Estratégia Empresarial - Prof. Paulo Vodianitskaia

Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial

Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu e MBA

Estratégia Empresarial Prof. Dr. Paulo Vodianitskaia

Março 2012

Paulo Vodianitskaia Estratégia Empresarial

I. As origens da estratégia

• Definição de estratégia

• O objetivo da estratégia

• Estratégia emergente e deliberada

• Antecedentes


Definição de estratégia

• "Se desejarmos incrementar a produção de grãos em uma área, e em

análise constata-se que há carência de potássio no solo, podemos

dizer que o potássio é o fator estratégico (ou limitador)." C.I. Barnard

• "O termo estratégia procura focar a interdependência das decisões dos

antagonistas e suas expectativas quanto ao comportamento de cada

um." T.C. Schelling

• "A estratégia pode ser definida como a determinação de metas e

objetivos básicos de longo prazo de um empreendimento e a adoção

de cursos de ação e alocação dos recursos necessários para atingi-

los." A.D. Chandler, Jr.

• Uma teoria de como competir com sucesso (muito sucesso=vantagem

competitiva, sucesso=paridade competitiva, etc.) – o que é desempenho? sobrevivência, stakeholders, medidas financeiras, crescimento...

– teoria + capacidade de adaptar e mudar quando a dinâmica dos processos econômicos não comprova a teoria


A estratégia como direcionador

empresas visionárias


Estratégia emergente e deliberada

Estratégia

realizada

Fonte: Mintzberg e McHugh (1985), Strategy Formation in an Adhocracy, Adm. Sci. Quarterly, vol.30, nº 2

+ emergentes = - rumo - emergentes = - criatividade

Retórica da Estratégia -linguagem comum usada por todos para determinar e dar sentido ao fluxo constante de ações e influências.

Estratégia

não realizada


O momento crítico da transição em

que vivemos

"O dinâmico ritmo do progresso tecnológico.

A necessidade de levar a responsabilidade

para os níveis mais baixos da organização.

A necessidade de inovação contínua em

produtos, processos, instalações, métodos,

organização e liderança...

– Cordiner, CEO da GE em 1950


Antecedentes • Strategos - o comandante-chefe militar

• Von Clausewitz (século XIX): tática envolve o uso de forças armadas no confronto; estratégia é o

uso dos confrontos no tocante ao objetivo de guerra

• Primeira Revolução Industrial (meados do século XVIII – XIX): negócios pequenos, mínimo

capital, mercados caóticos > "Mão invisível do mercado" de Adam Smith

• Segunda Revolução Industrial (final do século XIX – XX): surgimento da estratégia para moldar

as forças do mercado e influenciar o ambiente competitivo. Ferrovias (EUA) > formação de

mercados de massa > economia de escala > "Mão visível" dos gestores profissionais > grandes

corporações verticalmente integradas > investimentos expressivos em manufatura e marketing >

gestão de hierarquias > gerenciar passou a incluir o propósito de influenciar o ambiente

econômico para reduzir o efeito das limitações econômicas na liberdade de ação das empresas.

• Alfred Sloan (CEO GM 1923-1946): estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e

fraquezas do principal concorrente.

• Segunda Guerra Mundial: alocação de recursos escassos > análises quantitativas no

planejamento estratégico > uso do pensamento estratégico para orientar decisões gerenciais.

• John von Neumann e Oskar Morgenstern (1944): The Theory of Games and Economic Behavior.

• Curva de aprendizagem (indústria da aviação, 1920-1930): custos proporcionalmente

decrescentes ao aumento do número de aeronaves produzidas.

• Concorrência entre serviços militares (EUA): surgiu a competência distintiva.


Propósito e alcance da gestão

Século XIX

Comportamento passivo

Século XX

Comportamento ativo - influenciar o ambiente econômico, alterar o ambiente competitivo, ultrapassar fronteiras setoriais, ouvir alguns stakeholders, considerar questões políticas e culturais

Século XXI

Comportamento pró-ativo – engajar os stakeholders, aprender com o futuro, passar a considerar questões ambientais e sociais


2. Ferramentas para gestão da

estratégia

• A análise SWOT

• A matriz de crescimento-participação do BCG

• Análise de oferta-demanda

• A estrutura de "cinco forças" de Porter

• A rede de valor


A análise SWOT recursos e competências que

possibilitam a geração de valor

econômico e, às vezes, vantagem

competitiva.

recursos e competências que

dificultam a geração de valor

econômico pelas forças ou que

efetivamente reduzem o valor

gerado.

pessoas, grupos ou organizações externas à

empresa que causam uma redução do nível de

desempenho.

alternativas que a empresa tem de melhorar a

sua posição

competitiva e o seu desempenho.

SWOT: uma

forma de

organizar as

questões

relevantes. Não

dá as respostas.


A matriz BCG http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html


Análise de oferta-demanda

Oferta

Demanda

Quant. de

equilíbrio

Preço de

equilíbrio

Unidades

monetárias

Unidades

físicas

Não revela as causas da forma das curvas de oferta e demanda.


A estrutura de "cinco forças" de

Porter

Fornecedores

Novos investidores

Concorrentes

Compradores

Substitutos


A rivalidade dos Concorrentes

• Crescimento do setor

• Concentração e equilíbrio

• Custos fixos/valor agregado

• Excesso de capacidade intermitente

• Diferenças entre produtos

• Identidade de marca

• Custos de mudança

• Complexidade informacional

• Diversidade de concorrentes

• Apostas corporativas

• Barreiras à saída

Luta por mercado em um setor. Mesmo a competição sem base em preço pode ser danosa.


Barreiras a Concorrentes Potenciais

• Economias de escala


• Requisitos de capital

• Diferencial do produto


• Acesso à distribuição

• Curva de aprendizagem exclusiva

• Acesso a insumos necessários

• Projeto de produto de baixo custo

• Política governamental

• Retaliação esperada

Se uma indústria é lucrativa, mais e mais empresas entrarão. Os lucros caem até não atrair

mais concorrentes.


A ameaça dos Substitutos

• Desempenho de preço relativo


• Propensão do comprador para substituir

Empresas/produtos de outra indústria que "roubam" volume e intensificam a rivalidade na

indústria. Agem de forma similar a novas empresas que entram.


O poder do Comprador

• Concentração de compradores

• Volume de compradores


• Informação dos compradores

• Lucros dos compradores

• Produtos substitutivos

• Capacidade de promoção

• Sensibilidade a preços

• Preço/volume de compras

• Diferenças entre produtos


• Capacidade de integração reversa

• Impacto na qualidade e/ou no desempenho

• Incentivos aos que tomam decisões

O comprador pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais

baixos.


O poder do Fornecedor


• Diferenciação de insumos

• Concentração de fornecedores

• Presença de insumos substitutos

• Importância do volume para os fornecedores

• Impacto dos insumos sobre o custo ou a

diferenciação

• Ameaça de integração

• Custo relativo ao total das compras no setor

O fornecedor pode se apropriar do valor gerado por uma indústria se conseguir preços mais altos.


A rede de valor

Concorrentes

Clientes

Complementadores

Fornecedores

Empresa

Um jogador é seu concorrente/complementador em relação aos seus clientes/fornecedores se...

... os clientes valorizam

menos seus produtos quando

também tem o produto dos...

... os clientes valorizam

mais seus produtos quando

também tem o produto dos...

... é menos interessante para

ele fazer negócios com a sua empresa

quando já fornece para outro jogador.

... é mais interessante para

ele fazer negócios com a sua empresa

quando já fornece para outro jogador.

Negócio é cooperação quando o objetivo é criar um bolo e concorrência quando chega

a hora de dividi-lo. – Nalebuff e Brandenburger


3. Mapeamento de cenários de

negócios Objetivos

• Compreender níveis atuais de lucratividade

• Identificar forças a serem enfrentadas para desempenho superior

• Testar decisões de entrar/sair

• Avaliar efeitos de mudanças estruturais

• Entender como alterar a estrutura do setor

• Direcionar investimentos

• Definir carreira


Método de mapeamento de

cenários Mapeamento de cenários (Ghemawat)

( ) – Coletar informações

( ) – Estabelecer limites (escopos horizontal,

vertical, geográfico)

1 - Identificar e priorizar grupos de atores

2 - Compreender demandas e estabelecer um

ambiente de negociação entre grupos de

stakeholders

3 - Promover o pensamento dinâmico

4 - Exercer influência no cenário de negócios

Teoria do Jogo (Nalebuff & Brandenburger)

1 – Jogadores – cf. rede de valor

2 – Valores adicionais – (bolo com você –

bolo sem você)

3 – Regras - estrutura

4 – Tática – moldar percepções

5 – Escopo – definir limites


4. Criação de vantagem

competitiva

• O conceito de valor adicionado

• Vantagem competitiva

• As estratégias genéricas de Porter

• A dupla vantagem


Valor adicionado e vantagem

competitiva • O valor adicionado por uma empresa ou participante é o valor máximo

criado por todos os participantes em uma transação menos o valor

máximo que teria sido criado sem a empresa em foco.

• Quanto maior o valor adicionado por uma empresa, maiores as

chances de participação maior na distribuição de valor > maior

potencial de lucro

• WTP - Disposição a pagar – valor máximo que um cliente estaria

disposto a pagar para obter o produto ou serviço

• SOC - Custo de oportunidade do fornecedor – valor mínimo pelo qual o

fornecedor estaria disposto a realizar o fornecimento

• Objetivo: aumentar o valor adicionado mais do que seus concorrentes

(disposição a pagar – custo de oportunidade dos fornecedores)

• Vantagem competitiva escassez


Tipos de vantagem competitiva


As estratégias genéricas de Porter

Liderança em custo preço mais baixo > maior volume preços iguais > margens maiores

Diferenciação preço igual > volume maior

preço mais alto > margens maiores

Foco em custo Foco em diferenciação

Custo menor Benefício maior

Esco

po

lim

ita

do

a

mp

lo

Ex. de vantagem dual: Southwest (WTP um pouco menor x custo muito menor), Cirque du Soleil (eliminou atrações

de maior custo x aumentou valor do restante da oferta com conceitos de teatro).


5. Metodologias avançadas para a

geração de valor sustentável

• Como ampliar o mapeamento de cenários

compreendendo os stakeholders

• Cenário presente x cenário futuro: a

metodologia ABCD para a gestão de

estratégias sustentáveis

• A Teoria U: como perceber e realizar o futuro

emergente


Mapeamento de cenários com os

stakeholders

1

Respeito a normas como oportunidade

2

Tornar a cadeia de valor

sustentável

3

Criar produtos e serviços

sustentáveis

4

Criar novos modelos de

negócios

5

Criar plataformas de

"próximas práticas"

Capacidade de prever

e influenciar regulamentação

Capacidade de garantir

que fornecedores e compradores

também se tornem + sustentáveis

Capacidade de

aumentar escala de matéria-prima

de menor impacto ambiental e social

Capacidade de entender o que

consumidor quer e achar maneiras

distintas de satisfazer essas

necessidades

Capacidade de entender como

recursos renováveis e não-renováveis

afetam ecossistemas de negócios e

setores

Adaptado de: Nidumolu, Prahalad e Rangaswami. "Por que a

sustentabilidade é hoje o maior motor da inovação". HBR Set. 2009


Cenário presente x cenário futuro:

a metodologia ABCD

Futuro

Hoje

2011 The Natural Step


A Teoria U: como perceber e

realizar o futuro emergente


6. Liderança e visão

• O papel do líder

– O diálogo e a visão coletiva

• Visão x download

– Intento e realização

– Mover-se para os contextos que importam

– Contemplar


O papel do líder

• Raiz indo-europeia leith = avançar, cruzar o limiar,

ou morrer = deixar ir, desapegar-se

• 4 barreiras à aprendizagem e mudança:

– Não reconhecer o que você vê

– Não dizer o que você pensa

– Não fazer o que você diz

– Não ver o que você faz

• O verdadeiro papel do líder é ajudar as pessoas a

descobrirem o poder de ver – e ver coletivamente


Visão x download

• Esclarecer a questão e a intenção – IDEO: "A qualidade do processo de design criativo é uma função da

qualidade da instrução do problema que define seu ponto de

partida"

• Mover-se para os contextos que importam – Francisco Varela: a percepção não é passiva, o corpo a coloca em

prática. Ex. dois gatos amarrados.

• Suspender o julgamento e contemplar – A semente do processo do U

– Contemplação exige abertura à mudança => coragem

– Quanto mais profundo o conhecimento, maior a capacidade de

admirar – e vice-versa

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Design

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