______________________________ (1) Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Dracena – CESD, pós Graduando em

Auditoria e Controladoria pela UFMT. Coordenadora de Qualidade da Empresa Rodobens- Mercedes Bens. E-mail: cristina _balista@hotmail.com

(2) Mestre em Ciências Contábeis, professora da Universidade Federal de Mato Grosso. Clebia.ciupak@gmail.com

Estudo do Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados nas Empresas

Cristina Balista Garbeline1

Clébia Ciupak2

RESUMO

As empresas, para sobreviverem nesse novo milênio, precisam de um planejamento e controle, que possam lhe proporcionar uma estrutura organizacional bem delineada, nessa ótica, observa-se que as empresas necessitam de um setor cuja finalidade seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial. O presente trabalho objetiva apresentar o planejamento e o controle gerado nas empresas, para uma melhor gestão e eficácia dos resultados. Realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem de dados quantitativos. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário encaminhado por meio eletrônico para variadas empresas. Foi demonstrada a importância do planejamento estratégico que emerge de um processo de tradução das informações existentes para atender as metas e objetivos organizacionais da empresa. Fica explicito nesse trabalho que as empresas não podem trabalhar a base de improviso, o processo de planejar envolver um modo de pensar, envolvem indagações, questionamentos e analise. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento. Controle. Orçamento.

ABSTRACT

Companies to survive in this new millennium, need a planning and control, which can provide you with a clear-cut organizational structure, in this light, it is observed that companies need an industry whose purpose is to guarantee adequate information to decision-making collaborating with administrators and managers in the search for managerial effectiveness. This paper aims to present the planning and control generated in companies, for better management and effective results. We conducted a descriptive research with quantitative data approach. For data collection was used a questionnaire sent electronically to various companies. The importance of strategic planning emerging from a process of translation of existing information to meet the organizational goals and objectives of the company was demonstrated. Is explicit in this work that companies can’t work the impromptu basis, the process

of planning involved a way of thinking, involving inquiries, questions and analysis . KEYWORDS: Planning, Control and Budget.

1 INTRODUÇÃO

A competição na área dos negócios aumentou significativamente e a

responsabilidade da contabilidade se tornou fundamental a empresa. A

crescente expansão dos negócios e a elevada diversificação das atividades

empresariais têm mudado radicalmente a visão de controle empresarial.

Observa-se um crescente interesse na área da contabilidade e, em

particular, na área de conhecimento denominada controladoria, que tem como

base científica a contabilidade, os princípios e os fundamentos da gestão

empresarial (CATELLI, 1999).

O foco da contabilidade deve ser o processo de gestão fundamentado

em resultados. Desta forma, para obter o lucro almejado é necessário ter uma

administração geral da companhia e não ser baseada em conjunto de

procedimento que relate simplesmente os aspectos financeiros. As empresas

do novo milênio necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada

para a sua sobrevivência. Nesta nova ótica, observa-se que as empresas

necessitam de um órgão interno cuja finalidade seja a garantia de informações

adequadas ao processo decisório, colaborando de forma holística com os

administradores e gestores na busca da eficácia.

De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p. 42)

[...] a Teoria de Planejamento e Controle acredita que os gestores tem controle sobre o futuro da firma e que seu destino pode ser manipulado, isto é, planejado e controlado. Nesta visão, a qualidade das decisões do planejamento e controle gerencial é o fator-chave do sucesso.

Os autores transmitem que a Contabilidade na esfera Planejamento e

Controle são de grande valia para a gestão de negócios de maneira eficaz,

permite que a empresa goze de informações geradas pela escrituração

contábil. Desta forma o planejamento e o controle vem completar lacunas de

desenvolvimento, dar suporte a tomada de decisões aos administradores.

Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo

Administração, é geralmente aceito segundo Figueiredo e Caggiano (1997),

que o processo de gestão possui cinco funções principais, são elas:

Planejamento, Organização, Controle, Comunicação e Motivação.

Optamos por manter o foco neste trabalho sobre as funções de

Planejamento e Controle, para facilitar o entendimento dessas escolhas, torna-

se necessário compreender primeiramente os seus conceitos e finalidades.

Ante ao exposto, a premissa deste trabalho é evidenciar os benefícios

que um sistema empresarial pautado no planejamento e controle da empresa

por avaliações geradas pela contabilidade pode dar apoio aos administradores

ressaltando que o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial. Portanto

apresentar o planejamento e o controle gerado nas empresas, para uma

melhor gestão e eficácia dos resultados.

Para empregar os dados e informações bibliográficas sobre o tema,

foram utilizadas obras de autores com base científica. Foi utilizado o método de

pesquisa exploratória por meio de artigos eletrônicos, livros, levantamento do

acervo, para elaborar a investigação as vertentes teóricas da pesquisa e obter

um resultado final.

A base de todo processo foi em identificar, coletar, armazenar, mensurar

e analisar as informações. Com os resultados foi expor a importância de um

controle geral e empresarial.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A seguir é apresentado o referencial teórico deste estudo.

2.1 Planejamento

O planejamento é um processo racional, é a mais básica de todas as

funções gerenciais, que decidi antecipadamente o que fazer, norteia as ações

da empresa, posicionam a missão, visão e valores, as estratégias e metas, pois

as empresas não funcionam na base da improvisação e com o planejamento

busca-se mapear a situação atual para assim alcançar a meta futura.

A habilidade com que a função de planejamento está sendo

desempenhada determina o sucesso de todas as operações.

Com um planejamento a organização tem condição de agir, pois o

processo de planejar envolve um modo de pensar; que envolve indagações;

que envolvem questionamentos; o que fazer como, quando, para quem, por

que, onde e quanto.

O planejamento deve ser permanente e contínuo voltado para o futuro,

mas com decisões no presente, visa racionalidade e tomadas de decisões,

seleções de alternativas mais adequadas, analisa toda a empresa e é flexível.

Planejamento é estratégia para determinar o sucesso, ou seja, aumentar

a possibilidade de obter bons resultados com vista no futuro, embora o plano

estratégico seja sinônimo de sucesso.

Para Padoveze.(2012, p.101) “o planejamento estratégico será tão eficaz

quanto as premissas que foram nele incluídas”. Teoricamente o planejamento é

um norte a ser seguida, uma visão do futuro da empresa, para assim ter uma

qualidade no processo decisório, pois o planejamento inclui todos os fatores

relevantes para uma tomada de decisão racional.

Figueiredo e Caggiano (1997) expõem que o planejamento é formado de

cinco estágios, são eles (Quadro 1):

Quadro 1: Os cinco estágios do planejamento

Estágios do Planejamento

1. Estabelecer os objetivos da organização.

2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores externos que irão possivelmente afetar suas operações. Para este propósito, uma projeção deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não importando se deverão ser ou não mudanças na política da organização dos planos.

3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos: homens, máquinas, materiais e dinheiro. Este aspecto da função de planejamento inclui uma estimativa dos recursos externos acessíveis e dos recursos internos já possuídos pela empresa com capacidade ociosa ou que possam ser mais eficientemente utilizados.

4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.

5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no orçamento anual. Assim, decisões são essenciais em todos os estágios do processo de planejamento. As áreas-chave podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito, quem deve fazê-lo.

Fonte: Figueiredo e Caggiano (1997, p.43). Org.: GARBELINE, C. B., 2015

Alguns autores comentam sobre as espécies de atividade de

planejamento, distinguindo em três classificações (Quadro 2):

Quadro 2: Classificações da atividade de planejamento

Fonte: Figueiredo e Caggiano, 1997. Padoveze (2012,p.101) Org.: GARBELINE, C. B., 2015.

ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO

Figueiredo e Caggiano (1997, p.44) Padoveze (2012, p.101)

Planejamento Estratégico

diz respeito a um período de três a dez anos; normalmente é chamado de planejamento de longo prazo.

Planejamento Estratégico

o processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa é de responsabilidades dos níveis mais alto da empresa.

Planejamento Programa

atividade que segue o planejamento de longo prazo e envolve o desenvolvimento de planos para os dispêndios da capital necessários para os objetivos de longo prazo.

Planejamento Tático

o objetivo de otimizar determinada área de resultado, financeiros, orçamentário, vendas, marketing, ou seja trabalha na decomposição dos objetivos traçam estratégias e politicas estabelecidas no ponto de equilíbrio.

Planejamento Orçamentário

aquele que converte o plano de longo prazo da firma às necessidades do futuro imediato. É usualmente descrito como Orçamento e é desenvolvido numa base anual.

Planejamento Operacional

formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas, coloca os planos de ação em pratica.

Portanto planejar é uma estratégia para aumentar as chances de

sucesso de uma empresa no mundo dos negócios, vale lembrar que um plano

estratégico não são garantias de sucesso, mas o planejamento estratégico será

tão eficaz quanto às premissas que foram nele incluídas. E para ter um

planejamento estratégico é necessário ter os fundamentos essenciais para

desenvolvê-lo.

O autor Padoveze (2012, p. 101) exemplifica os fundamentos para

desenvolver o planejamento estratégico, que contém as seguintes descrições:

Como será o setor de atuação da empresa.

Quais os mercados em que ela irá competir.

Quais os competidores no mercado.

Quais produtos e serviços a empresa oferecerá.

Quais são e como são os seus clientes.

Que valor oferecerá a seus clientes por meio de seus produtos e serviços.

Quais vantagens ela terá no longo prazo.

Qual será ou deverá ser o seu porte.

Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade.

Quanto será agregado de valor aos acionistas.

O alicerce de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar,

mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, além de

consolidar ideais e conceitos baseados nessas informações para o processo

decisório subsequente.

O processo de planejamento estratégico da empresa decorre de suas

metas e objetivos corporativos, que estão alinhados com a missão da

organização. Além disso, o planejamento estratégico deve englobar o ambiente

externo para ter uma visão dos níveis potenciais de mercado, a tendência de

mercado é diminuir as incertezas, pois a empresa é um sistema inserido em um

sistema maior, ela é envolvida pelo ambiente que por sua vez tem o seu

próprio ambiente interno, todavia um planejamento estratégico será mais eficaz

quanto mais eficaz forem as informações que envolvem tanto o ambiente

externo como o ambiente interno para isso é necessário um processo de

tradução das informações existentes, uma analise detalhada dos pontos fortes

e pontos fracos, ameaças e oportunidades (analise SWORT) é o procedimento

mais recomendado.

S- Strenghts - Força- Pontos fortes

W- Weaknesses - Fraquezas- Pontos Fracos

O- Opportunities - Oportunidades

T- Threats – Ameaças

Em relação ao ambiente da empresa (externo e interno), está análise

demonstra como as forças e fraquezas comparadas com as competições e as

expectativas do mercado, mostrando se estão relativamente bons ou não.

A figura 2 demonstra os objetivos funcionais e estratégicos do

planejamento.

Figura 2: Objetivos funcionais e estratégicos do planejamento.

Fonte: Padoveze, 2012.

Missão da

Empresa

Objetivos

Operacionais

Estratégias

Operacionais

Metas

Objetivos da

Empresa

Estratégias da

Empresa

Objetivos

Funcionais

Objetivos de

Marketing

Estratégias de

Marketing

Estratégias

Financeiras

Objetivos

Pessoais

Estratégias

Pessoais

Objetivos

Financeiros

Para o planejamento obter sucesso é necessário um controle rigoroso, pois

somente o planejamento não assegura a realização dos planos, o processo do

controle exige que seja estabelecido padrão de desempenho. Portanto o

processo de controle busca avaliar os resultados obtidos em cada transação

dos eventos econômicos, nas fases de execução.

2.2 Controle

Quando discute sobre controle sabe-se que é um sistema de feedback

que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos

planejados, vale lembrar que o controle é essencial para a realização do

planejamento de curto e longo prazo.

À medida que é dada ao controle maior ênfase das operações, mais

próxima dos objetivos descritos no orçamento anual estará, portanto deve ser

um instrumento visto como parte do planejamento de longo prazo.

Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.47)

O feedback de informações é parte integrante dos procedimentos de controle orçamentário dirigidos para detectar as variações que porventura possam aparecer diariamente; o objetivo é evidenciar os desvios do plano orçamentário tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas.

Assim, a função de controle está intimamente ligada a função de

planejamento que informa o resultado de decisões. Este sistema é necessário

para avaliação da qualidade do processo decisório e para oferecer suporte aos

administradores na tomada de decisão.

A abaixo mostra passo a passo a função de controle (Figura 3).

Figura 3: Função de controle

Informação Decisão Ação

Feedback

Fonte: Figueiredo e Caggiano, 1997

O sistema de feedback produz grande quantidade de informações

usadas no processo de planejamento. É um instrumento de controle nas

decisões, pois proporciona meios de avaliação contínua do desempenho

corrente no planejamento de forma estratégica.

A figura a seguir exemplifica de forma rápida e eficaz as diferenças de

diretrizes entre o planejamento e o controle.

Figura 4: Diretrizes do planejamento e do controle

Fonte: Rabêlo, 2014.

Pode se observar que no planejamento são tomadas decisões

relativas ao nível de detalhes a ser utilizado, para assim resultar em um

conjunto de ações necessárias para transformar o estagio inicial em um

desejado estagio final.

O controle norteia a ação a ser realizada na empresa, possibilita

comparar se os desempenhos estão compatíveis como objetivo

planejado .

DIRETRIZES

Planejamento Controle

Planejamento Estratégico Monitoramento da atividade atual

Objetivo de Longo Prazo

Objetivo de Curto Prazo

Plano de Curto Prazo Comparação do atual com o Planejado

Orçamentos

Investigação

Feedback Ação corretiva

2.3 Plano Orçamentário

O orçamento é um guia para as operações, segundo Tung (1994. p. 30) “o

orçamento consiste, essencialmente, em um plano de trabalho coordenado,

financeiro para um período que está por vir, normalmente um ano e é essencial

o controle desse plano”.

Tendo em vista que o propósito do orçamento é induzir os gerentes a

planejar, a providenciar informações que podem ser usadas na melhoria da

tomada de decisão. Assim, com o planejamento executado melhora o

desempenho, ou seja, o desempenho da equipe, consequentemente melhora a

comunicação e coordenação.

Uma empresa sem um orçamento é como um navio sem bússola, ou seja,

não tem um norte não sabe a onde quer chegar, administra conforme as

necessidades vão aparecendo.

O orçamento anual é então dividido em meses e, em alguns casos, em

semanas para estabelecer as tarefas de um futuro imediato e obter a

vantagem.

Padoveze (2012, p. 200) expõe alguns princípios gerais para a

estruturação do plano orçamentário:

Orientação para objetivos o orçamento deve se direcionar para que

os objetivos da empresa e dos setores específicos sejam atingidos

eficiente e eficazmente.

Envolvimento dos gestores todos os gestores responsáveis por um

orçamento específico devem participar ativamente dos processos de

planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.

Comunicação integral compatibilização entre o sistema de

informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura

organizacional.

Expectativas realísticas para que o sistema seja motivador, deve

apresentar objetivos gerais e específicos, que sejam desafiadores,

dentro da melhor visão da empresa, mas passíveis de serem cumpridos.

Aplicação flexível o sistema orçamentário não é um instrumento de

dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos,

e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções,

ajustes, revisões de valores e planos.

Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.

Algumas das vantagens que podem ser citadas do orçamento são de

acordo com Padoveze (2012, p. 201):

A orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela

formalização de suas responsabilidades para planejamento.

A orçamentação fornece expectativa definidas que representam a

melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente.

A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus

esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo

sejam confrontados com s objetivos de suas partes.

2.3.1 Etapas do Processo Orçamentário

O primeiro estágio do exercício orçamentário é a determinação dos

fatores chaves, entre esses fatores de acordo com Figueiredo e Caggiano

(1997), estão a capacidade produtiva da planta operacional, os recursos

financeiros disponíveis e as condições de mercado que impõem os limites de

saída que a firma será capaz de vender.

A questão crítica é: o que a empresa é capaz de vender no período

orçamentário? Essa questão resume o plano orçamentário.

A figura a seguir ilustra o plano orçamentário.

15

Figura 5: Etapas do plano orçamentário

Fonte: Padoveze, 2012, p.214

Orçamento

Operacional

Orçamento de

Investimentos e

Financiamentos

Orçamento

de Estoques

Orçamento

de Vendas

Orçamento

de Compras

Orçamento

de Consumo

de Materiais

Orçamento de

Despesas

Departamentais

Orçamento

de Receitas

Financeiras

Orçamento

de Caixa

Orçamento

de Despesas

Financeiras

Orçamento

de Produção

Orçamento de

Financiamentos Orçamento de

Investimentos

Projeção da

Demonstração

de Resultados

Projeção do

Balanço

Patrimonial

Orçamento de

Custos dos

Produtos

Vendidos

Projeção dos

Investimentos e

Demonstrativos

Contábeis

16

Comentando a figura 5, as setas indicam os fluxos de informação

relevantes. Uma vez que os níveis sejam estabelecidos, os custos de vendas e

distribuição devem ser averiguados. O próprio orçamento de produção é

determinado pelas estimativas de vendas, pelo nível de estoques de produtos

acabados e pela capacidade da planta operacional. No orçamento de produção

poderão ser estimados os custos de produção e as necessidades de materiais,

mão de obra e custos indiretos.

O processo orçamentário para as saídas de capital reflete as decisões

tomadas no desenvolvimento dos planos de longo prazo. Associado a esse

orçamento estão os custos com pesquisa e desenvolvimento, para

aperfeiçoamento dos métodos de produção, assim como melhoramento do

produto.

Os resultados projetados, as mudanças em termos de lucro líquido geral

e as mudanças nas estruturas dos ativos da firma são mostrados nas

Demonstrações Contábeis Projetadas, de Lucros e Perdas e Balanço

Patrimonial, no final do período orçamentário.

Percebe-se que o papel da comissão orçamentária, portanto, é

importante não somente para harmonizar todos os orçamentos divisionais

dentro do plano geral, mas terá que manipular numerosos ajustamentos que

precisarão ser feitos, se o orçamento geral não for capaz de atingir alguns dos

objetivos da empresa. Assim, o papel da comissão orçamentária é área

importante da política e gestão dos negócios (FIGUEIREDO e CAGGIANO,

1997).

3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Este tópico abrange os resultados dos dados coletados e analisados

sobre o aspecto econômico das empresas.

Nesse sentido, é estudado as empresas por oferecer condições

necessárias ao crescimento e desenvolvimento econômico da cidade,

município e estado.

17

3.3 LEVANTAMENTO DE CAMPO

Para a avaliação acerca das informações da caracterização,

relatórios e planejamento a curto, médio e longo prazo das empresas foi

de suma importância o trabalho de campo.

3.3.1 Informações Socioeconômicas das Empresas no Município

de Cuiabá.

Através do questionário aplicado pela pesquisadora e também via

correio eletrônico, sendo um total de sete empresas no Distrito

Industrial e uma escola de porte médio no município de Cuiabá,

buscou-se analisar informações da caracterização das empresas, o

planejamento a curto, médio e longo prazo, e os relatórios de tomada

de decisão. Foi encontrado no primeiro momento desconfiança dos

administradores responsáveis pelos empreendimentos para

responder ao questionário.

Poucas empresas mostraram disposição em participar da

pesquisa. Das oito empresas contatadas apenas quatro responderam

ao questionário, as outras seis não tiveram permissão. Através

dessas duas empresas pode-se colocar em aberto que o

planejamento é uma estratégia eficaz para o lucro empresarial,

sendo está uma resposta unânime.

A tabela 1 permite uma interpretação das primeiras informações

econômicas coletas nos empreendimentos.

18

Tabela 1

Informações econômicas coletadas nas empresas do Distrito Industrial e na

escola, município de Cuiabá (MT), ano 2015.

Empresas Ano de

Instalação

Número de

Funcionários

(Atual)

Incentivo

Fiscal

Destino de

Vendas/Serviço

Empresa A 2006 42 PRODUZIR Maioria para MT

Empresa B 1988 260 PRODEIC Maioria para outros

estados e minoria para MT

Empresa C 1996 43 - Maioria MT

Empresa D 2013 28 - MT

Fonte: Dados compilados a partir da pesquisa realizada pela autora. Organização: GARBELINE, C. B., 2015.

Em relação aos incentivos fiscais é claro que é Política de apoio a

consolidação da atividade empresarial, sendo uma forma de tornar mais

atrativo o investimento na área. As técnicas de estímulo são diversas, como o

deferimento do recolhimento do tributo, empréstimos subsidiados, entre outros.

Na pesquisa realizada percebe-se que das quatro empresas que

responderam duas recebem incentivos fiscais, como o PRODEIC ou o

PRODUZIR, esses programas alavancam o desenvolvimento das atividades

econômicas, destinadas à produção de bens e serviços.

As empresas entrevistadas variam de quantidade de funcionários, e

todas afirmam o crescimento no número dos funcionários com o passar dos

anos.

Sobre os destinos de venda, a maioria tem como foco principalmente o

estado de Mato Grosso, exclusivamente uma empresa tem como destino de

vendas outros estados do Brasil, e nenhuma relatou na pesquisa o mercado

exterior como destino de vendas do produto final.

O motivo das empresas escolherem a cidade de Cuiabá (MT) para a

instalação, a maioria respondeu que seria devido ao potencial do mercado em

Mato Grosso, a capital é um ponto estratégico para a distribuição no estado.

19

3.3.2 Planejamento: Curto, Médio e Longo Prazo.

O planejamento de curto prazo para toda a empresa, podendo planejar

detalhadamente quando deve ser iniciada a produção de determinado produto,

as ordens de compra, produção e montagem e quando esse produto irá ser

concluído foram outros dados obtidos. Esse planejamento ocorre em trono de

dias.

O planejamento de médio prazo para uma empresa deve ser feito no

decorrer de semanas. Para isso a equipe deve coletar os dados referentes aos

históricos de venda, coletados anteriormente, levantamento dos estoques dos

produtos finais e dos pedidos, sabendo do tempo gasto para produzir cada

produto.

O planejamento a longo prazo poderão ser estudadas as previsões futuras

de vendas e as medidas para que a empresa tome providências para se

adequar a novas previsões.

Os dados detalhados sobre o planejamento foram respondidos por

exclusivamente duas empresa, as demais se absteram em detalhar esse

processo, apenas informando se tem um planejamento a curto, médio e ou

longo prazo.

A tabela 2 permite a visualização do planejamento a curto, médio e longo

prazo.

Tabela 2

Informações coletadas sobre os planejamentos realizados por cada

empresa.

Planejamento/

Empresas

Curto

Prazo

Médio

Prazo

Longo

Prazo

Empresa A X x X

Empresa B X x X

Empresa C X x X

Empresa D x

Fonte: Dados compilados a partir da pesquisa realizada pela autora. Organização: GARBELINE, C. B., 2015.

20

Das quatro empresas apenas uma descreveu que trabalha com o

planejamento a longo prazo, as demais empresas constataram um

planejamento de curto, médio e longo prazo (Tabela 2).

De acordo com a Empresa B, é feito um planejamento na produção, o

planejamento a curto prazo é feito diariamente, o planejamento médio é

realizado semanalmente, para isso a equipe deve coletar os dados referentes

aos históricos de venda anteriores, o levantamento do estoque e os pedidos, já

o planejamento de longo prazo é realizado com um intervalo de período maior,

estudam as previsões futuras a cada mês, como estratégica para as decisões a

serem tomadas. Os dados obtidos foram apenas das sacolas impressas, mas a

empresa trabalha com tipos variados de sacolas e sacos, diariamente são

produzidas seiscentas sacolas impressas, semanalmente mais que trezentas

mil sacolas impressas e mensalmente em torno de quinze milhões de sacolas

impressas.

A Empresa D especificou um planejamento a longo prazo, é feito um

planejamento anual, e pautado nesse planejamento vai sendo orçamentado

todo mês as despesas e as receitas, como: impostos a serem pagos, entrada e

saída dos alunos, funcionários, demissões etc.

3.3.3 Processo de Tomada de Decisão

Buscou-se também neste estudo levantar informações referentes ao

processo de tomada de decisão nas empresas.

Os critérios utilizados pelos gestores das empresas são três, utilizam da

associação da experiência com todas as informações levantadas pelos

departamentos, apenas uma empresa dissertou que utiliza somente as

informações fornecidas pela contabilidade. Portanto percebe-se que a

maioria dos gestores buscam informações importantes dos departamentos

envolvidos na decisão a ser tomada juntamente associada a experiência do

gestor para um decisão eficaz.

O grau de confiança das informações utilizadas no processo de tomada

de decisão precisa ser o mais alto possível, pois informações erradas

21

poderão fazer com que o gestor tome decisões equivocadas

comprometendo o futuro da empresa. Segundo os dados levantados pela

pesquisa, todas as empresas relatam que as informações fornecidas são

confiáveis, os gestores utilizam de relatórios para tomar suas decisões.

A tabela 3 demonstra o relatório simplificado no processo de tomada de

decisão.

Tabela 3

Descrição dos relatórios nas empresas

Descrição dos Relatórios Utilizado

(%) Pouco

Utilizado (%) Não

Utilizado (%)

Balanço Patrimonial 75% - 25%

Demonstração Resultados Exercício 100% - -

Demonstração Fluxo de Caixa 100% - -

Relatório Diário de Produção 75% - 25%

Relatório de Programação Produção 75% - 25%

Relatório de Custo da Produção 75% - 25%

Relatório de Faturamento 100% - -

Relatório de Compras 75% - 25%

Relatório de Estoques 100% - -

Controle de Contas a Receber 100% - -

Controle de Contas a Pagar 100% - -

Relatório de Despesas por Departamento

75% - 25%

Relatórios de Aplicações Financeiras 75% - 25%

Controle de Ativo Permanente 75% - 25%

Relatório de Analise de Investimentos

75% - 25%

Fonte: Dados compilados a partir da pesquisa realizada pela autora. Organização: GARBELINE, C. B., 2015.

Observa-se na tabela 3 que os relatórios de Balanço Patrimonial,

Relatório Diário de Produção, Relatório de Programação Produção, Relatório

de Custo da Produção, Relatório de Compras, Relatório de Despesas por

Departamento, Relatórios de Aplicações Financeiras, Controle de Ativo

22

Permanente e Relatório de Analise de Investimentos é usado apenas pelas

empresas A, B, C como processo de tomada de decisão.

Já no critério não utilizado, demonstra exclusivamente a empresa D que

não utiliza determinados relatórios para a tomada de decisão, seriam eles:

Balanço Patrimonial, Relatório Diário de Produção, Relatório de Programação

Produção, Relatório de Custo da Produção, Relatório de Compras, Relatório de

Despesas por Departamento, Relatórios de Aplicações Financeiras, Controle

de Ativo Permanente e Relatório de Analise de Investimentos.

Os relatórios classificados como utilizados por todas as empresas

pesquisadas, são Demonstração Resultados Exercício, Demonstração Fluxo de

Caixa, Relatório de Faturamento, Relatório de Estoques, Controle de Contas a

Receber e Controle de Contas a Pagar. Portanto esses relatórios são

considerados indispensáveis pelas empresas.

CONCLUSÃO

O presente trabalho demonstrou a necessidade de implantação do

serviço de planejamento que são utilizados como apoio à gestão das

empresas. Para isso realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem de

dados quantitativos. Para a coleta dos dados utilizou-se um questionário

encaminhado por meio eletrônico para variadas empresas.

Observamos que as informações e o gerenciamento são fatores

indispensáveis para um desenvolvimento adequado da organização. E a

necessidade do planejamento cada vez mais se torna prioritária e relevante,

pois o mercado está muito competitivo e cada vez mais exigente. Portanto

planejamento possibilita tomar decisões antecipadamente do que fazer, para

alcançar o objetivo desejado da empresa, norteia as ações da empresa.

Percebe-se que a maioria das empresas pesquisadas trabalha com um

planejamento a curto, médio e longo prazo. O planejamento de curto prazo

ocorre em torno de um ou dois dias. O planejamento de médio prazo para uma

empresa deve ser feito no decorrer de semanas. E no planejamento a longo

prazo são estudadas as previsões futuras de vendas e as medidas para que a

empresa tome providências para se adequar a novas previsões.

23

Também consta no questionário que os gestores profissionais responsáveis

pelo levantamento e gerenciamento das informações, possuem capacitação

técnica fundada nos conhecimentos de contabilidade e administração, e a

maioria busca aperfeiçoamento nas áreas de gestão e controladoria.

Observa-se a forte utilização de relatórios emanados pela contabilidade.

Nesse sentido verifica-se um controle estratégico de gestão.

Fica explicito nesse trabalho que as empresas não podem trabalhar a

base de improviso, o processo de planejar envolver um modo de pensar,

envolve indagações, questionamentos e analise.

Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma

empresa em um mundo de negócios que muda constantemente, e planejar

incluir desde o chão de fábrica à alta administração, de maneira que a empresa

caminhe para um processo de crescimento continuado e estabilizado.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da Gestão Econômica:

Atlas, 2001. FIGUEREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: Teoria e pratica. São Paulo: Atlas, 1997 KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudo de casos. São

Paulo: Pioneira, 1976. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Editora Atlas,2007.

PADOVEZE, Clovis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: Conceito, Estrutura, Aplicação. São Paulo: Cengage Learning, 2012. RABÊLO, Olivan S. Utilização do orçamento flexível no controle da receita e custos. Cuiabá, 2014. (Curso de Pós-Graduação em Controladoria e

Auditoria – Universidade Federal de Mato Grosso). TUNG, Nguyen H. Orçamento empresarial e custo-padrão. São Paulo: Edições Universidade-Empresas, 1994.