Estratégia de Gestão de Produção

Estratgia de gesto da

PRODUO E OPERAES

Ccero Fernandes Marques

2009

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

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CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

M316e

Marques, Ccero FernandesEstratgia de gesto da produo e operaes / Ccero Fernandes Marques.

Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.144 p.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-387-0425-6

1. Administrao da produo. 2. Planejamento da produo. 3. Controle de produo. I. Inteligncia Educacional e Sistemas de Ensino. II. Ttulo.

09-3280 CDD: 658.5CDU: 658.5

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Ccero Fernandes MarquesMestre em Engenharia da Produo pela

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Marketing Empresarial pela Uni-versidade Federal do Paran (UFPR). Especialista em Processamento de Dados pelas Faculdades SPEI. Bacharel em Administrao pela Fadeps. Professor universitrio e consultor empresarial.

Estratgia de G

esto da Produo e O

peraesApresentao

A rpida evoluo dos processos de produ-o, a partir do final do sculo XIX, com o desen-volvimento de mquinas compostas por engre-nagens, movidas inicialmente por fora bruta de pessoas e animais, substituda pelo vapor e outras formas de energia, como os motores a combusto, eltricos, digitais e at nucleares, que proporcionaram aumento considervel na capacidade de manufaturar materiais, transfor-mou o processo industrial num complexo siste-ma de operaes para atender aos desejos e s necessidades dos clientes.

A partir dos pioneiros como Ford, Taylor e outros de sua gerao, que transformaram o processo artesanal em linhas de produo, incre-mentando as novas tecnologias e processos que foram desenvolvidos e descobertos, surgem os concorrentes e a disputa pelos mercados torna- -se intensa. Aps os anos 1960 o mundo se torna um grande mercado e passa a ser disputado por mais concorrentes, alm dos Estados Unidos e Europa Ocidental. Uma revoluo iniciada pelo Japo, que incrementou mtodos revolucio-nrios como o Just-in-Time, a qualidade total e muitas tcnicas como kanban, 5 Ss e outros, surpreendeu o mundo e iniciou uma nova era industrial: a da flexibilidade e integrao de em-presas em redes, tornando o mercado ainda mais disputado com o fantstico desenvolvimento da tecnologia da informao e da comunicao, transformando as redes em grandes teias mun-diais. Surgem, ento, fbricas sem chamin, na prtica fbricas sem fbrica, que desenvolvem produtos e os montam em diversas unidades in-dustriais de parceiros espalhados pelo mundo, gerenciados por sofisticados computadores e sistemas.

Estratgia de G

esto da Produo e O

peraesA reao das empresas cujos pases se torna-

ram grandes mercados para o Japo, seguidos pela Coreia e China e, mais recentemente, por dois emergentes, o Brasil e a ndia, onde mais tecnologias e processos industriais passaram a ser desenvolvidos e aplicados.

Para melhor compreender e participar desse universo dinmico e competitivo, este livro, composto por cinco captulos integrados, busca direcionar o estudo da produo, desde seus fundamentos bsicos at a viso sistmica e integral, possibilitando obter uma viso geral e estratgica das ferramentas, aplicaes e gesto de um processo de produo contemporneo.

Dessa forma, o livro trata desde o histrico e evoluo dos processos industriais, os papis e objetivos da produo, as redes de empresas e cadeias de valor, automao, processos de pro-duo em massa, localizao industrial, arranjo fsico, gesto de estoques e o relacionamento com a produo. Faz uma incurso nos proces-sos industriais, capacidade de produo, gesto de filas e programao e controle da produo, com abordagem sobre sequenciamento, carre-gamento e controle das operaes e os siste-mas integradores utilizados como o MRP, MRP II e ERP. Conclui apresentando fundamentos do pensamento sistmico, ferramentas de planeja-mento estratgico, estruturas organizacionais, qualidade, preveno de falhas e avaliao de desempenho.

O propsito do livro proporcionar uma viso ampla das diversas funes e aplicaes de estratgias e gesto da produo e opera-es, com a finalidade de proporcionar uma insero no universo da produo e operaes manufatureiras.

Gesto da produo

Um novo tipo de empresa est surgindo uma empresa que abre suas portas para o mundo,

inova em conjunto com todos, compartilha recursos que antes eram guardados a sete chaves, utiliza o poder da colaborao

em massa e se comporta no como uma multinacional, mas como algo novo: uma firma verdadeiramente global.

Don Tapscott e Anthony D. Williams

Histrico da Administrao da produoO ser humano sempre procurou criar elementos para a sua sobrevivncia

e a melhoria da qualidade de vida. Essa busca inicia-se desde o surgimento do ser humano sobre a terra. Esse foi um processo que se desenvolveu de forma lenta, como as descobertas e o aprimoramento de ferramentas como pedra lascada, lanas e outros artefatos associados descoberta do fogo. As etapas iniciais foram muito lentas em virtude da dificuldade de comuni-cao e transmisso do conhecimento. A partir da ampliao da habilidade de domesticar e criar animais de forma confinada, do plantio e da colheita de alimentos, emerge a era da agricultura, que fixa o homem terra, geran-do pequenos grupamentos humanos que cresceram, formando povoados e sociedades. Nessas sociedades, os processos de comunicao evoluem e a transmisso de conhecimento acelera o desenvolvimento e novas desco-bertas, como a tecelagem, a cermica, o vidro, gerando mais e novos artefa-tos como vesturio, calados, armas, embarcaes e utenslios para diversos usos e aplicaes.

Grandes civilizaes, como a mesopotmica, os sumrios, a babilnica, emergem e cada uma delas acrescenta uma contribuio para a evoluo do homem. No Egito antigo, para construir as pirmides, foram necessrias diversas tcnicas de construo, ferramentas para o corte e manuseio das pedras e equipamentos para movimentao, associadas a diversas desco-bertas desenvolvidas para atender s novas necessidades humanas.

A China teve seu imprio paralelo na sia, construiu as muralhas e outras edificaes que tambm exigiram tcnicas que permitiram a evoluo do conhecimento e aplicaes em outras reas, como a plvora e a porcelana, entre outras.

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Estratgia de Gesto da Produo e Operaes

No ocidente, surge a civilizao grega com suas cidades, o pensar atravs de seus grandes filsofos, como Aristteles, Plato, Scrates, entre outros; estes proporcionam uma grande revoluo humana, social e poltica, criada principalmente pela possibilidade do debate, da discusso, da livre troca de ideias que gerou uma sociedade culturalmente avanada e participa-tiva. Cresce o imprio romano, um dos maiores e mais longos da histria, que manteve seu crescimento apogeu por sculos, e o declnio em torno do sculo V. Nesse perodo, o imprio romano desenvolveu e aplicou muitas tcnicas de engenharia e outras cincias, construiu uma rede de vias que interligavam as mais longnquas fronteiras a Roma, um dos mais extensos e populosos imprios que se conheceu.

Com o declnio do imprio romano, muitos feudos foram criados, sim-bolizados pelos castelos, pequenas vilas cercadas por muros. Esses feudos ofereciam segurana e uma melhor perspectiva de vida para as pessoas, pois proporcionavam trocas de informaes, conhecimento e qualidade de vida melhor que a do campo agricultando. Esse foi o embrio das cidades como as que encontramos atualmente, principalmente as europeias. O cres-cimento fez com que suas muralhas fossem alargadas e ultrapassadas. Com a evoluo das cidades, as pessoas necessitavam de diversos produtos ma-nufaturados pelos artesos, que com o passar do tempo foram cada vez mais requisitados, produzindo os mais diferentes artigos, como a confeco de vestimentas, calados, armas, armaduras e trajes de proteo para as guer-ras, a fabricao de utenslios domsticos como os derivados da cermica, da madeira em mobilirios, veculos de transporte e outros.

As cidades evoluram, a urbanizao comea a ser realizada, inicialmente com a instalao de sistemas de abastecimento de gua e esgotos, outros servios pblicos como transporte, educao etc. A expanso da popula-o passou a exigir novos servios e produtos. A Revoluo Francesa foi um marco para a humanidade; a mudana do processo de troca de poder, do regime de transmisso por hereditariedade como os reis para um regime de-mocrtico, republicano, disseminou esses conceitos pelo mundo, influencia-da pelo regime aplicado nos Estados Unidos.

O economista Adam Smith publicou em 1776 o livro A Riqueza das Naes, em que identificou que, com o crescimento dos pases, principalmente da populao urbana, surge a necessidade de ampliar a capacidade de produ-o. Entre diversos aspectos apontou vantagens econmicas resultantes da diviso do trabalho, aumento da produtividade, o incremento da escala de

Gesto da produo

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produo. Smith props que, para se ter evoluo na industrializao, h a necessidade em dividir o trabalho em tarefas mais simples e desenvolver ap-tides para executar tarefas de forma correta e repetitiva que, associadas ao uso de mquinas, proporcionariam um incremento no volume de produo, ampliando os ganhos.

A partir das ideias de Adam Smith, associadas com o crescimento das ci-dades e com as novas necessidades pessoais e sociais, o conhecimento foi disseminado, criado um clima favorvel para criao de inventos em diver-sos campos de atuao, o que gerou um momento que provocou profunda mudana na histria da humanidade: a Revoluo Industrial. Essa revoluo foi to significativa que definitivamente iniciou uma nova era para a huma-nidade a era industrial.

Fases da Revoluo IndustrialVrios autores dividiram a Revoluo Industrial em quatro diferentes

fases.

A primeira fase da Revoluo Industrial iniciou-se na Inglaterra, final do sculo XVIII, incio do sculo XIX, com o desenvolvimento do capitalismo. As fbricas tinham pequena capacidade de produo, era o prprio arteso que realizava todas as atividades e operaes no processo de produo, desde a escolha e aquisio das matrias a serem utilizadas, a execuo de todas as atividades de transformao at o acabamento final, produto a produto, um por vez. O conhecimento e as tcnicas contidas em suas atividades eram transmitidos de uma gerao para outra. Nessa poca muitos aprendizes/ini-ciantes so admitidos; eles trabalhavam como auxiliares, muitas vezes sem vencimentos, para aprender a profisso.

O principal marco dessa etapa da Revoluo Industrial foi a inveno da mquina a vapor, que, associada s engrenagens, possibilitou a execuo de atividades de forma mais rpida e robusta, aplicada inicialmente na indstria txtil e no transporte, atravs das locomotivas e navios, substituindo a fora humana no trabalho por mquinas com maior capacidade e velocidade de produo.

A segunda fase da Revoluo Industrial ocorre entre meados do sculo XIX e incio do sculo XX. Alm da Inglaterra, a Alemanha, a Frana e os Es-tados Unidos despontam como potncias industriais. poca em que outras

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importantes invenes como a eletricidade, o telefone, os motores a exploso, a descoberta de reservas de petrleo e seu uso como combustvel consolida a industrializao e o capitalismo. Muitas empresas crescem de forma acelerada e selvagem, aes ganham valor de forma rpida, despertando a avareza de alguns que provocou a quebra da Bolsa de Valores de Nova York, em 1929. Esse perodo foi de grande crescimento cientfico, elevado principalmente pela con-tribuio de diversos autores e pesquisadores que impulsionaram a gesto em-presarial e os processos industriais como Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Ford, o casal Gilbreth, entre outros, na Europa e nos Estados Unidos.

A revoluo tecnolgica iniciada pelo uso intensivo do processamento de dados, principalmente quando os computadores pessoais passaram a ter maior capacidade de processamento e armazenamento, associada ao incre-mento na troca simultnea das telecomunicaes, fomentou a terceira fase da Revoluo Industrial, que ocorreu durante a dcada de 1980, iniciada pela indstria japonesa, principalmente aps as duas grandes crises do petrleo da dcada anterior, exigindo veculos com elevado desempenho, conforto e pequeno consumo de combustvel. Foi a era da implantao dos sistemas Just-in-Time, liderada pela Toyota; a grande revoluo foi a integrao entre empresas fornecedoras, criando as cadeias produtivas, kereitsus e, junto a empresas clientes, reduzindo a necessidade de estoques.

Com o uso cada vez mais intensivo da informtica e a notvel evoluo das comunicaes, como as transmisses sem fio (wi-fi), telefonia celular, in-ternet, satlites, banda larga e outras, os processos industriais ingressaram em uma nova fase: a quarta da Revoluo Industrial. A partir da automao adicionando o uso de alta tecnologia, como robs, e a total interligao entre empresas nos mais diferentes pases em todos os continentes, emerge a globalizao, tornando o mundo uma aldeia global, como citou Marshall McLuhan1. Os transportes ampliaram substancialmente a capacidade de mo-vimentao, as grandes variveis globais se alteraram; hoje possvel estar presente em qualquer lugar do mundo a qualquer tempo. Atravs da inter-net e outros meios de comunicao, transpomos distncias e nos tornamos sempre presentes em qualquer lugar do mundo.

Hoje, com a era do conhecimento, as indstrias esto se concentrando nas reas de maior competncia, transferindo as outras atividades (que tem menor capacidade), reduzindo a capacidade de investimento e ampliando a flexibilidade operacional, utilizando a tecnologia da comunicao e de pro-cessamento para viabilizar projetos que integram fornecedores em qualquer

1 Marshall McLuhan: so-cilogo e educador cana-dense.

Gesto da produo

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lugar do mundo. Importante registrar que a era da industrializao exigiu e exige grande volume de capital aplicado; uma era em que aqueles que tem interesse em montar uma unidade industrial tero de dispor de muitos recursos financeiros, desde aquisio das instalaes fsicas, como equipa-mentos, estoques iniciais para operao entre outros usos.

O papel da funo produoO termo papel da funo da produo tem pelo menos duas vises que

se completam. A primeira, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), algo alm das tarefas e responsabilidades bvias; vem a ser a razo bsica de sua existncia. Entende-se produo como o processo de criao de bens e servios destinados satisfao das necessidades dos consumidores poten-ciais, portanto, um processo de criao de utilidade que desempenha um importante papel na sociedade, ou seja, qualquer empresa ou organizao manufatura produtos ou presta servios com o objetivo de atender algum desejo ou necessidade.

Segundo Buffa (1979), a produo o processo atravs do qual se criam mercadorias e servios. Os processos de produo so aplicados em fbri-cas, escritrios, hospitais e supermercados, entendendo produo como execuo de um conjunto de atividades sequenciadas. A administrao da produo compreende a tomada de deciso com relao aos processos de produo, de modo que a mercadoria ou o servio resultante seja produzi-do de acordo com as especificaes, segundo as quantidades e programas requeridos pelo menor custo possvel. Ao realizar esses objetivos, a admi-nistrao da produo possui duas grandes reas de atividade: o projeto e o controle dos sistemas de produo.

Segundo Moreira (2008), a administrao da produo e operaes o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de produo (empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).

Outra viso do papel da funo da produo sob a tica econmica: ocorre quando indica a quantidade mxima de um produto que pode ser produzida, utilizando um conjunto de fatores produtivos e determinada tec-nologia, segundo Cobb e Douglas (1928); nesse caso em funo da capaci-dade em produzir, lembrando que em 1928, quando o conceito foi descrito,

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o mercado era teoricamente ilimitado, havia carncia de tudo e poucos fabri-cantes para atender a uma demanda crescente.

Essa limitao da capacidade de produo era determinada no somente pelas questes fsicas das instalaes e equipamentos, como tambm pelos processos de produo que associavam o uso combinado de diferentes fa-tores de produo para atingir seus objetivos. Segundo fundamentos eco-nmicos, os principais fatores de produo so: terra, trabalho, capital e ca-pacidade gerencial, ou seja, todos os fatores necessrios para que se possa desenvolver uma atividade industrial, em que a terra fator decisivo para a agricultura, o trabalho, capital e capacidade gerencial, tanto para a agricultu-ra como para estabelecer uma estrutura manufatureira.

Objetivos da produoA principal finalidade da empresa industrial ou fabril transformar ma-

trias-primas em componentes ou produtos acabados e coloc-los dispo-sio dos clientes para atender a alguma necessidade. Para Skinner (1985) essa no a finalidade da empresa, mas sim a comercializao dos produtos que manufatura; no basta saber fabricar e ter capacidade de produo, mas necessrio ter capacidade em comercializar o que produz.

Dessa forma, pode-se perceber a empresa industrial alm da capacidade e a competncia em produzir, deve ser uma organizao completa, integra-da e voltada a atender s necessidades e s exigncias do mercado.

Importante considerar que originalmente as indstrias fabricavam seus produtos a partir das matrias-primas, como no caso da Ford em 1912, onde de um lado ingressavam minrio de ferro e de carvo e de outro saa um automvel. Com o desenvolvimento industrial, a acelerao da competio entre concorrentes, as limitaes do potencial de consumo, as operaes tornam-se cada vez mais complexas, exigindo estruturas e equipamentos so-fisticados. Para poder atender demanda nas especificaes definidas e nas variaes exigidas, essencial especializar as atividades produtivas e, dessa forma, passar a utilizar fornecedores que manufaturam partes e componentes dos produtos que sero concludos em uma montadora final, como o caso das indstrias automotiva e de computadores, que recebem componentes de diversos fornecedores e montam os produtos conforme especificado. Per-cebe-se, dessa forma, a grande transformao da fbrica de automveis da Ford em 1912 para as montadoras de automveis e computadores atuais.

Gesto da produo

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Estratgia de produoDe forma genrica, estratgia vem a ser um conjunto de polticas, pro-

gramas e aes de mdio e longo prazos com a finalidade de atingir metas e objetivos da organizao como um todo.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) comentam que a estratgia, se-gundo o conceito acima, definida de uma forma e muitas vezes utilizada de outra e definem estratgia como um padro, consistncia em comporta-mento ao longo do tempo. Para melhor compreender esse conceito, os auto-res propem algumas noes gerais que devem ser consideradas a respeito das estratgias:

dizem respeito tanto organizao como ao ambiente pensar estratgia na empresa includa em um ambiente dinmico;

a essncia da estratgia complexa a cada nova situao surgem novas combinaes a serem avaliadas;

a estratgia afeta o bem-estar geral da organizao as decises estratgicas afetam o humor e o bem-estar de todos;

a estratgia envolve questes tanto de contedo como de processo os estudos estratgicos devem contemplar os conceitos das aes e processos pelos quais as aes so decididas e implementadas;

as estratgias no so puramente deliberadas as estratgias preten- didas e realizadas podem diferir entre si;

as estratgias existem em diferentes nveis a estratgia corporativa, estratgia de negcios e outras aplicveis a cada segmento de negcio;

a estratgia envolve vrios processos de pensamento envolvem exerccios conceituais e analticos, mas o que muitos autores afirmam que a formulao de estratgias o trabalho conceitual realizado pelos decisores da organizao.

Dessa forma, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) indicam que a cada vantagem associada a uma estratgia pode-se encontrar uma desvantagem associada, porm as estratgias devem conter a fixao da direo a seguir, focalizar os esforos a serem desenvolvidos; deve definir a organizao e seu modo de agir e deve prover a consistncia eliminando ambiguidades e organizando a estrutura operacional.

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Como observado anteriormente, deve-se definir uma estratgia consis-tente e global para a organizao. A partir de uma viso geral so definidas estratgias em todos os setores visando atingir os objetivos determinados na estratgia geral.

Assim, como em outras reas, a estratgia de produo desenvolvida a partir da estratgia da empresa onde dever ser desenvolvida com a finalida-de de planejar, a mdio e longo prazos, a melhor forma de utilizao dos re-cursos da empresa, estabelecendo maior sincronia e compatibilidade entre esses recursos. Isso deve ocorrer de forma sincronizada com outras reas da empresa, como a rea financeira (nas previses de desembolso na aquisio de mquinas e equipamentos), a rea de marketing (identificando as previ-ses de venda) e com a rea de compras (para identificar fornecedores que abasteam a produo com insumos na quantidade, qualidade, volumes e prazos especificados), a fim de atingir os objetivos da empresa.

A estratgia de produo deve abordar as grandes questes como a con-figurao e obteno desses recursos, o porte e a capacidade de produo, localizao, momentos em que os investimentos sero realizados, tipos e processos de fabricao, programa de instalao de mquinas e equipamen-tos, processos de manuteno preventiva e corretiva, entre outros.

Todas as aes planejadas na estratgia devem ser desdobradas em pro-gramas tticos, que so executados em mdio prazo e tm a finalidade de atingir os objetivos determinados.

Quando da definio da estratgia de produo necessrio estabelecer mecanismos e momentos de controle, para verificar se o proposto est sendo realizado e se as metas determinadas da rea da produo esto sendo atin-gidas, o que ser associado aos planejamentos das demais reas e setores da organizao.

Elementos da gesto da produoA gesto da produo tem como foco central a fabricao de produtos de

qualidade nos prazos estabelecidos e ao menor custo possvel. Dessa forma, importante compreender os elementos que integram e interferem na ad-ministrao da produo, com o objetivo de ampliar a capacidade competi-tiva da organizao.

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Qualidade refere-se ao atendimento das especificaes definidas no projeto de produto, que podem ser definidas por influncia interna ou externa. Devem-se realizar inspees e outras formas para verificar se as definies projetadas esto sendo atendidas quando da entrega do produto ou do servio.

Prazos a capacidade em executar as atividades de transformao com a finalidade de atender s exigncias e s necessidades do merca-do. Os prazos devem considerar os ciclos de produo, as caractersti-cas dos mercados, concorrncia e o tempo de execuo das atividades administrativas.

Custos o elemento representado pela somatria de custos que compem um produto. Aparentemente um clculo simples, porm depende do nvel de atividade da estrutura industrial, valores defini-dos em oramento e contratos. A condio para atingir os objetivos de custo o estabelecimento equilibrado da capacidade de produo, com os prazos para execuo das tarefas e os custos pelos quais so adquiridos os insumos.

Flexibilidade o elemento representado pela capacidade de adap-tar os produtos e os processos de produo com a demanda, nos volu-mes e caractersticas determinados para o atendimento das exigncias como novos produtos, personalizao e outros.

Confiabilidade o reconhecimento que uma empresa conquista pelo cumprimento da execuo das atividades fabris no que concerne qualidade, ao cumprimento de prazos e ao oferecimento do produto com preos competitivos.

Elementos dos sistemas de produoO processo de produo um sistema que compe diversas reas e ati-

vidades. Para compreender esse processo necessrio primeiramente com-preender o que vem a ser um sistema.

Sistema definido como um conjunto de partes interagentes e interde-pendentes que, juntas, formam um todo unitrio com determinado objetivo e exercendo determinada funo. Analisando o conceito, percebemos que um sistema composto por diversas partes que interagem entre si e formam

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um todo que tem uma funo determinada para atingir resultados projeta-dos. Assim como o corpo humano, que composto por vrios sistemas (res-piratrio, circulatrio, digestivo) que so compostos por rgos e tecidos, com a finalidade de proporcionar ao ser humano executar suas atividades com plenitude.

Para melhor compreender o conceito de sistema observe o modelo repre-sentado na figura 1 a seguir, iniciado pelas entradas, processo de transforma-o e as sadas; ao final do processo faz-se uma avaliao para identificar se o que foi proposto (objetivo) foi atingido e se faz avaliaes com a finalidade de rever e aperfeioar processos.

Entradas

RetroalimentaoCo

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Objetivos

Processo de transformao

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Ada

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o.)

Figura 1 Representao de um sistema.

Onde:

Entradas compostas por todos os insumos aplicados na produo como matrias-primas, componentes, energia, mo de obra e outros;

Processo de transformao ou processamento quando atravs da utilizao dos itens de entrada e o uso da energia, mo de obra e equi-pamentos integrados por um processo de transformao, obtm-se os produtos;

Sadas representadas por todos os produtos obtidos a partir dos insumos atravs do processo de transformao;

Objetivo qual a meta, ou o resultado esperado do sistema;

Controle e avaliao a verificao se o sistema atingiu os resultados esperados;

Gesto da produo

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Retroalimentao a informao obtida, pela comparao entre o controle e o objetivo, visando adequar o sistema para atender os re-quisitos definidos, aprimorando o processo.

Associando o conceito de sistema e aplicando produo, tem-se o con-ceito a seguir.

Sistema de produo o conjunto de atividades e operaes inter-rela-cionadas, envolvidas na produo de bens ou servios. O sistema de produ-o um sistema que parte integrante do sistema empresa; um sistema aberto, pois interage com o ambiente, fornecedores, energia, trabalhadores e outros, e pode ser melhor compreendido pela figura 2 apresentada a seguir.

Processode

converso

Produtos e/ou serviosInsumos

Controle

Influncias e restries

(MO

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008.

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o.)

Figura 2 Elementos do sistema de produo.

Os elementos do sistema de produo apresentados na figura 2 expan-dem a viso original de sistema (figura 1) e foi adaptada para a administrao da produo, composta pelos seguintes componentes:

Insumos compreende a totalidade dos recursos que sero transfor-mados diretamente em produtos, matrias-primas, componentes e outros; nesse caso no so considerados mo de obra, energia etc.

Processo de converso na manufatura o processo da mudana do formato da composio das matrias-primas e a utilizao dos recur-sos para a transformao em um produto ou servio, utilizando diver-sos recursos que no integram o produto, mas so necessrios para a realizao da operao, como tecnologias, energia e outros.

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Produto ou servio o resultado obtido a partir da transformao dos insumos que entram no processo de manufatura e de todos os demais elementos e etapas participantes do processo de converso.

Controle o conjunto de atividades exercidas para assegurar que os padres estabelecidos para a fabricao de um produto ou execuo de um servio sejam atingidos.

Influncias e restries o conjunto de foras externas e internas que interferem nos processos produtivos, como a demanda, flutuao dos preos das matrias-primas, tendncias e outros.

Tipos de sistemas de produoComo existem muitos produtos e so fabricados de diferentes formas e

processos, podem ser aplicadas diversas classificaes para melhor estudar e compreender os sistemas de produo. As mais utilizadas so: a tradicio-nal, a baseada pelo grau de padronizao dos produtos, a que utiliza o tipo de operao aplicada aos produtos, pela natureza do produto, a cruzada de Schroeder, entre muitas outras. A seguir sero apresentadas algumas das formas de classificao de sistemas de produo mais usuais.

Classificao pelo grau de padronizao dos produtos fabricados

uma forma de classificao baseada no mtodo em que os produtos so fabricados:

Produtos padronizados so aqueles bens ou grupo de bens que apresentam alto grau de uniformidade, produzidos em grande escala e so disponibilizados no mercado. Por exemplo: biscoitos.

Produtos sob medida so bens desenvolvidos para um cliente espe-cfico; dessa forma, ter que ser elaborado projeto, haver identificao de materiais a serem utilizados para a confeco do mesmo, definies especficas de prazo de fabricao e outros. Por exemplo: navios.

Gesto da produo

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Classificao tradicionalTradicional por ser a mais utilizada, uma classificao baseada no tipo

de processo de produo utilizado, associado a algumas caractersticas fun-cionais. A seguir as trs grandes categorias de sistemas de produo:

Sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha so aqueles que possuem uma sequncia linear para a manufatura dos produtos. Utilizados para a fabricao de produtos padronizados, linhas de pro-duo com menor grau de flexibilidade, que oferecem pequeno grau de diferenciao, como aplicado fabricao de automveis, refrige-radores e outros.

Sistemas de produo por lotes ou fluxo intermitente cada produ-to manufaturado em lotes com certa quantidade de unidades. Aps a produo de um lote de determinado produto, inicia-se a manufatu-ra de um lote de outro produto. S haver a produo de um lote de um produto quando for identificada demanda para esse produto.

Sistemas de produo para grandes projetos sem repetio os sistemas de manufatura de grandes projetos se tornam nicos, no h um nico fluxo de produo, pois a cada situao ou necessidade esse fluxo pode ser alterado para atingir os objetivos.

Classificao cruzada de SchroederA classificao de Schroeder derivada a partir da tipologia clssica ou

tradicional, em que a contribuio foi adotar duas ou mais dimenses na mesma classificao, com duas orientaes:

Sistemas orientados para estoque a definio dos estoques a se-rem formados com o objetivo de atender s demandas de forma rpi-da e de baixo custo. Nessa classificao a chave de sucesso a previso de demanda e o estoque definido antes do consumo.

Sistemas orientados para a encomenda quando as operaes so programadas a partir do recebimento do pedido do cliente, pois depende do pedido para definir os equipamentos para alinhar e ajus-tar a linha de produo para atender s especificaes determinadas.

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Existem diversas formas e mtodos para classificar os sistemas de pro-duo, mas o importante registrar que esses modelos foram pesquisados e desenvolvidos com a finalidade de proporcionar melhor compreenso e aplicao desses sistemas em estudos e anlises de tomada de decises sobre processos produtivos. Assim, a cada caso, a cada segmento, deve ser adotado e analisado um modelo de sistema de produo a ser aplicado em funo das caractersticas mais relevantes de cada processo.

ConclusoNeste captulo foi apresentada uma viso geral da indstria, sua evoluo

histrica ao longo dos tempos, o incio de seu processo e suas quatro fases. A produo um processo de transformao, pois tem incio, desenvolvimen-to/transformao e encerramento. um processo econmico, pois utiliza di-versos recursos para a sua execuo, como insumos (matrias-primas, com-ponentes), mo de obra, energia, mquinas, capital e capacidade gerencial e tem como principal finalidade fabricar bens que atendam s necessidades e exigncias dos consumidores, na melhor qualidade possvel, nos prazos determinados e a um custo competitivo.

Ampliando seus conhecimentos

A importncia da Administrao de produo como ferramenta impulsionadora

da estratgia empresarial(IACIA, 2006)

Introduo

Embora tradicionalmente a Administrao da produo tivesse como ob-jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-te muitas das suas tcnicas vm sendo aplicadas em atividades de servios como bancos, escolas, hospitais etc. Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a Administrao da produo e operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de decises nas funes de produo (empre-sas industriais) e operaes (empresas de servios). Os conceitos e tcnicas

Gesto da produo

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que fazem parte do objetivo da Administrao da produo dizem respeito s funes administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e con-trole) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um servio.

A Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIX preparou o caminho para a moderna Administrao da produo e operaes, mas foi mesmo com os grandes avanos que se deram no sculo XX, particularmente nos Estados Unidos, que as tcnicas e instrumentos de gesto da produo se difundiram por inmeros pases. Durante a dcada de 70, a Administrao da produo adquiriu nos Estados Unidos e a nvel mundial uma posio de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos histricos que levaram essa posio foram o declnio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comrcio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potncias nesses aspectos como o Japo, que h mais de 30 anos vem encarando a pro-duo industrial e a gerao de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e nvel internacional.

Ao longo desse processo de modernizao da produo, a figura do consu-midor tem sido o foco principal, pois a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produ-o cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

Produtividade

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos. Todo processo de produo ou prestao de servios utiliza mate-riais, instrumentos de trabalho (como mquinas a equipamentos) e trabalho humano. Ento, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados.

Produtividade a relao entre os recursos empregados e os resultados alcanados. Ter alta produtividade alcanar resultados muito bons, a partir de um certo montante a tipo de recursos. aproveitar bem a matria-prima, a capacidade das mquinas, o tempo a as habilidades das pessoas. Ter baixa produtividade estar aproveitando mais (maior quantidade) os recursos, ou seja, obter pouco a partir dos recursos disponveis. Um exemplo de baixa pro-dutividade uma empresa fabricante de calados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo, com as mesmas mquinas e o mesmo nmero de empregados dos concorrentes.

Produtividade = Medida do output / Medida do input

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Os sistemas de produo

Sistema de produo um conjunto de atividades e operaes inter-rela-cionadas envolvidas na produo de bens ou servios. Tradicionalmente os sistemas de produo so agrupados em trs categorias:

Sistemas de produo contnua Os sistemas de produo contnua, tambm chamados de fluxo em linha, apresentam uma sequncia linear para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padroniza-dos e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequncia prevista.

Sistemas de produo intermitente a produo feita em lotes. Termi- nando-se a fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtos.

Sistema de produo para grandes projetos tem-se uma sequncia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

Administrao do estoque

A administrao do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 70 durante a crise do Petrleo. A OPEP (Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo) restringiu suas cotas de produo para provocar alta nos preos no mercado internacional. Foi um forte impacto na economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas americanas entraram em crise, pois o petrleo era matria-prima essencial. Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematicamente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercadorias para revenda.

Vrios estudos foram realizados para conseguir estabelecer o estoque ideal com a margem de segurana para ocorrncia de imprevistos. Diante uma situ-ao adversa foi descoberta uma forma eficiente que enriquece o programa de gesto da qualidade. Os benefcios obtidos com a administrao do esto-que so espetaculares. Devem-se principalmente reduo de custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior ser o capital empa-tado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefcio um giro mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.

Gesto da produo

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Sistema Just-in-Time

Estendendo a questo da administrao de estoque, Just-in-Time consis-te em fornecer materiais aos vrios setores produtivos de determinada orga-nizao no momento que esta necessidade realmente existir. comum at hoje observarmos empresas de vrios seguimentos que superlotam ptios, almoxarifados e armazns com materiais que sero consumidos no processo. Esses materiais ficaro estocados por um perodo muito grande. No sistema Just-in-Time, feito um estudo para aquisio e produo de materiais para um curto perodo de tempo e fornec-los na medida em que surgirem as reais necessidades de outros setores. O resultado simples. Menor capital de giro estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.

Planejamento e controle da produo

Planejar e controlar a produo so atividades extremamente operacio-nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com o planejamento da capacidade e a fase intermediria com o planejamento agregado. Os objetivos do planejamento da produo so:

permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;

fazer com que mquinas e pessoas operem com os nveis desejados de produtividade;

reduzir os estoques e os custos operacionais;

manter ou melhorar o nvel de atendimento ao cliente.

Planejar a produo envolve inicialmente a alocao de carga, que a dis-tribuio das operaes pelos vrios centros de trabalho. Em seguida, dadas diversas operaes, aguardando processamento em um centro qualquer, o planejamento da produo envolve tambm o processo de determinar a ordem na quais essas operaes sero realizadas. Controlar a produo sig-nifica assegurar que as ordens de produo sero cumpridas da forma certa e na data certa. Para isso, preciso dispor de um sistema de informaes que relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produo, as quantidades produzi-das de cada produto, como est a utilizao dos equipamentos etc.

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Planejamento e controle da qualidade

Em muitas organizaes, existe uma parte separada e identificvel da funo produo, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade. A qualidade uma preocupao atual e chave de muitas organizaes. Existe uma crescente conscincia de que bens e servios de alta qualidade podem proporcionar para a organizao considervel vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e gera consumi-dores satisfeitos. Alguns gerentes de produo acreditam que, a longo prazo, a qualidade o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organizao em relao aos seus concorrentes. Quando as expectativas so maiores do que as percepes, a qualidade pobre. Quando as expectati-vas e percepes casam, a qualidade aceitvel.

H seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, que so:

Definir caractersticas de qualidade (funcionalidade, aparncia, confiabilidade, durabilidade etc.).

Decidir como medir cada uma das caractersticas de qualidade.

Estabelecer padres de qualidade para cada caracterstica.

Controlar a qualidade contra esses padres.

Encontrar a causa correta da qualidade pobre.

Continuar a fazer melhoramentos.

Controle estatstico de processo

A funo bsica do controle estatstico de processo padronizar a produ-o de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o prprio nome diz, so as variaes ocorridas nas especificaes dos produtos finais de uma organizao. Essa variao compromete o sistema de qualidade visto que alguns produtos devero ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma ferramenta importantssima no controle estatstico de processo a esta-tstica. Atravs dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padronizao que dever ser acompanhada de perto pelos envolvidos no pro-cesso de produo. Existem formas de implantao deste procedimento que

Gesto da produo

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devem ser observadas para garantir seu xito. A primeira delas selecionar o processo que ser utilizado para aplicao do controle estatstico. A priorida-de escolher processos cujos produtos possuem grandes ndices de rejeio ou necessitam de grande controle de inspeo. Os processos que esto sendo executados harmoniosamente sero analisados posteriormente, pois se no existem sintomas de anomalias no requerem uma preocupao inicial.

Manuteno

Problemas de falhas e erros so uma parte inevitvel e intrnseca da vida da produo. As falhas ocorrem em operaes por diversas razes. Algumas so resultadas direto dos bens ou servios fornecidos para a produo. Outras ocorrem dentro da produo, seja porque existe uma falha global em seu pro-jeto, seja porque uma ou mais de suas instalaes fsicas para de funcionar ou porque h erro humano. Os clientes tambm podem causar falhas atravs do manuseio incorreto dos bens e servios. Depois de detectar e compreender uma falha, os gerentes de produo precisam trabalhar para melhorar a con-fiabilidade da produo. O mtodo mais comum para melhorar a confiana da produo fazer a manuteno das instalaes fsicas de forma planejada e sistemtica. Existem trs abordagens amplas para a manuteno. So elas:

manuteno corretiva fazer funcionar as instalaes at que que-brem e ento consert-las.

manuteno preventiva manter regularmente as instalaes, mesmo se no pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.

manuteno sistemtica monitorar minuciosamente as instalaes para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecip-la atra-vs dos reparos na instalao.

Concluso

Todas as partes de qualquer empresa tm seus prprios papis para de-sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada funo est refle-tido em seu nome. Por exemplo: a funo marketing posiciona os produtos e servios da empresa no mercado. A funo finanas monitora e controla os recursos financeiros da empresa. J a funo produo produz os bens e ser-vios demandados pelos consumidores. A produo deve apoiar a estratgia,

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desenvolvendo objetivos e polticas apropriados aos recursos que administra, fazendo a estratgia acontecer, transformando decises estratgicas em re-alidade operacional e devendo fornecer os meios para a obteno de vanta-gem competitiva. Para que qualquer organizao seja bem-sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Ela d organizao uma vantagem baseada em produo. A funo produo contribui para se atingir essa ideia de vantagem baseada em produo atravs de cinco objeti-vos de desempenho. So eles:

Fazer certo na primeira vez, isto , no cometer erros. Se a produo for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhar em qualidade.

Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios e receb-los. Com isso, a empresa ganhar em rapidez.

Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega as- sumidos com os consumidores. Se a produo fizer isso, proporcionar aos consumidores vantagem de confiabilidade.

Estar em condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos consumidores. Fazendo isso, a empresa ganha em vantagem de fle-xibilidade.

Fazer as coisas o mais barato possvel, produzindo bens e servios a cus- to que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organizao, representando vantagem de custo aos con-sumidores.

Atividades de aplicao1. Quais os perodos e os principais fatores que proporcionaram a mu-

dana das fases (etapas) da era da produo industrial?

2. Conceitue sistema e sistema de produo.

3. Sobre os sistemas de produo, comente a classificao tradicional, a mais utilizada.

Redes e sistemas de produo

Unir-se um bom comeo, manter a unio um progresso, e trabalhar em conjunto a vitria.

Henry Ford

Nos ltimos anos, o nvel de conhecimento sobre produtos e servios dos clientes tornou-se cada vez maior, e a tendncia deixar de consumir produ-tos massificados, buscando produtos personalizados. Isso gera um ambiente de negcios em que as transformaes so constantes e ocorrem em grande velocidade, impondo a utilizao intensiva de tecnologia. Essa tendncia, as-sociada competio entre empresas cada vez mais acirrada e globalizada, fez crescer os custos operacionais, necessitando de grande volume de recur-sos financeiros e aumentando as incertezas dos acionistas e gestores.

Diante desse cenrio, uma empresa isolada tem menor chance de sucesso e perpetuao de seu negcio. A formao de alianas e o estabelecimento de redes de empresas um modelo que consolida a soma das competncias, tecnologias e recursos diversos para alcanar os objetivos das corporaes. Quando integradas mental e operacionalmente, tornam-se maiores e mais competitivas que a somatria das partes.

Redes de empresas e cadeias de valorNo incio do processo de industrializao, os sistemas artesanais foram

substitudos por linhas de produo baseadas nos fundamentos de Ford, que produziam em srie, desde a obteno de matrias-primas at o final do processo em que se obtm o produto disponvel para consumo. Esse pro-cesso consiste na diviso de tarefas complexas em atividades simples, sendo distribuda em diversos postos de trabalho, ampliando substancialmente a capacidade de produo. Dessa forma, a chamada era da massificao im-plementada, ou seja, a produo em srie de muitos produtos iguais, pro-porcionando ao mercado produtos com preos acessveis.

Ao longo do sculo XX os mercados cresceram, principalmente aps a se-gunda guerra mundial. As trocas internacionais se tornam mais intensas, di-

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versos segmentos passaram a constituir cadeias produtivas, compostas pelo sequenciamento de atividades, executadas por diversas empresas antes da obteno do produto acabado em si e a chegada ao consumidor. As agroin-dstrias e as cadeias que derivam do extrativismo mineral ou vegetal so exemplos dessas cadeias nesse perodo.

medida que os mercados se tornam globais, as trocas ficam cada vez mais acentuadas, favorecidas pela melhoria das comunicaes com o uso dos satlites, os transportes com maior capacidade e geis pelo uso de navios e avies maiores, tornando o mundo um grande mercado global. Essa situao provocou o surgimento de diversas redes de empresas em outros segmen-tos e principalmente nos pases de maior tecnologia, principalmente aps a dcada de 1980, quando surgiram os kereitsus1. Essas redes de empresas de diversos portes e competncias possibilitou transformar matrias-primas em produtos de alta qualidade, com custos baixos, atendendo s exigncias dos consumidores. Com isso ganharam mercado e cresceram, passando a ocupar posio destacada no mercado internacional.

Muitas empresas de diversos pases, percebendo o sucesso obtido pelas possibilidades de variaes nos processos industriais geradas pelas empre-sas geis, flexveis e adaptadas a responder diante de novos desafios, es-tudaram e identificaram a formao de redes ou cadeias integradas como a melhor alternativa para competir com os japoneses e reduzir a perda de espao ocorrida ao longo dos anos 1980-1990.

Na verdade, esse processo evoluiu de cadeias produtivas em que a re-lao era de encomenda e entrega de produtos, principalmente baseada no menor custo, para a constituio por uma cadeia integrada em que as empresas trocam informaes e passam a desenvolver produtos em conjun-to, usando seus corpos tcnicos especializados na constituio de alianas estratgicas, reduzindo os custos operacionais e competindo como redes e no mais como empresas, individualmente.

A gerao de valor para o consumidor vem a ser a oferta de produtos que proporcionem algo a mais do que o cliente espera, por exemplo, um auto-mvel adicionado com diversos componentes como vidros, travas e espelhos eltricos, ar condicionado, sensores para medir e estabilizar a temperatura in-terna dos veculos, entre tantos outros. Nos televisores com controle remoto,

1 Keiretsus: redes de em-presas japonesas, formadas para competir no mercado mundial, criadas para am-pliar a capacidade compe-titiva e disputar o mercado norte-americano, lideradas por revolucionrios con-ceitos de produo imple-mentados pela Toyota.


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novos materiais como LCD, plasma, melhorando a qualidade de recepo e imagem, oportunizando maior satisfao. Percebe-se que os produtos que so mais amplos e oferecem maior conforto e utilidade aos consumidores so preferidos e mais procurados, alm de oferecer maior lucratividade a quem os produz.

Conceitualmente uma cadeia de valor vem a ser um conjunto de insumos e melhorias (desenvolvidos por diversas empresas integradas) que so apli-cados aos produtos para oferecerem mais benefcios ao cliente final, que ir identificar esse produto como melhor ou de maior valor percebido que os produtos concorrentes.

Segundo Hamel e Prahalad (1994), as empresas competitivas so aque-las que utilizam suas principais competncias, ou seja, o conjunto de ha-bilidades e tecnologias que melhor domina e deve ser o ponto central da organizao. Para identificar a competncia central ou core competence necessrio oferecer um elevado valor percebido pelo cliente, proporcionar diferenciao da concorrncia e a entrada para mercados futuros, o que cha-maram de extendabilidade, ou seja, criar condies para ampliar a extenso da atuao em novos e mais mercados. Utilizando esses conceitos pode-se estabelecer qual a competncia central de cada empresa participante da cadeia, somando o melhor e especial de cada elo da rede, alm do uso de outros fatores diferenciais como a localizao das unidades e a sinergia de seus componentes.

Coordenao administrativa e servios de apoio

Desenvolvimento tecnolgico

Administrao de recursos humanos

Compra de recursos

Logsticainterna

LogsticaexternaOperaes

Marketinge

vendas

Atendimentoao cliente

Vanta

gem

Competitiva

(PO

RTER

, 198

6. A

dapt

ado.

)

Figura 1 Cadeia de valor.

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Trade-offPara se estruturar e compor redes de empresas, h necessidade de deci-

dir sobre diversos aspectos, por exemplo se a empresa vai fazer determinado produto ou adquirir de terceiros, quais os impactos positivos e negativos das decises, entre outros. Esse conjunto de decises-chave chamado de trade-off, termo que significa escolha entre diferentes alternativas de aes e custos, ou seja, a tomada de deciso atravs da ponderao da relao custo versus benefcio. Por vezes associada ao clculo de risco e retorno de investimento.

O trade-off vem a ser a tomada de uma deciso, a escolha de uma opo sempre que surge a necessidade de optar entre alternativas, com profundas diferenas e consequncias futuras.

Para que a deciso seja tomada necessrio avaliar e considerar no so-mente aspectos financeiros, mas principalmente os aspectos estratgicos.

Quando se estabelece uma aliana estratgica entre empresas para a for-mao de cadeias de suprimento uma deciso trade-off. A opo por utilizar componentes de terceiros e a integrao destes ao processo industrial algo srio e de longo prazo, devendo ser muito analisado, pois uma ruptura pode provocar a extino da rede e at das empresas que nela esto participando, assim, a postura colaborativa entre os parceiros pr-requisito de sucesso.

O conceito de trade-off aplicado na produo passa pela compreenso de que as operaes industriais no conseguem ser excelentes em todas as dimenses competitivas. Por vezes h que se tomar decises que fiquem orientadas para alguns pontos-chave; por exemplo: a escolha em fabricar uma ampla gama de produtos significa que, provavelmente, a certeza da en-trega de pedidos completos ser reduzida em relao empresa que possui um portflio menor de itens manufaturados.

TerceirizaoEm diversos momentos se encontram trade-offs, decises crticas, como

fazer internamente, ou contratar de outros, componentes, operaes, partes do processo ou a execuo de servios, uma vez que a possibilidade em uti-lizar terceiros se torna atrativa, pois reduz a necessidade de investimentos, acelera a implementao e amplia a flexibilidade. No Brasil, a terceirizao foi introduzida principalmente por eliminar a responsabilidade sobre custos


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trabalhistas e muitas operaes e servios foram transferidos a empresas muitas vezes montadas por ex-funcionrios da prpria empresa. Porm o que se constatou que muitas dessas empresas constitudas por especialis-tas, que atuavam em sua competncia central, atingiram nveis de excelncia na prestao de servios e ampliaram e desenvolveram seus negcios, pro-porcionando aos parceiros no apenas a economia, mas profundo avano em qualidade e produtividade.

Para se realizar a terceirizao necessrio primeiramente ter uma viso ganha-ganha, ou seja, ambas as organizaes iro ganhar com esta associa-o de foras em que cada qual concentra suas energias em executar o que melhor sabem fazer. Na teoria bastante simples, porm na prtica mais complexo, pois so sempre pessoas que exercem cargos e projetam suas ambies, realizaes e frustraes pessoais em suas intenes.

O processo de terceirizao, tambm conhecido por outsourcing, ganhou novas vises ao longo das ltimas duas dcadas, e os termos mais utiliza-dos para definir esses relacionamentos so: parcerias, alianas e redes em-presariais, pois quando uma rede cresce todos crescem e, quando a rede ou algum da rede afetado, todos tambm o sero.

Como todo processo, sempre h pontos positivos e negativos. Os princi-pais aspectos favorveis so: obter imediatamente uma capacidade de pro-cessamento ou execuo de servios; reduo de investimentos e imobili-zao de capital; colaborao dos parceiros no desenvolvimento de novos produtos ou servios; a possibilidade de tornar a organizao fabril mais gil quando necessita de novos procedimentos permitir contrat-los junto ao mercado; assim como pode instantaneamente suprimir a contratao de algum servio ou o abastecimento de componentes.

Por outro lado, h aspectos desfavorveis no processo de contratao de terceiros, como a dependncia externa; vazamento de informaes es-tratgicas; problemas financeiros de um elo da cadeia que podem afetar os demais, entre outros.

Redes de operaoAs redes de empresas quando se integram atravs do fornecimento de

insumos e componentes so tambm conhecidas por Supply Chain Manage-ment (SCM) ou gesto da cadeia de suprimento ou abastecimento, em que,

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atravs de um conjunto de processos e operaes logsticas, integram as operaes entre as empresas participantes, atravs da utilizao de recursos tecnolgicos avanados como o uso da internet, redes privadas de comuni-cao, satlite, sistemas de transmisso de dados sem fio, cdigo de barras, sistemas gestores de armazns ou Warehouse Management System (WMS), rastreamento de veculos e cargas e muitas outras solues que possibilitam s empresas estarem interconectadas e, com isso, as relaes entre elas se tornam mais geis, rpidas, seguras e eficientes.

Sendo assim, associam-se os conceitos de terceirizao com redes inte-gradas de empresas para formar cadeias de suprimento com o objetivo de atuar no mercado de forma competitiva e proporcionar aos seus membros maior oportunidade.

Para uma rede ter sucesso essencial gerir a cadeia como uma entidade nica e integrar as operaes, reduzindo o custo das mesmas, principalmen-te quando se trata da questo dos estoques. Todos os elos podero reduzir o volume de materiais armazenados, pelo fato de ampliar a confiana na en-trega dos pedidos certos, nos momentos certos. Na figura a seguir pode-se melhor compreender a dinmica de uma rede de empresas.

Fornecedoresde 2. nvel

Clientesde 1. nvel

Fornecedoresde 1. nvel

Clientesde 2. nvel

Unidadeprodutiva

(MA

RTEL

; VIE

IRA

, 200

8. A

dapt

ado.

)

Figura 2 Cadeia de suprimento ou rede de empresas.

Estoques excessivos podem proporcionar elevados custos, primeiramen-te pelos valores das mercadorias armazenadas, a rea fsica que ir ocupar


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instalaes fsicas, equipamentos e estantes para armazenar esses mate-riais , probabilidade de parte do estoque poder se deteriorar pelo prazo de validade que pode vencer enquanto mantido internamente. No caso das cadeias que operam no segmento da moda, os produtos armazenados podem tornar-se com baixa aceitao; os equipamentos de informtica que ficaro obsoletos. Dessa forma, a gesto dos estoques poder tornar-se cara e certamente ir onerar o preo final dos produtos envolvidos, reduzindo a capacidade em competir. Quando uma rede ou cadeia produtiva gerencia o fluxo de informaes e a integrao dos estoques, o custo de eventuais perdas sero reduzidos e diludos, aumentando a capacidade competitiva de cada elo da cadeia.

Dessa forma, zelar pela integridade das comunicaes e operaes rea-lizadas entre as empresas que compem a cadeia buscar a estabilidade interna nas organizaes e ampliar a capacidade de expandir sua atuao junto ao mercado, associar foras, possibilitando sua integrao.

Polticas industriaisPara que uma cadeia produtiva se torne eficaz necessrio estabelecer

polticas com a finalidade de determinar a forma pela qual as operaes na cadeia devem estar voltadas ao atendimento das necessidades dos clientes, principalmente quando se observa que h dois diferentes tipos de clientes: os distribuidores ou varejistas e os consumidores finais.

Para orquestrar as operaes necessrio haver um gestor ou coordena-dor da rede, pois existem muitos detalhes, ajustes e situaes que devem ser conciliados, visando atender aos objetivos da rede e de seus participantes.

Na maioria dos casos, o gestor da rede ou empresa lder aquele mais prximo do consumidor e utiliza suas marcas para estabelecer contato com o mercado. Como a dinmica do mercado grande, h permanente neces-sidade de estar ajustando e adequando as operaes juntos aos diversos membros; isso tem desgastado as relaes com o gestor principal, criando por vezes confrontos entre as partes. Esto surgindo corporaes especiali-zadas na gesto e integrao de redes de empresas.

Para que a gesto e coordenao estejam alinhadas e satisfaam seus par-ticipantes necessrio estabelecer regras de convivncia e determinar pol-ticas claras e transparentes de atuao, prevendo situaes desde a questo

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do fluxo de informaes, pois sua preciso e pontualidade permitiro a ade-quao das linhas de produo e sua sincronia, possibilitando adotar dife-rentes polticas de suprimento em diferentes mercados.

O essencial na definio dessas polticas estabelecer um foco central, o alinhamento de todos na busca da eficincia operacional, na otimizao dos resultados e oferecer ao mercado produtos com qualidade superior que atendam s necessidades dos consumidores, com preos competitivos e proporcionem rentabilidade a seus membros.

Automao e robotizaoDos diversos processos e operaes realizados nas indstrias e entre os

participantes da cadeia de suprimentos a informao decisiva, pois atra-vs dela que todos iro se programar e desenvolver seus produtos e as ope-raes para que isso acontea.

Com o objetivo de aprimorar os processos e manter a integridade e exa-tido das informaes que so utilizadas diversas tecnologias como o caso dos cdigos de barras, sistemas RFID (Radio-Frequency IDentification) identificao por radiofrequncia e outros procedimentos que foram padronizados.

O conceito de automao derivado da palavra automtico, ou seja, tornar automticas atividades repetitivas, utilizando equipamentos que operam a partir da coleta de dados e transferindo a ao aos processos, tor-nando-os mais velozes e geis, alm de reduzir a interferncia humana nas atividades, com a consequente reduo de erros, obtendo maior controle das operaes.

O grande instrumento de automao industrial e comercial o cdigo de barras. Uma codificao de letras e nmeros, combinando barras e espaos com diferentes larguras, permite a identificao de smbolos registrados que so coletados por leitores; uma forma simples, rpida e exata para a coleta de dados.

Na gesto dos processos industriais, a informao de fundamental im-portncia, possibilita planejar a produo, sincronizar o abastecimento com as demais reas e fornecedores, ampliar a flexibilidade e, quando for o caso, alterar o sequenciamento da linha de produo. Para ampliar e agilizar um


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sistema de informao necessrio garantir a integridade e exatido dos dados inseridos. A utilizao de cdigos de barras e outros sistemas propor-ciona aumento da velocidade de captura dos dados, oferece substancial re-duo do nmero de erros e automatiza processos.

Existem diversos tipos e formatos de cdigos de barras. Os mais utilizados comercialmente so os do padro EAN UCC da GS1, utilizados nos produtos que compramos nos supermercados. A GS1 uma entidade internacional, sem fins lucrativos.

Figura 3 Cdigo de barras padro EAN-UCC 13.

Dis

pon

vel e

m:

Alm da utilizao de mecanismos como o cdigo de barras, h diversos outros recursos que podem ser aplicados ao processo produtivo para contri-buir com a melhoria dos processos. A robotizao um deles; chama-se ro-botizao um conjunto de atividades mecanizadas que amplia a capacidade de produzir um nmero superior de unidades de um produto. Consequente-mente reduz os custos de produo.

Segundo Gaither e Frazier (2002), h diversos tipos de automao:

Anexos de mquinas dispositivos mecnicos que substituem o es-foro humano e executam de poucas a muitas operaes. Foram os pioneiros sistemas de produo.

Mquinas de controle numrico tambm conhecidas por NC nu-merically controlled machines, foram as primeiras mquinas automti-cas, datadas de 1950. Basicamente recebem instrues atravs de ca-nais de entrada de dados e as convertem em operaes de mquina.

Robs o primeiro rob de uso industrial foi desenvolvido em 1959 por Joseph Engleberger, utilizado para descarregar uma mquina de fundio sob presso numa fbrica da GM. So reprogramveis, com diversas funes. Para executar tarefas necessrio utilizar sensores; os tipos mais comuns so os sensores tteis, sensores de proximidade; sensores de viso de mquinas, sensores ticos.

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Inspeo automatizada de controle de qualidade mquinas que executam, de forma automtica, parte ou todo o processo de inspeo.

Sistemas automticos de identificao ou AIS ( Automatic Identifi-cation System) so sistemas que utilizam cdigos de barras, radiofre-quncia, caracteres ticos e RFID para inserir dados em computadores.

Controles automatizados de processo so sistemas computadori-zados que recebem, processam e comparam dados e informaes do processo de produo com o estabelecido e comandam ajustes, visan-do configurar o processo.

A utilizao de equipamentos robotizados, principalmente na linha de produo, para executar tarefas complexas, que oferece riscos atividade humana, como o caso das soldas e pinturas, na indstria automotiva, por exemplo, que exalam materiais em suspenso, danosos sade das pessoas, ou em outros casos em que so utilizados equipamentos, como os transe-levadores que se movimentam, depositando ou retirando cargas de estan-tes tanto no sentido vertical, quanto horizontal de forma precisa, segura e rpida. Esteiras inteligentes com separao de materiais e outras formas au-tomticas de movimentao e separao de peas utilizadas pela logstica so algumas das formas de ampliar a capacidade e velocidade produtiva, fato que gera conflitos, de um lado causa desemprego e de outro protege vidas e amplia/expande as fronteiras operacionais.

Processos de produo em massaProcessos de produo em massa so aqueles que produzem grande

quantidade de bens com as mesmas caractersticas, podendo haver pouca variao em seus produtos.

No caso de refrigerantes, os produtos podem variar em funo da utiliza-o de acar ou adoante e, no caso dos automveis, h modelos com mais acessrios, diferentes cores e acabamento, por exemplo. Os processos que executam as operaes na produo dos mais diferentes produtos se dife-renciam em funo de suas caractersticas e aplicaes. Dessa forma, encon-tramos dois diferentes processos de produo quanto ao sequenciamento das atividades: contnua ou no contnua.


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O processo de produo em massa foi baseado nos fundamentos de Frederick Winslow Taylor e foi adotado inicialmente por Henry Ford, tendo como fundamentos bsicos a diviso de trabalho, estudo dos tempos e mo-vimentos, visando reduzir desperdcios de movimentos, definindo uma pa-dronizao das tarefas e a sincronizao delas para obter o melhor desempe-nho possvel, e a medio e anlise para melhoria contnua dos processos.

Ao longo dos anos muitos pesquisadores contriburam para a evoluo dos processos produtivos e, associados ao uso de equipamentos e novas tec-nologias, propiciaram atingir os patamares atuais. Para melhor compreender essa evoluo foram adotadas diversas classificaes, entre elas aquelas que classificam os sistemas de produo contnua e em funo da orientao podem ser puxados ou empurrados.

Processos de produo contnuaProcessos de produo contnua so aqueles em que h produo em

grande escala ou grandes lotes. Originalmente todas as indstrias utilizavam esse processo e, medida que foram adicionadas variaes, resultou-se em diferentes modelos, e, em diversos casos, passou-se a manufaturar em lotes.

Alguns autores denominam esse processo como antigo ou do passado, porm importante compreender que determinados processos de pro-duo, em funo de suas especificidades, sempre sero contnuos, como exemplo o processo de refino do petrleo, este uma sequncia de ope-raes contnuas que sempre seguir os mesmos passos. A fabricao de produtos alimentcios tambm segue algo semelhante, porm pode ser pro-duzido com diferentes escalas; na fabricao de biscoitos, em que h neces-sidade de assar em fornos, no seria economicamente vivel produzir dois ou trs pacotes de um sabor e mais dois ou trs de outro.

A grande maioria das organizaes industriais utiliza como referncia esse sistema de produo, quer por questes de tradio e aprendizado quer por ser o processo mais adequado para o seu segmento.

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Sistemas de produo no contnuaSo considerados sistemas no contnuos aqueles que manufaturam di-

ferentes quantidades de diversos produtos e utilizam um conceito de pro-duo industrial flexvel, baseado nos modelos e variaes dos produtos que fabricam. Normalmente utilizam grande tecnologia de processo e podem manufaturar diferentes produtos alternadamente, aplicado a muitas inds-trias do setor de confeces, de fabricao de aparelhos com diferentes apli-caes e especificaes, por exemplo.

De forma geral, os processos de produo devem ser pensados de forma contnua, para proporcionar maior eficcia e utilizar recursos tecnolgicos para rapidamente ajustar ou adequar a linha de produo em suas diferentes variaes, para atender demanda.

Sistemas de produo: empurrado ou puxadoOs sistemas empurrado e puxado de produo so processos de produ-

o diferenciados em funo do ponto de orientao da tomada de deciso da fabricao.

Os sistemas empurrados so aqueles em que a empresa manufatura o produto e o oferece ao mercado. Dessa forma, a orientao do produtor ao consumidor e a empresa tem que decidir sobre a quantidade e realizar a produo.

Os sistemas puxados so aqueles que so acionados a partir do mercado, iniciados por um pedido ou tendncia de mercado. com base nessa ten-dncia que as definies de quantidades e modelos so realizadas. Em geral so utilizados em indstrias com alta tecnologia e atuam em segmentos em que a competio mais acirrada e a personalizao decisiva na aquisio do produto por parte do consumidor. Nessa modalidade de sistema h ne-cessidade de uso intensivo de tecnologia informacional e de comunicao, para rapidamente ajustar os processos e interagir com fornecedores para que no menor prazo possvel se possa manufaturar o produto e entreg-lo ao cliente, sem que o mesmo desista da aquisio. Esse sistema foi desenvol-vido pela Toyota Motor Company, no Japo, na dcada de 1970, conhecido tambm por Just- in-Time ou JIT.


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Figura 4 Comparao entre o sistema empurrado e puxado.

Aqui outro caso em que alguns autores entendem que os sistemas em-purrados so arcaicos e superados. Seria imprudente imaginar que um pa-deiro aguarde o cliente pedir para depois manufaturar o po. Certamente ele no esperaria o tempo que necessrio para assar, o mesmo ocorreria com a grande maioria dos produtos que encontramos nos supermercados.

Just-in-Time e lean productionO JIT ou Just-in-Time um processo de produo puxado, cuja finalidade

coordenar a produo ajustada demanda. O sistema puxa para produo, a cada estgio, apenas as quantidades necessrias nos momentos exatos para que sejam manufaturadas as quantidades a serem demandadas. Esse siste-ma internamente utiliza cartes coloridos que autorizam as produes em cada estgio ou etapa da produo. Esse processo de troca de informaes pelos cartes conhecido por kanban.

O JIT uma filosofia de produo que adota alguns princpios-chave:

produo enxuta;

eliminao de desperdcios;

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produo sem estoques;

esforo permanente na busca da melhoria de procedimentos.

Os principais objetivos do JIT so a qualidade e a flexibilidade, em que a busca da obstinada eliminao de desperdcios e a melhoria contnua so as plataformas para atingir essas metas. Assim, para poder viabilizar esse siste-ma, foram necessrios muitos ajustes e alteraes: a forma como os materiais seriam disponibilizados, como os recursos e equipamentos seriam ajustados em cada etapa e a forma pela qual a ordem de produo seria transmitida ao longo da linha de produo. Dessa forma, a viso de estoques e o rela-cionamento com os fornecedores e a sincronizao da cadeia produtiva se tornam fundamentais para que no haja faltas e a consequente paralisao do processo.

Para atender a essas exigncias, foram criados mtodos e procedimentos que vo desde os aspectos de higiene e limpeza, assim como a organizao de toda a fbrica.

A chamada lean production ou produo enxuta derivada da publica-o de um consrcio de entidades de pesquisa de processos produtivos de diversas partes do mundo denominado International Motor Vehicle Program (IMPV), coordenado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), que resultou no livro A Mquina que Mudou o Mundo, na dcada de 1980, que possui semelhanas dos procedimentos do JIT, porm sob a tica ociden-tal, adaptando os procedimentos aos hbitos e estruturas industriais norte- -americanas e europeias.

ConclusoA constituio de redes ou cadeias de suprimentos tornando uma enti-

dade nica essencial para que as organizaes que a compem tornem-se mais competitivas e consigam perpetuar e crescer, pois a interao e a troca de informaes entre as empresas que possibilita ampliar a capacidade em desenvolver novos produtos e servios, reduzir custos e agilizar seus pro-cedimentos, reduzindo estoques.

Compreender a importncia da aplicao desses conceitos fundamen-tal para que se consiga atingir a excelncia operacional, porm exige que as organizaes e seus dirigentes atuem com novos conceitos de relaciona-mento, tica e atitude entre os participantes dessas redes.


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Ampliando seus conhecimentos

hora de envolver os parceirosPor que cada vez mais empresas esto exigindo que seus fornecedores e clientes

adotem a administrao responsvel

(VAMPEL, 2005)

Ao longo dos ltimos anos, o discurso da gesto responsvel foi ampla-mente incorporado pelas empresas brasileiras. Muitas avanaram em suas prticas aprimorando o relacionamento com os funcionrios, adotando es-tratgias de reduo do impacto no meio ambiente ou investindo no desen-volvimento das regies onde atuam, por exemplo. O avano ajudou a colocar o Brasil no centro das discusses internacionais sobre responsabilidade social empresarial. O que muitas companhias no pas esto descobrindo agora que cuidar apenas dos processos internos no suficiente preciso garantir que as prticas responsveis sejam adotadas em toda a cadeia produtiva.

Em primeiro lugar, por uma questo de coerncia. Uma companhia que conquista uma boa reputao por tratar bem seus funcionrios, por exemplo, pode ter seu esforo anulado se eles souberem que ela compra servios de empresas que no respeitam direitos humanos bsicos. Em segundo lugar, pela necessidade de administrar riscos. Num ambiente em que a cooperao cada vez mais parte do negcio, uma empresa com aes condenveis pode comprometer a imagem de outras na mesma cadeia, afirma Ricardo Young, presidente do Instituto Ethos. Uma terceira razo a escala. Uma companhia atuando sozinha tem uma influncia limitada em seu ambiente de negcios. Vrias em conjunto podem conseguir mudanas importantes.

Diversas empresas no mundo j esto exigindo que seus fornecedores adotem um comportamento responsvel na maneira de conduzir os negcios. Um exemplo a rede americana de cafeterias Starbucks. Antes de comprar os gros, a Starbucks avalia as aes ambientais e sociais de seus fornecedores. Analisa, por exemplo, se eles fazem o manejo correto do solo, se possuem projetos de reduo do uso da gua ou se oferecem salrios e benefcios ade-quados aos agricultores. Os fornecedores que somam mais pontos nesses cri-trios tm preferncia na venda de caf para a rede.

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No Brasil, uma pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral, de Belo Hori-zonte, com 70 grandes companhias, mostrou que muitas j adotam uma pos-tura semelhante. A pesquisa apontou, por exemplo, que 54% das empresas exigem que seus fornecedores possuam a certificao ISO 14 000, que trata da qualidade na gesto ambiental. E 77% exigem o mesmo de seus distribuido-res (veja quadro). Muitas companhias pesquisadas declararam j ter obtido algum tipo de diferencial competitivo no mercado por agir dessa maneira, afirma Cludio Boechat, professor do Ncleo de Sustentabilidade e Respon-sabilidade Corporativa da Fundao Dom Cabral e um dos autores do estudo. Algumas citaram, por exemplo, o aumento do lucro lquido. Na pesquisa do GUIA EXAME DE BOA CIDADANIA CORPORATIVA, 51% das empresas afirma-ram incluir critrios especficos de responsabilidade social na seleo e na avaliao de fornecedores.

A Petrobras, maior companhia brasileira, decidiu inserir esses critrios na avaliao de seus 4 500 prestadores de servios 15% dos quais so empresas de pequeno porte. O processo teve incio em 2003 como parte do programa de gesto de fornecedores da rea de engenharia e foi ampliado em 2005 para outras reas. So analisadas principalmente questes ligadas sade e segurana dos funcionrios e proteo do meio ambiente. A existncia de aes preventivas contra acidentes e de uma poltica ambiental obrigatria para as empresas interessadas em prestar servios para a Petrobras. Os con-tratos tambm possuem clusulas especficas contra a explorao de mo de obra infantil e a utilizao de trabalho forado.

Algumas empresas, principalmente as pequenas, ainda no tm conscin-cia da importncia de tudo isso para os negcios, afirma Ernani Turazzi, geren-te responsvel pelo cadastro de fornecedores de bens e servios da Petrobras. Mas, medida que fazem as adequaes, percebem que possvel melhorar o relacionamento com a estatal e aprimorar a prpria gesto. Foi assim com a fornecedora B&C, empresa de desparafinao e limpeza de equipamentos utilizados na extrao do petrleo situada em So Mateus, no Esprito Santo. Para continuar como fornecedora da Petrobras, a B&C passou a perseguir, a partir de 2003, a diminuio no consumo de matria-prima e na gerao de resduos. O resultado foi uma reduo de 50% no consumo de leo diesel altamente poluente e de 31% na gerao de resduos txicos.


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(1) Critrios de excelncia da Fundao Nacional da Qualidade. (2) Norma internacional que trata da conduta tica nas relaes de trabalho e do respeito aos direitos humanos.

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Uma preocupao frequente das companhias que exigem mudanas na gesto de seus fornecedores especialmente os pequenos o custo que isso pode representar para eles. Mas experincias mostram que essas empre-sas podem gerar economia e no o contrrio. Na B&C, por exemplo, a eco-nomia gerada pela mudana de processos foi trs vezes superior ao investi-mento feito.

Para dar escala s suas aes, algumas empresas procuram influenciar no somente fornecedores, mas tambm outros parceiros de negcios. o caso da Belgo Mineira. A siderrgica criou, em 2004, um programa batizado de Com-partilhamento de Prticas de Sustentabilidade e Responsabilidade Empresa-rial na Cadeia Produtiva, voltado para distribuidores, fornecedores e clientes.

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Na primeira etapa do programa, representantes das companhias parceiras participam de uma palestra na qual so apresentados conceitos e indicadores de responsabilidade social e ambiental. Depois, respondem a um question-rio com 32 perguntas sobre tica, relaes de trabalho e relacionamento com o governo e a comunidade, entre outros temas.

As respostas so analisadas pela Belgo e as empresas mal pontuadas so incentivadas a implementar planos de melhoria com o apoio de uma con-sultoria especializada. Tentamos mostrar a nossos parceiros que a conduta responsvel contribui para a diminuio dos riscos e para a perpetuao do negcio, afirma Leonardo Gloor, gerente da Fundao Belgo. Embora no seja obrigatrio, at agora 182 fornecedores, clientes e distribuidores j participa-ram do programa. Um deles a Engemet Metalurgia, de So Paulo. Depois de participar do projeto, a empresa criou canais de comunicao com os fun-cionrios e decidiu elaborar um balano social. A produtividade aumentou, e isso deve contribuir para um incremento de 10% em nosso resultado em 2005, diz Aguinaldo Cajaba, presidente da Engemet.

Com a disseminao da gesto responsvel na cadeia produtiva, a ten-dncia que fornecedores de grandes companhias que no se adequarem s novas exigncias corram o risco de perder seus contratos. A CPFL Energia, por exemplo, cancelou recentemente o contrato de um fornecedor de servios que atrasava o salrio dos funcionrios. Se as pessoas que prestam servios para ns esto insatisfeitas com o trabalho, nosso negcio pode ser prejudi-cado, diz Augusto Rodrigues, diretor de comunicao empresarial e relaes institucionais da CPFL. Para evitar situaes extremas como essa, a empresa promove reunies sobre responsabilidade social com fornecedores e monito-ra suas prticas por meio de visitas regulares.

Atividades de aplicao1. Comente sobre o que vem a ser uma cadeia produtiva ou rede de em-

presas.

2. O que vem a ser um trade-off?

3. Quais as principais diferenas entre a produo puxada e empurrada?

Localizao, arranjo fsico e estoques

Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque. uma frase que descreve bem o dilema da descrio de estoques.

O controle de estoques parte vital do composto logstico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa.

Portanto, importante a correta compreenso do seu papel na logstica e de como devem ser gerenciados.

Ronald Ballou

A organizao industrial oferece um conjunto de produtos e servios ao mercado e o disputa com seus concorrentes. H muitos fatores que interfe-rem para o sucesso de uma empresa manufatureira, entre eles, sua localiza-o geogrfica e o arranjo fsico, ou seja, a localizao onde est situada a planta industrial, se prxima s fontes de matrias-primas ou prxima aos mercados consumidores. A distribuio das mquinas e equipamentos na planta industrial de forma a tornar lgico o sequenciamento dos materiais auxilia a movimentao dos fluxos internos de materiais. O nvel de esto-ques, que derivado da anlise de risco do relacionamento com fornece-dores, e a localizao destes e da organizao so elementos que compem diretamente uma planilha de custos e tm influncia direta na rentabilidade e prosperidade da organizao. A adequada gesto de estoques possibilita manter a produo operando e pode reduzir substancialmente o capital e os riscos de um excesso de materiais para evitar a paralisao da mesma.

Localizao industrialA administrao da produo envolve um grande conjunto de fatores,

processos e tecnologias com o objetivo de oferecer ao mercado um conjun-to de produtos e servios que atendam s necessidades dos clientes. Entre esses fatores est a localizao geogrfica, que significa determinar o local onde ser a base de operaes, onde acontecero os processos que faro parte ou o todo de um produto ou servio oferecido ao mercado.

O local onde uma indstria est instalada tem forte influncia nos resultados de sua operao, a escolha de onde situar uma empresa de manufatura deve considerar um conjunto de aspectos, como a importncia de estar prximo ou

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no das fontes de matria-prima, proximidade de mercados, acesso a vrios meios de transporte, disponibilidade de recursos humanos qualificados, fontes energticas, gua e outros elementos que tm diferentes nveis de influncia, em virtude do segmento que atuam e da concorrncia que enfrentam.

O processo de escolha de um local para instalar uma indstria funda-mental, primeiramente pela disponibilidade de terrenos ou instalaes, em segundo lugar pela possibilidade de uso, pois dependendo das operaes que sero executadas, tero restries da vizinhana, questes ambientais, movimentao de veculos, restrio quanto a horrio de funcionamen-to e outros. Sero analisados a seguir alguns desses aspectos, para melhor compreenso.

Localizao de matrias-primas e consumidoresSempre que o processo de transformao utiliza matrias-primas de baixo

valor agregado ou pequeno valor e grande volume e peso, recomendado que a unidade de transformao fique prxima das fontes desses insumos, principalmente quando aps a transformao, o volume a ser transportado ser menor, mais leve e com maior valor agregado. Como exemplo pode-se citar uma siderrgica ou indstria de beneficiamento de soja. Essas empre-sas devem ficar prximas s fontes de matrias-primas e o produto resultan-te chapas de ao e leo de soja, por exemplo tero seu produto final com maior valor agregado e menor peso e volume.

Quando se utiliza componentes e insumos de alto valor agregado e com volume e peso menores, o recomendvel que as instalaes se localizem mais prximas aos centros de consumo, pois o produto final, na maioria dos casos, maior e mais pesado que cada item nele agregado. Como exemplo esto as montadoras de computadores, em que o transporte de chips, placas e outros tm menor volume e peso que o produto final, ou seja, um compu-tador, gabinete e componentes.

Mo de obraCada empresa tem sua tecnologia e processos que necessitam de mo de

obra com qualificao adequada para a tarefa. Cada segmento industrial tem suas particularidades e especificidades, assim fundamental ter mo de obra disponvel, em quantidade e qualidade suficiente para atender necessidade

Localizao, arranjo fsico e estoques

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de profissionais a serem contratados para manter a empresa em operao e ter pessoas para uma eventual reposio ou crescimento da organizao. Quando se trata de pessoas qualificadas, no significa o nvel de escolari-dade, mas a qualificao necessria para executar determinadas tarefas. Por vezes encontramos pessoas muito qualificadas para exercer determinadas funes e que no tm necessariamente a formao escolar completa, mas isso no invalida a sua contratao, pois o importante encontrar as pessoas certas para cada funo.

EnergiaTodas as empresas de transformao utilizam energia em seus processos,

quer eltrica, hidrulica, vapor ou outras; dessa forma fundamental identifi-car as necessidades energticas e as fontes de fornecimento das mesmas e o custo para acess-las. Como exemplo, o caso da energia eltrica; dependendo do consumo e horrio de utilizao, talvez as fontes de fornecimento pbli-cas (companhias fornecedoras de energia eltrica nos estados) no tenham a capacidade de fornecimento, na demanda necessria, 24 horas por dia, 7 dias por semana. Alguns segmentos industriais, com elevado consumo energti-co, desenvolvem ou possuem fontes energticas prprias e utilizam o sistema pblico em horrios de grande oferta de energia e baixo consumo regional. Muitas empresas sofreram com o apago eltrico de anos atrs, com a rup-tura do fornecimento de gs natural com origem na Bolvia e sofreram srias

Estratégia de Gestão de Produção

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