,70, instrutor R$60,00, rav R$48,15 e despesas

gerais R$1,20, totalizando R$291,05 o custo direto. Dessa forma, o custo indireto

somou R$124,13.


14,45%

43,76%

11,60% 0,29%

29,90%



qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.


diretos e indiretos do custo total dos treinamentos de qualidade no atendimento, a

estrutura (custo indireto) representou 29,90%, enquanto que os custos diretos

totalizaram 70,1%, sendo materiais 43,76%, instrutor 14,45%, recursos

audiovisuais 11,60% e despesas gerais de 0,29%.

TABELA 35. Distribuição dos custos diretos e indiretos em reais (R$) por hora

(h), dos treinamentos de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999.


C MÊS set Total hora anual


Dir




Podemos verificar através da Tabela 35 que a média/hora anual

na composição dos custos diretos foi: materiais R$24,23, instrutor R$8,00,

recursos audiovisuais R$6,42 e despesas gerais R$0,16. Salientamos que a

aquisição de fita de vídeo elevou o custo/hora dos materiais, enquanto que, os

custos com despesas gerais não foram representativos na composição dos custos

diretos.

Observamos também que a média/hora anual dos custos

indiretos, ou seja, a estrutura do CEC foi de R$16,55.

4.6.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de qualidade no atendimento desenvolvidos no CEC.



qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio Preto,

1999.

MÊS set total nº participantes 27 27 custo/h/treinamento 55,36 55,36 custo/trein/particip 15,38 15,38 custo/h/particip 6,15 6,15

Através do Quadro 12 podemos constatar que 27 foram os

participantes. O custo da hora deste treinamento foi de R$ 55,36, o custo da hora

por participante foi de R$6,15 e o custo do treinamento por participante foi de R$

15,38.


4.6.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de qualidade no atendimento desenvolvidos no CEC.


investimentos indiretos (recursos humanos) e total relacionados aos treinamentos

de qualidade no atendimento, no mês de setembro de 1999. São José do Rio

Preto, 1999.


investimento direto 415,18 415,18 60% investimento indireto 273,38 273,38 40% inv total treinamento 688,55 688,55 100% IVT 66% 66%

Na Tabela 36, podemos verificar que o investimento direto foi de

R$415,18 e o investimento indireto de R$273,38, totalizando R$688,55. Desta

forma, o investimento indireto representou 40%.

Observamos de acordo com os dados que este treinamento foi

inviável, uma vez que o investimento indireto representou 66% do investimento

direto.

Entretanto, a necessidade deste programa foi devido à expansão

da empresa com inauguração de uma unidade de emergência (1.200,00 m2),

demandando novos serviços e admissão de novos funcionários.

Neste aspecto, CASTRO (1999) refere que os investimentos em

novos programas devem ter grande relação com o aumento da performance

desejada. Mas nem sempre tomamos uma decisão baseada na relação custo-

benefício.


4.7 - Programa de motivação

A aquisição do programa terceirizado sobre motivação se deu

para 900 funcionários, sendo desenvolvido no CEC nos meses de agosto a

dezembro de 1999. Foi estruturado em parte I, composta de 15 grupos,

totalizando carga horária de 22,5 horas de treinamento no CEC e parte II,

composta de 34 grupos, perfazendo carga horária total de 408 horas, totalizando

430,5 horas de treinamento do programa no CEC.

O número de participantes foi 882 para motivação I e 891 para

motivação II, sendo que cada participante obteve 1,50 horas no treinamento da

parte I e 12 horas na parte II (ANEXO 15).

4.7.1 - Parte I

4.7.1.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de motivação I desenvolvidos no CEC.


treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São


C MÊS ago set Total anual Média anual Mediana

instrutor 301,80 150,90 452,70 226,35 226,35 materiais 69,97 0,15 70,12 35,06 35,06 rav 93,75 46,88 140,63 70,31 70,31 desp gerais 219,65 95,43 315,08 157,54 157,54

Dir

Total 685,17 293,36 978,53 489,26 489,26 Ind estrutura 268,35 125,93 394,28 197,14 197,14

Total geral 953,52 419,28 1.372,80 686,40 686,40


Analisando a Tabela 37, podemos verificar que o total anual do

custo direto foi de R$978,53, sendo o instrutor R$452,70, despesas gerais

R$315,08, rav R$140,63 e materiais R$70,12. O custo indireto foi de R$394,28.

33%

5%10%23%

29%


FIGURA 24. Distribuição percentual do custo total do treinamento de motivação

I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.


diretos e indiretos que participam da composição do custo total do treinamento de

motivação I, a estrutura (custo indireto) representou 29%, enquanto que os

custos diretos totalizaram 71%, sendo 33% do instrutor, 23% de despesas gerais,

10% recursos audiovisuais e, apenas 5% de materiais.

O baixo custo com materiais é justificado pelo contrato, o qual

consta o fornecimento de material didático por parte do instrutor terceirizado.


(h) dos treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999.



C MÊS ago set total hora anual

Média hora anual Mediana

instrutor 20,12 20,12 40,24 20,12 20,12 materiais 4,66 0,02 4,68 2,34 2,34 rav 6,25 6,25 12,50 6,25 6,25 desp gerais 14,60 12,69 27,29 13,65 13,65

Dir

Total 45,63 39,08 84,71 42,36 42,36 Ind estrutura 17,89 16,79 34,68 17,34 17,34

Total geral 63,52 55,87 119,39 59,70 59,70

Na Tabela 38, verificamos que a média/hora na composição dos

custos diretos foi: instrutor R$20,12, materiais R$2,34, recursos audiovisuais

R$6,25 e despesas gerais R$13,65, enquanto que a média/hora dos custos

indiretos, ou seja a estrutura do CEC foi de R$17,34.

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Ago Set

R$



motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

A Figura 25 mostra que os custos com o instrutor e rav

mantiveram-se fixos, sendo que o instrutor representou custo máximo e os

recursos materiais custo mínimo. De forma significativa as despesas gerais

apresentaram o segundo maior custo.


Em relação aos custos diretos com recursos materiais e despesas

gerais, apresentaram variações devido ao número de participantes.

4.7.1.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de motivação I desenvolvidos no CEC.


relacionados aos treinamentos e participantes em reais (R$) nos treinamentos de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

MÊS ago set Média

nº participantes 615 267 441 custo/h/treinamento 63,52 55,87 59,70 custo/trein/participante 1,55 1,57 1,56 custo/h/particip 1,03 1,05 1,04

O Quadro 13 demonstra que 441 foi a média de participantes no

período do treinamento, o custo médio da hora deste treinamento foi de R$59,70,

o custo da hora por participante foi de R$1,04, e o custo do programa por


Nota-se um grande número de participantes e com isto o baixo

custo do treinamento por participante.

BEULKE et al. (1997) afirmam que o resultado do custeio integral

por produto sofre influência dos custos fixos apropriados aos produtos, os quais

são inversamente variáveis por unidade, ou seja, reduzem quando a atividade

aumenta e elevam o custo unitário do produto quando a atividade se retrai.


4.7.1.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de motivação I desenvolvidos no CEC.


investimentos indiretos (recursos humanos) e do total, relacionados ao

treinamento de motivação I, nos meses de agosto e setembro de 1999. São José

do Rio Preto, 1999.

MÊS ago set Total anual %

investimento direto 953,52 419,28 1.372,80 16% investimento indireto 5.325,71 2.005,43 7.331,13 84% Inv. total treinamento 6.279,23 2.424,71 8.703,93 100% IVT 559% 478% 534%

Constatamos através da Tabela 39, que durante o período

investigado neste estudo, o total de investimento direto foi de R$1.372,80 e o

indireto de R$7.331,13, totalizando o investimento no treinamento de R$8.703,93.

Dessa forma, o investimento indireto representou 84%.

Destacamos a viabilidade deste treinamento que excede de forma

significativa o investimento direto, devido ao grande número de participantes.

De acordo com PROCÓPIO (2000) é comum no meio

empresarial, discussões sobre a eficácia e o valor de se investir em treinamento e

desenvolvimento de pessoal na área “comportamental” ou não técnica. São

diversas as opiniões, mas, no final, apesar de concordarem com a decisão de

investir, as dúvidas acabam confluindo em questões de como mensurar e avaliar

financeiramente os resultados de tais investimentos. Também, como garantir a

sua utilização prática, fato que ocorre com menos freqüência quando nos

referimos aos investimentos em treinamento técnico.


4.7.2 - Parte II

4.7.2.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de motivação II desenvolvidos no CEC.


treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São


C MÊS set out nov dez Total anual


instrutor 2.414,40 1.931,52 2.897,28 965,76 8.208,96 2.052,24 2.172,96 materiais 70,88 0,96 1,44 0,48 73,76 18,44 1,20 rav 750,00 600,00 900,00 300,00 2.550,00 637,50 675,00 desp gerais 98,80 78,06 106,94 35,53 319,33 79,83 88,43

Dir

Total 3.334,08 2.610,54 3.905,66 1.301,77 11.152,05 2.788,01 2.972,31

Ind estrutura 2.014,80 1.617,60 2.419,20 884,16 6.935,76 1.733,94 1.816,20

Total geral 5.348,88 4.228,14 6.324,86 2.185,93 18.087,81 4.521,95 4.788,51


verificar que R$11.152,05 foi o total do custo direto, sendo R$8.208,96 do

instrutor, R$2.550,00 de rav, R$319,33 de despesas gerais e R$73,76 de

materiais. Já o custo indireto totalizou R$6.935,76.

Constatamos que o instrutor terceirizado representa o maior custo

com média anual de R$2.052,24. O menor custo destina-se aos materiais com

média de R$18,44, todavia este apresentou mediana de R$1,20 em conseqüência

da fase inicial de implementação do treinamento e o fornecimento de material

didático pelo instrutor terceirizado na fase de desenvolvimento do treinamento.


45,38%

0,41%14,10%1,77%

38,34%



motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

A Figura 26 mostra que na distribuição dos custos diretos e

indiretos que participam da composição do custo total dos treinamentos

motivação II, a estrutura (custo indireto) representou 38,34%, enquanto que os

custos diretos totalizaram 61,66%, sendo 45,38% com instrutor, 14,10% com rav,

1,77% com despesas gerais e materiais com 0,41%.


(h) dos treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de


C MÊS set out nov dez Total hora anual

Média hora anual

Instrutor 20,12 20,12 20,12 20,12 80,48 20,12 materiais 0,59 0,01 0,01 0,01 0,62 0,16 rav 6,25 6,25 6,25 6,25 25,00 6,25 desp gerais 0,82 0,81 0,74 0,74 3,11 0,78

Dir

total 27,78 27,19 27,12 27,12 109,21 27,30 Ind Estrutura 16,79 16,85 16,8 18,42 68,86 17,22

Total geral 44,57 44,04 43,92 45,54 178,07 44,52


Analisando a Tabela 41, observamos que a média/hora na

composição dos custos diretos foi: instrutor R$ 20,12, recursos audiovisuais R$

6,25, despesas gerais R$ 0,78 e materiais R$ 0,16.

A média/hora dos custos indiretos, ou seja, a estrutura do CEC foi

de R$ 17,22.

O baixo custo com materiais é justificado pelo contrato, o qual

consta o fornecimento de material didático por parte do instrutor terceirizado.

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

Set Out Nov Dez

R$




Preto,1999.

A Figura 27 ilustra que os custos com instrutor e recursos

audiovisuais mantiveram-se fixos, não sofrendo alterações no período do estudo,

sendo maiores os custos com o instrutor do que os com recursos audiovisuais.

4.7.2.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de motivação II desenvolvidos no CEC.





Preto,1999.

MÊS set out nov dez média

nº participantes 276 218 298 99 223 custo/h/treinamento 44,57 44,04 43,92 45,58 44,53 custo/trein/particip 19,38 19,40 21,22 22,08 20,52 custo/h/particip 1,62 1,62 1,77 1,84 1,71

Através do Quadro 14, podemos constatar que 223 foi a média de

participantes nestes treinamentos. O custo médio da hora deste treinamento foi

de R$ 44,53, o custo da hora por participante foi de R$ 1,71, e o custo do

treinamento por participante foi de R$ 20,52.

4.7.2.3 - Demonstrativo e análise dos investimentos nos treinamentos de motivação II desenvolvidos no CEC.



treinamentos de motivação II, no período de setembro a dezembro de 1999. São


MÊS set out nov dez total anual %

investimento direto 5.348,88 4.228,14 6.324,86 2.185,93 18.087,81 24% investimento indireto 17.145,12 13.514,76 20.573,76 7.413,36 58.647,00 76% inv. total treinamento 22.494,00 17.742,90 26.898,62 9.599,29 76.734,81 100% IVT 321% 320% 325% 339% 324%

Constatamos através da Tabela 42, que o total do investimento

direto foi de R$18.087,81 e o investimento indireto de R$58.647,00, totalizando

R$76.734,81.


Destacamos que em todos os meses este treinamento foi viável

economicamente para o centro de custos do CEC, e somente o investimento

indireto (recursos humanos) representou 76% do investimento total.

Segundo WERNKE et al (2000), todo gerente tem a

responsabilidade de justificar perante a administração o retorno sobre o investido

em recursos humanos.

Assim, a monitoração do desempenho pós-treinamento constitui-

se em responsabilidade do gestor do CEC, a fim de obter investimento contínuo

para os demais programas.

4.8 - Programa de qualidade total

O programa de qualidade total foi desenvolvido todos os meses

do ano de 1999, a partir de 27 treinamentos, de 8 horas, perfazendo uma carga

horária total de 216 horas de treinamento para o CEC.

Para levantamento de custos foram computados 352

participações, mas estes participantes são grupos que se encontram repetidas

vezes nas próprias unidades de trabalho (ANEXO 15).

4.8.1 - Identificação, distribuição e análise dos custos diretos, indiretos e totais dos treinamentos de qualidade total desenvolvidos pelo CEC.



treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São




instrutor 2648,86 889,40 2670,70 2669,66 2671,35 2668,20 1857,40 2791,54 1860,64 929,50 1861,75 929,50 24448,50 2037,38 2.255,31

materiais - - - - - - - - - - - - - - -

rav - - - - - - - - - - - - - - -

desp gerais - - - - - - - - - - - - - - -

Dir

total 2648,86 889,40 2670,70 2669,66 2671,35 2668,20 1857,40 2791,54 1860,64 929,50 1861,75 929,50 24448,50 2037,38 2.255,31

Ind

estrutura 53,46 16,49 53,49 46,80 49,38 49,68 33,10 53,67 33,58 16,85 33,60 18,42 458,52 38,21 40,20

Total geral 2702,32 905,89 2724,19 2716,46 2720,73 2717,88 1890,50 2845,21 1894,22 946,35 1895,35 947,92 24907,02 2075,59 2.298,84

Pode-se notar pelos dados da Tabela 43 que o total anual do

custo direto coincide com os custos do instrutor R$24.448,50. Destacamos que

os custos com materiais, recursos audiovisuais e despesas gerais não incidiram

no CEC, devido à estratégia utilizada neste treinamento, mas sim nas unidades

onde foram desenvolvidos os estudos.

Os custos indiretos (estrutura) somaram R$458,52, uma vez que

o critério estabelecido pela pesquisadora de computar uma hora de utilização da

estrutura do CEC a cada treinamento, pois a coordenação destes treinamentos

está sob a responsabilidade do enfermeiro gestor do CEC.

MELLO et al. (1998) referem que dados de custos, número de

horas de treinamento, turnover e absenteísmo, devem fazer parte, atualmente, do

relatório gerencial mensal que a área de recursos humanos emite aos diretores da

empresa. Esse relatório facilita aos diretores o controle da consecução dos

objetivos estabelecidos do sistema da qualidade e na política da empresa.


98%

2%

Instrutorestrutura


qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

Na Figura 28, podemos observar que, na distribuição dos custos

diretos e indiretos que participam da composição do custo total dos treinamentos

de gestão pela qualidade total, a estrutura (custo indireto) representou 2%,

enquanto que os custos diretos incidiram somente no instrutor com 98%, uma vez

que os demais custos diretos incidem no centro de custo da unidade em estudo.


(h) dos treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de



Média hora anual

instrutor 110,37 111,18 111,28 111,24 111,31 111,18 116,09 116,31 116,29 116,19 116,36 116,19

1.363,97

113,66

materiais

- - - - - - - - -

-

- - - -

rav

- - - - - - - - -

-

- - - -

desp gerais

- - - - - - - - -

-

- - - -

Dir

Total 110,37 111,18 111,28 111,24 111,31 111,18 116,09 116,31 116,29 116,19 116,36 116,19

1.363,97

113,66

Ind estrutura 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42

204,06

17,01

Total geral 128,19 127,67 129,11 126,84 127,77 127,74 132,64 134,20 133,08 133,04 133,16 134,61

1.568,03

130,67


Podemos verificar através da Tabela 44 que a média/hora anual

na composição dos custos diretos foi: instrutor R$113,66, enquanto que os

custos indiretos, ou seja, a estrutura do CEC foi de R$17,01.

Segundo MELLO et al. (1998) as necessidades de treinamento do

sistema de qualidade são encaminhadas para aprovação em função da verba

destinada a treinamentos, bem como da estratégia da organização.

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00


R$




Preto,1999.

Na Figura 29 verificamos que dentre os custos diretos fica em

destaque o custo com o instrutor e, este apresentando elevação a partir do mês

de julho, devido ao aumento do custo de transporte.

4.8.2 - Demonstrativo e análise do custo por participante nos treinamentos de qualidade total desenvolvidos pelo CEC.





Preto, 1999.

MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez média




custo/h/particip 9,65 10,29 9,73 9,99 10,00 9,99 8,44 7,90 8,46 6,96 6,97 6,97 8,78

Observamos no Quadro 15, que 29 foi a média de participantes

no período em estudo. O custo médio da hora deste programa foi de R$130,67, o

custo da hora por participante foi de R$8,78 e o custo do treinamento por


Para MELLO et al. (1998) não existe dúvida de que o projeto da

qualidade na organização, deverá ter como pilar central o treinamento e

envolvimento das pessoas.

4.8.3 - Distribuição e análise dos investimentos nos treinamentos de qualidade total desenvolvidos pelo CEC.



treinamentos de qualidade total, no período de janeiro a dezembro de 1999. São



MÊS jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Total anual %

inv. direto 2702,32 905,89 2724,19 2716,46 2720,73 2717,88 1890,50 2845,21 1894,22 946,35 1895,35 947,92

24.907,02 51%

inv. indireto 2450,40 731,52 2458,72 2378,08 2378,08 2378,08 1849,52 2967,52 1849,52 1260,08 2378,08 1118,00 24.197,6

0 49%

inv.total trein. 5152,72 1637,41 5182,91 5094,54 5098,81 5095,96 3740,02 5812,73 3743,74 2206,43 4273,43 2065,92 49.104,6

2 100%

IVT 91% 81% 90% 88% 87% 87% 98% 104% 98% 133% 125% 118% 97%

A Tabela 45 mostra que o investimento direto total anual foi de

R$24.907,02 e o investimento indireto de R$24.197,60, totalizando R$49.104.62.

Dessa forma, o investimento indireto representou 49%.

Estes dados nos chamam atenção uma vez que a execução deste

treinamento somente foi viável nos meses agosto, outubro, novembro e

dezembro. No entanto, os demais meses apresentaram IVT abaixo de 100%.

Contudo, salientamos que a proposta deste treinamento é que os

participantes se tornem multiplicadores, disseminando o conhecimento aos

demais funcionários da sua área de trabalho.

XAVIER (1998) refere que os recursos gastos em treinamento

retornam em idéias inovadoras para a transformação dos produtos, serviços e das

políticas administrativas e operacionais.

Uma vez que estes investimentos estão sujeitos ao controle da

empresa, podem ser mensuráveis em termos monetários e representam

benefícios futuros, podendo ser considerados como investimentos em ativo

humano (BEUREN et al.,1998).

O custo total dos programas de treinamentos no ano de 1999 é

demonstrado na Tabela 46


TABELA 46. Demonstrativo dos custos totais dos treinamentos desenvolvidos, no


Descrição dos Custos Total % Instrutor Interno 10.828,32 10% Instrutor Externo 37.514,54 33% Despesas com Instrutor 5.072,10 4% Materiais Utilizados 12.703,04 11% Recursos Audiovisuais 14.938,32 13% Despesas Gerais 791,21 1% Estrutura do CEC 14.245,91 13% Outros centros 16.656,80 15% Total 112.750,24 100%

Verificamos através da Tabela 46, que o instrutor externo tem

maior custo (R$37.514,54) além de despesas de R$5.072,10, ou seja,

R$42.586,64 (37%) do total dos custos no ano e o instrutor interno R$10.828,32

(10%).

A estrutura de outros centros, ou seja, da instituição

profissionalizante foi de R$16.656,80 (15%) também apresentando maiores

custos em relação à estrutura do CEC que foi de R$14.245,91, que representa

13% do total dos custos do período em estudo.

Em relação aos recursos audiovisuais estes totalizaram

R$14.938,31(13%), os materiais R$12.703,04(11%) e as despesas gerais com o

menor custo anual de R$791,21 correspondendo a 1% do total dos custos dos

treinamentos desenvolvidos no ano de 1999.

A partir destes achados pode-se determinar em que medida estas

informações serão utilizadas para a tomada de decisões. De que maneira seriam

usadas na previsão orçamentária para o próximo ano, pois, na verdade, ela é um


instrumento que formaliza e sistematiza o planejamento e controle administrativo

do CEC, documentando-se programas e permitindo uma aferição mais objetiva do

desempenho desta unidade.

Flamholtz, citado por PACHECO (1996), diz que os relatórios

financeiros não informam os investimentos feitos em ativos humanos por uma

organização.

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Instrutor materiais rav desp gerais Estrutura

Integração

RB - Etica

RB - Anot. Enfermagem

RB - CIH

RB - Serv. Higiene e Limpeza

RB - Métodos Coleta

RB Noções Farm

Datiloscopio

Anot Enf. Ext.

Qual. Atend. Ext.

Noções Farmac. Ext.

Qual. Atendimento Int.

Moltivação I

Motivação II

Gestão QT

FIGURA 30. Correlação da média dos custos diretos e indiretos, dos

treinamentos desenvolvidos no período de janeiro a dezembro de 1999, São Jose

do Rio Preto,1999.

Para análise da Figura 30, foi necessária a utilização da raiz

cúbica para transformação biunívoca crescente para identificar as curvas e

facilitar a visualização e análise dos dados, notando-se os seguintes aspectos:


Os dados dos custos relacionados com o instrutor concentram-se

nos treinamentos internos e com custos menores. No que se refere aos

treinamentos externos, verifica-se significativa dispersão e elevação dos custos,

acentuado pelo treinamento de qualidade total, atingindo custo máximo em

relação aos demais treinamentos desenvolvidos no ano.

Os dados dos custos com materiais mostram significativa

dispersão, apresentando custo máximo nos treinamentos externos de anotaçao

de enfermagem, qualidade no atendimento e noções de farmacologia. Porém, nos

treinamentos de qualidade total apresentam custo zero, uma vez que estes custos

incidem em cada unidade de trabalho em que é desenvolvido o treinamento.

Os recursos audiovisuais mostram dados mais concentrados em

sua maioria, contudo os treinamentos externos de anotação de enfermagem,

qualidade no atendimento e noções de farmacologia apresentaram custo máximo

e os treinamentos de ética e legislação e qualidade total custo zero, devido a

estratégia utilizada no desenvolvimento do treinamento.

As despesas gerais têm maior concentração mostrando ser o

menor custo em relação as cinco variáveis analisadas dos treinamentos, exceto

para o treinamento de motivação I com custo máximo, o que é justificado pelo

grande número de participantes. O custo zero ocorreu para os treinamentos

externos, que não oferecem coffe-break aos participantes e para o treinamento de

qualidade total onde este custo é alocado em cada unidade de trabalho.

A concentração dos dados é predominante nos custos com a

estrutura, exceto para os treinamentos externos de anotaçao de enfermagem,

qualidade no atendimento e noções de farmacologia.


TABELA 47. Demonstrativo do investimento total e percentual nos treinamentos

desenvolvidos, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto, 1999.

TREINAMENTOS INV. RH TREINAMENTO TOTAL %

Integração 6.019,92 2.269,40 8.289,32 3,68% RB - Ética e legislação 2.647,67 1.511,99 4.159,66 1,84% RB - Anot. Enfermagem 1.683,86 1.087,70 2.771,56 1,23% RB - Infecção hospitalar 3.729,00 2.152,70 5.881,70 2,61% RB - Serv. Higiene e Limpeza 3.039,45 1.965,03 5.004,48 2,22% RB - Métodos Coleta 2.573,76 1.668,19 4.241,95 1,88% RB - Noções Farmacologia 2.206,82 1.433,28 3.640,10 1,61% Datiloscopia 394,02 356,48 750,50 0,33% Anot Enfermagem (externo) - 16.594,38 16.594,38 7,36% Qualidade Atendimento (externo) - 16.594,38 16.594,38 7,36% Noções Farmacologia (externo) - 22.333,92 22.333,92 9,90% Qualidade Atendimento 273,38 415,18 688,55 0,31% Motivação Parte I 7.331,13 1.372,80 8.703,93 3,86% Motivação Parte II 58.647,00 18.087,81 76.734,81 34,03% Qualidade Total 24.197,60 24.907,02 49.104,62 21,78% TOTAL 112.743,60 112.750,24 225.493,84 100,00%

Na Tabela 47, podemos verificar que dentre os treinamentos

desenvolvidos no período em estudo, o maior investimento percentual se deu no

treinamento de motivação II (34,03%), seguido da qualidade total que foi de

21,78%, sendo que o treinamento de qualidade no atendimento desenvolvido na

própria instituição, demandou o menor investimento (0,31%). Destacamos que o

total dos investimentos foi de R$225.493,84 nos treinamentos durante o período

em estudo.

As pessoas dentro de uma organização tornam-se o capital

mais importante, por um lado em função do que nelas é investido e, por outro, no

retorno que este investimento educativo representa como resultados

(STRAIOTO,2000).


TABELA 48. Demonstrativo do investimento total e percentual no programa de

reciclagem básica, no período de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto, 1999.

PROGRAMA INV.

RH PROGRAMA

TOTAL %

RB - Ética e legislação 2.647,71 1.511,99 4.159,70 16,15%

RB - Anot. Enfermagem 1.683,86 1.087,70 2.771,56 10,76%

RB - Infecção hospitalar 3.729,06 2.155,70 5.884,76 22,85%

RB - Serv. Higiene e Limpeza 3.039,45 1.965,03 5.004,48 19,43%

RB - Métodos Coleta 2.573,76 1.668,19 4.241,95 16,47%

RB - Noções Farmacologia 2.256,91 1.433,28 3.690,19 14,33% TOTAL 15.930,75 9.821,88 25.752,62 100,00%

Podemos analisar através da Tabela 48, que o investimento total

neste programa de reciclagem básica foi de R$25.752,62, sendo que o maior

percentual é destinado ao treinamento de infecção hospitalar (22,85%) e o menor

ao de anotação de enfermagem (10,76%).

WERNKE et al. (2000) relatam que para a empresa é importante

os benefícios futuros, advindos das tomadas de decisões dos gerentes.

Obviamente, o investimento humano não é simplesmente convocar os

funcionários e mandá-los para cursos; investir significa comprometer-se. Afinal,

quando um gerente decide por um investimento financeiro, ele automaticamente

se responsabiliza pelos lucros ou prejuízos decorrentes da ação. Este gerente

deve monitorar passo a passo para que o investimento reverta positivamente para

a instituição.

TABELA 49. Demonstrativo do investimento e percentual em recursos humanos

por categoria profissional que participaram nos programas desenvolvidos, no



Categoria Qtde % Pessoal Investimento % Valor

Hora Treinamento

Almoxarife 6 0,15% 157,95 0,14% 45 Analista de Programação Junior 1 0,02% 76,86 0,07% 6 Analista de Suporte Técnico CPD 2 0,05% 201,15 0,18% 13,5 Aprimorando de Enfermagem 10 0,25% 29,60 0,03% 14,5 Assistente Social 38 0,94% 2.370,24 2,10% 109 Atendente de Enfermagem 86 2,14% 1.453,63 1,29% 274 Atendente de Laboratório 5 0,12% 103,53 0,09% 13,5 Auxiliar de Banco de Sangue 14 0,35% 843,84 0,75% 126 Auxiliar de Compras 4 0,10% 99,84 0,09% 24 Auxiliar de Contabilidade 3 0,07% 55,89 0,05% 13,5 Auxiliar de Cozinha 33 0,82% 907,34 0,80% 112,5 Auxiliar de Custos 3 0,07% 62,10 0,06% 13,5 Auxiliar de Departamento Pessoal 7 0,17% 168,48 0,15% 40,5 Auxiliar de Elétrica 1 0,02% 17,52 0,02% 6 Auxiliar de Enfermagem 2.402 59,68% 53.542,82 47,49% 798,5 Auxiliar de Farmácia 2 0,05% 48,36 0,04% 6 Auxiliar de Faturamento 7 0,17% 212,16 0,19% 49,5 Auxiliar de Lavanderia 46 1,14% 1.364,58 1,21% 159 Auxiliar de Marcenaria 2 0,05% 40,50 0,04% 13,5 Auxiliar de Pintor 3 0,07% 50,90 0,05% 13,5 Auxiliar de Secretária 1 0,02% 41,16 0,04% 12 Auxiliar de Serralheiro 2 0,05% 40,50 0,04% 13,5 Auxiliar de Serviços Gerais 12 0,30% 235,44 0,21% 46,5 Auxiliar de Tesouraria 2 0,05% 58,59 0,05% 13,5 Auxiliar Operacional 90 2,24% 2.140,64 1,90% 391 Auxiliar Serviços 321 7,98% 7.002,45 6,21% 507,5 Auxiliar Técnico 7 0,17% 207,06 0,18% 28,5 Biólogo 78 1,94% 5.119,06 4,54% 94 Biomédico 2 0,05% 98,76 0,09% 6 Bioquímico 1 0,02% 98,76 0,09% 12 Bloquista 1 0,02% 5,66 0,01% 1,5 Copeira 25 0,62% 588,60 0,52% 93 Costureira 1 0,02% 5,64 0,01% 1,5 Dietista 4 0,10% 124,47 0,11% 27 Eletricista de Manutenção 3 0,07% 97,70 0,09% 19,5 Encanador 2 0,05% 67,64 0,06% 13,5 Encarregado Administrativo 11 0,27% 502,48 0,45% 88 Encarregado Farmácia 11 0,27% 724,24 0,64% 88 Encarregado Setor 37 0,92% 1.661,61 1,47% 201,5 Enfermeiros 390 9,69% 20.361,60 18,06% 653 Fisioterapeuta 2 0,05% 98,76 0,09% 12 Gerente Administrativo 11 0,27% 502,48 0,45% 88 Impressor 3 0,07% 56,55 0,05% 15 Médico 14 0,35% 1.751,68 1,55% 56 Meio Oficial Marceneiro 2 0,05% 59,81 0,05% 13,5 Motorista 26 0,65% 652,86 0,58% 90 Operador de CPD 3 0,07% 111,35 0,10% 19,5 Pedreiro 3 0,07% 70,98 0,06% 19,5


TABELA 49. Demonstrativo do investimento e percentual em recursos humanos

por categoria profissional que participaram nos programas desenvolvidos, no


Categoria Qtde % Pessoal Investimento % Valor

Hora Treinamento

Programador 1 0,02% 34,26 0,03% 6 Psicólogo 1 0,02% 98,76 0,09% 12 Secretária 6 0,15% 218,40 0,19% 48 Segurança 19 0,47% 430,92 0,38% 77 Servente de Pedreiro 5 0,12% 99,66 0,09% 33 Serviçal 102 2,53% 1.353,99 1,20% 240 Supervisor de Serviços 4 0,10% 271,50 0,24% 25,5 Supervisor de Telecomunicações 1 0,02% 57,12 0,05% 6 Técnico de Enfermagem 56 1,39% 1.564,68 1,39% 156 Técnico de Segurança no Trabalho 2 0,05% 19,02 0,02% 3 Técnico em Métodos Gráficos 4 0,10% 178,88 0,16% 37,5 Técnico RX 71 1,76% 3.689,78 3,27% 238 Telefonista 11 0,27% 338,84 0,30% 73,5 Terapeuta Ocupacional 1 0,02% 49,38 0,04% 6 Tipógrafo 1 0,02% 44,64 0,04% 12 Total 4.025 112.743,65

Podemos observar através da Tabela 49, que o maior percentual

de investimentos em recursos humanos foi destinado a categoria de auxiliar de

enfermagem com 47,49% do valor, seguido da categoria de enfermeiro

perfazendo 18,06% e para a categoria de auxiliar de serviços totalizando 6,21%

dos investimentos em recursos humanos.

Vale lembrar que não fazem parte do investimento em recursos

humanos da instituição 960 auxiliares de enfermagem que participaram do

programa de atualização (externo), uma vez que foi desenvolvido fora da jornada

de trabalho.


QUADRO 16. Demonstrativo e análise da média dos custos por participante nos

treinamentos desenvolvidos de janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio

Preto,1999.

Treinamentos Custo hora treinamento

Custo hora participante

Custo treinamento participante

Integração 31,52 2,02 10,03

RB - Ética e legislação 28,67 4,30 9,10

RB - Anot. Enfermagem 31,45 4,26 6,39

RB - Infecção hospitalar 33,17 4,54 10,89

RB - Serv. Higiene e Limpeza 39,81 4,78 10,33

RB - Métodos Coleta 38,74 6,43 9,65

RB - Noções Farmacologia 33,10 5,72 29,57

Datiloscopia 58,86 5,89 17,66

Anotação de Enfermagem (ext.) 184,95 5,78 52,02

Qualidade Atendimento (ext.) 184,38 5,78 52,02

Noções Farmacologia (ext.) 186,85 5,78 69,36 Qualidade Atendimento 55,36 6,15 15,38 Motivação Parte I 59,70 1,04 1,56

Motivação Parte II 44,53 1,71 20,52

Qualidade Total 115,79 8,78 55,75 Média Geral 74,56 4,78 32,39

Através do Quadro 16, podemos constatar que dos treinamentos

desenvolvidos no período deste estudo, o maior custo médio da hora de

treinamento foi dos treinamentos externos desenvolvidos em uma instituição de

ensino profissionalizante, sendo R$186,85 para o treinamento de noções de

farmacologia, seguido de R$184,95 para anotação de enfermagem e R$184,38

para qualidade no atendimento. Contudo, o menor custo médio da hora de

treinamento foi de R$28,67, referente ao treinamento de ética e legislação em

enfermagem do programa de reciclagem básica.

O menor custo da hora por participante foi do treinamento de

motivação parte I com R$1,04, justificado pelo grande número de participantes, e

os de maior custo foram os treinamentos de qualidade total com R$8,78, seguido


do treinamento de métodos de coleta de exames laboratoriais desenvolvido

internamente com R$6,43 a hora.

Em relação ao custo do treinamento por participante, motivação

parte I foi o treinamento que apresentou menor custo (R$1,56) e noções de

farmacologia (externo) em parceria com instituição profissionalizante foi o

treinamento que apresentou maior custo (R$69,36).

2% 9%0%

50%0%

22%

17%

IntegraçãoReciclagem BásicaDatiloscopiaAtualizaçãoQualidade no AtendimentoMotivaçãoQualidade Total

FIGURA 31. Distribuição percentual dos investimentos nos programas (direto)


Preto,1999.

Analisando a Figura 31, podemos constatar que o maior

percentual de investimento direto foi destinado ao programa de atualização

(externo) com 50%, seguido de qualidade total (22%) e motivação (17%),

enquanto que o programa de datiloscopia e qualidade no atendimento não foram

significativos diante do total de investimentos.


12%

21%

31%

42%

52%

61%

71%

915%

1015%

1120%

131%

1416%

1523%

80%

120%

1 Integração 2 RB - Ética e Legislação 3 RB - Anot. Enfermagem 4 RB - Infecção Hospitalar 5 RB - Higiene e Limpeza 6 RB - Métodos Coleta 7 RB - Noções Farmac. 8 Datiloscopia 9 Anot Enf.(ext.)10 Qual. Atend. (ext.)11 Noções Farmac. (ext.)12 Qual. Atendimentdo13 Moltivação I14 Motivação II15 Qualidade Total

FIGURA 32. Distribuição percentual dos investimentos nos treinamentos (diretos)


Preto, 1999.

Observamos na Figura 32 que o maior percentual de investimento

direto foi destinado aos treinamentos de qualidade total (23%), seguido de noções

de farmacologia (externo), com 20% e motivação II (16%).

O programa de datiloscopia mostrou não ser significativo em

relação ao montante do investimento, sendo que os treinamentos de noções de

farmacologia, métodos de coleta de exames laboratoriais, ética e legislação e

anotação de enfermagem representaram 1%, respectivamente, do total

investimento em todos os treinamentos desenvolvidos pelo CEC, no ano de 1999.

QUADRO 17. Demonstrativo e análise da média dos custos por participante nos

treinamentos desenvolvidos pela instituição e terceirizados, no período de janeiro

a dezembro de 1999. São José do Rio Preto,1999.


TREINAMENTOS Custo hora treinamento

custo hora participante

custo treinamento participante

RB - Anot. Enfermagem 31,45 4,26 6,39 Qualidade Atendimento 55,36 6,15 15,38 RB - Noções Farmacologia 33,10 5,72 14,79 Anot Enfermagem (externo) 184,95 5,78 52,02 Qualidade Atendimento (externo) 184,38 5,78 52,02 Noções Farmacologia (externo) 186,85 5,78 69,36

Pelo Quadro 17, podemos constatar que os custos dos

treinamentos desenvolvidos na instituição foram menores que os terceirizados por

uma instituição profissionalizante.

Neste enfoque, o custo da hora do treinamento de anotação de

enfermagem (externo) foi 488% maior que o desenvolvido pelo CEC, o custo hora

participante foi 36% maior e o custo do treinamento por participante foi 714%

maior.

O custo por participante do treinamento de qualidade no

atendimento (externo) apresentou-se 233% maior em relação à hora de

treinamento, 6% menor em relação ao custo hora participante e 238% maior em

relação ao custo treinamento participante.

O custo por participante do treinamento de noções de

farmacologia (externo) comportou-se da seguinte forma: 465% maior em relação

à hora de treinamento, 1% maior em relação ao custo hora participante e 369%

maior em relação ao custo do treinamento por participante.

Apesar da diferença dos custos praticados pela instituição de

ensino profissionalizante terceirizada, a mesma argumentou que sua prestação de

serviços não possui “fins lucrativos” e que faz investimentos constantes na

atualização de seus docentes e em tecnologias de treinamentos.


É possível aventar que se houvesse comparações financeiras

como estas, não haveria a contratação deste produto, uma vez que o CEC já

possui treinamento similar. Neste caso, o custo teria sido menor se fosse

desenvolvido na própria instituição. Assim poderia-se investir em mais

treinamentos que não estão dispostos em sua programação, mas que seriam

necessários à instituição.

Parte-se do pressuposto que, no contexto de controle-

planejamento, somente sabe-se avaliar se uma operação é boa ou má a partir do

instante que temos algum parâmetro de comparação. Por isso, se a empresa não

souber quanto custa, ela não saberá se está perdendo ou ganhando dinheiro

(SANTOS,1990).

O conhecimento antecipado do custo de um treinamento é de

grande utilidade no processo de tomada de decisão de gerentes do CEC, assim

como a previsão orçamentária.

Quando se conhece o orçamento (verba disponível) de um

consumidor e os preços dos produtos que se pretende comprar, pode-se

estabelecer uma relação entre as quantidades destes produtos que podem ser

adquiridos por ele com essa verba (VERAS, 1991).

4.9 - Análise de alguns indicadores relacionados aos recursos humanos. 4.9.1 - Investimento em treinamento em relação à folha de pagamento e faturamento.


63.467.761

35.173.142

112.750

63.467.761

35.173.142

949.675

-

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

Real Ideal

Faturamento Folha de Pagamento Investimento em Treinamento

FIGURA 33. Percentual de investimento em treinamento (direto) em relação ao

faturamento e à folha de pagamento no período de janeiro a dezembro de 1999 e

o apresentado pela ASTD. São José do Rio Preto,1999.

Verificamos através da Figura 33, que na instituição em estudo o

investimento em treinamento (direto) para o funcionário relacionado ao gasto total

com a folha de pagamento foi de R$112.750,24. Esse valor corresponde a

0,32% da folha de pagamento, sendo que a média mundial é de 2,7%. Neste

sentido, a diferença percentual do ideal sobre o investimento da instituição

investigada é de 742%.

Vale ressaltar que na média mundial não é considerado o

investimento indireto, isto é, o investimento em recursos humanos.

CASTRO (2000) afirma que uma média mundial de 2,7%, significa

um investimento em T&D baixo quando comparado com os gastos em

remuneração.


É possível que os investimentos em treinamento propostos por

gerentes de CECs, a administração, quando não acompanhados de estudos de

impacto econômico, podem levar desvantagem no momento da decisão, em favor

a outros tipos de investimentos, tais como, equipamentos, materiais e outros.

Entretanto, uma instituição de grande porte, direcionada à

assistência de alta complexidade, teoricamente, deveria haver uma estrutura

organizacional que correspondesse a uma política de recursos humanos

condizente com o porte da instituição. Portanto, haveria possibilidade de maior

investimento em treinamento, conseqüentemente, com melhores resultados.

4.9.2 - Horas de treinamento

34,8

12,6

-

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

Mundial Instituição

FIGURA 34. Relação entre as horas de treinamento por ano por funcionário da

instituição em estudo, no período de janeiro a dezembro de 1999 e as

apresentadas pela ASTD. São José do Rio Preto,1999.


Observamos na Figura 34, a relação entre treinamento/horas por

funcionário por ano na instituição em estudo que foi de 12,6 horas no ano de 1999

e a média mundial que foi de 34,8 horas. Isso representa 63,8% menor que a

média mundial.

BERNARDI (1997) ressalta que as empresas consideradas como

melhores e maiores para se trabalhar oferecem um mínimo de 80 horas de

treinamento por ano por funcionário.

De acordo com DAVIS (1996), o empregado que hoje

recebe 40 horas de treinamento por ano, num futuro próximo, talvez,

veja este número aumentar para um dia por mês, um mês por ano e,

talvez, um dia por semana, por volta do ano 2030.

2400

12,6

0

500

1000

1500

2000

2500

Hs Trab/Ano Hs Trein./Func./Ano

FIGURA 35. Relação entre as horas trabalhadas por ano e as horas de

treinamento por ano por funcionário da instituição em estudo, no período de

janeiro a dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

Na Figura 35, podemos observar, a relação de tempo entre uma

jornada de trabalho de 40 horas semanais ou 200 horas mensais, totalizando em


um ano 2400 horas voltadas para o setor produtivo, e 12,6 horas de treinamento

por funcionário no ano de 1999.

Neste sentido, GOMES FILHO (1997) destaca que o número de

horas de treinamento dos funcionários nas empresas consideradas de excelência,

aumentou de 4 para 6% do total de horas trabalhadas, percentual este

considerado ideal, segundo pesquisas realizadas pela publicação norte-

americana Trainning Review. Entretanto, na instituição em estudo revelou que as

horas de treinamento por ano por funcionário foi de 0,5% em relação as horas

trabalhadas, no ano de 1999, correspondendo a 12 vezes menor que a referencia

norte-americana.

252

27,41

0

50

100

150

200

250

300

Custo per capita MundialCusto per capita funcionário

FIGURA 36. Relação entre o investimento por ano por funcionário (per capita), em

dólar (US) da instituição em estudo, no período de janeiro a dezembro de 1999 e

os apresentados pela ASTD. São José do Rio Preto,1999.


Observamos através da Figura 36, que a média mundial de

investimento “per capita” corresponde a US$ 252, enquanto o investigado neste

estudo representa US$ 27,41. Neste sentido, ressaltamos que a instituição

estudada apresenta investimento per capita 89,12% menor que a referência

mundial.

Vale lembrar que foi considerado para efeito de cálculo a média

do dólar no ano de 1999 que foi de R$1,82.

4.9.3 - Investimento e o custo de ausências

O investimento em programas de treinamento pode ser

relacionado ao custo das ausências dos participantes. Podemos visualizar na

figura 37 esses dados em relação ao programa de atualização terceirizado

desenvolvido fora da instituição.

55.522,68

8.511,63

-

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

Investimento Ausência


FIGURA 37. Relação entre o investimento e o custo das ausências dos

participantes, no programa de atualização (externo), nos meses de julho a


A Figura 37 mostra que os custos com as ausências somam R$

8.511,63, correspondendo a 15,33% do total de investimento que foi de R$

55.522,68. O projeto inicial foi para 350 vagas previstas pela instituição

profissionalizante, mas o número de inscritos foi de 319 funcionários.

Para demonstrar a relação entre o investimento e ausências dos

participantes no programa de motivação (terceirizado, mas desenvolvido na

própria instituição), podemos observar a figura 38.

19.460,61

3.555,45

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

Investimento Ausência

FIGURA 38. Relação entre o investimento e o custo das ausências dos

participantes, no programa de motivação, nos meses de agosto a dezembro de



Os custos com as ausências somam R$3.555,45, enquanto que o

investimento no programa (direto) foi de R$19.460,61, demonstrando um

percentual de 18,27% do investimento “perdido”.

O programa foi previsto para 900 funcionários, sendo que 882

participaram na fase I e 891 na fase II. Os achados demonstram que o local não

foi determinante em relação à presença dos participantes nos programas de

treinamento, uma vez que um programa foi desenvolvido dentro da jornada de

trabalho, na própria instituição e o outro fora da jornada de trabalho e fora da

instituição de trabalho, ou seja, numa instituição profissionalizante cerca de 3 km

de distância do local de trabalho. Assim, não foi significativa a diferença entre os

percentuais de ausências dos participantes em relação ao local de

desenvolvimento do programa. Nesse sentido, faz-se necessário pesquisar quais

os fatores intervenientes nesta questão.

4.9.4 - Investimento e o custo da aderência

4.9.4.1 - Investimento e a aderência dos participantes ao programa de reciclagem básica.


9.821,88

4.184,12

9.821,88

6.138,67

-

2.000,00

4.000,00

6.000,00

8.000,00

10.000,00

R$

Real Ideal

Inv Aderência

FIGURA 39. Relação entre o investimento e o custo da aderência real e ideal dos

participantes, no programa de reciclagem básica, no período de janeiro a

dezembro de 1999. São José do Rio Preto, 1999.

A Figura 39 mostra que o investimento no programa (direto) foi de

R$9.821,88, enquanto que a aderência ao programa pela equipe de enfermagem

foi de 42,60%, representando R$4.184,12. Constatou-se, desta forma, que a

participação da equipe de enfermagem foi menor 46,71% em relação à média

mundial (62,5%).

Neste sentido, o objetivo inicial proposto não foi atingido, ou seja,

todos os funcionários da equipe de enfermagem deveriam fazer a reciclagem

básica durante o ano de 1999. Assim, é importante para o enfermeiro gestor do

CEC adotar como premissa que a informação é a matéria-prima do processo de

gestão e tomada de decisão, a fim de obter eficácia do treinamento.

A pesquisa da ASTD mostra, segundo CASTRO (2000), que em

média 62,5% dos funcionários das organizações participaram dos treinamentos

oferecidos em 1999 por suas empresas.


5 – CONCLUSÃO

Este estudo que teve como objetivo principal a análise dos custos

dos programas de treinamento dos funcionários de um CEC, durante o ano de

1999 permitiu concluir que:

• O custo total do programa de integração foi de R$2.269,40.

A distribuição percentual da média anual dos custos diretos

do programa de integração apresentou-se da seguinte forma:

instrutor 25%, materiais 10%, rav 8% e despesas gerais 3%;

totalizando 46%; sendo que o custo indireto representou 54%.

O custo médio anual por hora de treinamento foi de R$31,52,

o custo médio anual do treinamento por participante foi de R$

10,03 e o custo médio anual da hora participante R$2,02. Em

relação ao investimento total do ano, este foi de R$8.289,32,


representando 3,68% em relação aos investimentos nos

demais treinamentos desenvolvidos no ano 1999.

• O treinamento de ética e legislação em enfermagem do

programa de reciclagem básica apresentou custo total de

R$1.511,99 e a distribuição percentual da média dos custos

diretos: instrutor 34%, materiais 6% e despesas gerais 1%,

totalizando 41%; destacando que não foram utilizados

recursos audiovisuais. O custo indireto representou 59%. O

custo médio anual da hora de treinamento foi de R$28,67, o

custo do treinamento por participante foi de R$ 9,10 e o custo

hora participante de R$4,30. Em relação ao investimento total

este foi de R$4.159,70, representando 1,84% do investimento

em relação aos demais treinamentos desenvolvidos no ano

1999.

• Em relação ao treinamento anotação de enfermagem do

programa de reciclagem básica, o custo total foi de

R$1.087,70. Os dados mostram o percentual dos custos

diretos totalizando 46%, sendo instrutor 31% , rav 8%,

materiais 6% e os com despesas gerais 1% e os custos

indiretos representam 54%. Já o custo médio anual da hora

de treinamento foi de R$23,59, o custo médio anual do

treinamento por participante foi de R$4,79 e o custo médio da

hora do participante de R$3,19. O investimento total foi de


R$2.771,56, representando 1,23% do total no ano

investigado.

• O custo total do treinamento de infecção hospitalar do

programa de reciclagem básica foi de R$ 2.152,70, cuja

composição dos custos diretos totalizaram 48%, sendo 30%

do instrutor, seguido de 9% dos materiais, 8% recursos

audiovisuais e 1% das despesas gerais e 52% dos custos

indiretos. O custo médio anual da hora de treinamento foi de

R$33,17, o treinamento por participante apresentou média

anual de R$10,89 e a hora por participante de R$4,54. O

investimento total foi de R$5.881,70, contribuindo com 2,61%

em relação aos demais treinamentos desenvolvidos no ano.

• O treinamento de higiene e limpeza do programa de

reciclagem básica apresentou custo total anual de

R$1.965,03. A distribuição percentual da média durante o

ano dos custos diretos foi de 56%, sendo 26% do instrutor,

16% rav, 13% de materiais e despesas gerais 1%, os custos

indiretos representou 44%. O custo médio anual por hora de

treinamento foi de R$39,81, o treinamento por participante foi

de R$10,33 e a hora por participante de R$4,78. O

investimento total este foi de R$5.004,48 representando

2,22% em relação aos demais treinamentos desenvolvidos no

ano 1999.


• O treinamento sobre método de coleta de exames

laboratoriais do programa de reciclagem básica, apresentou

custo total de R$1.668,19. A composição dos custos diretos

somaram 54% com 21% do instrutor, 19% de materiais, 13%

rav e 1% de despesas gerais, sendo 46% dos custos

indiretos. O custo médio anual por hora de treinamento foi de

R$38,74, o treinamento por participante foi de R$9,20 e a

hora por participante de R$6,13. O investimento total do ano

foi de R$4.241,95, representando, em relação aos demais

treinamentos desenvolvidos durante o ano 1,88% do

investimento total.

• O custo total do treinamento noções de farmacologia do

programa de reciclagem básica foi de R$ 1.433,27, cuja

composição dos custos diretos totalizaram 48%, sendo 31%

do instrutor, seguido de 8% dos materiais e recursos

audiovisuais, respectivamente, e 1% das despesas gerais,

sendo 52% dos custos indiretos. Já o custo médio anual por

hora de treinamento foi de R$33,10, o custo do treinamento

por participante foi de R$14,79 e da hora por participante

R$5,72. O investimento anual foi de R$3.640,10

representando 1,61% do total dos treinamentos desenvolvidos

no período investigado.


• O custo total do programa de datiloscopia foi de R$356,48. A

média percentual total dos custos diretos foi de 71%, sendo

60% do instrutor, 4% de rav, 5% de materiais e 2% de

despesas gerais, os custos indiretos representou 29%.

Desta forma, a média anual do custo hora treinamento foi de

R$58,34, o custo do treinamento por participante foi de

R$17,66 e o custo hora participante de R$5,89. O

investimento total foi de R$747,15 significando 0,33% do total

dos treinamentos desenvolvidos no período em estudo.

• O treinamento de anotação de enfermagem do programa de

atualização (externo) apresentou custo total de R$16.594,38,

A distribuição percentual da média durante o ano dos custos

diretos foi de 70%, sendo 30% do instrutor, 20% materiais e

rav, cada um e 30% dos custos indiretos. O custo médio por

hora de treinamento foi de R$184,95, o de treinamento por

participante foi de R$52,02 e o custo hora participante de

R$5,78. O investimento total foi de R$16.594,38

representando, em relação aos demais treinamentos

desenvolvidos durante o ano 7,36% do investimento total.

• O custo total do treinamento de qualidade no atendimento do

programa de atualização (externo) foi de R$16.594,38, sendo

que a média percentual total dos custos diretos foi de 70%,

distribuídos da seguinte forma: 30% instrutor, 20% materiais


e rav, respectivamente, e os custos indiretos com 30%. Já o

custo médio anual por hora foi de R$184,38, a média do custo

do treinamento por participante foi de R$52,02 e o da hora por

participante de R$5,78. O investimento total foi de

R$16.594,38 refletindo 7,36% dos demais treinamentos,

durante o ano de 1999.

• O treinamento de noções de farmacologia do programa de

atualização (externo) apresentou custo total de R$22.333,92.

A distribuição percentual da média durante o ano dos custos

diretos foi de 70%, sendo 30% do instrutor, 20% materiais e

rav, cada um e 30% dos custos indiretos. O custo médio por

hora de treinamento foi de R$186,85, o de treinamento por

participante foi de R$69,36 e o custo hora participante de


representando, em relação aos demais treinamentos

desenvolvidos durante o ano 9,90% do investimento total.

• O custo total do programa de qualidade no atendimento foi de

R$415,18. Apresentou a seguinte distribuição em relação aos

custos diretos: 43,76% materiais,14,45% instrutor, 11,60% rav

e 0,29% de despesas gerais, totalizando 70,1%. Os custos

indiretos foram de 29,90%. O custo médio anual por hora de

treinamento foi de R$55,36, o custo do treinamento por

participante foi de R$15,38 e a hora por participante de


R$6,15. O investimento total foi de R$688,55, contribuindo

com 0,31% em relação aos demais treinamentos

desenvolvidos no ano.

• O treinamento de motivação I apresentou custo total de

R$1.372,80. A distribuição percentual da média dos custos

diretos apresentou-se da seguinte forma: 33% de instrutor,

23% despesas gerais, 10% rav e 5% de materiais,,

totalizando 71% e os custos indiretos representou 29% na

composição total dos custos. O custo médio anual da hora de


participante foi em média de R$1,56 e a hora por participante

de R$1,04. O investimento total requerido foi de R$8.703,93

representando 3,86% do total de treinamentos desenvolvidos

no período investigado.

• O custo total do treinamento de motivação II foi de

R$18.087,81. A distribuição dos custos diretos se deu da

seguinte forma: 45,38% de instrutor, 14,10% rav, 1,77% de

despesas gerais e recursos materiais 0,41%, totalizando

61,66%. O custo indireto representou 38,34% na composição

total dos custos. O custo médio anual da hora de treinamento

foi de R$44,53, o custo do treinamento por participante foi em

média de R$20,52 e a hora participante de R$1,71. O


investimento total foi de R$76.734,81 representando 34,03%

do total dos treinamentos desenvolvidos no ano de 1999.

• O programa de qualidade total apresentou custo total de

R$24.907,02. A média percentual total do ano foi de 98%

para o custo direto, que neste treinamento é representado

somente pelo instrutor, pois os demais custos diretos incidem

sobre o centro de custo da unidade de trabalho em que está

sendo desenvolvido o treinamento. Dessa forma, o custo

indireto representa 2%. O custo médio anual da hora de


participante foi de R$55,75 e a hora por participante de


representando 21,78% do total dos treinamentos

desenvolvidos pelo CEC no período investigado.

• De acordo com os dados da ASTD sobre o investimento em T

& D em relação à folha de pagamento, a instituição de

cuidados de saúde investigada no ano de 1999, fez

investimento nos programas de R$112.750,24 em

treinamento para funcionários, correspondendo 8,4 vezes

menor que a média mundial de 2,7%.

Nesta pesquisa, também constatamos que:


• A média percentual do custo indireto de todos os

treinamentos desenvolvidos no ano foi de 42,30 % na

composição do custo total dos programas de treinamento.

• O custo máximo dos materiais freqüentemente aparece no

primeiro mês de treinamento mostrando que a fase inicial de

planejamento/preparação demanda maiores custos com

materiais mas, este varia de acordo com as estratégias

didáticas e o número de participantes.

• O custo total do ano em estudo com o instrutor externo foi

maior do que os recursos humanos internos 3,9 vezes.

• A terceirização de treinamentos que estão disponíveis

internamente e a custos significativamente menores que os

da instituição profissionalizante, representando 50% do total

dos investimentos feitos em todos os treinamentos

desenvolvidos.

• Os dados sobre as ausências em dois programas, mostraram

que o treinamento externo totalizou R$8.511,63 de ausências

e o treinamento desenvolvido pelo CEC representou

financeiramente R$3.555,45.


Ao estudar esta temática os dados levantados possibilitaram

a comparação com indicadores disponíveis, tais como:

• Os dados de referência da ASTD sobre treinamento/hora por

funcionário é de 34,8horas a média mundial, sendo que o

CEC, no ano de 1999, desenvolveu em média 12,6hs por

funcionário.

• Em relação ao percentual de investimento em treinamento

para o funcionário foi encontrado um valor 8,4 vezes menor

que a média mundial de 2,7%, quando relacionado a folha de

pagamento.

• O investimento per capita foi US$27,41 na instituição

investigada, o que corresponde a 9,2 vezes menor que a

referência mundial que é de US$252.

• As ausências dos participantes em um programa fora da

instituição apresentaram percentual de 15,33%, sendo que

em um programa desenvolvido na própria instituição o

percentual foi de 18,27%.

• A aderência dos participantes em um programa técnico

desenvolvido pelo CEC foi de 42,60%, sendo que a média

mundial é de 62,5%.


A análise dos custos descritos acima leva-nos a reflexão sobre a

melhor utilização dos recursos investidos nos programas de treinamentos e sobre

a importância de compatibilizá-los com a realidade de cada instituição.

Com isto, fica evidente a responsabilidade do gestor de

treinamento no que diz respeito a definição orçamentária, com a respectiva

fixação de recursos financeiros para tais programas de treinamento, bem como

implantação de controles eficientes, que servirão de parâmetro/referência para a

aferição do desempenho futuro dos participantes de tais programas.


6 – IMPLICAÇÕES PARA A ENFERMAGEM

Discutir custos sob a ótica do gerenciamento em enfermagem foi

um grande desafio devido, principalmente, à escassez de literatura na área.

Também propiciou ampliar a visão de quão fértil é este campo para pesquisa em

enfermagem e, especificamente, em educação continuada que foi o foco deste

estudo.

Ficou evidenciada neste trabalho, a importância das informações

sobre os custos para o enfermeiro gestor do CEC. Eles respaldam os

enfermeiros em relação ao planejamento, implementação e avaliação dos

resultados dos programas.

Na etapa de planejamento dos treinamentos, as informações

acerca dos custos auxiliam na alocação eficiente de recursos e no

estabelecimento de índices de viabilidade do programa, fornecendo subsídios

para a previsão orçamentária e futuras negociações com a administração.

A elaboração de planilhas como instrumento para a análise de

custos, poderá auxiliar na produção de relatórios financeiros. Propicia análise do

ciclo operacional dos treinamentos, como também o controle dos custos.

O uso da tecnologia para desenvolver planilhas de custo,

proporciona a transformação dos dados em informações que auxiliarão os

gerentes dos CECs a otimizarem os recursos disponíveis e a maximizarem a

produtividade, preservando a qualidade das atividades desenvolvidas.


Estas informações também possibilitam a elaboração de

indicadores de forma inovadora na área de custos em enfermagem, como as

horas de treinamento por funcionário, investimento da instituição em treinamento,

ausência e aderência nos treinamentos, assim, como a avaliação de desempenho

do CEC com maior concretude. Os dados levantados também possibilitam uma

visão de futuro.

Outro aspecto que emergiu a partir desta investigação é a

necessidade dos enfermeiros, gestores dos CECs, avaliarem o desempenho de

pessoal pós-programas de treinamentos, a fim de aferir a relação custo x

beneficio. Quando o enfermeiro avalia o CEC sob a ótica dos custos ele deixa de

gerenciá-lo apenas como centro de custos, passando a percebê-lo como centro

de resultados.

Contudo, ter esta visão e correspondente ação, demanda a

obtenção de conhecimentos sobre economia tanto na implementação de

disciplina no curso de graduação ou de pós-graduação.

Finalizando, reconhecemos também que pesquisas futuras serão

necessárias para desenvolver mais o conhecimento do enfermeiro na área

econômica, e o aperfeiçoamento da planilha de custos através de sua aplicação

em outras instituições, cujos custos se conformarão de acordo com as suas

especificidades.


ANEXOS

ANEXO 1 - Balanço patrimonial.

ANEXO 2 - Demonstrativo dos programas de treinamento dos

funcionários, desenvolvidos pelo CEC no ano de

1999.

ANEXO 3 - Demonstrativo do cronograma dos programas de

treinamento para funcionários desenvolvidos em

1999.

ANEXO 4 - Caracterização dos programas de treinamento dos

funcionários desenvolvidos pelo CEC no período de

janeiro a dezembro de 1999.

ANEXO 5 - Planilha de composição dos custos de treinamento.

ANEXO 6 - Planilha de composição dos custos indiretos –

estrutura do CEC.

ANEXO 7 - Planilha de rateios recebidos – estrutura do CEC.

ANEXO 8 - Cálculo da depreciação de equipamentos e

edificações.


ANEXO 9 - Critérios de rateios utilizados para a estrutura do

CEC.

ANEXO 10 - Parecer do comitê de ética em pesquisa da

FAMERP.

ANEXO 11 - Planilha de salários.

ANEXO 12 - Distribuição dos encargos sociais.

ANEXO 13 - Listagem dos custos dos materiais utilizados em

treinamentos específicos.

ANEXO 14 - Relatório mensal do almoxarifado.

ANEXO 15 - Caracterização dos treinamentos quanto à freqüência, carga horária, número de participantes e total de horas de treinamento geradas pelo CEC.


AN

EXO

1. B

ALA

NÇ

O P

ATR

IMO

NIA

L

INS

TITU

IÇÃ

O H

OS

PITA

LAR

BA

LA

NÇ

O P

AT

RIM

ON

IAL

EN

CE

RR

AD

O E

M 3

1 D

E D

EZ

EM

BR

O D

E 1

999

(Em

mil

Rea

is)

AT

IVO

PASS

IVO

DE

MO

NST

RA

ÇÃ

O D

O R

ESU

LT

AD

O D

O E

XE

RC

ÍCIO

19

9819

9919

9819

9919

981.

999

Cir

cula

nte

Cir

cula

nte

Rec

eita

s Ope

raci

onai

sC

aixa

Ger

al3.

000

3.00

0C

onvé

nio

SUS

48.4

54.4

5853

.516

.744

Ban

cos C

onta

Mov

imen

to61

1.10

042

1.04

2Fo

rnec

edor

es2.

132.

398

3.

136.

574

Con

véni

o Pr

efei

tura

s1.

313.

694

4.06

3.25

3B

anco

s Con

ta P

oupa

nça

106.

912

120.

540

Obr

igaç

ões T

ribut

ária

s43

7.42

2

55

2.44

2C

onvé

nio

Parti

cula

res

1.46

8.36

63.

879.

178

Apl

icaç

ões F

inan

ceira

s1.

790.

190

291.

004

Obr

igaç

ões T

raba

lhis

tas

1.28

3.46

1

2.02

9.35

2O

utra

s Rec

eita

s Hos

pita

lare

s77

3.47

72.

008.

586

Con

tas a

Rec

eber

8.09

1.92

89.

452.

190

Con

tas C

orre

ntes

Pas

siva

s47

.538

36

.895

Apl

icaç

ões F

inan

ceira

s 6.

283.

536

6.67

9.87

2O

utra

s Obr

igaç

ões

88.2

91

54.0

01T

otal

das

Rec

eita

s Ope

raci

onai

s52

.009

.995

63.4

67.7

61A

dian

tam

ento

a F

unci

onár

ios

199.

106

256.

893

Adi

anta

men

to a

For

nece

dore

s18

7.12

650

.587

(-) D

eduç

ões d

as R

ecei

tas

Impo

stos

a R

ecup

erar

350.

590

0R

ecei

tas G

losa

das -

Con

vêni

o SU

S3.

582.

461

2.45

4.79

5O

utro

s Adi

anta

men

tos

11.2

7419

.859

Esto

ques

Inve

ntar

iado

s2.

851.

406

3.09

5.06

1T

otal

das

Ded

uçõe

s das

Rec

eita

s3.

582.

461

2.45

4.79

5

20.4

86.1

6820

.390

.049

3.98

9.11

0

5.80

9.26

4

Supe

ravi

t Bru

to48

.427

.534

61.0

12.9

66D

espe

sas e

Rec

eita

s Ope

raci

onai

sR

ealiz

ável

a L

ongo

Pra

zoE

xigí

vel a

Lon

go P

razo

Des

pesa

s com

Pes

soal

- O

rden

ados

21.4

25.4

8625

.776

.279

Açõ

es Ju

dici

ais

101.

314

228.

564

Forn

eced

ores

1.00

1.35

4

766.

990

Des

pesa

s com

Pes

soal

- En

carg

os6.

245.

888

9.39

6.86

3Im

post

os a

Rec

uper

ar34

5.42

6Pr

ovis

ão p

/ Con

tingê

ncia

s10

1.31

4

62

2.87

6

M

ater

ial d

e U

so H

ospi

tala

r12

.195

.508

15.1

56.3

6510

1.31

457

3.99

0Se

rviç

os d

e Te

rcei

ros

2.63

7.21

83.

048.

897

1.

102.

668

1.

389.

867

M

ater

ial d

e U

so G

eral

811.

760

930.

088

Des

pesa

s Ant

ecip

adas

Patr

imón

io L

iqui

do

Rep

asse

s Con

vêni

os19

7.77

056

8.61

9Im

porta

ções

113.

863

0Su

pera

vit A

cum

ulad

o31

.994

.594

38

.071

.313

D

espe

sas T

ribut

ária

s12

8.12

523

.079

Res

erva

de

Rea

valia

ção

-

9.63

9.61

8

Des

pesa

s Fin

ance

iras

261.

066

1.36

1.09

311

3.86

30

Supe

ravi

t no

Exer

cíci

o 6.

076.

719

4.

520.

301

R

ecei

tas F

inan

ceira

s(2

.657

.633

)(2

.223

.628

)En

cont

ros /

Jorn

adas

e S

impó

sios

87.9

0144

0.06

3Pe

rman

ente

38.0

71.3

13

52.2

31.2

32

Cur

sos /

Tre

inam

ento

s44

.784

134.

109

Inve

stim

ento

sM

ater

ial d

e U

so E

duca

cion

al14

4.57

225

.964

Açõ

es T

eleb

ras

2.26

72.

267

D

espe

sas c

/ Man

uten

ção

Fam

erp

1.06

2.69

81.

184.

537

Out

ras D

espe

sas O

pera

cion

ais

2.33

0.12

71.

708.

455

2.26

72.

267

Imob

iliza

doT

otal

das

Des

pesa

s e R

ecei

tas O

pera

cion

ais

44.9

15.2

7057

.530

.782

Terr

enos

03.

900.

000

Edifi

caçõ

es10

.568

.299

17.3

38.3

16Su

pera

vit O

pera

cion

al3.

512.

264

3.48

2.18

4M

óvei

s10

.669

.636

15.5

52.2

10V

eícu

los

341.

487

568.

650

Des

pesa

s e R

ecei

tas n

ão O

pera

cion

ais

Info

rmát

ica

880.

055

1.10

4.88

1Su

bven

ções

SU

S1.

343.

284

208.

000

Doa

ções

426.

811

209.

167

22.4

59.4

7738

.464

.056

Out

ras R

ecei

tas n

ão O

pera

cion

ais

608.

290

507.

762

Out

ras D

espe

sas n

ão O

pera

cion

ais

0(1

27.2

50)

Tot

al d

o Pe

rman

ente

22.4

61.7

4538

.466

.324

Res

ulta

do A

pura

ção

Esto

que

260.

192

246.

202

Bai

xas d

o A

tivo

Imob

iliza

do(7

4.12

2)(5

.764

)T

otal

das

Des

pesa

s e R

ecei

tas N

ão O

pera

cion

ais

2.56

4.45

51.

038.

117

Tot

al d

o A

tivo

43.1

63.0

9059

.430

.363

Tot

al d

o Pa

ssiv

o43

.163

.091

59

.430

.363

Su

pera

vit d

o Pe

ríod

o6.

076.

719

4.52

0.30

1


INST

ITU

IÇÃ

O H

OS

PITA

LAR

BA

LA

NÇ

O P

AT

RIM

ON

IAL

EN

CE

RR

AD

O E

M 3

1 D

E D

EZ

EM

BR

O D

E 1

999

(Em

mil

Rea

is)

MU

TA

ÇÕ

ES

DO

PA

TR

IMÔ

NIO

LÍQ

UID

OD

EM

ON

STR

AÇ

ÃO

DA

S O

RIG

EN

S E

APL

ICA

ÇÕ

ES

DE

RE

CU

RSO

SO

rige

ns d

o R

ecur

sos

1.99

81.

999

Patr

imôn

io

Soci

alR

eser

vas

Patr

imôn

ioSu

perá

vit

Acu

mul

ado

Tot

alSu

pera

vit L

íqui

do d

o Ex

ercí

cio

6.07

6.71

9

4.

520.

301

Aum

ento

do

Exig

ivel

a L

ongo

Pra

zo65

.818

52

1.56

2B

aixa

Líq

uida

Ativ

o Pe

rman

ente

74.1

22

5.76

4E

M 0

1 D

E J

AN

EIR

O D

E 1

998

31.9

94.5

94

31

.994

.594

Tot

al d

as O

rige

ns6.

216.

659

5.04

7.62

7

Aju

stes

de

exer

cíci

os a

nter

iore

s-

-

A

plic

açõe

s de

Rec

urso

sIn

vest

imen

tos P

erm

anen

tes -

Con

truçã

o e

Equi

pam

ento

s4.

876.

604

6.37

0.72

5Su

perá

vit d

o ex

ercí

cio

6.07

6.71

9

6.07

6.71

9A

umen

to d

o R

ealiz

avel

a L

ongo

Pra

zo13

2.50

935

8.81

4A

mor

tizaç

ão d

o Lo

ngo

Praz

o - P

HIL

IPS

387.

866

234.

364

Tot

al d

as A

plic

açõe

s5.

396.

979

6.96

3.90

2

EM

31

DE

DE

ZE

MB

RO

DE

199

838

.071

.313

38.0

71.3

13A

umen

to (R

eduç

ão) d

o C

apita

l Cir

cula

nte

819.

680

(1.9

16.2

75)

Res

erva

de

Rea

valia

ção

9.63

9.61

8

9.

639.

618

D

emon

stra

ção

da v

aria

ção

do C

apita

l Cir

cula

nte

Líq

uido

1.99

7Su

perá

vit d

o ex

ercí

cio

4.52

0.30

1

4.52

0.30

1A

TIV

O C

IRC

ULA

NTE

18.7

98.3

38

20

.486

.169

20.3

90.0

49PA

SSIV

O C

IRC

ULA

NT E

3.12

0.95

8

3.98

9.10

95.

809.

264

EM

31

DE

DE

ZE

MB

RO

DE

199

99.

639.

618

42.5

91.6

14

52

.231

.232

15.6

77.3

80

16

.497

.060

14.5

80.7

85

Aum

ento

(Red

ução

) do

Cap

ital C

ircu

lant

e81

9.68

0(1

.916

.275

)

A I

NST

ITU

IÇÃ

O H

OSP

ITA

LA

R,

é p

esso

a ju

rídic

a de

dire

ito p

rivad

o, c

riada

por

esc

ritur

a pú

blic

a de

12

de ju

nho

de 1

967,

co

m se

de n

a ci

dade

de

São

José

do

Rio

Pre

to, E

stad

o de

São

Pau

lo,

dura

ção

por

tem

po in

dete

rmin

ado,

se

m f

im lu

crat

ivo

e d

ecla

rada

de

utili

dade

púb

lica

fede

ral

pelo

dec

reto

nº 6

8.45

3 de

31

de m

arço

de 1

971,

send

o su

bord

inad

a à

legi

slaç

ão v

igen

te, à

s nor

mas

do

Esta

tuto

e fi

scal

izaç

ão d

o M

inis

tério

Púb

lico.

São

seus

fins

, ent

re o

utro

s:

D

esen

volv

er a

tivid

ade

assi

sten

cial

de

cará

ter f

ilant

rópi

co e

de

outo

rs e

stab

elec

imen

tos d

e ig

ual f

inal

idad

e, m

ante

r ativ

idad

e de

Hos

pita

l Esc

ola,

m

eios

nec

essá

rios à

ade

quad

a m

obili

zaçã

o de

recu

rsos

hum

anos

e m

ater

iais

e c

olab

orar

com

pod

eres

púb

licos

na

cons

ecuç

ão d

o be

m e

star

soci

al.

Dur

ante

o e

xerc

ício

de

1999

, inv

estiu

na

área

de

Am

plia

ção

(14.

255

m²),

( R

$ 3.

100.

000,

00 ),

bem

com

o na

Aqu

isiç

ão d

e M

óvei

s e E

quip

amen

tos H

ospi

tala

res

(R$

2.48

0.00

0,00

), U

tens

ílios

e

Máq

uina

s Div

ersa

s (R

$ 35

0.00

0,00

) ,

Equi

pam

ento

s lab

orat

oria

l e C

irúrg

ico

(R$

170.

000,

00),

Veí

culo

s (R

$45.

000,

00),

e H

ardw

are

(R$

225.

000,

00),

Este

s rec

urso

s apl

icad

os se

rvira

m p

ara

aprim

orar

sua

infr

a-es

trutu

ra,

com

ate

ndim

ento

de

mel

hor q

ualid

ade

a pe

ssoa

s ca

rent

es d

e no

ssa

regi

ão.

O a

tend

imen

to se

dá

por m

eio

de c

onvê

nio

firm

ado

com

o S

iste

ma

Úni

co d

e Sa

úde

(S.U

.S.),

send

o es

ta su

a fo

nte

de re

nda

pred

omin

ante

, pro

porc

iona

ndo

um c

arát

er to

talm

ente

to

talm

ente

soci

al a

sua

atua

ção.

Rec

onhe

ce a

exa

tidão

do

pres

ente

BA

LA

NÇ

O P

AT

RIM

ON

IAL

, en

cerr

ado

em 3

1 de

dez

embr

o de

1.9

99,

que

apre

sent

a no

seu

AT

IVO

e P

ASS

IVO

a i

mpo

rtânc

ia d

e R

$ 59

.430

.362

,64

( C

inqu

enta

e N

ove

Milh

ões,

Qua

troce

ntos

e T

rinta

Mil,

Tre

zent

os e

Um

Rea

is e

Vin

te e

Set

e C

enta

vos)

e na

s CO

NTA

S D

E R

ESU

LTA

DO

, SU

PER

AV

IT d

e R

$ 4.

520.

301,

27 (

Qua

tro M

ilhõe

s, Q

uinh

ento

s e V

inte

Mil,

Tre

zent

os e

Um

Rea

is e

Vin

te e

Set

e C

enta

vos)

São

José

do

Rio

Pre

to, 3

1 de

dez

embr

o de

1.9

99

Con

tado

r D

ireto

r Exe

cutiv

o


ANEXO 2. DEMONSTRATIVO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS, DESENVOLVIDOS PELO CEC NO ANO DE 1999.

PROGRAMA CONTEÚDO LOCAL RH Integração (admissional)

• Relacionamento interpessoal (RIT)

• Aspectos legais • Segurança do Trabalho

CEC RH Próprio

Reciclagem básica (RB)

• Ética e legislação; • Anotação de enfermagem; • Infecção hospitalar; • Higiene e limpeza; • Métodos de coleta de exames

laboratoriais; • Noções de farmacologia.

CEC RH Próprio

Datiloscopia • Datiloscopia. CEC RH terceirizado

Atualização • Anotação de enfermagem; • Qualidade no atendimento; • Noções de farmacologia;

Inst. Prof. RH terceirizado

Atendimento • Qualidade no atendimento CEC RH Próprio

Motivação • parte I: trabalho em equipe • parte II: atendimento

CEC RH terceirizado

Qualidade Total • Método de Trabalho Unidades hospital

RH terceirizado


ANEXO 4 - CARACTERIZAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DESENVOLVIDOS PELO CEC, NO PERÍODO DE JANEIRO A DEZEMBRO DE 1999. 1 - PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO

População alvo: destinado a todos os recém-admitidos da instituição;

Participação: obrigatória pela administração;

Objetivo: conhecer a instituição, aspectos organizacionais e legais, promover

trabalho em equipe, envolver funcionários e participar de processo de mudança;

Carga horária: 6 horas/pessoa;

Período: manhã, das 7 as 13 horas ;

Periodicidade : um dia por mês;

Local: CEC

Temas: 1 – relacionamento interpessoal (3 horas),

2 – deveres e direitos do trabalhador (1hora) e

3 – segurança no trabalho (1:30 hs).

Instrutores internos: a - psicólogo,

b- assistente social e

c - técnico de segurança no trabalho;

Total/ano: 12 treinamentos realizados Total/hora/ano: 72 horas de treinamentos

2 – PROGRAMA DE RECICLAGEM BÁSICA

População alvo:

• Destinada a todos os elementos da equipe de enfermagem


• os funcionários do Serviço de Higiene e Limpeza (SHL) participarão

quando este tema for abordado;

• Os funcionários recém-admitidos no Laboratório participarão do

treinamento sobre método de coleta de exames laboratoriais.

Participação: fica a critério do Enfermeiro da unidade dispensar, sendo que o

CEC recebe inscrições até 2 dias úteis antes de iniciar a programação;

Objetivo: atualização de conhecimentos técnico-científicos.

Carga horária: 9:30 horas/pessoa

Período: manhã (6:30 as 8:00), tarde (12:30 as 14:00) e noite (18:30 às 20:00)

controle infecção hospitalar abrange dois dias sendo que cada funcionário deverá

assistir as duas partes no mesmo mês.

Periodicidade: mensal;

Local:CEC

Temas:

1 – Ética e legislação em enfermagem (1:30hs)

• total/ano: 35 treinamentos

• total/horas/ano: 52,5 horas de treinamento

2 - Anotação em enfermagem (1:30hs);



3 - Infecção hospitalar (2hs);


• total/horas/ano: 66 horas de treinamento

4 - higiene e limpeza (1:30hs);

• total/ano:34 treinamentos


5 - métodos de coleta de exames laboratoriais (1:30hs);



6 – noções de farmacologia (1:30hs);


• total/ano:30 treinamentos


•

Instrutores internos: 5 enfermeiros e 1 bioquímico.

3– PROGRAMA DE DATILOSCOPIA

População alvo: funcionários que atuam na unidade de emergência Participação: convite individual Objetivo: esclarecer sobre o exame feito nas digitais dos pacientes que são

internados na instituição.

Carga horária: 3 horas/pessoa

Período: 8 às 11hs e 19 às 22hs Periodicidade: em função da demanda

Local: CEC

Instrutor: externo

Total/ ano: 2 treinamentos

Total/horas/ano: 6 horas de treinamento

4 – PROGRAMA DE ATUALIZAÇAO (externo)

População alvo: 350 vagas para auxiliares e/ou técnicos de enfermagem;

Participação: de acordo com a disponibilidade de cada um, por ser fora do

horário de trabalho;

Objetivo: atualização de conhecimentos técnico-científicos.

Carga horária: 30 horas/pessoa Período: manhã , tarde e noite

Periodicidade: em função do estabelecimento de parcerias contratuais

Local: instituição profissionalizante

Temas:


1 - anotação de enfermagem (9hs);


• total/horas/ano: 90horas de treinamento

2 - Qualidade no atendimento (9hs);



3 - noções de farmacologia (12hs);



Instrutores externos: contratados pela instituição profissionalizante

5 – PROGRAMA DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO

População alvo: todos os funcionários que atuam em atendimento na

emergência convênios/particulares.

Participação: convite individual

Objetivo: introdução de novas rotinas e conceitos frente ao novo perfil do cliente.

Carga horária : 2:30 horas/pessoa

Período: 14 as 16:30 e 14 às 17hs

Periodicidade: em função da demanda

Local: CEC

Instrutor: interno

Total/ano: 3 treinamentos

Total/horas/ano: 7,5 horas de treinamento


6 – PROGRAMA DE MOTIVAÇÃO

População alvo : 900 vagas para funcionários da instituição .

Participação: designados pelas chefias das unidades ou serviços.

Objetivo: integrar os funcionários a fim de desenvolver o trabalho em equipe,

estimular a motivação, bem como melhorar sua auto-estima e levantar

informações para propor melhorias no trabalho.

Carga horária : Parte I : 1:30 horas

• Total/ ano: 15 treinamentos

• Total/horas/ano: 22,5 horas

Parte II: 12 horas

• Total/ano: 34 treinamentos

• Total/horas/ano: 408 horas de treinamento

Período: Parte I: manhã das 6:30 às 8 hs, tarde das 12:30 às 14hs e noturno das

18:30 às 20hs

Parte II: manhã das 6:30 as 8:30hs, tarde das 12:30 as 14:30hs e

noturno das 18:30 as 20:30hs periodicidade: em função da demanda local: CEC

Instrutor: externo

7 – PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL

População alvo: Encarregados, chefias e gerentes dos serviços de:

Raio-X e Endoscopia;

Centro Cirúrgico e Central de Material Esterilizado;

Serviço de Controle de Infecção Hospitalar;

Centro de Hematologia;


Participação: encarregados, supervisores e chefias das unidades referidas e

alguns funcionários designados.

Objetivo: implantação da GQT (gestão pela qualidade total)

Período: manhã das 8:00 as 12:00hs, tarde das 14:00 as 18:00 horas

Periodicidade: mensal

Local: unidade de trabalho

Temas: método de trabalho

Total/ano: 27 treinamentos Total/horas/ano: 216 horas

Consultor: externo


ANEXO 5. PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DE TREINAMENTO.

PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTOS Treinamento nº - Mês :

1. PROGRAMA

1.1 Nome do Treinamento : de:

TOTAL DE PARTICIPANTES

1.2 Período

à 1.3 Carga Horária : Horas 1.4 Horário :

0 1.5 Objetivo:

1.6 Participantes

Qtde. Categoria Funcional

Salário Categoria Por Mês

Benefícios Horas de Trabalho por Mês

Encargos Sociais por

Hora de Trabalho

Salário da Categoria por

Hora de Trabalho

Custo Total da Categoria por

Hora de Trabalho

8 1 Total R$ - Custo Total dos Participantes (Total X Carga Horária) - 0 2 CUSTOS DIRETOS

2.1 DO INSTRUTOR 2.1.1 INTERNO Remunerado Não Remunerado 2.1.2 EXTERNO Remunerado Não Remunerado 2.1.3 Despesas com o Instrutor Unitário Qtde. Total 10 2.1.3.1 Alimentação - - - 11 2.1.3.2 Transporte - - - 12 2.1.3.3 Hospedagem - - - 4 0 13 2.1.3.4 Estacionamento - - - 5 9,85 14 2.1.3.5 Certificado - - - 7 - 15 2.1.3.6 Flores / Homenagem - - - 16 2.1.3.7 Outras - - - - Total das Despesas do Instrutor -

2.1.4 Remuneração Instrutor

-

2.2.5 Custo do Instrutor (Remuneração + Despesas)

R$/H - -

2.2 Material de Consumo Código Insumos Unitário Qtde. Total

20 2.2.1 Apostila - - -

21 2.2.2 Xerox - - -

22 2.2.3 Pastas e Canetas - - -

23 2.2.4 Transparência - - -

24 2.2.5 Marketing Folhetos - - -


25 2.2.6 Serviços Gráficos - - -

2.2.7 Slides - - -

32 2.2.8 Fita de vídeo - - -

37 2.2.9 Papel para Flip Chart - - -

2.2.10 Giz - - -

2.2.11 Certificado - - -

36 2.2.12 Flip Chart - - -

38 2.2.13 Pincel atômico - - -

2.2.14 Outros - - - -

Total dos Materiais Utilizados -

2.3 Equipamento e Locação

Código Insumos Unitário Qtde. Total 2.3.1 Projetor de Slides - - - 31 2.3.2 Tv/Vídeo - - - 33 2.3.3 Retroprojetor - - - 34 2.3.4 Computador - - - 35 2.3.5 Canhão de Projeção - - - 42 2.3.6 Outros - - -

Total dos Recursos Audiovisuais -

2.4 Despesas Gerais Código Insumos Unitário Qtde. Total

44 2.4.1 Coffee-Break - - -

2.4.2 Café - - -

2.4.3 Copos descartáveis - - -

Total das Despesas Gerais -

Total dos Custos Diretos -

3 CUSTOS INDIRETOS (ESTRUTURAS)

Custo Rateio/Hora

Horas de Treinamento Total

3.1 Estrutura do CEC - - - 48 3.2 Outros Centros - - -

Total dos Custos Indiretos -

4 Total dos Custos Custo Total Custo Total/Hora

4.1 Custos Diretos 0,00 -

4.2 Custos Indiretos (Estruturas) 0,00 -

Total Geral dos Custos

- 0


ANEXO 6 . PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS – ESTRUTURA DO CEC

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO DESCRIÇÃO DOS CUSTOS R$ % R$ % R$ % R$ % R$ % R$ %

CUSTOS DIRETOS PESSOAL

Salários 1.303,52 35,10 1.303,52 37,42 1.303,52 35,02 1.303,52 39,30 1.304,72 38,86 1.402,60 40,61 Encargos sociais 289,90 7,81 289,90 8,32 289,90 7,79 289,90 8,74 290,17 8,64 311,94 9,03 Benefícios 0,00 120,00 3,44 120,00 3,22 0,00 120,00 3,57 120,00 3,48

Salários. 555,91 14,97 555,91 15,96 555,91 14,93 534,73 16,12 534,73 15,93 534,73 15,48 Encargos sociais 247,21 6,66 247,21 7,10 247,21 6,64 237,79 7,17 237,79 7,08 237,79 6,88

TOTAL 2.396,55 64,54 2.516,55 72,24 2.516,55 67,60 2.365,95 71,33 2.487,41 74,08 2.607,06 75,48

OUTROS CUSTO PESSOAL

Legion. Mirim 130,00 3,50 130,00 3,73 130,00 3,49 130,00 3,93 130,00 3,87 130,00 3,76 Secretaria Estagiaria 200,00 5,38 200,00 5,74 200,00 5,37 200,00 6,03 200,00 5,96 200,00 5,79

TOTAL 330,00 8,88 330,00 9,47 330,00 8,86 330,00 9,96 330,00 9,83 330,00 9,55

Materiais 437,52 11,78 23,88 0,69 210,85 5,66 73,91 2,23 9,52 0,29 2,33 0,07

TOTAL 437,52 11,78 23,88 0,69 210,85 5,66 73,91 2,23 9,52 0,29 2,33 0,07

GERAIS

Serviços Terceiros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Depreciação computador 1,67 0,04 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 Depreciação Mobiliária 1,67 0,04 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05

TOTAL 3,34 008 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10

TOTAL CS DIRETOS 3.167,41 85,28 2.873,77 82,50 3.060,74 82,22 2.773,20 83,62 2.830,27 84,30 2.942,73 85,20 CUSTOS INDIRETOS

Energia Elétrica 168,44 4,53 162,37 4,66 202,76 5,45 205,08 6,18 187,29 5,58 165,45 4,79 S.H.L.-Serviço de Higiene e 165,55 4,46 175,77 5,04 227,37 6,11 118,83 3,58 140,96 4,20 151,16 4,38 Depreciação predial 194,20 5,23 194,20 5,57 194,20 5,22 194,20 5,86 194,20 5,78 194,20 5,62 Despesas financeiras 9,66 0,26 75,19 2,15 34,01 0,91 22,01 0,66 0,00 0,00 Despesas tributarias 8,77 0,24 2,62 0,08 3,37 0,09 3,46 0,10 4,86 0,14 0,28 0,01 TOTAL C. INDIRETOS 546,62 14,73 610,15 17,50 661,71 17,78 543,58 16,38 527,31 15,70 511,09 14,80 t.DIR+ INDIR 3.714,03 100 3.483,92 100 3.722,45 100 3.316,78 100 3.357,58 100 3.453,82 100


ANEXO 6 . PLANILHA DE COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS – ESTRUTURA DO CEC

JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO DESCRIÇÃO DOS CUSTOS R$ % R$ % R$ % R$ % R$ % R$ %

CUSTOS DIRETOS PESSOAL

Salários 1.353,66 39,00 1.353,66 36,35 1.353,66 38,87 1.353,66 38,90 1.353,66 39,02 1.353.66 36,88 Encargos sociais 301,05 8,67 301,05 8,08 301,05 8,64 301,05 8,65 301,05 8,68 301,05 8,20 Benefícios funf 120,00 3,46 120,00 3,22 120,00 3,45 120,00 3,45 120,00 3,46 120,00 3,27

Salários 534,73 15,41 534,73 14,36 534,73 15,35 534,73 15,37 534,73 15,41 534,73 14,56 Encargos sociais 237,79 6,85 237,79 6,39 237,79 6,83 237,79 6,83 237,79 6,86 237,79 6,48

TOTAL 2.547,24 73,39 2.547,24 68,40 2.547,24 73,14 2.547,24 73,20 2.547,24 73,43 2.547,24 69,39

OUTROS CUSTO PESSOAL

Legionario Mirim 130,00 3,75 130,00 3,49 130,00 3,73 130,00 3,74 130,00 3,75 130,00 3,54 Secretaria Estagiaria 200,00 5,76 200,00 5,37 200,00 5,74 200,00 5,75 200,00 5,76 200,00 5,44

TOTAL 330,00 9,51 330,00 8,86 330,00 9,47 330,00 9,49 330,00 9,51 330,00 8,98

Materiais 94,54 2,72 262,42 7,05 86,31 2,48 34,16 0,98 0,00 202,40 5,51

TOTAL 94,54 2,72 262,42 7,05 86,31 2,48 34,16 0,98 0,00 202,40 5,51

GERAIS

Serviços Terceiros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Depreciação Comput. 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05

Depreciação Mobiliária 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05 1,67 0,05

TOTAL 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10 3,34 0,10

TOTAL CS DIRETOS 2.975,12 85,72 3.143,00 84,39 2.966,89 85,19 2.914,74 83,77 2.880,58 83,04 3.082,98 83,98 CUSTOS INDIRETOS Energia Elétrica 153,10 4,41 199,04 5,35 169,86 4,88 186,18 5,35 181,61 5,24 167,85 4,57 S,H.L.-Serviço de Higiene e 146,68 4,23 148,83 4,00 143,80 4,13 150,69 4,33 146,37 4,22 176,02 4,80 Depreciação predial 194,20 5,60 194,20 5,22 194,20 5,57 194,20 5,58 194,20 5,60 194,20 5,29 Despesas financeiras 0,17 0,01 35,85 0,96 6,05 0,17 32,60 0,94 63,95 1,84 48,27 1,32 Despesas tributarias 0,94 0,03 3,11 0,08 2,14 0,06 1,07 0,03 2,01 0,06 1,40 0,04

TOTAL C. INDIRETOS 495,09 14,28 581,03 15,61 516,05 14,81 564,74 16,23 588,14 16,96 587,74 16,02 t.DIR+ INDIR 3.470,21 100 3.724,03 100 3.482,94 100 3.479,48 100 3.468,72 100 3.670,72 100


ANEXO 7. PLANILHA DE RATEIOS RECEBIDOS – ESTRUTURA DO CEC.

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO DESCRIÇÃO DOS CUSTOS R$ % R$ % R$ % R$ % R$ % R$ %

Diretoria Executiva 16,95 3,01 13,21 2,79 28,95 5,20 3,35 0,78 10,35 1,74 7,14 1,37 C.C.I.H. 117,90 20,91 68,78 14,51 79,27 14,23 69,28 16,18 82,04 13,83 62,35 11,94

contabilidade 33,56 5,95 45,23 9,54 40,09 7,20 15,89 3,71 19,30 3,25 14,57 2,79 Diretoria Adjunta de Adm. 2,91 0,52 3,09 0,65 0,64 0,12 2,61 0,61 0,63 0,11 1,09 0,21 Tesouraria 32,82 5,82 41,30 8,71 39,85 7,15 23,60 5,51 22,24 3,75 26,32 5,04 CEAT 6,02 1,07 6,68 1,41 6,57 1,18 5,40 1,26 6,38 1,07 6,63 1,27 contratações 5,28 0,94 4,80 1,01 4,90 0,88 4,09 0,96 4,45 0,75 4,04 0,77 Controle de freqüência 6,43 1,14 7,64 1,61 6,44 1,16 5,64 1,32 5,56 0,94 6,14 1,18

Depto. Pessoal Geral 4,50 0,80 4,59 0,97 5,60 1,01 4,66 1,09 5,03 0,85 5,27 1,01

Dir. Adjunta de Pessoal 2,45 0,44 0,33 0,07 2,19 0,39 2,14 0,50 2,12 0,36 2,12 0,41

Fopag 5,59 0,99 5,95 1,56 5,12 0,92 5,61 1,31 6,56 1,11 6,19 1,19 Recrutamento e seleção 3,21 0,57 2,63 0,56 2,69 0,48 2,69 0,63 1,46 0,25 4,74 0,91

Benefícios 0,75 0,13 1,02 0,22 1,54 0,28 1,77 0,41 0,80 0,13 0,66 0,13

Sesmt 5,15 0,91 5,19 1,10 4,42 0,79 4,92 1,15 5,36 0,90 5,89 1,13 Almoxarifado central 0,00 0,00 0,00 0,81 0,19 0,00 0,00 0,00 0,00

CPD 31,71 5,62 35,11 7,41 43,84 7,87 36,68 8,57 39,01 6,57 51,38 9,84 Compras 0,17 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Importação e contratos 0,00 6,20 1,31 3,24 0,58 4,85 1,13 10,91 1,84 12,43 2,38 Mecanografia - Gráfica 0,18 0,03 0,21 0,04 0,00 0,36 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00

Superintendência 17,41 3,09 10,78 2,27 10,50 1,88 14,24 3,33 10,42 1,76 12,45 2,38 Gerencia de Enfermagem 0,22 0,04 0,26 0,06 0,00 0,00 0,38 0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 Elétrica 21,44 3,80 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Manutenção geral 60,36 10,71 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 118,97 20,05 0,00 0,00 Pintura 8,41 1,49 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Almoxarifado - Farmácia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,18 0,04 0,00 0,00 0,00 0,00 Cozinha geral e dietética 0,00 0,00 0,00 0,00 71,85 12,90 48,42 11,31 51,27 8,64 70,92 13,58 Segurança 148,36 26,31 164,91 34,79 161,24 28,95 146,55 34,23 160,32 27,02 195,89 37,51 Assessoria jurídica 3,24 0,57 4,33 0,92 2,99 0,54 2,86 0,67 4,01 0,68 3,48 0,67 Assessoria Administrativa 2,72 0,48 2,79 0,60 2,83 0,51 2,70 0,63 2,69 0,45 2,76 0,53 Protocolo 5,28 0,94 7,40 1,56 6,46 1,16 3,96 0,92 5,38 0,91 5,07 0,97 Faturamento - custos 20,81 3,69 31,57 6,66 25,77 4,63 14,49 3,38 18,06 3,04 14,62 2,80 Total dos serviços 563,82 100 473,99 100 556,97 100 428,12 100 593,32 100 522,19 100 Custo da unidade 3.714,03 3.483,92 3.722,45 3.316,78 3.357,58 3.453,82 Custo total da unidade 4.277,85 3.957,91 4.279,42 3.744,90 3.950,90 3.976,01 Custo/dia 142,59 131,93 142,64 124,83 131,69 132,53 RATEIO/HORA 17,82 16,49 17,83 15,60 16,46 16,56


ANEXO 7. PLANILHA DE RATEIOS RECEBIDOS – ESTRUTURA DO CEC

JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO DESCRIÇÃO DOS CUSTOS R$ % R$ % R$ % R$ % R$ % R$ %

Diretoria Executiva 5,22 1,04 17,80 3,12 15,09 2,75 22,10 3,90 18,43 3,26 17,24 2,29 C.C.I.H. 51,75 10,29 53,75 9,43 61,70 11,26 88,10 15,54 89,71 15,89 117,57 15,63

Contabilidade 10,83 2,15 27,35 4,80 21,95 4,01 22,48 3,97 15,46 2,74 12,77 1,70 Diretoria Adjunta de Adm. 0,50 0,10 1,85 0,32 0,95 0,17 0,90 0,16 5,75 1,02 1,04 0,14 Tesouraria 14,62 2,91 43,81 7,69 29,42 5,37 30,45 5,37 26,93 4,77 15,37 2,04

CEAT 6,05 1,20 6,25 1,10 6,39 1,17 6,07 1,07 5,77 1,02 8,45 1,12 Contratações 4,10 0,82 4,06 0,71 3,18 0,58 3,61 0,64 3,65 0,65 4,80 0,64 Controle de freqüência 6,04 1,20 6,20 1,09 6,70 1,22 7,11 1,25 5,99 1,06 18,60 2,47

Depto. Pessoal Geral 5,27 1,05 4,97 0,87 5,12 0,93 4,78 0,84 12,61 2,23 11,25 1,50 Dir. Adjunta de Pessoal 0,32 0,06 0,38 0,07 1,35 0,25 1,28 0,23 1,30 0,23 2,90 0,39

Fopag 5,80 1,15 14,20 2,49 13,00 2,37 12,33 2,18 12,12 2,15 13,28 1,77

Recrutamento e seleção 2,69 0,54 3,54 0,62 3,24 0,59 4,29 0,76 2,94 0,52 3,40 0,45 Benefícios 0,58 0,12 0,60 0,11 23,04 4,20 22,77 4,02 22,67 4,02 22,50 2,99

Sesmt 4,85 0,96 5,54 0,97 4,78 0,87 6,49 1,14 5,82 1,03 10,62 1,41 Almoxarifado central 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26,71 3,55

CPD 68,23 13,57 36,44 6,39 66,28 12,09 41,56 7,33 33,79 5,99 56,27 7,48 Importação e contratos 9,19 1,83 1,69 0,30 14,82 2,70 4,23 0,75 22,73 4,03 75,44 10,03 Mecanografia – gráfica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,76 0,10

Superintendência 10,64 2,12 11,31 1,98 13,42 2,45 12,96 2,29 13,57 2,40 17,18 2,28 Gerencia de enfermagem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,25 0,17 Hidráulica 7.78 1,55 0,00 0,00 19,57 3,57 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Manutenção geral 5,05 1,01 0,00 0,00 0,00 0,00 23,33 4,12 31,96 5,66 38,79 5,16 Almoxarifado - farmácia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,73 0,10 Cozinha geral e Dietética 72,78 14,48 76,49 13,41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Segurança 192,10 38,21 202,12 35,46 207,79 37,90 213,35 37,63 193,49 34,27 245,10 32,59 Assessoria Jurídica 3,16 0,63 3,50 0,61 3,17 0,58 5,56 0,98 5,85 1,04 7,94 1,07 Assessoria Administrativa 2,74 0,55 3,53 0,62 3,66 0,67 3,70 0,65 3,73 0,66 4,69 0,62 Protocolo 3,05 0,61 19,61 3,44 7,00 1,28 15,22 2,68 14,92 2,64 4,86 0,65

Faturamento - custos 9,31 1,85 25,07 4,40 16,57 3,02 14,20 2,50 15,33 2,72 12,49 1,66 Total de Serviços 502,62 100 570,06 100 548,19 100 566,87 100 564,52 100 752,00 100

Custo da unidade 3.470,21 3.724,03 3.482,94 3.479,48 3.468,72 3.670,72 Custo total da unidade 3.972,83 4.294,09 4.031,13 4.046,35 4.033,24 4.422,72

Custo/dia 132,42 143,13 134,37 134,87 134,44 147,42 RATEIO/HORA 16,55 17,89 16,79 16,85 16,80 18,42


ANEXO 8. CÁLCULO DA DEPRECIAÇÃO DE EQUIPAMENTOS E EDIFICAÇÕES.

As taxas de depreciação das edificações, móveis e utensílios,

equipamentos e computador, adotadas para fins contábeis, segue o artigo 253

do RIR/94 (Decreto nº 1.041/94). Dispõe que a taxa anual de depreciação será

fixada em função do prazo durante o qual se possa esperar a utilização

econômica do bem pela empresa, na produção de seus rendimentos.

Quadro 1 - Taxas normais de depreciação admitidas pela Receita Federal.

ITEM DESCRIÇÃO VIDA ÚTIL

anos

TAXA ANUAL DE

DEPRECIAÇÃO %

1 Móveis e utensílios 10 10 2 Edifícios e benfeitorias 25 4 3 Máquinas e equipamentos 10 10

4 Computadores e periféricos (hardware) 5 20

5 Veículos de passageiros 5 20 6 Tratores 4 25 7 Veículos de carga 5 20 8 Caminhões fora de estrada 4 25 9 Motociclos 4 25

Quadro 2 – Depreciação adotadas pelo CEC.

Descrição Taxa DP (%)

Área (m2)

Valor (R$)

Valor da Construção

Nova (R$)

Idade da

Construção (anos)

Depreciação Mensal

(R$)

Edifício do CEC

5 116,52 400,00 46.608,00 10 194,20

Descrição Taxa DP (%)

Valor Novo (R$)

Idade do

aparelho (anos)

Depreciação Mensal

(R$)

microcomputador 20 1.490,00 3 1,67


ANEXO 9 . CRITÉRIOS DE RATEIOS UTILIZADOS PARA A ESTRUTURA DO CEC.

CENTRO DE CUSTO FORMULA DE RATEIO

1. Diretoria Executiva Percentual dos custos diretos 2. C.C.I.H. Percentual de atuação 3. Contabilidade Proporcional aos custos diretos 4. Diretoria Adjunta de Proporcional aos custos diretos 5. Tesouraria Proporcional aos custos diretos 6. CEAT Número de funcionários 7. Contratações Número de contratações 8. Controle de freqüência Número de funcionários 9. Depto. Pessoal Geral Número de funcionários 10. Dir. Adjunta de Pessoal Número de funcionários 11. Fopag Número de funcionários 12. Recrutamento e seleção Número de funcionários 13. Benefícios Número de funcionários 14. Sesmt Número de funcionários 15. Almoxarifado central Número de requisições 16. CPD Número de horas trabalhadas 17. Importação e contratos De acordo com os pedidos 18. Mecanografia – gráfica Número de impressos requisitados por

setor 19. Superintendência Percentual dos Custos diretos 20. Gerencia de enfermagem Numero de funcionário da área de

enfermagem 21. Hidráulica Horas - Ordem de serviço 22. Manutenção geral Horas - Ordem de serviço 23. Almoxarifado - farmácia Número de funcionários 24. Cozinha geral e Dietética Numero de refeições 25. Segurança Número de funcionários 26. Assessoria Jurídica Percentual dos Custos diretos 27. Assessoria Administrativa Percentual dos Custos diretos 28. Protocolo Percentual dos Custos diretos 29. Faturamento - custos Percentual dos Custos diretos 30. Compras Numero de pedidos de compras 31. Elétrica Horas de trabalho 32. Pintura Horas de trabalho


ANEXO 10 – PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA


ANEXO 11. PLANILHA DE SALÁRIOS.

Categoria Salário Base

Encargos Sociais

(37,19%)

Benefícios Carga horária

mês (h)

(R$) Por

Hora

Almoxarife 443,56 164,96 120,00 220 1,30 Analista de Programação Junior 1.748,07 650,11 120,00 200 3,85 Analista de Suporte Técnico CPD 2.052,18 763,21 120,00 200 4,42 Aprimorando de Enfermagem 370,13 137,65 0,00 200 0,69 Assistente Social 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Atendente de Enfermagem 406,01 151,00 120,00 180 1,51 Atendente de Laboratório 526,39 195,76 120,00 180 1,75 Auxiliar de Banco de Sangue 647,85 240,94 120,00 180 2,01 Auxiliar de Compras 546,28 203,16 120,00 220 1,47 Auxiliar de Contabilidade 544,67 202,56 120,00 220 1,47 Auxiliar de Cozinha 443,56 164,96 120,00 180 1,58 Auxiliar de Custos 544,67 202,56 120,00 220 1,47 Auxiliar de Departamento Pessoal 546,28 203,16 120,00 220 1,47 Auxiliar de Elétrica 349,30 129,90 120,00 220 1,14 Auxiliar de Enfermagem 647,85 240,94 120,00 180 2,01 Auxiliar de Farmácia 526,39 195,76 120,00 220 1,44 Auxiliar de Faturamento 546,28 203,16 120,00 220 1,47 Auxiliar de Lavanderia 403,86 150,20 120,00 180 1,50 Auxiliar de Marcenaria 362,19 134,70 120,00 220 1,16 Auxiliar de Pintor 484,41 180,15 120,00 220 1,36 Auxiliar de Secretária 429,22 159,63 120,00 220 1,27 Auxiliar de Serralheiro 362,19 134,70 120,00 220 1,16 Auxiliar de Serviços Gerais 403,86 150,20 120,00 220 1,23 Auxiliar de Tesouraria 575,00 213,84 120,00 220 1,52 Auxiliar Operacional 403,86 150,20 120,00 180 1,50 Auxiliar Serviços 443,56 164,96 120,00 220 1,30 Auxiliar Técnico 526,39 195,76 120,00 180 1,75 Biólogo 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Biomédico 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Bioquímico 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Bloquista 484,41 180,15 120,00 220 1,36 Copeira 403,86 150,20 120,00 220 1,23 Costureira 482,98 179,62 120,00 220 1,36 Dietista 484,41 180,15 120,00 180 1,67


Eletricista de Manutenção 682,19 253,71 120,00 220 1,70 Encanador 682,19 253,71 120,00 220 1,70 Encardenador de Gráfica 645,93 240,22 120,00 220 1,64 Encarregado Administrativo 794,36 295,42 120,00 220 1,89 Encarregado Farmácia 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Encarregado Setor 794,36 295,42 120,00 220 1,89 Enfermeiros 1.349,17 501,76 120,00 200 3,11 Fisioterapeuta 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Gerente Administrativo 794,36 295,42 120,00 220 1,89 Impressor 484,41 180,15 120,00 220 1,36 Médico 1.019,52 379,16 120,00 100 4,99 Meio Oficial Marceneiro 589,54 219,25 120,00 220 1,54 Motorista 443,56 164,96 120,00 220 1,30 Operador de CPD 794,36 295,42 120,00 220 1,89 Pedreiro 463,29 172,30 120,00 220 1,33 Programador 794,36 295,42 120,00 220 1,89 Psicólogo 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Secretária 609,40 226,64 120,00 220 1,58 Segurança 403,86 150,20 120,00 180 1,50 Servente de Pedreiro 363,27 135,10 120,00 220 1,16 Serviçal 369,79 137,52 120,00 180 1,43 Supervisor de Serviços 1.042,41 387,67 120,00 220 2,31 Supervisor de Telecomunicações 1.407,70 523,52 120,00 220 2,93 Técnico de Enfermagem 749,62 278,78 120,00 180 2,22 Técnico de Segurança no Trabalho 895,63 333,08 120,00 220 2,06 Técnico em Métodos Gráficos 645,93 240,22 120,00 220 1,64 Técnico RX 816,09 303,50 120,00 180 2,35 Telefonista 484,41 180,15 120,00 180 1,67 Terapeuta Ocupacional 1.079,34 401,41 120,00 200 2,61 Tipógrafo 475,47 176,83 120,00 220 1,35

Dados fornecidos pelo Departamento de Pessoal da Instituição em estudo.


ANEXO 12. DISTRIBUIÇÃO DOS ENCARGOS SOCIAIS.

ENCARGOS SOCIAIS

Os encargos sociais seguidos pela instituição em estudo são:

Ordem Encargos Sociais %

1 PASEP 1,00

2 FGTS 8,00

3 13º SALÁRIO 8,33

4 FÉRIAS COM SUBSTITUIÇÃO 8,33

5 FÉRIAS SEM SUBSTITUIÇÃO 2,70

6 AVISO PRÉVIO 8,33

7 FGTS RECISÓRIO 3,20

8 TOTAL 37,19


ANEXO 13. RELATÓRIO GERAL DE CUSTO UNITÁRIO DE INSUMOS.

1. CUSTOS DIRETOS DO INSTRUTOR (item 2.1 da Planilha de Composição de Custos)

ordem item R$/unid

1 Certificado 0,30/unid 2 Estacionamento 2,00/hs 3 Alimentação 3,50/unid

2. CUSTOS DIRETOS DO PROGRAMA (item 2.2 da Planilha de Composição de Custos)

ordem Item - MATERIAIS R$/unid

1 Xerox 0,05 2 Transparência In jet * 3,50 3 Folha Sulfite A4 0,01 4 Caneta esferográfica 0,37 5 Cópia colorida In jet ** 0,67 6 Certificado 0,30 7 Frasco de hemocultura pediátrico 10,00 8 Frasco de hemocultura adulto 10,00 9 Swab estéreis c/ meio de transporte 0,03 10 Frasco coleta urina/escarro estéril 0,40 11 Avental cirúrgico não descartável 10,50 12 Avental cirúrgico descartável 3,50 13 Mascara respirador descartável 2,30 11 Tubo cônico estéril c/ tampa c/ rosca

15ml para cultura de cateter 1,80

* In jet: para impressora jato de tinta; ** Utilizada para marketing folhetos (Fonte: Revista

InfoEXAME ano 14 nº163 – Outubro de 1999, p.(66)


ordem Item – RECURSOS AUDIO-VISUAIS

R$/unid

1 Giz colorido (Caixa c/50 unid) 0,02/unid 2 Giz branco (Caixa c/20 unid) 0,02/unid 3 Flip Shart 0,25/unid 4 Pincel “atomic” 0,85/unid 5 Locação de fita de vídeo 120,00 6 Slides 4,00

Tabela da taxa para

utilização das instalações e dos

aparelhos audiovisuais

(denominação)

Usuário Interno

(R$)

R$/H

Anfiteatro Central 200,00 25,00 Anfiteatro Fleury 250,00 31,25 Saguão do Pavilhão (Stand) 250,00 31,25

Sala de aula 50,00 6,25 Lab. informática 20,00 2,50 Projetor de multimídia 100,00 12,5

Retroprojetor 20,00 2,50 Aparelho de som 50,00 6,25

Projetor de slides 20,00 2,50 Televisor 20” 15,00 1,88 Televisor 29” 15,00 1,88 Vídeo Cassete 15,00 1,88

Ordem Item – despesas gerais R$/unid

1 bolacha doce 0,07/porção 2 bolacha salgada 0,06/porção 3 bolo 0,12/porção 4 suco 0,08/copo 5 café 0,22/litro


JANEIRO 1999

código Especificação or data unidade

qtidade

Valor

Mat - Médico

1100237 Fita adesiva branca 16mmx50m

RQ 01/99 rolo 5, 8,00

Mat -

Escritório

1200978 Papel carbono azul p/ manual

RQ 01/99 uni 1, 0,08

1200984 Cola em bastão RQ 01/99 bas 15 9,75 1200996 Fita para embalagem RQ 01/99 uni 1, 1,19 1201589 Saco plástico 25x35 RQ 01/99 uni. 50, 0,80 1602785 Papel sulfite 215x315 RQ 01/99 fls 1.000, 12,52 3600304 Papel sulfite A4 210x297 RQ 01/99 pct 6, 34,38 Mat -

Manutenção

1100320 Pilha pequena comum RQ 01/99 uni 4, 1,20 Mat - CPD 3000108 Cartucho HP – 51649-A RQ 01/99 uni 3, 187,80 3000110 Cartucho HP-51629-A RQ 01/99 uni 3, 181,80 Total do centro de custo 437,52 Total geral no período 437,52

(Valores em Reais – R$)


FEVEREIRO 1999

código Especificação or data unidade

qtidade

valor

Mat - Escritório

1110 Porta disquete RQ 02/99 uni 1, 6,75 1200932 Pasta com elástico RQ 02/99 uni 4, 1,20 1200963 Arquivo morto RQ 02/99 uni 5, 1,90 1200968 Caderno espiral RQ 02/99 uni. 2, 1,18 1200971 Caneta esferográfica

preta RQ 02/99 uni 2, 0,37

1200981 Cinta elástica pct 100gr RQ 02/99 cx 1, 9,40 1200992 Corretivo liquido RQ 02/99 frc 2, 1,20 1201069 Lápis

preto n-02 RQ 02/99 uni 2, 0,10

Mat -

Manutenção

1100319 Pilha pequena alcalina RQ 02/99 uni 2, 1,78 Total do centro de custo 23,88 Total geral no período 23,88



MARÇO 1999

código Especificação ord data unida

de qtidad

e valor

Mat -

Escritório

95913 Grafite 0,5 mm RQ 03/99 tb 1, 6,38 129688 Visor para pasta

suspensa c/50 RQ 03/99 uni 12, 30,00

702749 Agenda de endereço/telef.

RQ 03/99 uni 1, 2,50

1200004 Lamina estilete RQ 03/99 uni. 1, 0,07 1200070 Papel contact RQ 03/99 mt 5, 4,80 1200931 Pasta catalogo c/ 10

plásticos RQ 03/99 uni 2, 5,64

1200933 Pasta suspensa RQ 03/99 uni 5, 1,45 1200963 Arquivo morto RQ 03/99 uni 5, 1,90 1200965 Borracha comum RQ 03/99 uni 1, 0,14


branca 1200968 Caderno espiral RQ 03/99 uni 1, 0,59 1200971 Caneta esferográfica

preta RQ 03/99 uni 1, 0,19

1200972 Caneta esferográfica ver.

RQ 03/99 uni 1, 0,20

1201070 Livro ata 100 folhas RQ 03/99 uni 2, 4,40 1201589 Saco plástico 25x35 RQ 03/99 uni 20, 0,32 Mat - Limpeza

218 Assento sanitário

branco

RQ 03/99 uni 2, 9,90

377 Limpador

instantâneo multi-

uso 500ml

RQ 03/99 fr 1, 1,39

1190 Dispenser p/copos

café

RQ 03/99 uni 1, 7,00

18,59 Lustra móvel RQ 03/99 uni 1, 1,30

220901 Rolete plástico

p/papel hig

RQ 03/99 uni 2, 0,00

1300644 Papel higiênico

comum

RQ 03/99 uni 4, 1,09

1300658 Sabonete comum

100g

RQ 03/99 uni 2, 0,44


1300664 Cesto de lixo em

plástico telado

pequeno

RQ 03/99 uni 1, 2,00

Mat - CPD 300458 Disquete 3 ½ 1,44mb RQ 03/99 cx 1, 5,95 3000108 Cartucho HP-51649-A RQ 03/99 uni 1, 62,60 3000110 Cartucho HP-51629-A RQ 03/99 uni 1, 60,60 Total do centro de custo 210,8

5 Total geral no período 210,8

5


ABRIL 1999

código Especificação ord data unidade

qtidade

valor

Mat -

Escritório

1200958 Papel almaço com pauta

RQ 04/99 uni 20, 0,60

1200965 Borracha comum branca

RQ 04/99 uni 1, 0,14

1200968 Caderno espiral RQ 04/99 uni 1, 0,59 1200992 Corretivo liquido RQ 04/99 frc 1, 0,60 Mat - Limpeza

1662 Desinfetante RQ 04/99 gl 1, 5,00


eucalipto 5lts


comum

RQ 04/99 rl 16, 4,38

1300644 Cesto de lixo em

plástico telado

pequeno

RQ 04/99 uni 1, 2,00

Mat - CPD 3000110 Cartucho HP-51629-A RQ 04/99 uni 1, 60,60 Total do centro de custo 73,91 Total geral no período 73,91



MAIO 1999


qtidade

valor

Mat -

Escritório

1200972 Caneta esferográfica ver.

RQ 05/99 uni 1, 0,20

Mat - Limpeza

1100823 Copo descartável

p/agua

RQ 05/99 uni 300, 2,85


comum

RQ 05/99 rl 12, 3,28

1300667 Papel toalha

23x27cm

RQ 05/99 pct 1, 3,19

Total do centro de custo 9,52 Total geral no período 9,52



JUNHO 1999


qtidade

valor

Mat -

Escritório

1200965 Borracha comum branca

RQ 06/99 uni 1, 0,14

Mat - Limpeza


comum

RQ 06/99 rl 8, 2,19

Mat - CPD 5148 Apoio p/punho p/ RQ 06/99 uni 1, 0,00


digitação Total do centro de custo 2,33 Total geral no período 2,33


JULHO 1999


qtidade

valor

Mat -


Escritório 1200042 Transparência para uso

em xerox RQ 07/99 cx 1, 21,49

1200968 Caderno espiral RQ 07/99 uni 2, 1,18 1200971 Caneta esferográfica

preta RQ 07/99 uni 1, 0,19

1201059 Giz colorido RQ 07/99 cx 2, 1,60 1201589 Saco plástico 25x35 RQ 07/99 uni 50, 0,80 1202395 Pasta polionda 60x6cm RQ 07/99 uni 1, 0,95 1903376 Cartão de ponto RQ 07/99 fch 200, 0,00 Mat - Limpeza


p/agua

RQ 07/99 uni 200, 1,90


p/café

RQ 07/99 uni 200, 1,45


comum

RQ 07/99 rl 8, 2,19

1300667 Papel toalha

23x27cm

RQ 07/99 pct 1, 3,19

Mat - CPD 3000110 Cartucho HP-51629-A RQ 07/99 uni 1, 60,60 Total do centro de custo 94,54 Total geral no período 94,54



AGOSTO 1999


qtidade

valor

Mat -

Escritório

129688 Visor p/pasta suspensa RQ 08/99 uni 50, 125,00 1200070 Papel contact RQ 08/99 mt 1, 0,96 1200965 Borracha comum

branca RQ 08/99 uni 1, 0,14

1200970 Caneta esferográfica azul

RQ 08/99 uni 1, 0,18

1201069 Lápis preto nº 2 RQ 08/99 uni 1, 0,05 1201589 Saco plástico 25x35 RQ 08/99 uni 50, 0,80 3600304 Papel sulfite A4 RQ 08/99 pct 1, 5,73 Mat - Limpeza


p/agua

RQ 08/99 uni 300, 2,85


p/café

RQ 08/99 uni 100, 0,23



comum

RQ 08/99 rolo 12, 3,28

Mat - CPD 3000110 Cartucho HP-51629-A RQ 08/99 uni 1, 60,60 3000108 Cartucho HP-51649-A RQ 08/99 uni 1, 62,60 Total do centro de custo 262,4

2 Total geral no período 262,4

2


SETEMBRO 1999


qtidade

valor

Mat -


Escritório 1200958 Papel almaço com

pauta RQ 09/99 unidad

e 10, 0,30

1200970 Caneta esferográfica azul

RQ 09/99 unidade

1, 0,18

1200972 Caneta esferográfica verm

RQ 09/99 unidade

1, 0,20

1201070 Livro ata 100 folhas RQ 09/99 unidade

1, 2,20

1201589 Saco plástico 25x35 RQ 09/99 unidade

100, 1,60

1201931 Pasta catálogo c/50 plásticos

RQ 09/99 unidade

2, 9,04

Mat - Limpeza


p/agua

RQ 09/99 unidade

300, 2,85


p/café

RQ 09/99 unidade

300, 0,68


comum

RQ 09/99 rolo 20, 5,47

1300667 Papel toalha 23x27cm

RQ 09/99 pacote 1, 3,19

Mat - CPD 3000110 Cartucho HP-51629-A RQ 09/99 unidad

e 1, 60,60

Total do centro de custo 86,31 Total geral no período 86,31



OUTUBRO 1999


qtidade valor

Mat -

Escritório

1200021 Livro registro de ponto RQ 10/99 unidade

1, 2,25

1200986 Colchete n.10 RQ 10/99 caixa 1, 1,12 1903376 Cartão de ponto RQ 10/99 ficha 200, 0,00 3600304 Papel sulfite A4 RQ 10/99 pacote 3, 17,19 Mat - Limpeza


p/agua

RQ 10/99 unidade

100, 0,95

1100824 Copo descartável RQ 10/99 unidade

100, 0,23


p/café


comum

RQ 10/99 rolo 12, 3,28

1300667 Papel toalha 23x27cm

RQ 10/99 pacote 1, 3,19

Mat - CPD 300458 Disquete 3 ½ 1,44 mb RQ 10/99 caixa 1, 5,95 Total do centro de custo 34,16 Total geral no período 34,16


OBSERVAÇAO: Mês de NOVEMBRO não houve movimento


DEZEMBRO 1999

código Especificação ord data unidade qtidade

valor

Mat -

Escritório

1200932 Pasta com elástico RQ 12/99 unidade 6, 1,801200965 Borracha comum branca RQ 12/99 unidade 2, 0,281200968 Caderno espiral RQ 12/99 unidade 3, 1,771200970 Caneta esferográfica azul RQ 12/99 unidade 2, 0,361200971 Caneta esferográfica preta RQ 12/99 unidade 2, 0,371200972 Caneta esferográfica verm RQ 12/99 unidade 2, 0,401200977 Caneta retroprojetor verm. RQ 12/99 unidade 1, 0,651200994 Fita corretiva RQ 12/99 unidade 1, 8,001202398 Pasta com trilho RQ 12/99 unidade 6, 1,441903376 Cartão de ponto RQ 12/99 ficha 200, 0,00 Mat - Limpeza

1100823 Copo descartável p/agua RQ 12/99 unidade 300, 2,85

1100824 Copo descartável p/café RQ 12/99 unidade 100, 0,23

1100988 Álcool 70% 5 litros RQ 12/99 galão 1, 5,31

1300644 Papel higiênico comum RQ 12/99 rolo 8, 2,19

Mat - CPD 300458 Disquete 3 ½ 1,44 mb RQ 12/99 caixa 9, 53,553000108 Cartucho HP-51649-A RQ 12/99 unidade 1, 62,603000110 Cartucho HP-51629-A RQ 12/99 unidade 1, 60,60 Total do centro de custo 202,40 Total geral no período 202,40



ANEXO 15 - CARACTERIZAÇÃO DOS TREINAMENTOS QUANTO À FREQÜÊNCIA, CARGA HORÁRIA, NÚMERO DE PARTICIPANTES E TOTAL DE HORAS DE TREINAMENTO GERADAS PELO CEC.

Or

Nome do

Treinamento

Freqüênc

ia Carga Horária

Carga horária

total CEC

Nº Participantes

Total de horas de

treinamento geradas pelo

CEC

1 Integração 12 6 72 202 1212 2 RB - Ética e Legislação 35 1,5 52,5 287 430,5

3 RB - Anotação de enfermagem 23 1,5 34,5 191 286,5

4 RB - Infecção Hospitalar 33 2 66 307 614 5 RB - Higiene e Limpeza 34 1,5 51 356 534

6 RB - Métodos de Coleta de Exames Lab. 29 1,5 43,5 272 408

7 RB - Noções Farmacologia 30 1,5 45 238 357 8 Datiloscopia 2 3 6 20 60

9 Anotação de Enfermagem (Externo) 10 9 90 319 2871

10 Qualidade no Atendimento (Externo) 10 9 90 319 2871

11 Noções de Farmacologia (Externo) 10 12 120 322 3864

12 Qualidade no Atendimento 3 2,5 7,5 27 67,5 13 Motivação - Parte I 15 1,5 22,5 882 1323 14 Motivação - Parte II 34 12 408 891 10692 15 Qualidade Total 27 8 216 352 2816

Total 307 72,5 1.324,50 4.985 28.406,50

Freqüência = nº de treinamentos Carga horária = tempo de cada treinamento Carga horária total CEC = tempo de cada treinamento x freqüência Nº de participantes = número de pessoas que freqüentam um programa de treinamento Total de horas de treinamento geradas pelo CEC = nº participantes x carga horária dos participantes


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BENN, A. E. Dicionário de Administração. Belo Horizonte. Itatiaia. p. 157, 1964.

BERNARDI, M. A. O valor das estrelas do guia. Revista Exame, v. 31, n. 22,

p.97-98, 1997. Encarte.

BEULKE, R.; BERTÓ, D. J. Gestão de custos e resultado na saúde: hospitais,

clínicas, laboratórios e congêneres. São Paulo: Saraiva, 1997.

________. Estrutura e análise de custos. São Paulo: Saraiva, 2001.

BEUREN,I.M.; BELTRAME,C. Mensuração e contabilização dos recursos

humanos sob o ponto de vista de seu potencial de geração de resultados. Revista de contabilidade do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, v.2, n.95, p. 40-45, 1998.

BEZERRA, A. L. Q. O contexto da educação continuada em enfermagem na visão dos gerentes de enfermagem e enfermeiros de educação continuada.

2000. 174f. Tese (Doutorado) – Escola de Enfermagem, Universidade de São

Paulo, São Paulo.


BITTAR,O. J. N. V. Hospital: qualidade & produtividade. São Paulo: Sarvier, 1996.

BOOG,G.G. Critérios de decisão para investimentos em treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 1978. 183f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo. ________. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: Makron Books, 1994. BORIN FILHO, H. Manual de custos e desempenho hospitalar: técnica de apuração e análise gerencial (apostila). São Paulo: Centro Nacional para o Desenvolvimento Hospitalar; Editora Especializada em Administraçao Hospitalar, 1996. (Curso de Especializaçao em Administraçao Hospitalar;4). CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte, 1998. CARVALHO, A. V. Administração de recursos humanos. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1997. CASTRO, A. Treinamento é vital para a performance competitiva. Revista T & D, n.20, p.6-17, 1998. ________ . Avaliação de programas de T & D. Revista T & D, v. 7, n.84, p.34, 1999. ________ . Resultados da pesquisa ASTD sobre treinamento e desenvolvimento. Revista T&D, v. 8, n. 90, p.40-41, 2000. CASTILHO, V. Educação continuada em enfermagem: a pesquisa como possibilidade de desenvolvimento de pessoal. O Mundo da Saúde, v.24, n.5, p.357-360, 2000.


CATANANTE, B.; FILIAGE, M. A. Espiritualidade e tecnologia na ASTD. Revista RH em Síntese, v.6, n.34, p.3-8, 2000.

CHIAVENATO,I. Preparando a equipe de trabalho. In:________. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 2. ed. São Paulo:

Makron Books, 1994. cap. 6, p.133.

________ . Recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.

CONSEJO INTERNACIONAL DE ENFERMERAS. La calidad los costos y la enfermería. (Trabalho apresentado no Dia Internacional De La Enfermeria.)

Genebra, 1993.

CONSELHO FEDERAL DE ENFERMAGEM; Associação Brasileira de

Enfermagem. O exercício da enfermagem nas instituições de saúde do Brasil 1982/1983: força de trabalho em enfermagem. Rio de Janeiro, 1986. 2v.

CRAWFORD, R. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o

conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas

decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994.

DAVIS, S. M. O monstro embaixo da cama. São Paulo: Futura, 1996.

DESTRO, M. R. P. Educação continuada: visão histórica e tentativa de

conceitualizaçao. CEDES, São Paulo, n. 36, 1995.

DUFFY, D. Uma idéia capital. HSM Management, v.4, n.22, p. 72-78, 2000.

DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr.

6. ed. São Paulo: Pioneira,1997.

FERNANDES, L. O. Custos hospitalar: técnicas, problemas, soluções. São

Paulo: LTr, 1993.


FRANCO, D. Os passos estratégicos de recursos humanos. Revista T & D, v. 8,

n.90, p.34-36, 2000.

GOMES FILHO, P. 3M amplia em 50% investimentos em treinamento de

funcionários. Revista T & D, v. 5, n.56, p.40, 1997.

KLIEMANN NETO, F. J.; MULLER, C. J. A mudança dos sistemas de custeio em

ambientes modernos de manufatura: um estudo de caso. In: CONGRESSO

BRASILEIRO DE CUSTOS. Porto Alegre, 2000. Anais... Porto Alegre,

Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2000.

KRAEMER, T. H.; KLIEMANN NETO, F. J. A nova competição global e a

necessidade de novos sistemas de custeio. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE

CUSTOS. Porto Alegre, 2000. Anais... Porto Alegre, Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, 2000.

KROEHNERT, G. Instruções básicas para treinamento em empresas: um

manual prático. Tradução de Reinaldo Guarany. São Paulo: Manole, 2001.

LIMA, C. R. M. Activity based costing para Hospitais. 1997. 106f. Dissertação

(Mestrado) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação

Getúlio Vargas, São Paulo.

LORA,C. Gestão de custos. Rio de Janeiro: Editoração ed., 1996.

LUDKE, M.; ANDRÉ, M. E. D. A . Pesquisa em educação: abordagens

qualitativas. São Paulo: EPU, 1986.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Futura,

2000.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1990.


________ . Contabilidade de custos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1992.

MATOS, A. J. Repensando o custeio do serviço de enfermagem. [São Paulo]:

Planisa,1995. 7p. Título original: Issues in cost accouting for health care

organizations [de] Steven H. Finkler.

MEDICI, A. C.; MARQUES, R. M. Sistemas de custos como instrumento de

eficiência e qualidade dos serviços de saúde. Cad. FUNDAP, v.16, n.19, p. 47-59,

1996.

MELLO, J. B.; CAMARGO, M. O. Qualidade na saúde: práticas e conceitos.

Normas ISO nas áreas médico-hospitalar e laboratorial. São Paulo: Best Seller,

1998.

NEVES, C. Milênio 2.0. Revista T & D, v. 7, n.79, p.28 – 33, 1999.

ORGANIZACION MUNDIAL DE LA SALUD. Sistemas de educación contínua: prioridad al personal de salud de distrito. Washington, D.C. [s.n.], 1990. (Série

Informes Técnicos, 803).

PACHECO, V. Uma contribuição ao estudo de contabilidade de recursos humanos e seu poder de informação. 1996. Dissertação (Mestrado) –

Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, São

Paulo.

PADOVEZE, C. L. O Paradoxo da utilização do método de custeio: custeio

variável versus custeio por absorção. Revista de Contabilidade do Conselho Regional de Contabilidade-SP, v.4, n.12, p.42-58, 2000.

PEREIRA,L.L. Participação do enfermeiro em programas de aperfeiçoamento. 1992. 112f. Dissertação (Mestrado) – Escola de Enfermagem,

Universidade de São Paulo, São Paulo.


POLIT, D. F.; HUNGLER, B. P. Fundamentos de pesquisa em enfermagem. 3.

ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.

PROCÓPIO, M. L. Será que a solução é investir? Revista T & D, v. 8, n.90 , p.24

– 26, 2000.

SANTOS, J. J. Análise de custos: um enfoque gerencial com ênfase para

custeamento marginal. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990.

SILVA, M. J. P.; PEREIRA, L. L., BENKO, M. A. Educação Continuada: estratégia para o desenvolvimento do pessoal de enfermagem. Rio de Janeiro:

Marques-Saraiva; São Paulo: Ed. da Universidade de São Paulo,1989.

SOUZA, C. Educação corporativa: muito além do treinamento. Revista T & D, v.

7, n.73, p.20-21, 1999.

STRAIOTO, D. M. G. T. A contabilidade e os ativos que agregam vantagens

superiores e sustentáveis de competitividade o capital intelectual. Revista Brasileira de Contabilidade, v.29, n.124, p.33-41, 2000.

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma

abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 2000.

VERAS, L. L. Matemática aplicada à economia: sínteses da teoria: mais de 300

exercícios resolvidos e propostos com respostas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

WERNKE, R.; LEMBECK, M. Mensuração de intangíveis. Revista Brasileira de Contabilidade, v.29, n.122, p.78-86, 2000.

XAVIER, R. A. P. Capital intelectual: administração do conhecimento como

recurso estratégico para profissionais e organizações. São Paulo: STS, 1998.

Escola de Enfermagem - USP...Elisete Sgorlon Superintendente do Hospital, Carlos Mauricio de Souza...

Documents

Transcript of Escola de Enfermagem - USP...Elisete Sgorlon Superintendente do Hospital, Carlos Mauricio de Souza...