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Inovação no produto Estudo de caso Grupo VF Corporation

Marco Paulo Melo Oliveira

ISMAI – Instituto Superior da Maia

Licenciatura em Gestão do Desporto

Unidade Curricular de Gestão da Inovação

Telf: +351 918013194; e-mail: marco.melo.oliveira@gmail.com

Resumo — Este estudo tem como objectivo analisar e

verificar a inovação do produto Eastpak by Raf Simons. O

estudo foi realizado através de uma entrevista semi-derigida

ao Gestor de Vendas Dr. Jorge Abreu, e analisa sete

dimensões todas elas relacionadas com o produto Eastpak by

Raf Simons e com a Empresa VF, estão baseadas na

caracterização geral da empresa/organização, do entrevistado

e da inovação, tendo como constructos as características,

integração no negócio e estratégia da empresa, o processo,

factores impulsionadores, barreiras à inovação, recursos

humanos e o impacto. O estudo demonstrou que o produto

Eastpak by Raf Simons está enquadrado com os princípios

que a maioria dos autores alimenta, ou seja, os resultados

obtidos nas dimensões analisadas foram todos eles positivos.

Palavras-chave – Produto, Inovação, Processos

Abstract - This study aims to analyze and verify product

innovation Eastpak by Raf Simons. The study was conducted

through a semi-derigida the sales manager Jorge Abreu,

examines seven dimensions and all related product Eastpak

by Raf Simons and VF with the Company, are based on the

general characterization of the company / organization, the

interviewee and innovation, with the constructs features,

business integration and strategy, process, push factors,

barriers to innovation, human resources and impact. The

study showed that the product Eastpak by Raf Simons is

framed with the principles that most authors feed, or the

results obtained in the dimensions examined were all positive.

Keywords - Product Innovation, Process

1. Introdução

A criatividade e a inovação são fenómenos sociais que originam, por vezes, efeitos profundos, talvez por isso,

são crescentemente estimulados nas sociedades

desenvolvidas. Portugal, neste domínio, tem ainda um

longo caminho a percorrer. Um estudo divulgado em

Novembro de 2004 refere que Portugal apenas possui 15%

da força de trabalho a laborar em áreas criativas (e.g.,

investigação, publicidade, artes), face aos 30% da média

Europeia (Freitas, 2004) [1]. Ainda segundo Fernandes

(2008) em Portugal, à semelhança do que já tinha

acontecido anteriormente em Espanha, surgiu em 2007 um

conjunto de quatro normas que tentam criar um padrão comum para a gestão da inovação, sendo elas a NP 4456,

NP 4457, NP 4458 e NP 4459 [2]. Para Fernandes (2008),

a gestão da inovação assume uma importância fundamental

tanto para os governos, como para as empresas. Com o

desenvolvimento da globalização da economia, cada vez

mais é necessário aperfeiçoar a gestão da inovação [2].

Segundo Cardoso (2006). É necessário reconhecer que

êxitos passados podem funcionar contra a capacidade de

adaptação futura, por levarem as pessoas a não darem o

valor devido a contributos que surjam e que sejam contra

as regras estabelecidas. Um grande sucesso pode vir a originar uma restrição no campo de visão da empresa,

perante novos problemas diferentes daqueles que já

conhecia [3]. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001). Qualquer

organização, e em particular as grandes organizações se

não tiverem uma estratégia, estão mal equipadas para lidar

com as oportunidades emergentes e as ameaças: como

dizia Pasteus “… a sorte favorece os mais preparados” [4].

Segundo Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio e Rodrigues

(2008). Há duas condições básicas para que uma inovação

tenha êxito: um perfeito conhecimento dos

comportamentos e das expectativas dos consumidores e um

clima de cooperação e entendimento entre os diferentes departamentos da empresa envolvidos no projecto [5].

Segundo Kanter (1995, citado por Rosa & Teixeira, 2002).

Sugere que as empresas só poderão vencer globalmente se

possuírem classe mundial mediante a posse de, pelo

menos, uma das seguintes capacidades: ligações cobrindo

todo o mundo, de forma a poderem operar como

comerciantes especializados, fornecedores de conceitos

inovadores ou excelência quanto à competência na

produção [6].

Neste sentido com este trabalho propõe-se ir ao

encontro da pergunta de partida,”Que inovação de produto ocorreu na empresa do grupo VF Corporation?”, logo

agregamos como primordiais objectivos dissecar

explorativamente através de uma entrevista ao gestor de

vendas do grupo VF Corporation as fases, os objectivos e

as principais barreiras na implementação deste produto de

inovação.

As razões que me levaram a escolher e analisar a

inovação de produto do grupo VF Corporation, foi a identificação que tenho pessoalmente com este segmento

de mercado.

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2. Enquadramento Teórico

Inovar seja qual for o âmbito da inovação, cria

diferenças entre quem inova e quem não o faz, sendo que

essa diferença pode ser proveitosa se o mercado a valorizar

(Fernandes, 2008) [2]. Como dizia Thomas Edison

qualquer um poderia desenvolver um novo projecto de

inovação se seguisse a seguinte instrução: “primeiro,

estuda-se a presente construção. Segundo, procura-se toda

a experiencia passada… estudando e lendo tudo o que se

puder sobre o assunto”. Assim com base na informação,

diferentes indivíduos poderão apresentar diferentes ideias

dentro de uma fronteira delimitada para a inovação [2]. Para Schumpeter (citado por Rosa & Teixeira, 2002). O

empresário através de processos de criação destrutiva, da

tentativa de erro, é a grande fonte de inovação, competindo

continuamente num mercado altamente selectivo [6].

A inovação nas empresas tornou-se um dos

elementos fundamentais no desenvolvimento de vantagens

competitivas sustentáveis. Segundo Freire (2000) através

da inovação, a empresa constrói no presente as bases do

seu desenvolvimento futuro [7]. Para Corbertt e

Wassenhove (1993, citado por Rosa & Teixeira, 2002). A

flexibilidade aumenta a capacidade de inovação e a

inovação é o principal ingrediente no desenvolvimento de vantagens competitivas [6]. Segundo Chakravorti (2003,

citado por Fernandes, 2008). As empresa adoram inovação

porque as mesmas lhes trás lucro, crescimento e valor para

os accionistas, pelo que não pode ser ignorada nem

descorada [2].

Segundo Boulding et al. (1997, citado por Cunha,

M., Rego, Cardoso & Cunha, C., 2006). Os projectos

medíocres devem ser rejeitados, e a complacência para

com o trabalho já realizado deve ser evitado a todo o custo.

Embora o mérito desta precaução possa parecer óbvia, a

investigação tem demonstrado a dificuldade de as organizações se libertarem dos seus projectos em curso,

mesmo que inadequados [8].

O mundo em geral, e o mundo dos negócios em

particular, encontra-se num processo de mudança cada vez

mais acelerado. Neste contexto, o acesso aos recursos e à

informação faz-se a velocidade vertiginosa. Há 50 anos,

uma empresa que conseguia uma inovação relevante podia

viver à sua sombra durante muito tempo. Actualmente,

quando uma empresa introduz uma inovação, a mesma é

rapidamente adoptada pelos concorrentes. Por outro lado,

os ciclos de vida dos produtos, devido à pressão

competitiva, tornam-se muito mais curtos, e as posições de liderança e mercados mais efémeros [3]. Segundo Bill

Gates (citado por Cardoso, 2006). O papel de cada

colaborador da Microsoft é ajudar a que rapidamente se

destruam todos os nossos produtos. Queremos ser nós a

fazê-lo e não a concorrência [3]. Tidd (2006, citado por

Fernandes, 2008). Sugere ainda que a inovação surge por

força de incentivos e pressões do mercado, aos quais as

empresas têm de dar resposta com base nas suas

competências no campo produtivo da inovação [8]. A

condição mais importante para ter ideias de produtos novos

é adoptar e conservar permanentemente uma atitude mental de curiosidade e abertura relativamente ao que nos rodeia e

estar sempre atento aos comportamentos, às expectativas e

às frustrações dos consumidores (Lindon, Lendrevie, Lévy,

Dionísio & Rodrigues, 2008) [5]. Para Tidd, Bessant e

Pavitt (2001). A inovação é cada vez mais encarada como

a forma mais poderosa de manter uma vantagem

competitiva e como o modo de abordagem mais seguro para defender posições estratégicas, mas não sendo

garantia de absoluto sucesso [4]. Segundo Deming (1996,

citado por Rosa & Teixeira, 2002). Raramente um

consumidor pode dizer hoje qual o novo produto ou

serviço que é desejável e útil para ele num horizonte de

três anos ou dez anos. Os novos produtos e os novos tipos

de serviço são gerados, não mediante perguntas ao

consumidor, mas através de conhecimento, imaginação,

inovação, risco, tentativas e erro por parte do produtor [6].

O importante é que as organizações ou estão preparadas

para proceder continuamente à renovação dos seus produtos e processos, ou as suas possibilidades de

sobrevivência estão seriamente ameaçadas (Tidd, Bessant

& Pavitt, 2001). [4]. Para focalizar e coordenar esforços,

devem ser estabelecidas as “áreas estratégicas” que

delimitam a actividade da organização, ou seja é crucial

clarificar as áreas de negócio às quais a organização deve

circunscrever a sua actividade (Cunha, M., Rego, Cardoso

& Cunha, C., 2006) [8].

O conhecimento é o conjunto total que inclui

cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para

resolver problemas. O conhecimento baseia-se em dados e

informações mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. A gestão de dados, informações e conhecimento

deve, portanto, estar sempre coordenada (Probst, Raub &

Romahdt, 2002) [9]. Bessant questiona “porque são

necessárias redes de inovação? Uma das razões é que o

jogo da inovação tornou-se demasiadamente grande e

complexo para ser levado a cabo por cada jogador

individualmente. Acresce que as redes permitem fazer com

que o todo seja genuinamente mais do que a soma das

partes (2004, citado por Cunha, M., Rego, Cardoso &

Cunha, C., 2006) [8] ainda segundo Probst, Raub e

Romahdt, (2002) as condições-chave para o desenvolvimento do conhecimento colectivo são a

interacção, a comunicação, a transparência e a integração

[9].

Segundo Fernandes (2008). Os primeiros factores

determinantes para a inovação são os investimentos feitos

no esforço inovativo, medido pelas despesas com I&D,

tanto no sector público como no sector privado, e no

número de investigadores e nas dotação dos seus

laboratórios e equipamentos, ou seja investimentos

tangíveis e intangíveis [2].

As empresas que não estejam em busca constante

da inovação são rapidamente ultrapassadas. Os negócios tradicionais e sem imaginação tendem a ser eliminados. Só

a inovação é um verdadeiro factor de vantagem

competitiva (Cardoso, 2006) [3] ainda segundo Fernandes

(2008). Os efeitos da inovação e dos seus processos são,

frequentemente, paradoxais, podendo tomar rumos opostos

dependendo dos objectivos do inovador, das oportunidades

tecnológicas e dos constrangimentos ambientais da

sociedade [2].

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3. Metodologia

Os estudos de caso são particularmente úteis na

análise de processos organizacionais complexos

(Tharenou, Donohue e Cooper 2007), [10] e permitem

compreender como ou porquê os acontecimentos ocorrem

em condições onde os investigadores têm um controle

mínimo (Yin 2003) [11]. Considerando que o interesse da

presente investigação se prende precisamente com as

características da inovação no desporto, como é que as

inovações se desenvolvem e os factores que podem

explicar o seu sucesso e um estudo de caso, pela sua

riqueza empírica, permitiria contribuir para o conhecimento através do desenvolvimento teórico, optou-

se por um desenho de investigação de estudo de caso. A

escolha do caso em estudo baseou-se na acessibilidade do

investigador à organização desportiva, constituindo-se

desta forma, como uma escolha baseada na conveniência.

Considerando os objectivos a atingir pelo estudo,

os critérios de selecção incluíram os seguintes aspectos: (i)

A organização a estudar deveria ter mais de três anos de

existência, o que permitiria uma maior riqueza na recolha

de informações; (ii) a proximidade geográfica da

organização ao local de trabalho do investigador deveria

permitir a recolha de dados e o contacto pessoal com o gestor de vendas com a frequência e o tempo necessário à

recolha das informações necessárias à elaboração do

estudo; (iii) a disponibilidade de acesso à informação e o

acesso ao gestor de vendas da organização deveria ser

facilitado, permitindo a recolha da informação dentro do

tempo disponível para a realização do estudo;

Neste sentido, foi identificada uma empresa de

Comércio de Artigos Desportivos, situadas na zona norte

de Portugal que correspondiam aos primeiros três critérios

de selecção. Através de conhecimentos profissionais do

autor deste estudo, efectuou-se um contacto telefónico com a empresa, explicando o âmbito do estudo e solicitando a

colaboração para a realização do mesmo.

No seguimento desse contacto inicial, foi

agendada a data para a realização de uma entrevista com o

gestor de vendas da empresa. Considerando a

complexidade do fenómeno estudado, procurou-se utilizar

uma combinação de métodos de recolha de dados que

permita a triangulação da informação recolhida,

aumentando a fiabilidade dos resultados obtidos (Yin,

2003) [11]. Os dados foram recolhidos durante o dia 6 de

Abril de 2010.

Foi efectuada uma entrevista semi-dirigida ao gestor de vendas da empresa, tendo a duração de 10

Minutos, tendo sido efectuada nas instalações da empresa,

gravada com a sua autorização e posteriormente transcrita

na íntegra para um processador de texto.

Foram recolhidos diversos documentos da

empresa que participou no estudo, nomeadamente imagens

com as insígnias do grupo VF Corporation e algumas

imagens dos produtos em questão.

A entrevista, depois de transcrita para o

processador de texto Word 2007, foi submetida a um

processo de análise de conteúdo, bem como os restantes documentos recolhidos, construindo-se uma estrutura de

codificação a partir dos constructos fundamentais

identificados na literatura e que se apresenta na Tabela 1.

As dimensões utilizadas na formulação do Guião da

entrevista e que derivaram da revisão da literatura, foram

também a base para a construção da estrutura de

codificação que, no entanto, se procurou manter aberta à inclusão de novos elementos oriundos da informação

recolhida na entrevista e consulta documental.

Tabela 1 – Dimensões de análise utilizadas na

entrevista semi-dirigidas

Dimensão

Caracterização geral da empresa/organização e do

entrevistado

CONSTRUCTO 1: Características

CONSTRUCTO 2: Integração no negócio e

estratégia da empresa

CONSTRUCTO 3: Processo

CONSTRUCTO 4: Factores impulsionadores

CONSTRUCTO 5: Barreiras à inovação

CONSTRUCTO 6: Recursos Humanos

CONSTRUCTO 7: Impacto

Fonte: Elaboração própria

4. Apresentação e Discussão dos Resultados

A. Características da empresa/ organização

Jorge Abreu caracteriza a empresa da seguinte maneira “VF corporation, uma organização implantada nos

5 continentes de origem Americana. É uma Marca que gere

outras Marcas, mais conhecidos junto do público, na área

do têxtil; calçado e acessórios. Apresenta-se em 5 divisões

distintas e para esta entrevista, abordamos uma das marcas,

Eastpak, que se enquadra na divisão de Lifestyle e

activewear.”

Figura 1 – Marcas pertencentes ao Grupo VF

4

Figura 2 – Produto Eastpak by Raf Simons

B. Integração no negócio e estratégia da empresa

Na VF, a inovação é muito mais do que

incorporar um produto novo, tecido, ou estilo. Para nós, a

inovação é um processo holístico, que toca todos os

aspectos da empresa - branding, gestão da cadeia de

expansão global, mesmo nas iniciativas de cidadania

corporativa. Ao tecer a inovação em tudo o que fazemos,

somos capazes de entregar um fluxo constante de novos

produtos que se encaixam na vida em constante mudança

dos nossos consumidores [12].

Segundo Jorge Abreu a inovação é uma parte crucial na empresa “Desta forma conseguimos garantir,

época atrás de época que a marca Eastpack, encontra-se

sempre no pelotão da frente em termos de inovação de

produto: funcionalidade e design, relativamente aos seus

concorrentes.”

A inovação nas empresas tornou-se um dos

elementos fundamentais no desenvolvimento de vantagens

competitivas sustentáveis. Segundo Freire (2000) através

da inovação, a empresa constrói no presente as bases do

seu desenvolvimento futuro [7].

Analisando a estratégia da VF corporation comparativamente ao que os autores defendem, pode-se

constatar que a Eastpack é uma marca em constante

inovação, e em prefeita sintonia com os autores analisados

não sendo por isso de estranhar o facto de ser uma marca

líder a nível mundial no seu segmento de mercado.

C. Processo

O mundo em geral, e o mundo dos negócios em

particular, encontra-se num processo de mudança cada vez

mais acelerado. Neste contexto, o acesso aos recursos e à

informação faz-se a velocidade vertiginosa. Há 50 anos, uma empresa que conseguia uma inovação relevante podia

viver à sua sombra durante muito tempo. Actualmente,

quando uma empresa introduz uma inovação, a mesma é

rapidamente adoptada pelos concorrentes. Por outro lado,

os ciclos de vida dos produtos, devido à pressão

competitiva, tornam-se muito mais curtos, e as posições de

liderança e mercados mais efémeros [3]. Ainda segundo

Boulding et al. (1997, citado por Cunha, M., Rego,

Cardoso & Cunha, C., 2006). Os projectos medíocres

devem ser rejeitados, e a complacência para com o

trabalho já realizado deve ser evitado a todo o custo. Embora o mérito desta precaução possa parecer óbvia, a

investigação tem demonstrado a dificuldade de as

organizações se libertarem dos seus projectos em curso,

mesmo que inadequados [8].

Para a empresa VF corporation citada por Jorge Abreu “O próprio processo de inovação, não é estático,

estamos constantemente à procura de novos processos ou

métodos que nos permitam obter melhores informações

para apresentar melhores resultados. Decorre sempre em

períodos semestrais, executamos um processo de recolha e

ao mesmo tempo, projectamos para o semestre seguinte a

forma como vamos aplicá-lo.”

Ao analisarmos o que o gestor de vendas Jorge

Abreu caracteriza como processo de inovação na sua

empresa comparativamente com o que os autores

analisados caracterizam como processos de inovação, pode-se concluir que existem vários aspectos em comum,

mas o que mais sobressai é o facto de que para ambas as

partes o processo de inovação não pode parar, ou seja,

rejuvenescesse constantemente, escalando sempre novos

paradigmas.

D. Factores impulsionadores

Para Bill Gates (citado por Cardoso, 2006). O

papel de cada colaborador da Microsoft é ajudar a que

rapidamente se destruam todos os nossos produtos.

Queremos ser nós a fazê-lo e não a concorrência. Ainda Tidd (2006, citado por Fernandes, 2008). Sugere que a

inovação surge por força de incentivos e pressões do

mercado, aos quais as empresas têm de dar resposta com

base nas suas competências no campo produtivo da

inovação [8]. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001). A

inovação é cada vez mais encarada como a forma mais

poderosa de manter uma vantagem competitiva e como o

modo de abordagem mais seguro para defender posições

estratégicas, mas não sendo garantia de absoluta de sucesso

[4].

De encontro aos autores vem a resposta de Jorge Abreu que nos diz que os factores impulsionadores da

empresa VF Corporation são “A permanente insatisfação!

Sabemos que as necessidades do consumidor são

Dinâmicas e percebemos que a melhor forma de nos

mantermos enquadrados com essas necessidades é

auscultando o consumidor e indicando-lhe um “caminho”.

Desta forma mantemo-nos sempre na vanguarda em

relação à concorrência.”

E. Barreiras à inovação

Segundo Lindon, Lendrevie, Lévy, Dionísio e

Rodrigues (2008). Há duas condições básicas para que uma

inovação tenha êxito: um perfeito conhecimento dos

comportamentos e das expectativas dos consumidores e um

clima de cooperação e entendimento entre os diferentes

departamentos da empresa envolvidos no projecto [5].

Ainda segundo Probst, Raub e Romahdt, (2002) as

condições-chave para o desenvolvimento do conhecimento

colectivo são a interacção, a comunicação, a transparência

e a integração [9].

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Para Jorge Abreu as barreiras a inovação não são

o conhecimento tal como a maioria dos autores referem

mas sim o “O investimento que é necessário para executar

este processo. Realço que o mesmo só é possível, numa

escala de negócio com dimensões macroeconómicas.”

F. Recursos Humanos

Para Probst, Raub e Romahdt (2002). É

importante existir uma integração de todos os recursos

humanos no desenvolvimento do conhecimento colectivo

[9].

Ao nível dos recursos Humanos para Jorge Abreu

as pessoas que estiveram envolvidas no desenvolvimento deste produto foram “Em grande parte o departamento de

produto, que trabalhou em conjunto com os recursos do

departamento de Marketing, explicando quais as

necessidades que tinha e propondo algumas soluções e

pedindo ajuda noutras.”

Como se pode constatar existe duas palavras-

chave que colocam em sinergia Jorge Abreu com os

autores em análise, as duas palavras são partilha e interacção. Estas duas palavras deverão fazer parte de

todas as organizações que tem como estratégia a inovação

continua e com isso pretendam alcançar o sucesso.

G. Impacto

Para Cardoso (2006). As empresas que não

estejam em busca constante da inovação são rapidamente

ultrapassadas. Os negócios tradicionais e sem imaginação tendem a ser eliminados. Só a inovação é um verdadeiro

factor de vantagem competitiva [3] ainda segundo

Fernandes (2008). Os efeitos da inovação e dos seus

processos são, frequentemente, paradoxais, podendo tomar

rumos opostos dependendo dos objectivos do inovador, das

oportunidades tecnológicas e dos constrangimentos

ambientais da sociedade [2].

Na perspectiva de Jorge Abreu o Impacto que esta

inovação teve na empresa “Foi relativo ou residual, uma

vez que este investimento é inserido no Marketing da

marca e com forte aproveitamento das acções na

comunicação da mesma. Ex: quando temos uma colaboração com um estilista de alta-costura, temos um

turnover de negócio e ainda de imagem nos meios de

comunicação e na própria apresentação da colecção na

Catwalk.”

Analisando o que os autores dizem com os

resultados obtidos pela Eastpack, só se pode concluir que é

uma marca com uma visão e uma estratégia clara, com

uma aposta contínua na inovação. Para Jorge Abreu esta

inovação está também inserida no Marketing da marca e

neste seguimento Fernandes (2008) diz que a inovação está

também dependente dos objectivos da organização, ou seja, a inovação da Eastpack neste produto procura não só

atingir bons resultados nas vendas mas também criar

grande impacto nos meios de comunicação.

5. Conclusões

Este estudo reveste-se de um cariz exploratório,

pretende lançar as bases para o desenvolvimento futuro da

investigação que deriva das limitações encontradas para a

sua realização.

Pode-se considerar que o grupo empresarial VF

através da sua insígnia Eastpak by Raf Simons, está muito

bem estruturada indo de encontro com a revisão

bibliográfica feita, ou seja pode-se concluir que tem como

perspectiva a inovação constante dos seus produtos. E está

plenamente identificada com os processos que levam a

constante inovação. Após a investigação desenvolvida, a primeira

grande conclusão a referir é que o tema objecto de estudo

apresenta uma serie de particularidades e de extensões que

tornam a sua análise pertinente e necessária.

Agradecimentos

Um agradecimento ao Professor Gastão Sousa

pela orientação que me deu para a realização deste

trabalho, assim como ao Dr. Jorge Abreu pela sua

disponibilidade para a realização da entrevista.

Um obrigado especial para a minha família pela

sua compreensão e pelo seu constante apoio

Referências

[1] Freitas, M. (2004). Trabalho português pouco criativo. Expresso emprego, 6 de Novembro, 3.

[2] Fernandes, M. (2008). Negócios Mutantes e Paradoxais: ou “a estratégia, a inovação e o retorno económico com base no valor” como solução para os desafios de hoje. Cartaxo, Portugal: Gestão Total.

[3] Cardoso, L. (2006). Estratégia e Competitividade: Como vencer nos negócios no ambiente vertiginoso e global

do século XXI. Lisboa: Editorial Verbo. [4] Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (2001). Gestão da Inovação:

Integração das mudanças tecnológicas, de mercado e organizacionais (C. Tavares, Trad.). Lisboa: Monitor.

[5] Lindon, D., Lendrevie, J., Rodrigues, J., Lèvi, J. & Dionísio, P. (2008). Mercator XXI: Teoria e prática do marketing. Lisboa: Publicações Dom Quixote.

[6] Rosa, Á. & Teixeira, F. (2002). Perspectivas da Gestão

Estratégica. Lisboa: Ad Litteram. [7] Freire, A. (2000). Inovação: novos produtos, serviços e

negócios para Portugal. Lisboa: Editorial Verbo. [8] Cunha, M., Rego, A., Cardoso, C., & Cunha, R. (2006).

Manual de Comportamento Organizacional E Gestão (5ª ed.). Lisboa: Editora RH, Lda.

[9] Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2002). Gestão do Conhecimento: Os elementos construtivos do sucesso

(M. Carpigiani, Trad.). Porto Alegre: Bookman (Obra original publicada em 2000).

[10] THARENOU, P., DONOHUE, R., and COOPER, B. (2007). Management Research Methods. Cambridge University Press.

[11] YIN, R. (2003). Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications, Third Edition.

[12] http://www.vfc.com/about/innovation