Estudo de Caso: Método da Avaliação do Desempenho no Banco Comercial de Angola - João Maria...

8/17/2019 Estudo de Caso: Método da Avaliação do Desempenho no Banco Comercial de Angola - João Maria Funzi Chimpolo

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutor em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos (2014)

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: Método da Avaliação do Desempenho no BancoComercial

Luanda



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Introdução ....................................................................................................................... 1

Capítulo I – Fundamentação Teórica Sobre Avaliação de Desempenho .................. 7

1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho ........................................................... 8

1.1.1. Revolução Industrial e as Origens da Organização Mecanista............................... 9

1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor .................... 11

1.1.3 A avaliação de desempenho entra em cena nas organizações ............................... 13

1.2 Conceitos de Avaliação de Desempenho................................................................. 14

1.3 Etapas da Avaliação de Desempenho ...................................................................... 17

1.4 Práticas mais Comuns da Avaliação de Desempenho ............................................. 18

1.5. Objectivos da Avaliação de Desempenho ............................................................... 23

1.6. Benefícios da Avaliação de Desempenho ............................................................... 24

1.6.1. Benefícios para os Subordinados .......................................................................... 24

1.6 .2. Benefícios para o Chefe ....................................................................................... 24

1.6.3. Benefícios para a Organização ............................................................................. 24

1.7. Qualidades de um Sistema de Avaliação de Desempenho ...................................... 251.8. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho ................................................. 25

1.8.1. O superior hierárquico .......................................................................................... 26

1.8.2. Auto-Avaliação ..................................................................................................... 27

1.8.3. Comissão de Avaliação ........................................................................................ 27

Capítulo II: Métodos de Avaliação de Desempenho das Organizações .................. 28

2.1 Métodos de Avaliação de Desempenho.................................................................... 28

2.2 Aspectos que Distinguem Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho .... 34

2.2.1 Métodos Tradicionais Métodos Actuais ................................................................ 34

2.3 Constrangimentos e vantagens de avaliação de desempenho ................................... 36

2.4 Tendências ................................................................................................................ 38

2.5 Erros Comuns na Avaliação de Desempenho .......................................................... 40



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2.5.1 Tipo de Erro Caracterização ( exemplos de erros comuns) ................................... 40

Capítulo III: Sistema de Avaliação de Desempenho do Banco Comércial Angolano

(BCA) ............................................................................................................................. 41

3.1 Caracterização do Banco de Comercio e Industria ................................................... 42

3.1.1 Missão .................................................................................................................... 43

3.1.2 Visão ...................................................................................................................... 43

3.1.3 Estratégia ............................................................................................................... 43

3.1.4 Valores ................................................................................................................... 43

3.2 Órgãos Sociais. ......................................................................................................... 43

3.3 Organograma ............................................................................................................ 44

3. 5. Fase do Processo de Avaliação ............................................................................... 47

3.6 Objectivo da Avaliação do Desempenho ................................................................. 47

3.7 Análise das questões ................................................................................................. 48

3.8 – Análise do Sistema de Avaliação de Desempenho Utilizado no BCI ................... 54

3.9. Limitações ao Modelo de Avaliação Desempenho ................................................. 55Conclusões ..................................................................................................................... 57

Recomendações ............................................................................................................. 58

Bibliografia .................................................................................................................... 59



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Resumo

O presente trabalho de monografia, é resultado de meses de pesquisas bibliográficas e

documentais, relacionado com o tema Avaliação de Desempenho nas organizações:estudo de caso Banco Comércio e Indústria , onde procurou-se analisar o grau de

satisfação dos trabalhadores do Banco Comércio e Indústria com a actual avaliação de

desempenho existente. Para esse efeito, fez-se uma análise dos instrumentos utilizados e

as principais causas da sua insatisfação.

Assim, dos resultados recolhidos podemos constatar que a maioria dos trabalhadores

consideram poucos informados sobre o modelo utilizado na empresa para avaliar para

avaliar os trabalhadores o que gere por parte dos trabalhadores pouco conhecimento dos

instrumentos e criando insatisfação face ao mesmo.

PALAVRAS-CHAVE: A satisfação dos trabalhadores com o modelo de

avaliação de desempenho na Empresa.

Introdução



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Com a globalização dos negócios, o desempenho tecnológico, o forte impacto da

mudança e o intenso movimento pela qualidade, produtividade e competitividade, surge

uma eloquente constatação na maioria das organizações. Woo Júnior considera a

mudança organizaaional como “qualquer transformação de natureza estruturada,

estratégica, cultural,tecnológica, humana ou qualquer outro componenete capaz de geral

impacto entre as partes ou conjunto das organizações”.

A empresa, neste ambiente turbulento, está sujeito a transformações rápidas, previsiveis

ou não, o que pode alterar os seus poderes de competitividade, exigindo mudanças na

forma de gestão.

As organizações porém, estão a procura de pessoas consideradas talentosas, ou seja,

pessoas capazes de ser criativas e inovadoras, pois as transformações que vêm

ocorrendo no interior das organizações estão tão acelerados que não se trata de reciclar e

sim se reinvendicar a realidade.

Mas, onde estão estão essas pessoas? Como identificá-las talvez dentro da própria

empresa, no quadro do pessoal? Como saber se estes talento já estão presentes e sendo

ignorantes?

Uma das formas de identificar quem são e onde estão essas pessoas nas

organizações é através da utilização da avaliação desempenho, que se constitui numa

poderosa ferramenta de gestão para muito mais do que medir a eficiencia, servir como

instrumentos para promover o aperfeiçoamento do funcionário, levendo em conta

interesses comuns entre esse e a organização. Chiavenato (1989,p44) afirma ser

fundamental a realização de uma sistemática apreciação do desempenho do indivíuo no

cargo e de seu potencial desemvolvimento.

Partindo disto, formulou-se então o problema

Problema científico:

Qual é o grau de satisfação dos trabalhadores do Banco de Comercio e Indústria,

com o modelo de avaliação de desempenho vigente na empresa?

Objectivos da pesquisa:

Destaca-se os objectivos gerais e específicos do trabalho:



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Objectivo Geral:

Este trabalho tem como objectivo geral, dar a conhecer a importância e a

contribuiçaõ da Avaliação de Desempenho nas Organizações.

Objectivos específicos:

Apresentar um marco teórico referencial sobre a avaliação de desempenho;

Demonstrar a importância da Avaliação de Desempenho nas Empresas;

Verificar se há diferentes graus de satisfação com o modelo, consoante as

categorias profissionais dos trabalhadores;

Comprovar se há uma boa aceitação da avaliação de desempenho conforme o

sexo dos trabalhadores; Analisar os erros de avaliação de desempenho mais comuns no modelo de

avaliação de desempenho utilizado pelo Banco de Comércio e Indústria .

Hipótese:

Com o modelo de avaliação vigente na empresa, aumentará o grau de satisfação

dos trabalhadores e permitirá a que mesma atinja os seus objectivos.

Justificativa do tema:

Neste trabalho a avaliação de desempenho interna, nas suas váris formas, no BCI,

tendo em conta que o desempenho humano tem sido constante no interior das

organizações que busca ter melhores resultados e aumentar a produtividade.

O grande desafio que se impõe para as empresas do século XXI será o de investir no

desemvolvimento e qualidade de seus colaboradores, a fim de obter melhordesempenho, aceitação de responsabilidade e comprometimento com a visão, missão e

valores de cada organização. Lucena (1992,p.61) afirma que se a empresa deseja atingir

os seus objectivos organizacionais, necessita gerir o desempenho de seus colaboradores.

Assim sendo, procura-se compreender se os Bancos Comerciais Angolano estabelecem

canais que lhe permitem um bom feedback entre o avaliador e o avaliado de forma a

obter uma boa performance no meio em que está insirido.



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Importância & Actualidade:

O contexo social actual tem sido o palco de frequentes transformações, o que vem

pressionando as organizações a repensar os seus referenciais básicos, ao invés de

reproduzirem práticas obsolentas que jábforam úteis no passado, mas que não seadquam ao cenário actual, onde o deiferncial competitivo entre as empresa parece

apoiar-se na capacidade de inovação e superação das expectativas dos clientes. E estas

transformações não estão centradas apenas na área económico – finanaceira da estrutura

comercial das empresas, de acordo com Tofter (1995, p. 25), a humanidade vem

atravessando uma verdadiera revolução de conhecimento.

Assim é importante destacar que o objectivo final da avaliação de desepenho deve ser

verificar o clima da organização em termos de factores meio e área comportamental (

atitudes,conflitos,relacionamento,motivações, lealdade, moral, disciplina etc) e em

termos de factores fins ( aumento da produção, qualidade de trabalho).

Metodologia :

Tendo em conta a natureza do tema em questão, foram efectuados pesquisas

documentais, bibliográficas e entrevistas que vão ao encontro do objecto proposto.

Assim no primeiro momento, foi efectuado levantamento de dados em documentos, o

que permitiu conhecer a forma de avaliação existente no BCI. Tivemos acesso a

manuais de orientação fornecidos pela instituição. Na segunada fase, eleboramos um

questionário que foi distribuido a 20 trabalhadores para resposta.

Capítulo I – Fundamentação Teórica Sobre Avaliação de Desempenho



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1.1. Breve História da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é um processo de apreciação sistemática dos trabalhadores

no exercício das suas funções, que contribui para o seu desenvolvimento futuro, ou seja,

é um processo pelo qual a organização identifica em que medida o desempenho de cada

trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratégicos e atingir os resultados da

organização.

A avaliação de desempenho pode ser definida como uma interacção entre o avaliador e

o avaliado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano é analisado e discutido por

ambas as partes, a fim de identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho e

encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao avaliado a

possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.

De acordo com Chiavenato, (1998, p.191), as práticas de avaliação de desempenho não

são novas. Desde que um homem deu emprego a outro o seu trabalho passou a ser

avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliação de desempenho não são recentes. A

história contanos que no século IV, antes da fundação da Companhia de Jesus, Santo

Inácio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das actividades

e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesuítas que partiam para as suas

missões religiosas nos países colonizados, e que já eram submetidos a processos de

avaliação sobre a sua actuação. O sistema em auto-classificações feitas pelos membros

da ordem, relatórios da cada supervisor a respeito das actividades dos seus subordinados

e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações

sobre o seu próprio desempenho ou dos seus colegas, as quais o superior não teria

acesso de outra maneira.

Segundo o mesmo autor em 1842, o serviço público federal dos Estados Unidos

implementou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos

funcionários. E que em 1880, foi o Exército Americano que também veio a desenvolver

o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os

seus executivos. Contudo, somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de



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avaliação de desempenho teve uma ampla divulgação entre as empresas Chiavenato

(1998, p.219).

Ainda Chiavenato defende que a avaliação de desempenho é uma sistemática apreciação

do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda a

avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o

status de alguma pessoa. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de

uma organização pode ser feita atreves de abordagens diferentes que recebem varias

denominações, como “avaliação do desempenho”, “avaliação do mérito”, “avaliação

dos empregados”, “relatório do processo”, “avaliação de eficiência funcional” etc. é um

conceito dinâmico: os empregados são avaliados, seja formal ou informalmente, com

certa continuidade, nas organizações. A avaliação de desempenho está centrado no

ocupante do cargo, isto é na pessoa.

No campo da administração gestão empresarial, o processo avaliativo está presente todo

o tempo. Avaliam- se as características e condições do mercado, as expectativas do

consumidor e a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e leis governamentais

na economia, a sua performance financeira, os seus recursos humanos.

Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada a avaliação de desempenho

humano dentro das organizações deve representar uma medida útil e salutar a todos.

Com esta ferramenta as pessoas são: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas,

exaltadas, advertidas. Todas essas acções decorrem de avaliação e julgamento

efectivados. Mas antes de conhecer os caminhos traçados pela avaliação de desempenho

dentro das organizações, é importante observar em que momento histórico se deu o seu

aparecimento, a fim de compreender que papel ocupava no espaço organizacional.

1.1.1. Revolução Industrial e as Origens da Organização Mecanista



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Durante a segunda metade do século XVIII, na Inglaterra, uma série de transformações

no processo de produção de mercadorias deu origem ao que se convencionou chamar a

1ª revolução industrial. Antes desse processo eram oficiais artesanais que produziam

grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Nessas oficinas, também

chamadas de manufacturas, o artesão controlava todo o processo de população; era ele

quem estabelecia, por exemplo, a sua jornada de trabalho. Também não existia uma

profunda divisão do trabalho. Sendo que frequentemente nas oficinas um grupo de dois

ou três artesãos se dedicava à produção de uma mercadoria de seu principio ao fim.

Com a revolução industrial deu-se uma alteração significativa: a chegada de novas

tecnologias e novas máquinas fez com a produção fabril concorresse com o trabalho

artesanal, levando à ruína os antigos artesões que se tornaram trabalhadores assalariados

e submeteram-se ao controlo do capitalismo.

Segundo Morgan (1996, p.25) a invenção e proliferação das máquinas, particularmente

durante a revolução industrial, fizeram com que os conceitos de organização se

tornassem mecanizados, isto exigiu que elas se adaptassem às novas necessidades do

meio, o que provocou uma crescente tendência no sentido da burocratização e rotina da

vida em geral. Para aumentar a eficiência dentro das organizações, os fabricantes

buscavam reduzir a liberdade de acção dos trabalhadores em favor do controlo exercido

pelas suas máquinas e os seus supervisores.

Segundo o mesmo autor, uma boa parte da tendência de funcionamento das

organizações foi aprendida a partir do militarismo. “As organizações que usam

máquinas tornaram-se cada vez mais e mais parecidas com máquinas. A visão de

Frederico, o grande, de um exército “mecanizado” gradualmente tornou-se uma

realidade, tanto nas situações de fábrica, como de escritório”. Este crescimento demecanização das indústrias está intimamente relacionado com a proliferação das formas

burocráticas de organização. Idem, ibidem, p.212) Morgan (1996, p.121) menciona os

estudos do sociólogo Alemão Max Weber, em que se conclui que as formas

burocráticas rotinam os processos de administração assim como máquinas rotinam a

produção. Entenda-se aqui burocracia como “uma forma de organização que enfatiza a

precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas

através da criação de uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras



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detalhadas e regulamentos” (idem, ibid, p.26). A fim de fortificar ainda mais essa

tendência mecanicista e burocratizante das organizações, cujo principal objectivo era a

busca de eficiência organizacional e o aumento da produtividade, no início do século

XX surgiram estudos feitos por teóricos e profissionais em administração da América

do Norte e da Europa, que deram origem à Escola Clássica da Teoria Administrativa,

constituída pela Administração Científica, cujo principal representante é Frederick

Taylor, e pela Teoria Clássica, representada por Henry Fayol.

1.1.2 A Teoria Clássica de Fayol e a Administração Científica de Taylor

Basicamente pode-se dizer que o diferencial entre a Teoria Clássica e AdministraçãoCientifica é o facto de que os teóricos clássicos priorizaram o planeamento na

organização em geral, enquanto que os administradores científicos preocuparam-se com

questões relativas aos cargos individualizados.

Os seguidores da teoria clássica dedicaram-se a questões relativas ao planeamento da

organização, direcção, coordenação e controlo dos processos nas organizações.

Focalizaram a sua atenção em princípios relativos ao comando e à comunicação,visando garantir que toda a organização pudesse funcionar sincronizadamente, assim

como uma máquina. Para isso, buscaram assegurar que os comandos fluíssem através de

toda a organização de forma precisa.

Outro aspecto que mereceu destaque para os teóricos foi a questão da

centralização/descentralização. A centralização deveria estar presente deste que não

prejudicasse o aumento de produtividade. De acordo com Morgan (1996, p.29), “assim

como os militares introduziram a descentralização para lidar com a dificuldade das

situações de combate, os teóricos da administração clássica reconheceram a

necessidade de conciliar os requisitos contraditórios da centralização para preservar uma

flexibilidade apropriada nos diferentes sectores de grandes organizações”.

A habilidade de exercer esse tipo de descentralização foi sendo aperfeiçoada no

transcorrer do século XX, através do desenvolvimento de técnicas administrativas como



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Administração por objectivos. Morgan (1996, p.30) comenta que “a avaliação por

objectivos é agora frequentemente utilizada para impor um sistema mecanicista de

metas e objectivos em uma organização. Tem sido utilizada para controlar a direcção na

qual administradores e empregados podem levar a organização, por exemplo, através de

metas de desempenho consistentes com esses objectivos”.

Observa-se aqui o quanto o enfoque desta forma de administração estava voltado muito

mais para o bom funcionamento dos processos da organização do que para

preocupações com aspectos humanos. Os teóricos clássicos admitiam ser importante a

busca do equilíbrio entre os aspectos humanos e os técnicos da organização, mas o seu

foco principal era o de adaptar os seres humanos às exigências da organização

mecanicista.

Ao se falar sobre a administração científica, pode-se dizer que o principal enfoque de

Taylor recaiu sobre a especialização do trabalho e o aumento da produtividade; ele

defendia cinco princípios básicos que condensou da seguinte forma:

Transfira todas as responsabilidades do trabalho para o chefe, deixando para os

trabalhadores apenas a tarefa de implementação;

Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o

trabalho;

Seleccione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;

Treine o trabalhador visando aumentar sua eficiência;

Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos

apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam

atingidos.

Estes princípios de Taylor originaram os chamados “escritórios fábrica”, onde, assim

como nas indústrias, as pessoas desempenham tarefas fragmentadas e altamente

especializadas, a partir de um sistema complexo de planeamento de trabalho, sendo



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submetidas, posteriormente, a um processo de avaliação do seu desempenho. A respeito

disso, afirma que “os aumentos de produtividade têm sido atingidos com frequência

através de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores em autómatos.

Nesse momento histórico, a avaliação de desempenho entra em cena com o objectivo de

verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização no que se

refere à eficiência e consequente aumento da produtividade. Os padrões de desempenho

esperados eram detalhadamente registados em manuais, fazendo com que o serviço

pudesse ser acompanhado e controlado.

1.1.3 A Avaliação de Desempenho entra em Cena nas Organizações

A primeira indústria que se tem notícia da implantação da avaliação de desempenho foi

a General Motors, que já em 1918 tinha um sistema de avaliação para os seus

executivos; contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de

avaliação de desempenho tiveram uma ampla divulgação nas organizações, pois mais do

que nunca as empresas precisavam de se reestruturar e garantir o aumento da

produtividade, através de sistemas de controlo dos seus empregados.

O enfoque mecanicista das organizações, além de possuir um efeito desumano sobre os

empregados, pois procura reduzi-los a máquinas, pode ainda criar um sistema de

competição entre pessoas da mesma organização, uma vez que a especialização

funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. Além disso, as

estruturas hierárquicas introduzem um sistema de carreira no qual os indivíduos

competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliação de desempenho

colabora directamente com este processo na medida em que ordena os empregados

numa classificação que vai do primeiro ao último colocado, apontando aqueles que são

merecedores de prémios ou promoções.

Esta visão de mundo burocrática e mecanicista expandiu-se por todo o mundo

civilizado, deixando a sua marca através dos tempos até os dias actuais. De acordo com

isto faz com que os empregados percam “oportunidades de crescimento pessoal,

despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam



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nem beneficiam, enquanto as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes

que a maioria dos empregados seria “capaz de fazer, dadas as correctas oportunidades”.

No tempo actual, cada vez mais globalizado competitivo e de muitas mudanças,

transformação e instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar à inovação e à

necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes

que servem.

1.2 Conceitos de Avaliação de Desempenho

Bergamini (1988, p.13) afirma, “ Avaliação de desempenho Humano na Empresa”:A Avaliação de Desempenho Humano nas organizações deixa de ser o veículo do medo,

da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do optimismo, da esperança e da

realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada, como redutos de força e

sinergia humana para o trabalho. Inúmeras são as definições de avaliação de

desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto à forma, possuem

ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a avaliação de desempenho como um

instrumento imprescindível ao serviço da Gestão de Humanos, pois por um lado servem para legislar os instrumentos de Gestão da Empresa, por outro lado, permitem

determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivação, de

desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação

e gerir os sistemas de administração salarial.

Segundo Chiavenato (1998, p. 103), a avaliação de desempenho é uma apreciação

sistemática do desempenho da cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de

desenvolvimento. Toda a avaliação é um processo para julgar ou estimular o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa.

A avaliação de desempenho assegura tanto à organização quanto ao funcionário o

conhecimento do seu desempenho e possibilita maior clareza das suas potencialidades.

Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em



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único órgão a quem cabe a responsabilidade de promover os meios para a sua

ocorrência.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o

desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao

próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho,

outras delegam para as equipas ou ainda ao funcionário.

É importante entender que o desempenho humano é extremamente contingencial e varia

de situação para situação e de pessoa para pessoa. A avaliação deve enfatizar o

individuo no cargo e não deter-se e de modo subjectivo a hábitos pessoais.

O problema de avaliar o desempenho das pessoas dentro das organizações levou a que

as soluções se transformassem em métodos de avaliação bastante populares. Cada

organização tem um método de avaliar as pessoas, conforme o nível e áreas de

colocação do pessoal, atendendo determinado objectivo e características do contingente

envolvido.

Actualmente, o termo avaliação está presente em quase todas as organizações, onde

cada organização avalia ou interpreta à sua maneira e consoante as suas necessidades.

Ao longo do tempo, a avaliação realizada nas organizações foi evoluindo nas suas

metodologias e nos seus objectivos sendo hoje considerada uma das principais

componentes da gestão de recursos humanos, contando com centenas de modelos

concebidos e desenvolvidos.

Até finais dos anos 70, as investigações sobre a avaliação do desempenho tiveram

subjacente a “metáfora do teste”, considerando-se que avaliação do desempenho

consistia fundamentalmente num problema de “medida” do desempenho do avaliado,

tornando-se a exactidão dessa medida a questão central. Nesta perspectiva a eficácia do

processo estaria dos critérios de rigor na construção dos instrumentos e de garantia e

validade dos resultados dos instrumentos de avaliação. Ainda que após os anos 80, e

penas no âmbito de investigação ganhou supremacia uma nova abordagem do problema,



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centrada no funcionamento cognitivo do avaliador. Com base na semelhança entre a

mente humana e o computador, como processadores de informação, defendia-se que a

tenção não deveria recair nos conteúdos nem nas utilidades dos instrumentos de

avaliação, mas sobretudo no processamento cognitivo do avaliador. O importante seria

então avaliar os processos através dos quais os avaliadores produziam os seus

julgamentos, com vista a explicar as fontes e as causas eventuais de enviesamento

durante o processo de avaliação.

Esta perspectiva no que designa por “metáfora do processador de informação”. Nos

anos mais recentes surgiram outras abordagens da questão de avaliação de desempenho,

redefinindo-a quer do ponto de vista teórico e empírico, quer do ponto de

vista da sua aplicação nas organizações, passando-se a dar uma particular atenção ao

contexto sócio organizativo, nomeadamente, a analise passou a centrar-se nos processos

de comunicação e negociação que se realizam entre os actores organizacionais

envolvidos nos processos. A designação encontrada por Caetano para esta nova forma

de abordagem da questão é a de contextual.

A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na gestão de pessoas, porque dela

decorrem consequências importantes, para a retenção, motivação e progressão de

carreira dos colaboradores. Seu carácter é fundamentalmente orientado uma vez que

redirecciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relação aos

pontos fracos.

A avaliação deve realizar todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço

individual é direccionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas

percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensasdependerem do esforço.

Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou

da função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos

Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor do que ninguém,

tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,

diagnosticamente com precisão os pontos fracos e fortes.



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Avaliação de desempenho é um processo de rever a actividade produtiva passada para

avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objectivos do

sistema administrativo.

1.3 Etapas da Avaliação de Desempenho

Chiavenato (1986, p. 192) diz que a responsabilidade pelo processamento da

verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a

diferentes órgãos dentro da empresa, de acordo com a política de recursos humanos

desenvolvida. Salienta-se que em algumas empresas existe uma rígida centralização daresponsabilidade pela avaliação de desempenho. Neste caso, é totalmente atribuída a um

órgão de staff pertencente à área de Recursos Humanos. E que em outros casos, é

atribuída a uma comissão de avaliação de desempenho, em que a centralização é

relativamente amenizada pela participa ão de avaliadores de diversas áreas da empresa.

Em outras empresas, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é

totalmente descentralizada, fixando-se na pessoa empregado, com alguma parcela de

controlo por parte do superior directo. O meio-termo mais amplamente utilizado é osistema no qual existe centralização no que tange ao projecto, à construção e à

implantação do sistema e relativa descentralização no que tange à aplicação e à

execução.

Muito mais que medir a eficiência, a avaliação de desempenho pode ser um

instrumento para promover o aperfeiçoamento do trabalhador, tendo em conta os

factores motivadoras e de interesse comuns entre esse e a organização, sendo capaz de

atender a diversos objectivos ou propósitos (Lucena, 1977; Bergamini, 1998):

Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado no que tange os

objectivos da empresa;

Descobrir talentos e potencialidade, oferecendo, oportunidades para que o

potencial se manifeste;

Posicionar em um trabalho em que possa render mais e estar mais satisfeito;



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Subsidiar as acções de formação e desenvolvimento tendo em vista a capacitação

profissional dos empregados;

Facilitar um plano de acções para corrigir desempenhos (readaptações,

transferências, aspectos comportamentais, etc.) ou para assegurar o

aperfeiçoamento em determinadas áreas de trabalho;

Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional,

que a utilização de resultados da avaliação de desempenho proporciona, de

acordo com as normas estabelecidas para este fim;

Possibilitar ao empregado a identificação e busca de meios necessários ao auto

desenvolvimento, através da sua participação e conhecimento de resultados da

avaliação.

Pode facilmente observar como este instrumento é extremamente útil para a gestão das

pessoas nas organizações, uma vez que os seus objectivos abrangem importantes

aspectos de administração de recursos humanos. A organização pode avaliar o potencial

humano, a partir da identificação do perfil de cada colaborador, observando suas

limitações e potencialidades. Individualmente, verifica quais os funcionários que

necessitam de formação, ou outras acções que proporcionam oportunidades de

crescimento pessoal e profissional. Isto pode acarretar inclusive em transferências de

cargos, promoções ou revisões salariais. No âmbito organizacional, é possível

desenvolver politicas de aperfeiçoamento, promovendo melhorias no relacionamento

interpessoal e estimulando o aumento da produtividade.

1.4 Práticas mais Comuns da Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento bastante útil para gerir eficazmente as

pessoas na organização, possuindo muitas possibilidades de uso administrativo (Tiffin,

1969; Lucena, 1977; Bergamini, 1988) tais como:



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1. Recrutamento e selecção: A avaliação de desempenho funciona como um

instrumento de avaliação ou não dos procedimentos e resultados alcançados durante o

recrutamento e selecção, uma vez que este nada mais é do um exercício de antecipação

de um desempenho futuro esperado. Se o que foi previsto inúmeras vezes não se

concretizar, temos um indício de que existem faltas neste processo, que poderão ser

corrigidas.

2. Programa de capacitação e sua implementação: as contribuições nesta área

aparecem em quatro formas diferenciadas:

Como instrumento de identificação das necessidades de capacitação de

indivíduos que precisam de formação especifica;

Identificando deficiências comuns em numerosos elementos de um grupo

especifico, e assim permitindo elaborar programas de capacitação ou de

melhoramento suplementar;

Como elemento de controlo da validade destes programas implementados pela

organização;

Como forma de adquirir feedback do próprio processo de capacitação,

identificando acertos e possíveis necessidades de correcção. É necessário

averiguar algum tipo de correlação entre a adopção de um programa de

capacitação e a melhoria do desempenho funcional, a fim de validar o processo.

3. Movimentação do pessoal: A avaliação de desempenho pode ser utilizada para finsde transferência, dispensas ou demissão, que surgem como alternativas em caso de

desempenho insatisfatório, ou simplesmente como uma saída para desequilíbrios

económicos ou mudanças nos processos de produção da empresa. Nestes casos, a

avaliação de desempenho permite a elaboração de um plano de gestão administrativa

dos recursos humanos, evitando medidas subjectivas e irracionais com relação ao

melhor aproveitamento ou dispensa dos funcionários.



20

4. Promoção: ainda hoje está sendo visto como o uso administrativo mais importante

da avaliação de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionário e da

administração. Quando elaborada e aplicada adequadamente, uma sistemática forma de

avaliação de desempenho fornece subsídios para determinar se os funcionários devem

ou não ser promovidos, isentando este processo de tendenciosidade e tornandoo

transparente em informações concretas, de interesse comum e público. É importante

diferenciar avaliação de desempenho de ava liação de potencialidade, enquanto a

primeira preocupa-se em mensurar o desempenho do indivíduo na ocupação actual, a

segunda detecta a possibilidade do funcionário estar capacitado para ocupar uma função

de nível mais alto.

5. Auto aperfeiçoamento do funcionário: a partir da consciencialização das suas

qualidades e deficiências, o funcionário será capaz de buscar cada vez mais o seu

aprimoramento enquanto profissional, uma vez que receberá subsídios do seu supervisor

através da devolução do resultado de avaliação de desempenho.

6. Administração de salários: outra possibilidade é a sua utilização para fins de

concessão de aumentos salariais, que em alguns casos parece associada ao factor

antiguidade. A avaliação de desempenho costuma ser empregada como vantagem

pecuniária em decorrência do aproveitamento do potencial do funcionário, ou ainda,

como reforço positivo de comportamentos desejáveis. Observando de maneira

cuidadosa cada um destes itens, verifica-se que apesar da avaliação de desempenho

possuir diversas possibilidades de utilização, ela é apenas mais um instrumento para

gerir as pessoas nas organizações, sendo que o seu valor e significado dependem do uso

que dela é feito. E esta utilização ocorre de cenários que se modificam de acordo com a

realidade vigente. Nos dias actuais, por exemplo, observa-se o “nascimento” de um novo paradigma

organizacional, onde o modelo Taylorista-Fordista, apresentado anteriormente,

perfeitamente adaptado à Revolução Industrial, está gradualmente sendo substituído

pela gestão participativa e pela valorização do trabalho humano, na era do

conhecimento.



21

Analisando a literatura vanguardista, conclui-se que “a capacidade de aprender mais

rápido que os seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável” De

Geus, (1998, p. 39). Estas organizações são capazes de ‘aprender a aprender’

continuamente e em grupo, valorizando profundamente a constituição de equipas auto-

gerenciáveis, capazes de compartilhar a mesma visão, aprender conjuntamente,

optimizar a produtividade, colaborar nos processos de mudança e modernização das

organizações.

A ênfase da equipa na performance e no relacionamento pessoal. Neste sentido, a

avaliação de desempenho pode ser utilizada como um excelente instrumento facilitador

deste processo, desde que seja construído sob a mesma óptica em que as organizações

pretendem transitar, sob pena de produzir efeitos opostos aos desejados. “A maioria dos

trabalhadores é produto de um grupo de pessoas, mas o processo de avaliação de um

indivíduo pretende que ele está trabalhando sozinho. Com resultado, a avaliação de

desempenho encoraja os individualistas e semeia cisões.

No que se refere à estrutura salarial, por exemplo, existe uma clara tendência de se

utilizar a participação dos lucros, sendo que o prémio é dividido entre todos os

componentes da equipa responsáveis pela performance que garantiu a produtividade

esperada. As organizações dos trabalhadores tendem a não concordar com

discriminações como mecanismo para distribuir lucros. Isto deve-se à aproximação das

posições de trabalho em termos de responsabilidade, grau de complexidade e impactos

nos resultados, que acaba originando salários mais próximos para equipas de trabalho

comprometidas com resultados comuns.

Como consequência, nada mais justo do que os prémios sejam dados para a equipa enão por mérito individual.

Cada dia mais as empresas consideradas vanguardistas estimulam a manifestação do

potencial humano, independentemente de posições preestabelecidas. O grande desafio

hoje é identificar os talentos individuais, observar que responsabilidades podem

assumir, que desafios são capazes de enfrentar e como descobrir esses talentos dentro da

organização. Desta forma, em muitas situações, os cargos serão desenhados em função

das pessoas, do seu potencial, da sua competência. Para que isto seja possível, a politica



22

salarial deverá ser flexibilidade para movimentar pessoas e para acertar a sua

remuneração, o que significa que a utilização da avaliação de desempenho para fins de

remuneração, assim como nos demais subsistemas de Recursos Humanos, precisa ser

repensada.

Para que haja um processo de avaliação de desempenho credível é preciso ter

informações dos dados, os mesmos devem ser confidenciais, deve existir clareza,

validade, rapidez e resposta, os dados devem ser confiáveis, devendo existir democracia

na avaliação: citaremos alguns passos importantes da formação das redes:

Informação: em que cada colaborador deve possuir informações detalhadas

sobre o processo, seus objectivos, os indicadores de desempenho a serem

avaliados, as competências desejáveis e a sistemática da formação das redes.

Confidencialidade dos dados: é fundamental para a credibilidade do processo.

Em alguns casos, somente o colaborador e o chefe têm acesso ao resultado da

avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no

processo e actua como facilitadora das acções de desenvolvimento.

Clareza: os instrumentos de avaliação devem descrever minuciosamente cada

competência ou indicador de desempenho desejados, bem como os diversos

graus de desempenho.

Validade: uma forma de validar os dados de avaliação em rede é estabelecer um

número de avaliadores que represente a cadeia de pessoas (internos ou externos)

e um percentual mínimo de retornos de formulários de avaliação – 80% é um percentual Bom.

Rapidez e resposta: os instrumentos devem ser claros, objectivos, descrever

comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil

preenchimento.



23

Confiabilidade de dados: o uso de critérios estatísticos para estudar e eliminar

as avaliações que fugirem dos padrões regulares garante a confiabilidade do

resultado.

Democracia: a primeira fase do processo deve ser formada por colaboradores de

uma mesma área e, a seguir, pelos colaboradores situados em todas as áreas da

empresa, em qualquer nível de função. Num terceiro momento, pessoas externas

que participam na rede.

Credibilidade: para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um

percentual mínimo de nível de satisfação do pessoal.

1.5. Objectivos da Avaliação de Desempenho

Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de

diagnostico (informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa

melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, ‘não poderá restringir-se

ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcionaldo seu subordinado (ibid.,2002:331).

Os objectivos da avaliação de desempenho são várias, tais como:

Podem avaliar nas transferências,

Nas promoções,

Nas remunerações, estes centrados em comparações,

No retorno de informação ao colaborador sobre o seu desempenho,

Na orientação profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratégias de

desenvolvimento de competências, estes mais centrados no desempenho propriamente

dito.

Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a

qualidade, eficiência e eficácia são obrigadas a implementar um sistema de avaliação de

desempenho.



24

Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, diremos que a avaliação de

desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal.

1.6. Benefícios da Avaliação de Desempenho

Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de

desempenho na empresa, e consequentemente têm sub utilizado os benefícios que este

instrumento é capaz de oferecer.

Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios

para os subordinados, para as chefias e para a organização.

1.6.1. Benefícios para os Subordinados

Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a

empresa mais valoriza;

Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o

que possibilita aperfeiçoar as suas;

Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro;

Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade.

1.6 .2. Benefícios para o Chefe

Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados;

Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo

metas a alcançar;

Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo

de avaliação.

1.6.3. Benefícios para a Organização

Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado;



25

Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções

e progressões na carreira, etc;

Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos

colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de

crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o

relacionamento interpessoal na empresa.

1.7. Qualidades de um Sistema de Avaliação de Desempenho

Um sistema de avaliação de desempenho, seja qual for a modalidade, há um conjunto

de cinco qualidades de que deve ser sempre tributário:

Ser discriminatório, ou seja, permite a descrição dos avaliadores segundo

critérios que pareça adequado estabelecer.

Ser fiável, isto é, deve cumprir os critérios de fidelidade e validade, que

permitam assegurar que os resultados obtidos não dependem do avaliador ou de outras

circunstâncias em que a avaliação é feita, mas sim o desempenho efectivo do avaliado.

Estas qualidades do sistema devem ser reconhecidas por todos os actores que nele participam;

Ser orientador para o avaliado – permite ao avaliado extrair uma orientação

para o futuro, não se resumindo à análise do desempenho passado;

Ser transparente, isto é, o sistema deve ser claro e simples de modo a ser

compreendido por todos que nela intervêm, quer como avaliadores, quer como

avaliados. Devem ser conhecidos os objectivos, os métodos e as consequências

da avaliação;

Ser útil à Organização – como instrumento de Gestão deve permitir à

organização atingir os seus objectivos.

1.8. Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho



26

Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade

pela avaliação de desempenho, ou quem deve avaliar o desempenho?

Dependendo da política de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da

organização e ainda dos objectivos de avaliação, a responsabilidade pelo processamento

da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é concedida a

diferente órgãos dentro da organização.

Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela

avaliação (liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à

área de Recursos Humanos. Quanto a centralização é relativamente mais amena pela

participação de avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma

comissão de avaliação.

Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada,

fixandose no colaborador com uma parte de controle atribuída à chefia.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o

desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao

próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho.

Outras organizações atribuem a avaliação de desempenho às equipes, principalmente

quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda

adoptam um processo circular de 360 graus na avaliação.

1.8.1. O Superior Hierárquico

Já como referido anteriormente neste trabalho, a avaliação de desempenho, na maioria

das vezes, é da responsabilidade da linha e função de Staff com assistência do órgão de

Administração de Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao

conhecimento que tem, é o melhor com condições de averiguar o desempenho do

colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado

para projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho.

Aqui entra então a linha ou função de Staff.



29

continuas, que inclui pontos intermediários, a terceira alternativa, a de escalas gráficas

descontinuas, que recorre a marcações previamente fixadas e descritas, que inclui escala

(regular-bom). Estes gráficos descontínuos também podem receber atribuições de

pontos. Aparentemente é o método mais simples, contudo, a sua aplicação requer uma

multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o julgamento do

avaliador, que podem ter enorme interferência. Alguns autores fazem serias criticas à

escala gráfica, principalmente pela necessidade de aplicação de certos critérios e

procedimentos matemáticos e estatísticos, no que tange à elaboração e montagem e,

principalmente, ao processo dos resultados. Esses critérios e procedimentos

matemáticos tornam necessário para corrigir as distorções de ordem pessoal dos

avaliadores.

Método da Escolha Forçada: É um método de avaliação de desempenho

desenvolvido por técnicos Americano, durante a segunda guerra mundial, tinha

como objectivo escolher oficiais que deveriam ser promovidos. A avaliação

nesse caso é feita com base em bloco de frases descritas e de determinadas

alternativas de tipos de desempenho individual, entre as quais o avaliador

forçosamente escolhe apenas uma.

Método de Auto-Avaliação: De acordo com Chiavenato(ibid.) & Maria José

Sousa (Lidel) é um método pelo qual o próprio empregado é solicitado a fazer

análise do seu desempenho.

Pode utilizar sistemas variadas baseados nos diversos métodos de avaliação de

desempenho já descritos. Nas organizações mais abertas e democráticas são o próprio

funcionário é o responsável pelo seu desempenho e monitorização com ajuda do seusuperior hierárquico.

Método de pesquisa de campo: Este método é implementado mediante

questionário, ou entrevistas realizada por integrante da área de recursos

humanos, junto das pessoas com cargos de chefias, acerca do desempenho do

avaliado e das acções tomadas a partir de factos citados. É um bom método para

ser utilizado na complementação de modelos objectivos e é indicado para se



30

avaliar os avaliadores. Também pode ser útil na projecção de um modelo mais

objectivo, porque oferece facilidade de lembrança, pelo auxílio do interlocutor e

permite planear, com o avaliador, o desenvolvimento do avaliado. Aqui é

importante estar alerta para o facto de que a predisposição do avaliador em

submeter-se à entrevista, pode favorecer ou prejudicar os avaliadores. Este

método requer alguns cuidados especiais, por ser subjectivo e exigir tabulação,

pode dificultar a comparação dos resultados.

Método dos incidentes críticos: É um método de avaliação de desempenho

simples, também criado e desenvolvido por especialistas das Forças Armadas

Americanas, que só avalia extremos, ou seja, focaliza as excepções, no qual o

chefe observa os factos excepcionais positivos ou negativos.

Método de comparação aos pares: É um método de avaliação de desempenho

que compara dois empregados, de cada vez, e se anota na coluna da direita

aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Neste método, pode-se

também utilizar factores de avaliação, como por exemplo produtividade.

Método de frases descritivas: Este é um método diferente do método de

escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriamente na escolha de frases. O

avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado

(sinal “+” ou “sim”), e aqueles que demonstram o oposto de seu desempenho

(sinal “-“ ou “não”).

Método Misto: Chiavenato (ibid.) é da opinião de que as empresas muitas vezes

recorrem a uma mistura de métodos na composição do seu modelo de avaliaçãode desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos

de avaliação são extremamente variados em todos os aspectos, pois cada

empresa ajusta seus métodos às suas particularidades e necessidades. Cada

empresa tem seus próprios sistemas de avaliação de desempenho adequado às

suas circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos.



31

Como vimos, existem diversos métodos de avaliação de desempenho, tanto nos aspectos

relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas como no que se

refere ao seu funcionamento, pois há tendência de cada organização ajustar os métodos

às suas necessidades e especificidades.

Método da avaliação por resultados : Muito ligados ao programa de

administração por objectivos, no qual se medem os resultados fixados para cada

indivíduo e os resultados efectivamente alcançados, o que permite identificar

pontos fracos e fortes, e planear o próximo período com as devidas orientações.

Além dos oito métodos acima descritos, existem outros que estão em evidencia nos dias

de hoje, que são:

Avaliação de 360 Graus: Sendo uma avaliação circular, participam nela todos

os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico,

os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do

avaliado, numa abrangência de 360º.

A avaliação a 360º proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e

diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros’

Avaliação para cima: Permite que o grupo promova negociações e

intercâmbios com o chefe, exigindo novas abordagens em termos de liderança,

motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e

eficazes.

Avaliação por competência: É um método pelo qual ao implementar um

modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais é

imprescindível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação

que as organizações precisam para lidar com as mudanças constantes, ameaças e

oportunidades emergentes.



32

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias

organizacionais e também as levam a pensar em quais são as competências necessárias

ou desejáveis aos profissionais que integram os seus quadros no momento presente e

também no futuro. As pessoas e os seus conhecimentos e competências passam a ser a

base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser “recursos” e passam a ser

tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos,

emoções, aspirações, etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que

auxilia o funcionário a clarear, para si mesmo e para a organização, quais as

competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse

processo deverá sempre estar alinhado com as competências essenciais da própria

organização.

A avaliação inicia-se por uma estrutura que irá permitir colher dados relativos às

competências necessárias para o bom desempenho das actividades e perfil do

funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são:

•

Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que

embaçam as técnicas);

• Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para

determinada área de trabalho) e;

• Competências interpessoais (permite que as pessoas se comuniquem e interajam

de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

Se considerarmos que o desempenho consiste em alguém desenvolver um determinado

comportamento, num contexto em que existem outras pessoas, tendo em vista obter um

determinado resultado, podemos constituir uma tipologia assente, precisamente, na

focalização de diferentes objectivos.

Método de avaliação por objectivos : Consiste na negociação e no

estabelecimento de metas individuais ou grupos, entre executores de tarefas e

respectivo lideres. É uma espécie de contrato bilateral de resultados; é um



33

método objectivo e voltado para o futuro, sendo que a retro-informação ao

avaliado pode ser concomitante com a execução das tarefas. Este método

permite acções correctivas em tempo real, propicia a avaliação e recompensa de

acordo com resultados efectivamente constatadas e mostra as reais necessidades

de formação. Por outro lado, pose ser inadequado a determinadas tarefas ou

categorias profissionais uma vez que se limita a avaliação de tarefas, deixando

de contemplar os aspectos comportamentais. Ele requer grande preparação de

ambas as partes para a formulação de objectivos e exige a formulação de um

plano global da instituição e o seu sistemático acompanhamento.

Como se pode aperceber, cada um destes métodos apresenta vantagens e desvantagens,

bem como a sua adequação a determinados tipos de situações e especialidades de

cargos. Todavia, pode-se afirmar que existe uma inadequação destes métodos “prontos”

pois nenhum é capaz de dar conta de todos os objectivos propostos para a avaliação e às

características culturais da organização.

Assim, o ideal é que cada organização promova estudos cuidadosos visando uma

adequação a partir dos diversos modelos existentes, extraindo de cada um deles

instrumentos validos que contribuirão para atingir os objectivos propostos, ou mesmo a

elaboração de construção de um instrumento próprio de avaliação, levando em

consideração as características da empresa e os objectivos específicos propostos.

Para Dutra (1998, p. 206), “a construção de um novo modelo evita riscos de incorporar

os vícios dos modelos existentes, além de permitir a inserção de todos os aspectos

culturais que fazem parte do dia-a-dia da organização”.

O resumo feito até aqui apresentou a avaliação de desempenho, contextualizando-o

historicamente e definindo-a enquanto ferramenta de gestão para o desenvolvimento e

aperfeiçoamento dos colaboradores da organização, mostrou qual o seu propósito, como

vem sendo utilizada nas empresas, e quais as melhores estratégias para a sua

implementação, alertou para as disfunções perspectivas e os equívocos que podem

acontecer durante o processo, prejudicando os seus resultados e finalmente comparou os

diferentes métodos de avaliação existentes.



34

No entanto, de nada adianta conhecer profundamente um instrumento de gestão, estar

comprometido com os resultados, desejar que transformações organizacionais passem a

ocorrer a partir da sua utilização, se o “pano de fundo” no qual ele é utilizado possui

características capazes de neutralizar qualquer possibilidade de mudança. Como foi

visto anteriormente, a avaliação de desempenho nasceu num contexto altamente

mecanicista, o que fez com que ela se caracterizasse como uma ferramenta das

organizações.

Se o que se pretende é que a avaliação de desempenho abandone estes conceitos

tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia comparável com os valores

emergentes na actualidade, é necessário compreender as teorias que promovem as

discussões sobre a organizacional, como trabalhos em equipa, gestão participativa.

2.2 Aspectos que Distinguem Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Os aspectos que distingem métodos tradicionais de avaliação de desempenho são:

2.2.1 Métodos Tradicionais Métodos Actuais

Os subordinados são avaliados pelo superior para que seus pontos fracos possam ser

determinados.

Os subordinados se auto-analisam para definir, além de seus pontos fracos, os seus

pontos fortes e potencialidades:

O chefe assume o papel de juiz . O chefe assume o papel de educador;

O Subordinado tem papel mais passivo. O Subordinado tem papel mais activo

A eficácia dos chefes depende da sua capacidade de coagir subordinados a

aceitarem as metas da empresa.

Cria-se um relacionamento em que os subordinados possam assumir responsabilidades.



35

• Parte da premissa de que o superior conhece os subordinados o suficiente

para decidir o que é melhor para eles.

• Parte da premissa de que o próprio trabalhador sabe quais são as suas

capacidade e necessidades

A ênfase está no passado A ênfase está no futuro;

Enfatiza a personalidade do indivíduo Enfatiza o desempenho do indivíduo ( ver

tabela abaixo).

Tabela 2.1: Aspectos que destinguem os métodos tradicionais de avaliação de

desempenho.

Métodos Tradicionais Métodos Actuais

Os subordinados são avaliados pelo superior para

que estes pontos fracos possam ser determinados.

Os subordinados se auto – analisam para definir,

além de seus pontos fracos, os seus pontos fortes e

potencialidades.

O chefe assume o paple de juiz O chefe assume o papel de educador.

O subordinado tem papel mais passivo O subordinado tem papel de mais activo.

A eficácia dos chefes depende da sua capacidade

de coagir subordinados a aceitarem as metas da

empresa.

Cria-se um relacionamento em que os

subordinados possam assumir responsabilidades.

Parte da premissa de que o superior conhece os

subordinados o suficiente para decidir o que é

melhor para eles.

Parte da premissa de que o próprio trabalhador

sabe quais são as suas capacidades e necessidades.

A ênfase está no passado. A ênfase está no futuro.

Enfatiza a personalidade do indivíduo Enfatiza o desempenho do indivíduo.

Fonte: Própria



36

2.3 Constrangimentos e Vantagens de Avaliação de Desempenho

Muitas das metodologia s de avaliação evidenciam a sua precária objectividade,

provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuída a várias

causas: julgamento, avaliadores, processo, politica da organização e inflexibilidade do

método.

Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas frequentes da subjectividade

da avaliação. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar

exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os

colaboradores de igual forma.

Pode dar-se um erro de viés, em que uma característica do colaborador, por ser avaliada

demasiado alta, influência a apreciação global. O julgamento não meditado por parte do

avaliador, provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza

os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em que o

avaliador tende a dar importância a determinadas características, fugindo ao peso dos

parâmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores, pode também ocorrer ambiguidade na avaliação

provocada por falta de informação ou informação errónea sobre os colaboradores. Nem

sempre o avaliador está presente para observar o comportamento dos colaboradores,

facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliações. O método para medir o

desempenho pode não ser adequado, os parâmetros especificados podem não estar de

acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador

sem noção do que se espera.

A política da organização também condiciona o efeito da avaliação. Com efeito, em

muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas um mero ritual, sendo

considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de desempenho serve para

definir a remuneração e, em alguns casos, apenas para atribuir um pequeno premio aos

colaboradores melhor avaliados.



37

De facto, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade e as injustiças da

avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram

desmotivação.

Este efeito assume dimensões consideráveis quando a avaliação de desempenho está

associada à política de progressão de carreira. É comum a uniformidade de avaliações

individuais ao longo do tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores.

Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm as

mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de trabalho.

Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente desmotivados

naqueles que obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que

obtiveram melhor avaliação. A acrescentar a estes efeitos negativos, há ainda a questão

da periodicidade da avaliação de desempenho.

Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendência de avaliar o desempenho

como uma características inerente ao avaliado, e não a considerar apenas no período

estabelecido. Desta forma, gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida

acima, que se prolonga ao longo do tempo. É claramente constatável que qualquer das

formas de avaliações até então apresentadas implica em processo permeados pela

subjectividade de ambos, avaliador e avaliado.

Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais, possuem uma

característica comum que é o olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que

o funcionário desempenha, desconsiderando as competências pessoais. Tendências

actuais apontam para a necessidade de mudanças nos parâmetros das avaliações, onde omais importante a ser considerado é entendermos que a apreciação de um facto sofre

sempre influência dos valores e crença de quem julga.

Sousa (2002, p. 151), a base da avaliação como vinha sendo praticada está em conceitos

mecanicistas onde o dogma central é a insistência busca do padrão e da objectividade,

percebidos pelos dirigentes como indispensáveis para exercer o controle sobre os

resultados empresarias. Entretanto, o panorama actual caracteriza-se pelas contínuas



38

mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.

Para manter a sua competitividade, as organizações necessitam de reformular os seus

modelos e práticas de gerir o desempenho. Essa nova abordagem implica em mudar a

ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação activa do

desempenho.

Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho apresentam certas características

ultrapassadas e negativas. Eles são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos.

Falta- lhes liberdade de forma e de conteúdo. As organizações estão buscando novos

métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação actual é

desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objectivos e metas

que sirvam os interesses da empresa e os interesses individuais, na melhor foram

possível de integrar objectivos organizacionais e objectivos individuais, sem conflitos e

reforçando a ideia de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas

um importante meio para, melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

2.4 Tendências

Como tudo muda e aprimora, a avaliação de desempenho também está a mudar, novos

métodos vêm surgindo, levando o funcionário a uma maior participação no planeamento

do seu desenvolvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contínua do

desempenho.

Essas mudanças são influências directas de dois factores importantes

Primeiro, substituição da estrutura funcional pela organização por processo ou

por equipas.

Segundo, maior participação dos empregados nos resultados das organizações de

objectivos.

Isso tudo leva as organizações a repensarem os seus métodos de trabalho e as suas

formas de avaliar com que grau de comprometimento, qualidade, eficiência e eficácia as

actividades foram executadas ( ver tabela abaixo)



39

Tabela 2.2 – Processos tradicional de avaliação e as expectativas propostas

Processo Tradicional da Avaliação de Desempenho X e as Expectativas do Processo Propostos

Processo Tradicional Expectactivas do Processo Propostos

A Avaliação de Desempenho da Área de Recursos

Humanos Desarticilado da Empresa.

Avaliação como ferramenta de gestão para

administrar o negócio e o desempenho da equipa.

Objectivos confusos ou inadequados Objectivos claros, especificando padrões de

desempenho esperados.

Ênfase na avaliação da capacitação profissional e

comportamental, pouca importância ao desmpenho.

Ênfase no processo de gerência do desempenho,

orientado para resultados.

Criação de um Formulário Criação de um processo de gestão do desmpenho.

Formulário pré definido, padronizado, inflexivel,

burocrático.

Processo de negociação de gestão do desempenho

individual ou de equipa.

Periodicidade anual ou semestral Processo contínuo de negociação e de feedback.

Controlador de Pessoas Orientador das pessoas

Conflitos não resolvidos. Prestações de contas. Conflitos trabalhados proactivamente, durante.

Uma vez por ano Processo

Resultado da avaliação: média de

pontos;enquadramento em classificações rígidas.

Liderança do processo pela alta administração.

Visão tecnicista e isolada da área de recursos

humanos.

Como podemos contribuir para o desenvolvimento do

negócio e das pessoas?

Processo de Gestão de Recursos Humanos meios de

trabalho da área de recursos

Ferramenta de gestão dos recursos humanos.

Fonte: Lucena ( 1992)



40

2.5 Erros Comuns na Avaliação de Desempenho

Ao referir à avaliação de desempenho como instrumento ‘chave’ na Gestão de Pessoas

implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliação, na

medida em que para que prevaleça como tal é fundamental que a empresa cultive um

clima de justiça e objectividade na avaliação.

Deste modo, esses erros de avaliação devem ser evitados, pois quando ocorrem e são

percepcionais pelo avaliado destruam a credibilidade do sistema e impedem que o

mesmo desempenhe o papel para que foi criado: ‘motivar os empregados que mais e

melhor contribuíram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a

melhorar o seu performance’ (Humanator, 2001:339).

2.5.1 Tipo de Erro Caracterização ( exemplos de erros comuns)

Erro do efeito de informação anterior; Quanto o conhecimento do resultado do

processo de avaliação anterior tende a influenciar o avaliador positivo ou

negativa

Efeito de hallo:

Quando a impressão geral sobre o avaliado leva a que o avaliador não efectue distinções

nos níveis de avaliação das diferentes dimensões do seu desempenho, ou quando uma

das características do avaliado ou do respectivo desempenho, positiva ou negativa,

ganha tal dimensão que elimina as restantes.

Erro de Comparação

Quando o avaliador tende a comparar todos os avaliados com o seu próprio

desempenho, colocando-se a si mesmo como referência para a emissão dos juízos.

Erro de Estereotipia

Quando o avaliador, por questões de preconceito, coloca previamente o avaliado num

determinado grupo de sujeitos (etiquetagem social) relativamente aos quais se aplica

uma mesma avaliação, sobrevalorizando-se uns aspectos e subvalorizando-se



41

outros.

Erro do Contraste

Quando a avaliação emitida sobre o desempenho de um colaborador é fortemente

influenciada pela avaliação do colaborador apreciado imediatamente antes, produzindo-

se um contraste positivo se ele for fraco e um negativo se ele for brilhante.

Erro da Ancoragem

Quando o avaliador se fixa num ou em vários desempenhos tipo, que toma como

exemplares a que lhe definem o termo de comparação

Erro da tendência

Quando o avaliador tende a colocar a maior parte das suas central avaliações em torno

de um “valor médio” que se tome como central em qualquer distribuição, isto é por

vezes bem viável no caso em que as avaliações se fazem por recurso a escalas com um

número ímpar de opções avaliativas.

Erro da restrição de amplitude

Quando o avaliador tende a não discriminar os diferentes desempenhos, colocando a

maior parte dos seus colabor adores em torno de um mesmo grau de avaliação.

Erro da sobrevalorização do período mais recente

Quando o avaliador sobrevaloriza o desempenho manifestado no último período sobreque recai avaliação, subvalorizando o desempenho relativo a todo o restante período.

Erro da avaliação psicológica

Quando o avaliador tende a avaliar o subordinado na base daquilo que considera que ele

“é” em vez de o avaliar por aquilo que ele “fez” e pela forma como contribui para os

resultados da organização.



42

Capítulo III: Sistema de Avaliação de Desempenho do Banco de Comércio e

Indústria (BCI)

3.1 Caracterização do Banco de Comercio e Industria

Banco Comercial é uma instituição financeira privada ou pública. Tem como objectivo

principal proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos recursos necessários para

financiar, a curto e médios prazos, o comércio, a indústria, as empresas prestadoras de

serviços, as pessoas físicas e terceiros em geral. A captação de depósitos à vista

livremente movimentáveis, é actividade típica do banco comercial.

O BCI foi criado em 1991, pelo Decreto 08-A/91 do Conselho de Ministros e iniciou a

sua actividade em Agosto de 1991.

O banco de Comércio e Industria é uma sociedade anónima de responsabilidade

limitada, tendo como objectivo principal a prestação de serviços financeiros de captação

de fundos e concessão de créditos no mercando angolano, privilegiando o atendimento e

aconselhamento personalizado aos seus clientes.

O Banco de comércio e Industria como uma sociedade anónima de responsabilidade

limitada, encontra-se constituída por capitais de empresas públicas, como: Sonangol,

Taag, Porto de Luanda, Angola Telecom, Endiama, Ensa, Tcul, Cerval Bolama, e o

Ministério das Finanças. Por isso é uma empresa pública.

É o primeiro Banco Comercial público concebido em moldes modernos para atender

prioritariamente as empresas, no acto de sua criação. Hoje com o surgimento de outros

Bancos no mercado, o BCI expandiu o seu atendimento a todo tipo de clientes;empresas, pessoas físicas e terceiros em geral, ocupando o 5º lugar a nível da quota de

mercado.



43

3.1.1 Missão

A Missão do Banco é de prestar serviços bancários de reconhecido valor para os clientes

e proporcionar uma atractiva rentabilidade aos aforradores, accionistas e demaisstakeholders.

3.1.2 Visão

O BCI tem como Visão a conquista de uma posição de destaque no mercado, enquanto

grupo financeiro, capaz de oferecer soluções globais consistentes, produtos e serviços

de qualidade superior aos seus clientes, procurando contribuir decisivamente para o

engrandecimento do país e da comunidade em que se encontra inserido.

3.1.3 Estratégia

A estratégia do BCI para o triénio 2007-2009 traduz-se na reestruturação, relançamento

e modernização do Banco, visando o aumento progressivo e sustentado dos seus activos

e da sua rentabilidade.

3.1.4 Valores

Os valores do BCI centram-se nos conceitos práticos e numa base cultural que devem

orientar a atitude dos colaboradores no esforço de melhoria constante: satisfação do

cliente, espírito ganhador, espírito BCI, orientação para resultados, conduta profissional,

ética irrepreensível, respeito e confiança nos colaboradores.

3.2 Órgãos Sociais

Assembleia-geral

Presidente Maria Mambo Café

Vice-presidente Luvumbo Sebastião



45

• Direcção dos Recursos Humanos

• Direcção de organização e Informática

• Direcção de Património e Serviços

1. O Efectivo do BCI

A 31 de Novembro de 2009 o efectivo do Banco, era de 604 colaboradores, um

incremento de 13 colaboradores, admitidos ao longo do exercício para reforço dos

diferentes balcões, e em particular, os postos de atendimento instalados nas repartições

fiscais.

2. Faixa Etária

Tabela 3.2 – Estrutura etária dos efectivos

ESCALÃO MASCULINOS FEMININOS TOTAL PERCENTAGEM

< 18 213 207 420 34,04 %

26-30 247 266 513 41,57%

31-35 96 100 196 15,88%

36-40 35 30 65 5,27%

41-45 12 8 20 1,62%

46-50 5 3 8 0,65%

51-55 3 2 5 0,41%

>55 6 1 7 0,57

TOTAL 617 617 1234 -

FONTE: elaborado pelo autor segundo o relatório de contas de 2009

Podemos observar que, a idade média do quadro do pessoal do BCI, no final de 2009,

era de 29 anos, a estrutura etária do universo de colaboradores revela claramente os

efeitos do recrutamento realizado ao longo do ano e uma clara aposta em jovens com



46

potencial de progressão na carreira. No entanto cerca de 75% do efectivo tem menos de

30 anos de idade, e apenas 25% tem idade superior a 30 anos.

3. Nível de Escolaridade

Dos dados afixados na Tabela Nº 3.3 a seguir, pode observar-se que 51,4% dos

colaboradores do Banco, têm como habilitações literárias o ensino médio, seguindo-se o

II nível com 17,6% e os licenciados com 15,1%.

Tabela 3.3 – Nível de Escolaridade

Níveis habilitacionais

Níveis de Escolaridade Homens Mulheres Total %

I Nível 14 3 17 2,88

II Nível 16 12 28 4,74

III Nível 60 44 104 17,60

Ensino Médio 157 147 304 51,44

Bacharéis 23 21 44 7,45

Licenciados 47 42 89 15,06

Pós Grad/Mestrados 4 1 5 0,85

Total 321 270 591 100

Fonte: relatórios de contas do BCI 2009.



47

3. 4. Fase do Processo de Avaliação

A avaliação é efectuada pelo avaliador, ou seja, pelo superior hierárquico ou o

funcionário que tenha responsabilidade de coordenação do trabalho do avaliado.

A avaliação prévia destina-se a possibilitar a harmonização das avaliações, de forma a

minimizar o grau de subjectividade nas atribuições de pontuações.

A autoavaliação do trabalhador tem como objectivos:

Desenvolver um conhecimento partilhado sobre o posto de trabalho;

Fornecer os elementos necessários à evolução profissional e à mudança de

carreira;

Aprofundar o conhecimento do quadro laboral do funcionário;

Identificar factores que tenham facilitado ou dificultado a realização de

objectivos;

Identificar oportunidades de desenvolvimento profissional.

Finalmente, é dado ao avaliado conhecimento da avaliação feita pelo avaliador, em que

o avaliador justifica cada ponto da avaliação do colaborador.

3.5 Objectivo da Avaliação do Desempenho

Levando em consideração o contexto em que está inserido o Banco de Comércio e

Indústria, o Conselho de Administração, em parceria com o Departamento de RecursosHumanos, desenvolveu e implementou um programa de avaliação de desempenho,

tendo como objectivos: avaliar o desempenho profissional, motivando o funcionário

para a melhoria de qualidade do seu trabalho e da performance do banco, contribui para

um diagnóstico das situações de trabalho e do modo da sua execução, revelando

elementos de análise que permitam definir medidas de correcção de desvios e de

valorização do trabalhador, e reduzir assimetrias no campo da inserção individual no

trabalho, facultar indicadores de gestão em matéria de pessoal.



48

3.6 Análise das questões

1 - O instrumento de avaliação de desempenho existente é satisfatório

Tabela 3.4 – Análise da 1ª pergunta

Fonte: Própria

Nesta pergunta podemos analisar que 70 % dos trabalhadores estão satisfeitos com

oInstrumento de avaliação implementado.

2 - O Modelo é inovador, estimulante e transparente


Fonte: Própria

Opinião Frequência %

Concordo 14 70

Discordo 6 30

Total 20 100


Concordo 9 44

Discordo 11 56

Total 20 100



49

Nessa questão verifica-se que 44% dos trabalhadores concordam com as mudanças que

o sistema proporciona, enquanto que 56% não concorda.

3 -O modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e a performance profissional do

Avaliado.


Fonte: Própria

Em relação ao modelo, 50% dos inquiridos afirmam que não concordam e 50% destes

concordam quanto à possibilidade deste modelo de avaliação melhorar a performance

dos avaliados.

4 - O Modelo de desempenho é aberto a críticas.


Fonte: Própria

Do total dos trabalhadores, 40% consideram que o modelo de avaliação não é aberto

acríticas.


Concordo 10 50

Discordo 10 50

Total 20 100


Concordo 12 60

Discordo 8 40

Total 20 100



50

5 - O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoção

Tabela 3.8- Análise da 5ª pergunta

Fonte: Própria

Para esta questão, 75 % dos trabalhadores não concordam com ajuda que o modelo

oferece quanto a promoção dos mesmos, apenas 25% destes concordam.

6 - É possível avaliar o grau de conhecimento dos avaliados através do instrumento

de avaliação existente no BCI


Fonte: Própria

Em relação à avaliação do grau de conhecimento do instrumento pelo avaliado 65 %

discordam.


Concordo 5 25

Discordo 15 75

Total 20 100


Concordo 7 35

Discordo 13 65

Total 20 100



52

9 -O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de

avaliação desempenho é ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.

Tabela 3.12 – Análise da pergunta 9

Fonte: Própria

Em relação à pergunta, verifica-se que 36% dos trabalhadores não concordam, enquanto

que 64% dos trabalhadores tem opinião positiva em relação ao avaliador e pensam que o

avaliador não reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliação é

ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade.

10 -A avaliação de desempenho no BCI é mero instrumento administrativo

Tabela 3.13 – Análise da pergunta 10

Fonte: Própria


Concordo 13 64

Discordo 7 36

Total 20 100


Concordo 13 65

Discordo 7 35

Total 20 100



53

Verifica-se que 35% dos trabalhadores não concordam que a avaliação de desempenho é

um mero instrumento administrativo na empresa.

14 -O Avaliador, avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele é, em

vez de avaliar pelo aquilo que ele fez.

Figura 3.15 – Análise da pergunta 11

Fonte: Própria

Na análise desta questão 28 % dos trabalhadores não concordam com essa afirmação.


Concordo 15 72

Discordo 5 28

Total 20 100



55

Na opinião dos entrevistados, a avaliação de desempenho tem sido tratado como um

processo de real importância na gestão de recursos humanos, mas existe um leque de

desvantagens que permite pôr em causa os efeitos que se prendem com a avaliação de

desempenho, que o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho

tomando por base alguns referencias como critérios, isto é, que cada pessoa pode e deve

auto-avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e

de superar expectativas, avaliar as necessidades e carências pessoais, os pontos fracos e

fortes, as potencialidades e as fragilidades e, com isto reforçar e melhorar os resultados

pessoais.

Há ainda a questão da periodicidade da avaliação, ou seja, que o gestor e o colaborador

devem reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos,que o avaliado deve estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir

novas ideias, em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou desagrado

perante os resultados alcançados e propor também correcções, e que desta forma ambas

as partes estarão mais motivados, primeiro porque sabem o que se espera deles e tendem

a alcançar resultados, segundo porque são eles próprios a negociar objectivos, e não

deixar para a fase final da avaliação expor descontentamentos perante o resultado do

colaborador.

Apesar de descontentamento dos colaboradores em relação a avaliação de desempenho

da empresa, verificou-se, que na prática foram alcançadas as metas e os objectivos a que

se propunha, ou seja, identificar o real desempenho de cada empregado, a fim de

permitir o acompanhamento dos casos onde ele estivesse sendo insatisfatório.

3.8. Limitações ao Modelo de Avaliação Desempenho

Superficialidade e subjectividade na avaliação de desempenho;

Limitações dos factores de avaliação, isto é, funcionam como um sistema

fechado;

Nenhuma participação activa do funcionário avaliado;



56

Avalia apenas o desempenho passado;

Processo de avaliação lento e demorado;

Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providencias.



57

Conclusões

A análise do sistema de avaliação de desempenho apresentado nesta monografia, levou

em consideração a característica peculiar da actual realidade da Instituição na qual serealizou o estudo de caso, embora seja possível para outras empresas utilizar conclusões

obtidas no estudo, é fundamental que cada empresa disposta a implantar um processo de

avaliação de desempenho parta da sua realidade. Assim, nós concluímos que:

• Quando se fala em implementar um processo de avaliação de desempenho, não

é apenas um instrumento de controlo burocrático composto por um conjunto de

formulários, mas sim é imprescindível conhecer realidade em questão, a fim de

encontrar uma alternativa que atenda às necessidades daquela organização;

• O aspecto significativo para o sucesso da implantação do sistema de avaliação

de desempenho é o de observar qual o objectivo a atingir pela organização como

um todo, o que a empresa pretende, que critérios escolher, como são utilizados

pela empresa, o que se exige aos responsáveis, em termos de resultados, e como

tudo isto se reflecte no desempenho do seu grupo de trabalho;

•

Ao aplicar é necessário ter cuidado, pois assim evita-se que seja implantado um

sistema totalmente incompatível com as politicas de gerir normalmente

utilizadas na empresa.

• Ainda um outro aspecto a ser observado é que nenhum modelo de avaliação de

desempenho é capaz de obter sucesso se não contar com o comprometimento da

Administração e demais colaboradores da empresa, sendo que uma das formas

de assegurar esse compromisso é contando com a participação de todos osempregados na elaboração do instrumento de avaliação de desempenho.

• A maioria dos empregados não acredita que a avaliação de desempenho seja

praticada com seriedade e justiça ou que os resultados obtidos nas avaliações

possam auxiliar na sua vida profissional, investindo, desta forma, pouca energia

na sua realização.



58

Recomendações

No entanto, não é o que costuma acontecer na cultura das empresas, devido a posturas

paternalistas e/ou autocráticas nos diversos níveis hierárquicos das organizações, que,

por sua vez, são assimiladas pelos empregados, gerando comodismo e desmotivação.

Nesta ordem de ideias, nós recomendamos que a referida empresa deve:

• Apresentar maior transparência quanto ao sistema implementado, para que todos

possam se aperceber das vantagens ou benefícios que o mesmo tem para eles.

• Criar um sistema de avaliação, para que os funcionários possam participar e

avaliar o modelo de avaliação implementado, a fim de poderem verificar as

possiveis falhas que o sistema comporta e proporcionar melhorias;

• Este trabalho sirva como modelo para as futuras pesquisas;



59

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ANEXOS



Índice

Estudo de Caso: Método da Avaliação do Desempenho no Banco Comercial de Angola - João Maria...

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