Estrutura e Estratégia Organizacional_Parte 1_Prof. Rodrigo Rennó

7/30/2019 Estrutura e Estratgia Organizacional_Parte 1_Prof. Rodrigo Renn

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RodrigoRennAdministraoGeralePblicaEstruturaeEstratgiaOrganizacional.

EstruturaOrganizacional.

Organizaroprocessodealocarpessoaseoutros recursosparaatingirumobjetivo.

Envolve tantoadivisode trabalhocomoacoordenaodestes trabalhosparaalcanarumresultadodesejado.

O processo de organizao define quem deve fazer o qu, quem responsvel por

quem,ecomoasdiferentespartesdaorganizaodevemserelacionaretrabalharjuntas.

Aestruturaorganizacionaloconjuntoordenadoderesponsabilidades,autoridades,comunicaesedecisesdeumaempresaouorganizao.

EstruturasFormaiseInformais.

Aestruturaformalaestruturaoficialdeumainstituio.aestruturarepresentadanoorganograma,

onde

existe

a

identificao

dos

diversos

cargos

e

das

linhas

de

autoridade

e

comunicao entre eles.De acordo com Schermerhorn, lendo um organograma voc pode

entendervriosaspectosdeumaorganizao,como:

Divisodetrabalhocargosettulosmostramquemfazoqudentrodaempresa; RelaodesupervisoLinhasmostramquemreportaaquem; CanaisdecomunicaoLinhasmostramoscanaisdecomunicao; Subdivisesprincipaisdivisesquemsereportamaummesmogerenteso

mostradas;

Nveishierrquicososdiversosnveishierrquicossoevidenciados.A estrutura informal est presente em todas as organizaes. uma rede de

relacionamentosnooficiais,masmuito importantes,quemoldamosrelacionamentosentreosocupantesdaorganizao.Se aestrutura informal fossedesenhadamostrariaquem fala

comquem,quemtemamizadeouinimizadecomquem,etc.Estaestruturainformalmostraria

ento todos os relacionamentos espontneos dentro da organizao, no dependentes do

cargooficial.

impossvel compreender totalmente uma organizao sem conhecer sua estrutura

informal.Elapodesermuitobenficaparaseconseguiratingirosobjetivosdeumaempresa,


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principalmenteempocasdemudanasrpidas.Comodemoradoecomplicadosemudaraestrutura formal, a estrutura informal possibilita empresa se adaptar mais facilmente aosnovos desafios. Outra vantagem possibilitar aos funcionrios conseguir alguma informaoqueseriadifcilpeloscanaisformais,aprenderdemodoinformalalgumatarefa,etc.

Entretantoaestrutura informaltambmtrazdesvantagens,comoboatos infundados,fofocas, desentendimentos pessoais que atrapalham o andamento do trabalho, a perda deenergiaemconflitos,etc.

EspecializaodoTrabalho.

A diviso de trabalho um aspecto central de cada organizao. Com a diviso detrabalho um funcionrio pode se especializar em uma determinada tarefa, aumentando suaeficincia.DeacordocomSobral,aespecializaodotrabalhoograuemqueastarefassodivididasepadronizadasparaquepossamseraprendidaserealizadasdeformarelativamenterpidaporumnicoindivduoemdadaorganizao.

Aespecializao,apesardeseusefeitosbenficos,podetambmsernegativa.Quandoaespecializaoexcessivapodelevaraumainsatisfaodofuncionrioeperdadeeficinciaeprodutividade(otrabalhoficamuitochatoerepetitivo).


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CadeiadeComando.A diviso de trabalho tambm traz a necessidade de haver uma diviso do comando

dentrodaorganizao.Estadivisotemcomoobjetivodirigiraspessoasparaqueosobjetivossejam

atingidos.

Isto

gera

o

que

se

chama

de

estrutura

hierrquica

dentro

da

instituio,

que

separaoscargosdeacordocomaautoridadedecadaum.Estahierarquiachamadadecadeiadecomando.

Acadeiadecomandoseriaentoumalinhaquepassadotopodahierarquiaatocargomaisbaixo,mostrandoquemmandaemquemdentrodaorganizao,equemdeverespondera quem. As decises referentes cadeia de comando demonstram como a autoridade divididaentreoscargoseasdivisesnaorganizao.

Oconceitodecadeiadecomandoestrelacionadoaoutroconceito,odaunidadedecomando.Esteconceitodizquecadafuncionriosereportaaapenasumsuperiorhierrquico.Hoje em dia este conceito clssico na administrao est sendo cada vez menos utilizado,comoveremosadiantenasestruturasmaismodernas.

Noquadroabaixovemosasequnciadeumacadeiadecomando:OvendedordaregioSulsereportaaogerentedevendas,quesereportaaodiretordeMarketing,quesereportaaopresidentedaempresa.

AmplitudedeControle.Aamplitudedecontroleserelacionacomonmerodesubordinadosqueossuperiores

comandamemumaorganizao.Quantomaioronmerodesubordinadosporchefe,maioraamplitudedecontrole.Seexistempoucossubordinadosporchefe,aamplitudedecontrolemenor.


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Esta diviso de autoridade e responsabilidade vai definir quantos nveis hierrquicos equantosadministradoresdeveremosteremumadadaorganizao.Sedecidirmosterpoucossubordinados por chefe teremos uma estrutura aguda. Hoje em dia as empresas estobuscandoestruturasachatadas,commuitossubordinadosporcadachefeeumaamplitudedecontrolemaior.

Estasestruturasachatadassovistascomofacilitadorasdeumprocessodedelegao(delegarconfiarresponsabilidadeeautoridadeaumsubordinadoparaqueexecutealgumatarefa e possa atingir um objetivo), aumentando a agilidade no processo decisrio e aadaptabilidadesmudanasnomeioexterno.

Vamosanalisaragoraalgumasquestessobreestetema?1. (CESPESEGERES/EPPGG2007)Asorganizaesformais,quesoumtipode

agrupamentosocialestabelecidocompropsitoespecfico,caracterizamsepelo

regramentoepelahierarquia,oquereduzasincertezasinerentesvariabilidadedo

comportamentohumano.

2. (CESPEMPS ADMINISTRADOR2010)Aestruturadeumaorganizaodivideseemformaleinformal.Aestruturainformalcompostapelaredederelaessociaisepessoais

comnfaseemtermosdeautoridadeseresponsabilidades.Aformaldeliberadamente

planejadae,emalgunsaspectos,apresentadapeloorganograma.

3. (CESPEMIN.ESPORTE ADMINISTRADOR2008)QuandoumdiretordoMinistriodoEsporte(ME)transfereaumfuncionriosubordinadoopoderparatomarasdecises

sobreaorganizaodedeterminadoeventosobaresponsabilidadedesuadiretoria,essa

transfernciacaracteriza

uma

delegao

da

autoridade.


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4. (CESPEBASA/ADMINISTRAO2010)Entendesepordelegaoatransfernciaverbaldeumaatribuioaumfuncionrioespecficodedeterminadosetor,comoconseqenterepassedeautoridade.

5. (CESPEPETROBRS/ADMINISTRADOR2007)Assimcomoasatividadesdeplanejamento,

os

nveis

de

influncia

da

estrutura

organizacional

dividem

se

em

operacional,tticoeestratgico.

6. (CESPEPETROBRS/ADMINISTRADOR2007)Adefiniodospadresdofluxodecomunicaodeumaempresaindependedotipodeestruturaorganizacionaladotada.

7. (CESPESERPRO/GESTOEMPRESARIAL2008) Umproblemadaorganizao,sistemasemtodosrefereseaoalcancedocontroleouamplitudedecontrole,ouseja,quantossubordinadospodemserdirigidosdeformaeficazporumsuperior.Nessecaso,considerandoapenasotipodetrabalhoexecutadopelossubordinados,maisadequado

queem

trabalhos

repetitivos,

rotineiros

equantificveis,

como

entrada

de

dados,

o

nmerodesubordinadosdiretosporsuperiorsejamenorqueemtrabalhosdecartermaisintelectual,comoanliseouelaboraodeprojetos.

8. (CESPEHFA/ADMHOSPITALAR 2004)Aestruturainformaltempoucainfluncianasorganizaes,umavezquesoasestruturasformaisquedefinemasrelaesentreoscomponentesquedeveroalcanarosobjetivospropostos.

9. (CESPEHEMOBRS/ADMINISTRADOR2008)Considereaseguintesituaohipottica.Souza,diretorfinanceirodaempresaBeta,aoperceberqueconcentrava

muitasatividades,

o

que

exigia

dele

uma

sobrecarga

de

trabalho,

delegou

parte

de

suas

atividadesaossubordinadosMeira,chefedadivisodepagamentos,eVeiga,chefedadivisodecontabilidade.Nessasituao,aempresaBetapassaracobrardiretamentedeMeiraeVeigaasresponsabilidadesquelhesforamdelegadasporSouza.

10.(CESPESEAD/PERITOADM.2007)Aexistnciadeumaculturaorganizacionalconservadorafacilitaaimplantaodeprocessosdemudananaestruturadeumaorganizao.

11. (CESPESEAD/PERITOADM.2007)Aestruturaorganizacionalpodeserdefinidacomo

o

conjunto

ordenado

de

responsabilidades,

autoridades,

comunicaes

e

decises

dasunidadesorganizacionaisdeumaempresa.

Gabaritos:1 C2 C3 C4C5C

6E7E8E9E10E11C

Bibliografia:

Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.


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Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.Schermerhorn,J.R.J.Management.Ed.JohnWiley&Sons,9Ed.2008Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.

Porhojes! Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.Bonsestudosesucesso!!

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