Estrategia de Marketing Pessoal

8/6/2019 Estrategia de Marketing Pessoal

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15.834 Estratgia de Marketing

Casos e palestras

Carta de Protesto



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Objetivos

Identificar, avaliar e criar estratgias de marketing

Avaliar as oportunidades da empresa

Prever a dinmica competitiva

Avaliar a sustentabilidade das vantagens competitivas



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Pblico-Alvo

Consultores

Analistas de Investimento

Empresrios

Gerentes de Produto



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I O que Estratgia de Marketing?

O que Estratgia de Marketing?

Buscando Oportunidades de Lucro

Criando Vantagens Competitivas

Disputando as Vantagens Competitivas

Criando Vantagens Corporativas



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Pergunta:

Como uma empresa obtm lucros excepcionais de forma constante?

1. Criando valores

2. Conquistando valores

3. Continuando a obter

Estratgia de Marketing um conjunto integrado de escolhas

sobre como criaremos e conquistaremos valores, durante umlongo perodo de tempo.



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Uma boa estratgia de marketing rene trs desafios

1. Coerncia externa

2. Coerncia interna3. Consistncia da dinmica



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Adaptao externa: Buscando Oportunidades de Lucro

Tecnologia

Fornecedores

Estratgia

de Marketing

Clientes

IntegralizadoresConcorrentes

Preferncias do Usurio Final

O Ambiente molda a Estratgia de Marketing e moldado por ela.15.834 Estratgia de Marketing


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Criao de Valores: Algumas Definies

Valor criado: Aceitao do cliente em pagar

- custo de oportunidade do fornecedor

Valor criado por uma empresa = Valor criado por todos

- Valor criado por todos os outros

Um protagonista seu concorrente se

- os clientes valorizam menos seu produtoquando eles tm o dele

- os fornecedores valorizam menos o seu negcio quando eles tm o dele

Um protagonista seu integralizador se

- os clientes valorizam mais o seu produto quando eles tm o dele

- os fornecedores valorizam mais o seu negcio quando eles tm o dele



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Adaptao Interna: Criando Vantagens Competitivas

Custo de Oportunidade do Fornecedor

Estratgia

de Marketing

Investimentos em Recursos

Recursos do ConcorrenteRecursos da Empresa

Aceitao do Cliente em Pagar

As melhores estratgias de marketing so baseadas nas vantagens dos recursos e o ltimo

criadopor sorte ou especulaes; freqentemente em reas onde os recursos no so

estimados diretamente ou sob o manto de ignorncia do concorrente.



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Adaptao da Dinmica: Disputando as Vantagens Competitivas

Novas Tecnologias, Novos Fornecedores

Novas Estratgias de Marketing

Novos Recursos

Novas Necessidades, Novos Clientes

Desordem na indstria e na adaptao dos recursos dos concorrentes consagrados.



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Estratgias de Marketing Corporativas

Empresa 1

Recursos Corporativos

Empresa 2

As Vantagens Corporativas agregam valor vrias empresas.



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II Buscando Oportunidades de Lucro





Criando Vantagens Corporativas LagostasDisney

Jogos de computador

Navegadores



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Para criar uma estratgia de marketing eficaz, voc precisa levarem conta o ambiente

para decidir se entra ou sai para avaliar o efeito de uma grande mudana

para posicionar a sua empresa a ter xito em determinado ambiente

para moldar o ambiente

Mas o ambiente bastante complexo

Voc precisa de formas organizadas de pensar

para capturar a magnificncia

porm separar sinais de rudos



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Algumas Abordagens Complementares

Economia Clssica (Oferta e Procura)

Antiga Economia de Organizao Industrial (5 agentes)

Cincia da Estratgia No-cooperativa (Equilbrio do Oligoplio)

Cincia da Estratgia Cooperativa (Valor lquido)



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Da Oferta/Procura aos 5 agentes

O que determina o equilbrio da oferta/procura em longo prazo?

(barreiras de entrada/sada)

O que determina os efeitos de um desequilbrio temporrio na

lucratividade? (o poderda guerra/acordo de preos)

Precisamos conhecer as determinantes da posio e da forma

das 2 curvas.



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Usando os 5 agentes

Identificar a lucratividade da indstria em longo prazo

Identificar as presses sobre os lucros

Identificar as formas de modificar a estrutura da indstria

Identificar os posicionamentos atraentes



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Dos 5 agentes Cincia da Estratgia No-Cooperativa

Se voc to inteligente, por que os outros no so?

Quanto voc pagaria para entrar em uma atividade atraente?

Precisamos saber quais so as barreiras de entrada e quem

as superar.

Cincia da Estratgia

RBV



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Usando a Cincia da Estratgia No-cooperativa

Prever a evoluo do setor

Decidir sobre a entrada/sada

Identificar os principais concorrentes

Decidirsobre qual jogo voc precisaparticipar



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Relaes Comerciais Horizontais: Prevendo a Evoluodo Setor com o Aumento dos Lucros

O aumento dos lucros a tendncia do que est frente irmais frentee do que perde vantagem perder mais

vantagem

Pequenas diferenas nas condies iniciais podem causar grandes

diferenas nos resultados de longo prazo

ex.: Os efeitos de rede podem ofuscam os efeitos dos produtos.

"Bons" produtos podem arruinar os produtos que se "adaptam melhor".

15.834 Estartgia de Marketing


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Relaes Comerciais Verticais: Da Cincia da EstratgiaNo-cooperativa Cooperativa

Qual jogo todos ns precisamosparticipar?

Como podemos evitar de nos matarmos uns aos outros?

Em longo prazo, esperaramos a estrutura mais eficiente do

setor- a que cria mais valor no todo. Dividir a torta umaoutra questo.



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Cincia da Estratgia Cooperativa e Estratgia de Marketing

A expectativa do valorcriado maior quando os itens abaixo so

escolhidos de forma eficiente

Modelagem do produto

Alocao das tarefas de produo

Iniciativas do vendedor em fornecer informaes

Iniciativas do consumidor em adquirir informaes



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III Criando Vantagens Competitivas




Disputando asVantagens Competitivas

Criando Vantagens Corporativas Tomografias ComputadorizadasAspartame

Flight Safety

Wal-Mart

Marks and Spencer



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Viso Geral da Atualidade

Efeitos da indstria, empresa, corporativos Estratgias genricas

Desagregao de valores Recursos e Inimitabilidade



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As empresas atuam de maneiras muito diferentes. A

divergncia se decompe aproximadamente desse modo

Efeitos da indstria (i) 15%

Efeitos SBU (fi) 37.5%

Efeitos corporativos (f) 2.5%

Rudo 45%



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Formas de Criar Mais Valor que a Mdia da Indstria

Diferenciao: wtp , soc (Goldman)

Lder de Preo: wtp , soc (Enterprise)

Vantagem Dupla: wtp , soc (McDonalds)

Valor

wtp

soc



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Dois pontos simples, mas crticos

a sua estratgia deve ser baseada nos pontos fortes quea diferencia dos concorrentes: seus recursos. .

para decidir sobre uma estratgia, voc precisa identificar os

recursos

talvez no seja necessrio se preocupar em criar mais ou novos

recursos



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No que somos bons?

Diagnose: Desagregando Valores

wtp = u1a1 + u2a2

soc = c1i1 + c2i2

varia por segmento atingido

medido atravs de pesquisa de mercado

determinado pela modelagem do produto

medido atravs de pesquisa de mercado

varia pelos detalhes de compras

medido a partir de dados contbeis

determinado pelo planejamento do processo de produo medido a partir de dados contbeis


u

a

c

i


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Valor Realizado por Cliente Potencial =

F(m,s) (wtp soc) m s

F(m,s) [u(a(i)) c(i)] m s

F = Frao de compra

m = Custos de Marketing do Vendedor

S = Custos de pesquisa do consumidor

=



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Voc cria valor quando faz o que ningum mais pode fazer

Na maioria dos casos, os outros concorrentes conseguem escolher

outros segmentos (u), modelos (a), fornecedores (c) e insumos (i)

do mesmo menu, como voc.

As maiores diferenas esto nas funesa(i) e F(m).



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Causas da Vantagem Competitiva

Por que seria mais barato para P&G lanar um novo produto?

Reputao com os varejistas

Alavancagem de marcas

Por que seria mais barato para P&G criar um novo produto?

Conjunto estabelecido de rotinas J ter criado produtos semelhantes

Por que P&Gpossui custos baixos de produo?

Eles possuem patente

Eles podem obtereconomia de escopo no transporte



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Recursos

Por que os concorrentes no os adquirem

Exclusivo e pertencente a voc patente

Exclusivo e no pode ser vendido

Smith and Jones

No est claro como cri-lo

cultura

No est claro o que

bom em X

Preferncia nas vantagens pioneiras

percepo

Rendimento de escala dinmico experincia



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Da Alavancagem Criao de Vantagens Competitivas

Se vrios concorrentes parecidos tm informaes simtricas, o

retornoprevisto dos investimentos em recursos zero.

Os recursos so criados de trs maneiras

1) baseado nas assimetrias do recurso existente

2) como resultado de efeitos propcios3) obtendo vantagem de concorrentes lentos e negligentes



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Redes Sociais Produtivas

Difcil de

entender

planejar

imitar

crescer



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Recursos Complexos

No basta ser bom s em uma coisa

Componentes + coordenao



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Recursos no podem ser comprados diretamente

Se o valor forv e a proposta dos concorrentes p1, p2 etc., o

concorrente vencedor no ir faturar.

Se as propostas forem calculadas em p1 + e1, p2 + e2, etc. e os

"e"s forem variveis aleatrias, o vencedor se sair muito bem.

Ex.: mquinas vs. conhecimento da marca


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IV Disputando as Vantagens Competitivas





Creating Corporate AdvantageSouthwest AirHead Ski

Reclamaes

SAS

Redes de TV

Corretagem



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Uma"start-up"precisa usar seus recursos iniciaispara criar um novo conjunto de recursos que

possam ser alavancados

sejam sustentveis



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Recursos das"start-ups"

Pequenas redes sociais

Idias

Capacidade de gerenciamento



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Formas de Ataque

Momento de Atacar

Vulnerabilidade dos Responsveis



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As Duas Principais Formas de Disputar as VantagensCompetitivas so

Imitao dos Recursos

Substituio dos Recursos



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Imitao de Recursos Lderes

no o tornar um vencedor

geralmente exige grandes quantidades eproporespara ter xito

de vez em quando voc pode imitar em um novo nicho

sempre uma opo



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Desenvolvimento dos Recursos de Substituio

a) oferecer ao cliente um conjunto diferente de atributos

b) usar novas tecnologias para criaros atuais atributos

em ambos os casos, vocpreferiria que fosse mais difcilpara o lder oupara terceiros o imitarem

o problema que voc precisa de idias.



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Turbulncia no Ambiente - Necessidades, Clientes,

Fornecedores, Tecnologia - podem abrir a Portapara o Ataque, Desordenando o Ambiente Propcio

da Estratgia de Recursos dos Lderes

A chave

interpretar a mudana melhor do que os outros

tirar proveito dela mais rpido

adquirir novos recursos a bom preo



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As Vantagens Competitivas tendem a ter vida longa,mas no infinitamente

Lucros extraordinrios podem ter uma meia-vida de 10 anos

Aparentemente, os maiores lderes muitas vezescometem falhas graves.



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Ceterus Paribus , preferiria Recursos que possussemAplicativos mais flexveis

poderselecionar o melhor uso

capaz de propor mais utilizaes

poderoso na mudana de ambiente



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Na prtica, muitos recursos podem apenas criarvalor sob um conjunto restrito de circunstncias.

Tais recursos so mais baratos para criar

poucos concorrentes possuem a chance de desenvolver tais recursosmenos concorrncia

compromisso e prioridade exigeestreiteza



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Quando o ambiente se modifica, alguns recursos setransformam em obstculos

Contratos explcitos

Contratos implcitos

Cultura Reputao

Nomes de marca

Lder pode ser gordo e preguioso



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NINGUM EST IMUNE DE ATAQUE

UMA QUESTO DE TEMPO


V Creating Corporate Advantage


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V Creating Corporate Advantage






Costco

Newell



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Principais questes e fatos

Valor e diversidade

Custos de produo

O que a estratgia empresarial significa para a estratgia de marketing?



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Perguntas

Qual o escopo adequado para esta empresa?

Como a corporao cria valor atravs de suas diversas atividadesde mercado?

Como a empresa deve estar organizada para que isto acontea?



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Fatos Apurados

Existem pouqussimas empresas de um sproduto.

Empresas que so muito diversificadas possuem mdia inferiorde retorno de capital.

Muitas empresas compartilham recursos comuns: jurdico,sistemas de controle, sistemas de oramento de capital etc.

Recursos mais especficos raramente so compartilhados entre as indstrias.

Empresas mais diversificadas muitas vezes participam maisde atividades "simples".



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Um determinado recursorene diferentes nveis devantagem em diferentes mercados.

Melhor Segundo 3o. 4o. 5o.



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Alguns recursos renem vantagens relativamentegrandes em mercados relativamente pequenos.

Outros renem menores vantagens em mais mercados.



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Existem custos administrativos associados participao ou transferncia de recursos.

O tamanho da matriz reflete parte destes custos.

Se os recursos renem pequenas vantagens, ficamais barato transferir.



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Estratgia de Marketing Empresarial

Na maioria das grandes empresas, existe um envolvimento

significativo da empresa na estratgia de marketing

marca abrangente, logos

outra reputaojunto aos consumidores logstica - compartilhando os caminhes

venda cruzada - compartilhando as equipes de venda

informao sobre os clientes

capacidade de produo, ex.: criao de novos produtos.



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Fazendo Acontecer

importante que estejabem claro

o que significa cada recurso

como ele beneficia cada negcio

como o aplicativo implementado


VI Estratgia de Marketing - Encerramento


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VI Estratgia de Marketing Encerramento






Estamos aqui!!15.834 Estratgia de Marketing


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Estratgia de Marketing - O Estilo dos anos 1960

Identificar as necessidades do cliente

Criar produtos para satisfazer as necessidades

Escolher os 4 Ps da vantagem exclusiva



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Estratgia de Marketing - 2000+

Identificar as necessidades e recursos

Criar produtos para criar valor

Escolher uma estrutura de vendas eficaz


Principais Conceitos e Sistemas de Referncia


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Anlise Baseada em Recursos Diagnose atravs dos custos e pesquisa de mercado

Alavancagem!!

Criao reservada Sustentabilidade

Substituio em tempos de turbulncia

Intercmbio entre produtos

O Jogo Cooperativo Junto aos Fornecedores, Consumidores e Complementares

Valor criado = wtp - soc

Valor captado

Custos de fornecimento + obteno de informaes

Aumento nos lucros

Pense de forma explcita e estruturada em como voc criar e captar

valor de forma sustentvel.15.834 Estratgia de Marketing


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Transformando-se. Se voc perguntar aos jovens o que eles querem realizar quandotiverem 40 anos, as respostas podem ser divididas em duas categorias diferentes.Existem aqueles - a grande maioria - que respondero em termos do que eles queremter. Isto especialmente verdadeiro entre os estudantes de Administrao de Empresas.

No entanto, existem homens que respondero em termos do tipo de homem que elesqueremser. Estes so os nicos que possuem uma clara idia sobre o caminho que esto trilhando.

O mesmo verdadeiro para as empresas. Para muitas empresas,pensar sobre o futuro

pensar em termos financeiros.No h nada de errado com o planejamento financeiro.Muitas empresas fazem mais do que isto.Mas existe uma falcia importante queconfunde um planejamento financeiro com o tipo de empresa que voc desejaque a sua se torne. como dizer: Quando eu tiver40 anos, serei rico .Isto deixa muitas perguntas sem respostas. Rico de que forma?Rico fazendo o qu?

Fonte: Seymour Tilles,How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, Julho-Agosto 1963,pg.112


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