Inovação da Gestão em Saneamento

ESCUTA ATIVA

Prêmio Nacional da Qualidade em

Saneamento PNQS

Categoria IGS

Inovação da Gestão em Saneamento

ESCUTA ATIVA – O CONTATO QUE FALTAVA

Novembro/2017

mio Nacional da Qualidade em

Saneamento PNQS

Inovação da Gestão em Saneamento

O CONTATO QUE FALTAVA

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

“Escuta Ativa –

– O Contato que faltava”

IGS – 2017

Página 02

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

A. A OPORTUNIDADE

A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implantada? Na execução e controle da demanda realizada na rotina da OC, percebeuqual está prevista no planejamento estratégico da OC, a oportunidade de aumentar a eficácia na execução do serviço prestado e a satisfação do cliente, e, consequentemente reduzir o número de reclamações recebidas principalmedo mesmo cliente. A oportunidade se deu a partir da inovação de uma prática já existente na OC (Realimentação) que consistia em contatar os clientes via telefone antes das equipes irem a campo para executar o serviço, esse contato basicamente era para informar o cliente sobre o prazo para atendimento à sua solicitação. A oportunidade estava em alterar o momento em que esse contato era realizado, ou seja, realizandoproblema não é resolvido de imediato, dessa fatendimento recebido tendo meios de entender a sua insatisfação quando ela existe e garantir a solução efetiva do problema Segundo o instituto PHD que é especialista em pesquisa de satisde satisfação do cliente é ouvi-los para que as respostas às suas reclamações ou sugestões sejam imediatas pois, o velho modo de responder aos clientes dias após as suas solicitações já não funciona mais” A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? Alisando índices através de relatórios, em reuniões de análise crítica, realizadas mensalmente, onde estão presente o Gerente, os encarregados e pessoas chave, em busca de melhorias e para análcontato com o cliente houve a percepção que muitas vezes a falta de comunicação em campo com o cliente tanto por parte das equipes que executam o serviço ou por parte da OC é a causa que leva o cliente a reclamar novamenou mesmo a procurar outros canais de atendimento como a ouvidoria A metodologia utilizada para análise e solução de problemas pelo grupo, amplamente disseminada na OC, foi a ferramenta Diagrama de Ishikawaforma estruturada, coordenado pelo Gerente da área, o qual foi treinado pela ADIGO que atua no apoio e condução de processos de mudança, tal ferramenta, permitiu que houvesse a percepção do “ruído” na comunicação das equipes da OC com o cliente.

aplicação de feedbacks, sendo essa uma importante ferramenta de desenvolvimento aplicada pela gestão. B. A IDÉIA

“Escuta Ativa –

A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática

Na execução e controle da demanda realizada na rotina da OC, percebeu-se, através dequal está prevista no planejamento estratégico da OC, a oportunidade de aumentar a eficácia na execução do serviço prestado e a satisfação do cliente, e, consequentemente reduzir o número de reclamações recebidas principalme

A oportunidade se deu a partir da inovação de uma prática já existente na OC (Realimentação) que consistia em contatar os clientes via telefone antes das equipes irem a campo para executar o serviço, esse contato basicamente

informar o cliente sobre o prazo para atendimento à sua solicitação. A oportunidade estava em alterar o momento em que esse contato era realizado, ou seja, realizando-o após a execução do serviço mesmo quando o problema não é resolvido de imediato, dessa forma conseguimos ter a percepção do ponto de vista do cliente após o atendimento recebido tendo meios de entender a sua insatisfação quando ela existe e garantir a solução efetiva do

Segundo o instituto PHD que é especialista em pesquisa de satisfação “Uma das alavancas para o aumento no índice los para que as respostas às suas reclamações ou sugestões sejam imediatas pois, o

velho modo de responder aos clientes dias após as suas solicitações já não funciona mais”

A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas?

Alisando índices através de relatórios, em reuniões de análise crítica, realizadas mensalmente, onde estão presente o Gerente, os encarregados e pessoas chave, em busca de melhorias e para análise de pontos críticos e também no contato com o cliente houve a percepção que muitas vezes a falta de comunicação em campo com o cliente tanto por parte das equipes que executam o serviço ou por parte da OC é a causa que leva o cliente a reclamar novamenou mesmo a procurar outros canais de atendimento como a ouvidoria.

A metodologia utilizada para análise e solução de problemas pelo grupo, amplamente disseminada na OC, foi a

Diagrama de Ishikawa de forma estruturada, coordenado pelo Gerente da área, o qual foi treinado pela ADIGO que atua no apoio e condução de processos de mudança, tal ferramenta, permitiu que houvesse a percepção do “ruído” na comunicação das equipes da

Vale ressaltar que para a implantação do processo foi fundamental o toda a equipe, desde os técnicos que são a linha de frente até os gestores da OC, no caso dos técnicos é imprescindível o empenho e a insistência no contato com o cliente pinformá-lo sobre o serviço prestado, sendo também de suma importância trazer o maior número de informações possíveis na devolutiva das folhas de campo. Por outro lado, o contato telefônico com o cliente pósmais imediato possível tenproblema sido solucionado, a gestão por sua vez deve acompanhar e direcionar as equipes garantindo assim a eficácia no atendimento, podendo ainda utilizar as informações colhidas no contato com o cliente como base na

do essa uma importante ferramenta de desenvolvimento aplicada pela gestão.

– O Contato que faltava”

IGS – 2017

Página 03

A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática

se, através de reuniões de análise crítica, a qual está prevista no planejamento estratégico da OC, a oportunidade de aumentar a eficácia na execução do serviço prestado e a satisfação do cliente, e, consequentemente reduzir o número de reclamações recebidas principalmente

A oportunidade se deu a partir da inovação de uma prática já existente na OC (Realimentação) que consistia em contatar os clientes via telefone antes das equipes irem a campo para executar o serviço, esse contato basicamente

informar o cliente sobre o prazo para atendimento à sua solicitação. A oportunidade estava em alterar o o após a execução do serviço mesmo quando o

orma conseguimos ter a percepção do ponto de vista do cliente após o atendimento recebido tendo meios de entender a sua insatisfação quando ela existe e garantir a solução efetiva do

fação “Uma das alavancas para o aumento no índice los para que as respostas às suas reclamações ou sugestões sejam imediatas pois, o

velho modo de responder aos clientes dias após as suas solicitações já não funciona mais”

Alisando índices através de relatórios, em reuniões de análise crítica, realizadas mensalmente, onde estão presente o ise de pontos críticos e também no

contato com o cliente houve a percepção que muitas vezes a falta de comunicação em campo com o cliente tanto por parte das equipes que executam o serviço ou por parte da OC é a causa que leva o cliente a reclamar novamente

Vale ressaltar que para a implantação do processo foi fundamental o envolvimento de

, desde os técnicos que são a linha de frente até os gestores da OC, no caso dos técnicos é imprescindível o empenho e a insistência no contato com o cliente para

lo sobre o serviço prestado, sendo também de suma importância trazer o maior número de informações possíveis na devolutiva das folhas de campo. Por outro lado, o contato telefônico com o cliente pós-serviço deve ser o mais imediato possível tendo ou não o problema sido solucionado, a gestão por sua vez deve acompanhar e direcionar as equipes garantindo assim a eficácia no atendimento, podendo ainda utilizar as informações colhidas no contato com o cliente como base na

do essa uma importante ferramenta de desenvolvimento aplicada pela gestão.

“Escuta Ativa – O Contato que faltava”

IGS – 2017

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

Página 04

B.1 – De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Tendo identificado as causas, o próximo passo foi planejar e definir o início e a melhor forma de colocar a ação em prática. Alguns pontos a definir:

• Quem faria os contatos telefônicos;

• Se a ação seria aplicada somente nos serviços executados ou em todo o itinerário recebido;

• De que forma seria feito o acompanhamento dos serviços que ficariam pendentes por alguma razão;

• Se haveria contato telefônico até o encerramento das solicitações ou retorno para a certificação da execução

do serviço;

• Como garantir o aumento do contato das equipes em campo com o cliente.

Após algumas reuniões para definição desses pontos, também foi muito importante a divulgação de maneira clara da prática que estava sendo implantada e o envolvimento de todos com essa ideia para garantir que a prática fosse implantada com sucesso. A prática em questão “Escuta Ativa – O contato que faltava” tem como objetivo principal reduzir o número de reclamações entrantes, principalmente do mesmo endereço, consequentemente aumentar o índice de satisfação do cliente e evitar o aumento no número de ouvidorias recebidas. A partir da identificação da oportunidade e do planejamento da ação, o próximo passo foi colocar a prática em ação. A Sistemática de trabalho consiste em diariamente o representante ao OC retirar o itinerário das equipes no dia posterior à visita técnica ou execução dos serviços em campo e realizar o contato telefônico com o cliente reclamante, com o objetivo de encontrar inconsistências que possam levar o cliente a ficar insatisfeito e gerar novas reclamações ou até mesmo ouvidorias. Essa metodologia é totalmente inovadora pois não visa somente a percepção de satisfação do cliente após a realização de algum serviço, mas leva em consideração a solução efetiva do problema, e o mais importante, um dia logo após a visita da equipe, ou seja, toda e qualquer visita da equipe, independentemente de ter sido executado ou não, permitindo corrigir eventuais problemas causados em tempo. Semelhante a essa metodologia a COPASA, empresa de Saneamento do Estado de Minas Gerais, aplica a Pesquisa Pós-venda nos distritos do interior e pela Central de Relacionamento com o Cliente, na Região Metropolitana de Belo Horizonte, após a execução das novas ligações de água e esgoto. Essa pesquisa objetiva verificar o cumprimentodos prazos estabelecidos, a sinalização do local da obra, o relacionamento do empregado/prestador de serviço com o cliente e a qualidade do serviço prestado, percebe-se que esse tipo de pesquisa está relacionada com apenas satisfação do cliente, diferente da proposta aqui nesse trabalho. B.2 – Como funciona a prática de gestão Quando as equipes voltam da rua com os itinerários dos serviços executados em mãos a programação recebe essas informações e faz as manutenções necessárias, como dar baixa nos serviços executados, abrir etapas quando há algum desdobramento, etc. Após essa manutenção o funcionário responsável pela Escuta Ativa faz uma pesquisa no sistema e com as informações em mãos contata o cliente, há várias situações e para cada uma há uma tratativa, algumas são:

• Imóvel Fechado pode-se agendar uma nova data para retorno da equipe ao local, antes aguardávamos uma

nova manifestação do cliente através da Central de Atendimento novamente e ficava aguardando o novo

prazo;

• Caixa Lacrada reorienta-se o cliente e informa ao mesmo o contato da UGR para que ele retorne quando a

caixa estiver deslacrada e se agenda o retorno da equipe ao local; • Em caso de necessidade de Conserto de Coletor ou Ramal de Esgotos, informa-se o prazo para a

execução e acompanha a baixa no sistema para retornar o contato com o cliente e confirmar a execução;

• Aos endereços considerados críticos por terem um maior número de reclamações em curto espaço de

tempo, além de ter um atendimento diferenciado quando a causa do problema, também é informado o

contato da UGR para que ele utilize em caso de necessidade, dessa forma o cliente se sente melhor

assistido e podemos garantir a satisfação do mesmo.

“Escuta Ativa – O Contato que faltava”

IGS – 2017

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

Página 05

• Em alguns casos conseguimos evitar que o cliente reclame novamente apenas com o esclarecimento, pois

nem sempre o cliente sabe o que é GAP (Galeria de Águas Pluviais) por exemplo, e nem que se trata de

responsabilidade da PMSP.

• Também é possível perceber quanto a qualidade do atendimento feito pela equipe em campo, muitas vezes

o cliente reconhece o bom trabalho elogiando espontaneamente os empregados que fizeram a visita técnica

e/ou execução do serviço, ou também, expressa sua insatisfação quanto ao mau atendimento.

• Todos os serviços considerados executados e concluídos pelas equipes, os clientes também são contatados

através do telefone e retificada/ratificada informação de conclusão.

Estudos publicados pela empresa Vector Contact Center considerada especialista em pesquisa pós-serviços mostram que para garantir aos seus clientes os melhores serviços, sejam eles produtos ou atendimento é preciso que as empresas criem formas de adquirir feedback de seus consumidores. Pois uma reclamação, sugestão e/ou elogio é uma maneira incrível de definir como seu público está vendo o seu negócio e qual a “fama” que você está ganhando. Por isso, uma ação de pós-serviço bemfeita é uma ferramenta poderosa para estabelecer graus de confiabilidade e qualidade do serviço que você oferece e da forma como o cliente se sente tratado. Algumas das principais vantagens e benefícios de um pós-serviço é a praticidade, o baixo custo, porque não são necessários custos com recursos e investimentos e a possibilidade de fortalecer a imagem da empresa, pois através desse contato é possível mostrar que a empresa está disposta a ajudar e solucionar os problemas de seus clientes. Esse hábito cria uma imagem de confiança e credibilidade junto ao público. Além dos ganhos com o aumento da satisfação do cliente também há o ganho na utilização das informações colhidas nas estratégias aplicadas no desenvolvimento interno. Para que tal estratégia seja possível é necessária uma planilha para acompanhamento e armazenamento das informações necessárias são elas: número da folha de campo, a equipe que atendeu à solicitação, data da execução, qual o tipo de trabalho executado, endereço, nome do cliente, telefone, se o cliente está ciente dessa execução, se está satisfeito e se a equipe contatou o mesmo na hora da execução. Essas informações possibilitam um feedback mais assertivo e um alinhamento mais preciso com as equipes. Outro ponto que é de extrema importância é acatar e registrar os elogios espontâneos que os clientes fazem ao atendimento recebido, tendo essa informação em mãos a gestão faz um reconhecimento às equipes elogiadas em reuniões, valorizando assim a força de trabalho, isso mostra o quanto essa prática é abrangente pois é capaz de apontar os pontos a melhorar e onde a O C está sendo eficiente. Essa planilha possibilita a extração de dados muito importantes, pode-se saber quais as equipes tiveram mais retomadas, quais contatam mais o cliente na hora da execução, quais receberam mais elogios, a quantidade de vezes que o mesmo endereço solicitou serviços em determinado espaço de tempo, etc.

Diariamente o contato telefônico é planilhado de forma a mensurar os resultados coletados, e que permite haver uma avaliação mensal, na reunião de análise crítica realizada pela equipe, conforme previsto, no planejamento estratégico

“Escuta Ativa – O Contato que faltava”

IGS – 2017

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

Página 06

da OC. Também é feito um evento mensal de reconhecimento das equipes com os melhores resultados referente a elogio e assertividade de diagnóstico e solução dos problemas. Até então, a metodologia utilizada para contatar o cliente era anterior a visita da equipe, tinha o principal objetivo de avisar que a equipe estaria a caminho dentro do prazo informado pela central de atendimento ou que não seria cumprido esse prazo e passado um novo e mais elástico prazo, contudo, essa prática não compreendia um acompanhamento da solução do problema reclamado pelo cliente. A inovação foi poder coletar informações do atendimento de campo junto ao cliente, podendo reverter eventuais descontentamentos e desencontro de informações logo um dia após a visita da equipe. Com o fato de haver um contato telefônico com os clientes após a visita, inibem possíveis inspeções superficiais e diagnósticos equivocados pelas equipes de campo, e quando é percebido qualquer divergência de informações prestadas pelas equipes e pelos clientes, de pronto o encarregado responsável pela área faz o feedback com os membros da equipe prevenindo futuros problemas e falhas de atendimento. Mediante o contato telefônico um dia logo após a visita, e constatado divergência entre as informações passadas pelo cliente e às passadas pela equipe, é feito o acompanhamento da solução pelo encarregado a área e também, encerrada a reclamação somente com o aval do cliente através do contato telefônico ou em campo. Essa metodologia de trabalho pode ser abrangente e aplicada em qualquer área que tenha atendimento externo aos clientes, e que busca melhoria continua no atendimento e foco nos resultados. Com esse trabalho sendo aplicado na área, o qual é aderente ao planejamento estratégico da OC, na perspectiva Clientes, os resultados de atendimento ao cliente são integrados ao sistema informatizado com os resultados da pesquisa de atendimento ao cliente feita pela central de atendimento. A disseminação da expansão da prática foi amplamente divulgada pelos meios de comunicação internos, tais como:

• Mural da empresa

• Jornal eletrônico

• Reunião estruturada

• Reunião relâmpago

• Reunião de análise crítica • Apresentação da Prática em seminário promovido pela OC em 2017, sendo prática finalista.

. B.3 – Como funciona sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? Mensalmente são feitos os eventos de reconhecimento das equipes que atingiram os melhores índices de atendimento ao cliente, levamos em consideração a quantidade de elogios recebidos, o nível de assertividade da equipe, e também, a quantidade de retornos quando necessário. Dentre as principais práticas de avaliação quantitativa e qualitativa destaca-se que o principal objetivo de uma prática de aprendizado é gerar melhorias e inovação nos seus processos e produtos de forma estruturada. O principal mecanismo de aprendizado do Modelo da OC é a própria retroalimentação considerando-se as entradas, os feedbacks instantâneos e os semestrais previstos na OC. Os indicadores são mensurados através da própria planilha informatizada criada para essa pratica, a qual é atualizada

diariamente, onde são feitos os acompanhamentos gerais de todas as demandas levantadas.

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

O entendimento das práticas do aprendizado possibilitou o desenho do processo de inovação da UN e da avaliação das práticas de identificação, implantação e reconhecimento

A pratica tornou-se uma prática disseminada nos polos de manutenção, inclusive nos finais de semana (plantões), pois, a descontinuidade desta atividade ocasiona reincidências, ouvidorias entre outros. Foi desenvolvida, também, uma planilha para controlpossível observar as dificuldades de contato telefônico por diversos motivos, tais como: telefones desatualizados, linhas fixas onde durante o dia não atende, telefones inexistentes, entre outros. Após a implantação desta prática, foi percebida pelas áreas, uma significativa melhora nos índices de reincidências, bem como nas entradas de reclamações VIP (Ouvidorias, PROCON, etc.). (planilhas) para acompanhamento diáapresentado. Ao final de cada mês, é realizada a análise crítica do processo, onde, são verificadas oportunidades de melhoria e correção de rumos. Nesta reunião, são convocadas as partes procedimentos e/ou melhorias no projeto.

C. OS RESULTADOS O Atendimento ao cliente é a principal ferramenta para fomentar os negócios e gerar valor agregado. No entanto, é uma prática pouco trabalha pelas organizações, que preferem pensar em qualificação como custo e não como investimento. Pesquisas de apontam que 68% dos clientes deixam as empresas devido a má qualidade no atendimento, superando o índice de desistência por conta do preço dos serviços ou preconômica do Brasil, pensar em elevar as vendas, fidelizar clientes, conquistar novos negócios e, consequentemente, promover o progresso institucional não é tarefa fácil. O Atendimento tornouorganizações. Atender com excelência devedaquelas que são estáveis no mercado, mas estão cientes do aumento da concorrência. Os indicadores são mensurados através da própria planilha info“conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes”. Na Maioria das empresas, os profissionais se preocupam apenas com a execução das tarefas que, de fato, mas omitem um tão importante detalhe: o encantamento ao cliente por meio do atendimento”, afirma Carolina Salvo responsável pelo departamento de recursos humanos da Previsa. Após a aplicação da metodologia “Escuta Aticliente em relação ao atendimento da equipe e na resolução do problema.

4,90%

2,90%

0,30%

2,30%

1,40%

2,51%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

JUN JUL AGO SET OUT NOV

2016

Retorno

Retorno das Equipes

“Escuta Ativa –

O entendimento das práticas do aprendizado possibilitou o desenho do processo de inovação da UN e da avaliação das práticas de identificação, implantação e reconhecimento.

se uma prática disseminada nos polos de manutenção, inclusive nos finais de semana (plantões), pois, a descontinuidade desta atividade ocasiona reincidências, ouvidorias entre outros.

Foi desenvolvida, também, uma planilha para controle das ligações efetuadas para os clientes. Nesta planilha é possível observar as dificuldades de contato telefônico por diversos motivos, tais como: telefones desatualizados, linhas fixas onde durante o dia não atende, telefones inexistentes, entre outros.

, foi percebida pelas áreas, uma significativa melhora nos índices de reincidências, bem como nas entradas de reclamações VIP (Ouvidorias, PROCON, etc.). Foram criados controles internos (planilhas) para acompanhamento diário, bem como do gerenciamento da rotina do dia a dia, anteriormente apresentado. Ao final de cada mês, é realizada a análise crítica do processo, onde, são verificadas oportunidades de melhoria e correção de rumos. Nesta reunião, são convocadas as partes interessadas, onde, são validados novos procedimentos e/ou melhorias no projeto.

O Atendimento ao cliente é a principal ferramenta para fomentar os negócios e gerar valor agregado. No entanto, é organizações, que preferem pensar em qualificação como custo e não como

investimento. Pesquisas de apontam que 68% dos clientes deixam as empresas devido a má qualidade no atendimento, superando o índice de desistência por conta do preço dos serviços ou produtos. Frente a atual situação econômica do Brasil, pensar em elevar as vendas, fidelizar clientes, conquistar novos negócios e, consequentemente, promover o progresso institucional não é tarefa fácil. O Atendimento tornou-se um diferencial competitivo naorganizações. Atender com excelência deve-se tornar o principal objetivo das empresas que buscam ascensão e daquelas que são estáveis no mercado, mas estão cientes do aumento da concorrência. Os indicadores são mensurados através da própria planilha informatizada. “Segundo o especialista em marketing, Philip Kotler, “conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes”. Na Maioria das empresas, os profissionais se preocupam apenas com a execução das tarefas que, de fato, precisam ser executas em tempo hábil, mas omitem um tão importante detalhe: o encantamento ao cliente por meio do atendimento”, afirma Carolina Salvo responsável pelo departamento de recursos humanos da Previsa.

“Escuta Ativa”os indicadores apresentaram melhoria de 10 p.p. satisfação do cliente em relação ao atendimento da equipe e na resolução do problema.

Um dos principais indicadores acompanhados é o que avalia o percentual de retorno de cada equipe, esses indicadores através da própria planilha informatizada, demonstram a ótima de retornos das equipescliente alega que não foi atendido ou não teve o problema resolvido. Esse resultado interfere diretamente na saquanto maior a assertividade da equipe, melhor a satisfação do cliente. Com a aplicação dessa metodologia, reduz, inclusive, o custo de deslocamento e manutenção de veículos.

2,51%2,84%

1,90% 1,78%1,33%

NOV DEZ JAN FEV MAR

2017

Retorno das Equipes

– O Contato que faltava”

IGS – 2017

Página 07

O entendimento das práticas do aprendizado possibilitou o desenho do processo de inovação da UN e da avaliação

se uma prática disseminada nos polos de manutenção, inclusive nos finais de semana (plantões), pois, a descontinuidade desta atividade ocasiona reincidências, ouvidorias entre outros.

e das ligações efetuadas para os clientes. Nesta planilha é possível observar as dificuldades de contato telefônico por diversos motivos, tais como: telefones desatualizados,

, foi percebida pelas áreas, uma significativa melhora nos índices de reincidências, oram criados controles internos

rio, bem como do gerenciamento da rotina do dia a dia, anteriormente apresentado. Ao final de cada mês, é realizada a análise crítica do processo, onde, são verificadas oportunidades de

interessadas, onde, são validados novos

O Atendimento ao cliente é a principal ferramenta para fomentar os negócios e gerar valor agregado. No entanto, é organizações, que preferem pensar em qualificação como custo e não como

investimento. Pesquisas de apontam que 68% dos clientes deixam as empresas devido a má qualidade no odutos. Frente a atual situação

econômica do Brasil, pensar em elevar as vendas, fidelizar clientes, conquistar novos negócios e, consequentemente, se um diferencial competitivo nas

se tornar o principal objetivo das empresas que buscam ascensão e daquelas que são estáveis no mercado, mas estão cientes do aumento da concorrência. Os indicadores são

rmatizada. “Segundo o especialista em marketing, Philip Kotler, “conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes”. Na Maioria das empresas, os

precisam ser executas em tempo hábil, mas omitem um tão importante detalhe: o encantamento ao cliente por meio do atendimento”, afirma Carolina Salvo

os indicadores apresentaram melhoria de 10 p.p. satisfação do

Um dos principais indicadores acompanhados é o que avalia o percentual de retorno de cada equipe, esses indicadores são mensurados através da própria planilha informatizada, demonstram a ótima redução das necessidades

retornos das equipes, são aqueles que o cliente alega que não foi atendido ou não teve o problema resolvido. Esse resultado interfere diretamente na satisfação do cliente, ou seja, quanto maior a assertividade da equipe, melhor a satisfação do cliente. Com a aplicação dessa metodologia, reduz, inclusive, o custo de deslocamento e manutenção de veículos.

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

Também são contabilizados oespontâneos feitos pelos clientes de forma a valorizar o trabalho da equipe que fez o atendimento. Embora não seja fácil surpreender o cliente ao fazer um atendimento de manutenção corretiva, o foco das equipes, com a premissa de que o bom trabalho deve ser reconhecido, são estimuladas a trabalhar de formar a encantar o cliente e receber um elogio como retribuição ao seu trabalho realizado. O resultado oscila bastante, mas é possível associar ao contato da equipe com o cliente “in-loco”.

A redução de 11% reclamações feitas na central de atendimento telefônico e agencias, demonstra o avanço na qualidade de atendimento, minimizando reclamações repetidas vezes e melhorando a eficiência, demonstrando o compromisso e responsabilidade da OC ao se relacionar com seus clientes.

5043

92

5036

45 4882

116

138

43 46 41 40

0

50

100

150

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL

Ouvidorias - Vips

2015 2016

71%

76%78% 78%

81%83%

70%

75%

80%

85%

90%

JUN JUL AGO SET OUT NOV

2016

Contato com cliente

Contato com Cliente

“Escuta Ativa –

Outro importante indicador é o de contaequipe com o cliente “ino quanto a equipe informa o cliente sobre o andamento da sua reclamação, se foi ou não resolvido por esta equipe, caso não, se foi passado um novo prazo para atendimento da próxima equipe. Esse indienorme evolução desde o início desse trabalho, saindo do patamar de 71% em Junho de 2016 para 86% em Março de 2017. Percebe que quanto maior o número de contato com o cliente, menor o índice de retorno.

Também são contabilizados os elogios espontâneos feitos pelos clientes de forma a valorizar o trabalho da equipe que fez o atendimento. Embora não seja fácil surpreender o cliente ao fazer um atendimento de manutenção corretiva, o foco das equipes, com a premissa de

ho deve ser reconhecido, são estimuladas a trabalhar de formar a encantar o cliente e receber um elogio como retribuição ao seu trabalho realizado. O resultado oscila bastante, mas é possível associar ao contato da equipe com

O histórico de reclamações na ouvidoria demonstra a melhoria do atendimento, a partir da implantação em junho de 2016 houve redução de 56% no acumulado de Junho a Dezembro comprando entre os anos 2015 e 2016.indicador demonstra o quanto evoluiu o atendimento ao cliente em relação ao serviço prestado. O cliente bem informado tem clareza de até onde vai a responsabilidade da OC e a sua responsabilidade como usuário do sistema de esgotamento sanitário.

A redução de 11% reclamações feitas na central de , demonstra o

avanço na qualidade de atendimento, minimizando vezes e melhorando a

eficiência, demonstrando o compromisso e ao se relacionar com seus

5,10%

3,60%

5,50%

4,60%

5,90%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

JUN JUL AGO SET OUT

2016

Elogios Espontâneos

48

67

92 9387 83

40 4132

47 45 41

JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Vips

2016

83%

80%

83%85% 86%

NOV DEZ JAN FEV MAR

2017

Contato com cliente

Contato com Cliente

2447

15981454 1349 1298 1300

1677 17051467

1104

1406 13221391 1300 1330

9691111

956800

1300

1800

2300

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Reclamações

"Voz do Cliente"

2015 2016

– O Contato que faltava”

IGS – 2017

Página 08

Outro importante indicador é o de contato da equipe com o cliente “in-loco”, ele permite avaliar o quanto a equipe informa o cliente sobre o andamento da sua reclamação, se foi ou não resolvido por esta equipe, caso não, se foi passado um novo prazo para atendimento da próxima equipe. Esse indicador apresentou uma enorme evolução desde o início desse trabalho, saindo do patamar de 71% em Junho de 2016 para 86% em Março de 2017. Percebe que quanto maior o número de contato com o cliente, menor o índice de retorno.

histórico de reclamações na ouvidoria demonstra a melhoria do atendimento, a partir da implantação em junho de 2016 houve redução de 56% no acumulado de Junho a Dezembro comprando entre os anos 2015 e 2016. Este indicador demonstra o quanto evoluiu o

imento ao cliente em relação ao serviço prestado. O cliente bem informado tem clareza de até onde vai a responsabilidade da OC e a sua responsabilidade como usuário do sistema de esgotamento sanitário.

5,90%

4,66%3,84%

5,83%6,23% 6,47%

OUT NOV DEZ JAN FEV MAR

2017

Elogios

Elogios Espontâneos

13001411 1360 1362 1311 1399 1369

13221134

13101084

14611277 1294

956840

964Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Reclamações

"Voz do Cliente"

2016 2017

“Escuta Ativa – O Contato que faltava”

IGS – 2017

P N Q S 2 0 1 7 - I G S

Página 09

C.2 – Quais os outros benefícios intangíveis, decorrentes da implantação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos. O modelo de aprendizado estruturado contempla a busca da avaliação e atendimento dos requisitos de todas aspartes interessadas alinhado ao planejamento da OC e trás uma série de benefícios, destacando-se, por exemplo, a satisfação do cliente e da força de trabalho que são os“personagem” ligados diretamente na resolução dos problemas, recebe feedback da liderança e é reconhecida. A busca por melhores resultados pode ser demonstrada em práticas reconhecidas e implantadas graças ao modelo, como por exemplo, a prática de redução de reclamações através de atuação nos trechos críticos, Na busca da satisfação da parte interessada clientes, merece destaque o Programa de Relacionamento com Clientes que foi reconhecida no Programa Melhores Práticas como vencedora em 2012 na Categoria Clientes e no ano seguinte.