Estratégia de crescimento do Setor Saúde - CMB.org.br · • Calor Humano Fortalecer a marca como...

Estratégia de crescimento

do Setor Saúde

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS e do IBGE

Mercado de saúde suplementar | Recessão atingiu as operadoras de planos de

saúde em 2015, interrompendo a expansão da assistência médico-hospitalar

Mercado de trabalho e saúde suplementar

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS e do Caged

Mercado de saúde suplementar | Recessão atingiu as operadoras de planos de

saúde em 2015, interrompendo a expansão da assistência médico-hospitalar

Mercado de trabalho e saúde suplementar

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do Caged

Mercado de saúde | O setor de serviços médicos e odontológicos foi o único a

gerar vagas de emprego em 2015 e 2016

Saldo líquido de empregos por setor (mil): acum. 2015 e 2016

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS

Mercado de saúde suplementar | Saúde suplementar se consolida como um

mercado de planos coletivos empresariais

Beneficiários de planos médico-hospitalares por tipo de contrato (% no total)

Mercado de saúde suplementar | Queda do número de beneficiários

generalizada em todas as regiões do país


Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da Organização Mundial da Saúde

Mercado de saúde | O nível de participação da despesa com saúde no PIB do

Brasil se deve aos gastos privados no mercado de saúde suplementar

Despesas com saúde (% do PIB)

2014

Despesas com saúde por fonte (% do total)

2014

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da OCDE

(E) Estimativa

Mercado de saúde | Oferta de leitos no Brasil ainda é relativamente baixa em

comparação com outros países

Número médio de leitos por 1.000 habitantes - 2012


Mercado de saúde suplementar | Em 2016, de cada R$ 100,00 pagos em

mensalidades pelos beneficiários, R$ 85 retornaram em prestação de serviços

* estimativa para 2016 da Anahp com base no crescimento acumulado até setembro 15 x setembro de 16.

Receitas de contraprestações, despesas assistenciais (em reais correntes) e sinistralidade

assistencial (%) dos planos médico-hospitalares


*Dados até setembro de 2015.

Mercado de saúde suplementar | Observa-se um gradativo processo de

consolidação do mercado de operadoras de planos de saúde

Número de operadoras em atividades

Envelhecimento da população | Bônus demográfico deve se encerrar até 2030,

o que deve intensificar o processo de envelhecimento da população

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do IBGE

11,7% da população idosa (60 anos ou mais)

23,9 MILHÕES

BRASIL 2015 a 2030

18,6% da população idosa (60 anos ou mais)

41,5 MILHÕES


Envelhecimento da população | Taxa de internação dos idosos na saúde

suplementar é mais elevada, bem como o gasto médio por internação

Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do IBGE

Mudanças no perfil clínico e epidemiológico | Fatores demográficos,

econômicos, culturais e ambientais estão associados ao crescimento das

doenças crônicas não transmissíveis (DCNT)

O Mercado de Saúde Mudou

O Brasil viveu anos de desenvolvimento econômico;

Este desenvolvimento gerou melhoria nas condições sociais da população;

O número de beneficiários de planos de saúde chegou a 50 milhões de brasileiros;

O Mercado da saúde tornou-se atrativo ao capital internacional;

A legislação mudou;

O Ambiente concorrencial mudou e mudará ainda mais;

Os modelos de gestão devem mudar.

O Ambiente Competitivo Mudou

Neste novo ambiente concorrencial o poder de negociação com fornecedores e compradores tende a ser um direcionador importante da rentabilidade;

Para aumentar o poder de negociação é necessário ter escala e capacidade de gestão;

O segmento hospitalar deverá se reorganizar em grupos e redes com o objetivo de aumentar o poder de negociação através do aumento de escala.

Oportunidades

Competição x Colaboração;

Competir na qualidade do atendimento ao paciente;

Colaborar no fortalecimento de melhores praticas-gestão da clínica;

Colaborar nas atividades que não geram diferencial competitivo;

Formação de grupos de compras e serviços compartilhados;

Motivação para o fortalecimento das praticas de gestão;

Oportunidades

Formação de novas alianças estratégicas – Hospital, Operadora e Empresa com foco na saúde e redução de sinistralidade;

Implementar novos modelos de remuneração;

Gestão populacional;

Gestão de saúde corporativa;

Atenção primária na saúde suplementar;

Ampliação das redes hospitalares com finalidade lucrativa;

Criação de redes de hospitais sem finalidade lucrativa: Rede Brasil

Ameaças

Não entender o que esta acontecendo;

Competição global: Mudou o mapa da concorrência;

Continuar fazendo a gestão sem entender as mudanças do cenário competitivo;

Para assegurar a manutenção dos ganhos os fornecedores tenderão a transferir perdas de margens para os Hospitais com menor poder de negociação;

Os pequenos serão mais pequenos;

genoma + big data

• Pessoas informadas em qualquer parte

da organização, podem contribuir para

o processo de estratégia;

• O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias

deliberadas, mas de gerenciar o

processo de aprendizado estratégico,

pelo qual novas estratégias podem emergir;

• Administração estratégica envolve a

elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e

aprendizado, estabilidade e mudança;

genoma + big data

VALORES Calor humano Excelência Pioneirismo

Conhecimento Filantropia

POSICIONAMENTO Conhecer para Cuidar

PROPÓSITO Cuidar da saúde de cada um, da sociedade

e do planeta

Garantir o uso adequado

dos recursos

Assegurar a perenidade e sustentabilidade social, ambiental e econômica

Aumentar receitas

• Pioneirismo • Filantropia • Conhecimento • Excelência • Calor Humano

Fortalecer a marca como referência de

nossos valores

Aumentar a base de clientes

Fortalecer o engajamento do Corpo Clínico

Desenvolver lideranças e equipes inspiradoras e transformadoras

Assegurar as melhores práticas de Compliance

Minimizar o impacto no meio ambiente

Ser protagonista nas ações de responsabilidade social

Ampliar a geração de conhecimento e desenvolvimento de profissionais

Expandir a operação e gerar novos negócios

Fortalecer o relacionamento com

pacientes e operadoras

Desenvolver um modelo de atenção médico-

assistencial baseado em desfecho

Garantir a qualidade, segurança e excelência

operacional

Inovar em processos e tecnologias

• Desdobramento da estratégia para todos os

departamentos e áreas

• Painéis de Gestão à Vista

MODELO DE GESTÃO Processo de Desdobramento e alinhamento da estratégia

MODELO DE GESTÃO Carteira de Projetos Estratégicos

PESSOAS

QUADRUPLE AIM

Ref: From Triple to Quadruple Aim: Care of the Patient Requires Care of the Provider. Ann Fam Med 2014, 12(6): 573-576. Bodenheimer T, Sinsky C.

Suprimentos | OPERACIONAIS

O modelo proposto apresenta as seguintes premissas:

• Atenção Primária Resolutiva (liderada por Medicina

da Família e comunidade)

• Equipe multidisciplinar e especialidades chave

• Protocolos clínicos sob a ótica da Medicina Baseada

em Evidencias

• Sistemas informatizados para gerenciamento

longitudinal do cuidado (administrativo e clínico)

• Engajamento do colaborador (autocuidado) – foco

no paciente

PREMISSAS


Colaboradores

e dependentes

Atenção Primária: Ambulatórios e

médico de família Atendimento especializado:

Rede de especialistas

Internação hospitalar

Saúde Ocupacional e programas associados

Registro Eletrônico de Saúde (integrado e compartilhado)

Gestão do sistema

Regulação Data

Analytics

Análise e acompanhamento do perfil

epidemiológico populacional

MODELO


Dados 2016:

18% das internações,

35% dos exames e

45% das consultas de todos os beneficiários

Mais de 500 pacientes internados desde o inicio do Programa

RESULTADOS

Desenvolver equipes inspiradoras

e transformadoras GESTÃO DE PESSOAS

Evolução do Índice

de Engajamento e

Adesão à Pesquisa

Zona de Indiferença

0%

Zona Crítica Zona de Alta

Performance

100%

50%

71% Zona

Neutra 80% Hospital Sírio-Libanês 2016

Desenvolver equipes inspiradoras

e transformadoras GESTÃO DE PESSOAS

64% Hospital Sírio-Libanês 2012

70% Hospital Sírio-Libanês 2014

82% Benchmark – Segmento

88% Melhores na Gestão 2016

88% de

adesão

73% de adesão

66% de

adesão

Lançamento da Estratégia e ELO – São Paulo

Dado - fev/17

ACREDITAÇÃO

INTERNACIONAL - JCI

(reacreditação)

REACREDITAÇÃO

CANADENSE

(90% na avaliação)

PACIENTE

CERTIFICAÇÃO OHSAS Gestão de Saúde e

Segurança Ocupacional

(90% na avaliação)

COLABORADOR

PESO: 20% PESO: 20% PESO: 20%

88% no NPS Net Promoter Score

Índice de Promotores da Marca

Net Promoter Score

% PROMOTORES (nota entre 9 e 10)

- % DETRATORES (nota entre 0 e 6)

=

COMO ESTAMOS:

90,6% ÍNDICE RECORDE

Dado - fev/17

PESO: 40%

Modelo de Gestão

GESTÃO DAS UNIDADES ASSISTENCIAIS

Governança

Clínica

Assistencial

Apoio

Gerencial

Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos

assistenciais e administrativos

37

Execução dos Projetos Treinamento Reconhecimento

Definir: Entender oportunidade

Medir: Situação Atual

Analisar: Causa Raiz

Implementar: Plano de Ação

Controlar: Perpetuar Mudança

Seleção Equipe

Met

od

olo

gia

Indicações Áreas

Gestor

Avaliação de Competências

Recursos Humanos

E Estratégia

Gestor

Exp Paciente

Risco

Pipeline das Áreas

Implantação do Programa de Excelência Operacional para melhoria contínua dos resultados e disseminação da cultura de excelência.

Como: • Entrevistas com lideranças e colaboradores • Análise de perfil da instituição • Construção e validação da proposta

Foco: Pessoas, Processos e Eficiência

Inicio do Programa: Dezembro.2016

PROJETO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Garantir qualidade, segurança

e eficiência dos processos assistenciais e administrativos

PROJETO COMPLIANCE

MODELO

COMPLIANCE

HSL

Conselho Administrativo

Diretoria

Institutos

Colaboradores

Fornecedores

Clientes

Governo

REGULAMENTAÇÃO

Geração de

Valor da

Instituição

ÉTICA

CONDUTA

Assegurar modelo de compliance

e gestão de riscos

• Integrar a gestão de riscos e conformidades possibilitando o cumprimento de preceitos regulamentares, éticos e de conduta, garantindo a geração de valor para Instituição

Novo Projeto

Tratamento Alta Desfecho

PROJETO DESFECHO CLÍNICO

VALOR EM SAÚDE

= Desfecho Clínico

Custo do tratamento

Banco de Dados Modelo sistematizado

80% das patologias

mais frequentes da

epidemiologia do HSL Metodologia


CLIENTE

o Pioneirismo

o Filantropia

o Conhecimento

o Excelência

o Calor Humano

Aumentar a

base de clientes

Fortalecer a marca

como referência nos

modelos de

responsabilidade social,

assistência, ensino e

pesquisa

Relacionamento, Empatia, Comunicação,

Esclarecimentos, Cortesia,

Gentileza, Postura Ética

Componente

Técnico Componente

Humano

Qualidade e

Segurança

(Diagnóstico,

Tratamento)

Educação e

Envolvimento do Paciente/Família

Decisão Compartilhada

Centrado no Paciente

EXPERIÊNCIA DO PACIENTE Hospital Sírio-Libanês

Relacionamento, Empatia, Comunicação,

Esclarecimentos, Cortesia,

Gentileza, Postura Ética

Qualidade e

Segurança

(Diagnóstico,

Tratamento)

Educação e

Envolvimento do Paciente/Família

Decisão Compartilhada

Desfecho Clínico Continuidade no Cuidado

Jornada do Paciente

Co-Criação Ambiente de

Satisfação Atenção aos

Detalhes

Excelência Operacional

Inovação


ÍNDICE DE RECOMENDAÇÃO Net Promoter Score


ÍNDICE DE RECOMENDAÇÃO Net Promoter Score


87,29

85,94

90,09 90,61

Janeiro Fevereiro

2016 2017

Complexo

Hospitalar da

Bela Vista

São Paulo

Leitos Operacionais (611)

Leitos Unidade Crítica

Internações/mês Salas Cirúrgicas (36) (19 salas + 3 ambulatoriais + 2

CIGI e Hemodinâmica) (Projeto de Expansão + 12 salas)

Procedimentos Cirúrgicos / mês

Atendimentos/mês Pronto-Atendimento

Atendimentos/mês

Oncologia 1.200 Pacientes em

tratamento/mês

Exames/mês

17 mil Pacientes/mês

Colaboradores Médicos

Dados 2017 referente apenas a unidade Bela Vista

Unidade

Jardins

De área Exames/mês

Atendimentos/

mês

Colaboradores

Unidade

Itaim

De área Exames/mês

Atendimentos/

mês

São Paulo

Colaboradores

Os médicos da unidade Bela Vista tem

acesso em todas as unidades de SP.

Unidade

Asa Sul

De área Consultórios

Atendimentos/

mês

Médicos e colaboradores

Dados 2017

Brasília

Unidade

Lago Sul


Atendimentos/

mês


Diagnóstico

Asa Sul


Atendimentos/

mês (previsão)


Instituto de Responsabilidade

Social

Municipal

PARCERIAS COM O PODER PÚBLICO

AME Maria

Cristina

Cury

Interlagos

Hospital

Regional

Jundiaí

Hospital

Geral

Grajaú Hospital Municipal Infantil Menino Jesus

Lucy

Montoro

Mogi Mirim

Estadual

Leitos Operacionais

434

Leitos Unidade Crítica

74

Internações/mês

2.510

Salas Cirúrgicas

18

Procedimentos Cirúrgicos / mês

1.558

Consultas médicas

15.925

Exames de imagem/mês

17.182

Colaboradores

1.993

Médicos

658

Atendimentos/mês Pronto-Atendimento

15.969

Exames laboratoriais/mês

89.467

Dados 2017

SUSTENTABILIDADE

Assegurar a perenidade

e a responsabilidade

social da instituição

Racionalizar

custos

Aumentar

receitas

*

INVESTIMENTOS Evolução do Investimentos (2012 a 2016) – R$/1.000

* Investimentos previsto em 2016 - (Base Forecast Setembro/2016)

CAGR: 18,9%

*

Evolução da Receita Líquida (2012 a 2016) – R$/1.000

RECEITA LIQUIDA

* Receita Líquida prevista em Dezembro de 2016 (forecast - Base Setembro/2016)

*

Evolução do EBITDA(2012 a 2016) – R$/1.000

EBITDA

* EBITDA previsto em Dezembro de 2016 (forecast - Base Setembro/2016)

JCI Desde 2007

CARF Desde jan/2015

LEED Gold (U. S. Green Building Council)

Selo Amigo do Idoso Desde ago/2015

OHSAS 18001 Desde mai/2015

ISO 14001 Desde mar/2015

CERTIFICAÇÕES CONQUISTADAS

Accreditation Canada 2015

HIMSS Analytics 2014

Programa de Distinção na Prevenção de

Tromboembolismo Venoso

Programa de Acreditação em Diagnóstico por

Imagem

Em processo

de avaliação

Obrigado. [email protected]

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