Escopo_20080216

5/13/2018 Escopo_20080216 - slidepdf.com

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GerenGerenciaciamentomentodo Escopodo Escopo

em Projetosem Projetos



• SOTILLE, Mauro Afonso et al. “Gerenciamento do Escopo em projetos”. Rio deJaneiro: Fundação Getúlio Vargas, 2006.

• PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto deconhecimentos do Gerenciamento de Projetos “– Tradução oficial para oportuguês do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide – PMI,2004

• XAVIER, Carlos Magno da Silva – “Gerência de Projetos - Como definir econtrolar o escopo do projeto”. Editora Saraiva – 2005

• XAVIER, Carlos Magno da Silva;Xavier, Luiz Fernando da Silva et al. “Metodologiade Gerenciamento de projetos – Methodware®”. Brasport, 2005.

Bibliografia



Critério de avaliaçãoMetodologia

Agenda• Conceituação• Iniciando o projeto• Definindo o escopo do projeto

• Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Obtendo a aceitação do escopo do projeto• Controlando o escopo do projeto



Agenda• Conceituação• Iniciando o projeto

• Definindo o escopo do projeto• Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Obtendo a aceitação do escopo do projeto• Controlando o escopo do projeto



As áreas de Gerenciamento do ProjetoT e m

p o

Q u a l i d

a d e

C u

s t o s

E s c o p o

RH

C om uni c a ç õ e s

Riscos

A q u i s i ç õ e s

Integração



O que é o escopo de um projeto?



Conceituação de Escopo (PMBOK)Escopo = A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos naforma de projeto.

Escopo do projeto = O trabalho que deve ser realizado para entregar umproduto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.



Escopo do Produto Escopo do Projeto

As características ou funções quedevem ser incluídas no produto ou

serviço

O conjunto de produtos e serviços(deliverables) que devem ser gerados pelo

projeto

REQUISITOS /ESPECIFICAÇÕES

X

Escopo do produto X Escopo do projeto

EAP

“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto oEscopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.”

PMBOK® 3ª Edição 2004, pág.: 104



Captura de Escopo do produtoMétodo da Modelagem

GraphicalUserInterface

BusinessObjectModel

RelationalDatabase



Escopo do projeto X Escopo do cliente

Escopodo cliente

Escopo doProjeto

Plano de

Gerenciamento doProjeto, treinamentoda equipe etc.

Deliverables

do cliente

Depende da

estratégia decondução doprojeto



Exemplo de escopo do projeto X escopo do cliente

Escopo

do cliente

Escopo doProjeto

Transporte turbina,

seguro, dragagemporto, sondagemcais etc.

Termoelétrica



Gerenciamento do Escopo

• É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto inclua todoo trabalho, e somente o necessário, para completar o projeto de forma bemsucedida (PMBOK)

• A preocupação fundamental consiste em delimitar e controlar o escopo doprojeto



Escopo do projeto

XEscopo do produto

XEscopo do Cliente

Exercício



Agenda

• Conceituação• Iniciando o projeto

• Definindo o escopo do projeto• Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Obtendo a aceitação do escopo do projeto• Controlando o escopo do projeto



Gerenciamento de projetos e portfólio

Objetivos Estratégias Projetos

Planejamento Estratégico da organização

Traduzidos em Implementadas



Demandainterna ouexterna

Métodos

de Seleção

Análise deambiente

Plano

Estratégico

BUSINESS

CASE

processa

APROVAÇÃO

A partir dessemomento,

o projeto DEVE ser

acompanhadopor um Gerente de

Projeto.

A Iniciação do Projeto



O escopo começa a ser delineado nagerência de portifólio



O processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto” faz parte da área deIntegração.

Processo de seleProcesso de seleçção e autorizaão e autorizaçção formal de um novo projeto ou daão formal de um novo projeto ou dacontinuacontinuaçção de um projeto jão de um projeto jáá existente para uma nova faseexistente para uma nova fase

Tem um importante papel de divulgaTem um importante papel de divulgaçção do projeto e contão do projeto e contéém a primeira idm a primeira idééiaiado escopo do projeto (escopo preliminar)do escopo do projeto (escopo preliminar)

Iniciando o projeto



O gerenciamento do escopo começa na proposta

Patrocinador ouCliente Interno

FornecedorInterno

Solicitaçãode Proposta

Proposta de projeto

Cenário 1: Cliente interno solicitaproposta de projeto



Iniciando o projeto

11 - Elaboraçãoda Proposta de

Projeto ou EVTE

I 2 - Aprovaçãopela gerência

(de quemelaborou)

I 3 - Seleçãode projetos / Aprovação do

Cliente

I 4 - Autorizaçãodo projeto

Aprovado?N

S

S

N

Solicitação

de proposta

Proposta deprojetoarquivadaTermo de

Abertura doProjeto

Planejamento

Aprovado?

EVTE = Estudo de Viabilidade Técnica e Economica



Exemplo de um projeto para elaboraçãode proposta interna

Detalhamento depende do

tempo para elaboração daproposta e da necessidadede exatidão nas estimativas



Processo de seleção interna de projetos

Idéias

Rejeições

Alinhamento estratégico / Valor para o negócio X Orçamento da empresa

ProjetosCandidatos

ProjetosPriorização

(Scorecard)

ProjetosPriorizados



O gerenciamento do escopo começa na proposta

Clienteexterno

Fornecedorexterno

Solicitaçãode Proposta

Proposta comercial

Cenário 2: Cliente externo solicitaproposta de projeto



Detalhamentodepende do tempo

para elaboração daproposta e da

necessidade deexatidão nasestimativas



Cenário 3: Patrocinador internoautoriza o projeto

(sem proposta de projeto anterior)

Gerentedo Projeto

Patrocinador ouCliente Interno

Autorização projeto



(Termo de Referência do Projeto / Autoriza(Termo de Referência do Projeto / Autorizaçção para inão para inííciocio

do Projeto / Documento inicial do projeto)do Projeto / Documento inicial do projeto)•• Documento que formalmente autoriza um projetoDocumento que formalmente autoriza um projeto

Termo de Abertura do Projeto(Project Charter)

• Emitido (assinado) por um “autorizador” (ex.: patrocinador) externo ao

projeto• O GP pode ou não estar pessoalmente envolvido na criação

(elaboração) do Project Charter



Conteúdo do Project Charter

INFORMAÇÕES BÁSICAS• Justificativa do projeto (o porquê do projeto, referência ao contrato ou business

case , se houver)

• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto, para ageração do qual o projeto está sendo autorizado

• Premissas e Restrições• Identificação do GP e sua autoridade e responsabilidade no projeto

OUTROS POSSÍVEIS ITENS• Organizações funcionais e suas participações• Ligações com outros projetos• Responsabilidades do Cliente

• Riscos, etc.

=> Depende se já teve proposta de projeto ou estudo de viabilidade anterior



Produtos X Premissas e Restrições doprojeto

Especificação doPRODUTO ou

SERVIÇO

Especificação doPRODUTO ou

SERVIÇO

RESTRIÇÕES

(imposiçõesque me são feitas)

RESTRIRESTRIÇÇÕESÕES

(imposiimposiççõesõesque me são feitas)

PREMISSAS(Suposições

que eu assumo)

PREMISSASPREMISSAS(SuposiSuposiççõesões

que eu assumo)

PROCESSO(método)

PROCESSOPROCESSO(método) PRODUTO OU SERVIÇOPRODUTO OU SERVIPRODUTO OU SERVIÇÇOO



Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto.

Exemplos:• O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em

funcionamento;

• O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do primeiromês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no campo;

• A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão equinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% dessevalor no primeiro mês.

Restrições ao projeto



• A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao disponível,por exemplo, atrás de uma porta residencial, com no máximo 15 centímetrosde profundidade;

• O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá,aproximadamente, 31.750,00 m2.

=> Escopo do produto deve ser incluído no item “Descrição de alto nível do

projeto ” (não deve ser listado como restrição ao projeto)

Não são restrições mas escopo do produto



São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados)como verdadeiros, reais ou certos.

Exemplos:• Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em

período integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação emperíodo part time ;

• O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a infra-estrutura dehardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação dosistema;

• A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setorde manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.

Premissas = Assumptions = Hipóteses



Exercício

• Justificativa,• Produto (s) do projeto• Designação GP• Premissas

• Restrições

Project Charter



Agenda

• Conceituação• Iniciando o projeto• Definindo o escopo do projeto• Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Obtendo a aceitação do escopo do projeto• Controlando o escopo do projeto



Você foi designado(a) Gerente do Projeto.

Qual o primeiro passo?

“Falhando no planejamento, estamos planejandopara falhar” (Kerzner )

• Fazer beicinho?

• Jogar tudo para o alto?

• Rezar para que a coisa dê certo?



Integração

Custo

Comunicação

Escopo

QualidadeRisco

Tempo

RH

Aquisições

$

®

Iniciação doProjeto Planejamento do Projeto Execução

do Projeto

Autorizar oinício doprojeto

I2

Encerramento doProjeto

Mobilizar aequipe deplanejamento P2

Calcular oscustos

P6

Planejar aqualidade

P10

Elaborar aDeclaraçãodo Escopo

P3

Planejar ascomunicações

P7

Planejar osrecursoshumanos

P11

Elaborar aEstruturaAnalítica doProjeto P4

Planejar asaquisições

P8

Consolidaro Plano doProjeto

P12

Selecionar oprojeto

I1

Identificarosstakeholder

s P1

Elaborar ocronograma

P5

Planejar asrespostasaos riscos

P9

Gerenciar aexecuçãodo Plano doProjeto

E1

Registrar asliçõesaprendidas

F1

Encerrar oprojeto

F2

Monitorar econtrolar otrabalho doprojeto C1

Controlar asmudançasno Plano doProjeto C2

$

Monitoramento e Controle do Projeto

EXEMPLO DE METODOLOGIA



“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE ENTENDEU O QUE VOCÊ

PENSA QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU CERTO QUE VOCÊ

COMPREENDEU QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O QUE EU QUIS

DIZER” (AUTOR ANÔNIMO)

A dificuldade da definição de escopo



Gerenciamento do Escopo

• O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos eserviços (deliverables )

• O cliente não quer receber atividades (tarefas), e sim produtos e serviços



Deliverable (entrega)

• É qualquer saída (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve serproduzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele.

Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entregasujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.

Exemplo: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico etc.



Atividades:Gerência de tempo

Deliverable :Gerência de

escopo



Decomposição em Atividades

(Gerenciamento do tempo)

ESCOPO(EAP)

Só devemos decompor a EAP em atividades noGerenciamento do Tempo



• A definição do escopo é o processo de definir edocumentar o escopo do cliente e a estratégia para

desenvolvimento do trabalho (escopo) do projeto que irágerar o produto do projeto

Definição do Escopo



O requisito é transportar pessoas ...



Nivelando expectativas

ClienteEquipe doProjeto

??



Definição do Escopo

Definir o escopo docliente

Selecionar a estratégiapara condução do

projeto

Emitir a Declaraçãode Escopo



Como definir o escopo do cliente e a estratégia de

condução do projeto?

E l d l i d d ã d



Exemplos de alternativas de condução do

projeto• Tecnologia da Informação: para desenvolver um Sistema de Informação

podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral(iterações);

• Construção naval: podemos ter as alternativas de construir todo o navio emum único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio paradepois ser feita a montagem final;

• Construção de uma casa: pode ser utilizado o sistema de casas pré-

fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica etransportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto(design ) específico com a construção in-loco;

• Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cadaponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para aspontas.



O Ciclo de Vida (fases) de um projeto

• O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmenteem ordem seqüencial

• Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos ou serviços

(deliverables ou entregas)• O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia decondução do projeto

FASES DE UM PROJETO DE



FASES DE UM PROJETO DE

CONSTRUÇÃO E MONTAGEM



Fases de um projeto de Grande Porte

Fonte: Independent Project Analisys (IPA)



•• Fornece uma base documentada para decisões doFornece uma base documentada para decisões do

projeto e para confirmar ou desenvolver umaprojeto e para confirmar ou desenvolver umacompreensão comum do escopo do projeto entre oscompreensão comum do escopo do projeto entre osinteressados (interessados (stakeholders stakeholders ))

•• Pode ser uma ata de reuniãoPode ser uma ata de reunião

•• ÉÉ o anteprojeto do escopoo anteprojeto do escopo

Declaração de Escopo

(Scope Statement )



Declaração do Trabalho ou

Especificação do Trabalhoé uma descrição narrativa dos produtos, serviços ouresultados a serem fornecidos sob contrato.

“Faça o que eu quero,

não o que eu digo que quero”



• Escopo do Projeto (mais detalhado que no Termo de Abertura, contendo asprincipais entregas do projeto, que podem estar associadas às fases)

• Escopo não incluído no projeto

• Critério de Aceite do Projeto

• Restrições

• Premissas

A Declaração do Escopo pode incluir:

A D l ã d E d i l i



• Principais estratégias de condução do projeto

• Ligações com outros projetos

• Responsabilidades do Cliente

• Responsabilidades dos gerentes funcionais

• Etc.

A Declaração do Escopo pode incluir:

E í i



Declaração de escopo

Exercício

Descrição do Produto do projeto,Critério de aceitação do treinamento,Escopo não incluído,Estratégias de condução do projeto,Novas Premissas

A d



Agenda

• Conceituação• Iniciando o projeto• Definindo o escopo do projeto

• Criando a Estrutura Analítica do Projeto(EAP)

• Obtendo a aceitação do escopo do projeto• Controlando o escopo do projeto

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)



• A EAP é uma decomposição hierárquica orientadaorientada ààs entregass entregas do projeto

• A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho

do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis

• A EAP (ou WBS) é o coração de todo o esforço de planejamento do Projeto

• Forma hierárquica (árvore ou lista identada) para decomposição do escopo

do projeto em deliverables mensuráveis e controláveis


Work Breakdown Structure (WBS)




• 1 Projeto Computador1.1 Documentação

1.2 Computador Pessoal1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Mãe1.2.3 Disco Rígido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional1.5 Gerenciamento do Projeto


Work Breakdown Structure (WBS)

Representação de deliverables (ESCOPO)



p ç ( )

e atividades (TEMPO)

Deliverable

Atividades

Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)



É a subdivisão dos deliverables do projeto em componentes menores e maisgerenciáveis, de maneira a:

• Definir e controlar melhor as entregas

• Aumentar a exatidão das estimativas

• Definir uma base de referência para a medição e controle do desempenho

• Facilitar a definição clara de responsabilidades

Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Estratégia possível para a criação de uma



1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP.

2. Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada de Gerenciamento do Projeto.

3. Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no segundo nível.

EAP




4. Acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada Fechamento do Projeto.

5. Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais) que as compõem.

EAP




6. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o planejamento econtrole em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição deresponsabilidades e contratação, se for o caso.

7. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a mesma estejaapta para ser aprovada. (Utilizar 10 mandamentos da EAP)

EAP


http://slidepdf.com/reader/full/escopo20080216 64/102EXEMPLO WBS



Exemplo WBS



Exemplo WBS

Exemplo de Estrutura Analítica do



Projeto Nível 1 – Projeto

Nível 2 – Resultado

Nível 3 – Sub-resultado

Nível 4 – Sub-resultado

Nível 5 – Pacote de

Trabalho

Organização Funcional

E m p r e s a

E m p r e s a

A u d i t o r i a

A u d i t o r i a

C o n s t r u

C o n s t r u ç ç ã o ã o

T e s t e

T e s t e

p r o j e t o

p r o j e t o

Depto.Depto.

MecânicaMecânica

R e v i s ã o

R e v i s ã o

T T é é c n i c a

;

c n i c a

;

Depto deDepto deEngenhariaEngenharia

MóduloA

Projeto de

Engenharia

MóduloC

MóduloB

Projeto

Elétrico

Projetos Aquisições

Fábrica

Depto.Depto.ElEléétricotrico

centrocentrodede

custoscustos

centrocentrodede

custoscustos

centrocentro

dedecustoscustos

centrocentrodedecustoscustos

Pacotesde

Trabalho

Baseado em :Project Management, A

Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling. - HaroldKerzner, pág.: 5748ª Edição

EAP EXCEL (COM PONDERAÇÃO)



( Ç )

ITEM DESCRIÇÂONÍVEIS A Físico Executado

I II III NO MÊS Acum. Atual

0

11.1

1.2

1.3

1.4

1.51.6

1.7

1.8

1.9

1.10

2

EMPREENDIMENTO

SERVIÇOS

MOBILIZAÇÃO

PROJETO EXECUTIVO – “AS BUILT” e “DATA BOOK”(Correspondente à 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19)

TABULAÇÃO

MECÂNICA

PINTURAESTRUTURA METÁLICA

ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃO

CIVIL

Equipes de “stand-by” e “start-up” para atendimento àsatividades de pré-operação assistida e condicionamentoEquipamentos para as equipes de “stand-by” e “start-up”

BENS

100,00

75%

4% 4,00% 4,00%100,00%

2% 2,00% 2,00%

10% 10,00% 10,00%

1,00% 1,00% 1,00%

10% 10,00% 10,00%22% 22,00% 22,00%

18% 18,00% 18,00%

24% 24,00% 24,00%

8% 8,00% 8,00%

1% 1,00% 1,00%

25% 24,83% 24,83%

Os dez mandamentos de uma EAP



I. Cobiçarás a EAP do próximo (NÃO É VALIDO EM DIA DE PROVA)

II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto

III. Não usarás os nomes em vão

IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP

V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento econtrole do trabalho necessário para a entrega do subproduto.

VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento econtrole não traga o benefício correspondente.

VII. Honrarás o pai

VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos)corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%).

IX. Não decomporás em somente uma entrega

X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

Exercício



Estrutura Analítica do Projeto

Decomposição



p ç

A decomposição de um nível para o outro, além das fases, também pode ser:

• por deliverables (ex.: Construção de Plataforma de Petróleo e seusmódulos);

• por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistemamecânico...);

• por localização física (ex.: região nordeste, região sul);

• por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos ...);

• Unidades do cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).

Exemplo de WBS com decomposição inicial não sendoem fases



em fases

Exemplo de WBS com decomposição inicial não sendo em



fases

Pacotes de Trabalho



• Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados depacotes de trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS

Pacotes de trabalho


http://slidepdf.com/reader/full/escopo20080216 75/102Dicionário da EAP



⇒ O Dicionário da EAP, durante o planejamento, é a ferramenta que descreveo conteúdo dos pacotes de trabalho, podendo conter:

• Número de Identificação na EAP.

• Especificação da entrega a ser gerada.

• Critérios de aceitação da entrega.

Exemplo do escopo em um dicionário da EAP



IdentificaçãoWBS

PACOTE DETRABALHO

DESCRIÇÃO CRITÉRIO DEACEITAÇÃO

1.2.1.4.3

Treinamento da

equipe nametodologia

•

Treinamento para aequipe do projetosobre a metodologiaa fim de alinhar aspercepções e

uniformizar osconhecimentos.

• Será realizado nasede do PMI Rio.

•

Toda ametodologia tersido coberta.

• Os participantespreencheram

ficha deavaliação cujamédia tenha sidoigual ou superior

a 8.0.

Dicionário da EAP no MS Project



• Uma forma simples de implementação do Dicionário da EAP é utilizando aaba anotações da caixa de texto <Informações sobre a Tarefa> disponívelnesta ferramenta, que podem ser acessadas ao se clicar duas vezes sobreuma tarefa.

Exercício



Dicionário da EAPDescrição de Pacote de Trabalho

Agenda





Verificação do Escopo



• É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo (entregas) doprojeto

• Requer uma inspeção dos subprodutos do projeto para garantir que foramcompletados de maneira correta e satisfatória, com o objetivo de obter aaceitação dos mesmos pelos clientes externos ou internos



Embora o processo seja bem simples em termos de objetivos, ele tEmbora o processo seja bem simples em termos de objetivos, ele tem papelem papel

preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. Apreponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. A validavalidaçção daão daEAP e tambEAP e tambéém dom do DicionDicionáário da EAPrio da EAP, durante o planejamento do projeto, tem, durante o planejamento do projeto, tem

papel importante neste processo, uma vez que as entregas e seuspapel importante neste processo, uma vez que as entregas e seus critcritéérios derios de

aceitaaceitaçção devem estar lão devem estar láá explicitados.explicitados. Se não estiverem claros, serSe não estiverem claros, seráá grande agrande a

probabilidade de conflitos durante a entrega dos subprodutos.probabilidade de conflitos durante a entrega dos subprodutos.

A formalização do aceite do escopo



• A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais: – Cuidado na aceitação – Documentação

Criação de mecanismos de aceite parcial do projeto



Agenda





Controle do Escopo



• O controle do escopo do projeto trata de acompanhar os fatores que criammudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.

• O processo de “Controle do Escopo” deve garantir que todas as mudançassolicitadas e ações corretivas recomendadas sejam controladas.

Ciclo de Controle em um projeto



ALTERA

BASELINE?

COMPARARPREVISTO EREALIZADO

MEDIRPROGRESSO

E DESEMPENHO

TOMARAÇÃO

O Plano de Gerenciamento do Escopo



• Este plano, também um dos resultados do planejamento do projeto, descrevecomo os pedidos de alterações do escopo serão gerenciados e como as

mudanças autorizadas serão integradas ao projeto. Deve incluir umadescrição clara de como as mudanças de escopo serão identificadas,avaliadas e autorizadas. Deve estabelecer o formulário de pedido de alteraçãode escopo.

Exemplo de formulário para solicitação de mudanças no

projeto



Exemplo de fluxo de informações para Controle de

Mudanças



Solicitaçãode Mudança

Análise dasolicitação

Aprovação

Encaminhapara execução

Arquivasolicitação

“O ESCOPO CONGELADO EM UMPROJETO E O ABOMINÁVEL HOMEMDAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM:

AMBOS SÃO MITOS EDESAPARECEM QUANDOSUFICIENTE CALOR É APLICADO”

Fluxo para controle de mudanças



Inicio do Projeto

Plano do Projeto

Implementaçãodo Projeto

M u d a n ç a s ?

M u d a n

ç a s ?

Mudanças?

AnalisarMudança?

Análisede Impacto

Escopo

(Baseline?)

Custo(Baseline?)

RejeitarMudança

Sim

Não

MudançasAprovadas

MudançasRejeitadas

Renegociação

Cronograma(Baseline?)



2006www.pmirio.org.br

Origens das Alterações no Escopo



•• Erros na avaliaErros na avaliaçção inicial de como atingir a meta do projetoão inicial de como atingir a meta do projeto

•• Novas informaNovas informaçções sobre o produto do projetoões sobre o produto do projeto

•• Um novo mandatoUm novo mandato

• Mudanças no negócio / ambiente da empresa

• Requisitos esperados (implícitos)

Reduzindo os problemas das alterações de



• Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do projeto

• Reuniões periódicas

• Formalizar a aprovação do escopo do projeto.

• Utilizar um processo (previsto no Plano de gerenciamento de escopo) paratratar os pedidos de mudanças

• Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em termos decronograma, custo, qualidade e risco.

escopo

Replanejamento X Reprogramação



Um pedido de alteração no projeto pode ser uma evolução (tambémchamada tradicionalmente de mudança de escopo) ou uma correção.Consideramos evolução de escopo quando a mudança é no escopo

solicitado pelo cliente / patrocinador. Neste caso é feito um replanejamentopara implementação da mudança, podendo ser alterada a base dereferência do projeto.

Caso seja uma correção (aí incluída uma alteração de estratégia paraatender ao mesmo escopo do cliente) fazemos uma reprogramação, semalterar a base de referência do projeto.

Exercício de Alteração de escopo



1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor pediudemissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiucontratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento. a) Isso é

uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?

b) É um replanejamento ou uma reprogramação?

c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?



Solução Pergunta 1



2) No projeto do treinamento após a conclusão da fase de preparação o

Exercício de Alteração de escopo



2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, opatrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente doprojeto mais uma turma de treinamento para o mesmo público alvo, a serministrado pelo mesmo instrutor.

a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?

b) É um replanejamento ou uma reprogramação?

c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?

Solução Pergunta 2



Discussões em relação ao controle de alteraçõesde escopo



• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como pelaequipe do projeto?

• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do Projeto?

• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo?

• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?

O Professor



Aldo Pires - [email protected]

Rua São José 90 – Gr. 2002/2003Rio de Janeiro - RJTel.: (21) 2212-3236

OBRIGADO !

Escopo_20080216

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