Estratégia de oceano vermelho e estratégia de oceano azul:

Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio, pois estamos

perante um cenário em que a competição entre as empresas é cada vez mais feroz, há globalização,

produtos importados, produtos genéricos, avanço da tecnologia, etc.. É o chamado “Oceano Vermelho”,

com modelos de competição muito parecidos que acabam por diminuir as margens de lucratividade da

maioria das empresas.

No Oceano Vermelho, o lema é “A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar

superar os concorrentes”. As fronteiras são definidas e aceites, e as regras do jogo são conhecidas e as

empresas tentam superar as suas rivais para abocanhar a maior fatia da procura existente. À medida que o

espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento são menores:

produtos transformam-se em commodities.

Mas como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não

estão a ser exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão a preparar algumas “surpresas”,

para dominar o mercado que já é nosso? Como podemos convencer os clientes de que os nosso produtos

são os mais vantajosos?

A estratégia do Oceano Azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora,

possibilitando uma posição vantajosa face à concorrência. As empresas criadoras de oceanos azuis não

recorrem à concorrência como paradigma. Em vez disso, adoptam uma lógica estratégica diferentes que

consiste na inovação de valor, pois em vez de se esforçarem para superar os concorrentes, concentraram o

seu foco em tornar a concorrência irrelevantes, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as

próprias empresas, que assim desbravaram novos espaços de mercado inexplorados. Estas empresas

alinham inovação com utilidade, preços e ganhos de custo, em vez de se esforçar para vencer o

concorrente.

O Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige

quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo “Bottom-Up” (primeiro

encontrar táticas eficazes para conquistar mercados e vender produtos para depois procurar alcançar as

metas). As ideias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em

relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes. O grande desafio é ter visão de futuro, e não

apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las.

Oceano vermelho: concorrer no espaço existente; vencer a concorrência, explorar a procura

existentes; reger-se pelo trade-off entre valor e custo; alinhar todo o sistema de actividades de uma

empresa com a sua escolha entre a diferenciação e baixo custo. – Gestão do Pessoal; web 2.0; funções

estandardizadas.

Oceano Azul: criar espaço de mercado não disputado; tornar a concorrência irrelevante; criar

e conquistar nova procura; quebrar o trade-off entre valor e custo; alinhar todo o sistema de actividades

de uma empresa na procura da diferenciação e do baixo custo. – Gestão de RH e de Pessoas; web 3.0;

diferenciação; ser diferente; e-Recruitment; mobilidade; produtos únicos; disputa um mercado único.

Funções da GRH

No início do séc. XX, o papel da GRH era ser um zelador, com foco nos empregados e nos

registos. Hoje, é um departamento estratégico que pretende o desenvolvimento dos colaboradores e o

custo-eficácia. Tem como desafios competitivos: a globalização, tecnologia, adaptação à mudança, capital

humano, capacidade de resposta e a contenção dos custos.

Tem como funções: planeamento, recrutamento, staffing, job design, desenvolvimento e

formação; avaliação do desempenho; comunicação; compensação e salários; benefícios; relações de

trabalho. As preocupações com os trabalhadores são: distribuição etária, diversidade dos backgrounds,

segurança do trabalho, níveis de educação, direitos do trabalhador, questões de privacidade, atitudes de

trabalho, questões familiares e de género.

Abordagem Hard e Soft da GHR – unem-se na gestão de pessoas

Hard – enfatiza os aspetos quantitativos, calculativos e estratégicos do negócio na gestão dos

RH de uma forma tão racional como para outro fator qualquer. Adopta uma filosofia orientada para o

negócio que enfatiza a necessidade de gerir as pessoas de forma a conseguir extrair destes um valor

acrescido que permite alcançar uma vantagem competitiva. Encara as pessoas como capital humano, a

partir do qual é possível obter um retorno ao investir judicialmente no seu desenvolvimento.

Soft – enfatiza a comunicação, motivação e liderança e a necessidade de conseguir o

compromisso dos trabalhadores através do envolvimento, comunicação e outros métodos que permitam

desenvolver um elevado compromisso e confiança na empresa. A cultura organizacional tem aqui um

papel importante, pois foca-se na mutualidade: os interesses da gestão e dos trabalhadores devem

coincidir.

Definições de GRH

A GRH pode ser definida com uma abordagem estratégica e coerente da gestão dos atributos

mais valiosos de uma empresa: as pessoas que aí trabalham e que contribuem, individual e coletivamente,

para alcançarem os objetivos da empresa. Hoje, ter instalações modernas não garante às empresas uma

posição competitiva nos mercados, é preciso contar com processos de inovação permanente e dispor de

pessoas com competências adequadas, garantir a fidelidade dos clientes, a credibilidade da direção,

habilidade para reter e atrair os melhores profissionais, etc. Assim, o desenvolvimento de um conjunto de

fatores intangíveis está a converter-se num dos principais pilares das empresas, num contexto de uma

economia baseada no conhecimento. Além disso, o ativo humano é valorizado e está ligado ao branding

da empresa: identificar a staff do hotel; saber que é o hotel X… Se o objetivo de uma estratégia

empresarial é criar uma vantagem competitiva, o objetivo da estratégia de GRH é claro: maximizar a sua

contribuição para conseguir o mesmo objetivo e criar, dessa forma, valor para os acionistas.

Atividades principais da GRH

Organização: desenho organizacional, desenho das funções, desenvolvimento organizacional.

Relação com os trabalhadores: melhorar a qualidade das relações ao criar um ambiente de confiança,

desenvolvendo um contacto psicológico mais positivo. Afetação de recursos (resoucing): planeamento

dos RH, recrutamento e seleção. Gestão do desempenho: obter melhores resultados ao medir e gerir o

desempenho de acordo com requisitos de objetivos e competências; avaliar e melhorar o desempenho;

identificar e satisfazer as necessidades de formação e desenvolvimento. Desenvolvimento dos RH:

aprendizagem ao nível organizacional e individual; desenvolvimento da gestão; desenvolvimento e

carreiras. Benefícios: pay systems; paying for contribution; non-financial rewards. Relações dos

trabalhadores: relações industriais; envolvimento e participação dos trabalhadores, comunicação.

Estas atividades devem enfatizar e estar alinhadas com os seguintes requisitos:

- Apoiar o alcançar dos objetivos e estratégias organizacionais;

- Assegurar que o valor adicionado é obtido a partir de todas as atividades de RH;

- Ter por base programas de mudança cultural;

- Libertar e desenvolver as capacidades inerentes às pessoas;

- Desenvolver processos que maximizem as contribuições das pessoas;

- Permitir àqueles com potencial uma perspetiva de gestão e organizacional já no início das suas carreiras.

Gestão de pessoal, GRH e gestão de pessoas

Management Moldura Enfoque Ente Humano Arquitetura

Planear, controlar,

organizar, dirigir

Função Pessoal -

Ordem na Ordem

Burocrático,

administrativo –

Administração de RH

Gestão de Pessoal

Assalariado,

trabalhador

Especialização (estruturas

primárias)

Planear, (…),

apreciar, formar,

motivar

Função RH – Amor à

camisola, desordem

na ordem

Gestão de RH Funcionários,

empregados

Polivalência

(reestruturação, downsizing,

Lean Management)

Planear (…),

inovar, comunicar,

mobilizar

Função Marketing-In

– Já não se fazem

tatuagens no corpo

Gestão estratégica de

RH – Gestão de Pessoas

Cliente interno,

associados,

colaboradores

Empowerment

(reengenharia, rightsizing;

estruturas planas, em treno,

rede, 3I)

O setor de Recursos Humanos de uma empresa começou inicialmente como um mero

departamento mecanicista cujo enfoque (Fayol, por exemplo) se restringia ao processamento de salários,

controlo da pontualidade/assiduidade, aplicação da disciplina, etc.. Cingia-se aos aspetos burocráticos e

administrativos dos RH: Exigia aos seus profissionais – assalariados ou trabalhadores, apenas

experiência, repetição e especialização e técnica. O trabalhador não é pago para pensar nem para se

divertir e a formação (quando existe) é restrita aos quadros superiores. É uma estrutura reativa, com falta

de criatividade, baixo nível de motivação e elevado nível de stress.

Com o tempo, esta Gestão de Pessoal evolui para uma Gestão de Recursos Humanos, a qual

começa a dar importância não só ao planeamento formal, mas também à motivação, à apreciação e à

formação dos seus funcionários ou empregados (Maslow, Herzberg). Assume uma arquitetura de

polivalência, por oposição à especialização anterior.

Atualmente, surge-nos uma nova direção para a Gestão de Recursos Humanos: a Gestão de

Pessoas caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais

precioso de qualquer organização – o seu capital humano, isto é, as pessoas que a compõem. A Gestão de

Pessoas visa humanizar as empresas assumindo uma gestão estratégica dos RH e focando-se no

empowerment dos seus associados ou colaboradores. Estes são encarados como clientes internos da

empresa e um cliente interno satisfeito é sinónimo de um cliente externo satisfeito, logo, sucesso da

empresa. No entanto, apesar de ser um assunto atual, é ainda um discurso para muitas organizações.

Ao optar por uma Gestão de Pessoas, a empresa obterá resultados benéficos na sua saúde

organizacional, aumentando a produtividade, melhores níveis de desempenho, uma melhor notoriedade e

branding social, garantido a sobrevivência do negócio e aumentando a satisfação e motivação dos seus

clientes internos e externos. Tal é conseguido através da ênfase nas competências, na compreensão

estratégica, na orientação para resultados, na liderança de pessoas, na motivação, na criatividade e

inovação, na irreverencia e pro-atividade, no trabalho em equipa e numa atmosfera de trabalho

incentivadora da criatividade e desenvolvimento. O alinhamento das políticas de RH com a estratégia de

negócio e a criação de sistemas de elevado desempenho irá possibilitar às organização maximizar o seu

capital humano, atraindo, desenvolvendo e retendo os melhores talentos e equipas ganhadoras.

Sistemas de recrutamento

O recrutamento é o conjunto de atividades e procedimentos desenhados para atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. Antecede a seleção. Tem

como objetivos: determinar as necessidades presentes e futuras de recrutamento em conjunto com o

planeamento de RH e a análise do trabalho; aumentar o leque de candidatos qualificados com um custo

mínimo para a organização; aumentar a taxa de sucesso do subsequente processo de seleção reduzindo o

número de candidatos subqualificados; diminuir a probabilidade dos selecionados virem a deixar a

organização, por terem recebido informação suficiente sobre esta; ir ao encontro das responsabilidades

legais e sociais da organização; aumentar a eficácia individual e organizacional no curto e longo prazo;

avaliar a eficácia das várias técnicas e locais para recrutar todo o tipo de candidatos. Sistemas:

- Convencionais

- E-Recruiment

- Pesquisa direta

- Fontes: primárias (procura direta através de jornais, etc.) e secundárias (procura através de

intermediários - agências de trabalho temporário; empresas de placement ou consultadoria).

- Tipos: externo (lugar vago para preencher com pessoal externo à empresa) – centro de

emprego, informal, head-hunting, anúncio, recrutamento online ou através de empresas especializadas,

etc.; interno (lugar vago para preencher com pessoal da própria empresa) – transferência, reconversão ou

promoção; misto.

E-Recruiment

E-Recruitment or eRecruitment is the process of personnel recruitment using electronic resources, in

particular the internet.[1] Companies and recruitment agents have moved much of their recruitment

process online so as to improve the speed by which candidates can be matched with live vacancies. Using

database technologies, and online job advertising boards and search engines, employers can now fill posts

in a fraction of the time previously possible. Using an online e-Recruitment system may potentially save

the employer time as usually they can rate the eCandidate and several persons in HR independently

review eCandidates. Some recruiting companies have set up their own systems like Taleo, and even

Unicef,[2] while also new companies were created to provide these services like Jobtrain, Ivy Exec, and

HireServe.

The internet, which reaches a large number of people and can get immediate feedback has become the

major source of potential job candidates and well known as online recruitment or E-recruitment.

However, it may generate many unqualified candidates and may not increase the diversity and mix of

employees.[3]

In terms of HRM, the internet has radically changed the recruitment function from the organisational and

job seekers' perspective. Conventional methods of recruitment processes are readily acknowledged as

being time-consuming with high costs and limited geographic reach. However, recruitment through

World Wide Web (WWW) provides global coverage and ease. Likewise, the speedy integration of the

internet into recruitment processes is primarily recognised due to the internet's unrivalled communications

capabilities, which enable recruiters for written communications through e-mails, blogs and job portals.

Seleção

O recrutamento termina a partir do momento em que se decide não aceitar mais candidatos para

o lugar, iniciando-se então a Seleção: processo de escolher o melhor candidato para o cargo, isto é, pelo

qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de

seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado. Técnicas: Psicometria,

Testes de personalidade, Provas de conhecimento, Provas de dinâmica de grupo, Testes de inteligência

emocional, Técnicas de simulação, Entrevista de Seleção.

Entrevista de seleção – individual / grupo: técnica mais utilizada; tem um duplo objetivo –

visa dar informações ao candidato e esclarecer ao suas dúvidas acerca do cargo e visa obter informação

acerca das suas aptidões técnicas, dimensões comportamentais, potencial e capacidade de integração e

aceitação na empresa. As condições físicas da mesma podem variar: mesa redonda; informal; etc.

Existem diversos tipos: estruturada (o entrevistador conduz o diálogo com base num plano rígido

de questões); não estruturada (não existe um plano de entrevista rígido, o entrevistado expõe as suas

opiniões de forma livre e aberta, desenvolvendo-se temas ao longo do diálogo); mista (existem temas

previamente seleccionados, mas os intervenientes assumem papeis activos, permitindo introduzir alguma

dinâmica); comportamento (visa saber como o entrevistado actua em dadas situações); de stress

(entrevistador assume um papel hostil, provocador e coloca o candidato, de forma inesperada, perante

uma questão desconfortante para perceber o seu comportamento e controlo emocional).

Etapas: degelo (desinibir, colocar o candidato mais à vontade); exploração (conhecer o

entrevistado, entrevista propriamente dita), conclusão (despedida); relatório da entrevista.

Como entrevistador não devemos assumir atitudes avaliativas, emotivas ou interpretativas ou de

resolução de problemas, pois tendem a fechar mais o entrevistado e provocam o bloqueio da

comunicação, não sendo benéficas durante uma entrevista. Devemos assumir uma atitude exploratória

ou empática, pois estas fazem-no sentir-se escutado, compreendido e desinibido: passa a ser ele próprio.

Na empática, o entrevistado tem de estar em sintonia com o entrevistador – colocar-se no mesmo

referencial. Na exploratória tentamos saber mais sobre a pessoa.

Técnica de reformulação: durante uma entrevista, as mensagens passadas pelo entrevistado são

compostas de factos, opiniões e sentimentos. E a mesma palavra ou mensagem tem por vezes significados

distintos (para pessoas diferentes ou até para a mesma pessoa). Assim, pode acontecer que o entrevistado

diga uma coisa e o ouvinte perceba outra. Para garantir a interpretação correta das palavras, o

entrevistador deve perguntar-se: compreendi exatamente o que me foi transmitido? Esta técnica ajuda a

clarificar ou a confirmar a compreensão da mensagem e consiste em resumir, por palavras próprias, de

forma clara e breve, as ideias emitidas pelo entrevistado (se não me engano você está a dizer-me que…) e

depois interrogar este se está de acordo com a reformulação feita (foi isto que me quis dizer?).

Para clarificar qualquer dúvida, o melhor será pedir ao entrevistado que esclareça o real sentido

da sua mensagem. A reformulação é um sinal de estima e apreço pelos outros, na medida em que temos

cuidado na interpretação das suas palavras. Mas o seu objetivo essencial é garantir que haja uma

comunicação sem distorções.

Para sermos honestos na nossa avaliação é importante não interpretarmos apressadamente as

mensagens dos outros. Pois nem sempre é fácil captar o essencial da verdade que a outra pessoa

transmite. E, havendo má interpretação, espreita o desentendimento. A linguagem das palavras é pobre,

pois nunca exprime, com exatidão, as ideias e muito menos os sentimentos Na comunicação face a face,

as posições corporais, o movimento das mãos, os gestos, o olhar, a voz, as lágrimas, o riso, a respiração e

os silêncios manifestam mais do que as simples palavras.

Acolhimento e integração na empresa

Consiste na receção aos novos colaboradores, nas boas-vindas, e na planificação de todo um

conjunto de ações que vão permitir tornar o novo colaborador autónomo no seu posto de trabalho.

Janela de Joahri

Aplica-se ao estudo da interação e das relações interpessoais e do modo como lidamos com as

diferentes situações que se apresentam no trabalho e em qualquer outro lugar, o que é determinante para o

sucesso pessoal e da organização.

- Eu oculto (conhecido do próprio e desconhecido dos outros): desconfiança; irritação;

sentimento de rejeição; baixo risco; controlo dos outros; sabe a posição dos outros;

- Eu aberto (conhecido do próprio e outros): franqueza, espontaneidade, confiança, criatividade;

- Eu desconhecido (desconhecido do próprio e dos outros): potencial inexplorado, criatividade

reprimida; aversão a riscos; observador; burocrata; comportamentos rígidos;

- Eu cego (conhecido dos outros e desconhecido do próprio): comunicação incidente; crítico;

autoritário; hostil; egocêntrico; exagerado.

Redesenho do Processo empresarial: da reestruturação à reengenharia

Reestruturação: estruturas piramidais; especialização e polivalência; gestão de pessoal e RH.

Estrutura piramidal: responsabilidade e autoridade crescente (das decisões operacionais à

táticas e depois às estratégicas); formalização e especialização das tarefas; burocracia, impessoalidade;

hierarquia muito grande; instituições tradicionais; presidente no topo e funcionários na base da pirâmide;

sem ou com pouca autonomia; regras, controlo e rigidez.

Reengenharia: estruturas planas, em trevo e em rede; empowerment; gestão de pessoas; ser

empreendedor; inovar e ter visão; ser flexível e dinâmico; procura da eficiência através da eficácia;

objetivos – aumentar a qualidade dos serviços, produtividade, competitividade e reduzir custos;

downsizing (diminuir a distância entre as pessoas; reduzir o pessoal) e rightsizing (simplificação do

trabalho e alcançar o tamanho certo em termos de nº de pessoas).

Estrutura plana: hierarquia com menos níveis que a piramidal (diretores, gestores, líderes,

trabalhadores); adaptada a ambientes competitivos; vários níveis de especialização e de polivalência.

Estrutura em trevo: fragmentação da cadeia de valor da empresa para atingir a máxima

concentração de atividades, com eficiência, flexibilidade e integração. Formada por 4 grupos: núcleo

profissional, que reúne as atividades próprias da empresa e os seus colaboradores permanentes (bem

retribuído, formação frequente, reduzido, rotação elevada, motivados); subcontratação, grupo de

funcionários que não precisam de trabalhar em exclusivo para a empresa, correspondendo a todo o

trabalho acessório contratado fora da organização (outsourcing; mais barato); trabalho flexível, composto

por colaboradores em tempo parcial e/ou trabalhadores temporários, requisitados em função das

necessidades (mais baratos, difíceis de gerir, rápido crescimento); auto-serviço (reduz custos e evita

trabalho; os clientes fazem o serviço); e no meio de todos os grupos está o Top Management.

Estrutura em rede: no centro está a organização principal e em torno desta estão diversas outras

entidades que prestam serviços à primeira (outsourcing, informática).

Modelos de gestão bottom-up e top-down

Top-down: segue o modelo hierárquico clássico da pirâmide; o pressuposto básico é o de que

somente os quadros superiores podem criar conhecimento e intervir na gestão.

Down/bottom-up: modelo top-down invertido. Os altos gerentes dão poucas ordens e instruções,

tendo como função patrocinar os funcionários empreendedores da linha de frente. O conhecimento é

criado por esses funcionários, que trabalham como agentes independentes e isolados, preferindo agir por

conta própria. É adequado para lidar com conhecimento tácito.

Avaliação do desempenho humano

Características: cíclica, reativa, observação continuada do desempenho, justa, objetiva,

diferenciada, equitativa; avalia o desempenho da empresa, da equipa e do individuo; promover de acordo

com o potencial; remunerar de acordo com o desempenho; o desempenho humano é a soma das suas

competências com a sua motivação.

Principais métodos de avaliação do desempenho humano

Heteroavaliação: analítica, funcional e global; por parte da hierarquia imediata (perspetiva

concenvional), clientes, pares, subordinados. Auto-avaliação. Entrevista de avaliação.

Avaliação de 360º: importante ferramenta de Gestão de Pessoas e corresponde a uma análise

sistemática do desempenho profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas,

dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O seu objetivo final é contribuir para o

desenvolvimento das pessoas na empresa, para a sua eficácia profissional e para a sua qualidade de vida

no trabalho. Consiste num processo dinâmico, objetivo, imparcial, de maior equidade, justo fácil,

anónimo e credível em que cada pessoa é avaliada (heteroavaliação) por parte da hierarquia, pares, cliente

e subordinados. O trabalhador é ainda alvo de uma auto-avaliação e de uma entrevista de avaliação.

Formação e desenvolvimento profissional

Formação profissional: processo educacional, aplicado de forma sistemática e organizada,

através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades (ao nível do saber: saber-ser;

saber-fazer e saber-saber) em função de objetivos definidos: organizacionais (ao nível da empresa para

obter resultados organizacionais); da equipa (ao nível dos centros de proveitos e respetivos resultados); e

do indivíduo (ao nível das suas funções e respetivos resultados funcionais). É um processo aplicado de

forma continuada, sistematizada e organizada, através do qual o entre humano: aprende, desenvolve,

modifica e potencia conhecimentos, habilidade e atitudes, em função de objetivos organizacionais

previamente definidos.

Aprendizagem organizacional: aquisição de novos conhecimentos pelos actores

organizacionais que são capazes e estão dispostos a aplicar esse conhecimento na tomada de decisões ou

na influencia de outras pessoas na organização.

A gestão da formação, no contexto de gestão de pessoas, está envolvida na gestão salarial, na

gestão do desempenho humano, de competências e de carreiras. Tem várias fases: identificação das

necessidades de formação e desenvolvimento, sensibilização para a formação e desenvolvimento, desenho

da formação e estratégias de desenvolvimento e plano, testagem/ensaio, implantação e implementação do

plano, controlo e acompanhamento do plano. Duas das suas ferramentas são o coaching e o mentoring.

Gestão salarial

Conceito-chave Critério básico Factores significativos

Modelo Cultura empresarial Grau de orientação até aos resultados, de variabilidade e

de individualidade

Nível Situação competitiva Mínimo, médio e máximo por função em relação ao

mercado

Escala Equidade interna Nº de graus, amplitude e forma da curva, por funções e

categorias profissionais

Estrutura Ajuste à prestação

laboral

Conhecimentos, capacidades, resultados e condições

específicas

Modelo salarial (modalidades de retribuição): coletiva, fixa, (convencional) variável, individual

(atual; queremos elevar a sua satisfação e motivação para isso se refletir na satisfação dos clientes).

O salário tem 3 componentes: objetivos para a função do colaborador; grandes objetivos na sua

área funcional e grandes objetivos organizacionais. – Salário Desempenho. O salario não é um custo, mas

sim um investimento, uma aplicação de capital.

Tipologia salarial:

Salário Contratual – Mínimos contratuais, fixados por I.R.C.T.´S ou em situação extrema S.M.N.

Salário Função – Relacionado com o valor e penosidade da função

Salário Desempenho – Relacionado com o desempenho organizacional, funcional e individual, no

exercício de uma determinada função

Salário Potencial – Relacionado com o potencial do Colaborador

Benefícios Sociais – Complementos de reforma, complementos de subsídio de doença, (…)

Fringe Benefits – Carro, cartão de crédito, viagens, (…)

Atributos salariais na óptica da administração dos salários: Vencimento base; complementos

fixos; complementos variáveis, subsídios férias, subsídio de natal, benefícios sociais.

Um modelo de gestão estratégica de RH

Missão, visão e valores -» estratégia corporativa -» analise estratégica (SWOT RH) -»

estratégia de RH -» programas RH

Cultura organizacional: valores (códigos de ética e conduta), ritos, mitos (visão),

simbologia (reforço dos valores). É importante explicar ao colaborador, na gestão de pessoas, a

cultura da empresa. Isso pode ser feito através de sessões ou manual de acolhimento. Além

disso, é preciso explicar-lhe qual a missão da sua função, as suas tarefas e objetivos.

A missão de uma organização explicita qual a razão de ser da sua existência e legitima a sua

função na sociedade. Esclarece a ligação entre as funções sociais que cumpre e os seus objectivos

concretos. A missão deve ser uma afirmação de sentido, imagem e carácter da organização. Resulta da

interacção entre factores externos e internos à organização, e das necessidades e valores dos seus gestores

Visão ideológica (missão + cultura): dá sentido à organização.

Visão organizativa (direcção e gestão + estrutura + campo de actividade): dá

consistência à organização.

Competências:

As competências são reportórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que

outras, o que as faz serem eficazes em uma determinada situação. Estes comportamentos são observáveis,

na realidade quotidiana do trabalho e igualmente em situações de teste. Colocam em prática, de forma

integrada, aptidões, traços de personalidade e conhecimentos adquiridos. As competências representam,

um traço de união entre as características individuais e as qualidades requeridas para levar a cabo missões

profissionais precisas

- Emocionais: pessoais (determinam a autogestão): autoconsciência, auto gestão - Ex:

transparência, autodomínio, capacidade de adaptação, realização; * sociais: (determinam gestão das

relações): consciência social, gestão de relações - Ex: liderança, gestão de conflitos.

- Universais (quadros): apresentação oral, comunicação oral/escrita, analise/atenção dos

problemas da empresa, planificação e organização, controlo, tenacidade, negociação, criatividade,

decisão, motivação (...)

- Supra competências: intelectuais (visão estratégia, planificação e organização), interpessoal

(dirigir colaboradores, persuasão...) adaptabilidade, orientação para os resultados (energia e iniciativa,

desejo de triunfar).

BALANCE SCORECARD

Traduz a estratégia e a missão de uma organização num amplo conjunto de medidas de atuação,

que proporcionam a estrutura necessária para um sistema de gestão e medição estratégica. Mede a

atuação da organização em 4 perspetivas: finanças, clientes, processos internos, formação e

crescimento. Permite que as empresas possam seguir os seus resultados financeiros, ao mesmo

tempo que observam os progressos na formação de atitudes e na aquisição dos bens intangíveis

que necessitam para um futuro crescimento. Proporciona uma estrutura para transformar uma

estratégia em termos operacionais. Sistema de gestão de estratégia, para gerir estratégias a longo

prazo

MARKETING 3.0

Um novo conceito está surgindo aos poucos: as ações de Mercado levando em

conta o Marketing 3.0. A expressão ganhou peso depois do lançamento do livro

Marketing 3.0 - As Forças que Estão Definindo o Novo Marketing Centrado no Ser

Humano, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, lançado no Brasil

pela Editora Campos. Mas, do que se trata exatamente, um novo conceito que afirma ser

"centrado no ser humano"? o Marketing não tem, desde a sua origem o consumidor

como alvo? não é do ser humano que o Marketing tem que atender os desejos e as

necessidades?

Para entender o novo conceito, temos que nos remeter à evolução dos diversos

conceitos anteriores à era 3.0. Assim, podemos dividir o Marketing, originalmente em 3

eras: Marketing 1.0, Marketing 2.0 e Marketing 3.0. Os principais conceitos podem ser

vistos a seguir:

1900: Revolução Industrial - Marketing 1.0 - Era do Marketing centrado no

Produto

1990: Tecnologia da Informação - Marketing 2.0 - Era do Marketing centrado no

Consumidor

2010 e além: Era dos consumidores altamente conscientes - Marketing 3.0 - Era

do Marketing Centrado no ser humano.

O quadro a seguir demonstra as definições de Kotler e as principais diferenças

para as 3 eras:

Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0

Marketing 1.0

Centrado no Produto

Marketing 2.0

Orientado no

Consumidor

Marketing

3.0

Guiado por

Valores

Objetivo Vender Produtos Satisfazer e reter

clientes

Fazer um

mundo

melhor

Forças Revolução Industrial Tecnologia da

Informação

Tecnologia

de uma nova

era

Mercado Compradores em massa

- Necessidades físicas

Consumidor com

Coração e Mente

Consumidor

com

Coração,

Mente e

Espírito

Conceito chave Desenvolvimento de

Produto

Diferenciação Valores

Função da área de

Marketing

Especificação do

Produto

Posicionamento do

Produto e empresa

Missão,

Visão e

Valores

Proposição de

Valor

Funcional Funcional e Emocional Funcional,

Emocional e

Espiritual

Interação com

Consumidores

Transações um-para-

muitos

Relacionamentos Um-

para-um

Colaborações

Muitos-para-

Muitos

No Marketing 3.0 o profissional de marketing precisam identificar as

necessidades e desejos dos consumidores para ser capaz de orientar as suas mentes,

corações e espíritos.

A necessidade o desejo genérico dos consumidores é fazer com que a sociedade e o

mundo em geral se transformem em um lugar ideal para se viver. Esse conceito guia

todas as ações, ferramentas e instrumentos abordados no Marketing 3.0

Dessa forma, a atuação da área de Marketing, em uma empresa, passa a visar os

consumidores através de seus corações, mentes e espíritos. E isso, pode ser cruzado, em

uma matriz, com a Missão, Visão e Valores de uma organização.