Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de Sã o Paulo

MBA em Gestão Empresarial para a Qualidade e Competitividade

Ricardo Moreira da Cruz

Estratégia empresarial e sustentabilidade: Um novo paradigma competitivo

São Paulo 2007

Ricardo Moreira da Cruz

Estratégia empresarial e sustentabilidade: Um novo paradigma competitivo

Trabalho de conclusão do curso MBA em Gestão Empresarial para a Qualidade e Competitividade apresentado ao Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo - IPT.

Orientador: Prof. Dr. Dagoberto Hélio Lorenzetti

São Paulo

Abril de 2007

Ficha Catalográfica Elaborada pelo Departamento de Acervo e Informação Tecnológica – DAIT

do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo - IPT

C957e Cruz, Ricardo Moreira da

Estratégia empresarial e sustentabilidade: um novo paradigma competitivo. / Ricardo

Moreira da Cruz. São Paulo, 2007.

50p.

Trabalho de Conclusão de Curso (MBA em Gestão Empresarial para a Qualidade e Competitividade) - Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios, associado ao Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo.

Orientador: Prof. Dr. Dagoberto Hélio Lorenzetti

1. Estratégia empresarial 2. Desenvolvimento sustentável 3. Competitividade 4. Trabalho de MBA I. Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo II. Instituto Brasileiro de Gestão de Negócios III. Título 07-113 CDU 65.011:504.062(043.4)

Dedico este trabalho a Paulo Moreira da Cruz, querido avô, homem de marketing, grande profissional de vendas,

figura marcante e importante de meu passado, lembrança indelével no meu futuro.

Agradeço a Deus pela vida, aos meus amados pais, Roberto e Lucy, pelo apoio,

ao meu orientador, Prof. Dr. Dagoberto H. Lorenzetti pela ajuda e atenção.

RESUMO

Há quase cinqüenta anos surgia uma onda global de preocupação com o futuro da humanidade, abalado pela profunda transformação do ambiente natural pelo homem em sua busca pela riqueza e felicidade. Essa onda vem crescendo em tamanho e extensão, e algo que começou como um ponto de vista um tanto alarmista abraçado por jovens idealistas, hoje é tema sério e preocupante que figura nas agendas de partidos políticos, governos e grandes empresas transnacionais.

Nos últimos vinte anos, vimos questões relacionadas à sustentabilidade da civilização começarem a ser tratadas de forma participativa e colaborativa, na busca de soluções globais para desequilíbrios identificados nos três âmbitos que afetam pessoas, empresas e governos do mundo: no da Economia, no do Meio Ambiente e no da Sociedade em geral. Do primeiro ano do século XXI até hoje bastante se avançou na compreensão destes três aspectos importantes para o presente e cruciais para o futuro.

Alguns desenvolvimentos ocorridos nas últimas décadas, como modelos holísticos de administração – como o propugnado pelos autores do balanced scorecard – até diretrizes para comunicação do desempenho sustentável das organizações – a exemplo da Global Report Initiative, têm contribuído para a melhor compreensão da importância do capital intangível e dos fatores externos às organizações em seu desempenho e na determinação de seu valor futuro.

Entretanto, falta ainda um elo importante que una as preocupações das organizações nos campos competitivo e estratégico com a necessidade ingente de tornar suas operações sustentáveis e, por conseguinte, perenes. Este desafio atravessa a mera preocupação de curto e médio prazo na obtenção de resultados financeiros cada vez maiores e passa a considerar o "além muros", o que em economia convencionou-se chamar de externalidades.

Estes fatores externos às organizações, quais sejam o meio ambiente e a sociedade, imprimem fortes impactos sobre suas operações, ao mesmo tempo em que são influenciadas por estas, caracterizando uma relação de equilíbrio ecológico. Mesmo a economia pode ser descrita como um subsistema aberto dentro de um sistema fechado que é a biosfera. Pretende então este trabalho contribuir com uma visão sobre como este elo poderia ser construído, integrando as três dimensões da sustentabilidade aos fatores estratégicos e competitivos das organizações, compondo um desempenho que gere seu desenvolvimento sustentável.

Palavras-chave: Estratégia empresarial, Desenvolvimento sustentável, Sustentabilidade, Mapa estratégico, Indicadores de desempenho

ABSTRACT

Sustainability as an organizational strategic and s uccess factor

A growing interest about sustainability concerns is dominating many organizational schedules in the last twenty years. It's motivate by the increase on preoccupation about the future of humanity, loose for the deep environmental transformations carried out by mankind during your quest for happiness and wealth.

Some initiatives have been developed participative and collaboratively to find global solutions for the unbalance shown in the triple bottom line that rules people's lives in whole world: the Economy, the Environment and the Society.

In the beginning of 21st century, many advances on comprehension of these three important aspects for present and crucial for the future had been occurred. The improvements occurred since development of holistic management models – like balanced scorecard – until guidelines for sustainable reports for organizations of any kind – like the Global Report Initiative.

However there is a missing link to join organizational competitive and strategic concerns to the growing necessity for turn their operations sustainable to make them perennial. This challenge passes by the simple short-term preoccupation for financial results to beyond organizations' limits, which economy commonly calls externalities.

These external factors – environment and society – imprint hard impacts on organizational operations at same time they are influenced by organizations. Such relation describes an ecological balance. Either economy can be described like an open subsystem inside a close and limited greater system, the biosphere.

In such case this paper intend to contribute with a survey about how this missing link could be implemented, answering how to integrate the three dimensions of sustainability to strategic and competitive factor in the organizations. That is what creates the real sustainable development.

Keywords: Corporate strategy, Sustainable development, Sustainability, Strategic map, Key process indicators

LISTA DE TABELAS

Quadro 2-1: Desafios da Sustentabilidade 14

Quadro 2-2: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos 17

Quadro 2-3: Exemplos de ICA por Natureza de Impacto Ambiental 23

Quadro 2-4: Exemplos de IDG por Tema Proposto 24

Quadro 2-5: Áreas de Concentração e os Princípios do GC 29

Quadro 3-1: Características da Estratégia 32

Quadro 4-1: Indicadores Categoria Econômica 38

Quadro 4-2: Indicadores Categoria Ambiental 39

Quadro 4-3: Indicadores Categoria Social 40

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 2-1: Equilíbrio Perfeito entre os Pilares 13

Figura 2-2: Desequilíbrio entre os Pilares 13

Figura 2-3: Desequilíbrio com Proeminência Econômica 13

Figura 2-4: Entrelinhas dos Pilares 13

Figura 2-5: Crescimento Econômico e Disponibilidade de Recursos 15

Figura 2-6: Inter-relações da administração e das operações 21

Figura 5-1: Fluxos Presentes em Operações 41

Figura 5-2: Perspectivas Estratégicas e Dimensões da Sustentabilidade 42

Figura 5-3: Perspectivas Estratégicas e Sustentáveis 44

Figura 5-4: Mapa Estratégico-Sustentável (MES) 45

Figura 5-5: Painel de Desempenho Sustentável (PDS) 47

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 08

2 CONTEXTO DA SUSTENTABILIDADE 10

2.1 Contexto Geral dos Três Pilares da Sustentabilidade 10

2.2 O Pilar Econômico 15

2.2.1 Indicadores econômicos 15

2.3 O Pilar Ambiental 17

2.3.1 Normas ambientais auditáveis 17

2.3.2 Indicadores ambientais 21

2.4 O Pilar Social 24

2.4.1 Normas auditáveis em RSE 26

2.4.2 Indicadores sociais 27

3 ESTRATÉGIA E DESEMPENHO COMPETITIVO 30

3.1 Principais Conceitos Relacionados à Competitividade 30

3.2 Estratégia Empresarial 31

3.3 Medição do Desempenho Empresarial e da Estratégia 32

4 DESEMPENHO SUSTENTÁVEL 34

4.1 Indicadores de Desempenho Econômico 37

4.2 Indicadores de Desempenho Ambiental 38

4.3 Indicadores de Desempenho Social 39

5 GERENCIANDO O DESEMPENHO ESTRATÉGICO E SUSTENTÁVEL 41

5.1 Modelo Estratégico 42

5.2 Formulação do Mapa Estratégico-Sustentável 44

5.3 Proposta de Painel de Desempenho Sustentável 46

6 CONCLUSÃO 49

REFERÊNCIAS 50

8

1 INTRODUÇÃO

Muitos trabalhos já foram desenvolvidos com o intuito de aprofundar as discussões sobre o gerenciamento do desempenho competitivo, econômico, social e ambiental das organizações, quer propondo modelos, métodos e variáveis de medição, quer apresentando modos de integrar duas ou mais áreas do desempenho organizacional.

Ainda hoje são poucos os estudos sobre formas de tornar a gestão das organizações sustentável e competitiva, considerando a relação de interdependências entre os diversos aspectos do desempenho organizacional num âmbito mais complexo e difícil de delinear relações de causalidade.

O presente trabalho pretende, ao seu término, propor um modelo de gestão baseado tanto nas componentes internas do desempenho organizacional, já bastante discutidas e estudadas no mundo todo, quanto no que, dentro da disciplina econômica, convencionou-se chamar de externalidades.

Externalidades são todos os fatores que dentro da contabilidade clássica são impossíveis ou muito difíceis de serem contabilizados, estando ainda fora do âmago organizacional. Assim, podemos citar como exemplos de externalidades dentro deste conceito: custos decorrentes do descarte de produtos após a perda de sua função, custo por serviços ambientais (seqüestro de carbono, filtragem natural de água, controle da umidade etc.), influência sobre padrões culturais locais, alterações na qualidade de vida etc.

Para isso, o autor se fundamenta em modelos desenvolvidos nos últimos anos para compreender a relação entre os aspectos econômicos, sociais e ambientais do desempenho organizacional, e o modelo de gestão competitiva que melhor representa o intuito deste trabalho e que vem apresentando uma grande adesão das organizações brasileiras.

Esta obra tem seu conteúdo divido em quatro partes para a melhor compreensão e apresentação das idéias pretendidas. O capítulo 2, intitulado "Contexto da Sustentabilidade", traz as definições do que seja a sustentabilidade para o objetivo deste trabalho, decompondo o conceito em três áreas detalhadas em descrição, meios de medição e, nos dois últimos casos, normas de gestão.

O terceiro capítulo, denominado "Estratégia e Desempenho Competitivo", explora o conceito de estratégia e competitividade, trazendo definições referentes a estes conceitos e a um modelo muito utilizado pelas organizações para medição e gestão de seu desempenho, pautado por uma visão multidisciplinar da elaboração e implementação da estratégia.

Em "Desempenho Sustentável", título auferido ao quarto capítulo, o autor explora um modelo bastante discutido e aceito em âmbito mundial para a mensuração e reporte do desempenho sustentável das organizações, pautado nos conceitos previamente expostos no capítulo 2.

Finalizando o desenvolvimento trabalho, o quinto capítulo desenvolve a contribuição do autor no campo da gestão da estratégia e competitividade organizacionais, aliada à gestão da sustentabilidade de suas operações. Para tanto, propõe um modelo de integração entre as duas disciplinas que possa, de forma clara e lógica, correlacionar os diversos aspectos que figuram as estratégias

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organizacionais e as mais recentes preocupações com os impactos das operações destas entidades sobre a economia, sociedade e meio ambiente.

Encerrando o trabalho, o capítulo 6 traz a conclusão, onde o autor faz suas considerações finais a cerca do tema explorado e sugere linhas de pesquisa que possam se valer das informações ora compiladas para desenvolver e aprofundar o conhecimento sobre as questões relativas à viabilidade de um futuro no qual o foco no resultado econômico se faça em prol de uma constante busca pelo equilíbrio, tanto em termos de qualidade de vida quanto em termos de justiça social e saúde ocupacional, pública e ambiental.

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2 CONTEXTO DA SUSTENTABILIDADE

Neste capítulo são enunciados os mais relevantes conceitos relativos à sustentabilidade, desenvolvidos sob a ótica do que Elkington (2001) chamou de "teoria dos três pilares", envolvendo os aspectos da qualidade ambiental, justiça social e desenvolvimento econômico.

Pretende-se explorar o princípio do desenvolvimento sustentável, para o qual o desenvolvimento econômico, a coesão social e a proteção ambiental são interdependentes e indissociáveis, a fim de se garantir às futuras gerações uma sociedade de prosperidade e justiça, um mundo menos poluído e uma melhor qualidade de vida. Para tanto é necessário um crescimento econômico que privilegie o progresso da sociedade e respeite o equilíbrio ecológico.

Aqui se pretende tão somente apresentar resumidamente o histórico evolutivo das questões concernentes aos três pilares da sustentabilidade e seus principais fundamentos, auxiliando na compreensão das idéias neles contidas e de suas implicações práticas.

2.1 Contexto Geral dos Três Pilares da Sustentabili dade

As questões ambientais (consumo não planejado de recursos e serviços naturais, degradação da qualidade ambiental, escassez de energia e alimentos etc) tomaram vulto em meados do século XX como uma crise do sistema econômico-produtivo, passando pelo aspecto comportamental de consumo e consciência ecológica.

Esta crise traz consigo pelo menos duas importantes perspectivas passíveis de explicá-la: uma cita os impactos de uma explosão demográfica sobre os limitados recursos necessários a sua sustentação; a outra critica a acumulação do capital e a maximização dos lucros como fator de desequilíbrio no sistema produtivo e padrões de consumo perdulários das populações sobre um ambiente limitado em recursos para oferecer.

Seja qual for a perspectiva aceita, esta problemática gerou mudanças nos sistemas sócio-econômicos em que as pessoas de ambas as opiniões vivem, em todos os lugares do mundo. É exatamente este aspecto global que torna inútil uma ação estritamente local ou isolada, fazendo-se necessária uma ação conjunta de alcance global, orientada por normas ambientais precisas e efetivas.

Ao final da década de 60, na qual floresceram os movimentos ambientalistas e preservacionistas, a idéia de que desenvolvimento econômico e equilíbrio natural eram questões incompatíveis dominava o cenário mundial. Muitos futurólogos apontavam para uma rápida escassez de recursos minerais como petróleo e cobre dentro de poucas décadas. Prova deste pensamento foi a publicação de um relatório por Dennis e Donella Meadows em 19721, patrocinado pelo Clube de Roma, um grupo que congregava cientistas, intelectuais e empresários com a finalidade de debater o futuro do planeta.

O estudo afirmava que, uma vez mantido o mesmo nível de industrialização, produção e poluição, o limite para o crescimento seria alcançado em menos de um século, consistindo no começo do fim de nossa civilização. Estas idéias já haviam sido defendidas durante uma conferência do Clube de Roma realizada na cidade do Rio de Janeiro em julho de 1971. 1 “Limites para o crescimento”

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Como decorrência de tais idéias, um pensamento começou a ganhar espaço na discussão sobre o futuro global: a de que as nações desenvolvidas eram as únicas áreas viáveis no mundo e que os países que não haviam enriquecido até aquele momento deveriam abrir mão de seu desenvolvimento em prol de um bem maior, a sobrevivência da raça humana na Terra.

A Conferência Internacional sobre Meio Ambiente Humano, realizada pela Organização das Nações Unidas (ONU) na cidade de Estocolmo em junho de 1972, reunindo 1200 representantes de 112 países, culminou em um "Plano de Ação para o Meio Ambiente", tornando-se assim um divisor de águas nos assuntos relacionados ao sistema global de produção e relações humanas com o meio ambiente.

Esta primeira conferência contou com significativa contribuição de diplomatas brasileiros para sua realização, sendo baseada no argumento de que de nada adiantaria, para eliminar a ameaça prescrita, limitar o crescimento das nações ora subdesenvolvidas sem que os países mais ricos se comprometessem em reduzir seu consumo de recursos e geração de poluição.

A partir de então, algumas empresas e organismos setoriais começam a estudar uma forma de integrar às atividades produtivas a variável ambiental. Segundo o chefe da delegação brasileira, o ministro do Interior, general José Costa Cavalcanti:

A pior poluição é a da pobreza […] abrange, nas zonas rurais, a erosão do solo e a deterioração causada por práticas incorretas na agricultura e na exploração florestal. Abrange também condições sanitárias inadequadas e contaminação da água e dos alimentos. Nas zonas urbanas, os problemas são ainda mais complexos, como conseqüência de densidades urbanas excessivas, com baixos níveis de renda (ALMEIDA, 2002, p.40).

Mediante o desafio de conciliar desenvolvimento econômico com a preservação da qualidade ambiental, a comunidade científica mundial, religiosos, filósofos, políticos e economistas já percebiam a necessidade de um novo paradigma para o desenvolvimento.

A ciência já avançava com estudos sobre problemas como o aquecimento global, depleção da camada de ozônio, desertificação e chuva ácida entre outros, quando a ONU cria a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento2 em dezembro de 1983, com a missão de estudar e propor uma agenda comum com objetivos capazes de conduzir a humanidade para um futuro seguro para as presentes e futuras gerações.

Esta comissão, liderada pela ex-primeira ministra da Noruega, Sra. Grö Harlem Brundtland, era composta por 21 membros, incluindo o biólogo brasileiro Paulo Nogueira Neto, ex-presidente da Secretaria Especial do Meio Ambiente – órgão federal precursor do IBAMA. Durante os quatro anos de trabalho da comissão, ocorreram algumas das maiores catástrofes ambientais, como o auge da seca na África, o vazamento de gases tóxicos em Bhopal, a explosão do reator nuclear da usina de Chernobyl e o grande vazamento de petróleo no Alasca causado pela ruptura do navio-petroleiro Exxon-Valdez.

Como indelével contribuição da Comissão Brundtland, o relatório intitulado "Nosso Futuro Comum", apresentado em 1987 na Assembléia Geral da ONU,

2 Comissão Brundtland

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introduziu o conceito de desenvolvimento sustentável pela primeira vez no cenário mundial, impulsionando a gestão ambiental para um novo patamar, o da gestão da sustentabilidade. Como recomendação final na apresentação dos resultados dos quatro anos de trabalho, a comissão apontou para a necessidade da realização de uma Conferência Internacional de Meio Ambiente e Desenvolvimento.

No início da década de 90, ocorreram alguns acontecimentos relevantes para o desenvolvimento da gestão ambiental no âmbito empresarial. Um deles foi a II Conferência Mundial da Indústria sobre Gerenciamento Ambiental, realizada em Roterdam, em 1991, tendo como fruto uma carta com os 16 princípios fundamentais para a gestão ambiental nas indústrias, subscrita por várias organizações mundiais.

Em meados de 1990 a ONU, preocupada com o engajamento do setor empresarial no debate sobre sustentabilidade e com vistas na próxima conferência sobre o assunto, marcada para o ano de 1992, encomendou para seu principal conselheiro em indústria e comércio, o industrial suíço Stephan Schmidheiny, uma perspectiva global do empresariado sobre desenvolvimento sustentável. Para esse intento, Schmidheiny congregou 48 empresários de 28 países no Business Council for Sustainable Development (BCSD)3, tendo como resultado a publicação do relatório "Mudando o Rumo: uma Perspectiva Empresarial Global sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente" no princípio de 1992.

A principal diferença entre o relatório da Comissão Brundtland e o elaborado pelo BCSD é que o primeiro encara a questão na esfera das políticas públicas, envolvendo a posição dos países em relação ao comprometimento da sobrevivência das gerações futuras, enquanto a última traz as preocupações para o âmbito das relações empresariais, preocupando-se em encontrar uma forma de conciliar as preocupações presentes sem comprometer as aspirações futuras.

O que se seguiu depois da publicação destes pareceres foi uma onda de "esverdeamento" das organizações e dos governos, que assumiram algumas iniciativas voltadas à sustentabilidade como qualificativo do crescimento, mas ainda longe do conceito de desenvolvimento sustentável.

Ocorrida exatamente vinte anos após a Conferência de Estocolmo em meados de 1992, na cidade do Rio de Janeiro, a Conferência Internacional de Meio Ambiente e Desenvolvimento surgiu definitivamente com um conceito sólido de desenvolvimento sustentável culminando em um plano abrangente de cooperação internacional, formalizado no documento oficial desta conferência conhecido como "Agenda 21".

Na Agenda 21, o plano de sustentabilidade para o século XXI desenvolvido e discutido na conferência do Rio de Janeiro no ano de 1992, foram fixadas as três vertentes para o desenvolvimento sustentável: a dimensão econômica, a dimensão ambiental e a dimensão social, também conhecidas pela expressão triple bottom line4, introduzida por Elkington (2001), ou ainda pelos 3 P's - people, planet, profit, como foram inicialmente tratadas pela petrolífera Shell no seu relatório de sustentabilidade.

O pilar econômico representa a geração de riqueza pela sociedade através da exploração dos meios de produção e de consumo duráveis; o pilar ambiental relaciona-se à conservação e ao manejo dos recursos naturais, e o pilar social 3 Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável 4 Linha tripla de base

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compete à eqüidade e a participação de todos os grupos sociais na construção e manutenção do equilíbrio do sistema, compartilhando direitos e responsabilidades.

Elkington (2001) descreve o desafio da consecução e manutenção da sustentabilidade como o desafio de manter o equilíbrio dinâmico entre os três pilares, o que chamou de entrelinhas da sustentabilidade. A ênfase dos programas organizacionais deve recair sobre estas entrelinhas. As Figuras 2-1 a 2-4 apresentam os três pilares da sustentabilidade propostos pelo referido autor, identificando suas entrelinhas.

Econ

ômic

o Social

Ambiental Figura 2-1: Equilíbrio Perfeito entre os Pilares.

Do equilíbrio resulta o nível ótimo de sustentabilidade. Fonte: Autor

Econ

ômic

o Social

Ambiental Figura 2-2: Desequilíbrio entre os Pilares.

O desequilíbrio resulta em redução na sustentabilidade. Fonte: Autor

Econ

ômic

o Social

Ambiental Figura 2-3: Desequilíbrio com Proeminência Econômica.

Este desequilíbrio resulta da ênfase no econômico em detrimento do social. Fonte: Autor

Econ

ômic

o Social

Ambiental

ES

AE SA

Figura 2-4: Entrelinhas dos Pilares. ES (econômico-social); SA (socio-ambiental); AE (ambiental-econômica)

Fonte: Autor

Sustentabilidade

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Para cada entrelinha, Elkington (2001) pontuou alguns desafios que surgem neste viés de busca pelo equilíbrio entre os três pilares, visando a sustentabilidade. Destes desafios, alguns já encontraram espaço no dia-a-dia das organizações, porém nem sempre na escala e importância desejável. Outros ainda consistem em uma preocupação sem uma solução definida ou sequer vislumbrada. O Quadro 2-1 apresenta os desafios apresentados por Elkington (2001).

Entrelinha Desafio

AE: Ambiental-Econômica

Preço Reflexo

Reforma Tributária Ecológica

Economia e Contabilidade Ambiental

Obrigações Ambientais e Valor dos Acionistas

Eco-Eficiência

SA: Sócio-Ambiental

Educação e Treinamento Ambiental

Capacidade de Suporte para o Turismo

Refugiados Ambientais

Justiça Ambiental

Equidade Inter-Gerações

ES: Econômico-Social

Direitos Humanos e das Minorias

Impactos Sociais de Investimentos

Ética Empresarial

Comércio Justo

Capitalismo Participativo (Stakeholders)

Quadro 2-1: Desafios da Sustentabilidade Fonte: Adaptado pelo autor de Elkington (2001).

Ainda, Daly (2004) defende uma economia sem crescimento, porém com desenvolvimento pautado na distribuição da riqueza já existente como caminho para a sustentabilidade. Segundo este mesmo autor, a economia é um subsistema aberto e crescente contido no ecossistema, este último fechado, finito e não-crescente. Como é impossível e indesejável o homem dominar toda a natureza e dela extrair valor econômico, a economia encontraria seu limite de crescimento antes mesmo de atingir as bordas do ecossistema.

O ato de crescer denota "ficar maior", enquanto o ato de desenvolver depreende "ampliar o potencial qualitativo". O ecossistema se desenvolve e, quando isto ocorre, torna-se diferente e não maior. Porém o sistema econômico, que é aberto, pode crescer e também se desenvolver, mas é preciso parar de crescer ao mesmo tempo em que se enfatiza o desenvolvimento.

Assim, o "crescimento sustentável" é um contra-senso por admitir que o sistema econômico possa expandir-se indefinidamente, mesmo que compreendido como sendo o aumento em tamanho acompanhado de transformações qualitativas. O desenvolvimento sustentável necessita ser entendido como sendo "desenvolvimento sem crescimento" para realmente merecer a qualidade de "sustentável".

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O desenvolvimento sustentável só pode ser alcançado conjugando-se a melhoria e o aperfeiçoamento tecnológico com vistas ao melhor aproveitamento dos recursos já extraídos da litosfera e biosfera, e o desenvolvimento de fontes renováveis de recursos – principalmente fontes renováveis de energia.

A Figura 2-5 ilustra, sem precisão matemática, a relação entre o crescimento do sistema econômico e a disponibilidade de recursos provenientes do ecossistema.

Figura 2-5: Crescimento Econômico e Disponibilidade de Recursos

Fonte: Autor

2.2 O Pilar Econômico

No âmbito organizacional, a economia do desenvolvimento sustentável relaciona-se com uma visão de longo prazo e abrange a área ambiental (gestão ambiental, transição do foco em produtos para foco em serviços, ecologia industrial5 etc); os capitais sociais e humanos; e por fim a localização, traduzida no desenvolvimento local e comportamento das multinacionais nos diferentes países.

O pilar econômico da sustentabilidade refere-se ao impacto das organizações sobre as condições econômicas das partes interessadas envolvidas e sobre o sistema econômico em todos os níveis.

O desempenho econômico engloba todos os aspectos das interações econômicas que podem existir entre uma organização e as partes interessadas envolvidas, incluindo os resultados tradicionalmente apresentados nos balanços contábeis e financeiros. Tais balanços ressaltam prioritariamente os indicadores relacionados com a rentabilidade da empresa porque são orientados para a informação dos conselhos de direção e dos acionistas.

Os indicadores do desenvolvimento sustentável orientam-se por outras prioridades e devem facilitar a percepção de quais sejam as implicações da atividade de uma organização na saúde econômica das partes interessadas – fornecedores, governo, clientes, instituições financeiras etc.

2.2.1 Indicadores econômicos

5 Ecologia industrial é a aplicação de conceitos relacionados à descrição de cadeias tróficas para a compreensão das interações entre as várias indústrias dentro de uma cadeia produtiva industrial.

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Para Drucker (2003) o desempenho econômico de uma empresa pode ser entendido como o conjunto dos resultados de três áreas básicas de resultado, estas consistindo em produto, mercado e distribuição. O gerenciamento mais apurado destas áreas de resultado freqüentemente tem papel crucial no sucesso do processo decisório e conseqüente êxito nos negócios das organizações.

Conforme Norton e Kaplan (1997), as organizações podem ser agrupadas em três fases de desempenho financeiro, sendo estas a fase de crescimento, de sustentação e a de "colheita". Organizações que se encontram na fase crescimento primam pelo agressivo investimento em produtos ou mercados novos, podendo operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno. Para as organizações na fase de sustentação, a ênfase esperada será na manutenção ou incremento na participação de mercado, orientar os investimentos para a manutenção e melhoria dos meios produtivos, e aumento da lucratividade. Quando atingem a fase da "colheita", o fluxo de investimentos praticamente cessa e é exigido um melhor desempenho do fluxo de caixa e formação de capital de giro para a organização. Indicadores úteis na análise do desempenho econômico-financeiro nestas três fases incluem VEA6, EBIT7 e EBITDA8 entre outros.

Norton e Kaplan (1997) afirmam que uma gestão financeira eficaz deve considerar, além da lucratividade, os riscos das operações da organização. Os objetivos econômicos relativos ao crescimento, lucratividade e fluxo de caixa enfatizam sempre os melhores retornos sobre o investimento. De uma forma geral, a gestão de riscos permeia a estratégia das organizações.

Verifica-se que, "para estratégias de crescimento, sustentação e colheita, existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial" (NORTON; KAPLAN, 1997, p.53). Estas estratégias definem os indicadores e vetores de desempenho das organizações e estão representadas no Quadro 2-2.

6 Valor Econômico Agregado (preço de venda menos os custos de obtenção do produto) 7 Lucro Antes de Juros e Impostos (preço de venda menos os custos operacionais de venda, obtenção e logística) 8 Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização

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Aumento e Mix de Receita Redução de Custos Aumento de Produtividade Utilização dos Ativos

Cre

scim

ento

Aumento da taxa de vendas por segmento Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes

Receita/Funcionário Investimento (percentual de vendas) Pesquisa e Desenvolvimento (percentual de vendas)

Sus

tent

ação

Fatia de clientes e contas-alvo Vendas cruzadas Percentual de receita gerada por novas aplicações Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Custos versus custos dos concorrentes Taxas de redução e custos Despesas indiretas (percentual de vendas)

Índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa) ROCE9 por categoria-chave de ativo Taxas de utilização dos ativos

Col

heita

Lucratividade por cliente e linhas de produtos Percentual de clientes não-lucrativos

Custos unitários (por unidade de produção por transação)

Retorno Rendimento (throughput)

Quadro 2-2: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos Fonte: Adaptado pelo autor de Norton e Kaplan (1997).

2.3 O Pilar Ambiental

A questão ambiental é tratada no duplo aspecto dos recursos naturais e da sua contaminação. É essencial também a preocupação com as "tragédias lentas", que não parecem ter um forte impacto a curto prazo mas que podem ter conseqüências dramáticas a longo prazo, como as que advêm do pernicioso espalhamento e da paulatina incorporação de espécies químicas sintetizadas e elementos radioativos na cadeia trófica.

Para as empresas, a dimensão ambiental está relacionada com os seus impactos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos, incluindo biomas, solo, ar e água. Uma empresa ambientalmente responsável vai, assim, procurar minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos.

Dentro das áreas da sustentabilidade, as questões relacionadas às conseqüências de se encarar o meio ambiente como sistema de recursos infinitos e incondicionalmente auto-depurativo são as mais consensuais: têm impactos muito concretos, que se fazem sentir em todos os países; são mais fáceis de serem avaliadas/medidas que as dimensões sociais e, mais recentemente, beneficiaram-se da divulgação promovida por eventos como a Cúpula da Terra e a Conferência de Joanesburgo (Rio+1010), se beneficiando da existência de uma agenda mundial específica para este tema.

2.3.1 Normas ambientais auditáveis

As normas de gestão ambiental têm por finalidade assegurar, às organizações que os adotarem, elementos de um sistema de gestão eficiente, capaz de integrar os vários aspectos de sua atividade de modo a promover a preservação ambiental e o atendimento às legislações ambientais. Estas últimas, cada dia mais

9 Retorno Sobre o Capital Empregado 10 Conferência Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável

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restritivas e severas no seu caráter punitivo, desta forma auxiliando no atendimento de suas metas ambientais e financeiras. Assim, uma norma ambiental deve basear-se em certos pressupostos de forma a garantir sua aplicabilidade.

O desempenho e os resultados das atividades de uma empresa são mensuráveis por meio dos aspectos positivos e negativos ao meio ambiente que ela gera sobre a localidade onde opera e influencia, tanto na sua fase de projeto quanto durante seu funcionamento.

Os impactos ambientais são decorrentes das interações de natureza física, biológica, política, social, comercial, econômica, tecnológica e cultural estabelecidas entre a empresa e o ambiente ao seu redor.

O meio ambiente, para fins de entendimento aplicado a normas de gestão ambiental, é a união de todos os fatores físicos, biológicos e antrópicos existentes na região onde se encontra inserida a empresa e por ela é influenciada, bem como suas relações. Desta forma, a visão restrita e equivocada de que meio ambiente se resume à flora e fauna não é aplicável às normas de gestão ambiental.

O estado perseguido por uma empresa ao implantar um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) baseado em uma norma ambiental é de integrar a todas as suas atividades, produtos e serviços o controle ambiental, onde a empresa se compromete a lançar mão de instrumentos para a manutenção do equilíbrio ambiental em suas relações com o meio geopolítico de que faz parte.

A localidade onde se implantará um empreendimento sofrerá obrigatoriamente alterações ambientais, todavia isso não significa que o novo quadro de qualidade ambiental não seja compatível com a vida e sua perfeita manutenção.

O equilíbrio ambiental da região sob influência de uma empresa é fator crucial para a manutenção e desenvolvimento desta mesma empresa. Somente poderá ser alcançado e mantido através da implantação de processos que garantam, realizem e mantenham um novo quadro de qualidade ambiental estável.

Os empreendedores e responsáveis pela empresa devem possuir total consciência e comprometimento com a implantação e sustentação do SGA. Sem esta premissa, não se poderá chegar a um resultado satisfatório.

Uma das muitas normas ambientais disponíveis para que as organizações gerenciem seus aspectos ambientais é a norma ABNT NBR ISO 14001:200411. Esta norma foi elaborada pelo Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental (ABNT/CB-38) e pela Comissão de Estudo de Gestão Ambiental (CE-38:001.01). A minuta circulou em consulta nacional conforme edital nº 08, de 31 de agosto de 2004, denominado "Projeto NBR ISO 14001".

Como norma de gestão ambiental, tem como finalidade fornecer às organizações elementos essenciais a um SGA eficaz, que sejam passíveis de integração aos demais sistemas de gestão da organização, e cooptem no cumprimento de seus objetivos ambientais e econômicos.

Os requisitos contidos na ABNT NBR ISO 14001:2004 servem para estruturar um SGA capaz de desenvolver e implementar políticas e objetivos considerando os

11 ABNT NBR ISO 14001:2004 – Sistemas da gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso

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requisitos legais e informações sobre aspectos ambientais significativos relacionados com suas operações. Ela pode ser aplicada a todos os tipos e portes de organizações, quaisquer que sejam as diferentes realidades geográficas e sócio-culturais. O sucesso de sua implementação é intrínseca e diretamente proporcional ao compromisso assumido em todos os níveis e funções da organização, em especial o da alta administração (tomadores de decisão).

Um SGA baseado nesta norma possibilita a qualquer organização, que o implemente, criar políticas ambientais, definir objetivos e processos para alcançar os compromissos declarados nas políticas, atuar, quando oportuno, para aperfeiçoar seu desempenho. A norma destina-se a equalizar a preservação da qualidade ambiental e a prevenção de poluição (P2, por concisão) com os aspectos sócio-econômicos da gestão da organização. A norma não define critérios absolutos de desempenho ambiental além dos compromissos expressos nas políticas ambientais, de zelar pela conformidade aos requisitos legais e outros requisitos que a organização tenha subscrito, com a P2 e com a melhoria contínua de seu desempenho ambiental. Até o ano de 2005, contabilizava-se um total de 1.45312 certificados emitidos para SGA baseados na norma ABNT NBR ISO 14001:2004 no Brasil.

Outra norma ambiental, bastante semelhante à ABNT NBR ISO 14001:2004, o EMAS13 (Environmental Management and Audit Scheme) é uma regulamentação que permite a participação voluntária de companhias do setor industrial em um esquema de auditoria e eco-gestão da União Européia (UE). Como principal regulamentação ambiental da UE, serviu como base para a elaboração da norma britânica BS 7750, precursora da ISO 14001:1996. O EMAS apóia-se no princípio do poluidor-pagador e disponibilidade pública de informações sobre o meio ambiente, principalmente do setor industrial.

O Eco-Management and Audit Regulation (EMAR) foi primeiramente liberado pela UE sob a forma de projeto em dezembro de 1990 - antes da publicação da BS7750. Evoluiu para um requisito de avaliação voluntária e melhoria contínua do desempenho ambiental das organizações, tornando-se oficialmente reconhecido em julho de 1993 como EMAS (EEC nº 1836/93).

O regulamento inicial previa em seu texto uma revisão após cinco anos de sua publicação original, que foi realizada em 1998/1999. O Parlamento Europeu opinou sobre o EMAS em abril de 1999, introduzindo 59 emendas ao seu texto primitivo. Depois de estudada a proposta, apenas 18 destas emendas seguiram para a aprovação, realizada em junho de 1999. Em fevereiro de 2000, o texto aprovado pelo parlamento seguiu para apreciação da Comissão Européia que o ratificou, após algumas alterações, em fevereiro de 2001.

Mais uma norma de gestão ambiental desenvolvida para auxiliar as organizações a controlar seus impactos sobre o ambiente, porém voltado ao ramo químico e petroquímico é o Responsible Care, conhecido no Brasil como Programa Atuação Responsável, sob coordenação da ABIQUIM14.

12 Informações fornecidas pelo Departamento de Marketing da empresa certificadora Bureau Veritas Quality International (BVQI) 13 Regulamento nº 761/2001 de 19 de Março de 2001 que permite a participação voluntária de organizações num sistema comunitário de eco-gestão e auditoria 14 Associação Brasileira da Indústria Química

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Implantado em diversos países a partir de 1985, o Responsible Care Program, atualmente encontrado em mais de 40 países, se propõe a ser um instrumento eficaz para a condução de um sistema de gestão integrado. O Programa Atuação Responsável (PAR) possui atualmente 6 elementos, alinhados com os do Responsible Care.

O programa foi adotado oficialmente pela ABIQUIM em abril de 1992, sendo as empresas associadas convidadas a aderir ao programa de forma voluntária. A partir de 1998 a adesão ao Atuação Responsável tornou-se obrigatória para todos os associados à ABIQUIM.

Gradualmente vem sendo constituída a estrutura do programa dentro das empresas, que estão ajustando seus programas internos aos requisitos do Programa Atuação Responsável seguindo metas anuais estabelecidas pela ABIQUIM.

Desenvolvido a partir de uma visão de diálogo e melhoria contínua, o programa se estrutura de forma lógica, fornecendo mecanismos que possibilitem o desenvolvimento de sistemas e procedimentos adequados a cada etapa do gerenciamento ambiental. O fruto desta estrutura é um modelo flexível, que permite atender às necessidades de cada empresa, sem que, no entanto, se perca a característica de um programa setorial mundial.

Considerado no seu aspecto mais amplo, o sistema de gestão ambiental (SGA) proposto pelo programa inclui a segurança das instalações, processos e produtos, a preservação da saúde ocupacional dos trabalhadores, além da proteção do meio ambiente, por parte das empresas do setor químico ao longo de toda sua cadeia produtiva.

A indústria, como nós a conhecemos hoje, é resultado de um desenvolvimento que pode ser percebido principalmente após a Segunda Grande Guerra, com a consolidação dos principais grupos empresariais e com o avanço tecnológico industrial ocorrido em diversos países do mundo.

O setor químico, como a grande maioria das instituições, sempre atuou sob o conceito de que a proteção de seus interesses deve ser resguardado dentro de seus limites, evitando abrir discussões sobre problemas junto à sua vizinhança ou comunidade em que esteja inserido, incluindo-se aí os assentamentos humanos vizinhos às fábricas.

Os motivos mais freqüentes que tentavam justificar este comportamento eram os de que temas ligados à indústria são demasiado técnicos e complexos para que fosse possível serem debatidos com leigos, ou então, que envolvem segredos industriais de propriedade intelectual das empresas.

Atualmente, entretanto, pode-se afirmar que o setor químico, tanto no Brasil quanto no exterior, está ciente de que a atitude fechada e de isolamento deve ser substituída por um diálogo transparente e ético junto a seus parceiros e a sociedade (stakeholders15).

O PAR se divide em seis Códigos de Práticas Gerenciais inter-relacionados, que são os seguintes:

1. Diálogo com a Comunidade e Preparação e Atendimento a Emergências (DCPAE)

15 Partes Interessadas

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2. Gerenciamento de Produto (GEPRO) 3. Proteção Ambiental (PA) 4. Saúde e Segurança do Trabalhador (SST) 5. Segurança de Processos (SEPRO) 6. Transporte e Distribuição (TRADI)

Estes códigos foram elaborados conforme um padrão temático de abordagem, sendo todos subdivididos em:

a) Objetivo b) Relação com os Princípios Diretivos c) Práticas Gerenciais d) Auto-avaliação das Práticas

2.3.2 Indicadores ambientais

A norma ABNT NBR ISO 14031:200416 define a avaliação do desempenho ambiental (ADA) como sendo um processo e, simultaneamente, uma ferramenta de gestão organizacional desenvolvida para prover os tomadores de decisão de informações confiáveis e passíveis de comprovação – por exemplo, através de auditorias – de modo uniforme a fim de determinar se o desempenho organizacional ajusta-se aos requisitos estabelecidos pelos tomadores de decisão.

A mesma norma técnica aconselha que organizações possuidoras de sistemas de gestão ambiental comparem seus respectivos desempenhos, dentro de uma base contínua e consistente, com suas políticas, objetivos e outros critérios ambientais de performance.

Segundo a mesma obra citada, a ADA se utiliza de indicadores de condição ambiental (ICA), que fornecem informações relativas às condições do ambiente em que a organização desempenha suas atividades, e de indicadores de desempenho ambiental (IDA), que podem ser agrupados em duas categorias, por tipo:

a) Indicadores de Desempenho Gerencial (IDG) b) Indicadores de Desempenho Operacional (IDO)

A Figura 2-5 ilustra a forma como estes diferentes indicadores se relacionam.

Gerência da Organização (IDG)

Operações da Organização (IDO)

Condição Ambientale Outras Fontes

PartesInteressadas

EntradasFornecimento

SaídasDistribuição

Condição do Meio Ambiente

ICA

A Organização

IDA

Info

rmaç

ão

Dec

isão

Figura 2-6: Inter-relações da administração e das operações

Fonte: ABNT, 2004, p.6

16 NBR ISO 14031:2004: gestão ambiental – avaliação de desempenho ambiental – diretrizes

22

Os ICA informam sobre a condição do meio ambiente de modo a cooperar para a melhor compreensão dos impactos ambientais reais e potenciais das atividades da organização. Embora os ICA não apresentem dados relativos aos impactos ambientais da organização, mas variações nas informações que comunicam podem consistir em bons indicativos sobre o relacionamento entre as condições ambientais e as operações, produtos e serviços da organização.

Para que a organização atenda seu compromisso com a qualidade ambiental, nos níveis local, regional, nacional ou global, ela pode lançar mão de indicadores monitorados por agências governamentais, organizações não-governamentais (ONG) e instituições científicas e de pesquisa (ABNT, 2004a). O Quadro 2-3 apresenta alguns exemplos destes indicadores, agrupados pela natureza do impacto ambiental.

Os IDG demonstram informações relacionadas ao grau de sucesso dos esforços gerenciais orientados a influenciar o desempenho ambiental das operações da organização. Espera-se que os IDG forneçam dados sobre a capacidade da organização em gerenciar treinamentos, atendimento a requisitos legais, alocação e eficiente utilização de recursos, gestão de custos ambientais, fornecedores, desenvolvimento e alterações em produtos e serviços, documentação ou ações corretivas, que tenham ou possam ter influência no desempenho ambiental da organização.

Iniciativas gerenciais visando à melhoria do desempenho ambiental podem englobar implementação de políticas e programas, conformidade com requisitos ou expectativas, desempenho financeiro e relações com partes interessadas. Conforme os aspectos ambientais mais relevantes relacionados às operações da organização, esta pode optar por IDG os mais adequados aos seus objetivos (ABNT, 2004a). O Quadro 2-4 apresenta algumas destas opções descritas na referida norma.

Os IDO apresentam dados de natureza operacional ligados essencialmente aos processos de agregação de valor na organização. A função dos IDO é fornecer aos tomadores de decisão informações a respeito do desempenho ambiental das operações da organização.

As operações de uma organização podem ser relacionadas de forma lógica considerando-se entradas e saídas de suas instalações físicas e equipamentos, assim como também nelas se incluem o fornecimento e a distribuição (ABNT, 2004a). Os IDO estão relacionados com:

a) Entradas – matérias primas, insumos, componentes, energia e serviços;

b) Fornecimento – suprimento de insumos para as operações da organização;

c) Instalações – projeto, desenvolvimento e instalação de máquinas e equipamentos, bem como modificações e ampliações;

d) Saídas – produtos, serviços, resíduos e emissões; e) Distribuição – transporte das saídas das operações da organização.

Também no que diz respeito à ADA, pode-se selecionar os indicadores a serem considerados a partir de relações de causa e efeito. A organização pode efetuar uma análise para identificar a causa dos impactos ambientais e selecionar os indicadores mais adequados para controlar tais impactos e, quando possível, eliminá-los.

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Natureza do Impacto Informações

Ar

Concentração de contaminantes no ar

Odor perceptível a dada distância

Freqüência de ocorrência de formação de névoas fotoquímicas

Água

Concentração de contaminantes na água

Oxigênio dissolvido na água (OD)

Demanda química (DQO) e bioquímica (DBO) de oxigênio

Solo

Concentração de nutrientes no solo

Área infértil ou impermeabilizada

Área erodida ou desertificada

Flora

Concentração de contaminantes em tecidos de espécimes vegetais

Rendimento das safras

Nº e variedade de espécimes vegetais

Fauna

Concentração de contaminantes em tecidos de espécimes animais

Medidas de desenvolvimento de indivíduos de certas espécies

Nº e variedade de espécimes animais

Humanidade

Dados de longevidade da população

Incidência de doenças relacionadas à degradação ambiental

Concentração de contaminantes no sangue da população

Estética, História e Cultura

Avaliação da estrutura de construções históricas

Avaliação de lugares com valor religioso ou arqueológico

Avaliação da superfície de monumentos

Quadro 2-3: Exemplos de ICA por Natureza de Impacto Ambiental Fonte: Adaptado pelo autor de ABNT (2004).

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Fator de Medição Informações

Implementação de Políticas e Programas

Nº de iniciativas implementadas para prevenção de poluição Nº de níveis gerenciais com responsabilidades ambientais específicas Nº de empregados que participam em programas ambientais Pesquisa de conhecimento das questões ambientais da organização e entorno Nº de produtos com plano explícito de "gestão de produto" Nº de produtos com projetados considerando DFE17, DFD18, DFR19

Conformidade

Grau de atendimento a regulamentos

Grau de atendimento dos subcontratados e fornecedores a regulamentos Tempo para responder ou corrigir incidentes ambientais

Nº de multas e penalidades ou custos a elas atribuídos

Nº de simulados de situações emergenciais realizados

Nº de constatações de auditorias e verificações por ciclo

Desempenho Financeiro

Custos relacionados a aspectos ambientais de produtos e processos Retorno de investimentos em projetos de melhoria ambiental Economia obtida através de redução no consumo de recursos, prevenção à poluição ou reciclagem de resíduos Receita da venda de produtos desenvolvidos para atender a desempenho ambiental Fundos destinados à pesquisa e desenvolvimento de projetos com significância ambiental Responsabilidade legal ambiental que possa ter impacto financeiro sobre a organização

Relações com Partes Interessadas

Nº de consultas sobre temas ambientais

Nº de programas educacionais ambientais ou materiais fornecidos à comunidade Recursos destinados a apoiar programas ambientais da comunidade

Nº de localidades com relatórios ambientais

Progresso nas atividades de recuperação ambiental locais

Índice de aprovação em pesquisas nas comunidades

Quadro 2-4: Exemplos de IDG por Tema Proposto Fonte: Adaptado pelo autor de ABNT (2004).

2.4 O Pilar Social

Para Ashley (2004), de um modo geral, é possível entender responsabilidade social como um conjunto de ações com o objetivo principal de contribuir para a

17 Design for Environment 18 Design for Disassembling 19 Design for Recycling

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melhoria da qualidade de vida na sociedade em que atua a organização. Na opinião de Votaw (apud ASHLEY, 2007, p.7) “responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesma coisa, para todos. Para alguns, ela representa a idéia de responsabilidade ou obrigação legal; para outros, significa um comportamento responsável por, num modo casual. Muitos, simplesmente, equiparam-na a uma contribuição caridosa; outros a tomam pelo sentido de socialmente consciente”. Segundo Jaramillo e Angel (apud ASHLEY, 2007, p.7) “responsabilidade social pode ser também o compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem estar e melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade em geral”.

Conforme afirmado (CERTO, 2003, p.49), "responsabilidade social da empresa é a obrigação administrativa de tomar atitudes que projetam e promovam tanto o bem-estar da sociedade como um todo, quanto os interesses da empresa”. Certo (2003) entende ainda que a atenção dispensada à área de responsabilidade social nas organizações está crescendo nos últimos tempos, tanto por parte dos tomadores de decisão quanto da sociedade.

Pereira (2002) considera que atualmente a preocupação dos gestores, ao tomar decisões, não recai apenas sobre o lucro, mas também sobre os benefícios e os ônus sociais decorrentes destas decisões. As organizações pretendem com isso ser reconhecidas pela sociedade como politicamente corretas e preocupadas com algo além dos lucros, buscando sua aprovação em decisões vultosas.

A responsabilidade social empresarial (RSE) é a componente social do desenvolvimento sustentável, que se estende desde a implementação da eqüidade até à valorização da identidade dos seres humanos na sua diversidade. A eqüidade é, em nível mundial, a solidariedade com os países subdesenvolvidos e em desenvolvimento por parte dos países mais ricos, na luta contra a pobreza. O desenvolvimento sustentável considera também a eqüidade entre gerações e a nossa responsabilidade para com as gerações futuras.

O desenvolvimento humano relaciona-se com o fortalecimento das capacidades individuais por meio da educação, da responsabilização e da segurança. A dimensão social, para as empresas, diz respeito ao seu impacto no sistema social onde operam. O desempenho social é abordado por meio da análise do impacto das organizações sobre as partes interessadas relacionadas – colaboradores, fornecedores, consumidores/clientes, comunidade, governo e sociedade em geral – em âmbito local, nacional e global.

Partindo da opinião de Matos (2006), pode-se dizer que o sucesso empresarial está diretamente ligado ao comportamento ético da organização. As mudanças ocorrem a todo o momento, se os valores não estiverem claros, as decisões rápidas tornam-se cada vez mais difíceis. Não é possível, nos dias de hoje avaliar as empresas com padrões tangíveis de ontem, pois se leva em consideração atualmente fatores como marca, imagem, prestígio e confiabilidade. Esses fatores podem ser conquistados através de uma bem estudada conduta ética, ou seja, valores, princípios, limites, respeito á pessoa e sentido de bem comum, adotados pela organização. O foco de todos esses valores deve ser o ser humano, no que concerne à sua dignidade e oferta de oportunidades, resultando desta sinergia a consciência ética.

Desta forma, em relação aos colaboradores, a empresa socialmente responsável se compromete em respeitar o equilíbrio entre o trabalho e a vida

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privada; incentiva a participação dos seus colaboradores em sindicatos; e favorece o desenvolvimento pessoal através de formação.

Em relação aos fornecedores, a empresa deve manter-se atenta e concorrer para o impedimento de práticas do trabalho escravo e infantil, quer seja em suas instalações ou em qualquer parte de sua cadeia de suprimentos, bem como desenvolver uma política de comércio justo que garanta aos fornecedores rendimentos regulares, adotando uma abordagem ganha-ganha por toda cadeia de suprimentos. As medidas contra a corrupção também fazem parte das práticas que as empresas socialmente responsáveis devem implementar e fomentar.

Partindo das considerações de Certo (2003), a ética pode ser definida a partir da reflexão dos resultados de uma ação organizacional, considerando-se a maneira pela qual os valores serão conduzidos durante o processo de tomada de decisões. A utilização da ética é um importante parâmetro na tomada e avaliação de decisões estratégicas.

A questão ética é, desta maneira, bastante ampla, envolvendo problemáticas muitas vezes difíceis de quantificar e extremamente delicadas. O que significa liberdade de associação ou liberdades sindicais em países que não as reconhecem ou onde são interpretadas como uma espécie legal de ‘formação de quadrilha’? O que significa a igualdade entre homens e mulheres em contextos sociais ou religiosos que negam esta condição como preceito ético ou religioso?

Na opinião de John F. Akers, ex-presidente do conselho da IBM (apud CERTO, 2003), as organizações já não conseguem ser competitivas no mercado, tanto nacional quanto internacional, se os gerentes não forem éticos na forma em que conduzem os negócios. Afirma ainda que, para as organizações em seu sistema de competição, a existência de valores de "jogo limpo" e verdadeiro é fundamental. Colocar em prática a ética dentro da organização pode elevar os níveis de produtividade, relacionamento entre o grupo de interesse e normas de produtividade e governamentais (requisitos legais e regulatórios).

Foi a partir da criação da Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas, em 1960, que se iniciou a RSE no Brasil. Essa associação passou a reconhecer a função social das empresas associadas. No ano de 1993 é lançada pelo sociólogo Hebert de Souza, a "Campanha Nacional da Ação Cidadania Contra a Fome e Miséria pela Vida", fato que marcou a aproximação dos empresários com as ações sociais. Após isso é criado o selo Balanço Social com o intuito de estimular as organizações a divulgarem seus resultados na participação social.

Em 1999, a secretaria geral da ONU, lançou o Global Compact20 (GC), convidando as empresas multinacionais a pararem com o "dumping social", sem ficarem à espera da promulgação de leis e normas nos países mais pobres onde atuam. No mesmo ano, durante o Fórum Econômico de Davos, o secretário-geral da ONU dirigiu-se aos dirigentes das maiores empresas mundiais dizendo que dependendo da maneira como conduzem os seus negócios, podem favorecer diretamente o respeito pelos direitos humanos. Desta forma, as empresas são chamadas a usar positivamente o seu poder para ajudar a resolver problemas sociais.

2.4.1 Normas auditáveis em RSE

20 Pacto Global

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Com o objetivo de certificar empresas responsáveis, foi criada a norma SA 8000:2001. Essa norma possui como principal característica aprimorar as condições de trabalho de forma global. Ela é uma norma internacional baseada nos princípios de onze Convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT), da Convenção das Nações Unidas sobre os Direitos da Criança e da Declaração Universal dos Direitos Humanos.

Até agosto de 2006, segundo a Social Accountability International21 (SAI), foram registrados apenas 99 certificados para sistemas de gestão baseados nesta norma no Brasil, representando 9,54% do total de certificados emitidos em todo o mundo e colocando o país em quarto lugar em número de certificados, atrás da Itália (38,1%), Índia (15,8%) e China (12,4%), nesta ordem. Esta realidade demonstra que ainda é incipiente a aplicação desta norma, se comparada com a ABNT NBR ISO 14001:2004.

Tendo em vista o caráter mormente voltado às relações de trabalho que apresenta a norma SA 8000:2001 e a crescente mobilização e preocupação da sociedade em ralação aos temas ligados à ética, cidadania, direitos humanos, desenvolvimento econômico, desenvolvimento sustentável e inclusão social, a ABNT NBR 16001:2004 foi elaborada pela Comissão de Estudo Especial Temporária de Responsabilidade Social da ABNT (ABNT/CEET-00:001.55), estando o projeto disponível para consulta nacional e contribuições conforme edital nº 04, de 30 de abril de 2004, denominado Projeto 00:001.55-001.

Neste sentido, a ABNT NBR 16001:2004 auxilia as organizações preocupadas em atingir e demonstrar desempenhos sociais mais adequados, controlando os impactos de suas relações, processos, produtos e serviços na sociedade, de forma consistente com sua política e com seus objetivos de responsabilidade social. A ABNT NBR 16001:2004 foi redigida de forma a aplicar-se a todos os segmentos e tamanhos de organizações, não importando as diferentes condições geográficas, culturais e sociais do cenário brasileiro.

A sistemática adoção e implementação de um conjunto de técnicas de gestão de RSE podem contribuir para a obtenção de resultados ótimos para todas as partes interessadas. Entretanto a mera adoção de um sistema de gestão baseado nos critérios constantes na ABNT NBR 16001:2004 não é capaz de garantir tal qualidade de resultados.

A fim de atingir os objetivos de RSE, é imprescindível que o sistema da gestão de responsabilidade social (SGRS) estimule as organizações a considerarem a implementação da melhor prática disponível, quando apropriado e economicamente exeqüível e conte com o comprometimento de todos os níveis e funções da organização, especialmente da alta administração. Desta forma, o atendimento aos requisitos desta norma não atesta que a organização seja socialmente responsável, todavia que possui um SGRS, o qual pode ser integrado aos demais sistemas de gestão existentes na organização.

2.4.2 Indicadores sociais

Em 1998 o empresário Oded Grajew cria o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. O instituto funciona como ligação entre os empresários e as causas sociais. Possui como principal objetivo divulgar as práticas de RSE

21 www.sa-intl.org

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através de publicações, experiências, programas e eventos. As empresas associadas a este instituto têm como objetivo estabelecer padrões éticos de relacionamentos com funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, acionistas, poder público e meio ambiente.

Os indicadores desenvolvidos, e revisados anualmente, pelo Instituto Ethos para a apuração do desempenho empresarial em relação à responsabilidade social têm por objetivo oferecer às organizações que os adotam subsídios para o aprofundamento de seu compromisso com esta dimensão da sustentabilidade. Estes indicadores foram estruturados em forma de questionário contendo tópicos relevantes para um efetivo gerenciamento contributivo ao desempenho organizacional em responsabilidade social, promovendo a consciência social, aprendizado e monitoramento em RSE.

Eles caracterizam uma escala crescente de parâmetros plasmados em políticas e ações que a organização pode tomar por referência ou motivação na definição de seu próprio programa de RSE. Neste sentido, o Instituto Ethos compila anualmente os dados a ele remetidos por organizações que adotaram seus indicadores para medir seus respectivos desempenhos em RSE, e publica-os no "Relatório de Diagnóstico". De posse das informações contidas nesse relatório e nos valores obtidos na mensuração de seu próprio desempenho, as organizações poderão identificar as melhores práticas em RSE e definir seus marcos referenciais22.

Em sua versão do ano 2006, os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, constam dos desdobramentos dos dez princípios defendidos pela ONU no Global Compact e sua aplicação prática nas organizações. Estão agrupados em quatro áreas de indicadores, sendo que um destes grupos refere-se à proteção ambiental pelas organizações, mostrando a relação intrínseca entre a qualidade do meio ambiente e a qualidade de vida, reflexo de uma atuação organizacional socialmente responsável. O Quadro 2-5 traz os dez princípios que norteiam os indicadores desenvolvidos pelo Instituto Ethos para assim medir e fomentar a RSE.

22 benchmarks

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Áreas Princípios

Direitos Humanos

1. As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente dentro de sua esfera de influência

2. As empresas devem certificar-se de que não são cúmplices de abusos e violações dos direitos humanos

Direitos do Trabalho

3. As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva

4. As empresas devem apoiar a eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório

5. As empresas devem apoiar a erradicação efetiva do trabalho infantil

6. As empresas devem eliminar a discriminação com respeito ao emprego e à ocupação

Proteção Ambiental

7. As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais

8. As empresas devem se engajar em iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental

9. As empresas devem incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis

Contra a Corrupção 10. As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,

inclusive extorsão e propina Quadro 2-5: Áreas de Concentração e os Princípios do GC

Fonte: Adaptado pelo autor de Ethos (2006).

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3 ESTRATÉGIA E DESEMPENHO COMPETITIVO

O objetivo deste capítulo é expor alguns dos mais importantes conceitos, sistemas de medição do desempenho empresarial e competitividade já há muito estudados por pesquisadores da área de estratégia e competitividade empresarial, especialmente pelos da chamada "Escola do Posicionamento" (Mintzberg, 2005). Tal exposição tem por finalidade fundamentar as discussões subseqüentes sobre a integração da sustentabilidade ao contexto do planejamento estratégico empresarial.

Este trabalho limita-se a apresentar de forma sucinta as principais idéias dos principais autores, sedimentando algumas das mais consagradas e aplicadas metodologias para formação da estratégia das empresas, medição do seu desempenho e competitividade.

3.1 Principais Conceitos Relacionados à Competitivi dade

Muitos autores têm descrito as alterações no contexto global que culminaram no aumento da competição empresarial no mundo. Segundo Porter (1999) a competição entre as empresas sofreu uma grande intensificação durante as últimas décadas por conta da reação pós-guerra de países como o Japão, Alemanha e Estados Unidos da América, a quebra de monopólios consolidados, e da desregulamentação de certos mercados.

Hamel e Prahalad (1995) constatam que chegamos ao limiar de uma profunda revolução, semelhante àquela que originou a indústria moderna. A revolução que ora presenciamos ocorre simultaneamente em diversas áreas, incluindo-se a ambiental e a da informação, esta última destacada pelos autores.

Para Norton e Kaplan (1997) a competição da era industrial está cedendo lugar à competição da era da informação, em que a simples exploração dos benefícios das economias de escala e escopo, e a produção em massa e eficiente de produtos padronizados pela incorporação de inovações tecnológicas ao ativo físico das empresas, não garantem o êxito das mesmas.

A chegada da era da informação no final do século XX "tornou obsoleta muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial" (Norton; Kaplan, 1997, p.3). Ainda para estes autores, não é mais possível para as empresas manter vantagens competitivas fundamentadas na pronta aplicação de novos recursos tecnológicos a ativos fixos e na gestão efetiva dos ativos e passivos financeiros.

Fleury e Fleury (2000) apresentam três mudanças em curso que corroboram com o aumento da competição empresarial: a mudança no foco do mercado, de quem vende para quem compra; escalada da globalização dos mercados e da produção; e a consolidação da era da informação na economia.

A entrada de novas partes interessadas no cenário competitivo empresarial, indo além de clientes e acionistas, como agentes influenciadores das estratégias das organizações transformou a definição do mercado. Para Kotler e Armstrong (1998), a organização deve identificar os requisitos dos mercados-alvo e ser efetiva no seu atendimento, sendo nisto superior a concorrentes, de modo a preservar ou melhorar o bem estar de seus clientes e da sociedade.

Assim, entende-se que nos últimos vinte anos o cenário competitivo empresarial sofreu uma profunda mudança, que já não pode ser mais abordada somente por decisões de impacto interno nas organizações, tais como

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aperfeiçoamento tecnológico do ativo e desenvolvimento de competências da mão-de-obra.

O conceito de cadeia de suprimento, embora recente, vem assumindo o lugar da gestão focada na produção e logística, tornando-se rapidamente uma base crítica para a criação e a manutenção de vantagem competitiva nas empresas (Lummus e Demarie, 2006). O sucesso de uma organização depende cada vez mais da sua capacidade em integrar toda cadeia de suprimentos à qual ela pertence.

Esta interdependência se desdobra sobre os vários aspectos relevantes para o desempenho superior das organizações, indo desde custos mais baixos até padrões mais elevados de qualidade, de desenvolvimento de novos produtos até cooperação tecnológica entre concorrentes.

A tecnologia e o conhecimento a respeito das especificações vindas do mercado tornaram-se os recursos mais disputados e de caráter mais estratégico para as organizações de desempenho superior, permitindo um melhor aproveitamento dos ativos, uma vez que foca a operação em atividades relevantes na cadeia de valor, e reduzindo os tempos de obtenção dos produtos e custos com estoques e retrabalho. Assim a organização deixa de vender bens tangíveis – suscetíveis a se tornarem commodities – e passa a fornecedora de satisfação (Lummus e Demarie, 2006).

3.2 Estratégia Empresarial

Drucker (2003) enumera que qualquer que seja o programa determinado por uma organização para sua gestão, necessita ter definido quais oportunidades perseguir e quais riscos assumir, bem como seu escopo e estrutura. Tais necessidades são as causas da elaboração de uma estratégia empresarial competitiva.

Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia pode ser definida como sendo um padrão, pretendido ou realizado, deliberado ou emergente, e ainda uma manobra para deslocar um concorrente. Sua finalidade é perpetuar a empresa no mercado, sobrevivendo em detrimento das mudanças no ambiente competitivo.

Ainda para os mesmos autores, a formação da estratégia é um trabalho arbitrário; com fases de transformação e perpetuação; dependente de cognição pessoal e reflexão coletiva; cooperação e conflito; análise prévia, negociação durante e programação posterior; guiado por aprendizado e visão intuitivos.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que qualquer ponderação sobre a natureza da estratégia termina inevitavelmente em uma faca de dois gumes, sendo que para cada aspecto positivo associado à estratégia, há uma desvantagem intrínseca a este mesmo aspecto. É apresentado no Quadro 3-1 características da estratégia, indicadas pelos autores.

De acordo com Hamel e Prahalad (1995), estratégia é um intento criativo no sentido de vislumbrar o futuro de uma organização. Para os autores, o termo mais adequado para o produto deste processo é "intenção estratégica", em detrimento da tradicional expressão "visão estratégica", que fornece consistência à organização, de modo a concentrar esforços nas atividades que efetivamente surtirão maior impacto sobre o valor percebido pelo cliente.

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Caracterísica Fator Positivo Fator Negativo

Fixar Direção Mapear o curso da organização

Restringir a visão da organização

Focalizar Esforço Coordenação das atividades da organização

Perda da capacidade de identificar oportunidades

Definir a Organização Provê significado e senso de contribuição

Simplificação demasiada, ignorando detalhes

Prover Consistência Estrutura cognitiva para interpretar os fatos

Distorção da realidade e falsa interpretação de fatos

Quadro 3-1: Características da Estratégia Fonte: Adaptado pelo autor de Mintzberg et al (2005).

Hamel e Prahalad (1995) analisam que recursos abundantes e a liberdade de testar várias abordagens diferentes, sem grande preocupação com os frutos imediatos dos fracassos, acabam na maior parte das vezes por substituir uma abordagem adequadamente disciplinada e criativa, consistindo como que em uma licença para a negligência nas decisões de ordem estratégica. Tais recursos não se restringem meramente aos financeiros e tecnológicos.

Entende-se que a estratégia é fruto de um processo contínuo de compreensão do ambiente competitivo e interno das organizações, conduzido de modo a subsidiar os membros da gestão organizacional no processo decisório, orientando a linha de frente na definição de ações táticas e dando sentido às atividades realizadas por todos que colaboram para o desempenho da organização.

Tal processo não deve se restringir ao monitoramento de resultados e tendências financeiras, mas ampliar sua visão para campos ainda distantes da contabilidade tradicional e dos planos orçamentários. Deve-se atentar para a crescente importância do conhecimento e tecnologia como diferenciais competitivos das organizações, o chamado capital intelectual.

Este capital consiste em um recurso eminentemente singular, que se desenvolve com a utilização e apresenta propriedades de sinergia. Porém não é facilmente identificável nem muito menos de fácil contabilidade. Surge então uma necessidade de se obter informações a seu respeito a fim de considerá-lo no processo decisório.

3.3 Medição do Desempenho Empresarial e da Estratég ia

Dentro deste contexto estratégico, a medição do desempenho empresarial, meramente realizado pelos tradicionais indicadores de desempenho financeiro (VEA, EBIT, ROCE etc), necessita de novos sistemas e modelos para a efetiva apuração do desempenho organizacional.

Um dos principais modelos que despontaram nos últimos vinte anos foi o proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em artigo intitulado "The balanced scorecard – measures that drive performance"23, como resultado de estudo realizado pela empresa de consultoria KPMG em 1990, através do estudo de caso de dezenas de organizações pertencentes a diversos segmentos.

23 Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1992.

33

Neste estudo foi apontado um modelo de medição de desempenho que considera não só variáveis econômicas e financeiras, como também a performance junto ao mercado, os processos internos de agregação de valor e o capital humano e intelectual.

A proposta de Norton e Kaplan (1997) pode ser melhor contextualizada através do estudo do que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) chamam de "escolas prescritivas", onde a estratégia é tratada como um processo deliberado e próprio das organizações.

O processo de medição do desempenho empresarial implementado por um balanced scorecard (BSC), se baseia na definição de medidas de resultado, que demonstram as ocorrências passadas, e vetores de desempenho, que demonstram tendências para o futuro. Tais indicadores são desenvolvidos a partir de um "mapa estratégico", que consiste em um conjunto de hipóteses contidas numa rede de causa e efeito.

Para a formulação de tais mapas, são necessários estudos sobre os vários componentes do que Norton e Kaplan (1997) chamaram de "perspectivas". Estes estudos incluem dados internos e externos à organização, sobre resultados financeiros, clientes e mercados, efetividade operacional, conhecimento e competência das pessoas.

Como fruto destes estudos, são identificados fatores críticos ao desempenho da organização e definidos nexos de causalidade entre os diversos fatores críticos, como também entre as diferentes perspectivas.

Seguindo o conceito de basear decisões em fatos e dados, os gestores fazem por deliberar sobre hipóteses possíveis de gestão, projetando o desempenho futuro através de deduções relacionadas aos nexos de causa e efeito entre os diversos fatores críticos de sucesso identificados no mapa estratégico.

Uma vez identificada a hipótese que melhor se aplica à visão da organização e apresenta maior chance de comprovação, são definidos objetivos para cada fator crítico identificado.

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4 DESEMPENHO SUSTENTÁVEL

Medir o desempenho sustentável, ou seja, o impacto da atividade da empresa nas três áreas que o compõem (econômica, ambiental e social) é um processo-chave para a implementação efetiva de uma estratégia e de um plano de sustentabilidade.

Porém, esta avaliação levanta muitas questões, como por exemplo que forma é a mais adequada para medir os desempenhos econômico, ambiental e social e com base em que indicadores? Como gerir um volume e uma diversidade crescente de informação – tanto em quantidade quanto em qualidade – ou ainda os riscos de enfrentar uma opinião pública cada vez mais crítica acerca das informações relatadas pelas organizações, que podem ser consideradas incompletas ou inverossímeis?

Tais questões demonstram a complexidade do trabalho de se elaborar uma matriz global que reflita o desempenho sustentável organizacional, razão esta pela qual muitas organizações ainda não aderiram à elaboração e publicação de um relatório de sustentabilidade.

A CERES (Coalition of Environmentally Responsible Economies24) – uma associação de investidores, sindicatos, gestores de fundos de investimentos, fundações e associações – empenhou-se em desenvolver uma matriz comum de avaliação do desempenho sustentável das organizações, que fosse abrangente e consensual.

Em 1997, em parceria com o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), a CERES desenvolveu a GRI (Global Reporting Initiative25), cuja missão é desenvolver e divulgar linhas gerais globais para servir de orientação na elaboração de relatórios de sustentabilidade, conhecidas como "Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade". Estes relatórios deveriam versar sobre as dimensões econômica, ambiental e social das atividades, produtos e serviços desenvolvidos pelas organizações.

Com base num processo consultivo que envolveu cerca de dez mil organizações em mais de 75 países e uma rede de milhares de outros interessados, a GRI conta ainda com a colaboração de numerosas organizações, diferentes em dimensão e em atividade (Procter & Gamble, Baxter, Electrolux, Ford, General Motors, Henkel etc), que se colocaram à disposição para testarem a aplicação das diretrizes e relatarem as dificuldades encontradas. Estas ações contribuíram para o melhoramento sucessivo das linhas gerais propostas.

As primeiras diretrizes para a mensuração do desempenho sustentável pelas organizações, propostas pela GRI, surgiram em 1999 como um esboço preliminar, seguindo sua disponibilização para comentários das diversas partes interessadas e implementação em caráter experimental. Tiveram então sua efetiva publicação em junho de 2000.

Todavia a onda que motivou a criação das diretrizes publicadas naquele ano não arrefeceu sua força, ganhando intensidade na maioria dos casos. As discussões sobre globalização da economia, governança, responsabilidade e cidadania

24 Coalizão das Economias Ambientalmente Responsáveis 25 Iniciativa Global de Reporte

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corporativas tomam cada vez mais espaço nas agendas dos governos e organizações, preponderando nas discussões políticas e administrativas.

Imediatamente após tal publicação, um processo de revisão e melhoria contínua teve início. Após dois anos de discussões, sugestões e comentários de partes interessadas e em escala global, foi disponibilizada a versão 2002 das "Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade", refletindo um consenso, consolidando a visão do conselho da GRI sobre o processo de medição e reporte do desempenho sustentável.

Desde 2002 até a elaboração do presente trabalho26, cerca de três mil empresas já publicaram relatórios de sustentabilidade seguindo os indicadores propostos pelo GRI. Assim, por meio de um conjunto de indicadores para cada uma das três áreas (econômica, ambiental e social) é possível medir e comparar as práticas entre empresas, algo que até aqui só se considerava ser possível aferir na área econômica, considerando-se os impactos na área social e ambiental de natureza muito complexa e de difícil avaliação.

Alguns fatores figuram como os principais vetores que corroboram para o rápido crescimento na adesão das organizações ao modelo de medição e reporte do desempenho sustentável proposto pela GRI. Dentre eles estão o rápido avanço da globalização, necessidade de novos modelos de governança global em conjunto com a reforma da governança organizacional, medição do desempenho orientado à sustentabilidade, o desenvolvimento de um novo conceito de contabilidade e o interesse do mercado financeiro em balanços de sustentabilidade.

O avanço rápido da globalização ocorre no auge da era da informação, quando crescem os mercados de capitais e afloram inúmeras oportunidades de geração de riquezas. Porém, surge a dúvida sobre se e de que forma estas riquezas serão distribuídas, reduzindo as desigualdades sociais.

Para prover e acompanhar a economia cada vez mais livre de barreiras, os governos de muitos países buscam por mecanismos de controle da atividade das organizações globais a fim de garantir que se tenha equilíbrio no desenvolvimento econômico, ambiental e social. Tal preocupação é motivada por um sistema econômico global mais e mais complexo e interligado, demandando graus mais elevados de transparência no reporte do desempenho das organizações. Assim como necessita evoluir a governança em escala macro, também a governança das organizações passa por profundas transformações, adequando-se às preocupações depositadas sobre sua influência no futuro sustentável da civilização.

À medida que a gestão do desempenho sustentável vem produzindo frutos, um número cada vez maior de organizações tem procurado desenvolver e praticá-la. Buscando a capacidade de estabelecer metas e padrões adequados, faz-se necessária uma base de dados confiável e amplamente aceita, pautada em indicadores consistentes e representativos.

A tradição e experiência contidas nos últimos cinqüenta anos de desenvolvimento da contabilidade e na elaboração de balanços financeiros, serviu como base para a criação da estrutura do "Relatório de Sustentabilidade" sugerido pela GRI. Os contadores mais modernos já sinalizam para a necessidade de uma nova contabilidade, capaz de lidar com as novas características da economia da era

26 Está marcada a apresentação da terceira geração de diretrizes do GRI para o dia 07/12/2006.

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da informação, onde o controle dos ativos intangíveis – capital intelectual, capital natural e reputação da marca, por exemplo – representa um importante diferencial competitivo para as organizações.

Todo este quadro tem como conseqüência o aumento do interesse, por parte de investidores em todo o mundo, em organizações que gerenciam e publicam seu desempenho sustentável. O conhecimento das informações que vão além do desempenho financeiro refina a análise e reduz os riscos do investimento, haja vista a sólida comprovação do retorno superior gerado aos acionistas pelas organizações que figuram os diversos "índices de sustentabilidade" das bolsas de valores. Outro fato que deve se comprovar no decorrer dos anos é a capacidade destas organizações em garantir valor futuro aos seus investidores, com menores riscos e grande previsibilidade.

Entretanto, as atuais diretrizes ainda não representam o estado da arte na mensuração do desempenho sustentável das organizações. Em comparação com a medição do desempenho econômico – a atual contabilidade – que já vem evoluindo e se desenvolvendo a mais de meio século, a medição do desempenho sustentável deve ser encarada como um processo de longo prazo de maturação. A contribuição da GRI reside em manter e coordenar um fórum permanente de discussão, ensaio e análise crítica das diversas contribuições provenientes de todas as partes interessadas engajadas.

Os resultados que vêm sendo obtidos por um número crescente de organizações que adotam as diretrizes da GRI para medir seu desempenho são motivados por várias melhorias introduzidas nos sistemas de gestão das organizações em decorrência da natureza e profundidade das informações preconizadas.

A implantação das diretrizes da GRI deve fazer com que as organizações que as adotam relevem a comunicação com as partes interessadas na definição de sua estratégia e operações. Para isso também pode ser necessária a integração estratégica de funções dentro da organização que estão internamente isoladas, tais como marketing, finanças e pesquisa e desenvolvimento, a fim de alcançar um desempenho superior.

O conhecimento do desempenho sustentável pelas organizações também ajuda a revelar disfunções e problemas – bem como oportunidades de melhoria – na cadeia de agregação de valor, no relacionamento com a comunidade em que opera e em questões relacionadas à marca e reputação.

O desenvolvimento criado pela implantação das diretrizes facilita a mensuração do impacto das organizações sobre os capitais humano, natural e social, aumentando o alcance dado pela contabilidade financeira convencional na busca por uma visão de longo prazo mais verossímil.

As diretrizes publicadas em 2002 trazem a estrutura para a elaboração de relatórios de sustentabilidade como auxílio a organizações de todo tipo na tarefa de obter e apresentar informações referentes ao seu desempenho econômico, ambiental e social, ao mesmo tempo em que cria uma base consistente para a comparação e estabelecimento de marcos referenciais entre todos que aderem ao modelo. Elas não devem ser encaradas como um modelo de gestão ou código de conduta, assim como também não traz prescrições quanto ao que seria um desempenho ótimo para as organizações.

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Nelas a GRI propõe uma série de indicadores para medir o desempenho sustentável nas três perspectivas do triple bottom line, divididos em dois tipos: indicadores essenciais e indicadores adicionais. Os primeiros são de grande relevância para a maioria das organizações, assim como também são importantes para a maioria das partes interessadas. São chamados de adicionais os indicadores que ainda têm sua aplicação e domínio incipientes ou sejam particularmente interessante para a organização que o definiu e sua cadeia de valor, sem com isso apresentar a mesma importância para outras organizações e suas operações.

A natureza dos indicadores pode ser quantitativa ou qualitativa, cada qual com sua aplicação e importância. Os indicadores de natureza quantitativa possuem várias vantagens, uma delas é a facilidade de serem mensurados depois de especificadas as fontes de informação, contudo podem apresentar informações ambíguas ou insuficientes para representar o preciso estado do desempenho sustentável.

Indicadores qualitativos desempenham papel importante na mensuração de resultados sociais e de relações econômicas complexas, onde a apuração de números é inviável ou mesmo impossível, dependendo de critérios subjetivos para informar seu real estado de desempenho.

Os indicadores propostos nas "Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade" estão organizados em uma hierarquia por categoria e aspecto. Os Quadros 4-1 a 4-3 apresentam esta hierarquia conforme descreve o guia de 2002 elaborado pela GRI.

4.1 Indicadores de Desempenho Econômico

Medir o desempenho econômico de uma organização significa medir, conhecer e gerenciar os impactos, diretos e indiretos, da organização sobre o aspecto econômico das partes interessadas e sobre o sistema econômico nos níveis local, regional e global.

De um modo geral, os impactos econômicos de uma organização se estendem desde as tradicionais medidas utilizadas pela contabilidade financeira até medições relacionadas ao capital intangível. Os indicadores econômicos concentram-se em demonstrar a forma como as partes interessadas são economicamente afetadas pelas operações das organizações, focando as alterações no estado econômico, ocasionadas pela sua atuação.

Em alguns casos a própria contabilidade tradicional, com seus índices consagrados, é suficiente para comunicar a situação da organização em relação à dimensão econômica da sustentabilidade. Em outros, faz-se necessário um conjunto diferente de medidas que sejam capazes de considerar os acionistas apenas como mais uma dentre um conjunto de partes interessadas afetadas pelo desempenho econômico da organização.

Dessa forma pode-se afirmar que, embora os indicadores financeiros estejam já bastante desenvolvidos nos seus mais de cinqüenta anos de estudo, os indicadores para medir o desempenho das organizações na dimensão econômica da sustentabilidade ainda precisam ser mais estudados e desenvolvidos, aumentando sua capacidade de comunicar a real situação das organizações que os adotam.

Os indicadores econômicos propostos para medir os impactos diretos foram desenvolvidos para medir os fluxos financeiros existentes entre as organizações e as

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partes interessadas, bem como a forma pela qual estas partes são afetadas pelo desempenho organizacional nesta dimensão.

Impactos econômicos indiretos podem ser entendidos como aqueles relacionados a externalidades, ou seja, resultados que não são refletidos diretamente no montante apurado das operações. A GRI não propõe indicadores dessa natureza em suas diretrizes por conta de sua extrema complexidade e particularidade, porém reconhece sua importância e incentiva a figuração deste tipo de informação nos relatórios de sustentabilidade das organizações.

A título de apresentação, pode-se citar como exemplos de indicadores econômicos indiretos os efeitos econômicos motivados por mudanças de localização ou em operações das organizações, assim como a contribuição de uma indústria para o PIB27 nacional ou para a competitividade de uma região, sensibilidade financeira de uma comunidade em relação às operações da organização, entre outros.

O Quadro 4-1 traz a relação das características utilizadas pelas diretrizes da GRI para medir o desempenho da dimensão econômica nas organizações que as adotam.

Categoria Aspecto

Eco

nôm

ica Impactos Econômicos

Diretos Clientes Fornecedores Funcionários Investidores Setor Público

Quadro 4-1: Indicadores Categoria Econômica Fonte: Adaptado pelo autor de GRI (2002).

4.2 Indicadores de Desempenho Ambiental

A dimensão ambiental da sustentabilidade relaciona-se com os impactos das operações das organizações sobre os sistemas naturais em que estão inseridas, sendo a que mais tem se desenvolvido dada a urgência conquistada pelos temas ambientais nas agendas de governos e organizações no mundo todo. Talvez seja esse o motivo de ser o conjunto de medidas que gozam de maior consenso e aplicação.

O conhecimento de aspectos absolutos e relativos sobre o desempenho ambiental das organizações é de suma importância para o gerenciamento da sustentabilidade. Os dois tipos de informação refletem importantes, porém distintos, aspectos da dimensão ambiental.

Aspectos absolutos podem ser informados, por exemplo, em termos de consumo total de recursos ou geração de emissões e resíduos, possibilitando uma comparação ampla com outras diversas informações. São exemplos de indicadores absolutos a medição do consumo total de energia, água e recursos não-renováveis, quantidade de resíduos e emissões geradas pelas operações da organização, volume de resíduos enviados para aterros etc.

Medidas de aspecto relativo informam sobre a eficiência da organização, relacionando dados relativos aos produtos de suas operações e dados relativos ao

27 Produto Interno Bruto

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consumo de recursos e geração de resíduos e emissões. As diretrizes da GRI fomentam a comunicação dos resultados de desempenho ambientais correlacionados aos sistemas naturais em que as organizações desenvolvem suas operações, como por exemplo a conjugação da quantidade total de um poluente gerado por suas atividades e a capacidade do meio natural em absorve-lo.

O Quadro 4-2 relaciona características sugeridas pelas diretrizes da GRI para a mensuração do desempenho ambiental das organizações dentro do contexto da sustentabilidade.

Categoria Aspecto

Am

bien

tal

Impactos Ambientais Materiais Energia Água Biodiversidade Emissões e Resíduos Fornecedores Produtos e Serviços Adequação à Legislação Transporte

Quadro 4-2: Indicadores Categoria Ambiental Fonte: Adaptado pelo autor de GRI (2002).

4.3 Indicadores de Desempenho Social

Dimensão social dentro do contexto da sustentabilidade pode ser definido como sendo o impacto das organizações sobre os sistemas sociais nos quais estão inseridas. Assim o desempenho social pode ser medido apurando-se a escala em que as operações da organização influenciam os aspectos sociais inerentes às partes interessadas. Não raro, o desempenho na dimensão social acaba por influenciar o capital intangível das organizações, como por exemplo, sua imagem ou o capital humano.

Infelizmente, o consenso existente acerca dos indicadores ambientais não se estende para a dimensão social, onde os indicadores ainda são objetos de muita discussão entre os diversos contribuintes da GRI. Buscando preconizar indicadores para aspectos sociais como relações de trabalho e direitos humanos, as medidas foram desenvolvidas a partir de padrões e tratados internacionalmente aceitos, como as convenções da OIT28 e a "Declaração Universal dos Direitos Humanos" da ONU.

O desafio de medir o desempenho social é grande, visto que muitos aspectos nele envolvidos são de difícil mensuração. Desta maneira são amplamente utilizados indicadores qualitativos para a apuração do desempenho social. Tais indicadores não são meramente questionários de avaliação sobre políticas genéricas adotadas pela organização, mas estão relacionados a aspectos sociais específicos e claramente definidos.

Para a dimensão social, a GRI procurou contemplar as questões mais freqüentes para a grande maioria das partes interessadas, mas reconhece que ainda não é possível englobar todas as partes interessadas potenciais. Por esta razão, é recomendado pela GRI que as organizações definam as partes interessadas impactadas socialmente e junto delas desenvolvam indicadores que satisfaçam suas necessidades de informação. Remuneração de empregados, jornada de trabalho e

28 Organização Internacional do Trabalho

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cuidados com as comunidades vizinhas são exemplos de indicadores para a dimensão social sugeridos pela GRI.

O Quadro 4-3 abaixo apresenta as características consideradas nas diretrizes da GRI como apropriadas para a mensuração do desempenho social organizacional.

Categoria Aspecto

Soc

ial

Práticas Trabalhistas Emprego Relações com Funcionários Saúde e Segurança Treinamento e Educação Diversidade e Oportunidade

Direitos Humanos Estratégia e Gestão Não-discriminação Liberdade de Associação e Negociação Coletiva Trabalho Infantil Trabalho Forçado e Compulsório Procedimentos Disciplinares Procedimentos de Segurança Direitos Indígenas

Sociedade Comunidade Suborno e Corrupção Contribuições Políticas Competição e Política de Preços

Responsabilidade sobre Produtos e Serviços

Saúde e Segurança dos Consumidores Produtos e Serviços Propaganda Respeito à Privacidade

Quadro 4-3: Indicadores Categoria Social Fonte: Adaptado pelo autor de GRI (2002).

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5 GERENCIANDO O DESEMPENHO ESTRATÉGICO E SUSTENTÁVE L

Uma vez conceituadas a sustentabilidade, sua medição conforme o padrão GRI e estratégia organizacional, importa agora propor uma forma de integrar todos as idéias apresentadas de modo a auxiliar as organizações na difícil tarefa da ponderação estratégica da sustentabilidade em sua abordagem competitiva.

Almeida (2002) afirma que a Responsabilidade Social Corporativa (RSC), que pode ser compreendida como sinônimo do comprometimento das organizações com a sustentabilidade, não é uma espécie de filantropia, mas sim o gerenciamento de ações orientadas para a sustentabilidade que gerem retorno visível para a própria organização em adição às partes interessadas.

Assim, a melhor forma de ponderar a sustentabilidade como fonte de diferencial competitivo e necessidade globalmente ingente é formular e implementar Estratégias Organizacionais Sustentáveis (EOS), que estabeleçam os impactos críticos da organização sobre as dimensões da sustentabilidade e os modos como estes impactos influenciam o desempenho das operações das organizações.

O primeiro passo para tal intento é a compreensão das operações das organizações através dos fluxos necessários para que possam existir. Estes fluxos podem ser agrupados em entradas, saídas, aspectos positivos e negativos. Na Figura 5-1 estes fluxos estão representados através de setas, relacionados respectivamente à esquerda, direita, acima e abaixo do quadro ao centro representando as operações da organização.

Operações

Materiais

Energia

Riquezas

Conhecimento

Produtos

Serviços

Riquezas

Resíduos EmissõesEfluentes

Conhecimento

Figura 5-1: Fluxos Presentes em Operações

Fonte: Autor.

As operações conjugam materiais, energia, conhecimento e riquezas (recursos financeiros), transformando-os em produtos e serviços que possuem um valor maior que a soma dos valores de todas as entradas, que chamaremos de sinergia operacional. A diferença entre a soma de todos os valores de entrada e a soma de todos os valores de saída é o que se entende por valor agregado.

Neste ínterim operacional, são gerados aspectos positivos como riqueza, através da distribuição da riqueza entrante entre as partes envolvidas na operação como pagamento por serviços e materiais adquiridos, e o conhecimento gerado através da experiência adquirida e do aprendizado contínuo sobre as operações. Entretanto também são gerados aspectos negativos como resíduos, efluentes e

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emissões que se não forem tratados podem causar a deterioração da qualidade de vida e do meio natural.

Uma vez definidos os fluxos presentes nas operações da organização, é necessário compreender como estes se relacionam com o meio ambiente e a sociedade nos níveis local, regional e global. Para isso talvez sejam necessários estudos mais extensos sobre as fontes dos materiais, energia, conhecimento e riquezas exigidos pelas operações; os clientes e o destino dos produtos e serviços quando finda sua serventia; a forma como a riqueza e o conhecimento são redistribuídos na sociedade; e como são tratados os resíduos, efluentes e emissões a fim de não causarem efeitos adversos ao meio ambiente e à saúde humana.

De posse destas informações, é possível estabelecer relações de causalidade entre os diversos fatores e planejar ações para neutralizar ameaças e explorar oportunidades que nelas se evidenciem, focando esforços na eliminação das causas de pontos fracos na abordagem sustentável e potencializando seus pontos fortes.

5.1 Modelo Estratégico

O modelo do BSC, baseado nas quatro perspectivas do desempenho estratégico organizacional, serve muito bem a este propósito, uma vez que estrutura o pensamento estratégico, comunica as relações de causalidade detectadas e auxilia sua implementação na forma de ações voltadas a influenciar o desempenho organizacional.

Para isso faz-se necessário identificar a relação entre as perspectivas estratégicas do BSC e as dimensões da sustentabilidade, uma tarefa que pode ser entendida como o enquadramento das componentes internas do microssistema organizacional, limitado às circunstâncias de mercado, no âmago das três dimensões do macrossistema global, extremamente amplo nas relações entre o meio natural e a humanidade.

A Figura 5-2 representa a distribuição das perspectivas estratégicas do BSC, presentes nas organizações, dentro das dimensões da sustentabilidade que se estendem por todo ambientes externo e permeia as organizações.

Competência e Conhecimento

Financeira

ProcessosInternos

EconômicaSocial Ambiental

Clientes

Organização

Am

bien

te E

xter

no

Figura 5-2: Perspectivas Estratégicas e Dimensões da Sustentabilidade

Fonte: Autor.

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Analisando-se a Figura 5-2, percebe-se que a perspectiva Financeira está estritamente relacionada com a dimensão Econômica, enquanto as perspectivas de Clientes e Processos Internos, além de estarem relacionadas com a mesma dimensão, também se relacionam com a dimensão Social e Ambiental, respectivamente. A perspectiva de Competência e Conhecimento está totalmente alocada na dimensão Social.

Para o primeiro caso, localiza-se a perspectiva Financeira totalmente na dimensão Econômica porque depende de todo o arcabouço econômico do macrossistema para poder gerar algum resultado significativo, pois por melhor que sejam os valores absolutos, se o ambiente externo não for favorável, o resultado comparado será sempre pífio.

Em relação à perspectiva de Competência e Conhecimento, justifica-se seu total relacionamento com a dimensão Social pelo fato desta dimensão abarcar todos os fatores humanos relacionados à educação e trabalho, os quais são a matéria para esta perspectiva estratégica.

A perspectiva de Clientes está alocada entre as dimensões Social e Econômica por que as ações de mercado só surtirão o desejado efeito se estiverem alinhadas com as necessidades da sociedade que consome seus produtos ou serviços e se o pacote de valor oferecido consistir em benefício ao consumidor. Aqui se torna importante ressaltar a crescente consciência ecológica e socialmente responsável dos mercados no mundo todo – fato esse já abordado no capítulo 2.

Os Processos Internos relacionam-se com as dimensões Econômica e Ambiental por que, por tratarem dos processos de transformação e conversão de entradas em saídas, dependem tanto das condições econômicas do macrossistema, no que diz respeito à demanda por produtos e serviços, quanto da disponibilidade de recursos e serviços ambientais para fornecer produtos e serviços de qualidade ao mercado consumidor, atendendo suas especificações.

Uma vez relacionadas as perspectivas do BSC com as dimensões da sustentabilidade, percebe-se que existem aspectos da sustentabilidade que não são considerados na definição clássica das perspectivas do BSC. Analisando-se as questões sustentáveis já presentes nas perspectivas estratégicas, são identificadas duas "perspectivas sustentáveis" para completar o conjunto de fatores a serem ponderados na definição de um modelo estratégico que releve as questões da sustentabilidade. Ambas perspectivas não são abordadas dentro da metodologia clássica, mesmo ocorrendo em todos os tipos de organização, por retratarem temas de interesse de partes interessadas que não os acionistas e investidores.

Uma destas "perspectivas sustentáveis" pode ser denominada Responsabilidade Social e abrange temas como responsabilidade sobre produtos e serviços, ética, direitos humanos e trabalhistas. Questões que podem ser matéria de ações estratégicas das organizações dentro desta perspectiva são a saúde pública, educação, distribuição de renda, minorias étnicas e inclusão social etc.

A outra perspectiva a ser ponderada é denominada Recursos e Serviços Ambientais, congregando temas globais e de interesse difuso. Dentro do conceito de Recursos e Serviços Ambientais podemos encontrar questões relacionadas à

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disponibilidade de recursos naturais, capacidade de ciclagem29, uso de recursos renováveis etc.

A Figura 5-3 traz a relação entre as "perspectivas sustentáveis" e as dimensões da sustentabilidade, completando assim o conjunto de perspectivas importantes para a definição de um plano estratégico-sustentável.

Competência e Conhecimento

Financeira

ProcessosInternos

EconômicaSocial Ambiental

Clientes

Recursos e Serviços

Ambientais

ResponsabilidadeSocial

Organização

Am

bien

te E

xter

no

Figura 5-3: Perspectivas Estratégicas e Sustentáveis

Fonte: Autor.

5.2 Formulação do Mapa Estratégico-Sustentável

Reconhecidos os fatores que influenciam o desempenho organizacional tanto no âmbito competitivo quanto sustentável, dá-se início a fase de formulação de um Mapa Estratégico-Sustentável (MES). Este mapa, representado como um diagrama estratégico clássico, seguindo o estilo proposto por Kaplan e Norton (1997), traz em sua base as duas "perspectivas sustentáveis", primeiro a perspectiva de Responsabilidade Social fortemente relacionada com Competência e Conhecimento, e na base a perspectiva de Recursos e Serviços Ambientais sendo limitante de todo o sistema econômico.

Esta tarefa deve ser realizada preferencialmente por equipe multidisciplinar da organização, incorporando contribuições das partes interessadas, tendo como fonte dados oficiais, pesquisas de opinião, reclamações e comunicações espontâneas. Somente desta forma será possível garantir que as duas últimas perspectivas sejam adequadamente ponderadas e os ganhos obtidos da implementação do mapa sejam reais.

A Figura 5-4 mostra um exemplo de MES criado pelo autor, de forma genérica, para explicar a lógica de relacionamento existente entre as perspectivas estratégicas e sustentáveis.

29 Capacidade do meio natural de proporcionar os ciclos naturais, tais como os ciclos da água, nitrogênio, fósforo, carbono etc.

45

Figura 5-4: Mapa Estratégico-Sustentável (MES)

Fonte: Autor.

Analisando-se a Figura 5-4, inicialmente pelas suas medidas de desempenho, a organização genérica cuja estratégia sustentável está representada pretende aumentar sua lucratividade e o retorno aos acionistas (perspectiva Financeira). A maior lucratividade e maior retorno aos acionistas devem ser gerados pelo aumento de receita e redução dos custos operacionais.

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Para tanto, a organização pretende aumentar seu faturamento e participação no mercado (perspectiva de Clientes). O aumento no faturamento trará mais recursos para a organização como conseqüência da maior participação no mercado e do aumento de produtividade. A maior participação no mercado deve ser fruto do lançamento de novos produtos.

Assim necessita aumentar sua produtividade, reduzir seus custos operacionais e os estoques de produtos e materiais (perspectiva de Processos Internos). O aumento de produtividade deve ser atingido com o emprego de mão-de-obra mais saudável (física, mental e socialmente), o desenvolvimento de novos processos mais modernos e produtos mais fáceis de se obter destes processos. A redução de custos operacionais será perseguida através do emprego de mão-de-obra melhor qualificada, desenvolvimento de novos produtos e processos, redução de estoques e maior disponibilidade de recursos naturais. A redução de estoques também deve se beneficiar da maior disponibilidade de recursos naturais (estoque de matéria-prima) e do desenvolvimento de novos processos com ciclos mais curtos.

Utilizando sua mão de obra e sistemas internos, a organização espera que o desenvolvimento de novos produtos e processos auxilie a atingir seus objetivos (perspectiva de Competência e Conhecimento). Novos processos e produtos dependem de pessoal altamente qualificado e tecnologicamente atualizado.

Para isso a organização pretende investir na formação de mão-de-obra devidamente qualificada e que domine novas tecnologias, saudável e bem disposta ao trabalho (perspectiva de Responsabilidade Social). Para garantir a educação, programas de incentivo e custeio devem figurar no orçamento da organização. Pessoas saudáveis têm maior capacidade de adquirir a formação e capacitação necessárias à sua estratégia, e essa saúde depende da qualidade ambiental em que vivem as pessoas.

A organização optará por recursos renováveis, de qualidade superior e de fácil reassimilação pelos ciclos naturais (perspectiva de Recursos e Serviços Ambientais). A disponibilidade de recursos naturais depende do uso intensivo de materiais de rápida ciclagem e da qualidade ambiental para proporcioná-la. A qualidade ambiental depende da disponibilidade de recursos naturais essenciais à sua manutenção e equilíbrio de seus ciclos. A capacidade de ciclagem depende da qualidade ambiental no funcionamento de seus serviços de filtragem, retenção e decomposição entre outros.

5.3 Proposta de Painel de Desempenho Sustentável

Desenvolvido o MES, o próximo passo é implementar indicadores, como os sugeridos nos capítulos 2 e 4, para as medidas definidas e gerenciar o desempenho sustentável através da implementação e verificação das ações orientadas pelo mapa. Assim, as decisões em todos os níveis devem ser subordinadas à estratégia definida, visando sempre o equilíbrio pretendido.

Mas como identificar o equilíbrio apregoado por Elkington (2001) e corrigir eventuais desvios do caminho traçado para alcançá-lo? Se sustentabilidade é antes de tudo o equilíbrio entre as dimensões econômica, ambiental e social, como integrar a este equilíbrio um desempenho estratégico balanceado? A resposta pode ser a elaboração de um Painel de Desempenho Sustentável (PDS).

Um PDS bem elaborado deve conter as seis perspectivas componentes do MES ordenadas em seis eixos num gráfico tipo "radar". Devem estar localizadas em

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eixos opostos as perspectivas Financeira e Responsabilidade Social, Processos Internos e Competência e Conhecimento, e Clientes e Recursos e Serviços Ambientais.

Nos eixos são expressos os valores relativos aos ganhos, em grandeza comparável, obtidos nas várias perspectivas através da implementação do MES pelas ações dele decorrentes. A área delineada pelo polígono formado pelos pontos marcados no gráfico é representativa da sustentabilidade da organização, sendo recomendado que, a partir da primeira revisão do MES decorrente de mudança na estratégia da organização ou ajuste de percurso, os valores obtidos dos PDS atualizados sejam comparados com os valores anteriores para garantia da melhoria contínua.

O PDS não é por si um indicador de sucesso organizacional na tarefa de construir a sustentabilidade, mas serve como indicativo do seu progresso em direção a este objetivo maior.

A Figura 5-5 demonstra um modelo de PDS, meramente ilustrativo, com sua estrutura e forma, sendo identificada a sustentabilidade pela área hachurada em gris. Através desta figura é possível explicar os motivos das localizações das diversas perspectivas de desempenho.

Figura 5-5: Painel de Desempenho Sustentável (PDS)

Fonte: Autor.

A começar pela posição das perspectivas Financeiro e Responsabilidade Social, as organizações frequentemente direcionam seus resultados financeiros ao incremento de suas operações e ao pagamento de dividendos a acionistas, esquecendo-se de retribuir sua existência à sociedade que a mantém. Tal visão, ainda dominante, apenas faz por sociabilizar custos através da denominação de externalidades (tais como tratamento de embalagens de produtos descartáveis,

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aumento no custo de tratamento de água, aumento no custo de vida para populações mais pobres etc).

Assim, um grande avanço na perspectiva Financeiro e um desempenho aquém na perspectiva Responsabilidade Social indicaria um desequilíbrio na sustentabilidade com ênfase na dimensão Econômica em detrimento da dimensão Social. O contrário também não é desejável, pois significaria uma posição assistencialista da organização, sacrificando sua missão financeira em ações filantrópicas sem retorno nenhum para seu desempenho (entendendo que vantagens tributárias não sejam encaradas como ganhos em desempenho).

Analisando-se as perspectivas Processos Internos e Competência e Conhecimento, o que mais se observa nas organizações é a falta de tempo destinado ao aprimoramento e desenvolvimento da mão-de-obra. A grande causa deste desequilíbrio entre horas trabalhadas e horas de treinamento – para usar um indicador muito comum nas organizações – se deve a quadros enxutos e conseqüente apropriação de horas de treinamento pelo processo de obtenção de produtos e fornecimento de serviços.

Quando observado no PDS um forte desempenho na perspectiva dos Processos Internos e um parco resultado na perspectiva de Competência e Conhecimento, deve-se reavaliar a carga de trabalho sobre a mão-de-obra para não comprometer o desempenho estratégico de longo prazo. Existe ai um desequilíbrio tênue entre as dimensões Econômica e Social.

Tomando-se agora as perspectivas de Clientes e Recursos e Serviços Ambientais como matéria de estudo, observamos que não é sustentável uma economia de consumo, pautada em produtos com rápida obsolescência, baixa qualidade e durabilidade. As organizações devem primar por estratégia de vendas que gerem receitas com a menor quantidade de matéria e energia. Produtos mais duráveis, com maior volume de tecnologia aplicada e serviços agregados geram aumento de receita exercendo menor pressão sobre o meio natural.

Desse modo, quando uma análise do PDS aponta um desempenho ótimo na perspectiva de Clientes e o oposto deste resultado na perspectiva de Recursos e Serviços Ambientais, o desequilíbrio existente entre as dimensões Econômica e Ambiental se evidencia. Este quadro revela que o valor agregado através do conhecimento e das riquezas empregadas nas operações da organização não foram, por si só, capazes de gerar a receita necessária para o cumprimento das metas, sendo necessária a venda de um volume maior de produtos e conseqüente aumento no consumo de recursos materiais e energéticos para sua obtenção.

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6 CONCLUSÃO

Após todo o exposto, fruto do estudo da bibliografia utilizada para a elaboração do presente trabalho, o autor é levado a algumas conclusões reconhecidamente preliminares.

Muito ainda necessita ser desenvolvido no conceito de sustentabilidade, pois as linhas de entendimento são muitas vezes dicotômicas criando assim um consenso ainda frágil e inconsistente em algumas de suas áreas.

Existem diversas vertentes estratégicas, algumas em declínio de sua utilização, outras em visível fortalecimento. Isto enriquece o campo ao mesmo tempo em que dificulta a seleção da mais adequada e a comparação de sua eficácia em preparar as organizações para o devir.

Os indicadores disponíveis para a mensuração da sustentabilidade estão bem desenvolvidos para as dimensões Econômica e Ambiental, porém a dimensão Social ainda carece de bons indicadores que reflitam o desempenho real das organizações no desenvolvimento sustentável.

O modelo proposto pelo autor necessita de um teste prático para validação da lógica interna. Certamente ajustes serão necessários para adequação do modelo a cada tipo de organização, mas a estrutura deve manter-se consistente.

Sugere-se um maior aprofundamento na forma de representação do desempenho por perspectiva, refinando o modo como são ponderadas as medidas dentro de cada perspectiva, possibilitando sua comparação.

O autor pretende ainda retomar o tema do presente trabalho, explorando-o de um modo mais profundo, desenvolvendo a técnica de contabilidade das externalidades nas três dimensões da sustentabilidade como forma de apurar o desempenho sustentável das organizações em termos financeiros e não-financeiros.

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