ESTUDO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE...
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ESTUDO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE NEGÓCIO PARA A CRIAÇÃO DE EMPRESA DE REFORMAS DE UNIDADES RESIDENCIAIS EM COMUNIDADES DO RIO DE JANEIRO Caroline Sá da Costa Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge dos Santos Rio de Janeiro Fevereiro de 2018
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ESTUDO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE NEGÓCIO PARA A
CRIAÇÃO DE EMPRESA DE REFORMAS DE UNIDADES RESIDENCIAIS EM
COMUNIDADES DO RIO DE JANEIRO
Caroline Sá da Costa
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2018
ESTUDO PARA O DESENVOLVIMENTO DE PLANO DE NEGÓCIO PARA A
CRIAÇÃO DE EMPRESA DE REFORMAS DE UNIDADES RESIDENCIAIS EM
COMUNIDADES DO RIO DE JANEIRO
Caroline Sá da Costa
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
__________________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc.
__________________________________________________
Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.
__________________________________________________
Prof.ª Sandra Oda, D.Sc.
__________________________________________________
Prof.ª Alessandra Conde de Freitas, D.Sc.
__________________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO de 2018
iii
Costa, Caroline Sá da
Estudo para o desenvolvimento de plano de negócio
para a criação de empresa de reformas de unidades
residenciais em comunidades do Rio de Janeiro/ Caroline Sá
da Costa. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.
XI, 94 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 95-103
1. Plano de Negócio. 2. Construção Civil. 3.
Empreendedorismo Social. 4. Reforma de Edificações. I.
Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Estudo
para o desenvolvimento de plano de negócio para a criação
de empresa de reformas de unidades residenciais em
comunidades do Rio de Janeiro.
iv
“O sucesso não é o final,
o fracasso não é fatal:
a coragem de continuar é o que importa”
Winston Churchill
v
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais por terem sempre incentivado meus estudos e apoiado minhas decisões.
Por terem me transmitido a importância de ser uma pessoa responsável, íntegra e
solidária.
À minha irmã e melhor amiga, por ter divido comigo o peso dos dias difíceis e as alegrias
dos dias melhores ao longo de todos os anos da minha vida. Agradeço todo seu
companheirismo e apoio incondicionais, que foram fundamentais para que eu
conseguisse chegar até aqui.
Ao Manuel, minha inspiração nesses últimos anos de curso, por todo o amor,
compreensão e amizade. Por sempre acreditar em mim e me incentivar a realizar os
meus sonhos.
Aos amigos que encontrei na UFRJ, pela paciência e parceria que tornaram mais leves
as longas horas de estudo e os desafios da graduação. Principalmente à Júlia Jambo,
por estar ao meu lado desde o início dessa longa jornada.
A todos os professores que fizeram parte da minha formação e que compartilham seus
conhecimentos para que nos tornemos profissionais de excelência. Em especial ao meu
orientador, por todo o apoio durante a elaboração desse trabalho.
Acima de tudo, agradeço a Deus, por sempre iluminar meu caminho e me dar forças
para vencer os desafios necessários à minha evolução com discernimento e fé. Pelos
encontros com as pessoas certas e pelo maravilhoso presente que é a vida.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Estudo para o desenvolvimento de plano de negócio para a criação de empresa de
reformas de unidades residenciais em comunidades do Rio de Janeiro
Caroline Sá da Costa
Fevereiro/2018
Orientador: Jorge dos Santos
Curso: Engenharia Civil
Iniciativas de empreendedorismo social têm surgido dentro dos mais diversos setores e
a criação de novos negócios sociais no segmento da construção civil tem se mostrado
cada vez mais promissora. No caso do mercado de reformas habitacionais, por exemplo,
estimou-se que aproximadamente 11 milhões das moradias brasileiras se encontram
em situação insalubre. No entanto, a falta de planejamento é apontada como a principal
causa para o insucesso de novas empresas. Para evitá-lo é essencial que seja feito um
estudo prévio do negócio, ou seja, um Plano de Negócio, pois ele permite que os erros
sejam identificados e restringidos no papel, em vez de serem cometidos no mercado de
trabalho. Seu principal objetivo é orientar o empreendedor acerca das decisões
estratégicas do negócio antes de iniciá-lo. Dessa forma, o presente trabalho além de
apresentar a importância da adoção dessa ferramenta, também aborda de forma
detalhada a estrutura do Plano de Negócio e disserta sobre o cenário do segmento de
reformas no Brasil. Além disso, desenvolve um Plano de Negócio através de um estudo
de caso de uma empresa de reformas inserida no contexto do empreendedorismo social
no segmento da construção civil. Este Plano de Negócio demonstra a viabilidade do
negócio e estabelece os objetivos a serem atingidos pela empresa a longo prazo.
Palavras-chave: Plano de Negócio, Construção Civil, Empreendedorismo Social,
Reforma de Edificações.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/ UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for obtaining the degree of Engineer.
Study for the development of a business plan for the creation of a renovation company
to remodel residential units in communities in Rio de Janeiro
Caroline Sá da Costa
February/2018
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
Initiatives of social entrepreneurship have emerged within the most diverse segments
and the creation of new social businesses in the segment of civil construction has shown
to be increasingly promising. In the case of the residential renovation market, for
instance, it was estimated that approximately 11 million Brazilian households are in an
unhealthy situation. However, the lack of planning is pointed out as the main cause for
the failure of new companies. In order to avoid this, it is essential to do a business study
in advance, in other words, a Business Plan, because it allows mistakes to be identified
and restricted on paper, instead of being committed in practice. Its main objective is to
give guidance to the entrepreneur about the strategic decisions of the business before
starting it. Thus, the present work, besides presenting the importance of this tool, also
details the structure of a Business Plan and discusses the scenario of the renovation
segment in Brazil. In addition, it develops a Business Plan through a case study of a
renovation company inserted in the context of social entrepreneurship in the civil
construction segment. This Business Plan demonstrates the viability of the business and
establishes the objectives to be achieved by the company in the long term.
Keywords: Business Plan, Civil Construction, Social Entrepreneurship, Residential
Renovation.
viii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1
1.1. Apresentação do tema .................................................................................... 1
1.2. Objetivo ........................................................................................................... 2
1.3. Justificativa ..................................................................................................... 2
1.4. Metodologia .................................................................................................... 3
1.5. Estrutura ......................................................................................................... 3
2. EMPREENDEDORISMO SOCIAL ....................................................................... 5
2.1. Aspectos históricos ......................................................................................... 5
2.2. Empreendedorismo social e negócios sociais: conceituação .......................... 7
2.3. A riqueza na base da pirâmide ...................................................................... 12
2.4. Negócios sociais: as diferentes perspectivas no mundo ................................ 13
2.5. Negócios sociais no Brasil ............................................................................ 18
3. CARACTERIZAÇÃO DO SEGMENTO DE REFORMAS ................................... 23
3.1. Reformas: conceituação ................................................................................ 24
3.1.1. Restauração ...................................................................................... 24
3.1.2. Retrofit ............................................................................................... 24
3.1.3. Reabilitação ....................................................................................... 25
3.1.4. Reforma ............................................................................................. 26
3.2. O mercado de reformas ................................................................................ 28
3.3. Aspectos legais ............................................................................................. 31
4. PLANO DE NEGÓCIO: CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................ 33
4.1. Conceituação ................................................................................................ 33
4.2. Importância do plano de negócio em novos empreendimentos ..................... 35
4.3. Concepção e elementos constitutivos de um plano de negócio ..................... 37
4.4. O Modelo de Negócio Canvas como complemento ao Plano de Negócio ..... 41
5. A ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIO................................................. 46
5.1. Aspectos gerais............................................................................................. 46
ix
5.2. Proposta de itemização para o plano de negócio .......................................... 47
5.2.1. Seção 1 - Sumário executivo ............................................................. 48
5.2.2. Seção 2 - Conceito do negócio .......................................................... 49
5.2.3. Seção 3 - Mercado e competidores ................................................... 50
5.2.4. Seção 4 - Equipe de gestão ............................................................... 54
5.2.5. Seção 5 - Produtos e serviços ........................................................... 56
5.2.6. Seção 6 - Estrutura e operações ....................................................... 57
5.2.7. Seção 7 - Marketing e vendas ........................................................... 58
5.2.8. Seção 8 - Estratégia de crescimento ................................................. 62
5.2.9. Seção 9 - Finanças ............................................................................ 65
6. ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 69
6.1. Aspectos gerais............................................................................................. 69
6.2. Plano de negócio .......................................................................................... 71
6.3. Considerações finais sobre o estudo de caso ............................................... 92
7. CONCLUSÕES ................................................................................................. 93
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 95
ANEXO A ................................................................................................................... 104
ANEXO B ................................................................................................................... 105
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A pirâmide econômica mundial ................................................................... 13
Figura 2 - Áreas de Impacto (Mapa de Negócios de Impacto 2017) ............................ 20
Figura 3 - Banheiro antes e depois da reforma do Programa Vivenda ........................ 21
Figura 4 - Cadeia de valor da construção civil............................................................. 23
Figura 5 - Mapa da construção civil da vertente de Uso e operação ........................... 23
Figura 6 - Como o brasileiro reforma e constrói .......................................................... 27
Figura 7 - Crédito habitacional como proporção do PIB (%)........................................ 29
Figura 8 - Passos necessários para a elaboração do plano de negócio ...................... 38
Figura 9 - Roteiro esquematizado para o projeto do negócio, segundo o Sebrae ....... 39
Figura 10 - Representação dos nove blocos do modelo de negócio. .......................... 44
Figura 11 - Quadro de Modelo de Negócios (Business Model Canvas). ..................... 45
Figura 12 - Organograma de uma organização do terceiro setor com a descrição de
responsabilidades e habilidades necessárias para cada cargo ................................... 55
Figura 13 - Mapa de valor: posição competitiva das ofertas........................................ 60
Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultados ................................................... 66
Figura 15 - Modelo de fluxo de caixa .......................................................................... 67
Figura 16 - Gráfico de exposição do caixa .................................................................. 68
Figura 17 - Necessidade e gasto com reforma por classes de renda .......................... 76
Figura 18 - Distribuição dos domicílios particulares permanentes localizados em
aglomerados subnormais e áreas urbanas normais de municípios com aglomerados
subnormais por classes de rendimento nominal mensal domiciliar per capita ............. 77
Figura 19 - Os cinco municípios brasileiros com maior quantidade de domicílios
particulares ocupados em aglomerados subnormais .................................................. 78
Figura 20 - Motivação para ter um projeto de reforma feito por arquiteto .................... 80
Figura 21 - Origem da mão de obra (%)...................................................................... 80
Figura 22 - Moradores que fizeram projeto (%) ........................................................... 80
Figura 23 - Estrutura organizacional da Empresa X .................................................... 82
Figura 24 - Projeção de vendas .................................................................................. 86
Figura 25 - Análise SWOT da Empresa X ................................................................... 88
Figura 26 – Gráfico de exposição de caixa ................................................................. 92
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Empreendedorismo privado x empreendedorismo social ............................. 9
Tabela 2 - Causas de fracasso das startups americanas ............................................ 34
Tabela 3 - Público-alvo ............................................................................................... 37
Tabela 4 - Comparativo entre cinco estruturas de plano de negócio ........................... 46
Tabela 5 - Análise da concorrência: tabela comparativa ............................................. 53
Tabela 6 – Percepção dos entrevistados sobre a criação da Empresa X .................... 69
Tabela 7 - Estrutura dos itens e subitens do plano de negócio ................................... 71
Tabela 8 - Classe social por renda familiar mensal per capita .................................... 77
Tabela 9 - Complexo da Rocinha: o que está faltando para que sua moradia seja melhor?
................................................................................................................................... 79
Tabela 10 - Pacotes e serviços da Empresa X............................................................ 83
Tabela 11 - Encargos e impostos................................................................................ 88
Tabela 12 - Número de reformas por ano ................................................................... 89
Tabela 13 - Premissas comerciais .............................................................................. 89
Tabela 14 - Despesas operacionais ............................................................................ 89
Tabela 15 - Custos de operação ................................................................................. 89
Tabela 16 - Quantidade de funcionários ..................................................................... 90
Tabela 17 - Gastos totais com salários e benefícios ................................................... 90
Tabela 18 - Investimentos em infraestrutura ............................................................... 91
Tabela 19 - Resultados anuais ................................................................................... 91
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do tema
A base da pirâmide tem sido um campo fértil para a criação de negócios sociais, que
vêm sendo considerados um fenômeno cada vez mais importante em todo o mundo
(COMINI, BARKI e TRINDADE DE AGUIAR, 2012).
Existem três diferentes correntes no mundo que explicam os negócios sociais: as
perspectivas europeia, norte-americana e dos países em desenvolvimento, que inclui
as visões latino-americana e asiática. A visão latino-americana descreve os negócios
sociais como soluções de mercado para a redução da pobreza, além de os
considerarem como iniciativas que, necessariamente, geram impacto social positivo,
efetivo e, principalmente, de longo prazo (COMINI, 2011).
No Brasil, a região sudeste é onde se localiza a maioria dos negócios de impacto social.
As suas principais áreas de impacto são: educação, saúde, serviços e habitação. No
que diz respeito ao setor de habitação, 43% dos domicílios são inadequados e 1,7
milhões carecem de regularização fundiária. Essa inadequação dos domicílios expõe
famílias a riscos de saúde e segurança e, devido à falta de regularização dos terrenos,
investimentos de longo prazo na moradia são inibidos, o que aumenta a vulnerabilidade
das famílias (ARTEMISIA, 2018).
Nesse sentido, a Artemisia (2018) propõe melhorias que podem emergir dos negócios
de impacto social. Em relação ao setor de habitação, no sentido de melhorar as
condições de habitação da população de baixa renda, uma das propostas inclui
soluções de construção e reformas que se adequem às necessidades das famílias.
O segmento de reformas representa uma parcela importante do setor da construção civil
no Brasil e tem apresentado crescente demanda, apesar deste setor estar sendo um
dos mais afetados pela recessão econômica brasileira dos últimos anos
(EMPREENDEDOR, 2017).
De acordo com o PNAD-IBGE, o Brasil possui aproximadamente 62,8 milhões de
residências e estima-se que 80% desse total, pelo menos uma vez ao ano, necessite de
manutenção (SEBRAE, 2018). No entanto, um dos desafios a ser enfrentado pelo setor
envolve a execução de reformas com qualidade. Em um mercado marcado pela
informalidade e autogestão, falta mão de obra qualificada e profissionais capacitados
para realizar os projetos e especificações das obras. Nesse sentido, fica clara a
oportunidade de criação de novos negócios nesse segmento.
2
Contudo, além de ter um projeto em mente a ser colocado em prática na forma de um
negócio, é importante avaliar a viabilidade da sua implantação através de um
planejamento sólido e bem detalhado (CHIAVENATO, 2005).
Dessa forma, é importante que seja elaborado um plano de negócio bem estruturado
com o objetivo de orientar o empreendedor acerca das decisões estratégicas do negócio
antes de iniciá-lo (PEREIRA e SANTOS, 1995). O plano de negócio descreve tanto os
objetivos de um negócio como também quais passos devem ser dados para que estes
objetivos sejam alcançados, de forma a minimizar riscos e incertezas (SEBRAE, 2013a).
1.2. Objetivo
Este trabalho tem como objetivo a realização de um estudo a fim de determinar o que
um plano de negócio deve conter para que seja implementada uma empresa de
reformas de unidades habitacionais de baixa renda na cidade do Rio de Janeiro.
Nesse sentido, como esse tipo de empreendimento pode ser considerado um negócio
social, primeiramente faz-se necessário entender a proposta do empreendedorismo
social para, em seguida, avaliar o cenário do segmento de reformas e definir a melhor
forma de estruturação de um plano de negócio que garanta maiores chances de sucesso
para a empresa. Por fim, deve ser verificado na prática o conteúdo teórico estudado
através do desenvolvimento de um plano de negócio para implementação do
empreendimento.
1.3. Justificativa
Em uma pesquisa sobre os impactos de reformar casas de famílias de baixa renda, a
reforma de casas foi identificada como prioridade dentre as diversas necessidades das
famílias entrevistadas (PLANO CDE; INSTITUTO PHI, 2016).
No entanto, apesar de haver uma demanda considerável não atendida desse público
por serviços de reforma e de existir clientes com cada vez maior potencial de pagamento
na faixa da população com baixa renda, as empresas tradicionais que oferecem serviços
no setor de habitação costumam priorizar mercados que proporcionem maiores
margens de lucro e geralmente, nesses casos, oferecem apenas serviços de construção
de novas moradias, deixando, dessa forma, uma lacuna no mercado de reformas para
a entrada de novas empresas (ASSAD, 2012).
Contudo, no que se refere à criação de novas empresas, a falta de planejamento é
apontada como a principal causa para o seu insucesso. No Brasil, o índice de
mortalidade de micro e pequenas empresas em seus primeiros anos de funcionamento
3
chega a percentuais próximos aos 70% ou até mais altos (DORNELAS, 2005). Nesse
sentido, a elaboração de um plano de negócio é fundamental para que problemas sejam
antecipados e decisões possam ser tomadas de forma rápida. Com o plano de negócio
o risco assumido passa a ser mais calculado e as chances de sucesso da empresa
tendem a ser ampliadas (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
1.4. Metodologia
O conteúdo deste trabalho foi majoritariamente obtido através de pesquisas em
referências como trabalhos acadêmicos, artigos, livros, normas, sites, etc. acerca do
empreendedorismo social, do segmento de reformas e dos planos de negócio.
Já o plano de negócio elaborado também incluiu três entrevistas com moradores de
diferentes comunidades do Rio de Janeiro com o objetivo de aprofundar a compreensão
dos desafios inerentes à operação desse tipo de empresa nas comunidades da cidade.
Além disso, também foram levadas em consideração características dos modelos de
negócio de duas empresas que operam de forma semelhante em comunidades da
cidade de São Paulo.
1.5. Estrutura
O presente trabalho é composto por oito capítulos, sendo o primeiro esta introdução,
que conta com a apresentação do tema, os objetivos do trabalho, justificativa da escolha
do tema, metodologia adotada para o desenvolvimento do trabalho e sua estrutura.
O segundo capítulo busca apresentar a proposta do empreendedorismo social, trazendo
de início seus aspectos históricos e uma conceituação. Em seguida é mostrada a
relação entre empreendedorismo social e negócios sociais, bem como as diferentes
perspectivas sobre esse novo tipo de empreendimento nos contextos europeu, norte-
americano e de países em desenvolvimento.
O terceiro capítulo caracteriza o segmento de reformas, esclarecendo primeiramente as
principais diferenças entre restauração, reabilitação, retrofit e reforma. Após isso, é
apresentada uma contextualização do mercado de reformas no Brasil e seu potencial,
além dos aspectos legais relativos à abertura de uma empresa de reformas.
O quarto capítulo aborda conceitos sobre planos de negócio e sua importância para a
criação de novos empreendimentos. Descreve de forma sintetizada os elementos
constitutivos de um plano de negócio e como se dá a sua concepção. Também discute
a complementariedade existente entre o modelo de negócios Canvas e o plano de
negócio.
4
O quinto capítulo avalia as propostas de estruturas de planos de negócio de cinco
autores e adota a mais completa para detalhar as seções que compõem o plano de
negócio.
O sexto capítulo consiste em um estudo de caso com o objetivo de verificar na prática
o conteúdo teórico dos planos de negócio, discutido nos capítulos anteriores, através do
desenvolvimento de um plano de negócio para criação e implementação de uma
empresa de reformas de unidades residenciais em comunidades do Rio de Janeiro.
O sétimo capítulo apresenta considerações finais relativas a este trabalho e propõe
sugestões para trabalhos futuros.
Por fim, o oitavo capítulo lista a bibliografia utilizada na elaboração do trabalho.
5
2. EMPREENDEDORISMO SOCIAL
2.1. Aspectos históricos
A desigualdade social no Brasil, causada pelo crescimento dos problemas sociais, vem
exigindo dos diversos atores sociais e políticos um novo comportamento. Um
comportamento de mudança e inovação, voltado para o desenvolvimento sustentável
das comunidades como um todo e, principalmente, das comunidades de baixa renda.
Nesse sentido, é preciso que as barreiras da inércia política, social, cultural e econômica
sejam ultrapassadas. Uma pesquisa realizada em 1999 pelo Global Entrepreneurship
Monitor (GEM), apontou que o principal fator de desenvolvimento econômico de um país
é o empreendedorismo. O conceito de empreendedorismo remete a um processo
dinâmico no qual ideias e oportunidades são identificadas por indivíduos que as
transformam em empreendimentos para produzir bens e serviços a partir da associação
de capital, trabalho e outros recursos. Além disso, o empreendedorismo também pode
ser visto como uma política de ação dos governos, empresas e comunidades para
promover o desenvolvimento econômico e social locais (MELO NETO e FRÓES, 2002).
A figura do empreendedor foi apresentada pela primeira vez em 1755 pelo banqueiro e
investidor internacional Richard Cantillon em sua obra “Ensaio sobre a natureza do
comércio em geral”, em um contexto de transição do mercantilismo para o capitalismo
e sob forte influência do pensamento liberal, que estava em construção nessa época.
De acordo com a descrição de Cantillon, o empreendedor é o empresário disposto a
assumir riscos em sua busca por lucro e que adquire insumos a preços certos para
revende-los a preços incertos, além de possuir capacidade de inovar durante essa
busca (ROSA, 2006; VEIGA, 2005 apud BOSE, 2012, p. 32).
Em 1803, o economista e professor francês Jean-Baptiste Say reintroduz a importância
da figura do empreendedor em sua obra “Tratado de Economia Política”, sob grande
influência da obra “A riqueza das nações”, de Adam Smith e da tradição liberal de
Cantillon. Say descreve o empreendedor como um quarto elemento da produção, tão
importante quanto o capital, a terra e o trabalho, e tendo um papel essencial no processo
de crescimento da economia. Segundo o autor, sua característica principal é a
habilidade de reunir, planejar e combinar os diversos meios de produção de forma a
ofertar novos bens. Assim, o termo Entrepreneur começou a ser usado para descrever
pessoas que estimulassem o progresso da economia através da busca por inovação
(SAY, 1803 apud BOSE, 2012, p.32).
6
No século XX, o economista mais associado com o termo foi Joseph Schumpeter, que
descreveu os empreendedores como os inovadores que impulsionam o capitalismo,
revolucionando os padrões de produção. Para Schumpeter, os empreendedores são os
agentes de mudança da economia. No entanto, contemporaneamente são
apresentadas diversas teorias acerca do empreendedorismo (DEES, 1998).
Drucker (1985), amplia a definição de Say para focar em oportunidade. Para Drucker,
os empreendedores exploram as oportunidades trazidas pelas mudanças, não
necessariamente causando mudanças. Segundo o autor, os empreendedores
identificam, reagem e exploram mudanças como oportunidades para a geração de valor.
Howard Stevenson, um teórico do empreendedorismo na Harvard Business School,
define o “coração” da gestão empreendedora como a busca pela oportunidade,
independentemente dos recursos disponíveis no momento. De acordo com Stevenson,
os empreendedores não permitem que seus recursos iniciais limitem suas opções,
mobilizando recursos externos para atingir seus objetivos (DEES, 1998).
Ainda segundo Dees (1998), as ideias de Say, Schumpeter, Drucker e Stevenson a
respeito da figura do empreendedor convergem para a descrição de uma mentalidade
e comportamento que podem ser manifestados em qualquer lugar.
Para Dolabela (2006 apud Barros 2012, p.40), o âmbito empresarial é apenas uma das
formas de empreender e o empreendedor pode estar presente em qualquer área. O
autor ressalta ainda que o empreendedorismo não é só um fenômeno econômico, mas
também social.
Fischer e Comini (2012) afirmam que o trabalho do empreendedor pode ser reconhecido
em uma série de esferas organizacionais, incluindo organizações sem fins lucrativos,
cooperativas, empresas com propósitos sociais e ambientais, e iniciativas
socioambientais de empresas do setor privado e de agências públicas. Ou seja, o perfil
de habilidades e competências de um empreendedor pode ser encontrado em inúmeros
ambientes organizacionais.
Assim, especialmente em torno da década de 90, as definições a respeito da função
empreendedora e do comportamento empreendedor começam a ser transpostas da
esfera das atividades econômicas para a das atividades sociais. Emerge, então, a figura
do empreendedor social como uma liderança capaz de reunir recursos individuais,
coletivos e privados para tornar viável o desenvolvimento e implementação de soluções
para problemas sociais crônicos. A difusão do termo empreendedor social é atribuída a
Bill Drayton, fundador da Ashoka, uma organização mundial sem fins lucrativos pioneira
no trabalho e apoio a empreendedores sociais (BOSE, 2012):
7
O Empreendedor Social aponta tendências e traz soluções inovadoras para problemas sociais e ambientais, seja por enxergar um problema que ainda não é reconhecido pela sociedade e/ou por vê-lo por meio de uma perspectiva diferenciada. Por meio da sua atuação, ele(a) acelera o processo de mudanças e inspira outros atores a se engajarem em torno de uma causa comum (ASHOKA, 2011 apud BOSE, 2012, p. 36).
2.2. Empreendedorismo social e negócios sociais: conceituação
Dees (1998) considera que o empreendedorismo social combina a paixão de uma
missão social com a disciplina característica do mundo dos negócios, além de inovação
e determinação. Porém, o autor afirma que, apesar de estar ganhando cada vez mais
popularidade, o conceito de empreendedorismo social pode assumir significados
distintos. Para ele, contudo, empreendedores sociais são empreendedores com uma
missão social, os quais, devido a esta missão, enfrentam alguns desafios peculiares que
acabam por distingui-los dos demais.
Thompson (2002) também destaca que embora o termo “empreendedorismo social”
venha sendo amplamente adotado e utilizado, o seu significado ainda não é
compreendido em sua totalidade. No entanto, afirma que empreendedores sociais são
pessoas com as qualidades e comportamentos comumente associados aos
empreendedores comerciais, mas que operam nas comunidades e são mais
preocupados em ajudar do que propriamente lucrar.
Já para Azevedo (2015), o empreendedorismo social costuma ser visto como uma
alternativa às organizações sem fins lucrativos, já que além de gerar valor social
também permite a geração de receitas financeiras de forma concomitante. Ou seja, é
uma maneira de criar valor social através da utilização de processos e métodos do
empreendedorismo comercial. Segundo o autor, os empreendedores sociais costumam
usar uma variedade de ferramentas de gestão e modelos de negócio, adaptando-os as
suas necessidades. Nesse sentido, devido à competição estabelecida com
organizações do terceiro setor para obtenção de recursos financeiros, os mesmos
começaram a fazer com que práticas anteriormente estranhas ao terceiro setor, como
planejamento estratégico, mapeamento de competidores e análise de mercado
passassem a ser adotadas pelas organizações de forma a garantir uma maior obtenção
de recursos e aprimoramento da gestão (HUDSON, 1999; DEES, 2001; MELO NETO;
FRÓES, 2002; SEELOS; MAIR, 2005; DEES; ANDERSON, 2006; MAIR; MARTI, 2006;
WEERAWARDENA; MORT, 2006; PEREDO; MCLEAN, 2006; SHAW; CARTER, 2007;
AUSTIN et al., 2012; BORZAGA et al. 2012; FISCHER; COMINI, 2012 apud AZEVEDO,
2015, p. 59).
8
Essa adoção de métodos e processos da gestão empresarial contribui para reforçar a
concepção de que existem semelhanças entre o empreendedor social e o comercial,
uma vez que ambos pensam da mesma forma sobre os problemas, acabam fazendo
questionamentos parecidos e enfrentam tipos de dificuldade semelhantes (DRUCKER,
1985; DEES, 2001 apud AZEVEDO, 2015, p. 59).
No entanto, a proposição de valor é vista como a diferença preponderante entre o
empreendedor social e o empreendedor comercial. O valor social que guia a ação
inovadora do empreendedor social e sua motivação coletiva vão além da promoção de
mudanças a curto prazo, sendo as transformações sociais a longo prazo seu foco
principal (ALVORD et al., 2002; VERNIS; IGLESIAS, 2010; FISCHER 2011 apud BOSE,
2012, p. 36).
Barendsen e Gardner (2004) reforçam essa ideia afirmando que a principal diferença
entre empreendedores convencionais e sociais está no fato de que os primeiros criam
empresas enquanto os empreendedores sociais criam mudanças, aproximando-se de
problemas sociais com visão de negócio e espírito empreendedor.
Martin e Osberg (2007) ressaltam ainda que empreendedores sociais podem criar
empresas tanto que não tenham fins lucrativos quanto que gerem receita e tenham fins
lucrativos. O que fundamentalmente diferencia o empreendedor social é a prevalência
do benefício social.
Apesar da possibilidade de geração de receita, a medida de sucesso do empreendedor
social é o impacto social, ou seja, o número de pessoas beneficiadas com sua solução,
e não o sucesso de vendas, como no caso de empreendedores privados. Enquanto o
empreendedorismo privado é individual e visa não só a satisfação dos seus clientes,
mas também os objetivos do negócio (busca do lucro, aumento das vendas, retorno do
investimento, maior participação no mercado), o social é coletivo e tem foco na solução
de problemas sociais a curto, médio e longo prazos. Em termos de escopo de atuação,
o do empreendedorismo privado é o mercado atual e potencial, enquanto o do
empreendedorismo social são as comunidades afetadas pelos problemas. A Tabela 1
resume as diferenças entre o empreendedorismo privado e o social (MELO NETO e
FRÓES, 2002).
9
Fonte: adaptado de Melo Neto e Fróes (2002)
Oliveira (2004), também afirma que existem diferenças tênues entre empreendedorismo
social e responsabilidade social empresarial, um outro conceito historicamente
considerado próximo. Segundo o autor, a responsabilidade social empresarial tem foco
no mercado e atende a comunidade conforme sua missão. Seu objetivo é agregar valor
estratégico ao negócio e atender expectativas tanto do mercado quanto da percepção
da sociedade e consumidores, supondo um conjunto planejado e organizado de ações
internas e externas, com uma definição centralizada na atividade e missão da empresa.
Oliveira (2004) destaca ainda que as diferenças entre responsabilidade social
empresarial e empreendedorismo social, apesar de tênues, são substanciais, uma vez
que no caso da responsabilidade social empresarial as ações ficam restritas a causas
específicas e focadas, ao passo que a atuação do empreendedorismo social é voltada
para a geração de ações que causem impacto local, tendo como objetivo o resultado
coletivo, o que o diferencia também do empreendedorismo privado, conforme visto
anteriormente.
Contudo, de acordo com Scherer (2014), além de necessários, são cada vez mais
comuns debates entre as organizações sociais e o setor privado na busca de parcerias
com o objetivo de alcançar e expandir a geração de impacto social positivo.
Parenson (2010 apud BARROS, 2012, p. 45) afirma que o empreendedorismo social
compreende a atividade inovadora com um objetivo social, tanto no setor com fins
lucrativos quanto no setor sem fins lucrativos, ou até mesmo entre ambos os setores.
Tabela 1 - Empreendedorismo privado x empreendedorismo social
10
Com sua ênfase em inovação e solução de problemas sociais, atividades socialmente
empreendedoras vêm tornando indistinguíveis fronteiras tradicionais entre os setores
privado, público e sem fins lucrativos, e modelos híbridos de atividades com fins
lucrativos e sem fins lucrativos vêm sendo promovidos (JOHNSON, 2000).
Ainda de acordo com Johnson (2000), diversos exemplos documentados destacam o
potencial do empreendedorismo social em uma variedade de contextos. No entanto, em
sua extensa revisão da literatura norte-americana sobre o tema, a autora apontou que
a pesquisa sobre o assunto estava atrasada em relação a prática.
Conforme visto anteriormente, o termo “empreendedorismo social”, como é usado na
literatura acadêmica, abrange uma ampla variedade de atividades e iniciativas. Bose
(2012), afirma que passada uma década após a revisão de literatura de Johnson, a
tarefa de definir atividades e iniciativas que poderiam ser consideradas
empreendimentos sociais continuou difícil.
No entanto, apesar das variadas definições de empreendedorismo social, em quase
todas as descrições emerge um ponto comum: a proeminência da sua "natureza de
resolução de problemas", bem como a correspondente ênfase no desenvolvimento e
implementação de iniciativas que produzam resultados mensuráveis sob a forma de
mudanças e/ou impactos sociais (JOHNSON, 2000).
Nessa mesma linha de pensamento, Ashoka e McKinsey (2001) afirmam que um
empreendimento social geralmente se inicia a partir da combinação de um determinado
problema social percebido pelo empreendedor com a busca de soluções inovadoras ou
até mesmo já conhecidas pela comunidade.
Já para Godói-de-Souza (2010 apud BOSE, 2012, p. 38), o empreendedorismo social
também pode ser caracterizado pela criação de formas alternativas de produção
econômica através da intervenção social.
Ou seja, tanto a capacidade de inovação como a de identificação e aproveitamento de
oportunidades para criação de novos negócios, novos mercados e capital social podem
ter o papel de gerar valores social e econômico concomitantemente. E para isso, não
existe um modelo a ser seguido. A forma de organização de um empreendimento social
deve ser embasada na maneira mais eficaz de mobilizar os recursos necessários para
que os problemas sociais sejam solucionados (QUINTÃO, 2004; SEKN, 2006; GODÓI-
DE-SOUZA, 2010; FISCHER, 2011 apud BOSE, 2012, p. 38).
Segundo Comini (2011), até a década de 90 eram observados dois “mundos” –
empresarial e da sociedade civil – muito distantes e que apresentavam alta resistência
11
para trabalhar de maneira colaborativa. No entanto, essa realidade não só se alterou,
mas como o diálogo entre ambos começou a ser visto como essencial para que
passasse a haver uma relação “ganha-ganha” entre as partes.
Além desse redesenho das alianças intersetoriais, também foi possível observar o
surgimento de um novo tipo de organização que combina dois objetivos, vistos como
incompatíveis anteriormente: geração de valor social e sustentabilidade financeira. A
adição da dimensão econômica e da lógica de mercado abriu novas possibilidades para
as organizações, que até então atuavam em uma única dimensão – social ou econômica
(ROSOLEN, TISCOSKI e COMINI, 2013). Empresas sociais (social enterprises),
negócios inclusivos (inclusive business) e negócios sociais (social business) são alguns
dos termos comumente usados para designar organizações que que têm o objetivo de
solucionar problemas sociais com sustentabilidade financeira e eficiência através de
mecanismos de mercado (ofertas de bens e serviços obedecendo às leis de oferta e
demanda) (COMINI, 2011).
Os negócios sociais são um exemplo de desenvolvimento de soluções inovadoras, além
de representarem um modo de identificar novos produtos, serviços e mercados. Além
disso, se apresentam como uma tentativa de se trabalhar com um novo tipo de
desenvolvimento, que envolve tanto aspectos econômicos quanto sociais e atende uma
necessidade global explícita, refletida na realidade de muitos países (JAPPE, 2013).
De acordo com Barki (2015), os negócios sociais surgem como uma alternativa para um
capitalismo mais inclusivo. É notório que o capitalismo desencadeou inúmeros avanços
sociais e propiciou melhorias nas condições de vida de uma parcela significativa da
sociedade. São inegáveis o conforto e bem-estar proporcionados pelos avanços da
tecnologia. No entanto, a concentração de renda e a vulnerabilidade de grande parte da
população mundial que vive na pobreza também são evidentes. Na visão do autor,
nesse contexto, tornam-se necessárias soluções que não dependam da ação
governamental e que sejam mais inclusivas. Nesse sentido, os negócios sociais surgem
como uma dessas possibilidades e como uma resposta aos dilemas criados pelo
capitalismo.
Porter e Kramer (2011) também reconhecem a importância do capitalismo como veículo
para satisfação das necessidades humanas, criação de empregos, aumento da
eficiência e geração de riqueza, contudo acreditam que a atividade empresarial não
explorou todo seu potencial para enfrentar os desafios da sociedade devido a uma
concepção estreita do capitalismo. Ambos afirmam que as necessidades da sociedade
são consideráveis e continuam crescendo. Assim, uma forma mais sofisticada de
12
capitalismo se faz necessária, com um propósito social intrínseco. Porém, esse
propósito não deve resultar de caridade, mas sim de uma compreensão mais profunda
sobre a concorrência e criação de valor econômico. Segundo os autores, essa evolução
do modelo capitalista deve reconhecer novas e melhores formas de desenvolver
produtos, construir empresas produtivas e atender mercados. Para eles, a solução está
no princípio do valor compartilhado, envolvendo uma geração de valor econômico que
também propicie a criação de valor para a sociedade, de forma que o sucesso das
empresas seja reconectado com o progresso social. Porter e Kramer deixam claro que
valor compartilhado é diferente de responsabilidade social, filantropia e
sustentabilidade. É algo no centro do que a empresa faz, não na periferia, e que significa
uma nova forma de obter sucesso econômico.
Negócios sociais que geram valor compartilhado podem crescer muito mais
rapidamente do que programas sociais, que geralmente encontram dificuldades para
crescer e se tornarem autossustentáveis. Além disso, a iniciativa privada costuma ser
mais eficaz do que o terceiro setor e o poder público no marketing para motivar os
consumidores a adotarem produtos e serviços que gerem benefícios sociais, tais como
produtos ecologicamente corretos e alimentos saudáveis. Entretanto, as necessidades
da sociedade vão muito além desses benefícios. Saúde, menos danos ambientais,
melhores condições habitacionais, auxílio para o idoso e segurança financeira são
algumas das maiores necessidades ainda a serem satisfeitas na economia global e,
sobretudo, em comunidades carentes e países em desenvolvimento. Cada vez mais as
atenções estão sendo voltadas para países como Índia, China e Brasil, que podem
possibilitar que as empresas cheguem a bilhões de novos clientes na base da pirâmide
(PORTER e KRAMER, 2011).
2.3. A riqueza na base da pirâmide
A discussão sobre a base da pirâmide e seu potencial de mercado teve início com
Prahalad e Hart (2002), que cunharam o termo. De acordo com os autores, a verdadeira
promessa de mercado não se encontra na minoria rica dos países desenvolvidos ou nos
consumidores emergentes da classe média. Está nos 4 bilhões de pessoas mais pobres
do mundo, as quais representavam 2/3 da população mundial em 2002 (PRAHALAD e
HART, 2002).
Em 2002, no topo da pirâmide econômica mundial, encontravam-se os 75 a 100 milhões
de consumidores mais ricos, conforme pode ser observado na Figura 1. Esse primeiro
grupo é constituído pelas pessoas de renda alta e média dos países desenvolvidos, bem
como pelas elites dos países em desenvolvimento. Já nas camadas 2 e 3 estão tanto a
13
classe média emergente dos países em desenvolvimento como os consumidores
pobres dos países desenvolvidos. Enquanto isso, na base da pirâmide (camada 4) estão
os 4 bilhões de pessoas (aproximadamente 60% da população mundial em 2002) com
renda per capita anual inferior a $1.500, que na época era considerado o valor mínimo
necessário para o sustento de uma vida de forma decente (PRAHALAD e HART, 2002).
Figura 1 - A pirâmide econômica mundial
Fonte: Prahalad e Hart (2002)
De acordo com Jappe (2013), a concepção inicial de negócios para a base da pirâmide
proposta por Prahalad e Hart foi focada em grandes empresas multinacionais liderando
o processo.
No entanto, Goyal, Sergi e Jaiswal (2016) destacam o empreendedorismo social como
uma alternativa para gerar impacto socioeconômico escalável na base da pirâmide, uma
vez que, conforme destacado por Esposito, Kapoor e Goyal (2012), constante ênfase
vem sendo dada para o fato de que organizações que desejam entrar no mercado da
base da pirâmide devem não apenas focar no valor econômico, mas também no social.
2.4. Negócios sociais: as diferentes perspectivas no mundo
Comini, Barki e Trindade de Aguiar (2012) afirmam que a base da pirâmide tem sido um
campo fértil para a criação de negócios sociais, que vêm sendo considerados um
fenômeno cada vez mais importante em todo o mundo. Segundo os autores, é possível
encontrar na literatura três principais correntes que explicam os negócios sociais: as
perspectivas europeia, norte-americana e dos países em desenvolvimento.
As diferentes perspectivas acerca do tema podem ser explicadas principalmente pelo
fato de os empreendimentos sociais se formarem em diferentes contextos econômicos
e políticos, dependendo de cada região. Além disso, o fenômeno também se origina de
14
diversos segmentos da sociedade, acarretando concepções particulares de acordo com
a visão de cada um dos setores (YOUNG, 2008).
A perspectiva europeia, nascida da tradição da economia social, tem suas raízes no
associativismo e no cooperativismo, além de uma forte ênfase na atuação das
organizações civis com funções públicas. Já a perspectiva norte-americana entende os
empreendimentos sociais como organizações privadas (com lógica de mercado) que se
dedicam a solucionar problemas sociais. Por último, uma terceira perspectiva,
predominante nos países em desenvolvimento, é voltada para iniciativas de mercado
que têm como foco a redução da pobreza, bem como a transformação das condições
sociais de indivíduos considerados marginalizados ou excluídos (COMINI, 2011).
a) Perspectiva Europeia
No continente europeu, o termo empresa social vem sendo o mais utilizado para
designar empreendimentos sociais e é, inclusive, reconhecido como um formato jurídico
na maioria dos países. Conforme a definição da rede de pesquisadores Emergence of
Social Enterprise in Europe (EMES), as empresas sociais são “organizações com o
objetivo explícito de beneficiar a comunidade, iniciadas por um grupo de cidadãos, nas
quais o interesse material dos investidores capitalistas é sujeito a limites”. Uma outra
definição muito utilizada por organizações europeias é a do Departamento de Comércio
e da Indústria do governo do Reino Unido, que afirma que “as empresas sociais são
negócios com objetivos sociais primordiais, nos quais a receita gerada é reinvestida
principalmente para os propósitos do negócio ou na comunidade, ao invés de serem
destinados à necessidade de maximização de lucro dos acionistas e proprietários”. Já
na abordagem acadêmica europeia predomina a importância da participação direta das
comunidades beneficiadas nos processos de tomada de decisão, bem como o
reinvestimento do lucro na própria organização para que o crescimento e o impacto
social sejam potencializados. Esta visão pressupõe que a distribuição do lucro causaria
um direcionamento para a busca de maximização de resultados financeiros por parte
dos acionistas e investidores, o que seria conflitante com o objetivo de maximização do
impacto social (COMINI, 2011, p. 9-10).
De acordo com Travaglini, Bandini e Mancinone (2009), na Europa as empresas sociais
podem ser agrupadas em três categorias de atuação: (i) empresas de integração ao
trabalho, conhecidas como Work Integration Social Enterprise (WISE); (ii) empresas cujo
principal objetivo é produzir produtos e serviços com finalidade social ou que sejam
conduzidos por interesse coletivo; (iii) empresas que promovem o desenvolvimento
social e econômico local incentivando a participação dos cidadãos e governos locais
15
nas atividades. Ainda segundo os autores, as empresas sociais apresentam três
características principais: orientação para negócios, com envolvimento direto na
prestação de serviços e fabricação de produtos para o mercado; orientação para
objetivos sociais, possuindo causas sociais e/ou ambientais explícitas (como
treinamentos e criação de empregos), além de terem seus lucros reinvestidos de forma
que os objetivos sociais sejam atingidos; propriedade social (social ownership), sendo
organizações autônomas cujas estruturas de governança e propriedade são geralmente
baseadas na participação direta das partes interessadas (empregados, usuários,
clientes, comunidade local e investidores sociais, por exemplo) ou de administradores e
diretores que controlam as empresas com a finalidade de atender um determinado grupo
de partes interessadas. No que diz respeito à distribuição dos lucros, os autores afirmam
que podem ser distribuídos entre as partes interessadas ou empregados para benefício
da comunidade.
Dessa forma, em consonância com uma forte tradição europeia de cooperação, é
possível observar que no modelo europeu de empresas sociais há uma tendência
voltada para a valorização tanto do coletivo como da participação das partes
interessadas nas tomadas de decisão, reduzindo a probabilidade de ocorrência de
comportamentos oportunistas isolados (GALERA e BORZAGA, 2009)
O Banco Pérola é uma organização brasileira que apresenta muitas características da
perspectiva europeia, sendo uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
sem fins lucrativos, voltada à concessão de crédito para jovens (18 a 35 anos) da base
da pirâmide, sobretudo microempreendedores, microempresas e empresas de pequeno
porte. Sua operação é limitada à região de Sorocaba (SP) e tem o objetivo de
desenvolver a conscientização social nas comunidades onde atua. O banco oferece
assistência técnica para o gerenciamento de crédito além de orientação para grupos de
solidariedade empresarial. Através da melhoria da renda e inclusão dos jovens no
mercado de trabalho, a iniciativa também acaba contribuindo para o desenvolvimento
local, redução da pobreza e treinamento de novos empreendedores em comunidades
de baixa renda (COMINI, BARKI e TRINDADE DE AGUIAR, 2012; BANCO PÉROLA,
2018).
b) Perspectiva Norte-Americana
Nos Estados Unidos o termo com maior predominância é negócio social, sendo usado
não só para designar empresas com um objetivo social, de maneira semelhante a
Europa, mas também para definir unidades de negócio inseridas em empresas
tradicionais. Além disso, organizações sem fins lucrativos, que passaram a atuar no
16
mercado através da venda de produtos e serviços, também se apropriaram do termo.
Duas discussões acadêmicas e práticas, que ocorreram ao mesmo tempo nos anos
1990 no país, são responsáveis por essa aplicação do termo em diferentes contextos.
A primeira tem relação com o papel das multinacionais na mitigação dos problemas
socioambientais e foi abordada por autores como Prahalad e Hart (2002) que, conforme
visto anteriormente, identificaram potenciais consumidores na base da pirâmide e
questionaram a negligência das empresas multinacionais em relação aos mesmos
(COMINI, 2011).
De forma concomitante a esta discussão, ocorreu um debate acerca da limitação da
capacidade de obtenção de recursos por intermédio de doações no contexto das
organizações sem fins lucrativos. Essa segunda discussão pode ser explicada, em
parte, pela retração do financiamento estatal, que se iniciou no final da década de 1970
(KERLIN, 2006). Comini (2011) afirma que, dentro desse cenário, foi defendida a
possibilidade de empresas sem fins lucrativos ofertarem bens e serviços e alcançarem
resultados sociais de forma inovadora.
Devido ao fato dos negócios sociais poderem ser analisados por óticas disciplinares
distintas, Young (2009) sistematiza algumas possibilidades de identidades que os
negócios sociais podem assumir dentro do contexto norte-americano:
i. Filantropia corporativa: organizações com fins lucrativos que empregam uma
parcela de seus recursos em programas sociais, como parte de sua estratégia
competitiva;
ii. Empresas com fim social: organizações com um propósito social, as quais
operam no mercado para realizar seu propósito de forma mais eficaz;
iii. Modelo híbrido: organizações com o duplo objetivo de gerar recursos para suas
partes interessadas e endereçar objetivos sociais;
iv. Projeto de geração de recursos: atividade que existe com o objetivo exclusivo de
gerar receita para as organizações;
v. Projeto de finalidade social: atividade de uma organização voltada
exclusivamente ao endereçamento de uma missão social ou determinados
objetivos sociais;
vi. Projeto híbrido: atividade de uma organização destinada tanto a gerar receita
quanto para contribuir com uma missão social ou determinados objetivos sociais.
Dessa maneira, sob a perspectiva norte-americana, o conceito de negócio social inclui
qualquer atividade empreendedora de mercado que gere impacto social através de suas
atividades empresariais. Nesse sentido, os negócios sociais podem assumir formatos
17
legais variados, tais como sociedades anônimas, companhias limitadas, corporações e
organizações sem fins lucrativos (KERLIN, 2006, apud COMINI, 2011).
Comini, Barki e Trindade de Aguiar (2012) ressaltam que, apesar das ambiguidades e
da dificuldade para definir um único formato nos Estados Unidos, existe um interesse
crescente nesse tipo de empreendimento, que combina a operação de uma corporação
tradicional com valores sociais e ambientais característicos de empreendimentos
sociais.
No Brasil, algumas empresas multinacionais já se adaptaram a essa visão norte-
americana de negócios sociais. Um exemplo é a Coca-Cola, que lançou em junho de
2009 um projeto denominado Coletivo Coca-Cola, cujo principal objetivo é contribuir
para a melhoria das condições de vida na base da pirâmide através do oferecimento de
ferramentas para geração de renda e capacitação. A empresa oferece capacitação para
jovens de baixa renda poderem trabalhar no varejo ou se tornarem empreendedores.
Dessa forma, o projeto facilita a maior circulação de dinheiro na comunidade e, ao
mesmo tempo, a Coca-Cola ganha acesso a um mercado difícil de ser dominado,
melhorando assim tanto sua distribuição quanto seu brand equity (COMINI, BARKI e
TRINDADE DE AGUIAR, 2012).
c) Perspectiva dos países emergentes
Diferentemente da Europa e dos Estados Unidos, nos países em desenvolvimento o
termo negócio inclusivo é o que aparece de forma mais recorrente, com exceção da
Ásia, onde a terminologia negócio social é a mais usual. Já na América Latina a única
exceção é o Brasil, que também adota o termo negócio social, ao contrário dos demais
países latino-americanos (JAPPE, 2013).
Apesar das diferentes terminologias, as visões latino-americana e asiáticas possuem
denominadores comuns, apontando os negócios sociais ou inclusivos como soluções
de mercado para a redução da pobreza, além de os considerarem como iniciativas que,
necessariamente, geram impacto social positivo, efetivo e, principalmente, de longo
prazo (COMINI, 2011).
Na América Latina, os pesquisadores da rede SEKN (Social Enterprise Knowledge
Network), formada por importantes escolas latino-americanas de administração de
empresas, não fazem distinção conceitual entre os termos negócio social e negócio
inclusivo e os tratam como sinônimos. A SEKN os define como empreendimentos ou
organizações que geram transformação social através de atividades de mercado. Isto
inclui organizações não governamentais (ONGs) e empresas do setor privado
18
engajadas em atividades típicas do setor público, produzindo bens e serviços de valores
significativos (COMINI, BARKI e TRINDADE DE AGUIAR, 2012).
Segundo Márquez, Reficco e Berger (2010 apud Comini, Barki e Trindade de Aguiar,
2012, p. 390), para ser um negócio inclusivo não é suficiente ser apenas
autossustentável. O negócio deve ser rentável e baseado na premissa de transformação
das condições de vida da população de baixa renda.
Já no caso da perspectiva asiática, o grande inspirador dos negócios sociais é
Muhammad Yunus, que popularizou o termo em escala global na cerimônia do prêmio
Nobel, do qual foi vencedor na categoria Paz em 2006. Yunus fundou o banco de
microcrédito Grameen Bank e seu modelo é amplamente reconhecido, principalmente
em países como Índia e Bangladesh (COMINI, 2011; JAPPE, 2013).
Yunus (2007 apud Comini, 2011, p. 14), considera de extrema importância o
reinvestimento do lucro no próprio negócio. Segundo ele, a coexistência de interesses
sociais e econômicos é possível, porém, na prática, é complicado operar um negócio
com dois objetivos, para ele, conflituosos: benefícios sociais e maximização do lucro.
Contudo, o autor afirma que os negócios sociais são diferentes de ações filantrópicas e
de organizações sem fins lucrativos, pois são empresas que possuem proprietários que
têm autorização para recuperar seus investimentos. Além disso, o autor classifica os
negócios sociais em dois tipos:
i. os que buscam benefícios sociais como redução da pobreza, tratamento de saúde para pobres, justiça social, sustentabilidade global, e assim por diante, buscando satisfação psicológica, emocional e espiritual da população marginalizada ao invés de maximização do lucro do proprietário;
ii. os que são propriedade dos pobres ou marginalizados. Nesse caso o benefício social deriva do fato de que os dividendos e o crescimento financeiro produzidos vão beneficiar os pobres e reduzir sua pobreza (YUNUS, 2007 apud COMINI, 2011, p. 14).
Yunus (2010 apud Jappe, 2013, p.37) também elenca potenciais áreas para criação e
desenvolvimento de negócios sociais, tais como: geração de emprego e renda,
segurança e estabilidade, acesso à tecnologia e infraestrutura, dentre outras.
2.5. Negócios sociais no Brasil
No Brasil, a organização que é referência no apoio aos negócios sociais é a Artemisia,
uma organização sem fins lucrativos, pioneira na disseminação e no fomento de
negócios de impacto social no Brasil. O conceito de negócios de impacto social vem
sendo disseminado pela Artemisia, que os define como “empresas que oferecem, de
forma intencional, soluções escaláveis para problemas sociais da população de baixa
19
renda”. Além disso, a organização elenca as principais características dos negócios de
impacto social (ARTEMISIA, 2017):
a) Foco na baixa renda: são concebidos em conformidade com as necessidades e
características da população de baixa renda;
b) Intencionalidade: tem como sua missão explícita a geração de impacto social e
são geridos por empreendedores profissionais e éticos;
c) Potencial de escala: podem ser ampliados através da sua própria expansão, de
sua replicação por outros atores em outras regiões ou pela disseminação de
elementos intrínsecos ao negócio por meio de outras organizações,
empreendedores e políticas públicas;
d) Rentabilidade: não dependem de doações ou subsídios, pois seu modelo
garante a rentabilidade;
e) Impacto social relacionado à atividade principal: sua atividade principal (produto
ou serviço oferecido) gera diretamente impacto social, não se tratando de uma
iniciativa ou projeto separado do negócio;
f) Distribuição ou não de dividendos: podem ou não distribuir dividendos a
acionistas, não sendo esse um critério para definir negócios de impacto social.
O Mapa de Negócios de Impacto 2017, realizado pela Pipe Social, aponta que a maioria
dos negócios de impacto se localizam na região sudeste (63%), seguida pela região Sul,
com 20%, enquanto o Nordeste apresenta 9% e ambas as regiões Norte e Centro-Oeste
apresentam 3% cada. Foram mapeados 579 negócios no ecossistema de impacto do
Brasil em diferentes estágios de maturação, sendo que 70% deles já estão formalizados
e 40% possuem menos de três anos de formação. Além disso, na Figura 2 podem ser
observadas as principais áreas de impacto desses negócios no Brasil. Ressalta-se que
as áreas de educação e tecnologias verdes são as que mais se destacam, enquanto
cidades, que inclui mobilidade e habitação, é a área que apresenta menor atuação
(PIPE, 2017).
20
O Sebrae (2013c), enquanto isso, destaca alguns setores prioritários de negócios
sociais no Brasil, tais como: água e saneamento básico, agricultura, artesanato, canais
de distribuição, cultura, educação, energia, habitação, meio ambiente, tecnologia de
informação e de comunicação, turismo, saúde e serviços financeiros/micro finanças.
Já a Artemisia (2018) selecionou quatro setores foco para a busca e seleção de
negócios de impacto. Entre eles estão: educação, habitação, saúde e serviços. No que
concerne o setor de habitação, a organização destaca que, no Brasil, 43% dos
domicílios são inadequados e 1,7 milhões carecem de regularização fundiária. Essa
inadequação dos domicílios expõe famílias a riscos de saúde e segurança e devido à
falta de regularização dos terrenos, investimentos de longo prazo na moradia são
inibidos, o que aumenta a vulnerabilidade das famílias. Dessa forma, são elencadas
algumas formas de melhoria com as quais os negócios de impacto social podem
contribuir para melhorar as condições de habitação da população de baixa renda
(ARTEMISIA, 2018):
i. Diminuir custos, reduzindo desperdícios e aumentando a eficiência de
construções e reformas;
ii. Oferecer soluções de construção e reformas que se adequem às necessidades
das famílias;
iii. Facilitar o acesso a financiamento imobiliário;
iv. Mediar negociações de regularização fundiária.
Nesse sentido, o Programa Vivenda, um negócio de impacto social incluído no portfólio
do setor de habitação da Artemisia, busca melhorar as condições de habitação da
Figura 2 - Áreas de Impacto (Mapa de Negócios de Impacto 2017)
Fonte: PIPE (2017)
21
população de baixa renda com uma solução de reformas habitacionais de baixo custo,
que beneficiam a saúde e o bem-estar de seus clientes. A empresa oferece kits de
reforma (banheiro, cozinha, área de serviço, sala e quarto) de rápida execução,
incluindo planejamento, material e mão de obra (local), além de parcelamento em até
30 vezes. O negócio começou sua atuação em 2014 na comunidade do Jardim
Ibirapuera, na zona sul de São Paulo e já foram realizadas mais de 600 reformas, com
um tempo médio de 6 dias por obra (PROGRAMA VIVENDA, 2018; EXAME, 2016).
A Figura 3 mostra um banheiro antes e após a reforma realizada pelo Programa
Vivenda.
Figura 3 - Banheiro antes e depois da reforma do Programa Vivenda
Fonte: Red Bull Amaphiko (2018)
O financiamento dos projetos foi um grande desafio que precisou ser vencido pelo
Programa Vivenda. Foi preciso estabelecer uma parceria multistakeholder para que
fosse possível contornar a falta de incentivos, de forma a tornar economicamente viável
a sua oferta de serviços de reformas e, assim, ampliar seu impacto social sobre a
população de baixa renda. Através das inversões financeiras recebidas por meio de
parcerias com a Artermisia, Instituto Azzi e Banco Pérola, a empresa conseguiu começar
a atender seus clientes com renda inferior a 1,5 salário-mínimo. Também foram
inseridos nos processos da empresa a ONG local Bloco do Beco, para fornecer apoio
22
logístico, e os agentes sociais municipais para ajudar na identificação de moradores em
situação de risco (PNUD, 2015).
Posteriormente, a empresa bateu recordes de captação pela Broota, uma plataforma de
equity crowdfunding brasileira. A meta de captação de R$500 mil foi superada em
menos de 8 horas de Oferta Pública, mobilizando mais de 90 investidores. A quantia
permitiu que a empresa iniciasse sua estratégia de expansão territorial, com a
inauguração da sua segunda loja, na Zona Leste de São Paulo, em 2017 (PIPE, 2017;
PROGRAMA VIVENDA, 2018).
Um outro negócio social que tem um objetivo semelhante ao do Programa Vivenda é o
Moradigna. Criado em 2015 por um estudante de engenharia civil, o empreendimento
também se localiza na cidade de São Paulo e realiza reformas de baixa complexidade
em residências localizadas na região periférica do Jardim Pantanal. No entanto, as
reformas têm foco em prevenção e combate à insalubridade e o negócio opera segundo
o modelo Yunus, ou seja, o lucro é reinvestido no empreendimento. Os três sócios
recebem remuneração de acordo com o mercado e não têm participação nos lucros. Os
pacotes de reforma oferecidos incluem mão de obra, material de construção, projeto e
gestão da reforma, que dura de 3 a 6 dias, têm garantia de um ano e podem ter seu
valor total parcelado em até 12 vezes. Para a análise de crédito não é exigida renda fixa
nem formal, porém o financiamento só é aprovado se o cliente tiver o nome limpo. O
Moradigna se encontra instalado no prédio de uma organização da sociedade civil, sem
fins lucrativos, por meio de contrato de comodato. Além disso, existem planos de
crescimento para o negócio social, que envolvem expansão para todo o Brasil
(HIGASHI, COMINI e D'AMARIO, 2017; PIRES, 2017).
23
3. CARACTERIZAÇÃO DO SEGMENTO DE REFORMAS
É notório que o desenvolvimento socioeconômico de um país e sua capacidade
produtiva se relacionam diretamente com o desempenho da construção civil, que é um
dos principais setores industriais do país e abrange atividades relacionadas à
construção de edificações e obras de infraestrutura. Todavia, a realização dessas
atividades muitas vezes envolve a mobilização de diferentes empresas que compõem
as vertentes da cadeia de valor do setor (SISTEMA FIRJAN, 2018).
Conforme ilustrado na Figura 4, a cadeia de valor da construção civil é dividida em seis
vertentes: extração (madeira, minerais não metálicos e minerais metálicos), indústria de
materiais de construção (serrarias, produtos acabados de madeira, argilas, areia e
cascalho, vidro plano, calcário, pedras e rochas, químicos e petroquímicos, siderurgia
do cobre, materiais elétricos, siderurgia do alumínio e siderurgia do aço), comércio
(atacadista e varejista de materiais de construção), serviços (escritórios de projetos e
serviços financeiros), construção (autoconstrução, construtoras, incorporadoras,
subempreiteiros, instalações elétricas e hidráulicas, pintura, alvenaria etc.) e uso e
operação, que inclui o segmento de reformas, reparos, adaptações e ampliações, como
mostra a Figura 5 (SEBRAE, 2016).
Figura 4 - Cadeia de valor da construção civil
Fonte: SEBRAE (2016)
Figura 5 - Mapa da construção civil da vertente de Uso e operação
Fonte: SEBRAE (2016)
24
3.1. Reformas: conceituação
A palavra reforma é apenas um dos termos usados para designar intervenções em
edificações com o objetivo de recuperá-las ou implementar novas funções. Termos
como restauração, retrofit, reabilitação e reforma são comumente usados sem distinção.
Com isso, faz-se necessário conceituá-los para um melhor entendimento de suas
particularidades e para que seja possível definir as atividades relacionadas ao segmento
de reformas, que são o foco deste trabalho (JESUS e BARROS, 2011).
3.1.1. Restauração
A restauração de edificações tem o objetivo de recuperar suas características originais,
conforme ocorre nos casos de patrimônios artísticos e culturais, em que pode ser
demandada a recuperação de fachadas (inclui não só revestimentos de paredes, mas
também esquadrias, vidros, gradis e ornatos) e coberturas originais (abrange a troca de
telhas e claraboias originais, mantendo as características do desenho e caimento das
águas) (CROCE, MELLO e AZEVEDO, 2008).
Já de acordo com Devecchi (2010), a restauração consiste no processo de recuperação
da concepção original de espaços e construções considerando técnicas e detalhes
construtivos especializados.
Marques de Jesus (2008) ratifica essa definição, afirmando que a restauração está
diretamente relacionada com ações de conservação do patrimônio que apresentem alto
grau de complexidade e necessitem de conhecimentos técnicos e científicos
especializados.
3.1.2. Retrofit
Segundo Maia (2004), o retrofit surgiu na Europa e Estados Unidos, associado à prática
de revitalização de edifícios antigos, com objetivo de aumentar a sua vida útil através
da adoção de novas tecnologias e materiais modernos.
No Brasil, por sua vez, observa-se o emprego desse termo quando se faz referência a
intervenções de maior magnitude que possuem a finalidade de adequar edificações à
novas demandas de uso (MARQUES DE JESUS, 2008). Asmussen (2004), no entanto,
aponta que o termo muitas vezes é usado equivocadamente como sinônimo de reforma.
Segundo o autor, o retrofit não tem os mesmos objetivos de uma reforma, uma vez que
se caracteriza pela substituição de elementos específicos de um produto considerado
obsoleto devido ao passar do tempo ou surgimento de novas tecnologias.
Romero e Gonçalves (2000) destacam a importância do retrofit no que diz respeito à
renovação dos sistemas prediais de edifícios com mais de 15 anos. Segundo os autores,
25
essas alterações costumam proporcionar diminuição de desperdícios relacionados ao
consumo de energia elétrica e água nas edificações, contabilizando uma redução de
30% nos seus custos de operação.
Ferreira, Ferrari e Bermejo (2003 apud MARQUES DE JESUS, 2008, p. 15-16) ratificam
essa abordagem, dando ênfase ao papel do retrofit na redução dos custos operacionais
dos edifícios por meio da atualização de seus sistemas prediais. Dessa forma, citam
como exemplos a troca de luminárias antigas por lâmpadas com maior eficiência
energética e a substituição de louças e materiais sanitários por linhas que possibilitem
a redução do consumo de água.
Já Devecchi (2010) afirma que o retrofit consiste no conjunto de intervenções que usam
tecnologias de reaproveitamento de água, isolamento térmico e painéis solares, ou seja,
voltadas especialmente à adequação da eficiência energética das edificações.
Marques de Jesus (2008), por outro lado, adota uma definição menos específica,
estabelecendo que o retrofit consiste na substituição de elementos obsoletos ou
inadequados, tanto devido à evolução tecnológica quanto ao passar do tempo e
surgimento de novas necessidades dos usuários, como a intensificação da utilização da
energia elétrica por computadores, microondas e outros equipamentos eletrônicos, além
da instalação de câmeras de segurança, redes de distribuição de gás, etc.
3.1.3. Reabilitação
No âmbito internacional, a reabilitação se caracteriza por intervenções que
proporcionem a recuperação das edificações como um todo, podendo alterar ou não
seu uso original (MARQUES DE JESUS, 2008).
Egbu, Young e Torrance (1997 apud MARQUES DE JESUS, 2008, p. 19) definem
reabilitação como o conjunto de ações que envolvem a melhoria, adaptação,
atualização, restauração, modernização, conservação, retrofit e reparo das edificações.
Já segundo Aguiar, Cabrita e Appleton (2002 apud MARQUES DE JESUS, 2008, p. 20),
a reabilitação tem o objetivo de solucionar problemas construtivos, ambientais e
funcionais das edificações ou até mesmo alterar sua função original através da
modernização e melhoria geral do imóvel, incluindo a renovação de instalações,
equipamentos e a organização de espaços existentes.
Marques de Jesus (2008), por sua vez, afirma que a reabilitação se refere ao conjunto
de ações que incluem restauração, manutenção, alteração, retrofit, reparo ou reforma,
e cujo propósito é atribuir ao edifício as mesmas características econômicas e funcionais
exigidas a um imóvel novo para a mesma finalidade. Além disso, o autor estabelece que
26
ela pode ser classificada conforme o grau de alteração necessário, de acordo com três
níveis:
Nível 1: aplicação, reuso ou remoção de componentes da edificação;
Nível 2: alterações que envolvam reconfiguração de espaços ou subsistemas da
edificação;
Nível 3: alterações em mais de 50% da área total da edificação.
3.1.4. Reforma
Maricato (2000 apud JESUS e BARROS, 2011, p. 60) afirma que empresas de reforma
são geralmente menores do que as ligadas à reabilitação que, ao contrário das
primeiras, costumam realizar intervenções nas edificações como um todo.
De acordo com Marques de Jesus (2008), reformas podem ser consideradas
reabilitações superficiais, as quais compreendem pequenos reparos nas instalações e
equipamentos já presentes na edificação, tais como: reparos em revestimentos,
melhoria das condições de iluminação e ventilação, reparos de esquadrias e
instalações.
Já segundo a definição da NBR 16.280, uma reforma de edificação compreende a
“alteração nas condições da edificação existente com ou sem mudança de função,
visando recuperar, melhorar ou ampliar suas condições de habitabilidade, uso ou
segurança, e que não seja manutenção”.
As obras de reforma podem ter a função de ampliar a edificação através do acréscimo
de áreas ou pavimentos e até mesmo reduzir o edifício e seus ambientes. Suas
dimensões e áreas também podem ser simplesmente mantidas se a reforma visar
apenas a alteração das características prediais. Nesse sentido, as reformas podem
compreender, por exemplo, a modernização das instalações, substituição de
revestimentos e elementos danificados, bem como a recuperação de estruturas. No
entanto, as obras de reforma de edificações costumam apresentar características de
execução muito diferentes umas das outras, o que tende a dificultar a padronização da
produção. Esse problema é resultante principalmente do desconhecimento da real
situação na qual se encontra a edificação, ou seja, faltam projetos originais precisos e
o levantamento das características da edificação não é simples (CROCE, MELLO e
AZEVEDO, 2008).
Além dos problemas acarretados pela imprevisibilidade da situação em que se
encontram os edifícios, o segmento de reformas também sofre com a informalidade,
27
uma característica comum no Brasil no que diz respeito à construção e, especialmente,
reformas de imóveis.
De acordo com uma pesquisa realizada pelo Conselho de Arquitetura e Urbanismo do
Brasil (CAU/BR) e pelo Instituto Datafolha, a maioria das reformas ou construções
particulares no Brasil é feita sem a assistência de um profissional especializado. A
Figura 6 mostra que 54% dos entrevistados já construiu ou reformou, porém apenas
15% utilizaram serviços de um arquiteto e/ou engenheiro na obra. A pesquisa também
confirmou que o principal motivo da preferência por mestres de obras e pedreiros é a
questão financeira (Pesquisa CAU/BR Datafolha, 2015).
Figura 6 - Como o brasileiro reforma e constrói
Fonte: Pesquisa CAU/BR Datafolha, 2015
Ainda segundo a Pesquisa CAU/BR Datafolha (2015), a maior parte dos entrevistados
que já realizou reforma ou construção afirmou que a experiência não foi boa devido a
uma série de problemas, sobretudo pela dificuldade de encontrar mão de obra
qualificada. Em geral, as três maiores dificuldades encontradas se relacionam à mão de
obra, planejamento e material de construção. No que se refere à mão de obra, os
28
entrevistados apontaram não só a baixa qualificação, mas também a falta de
comprometimento, já que muitos profissionais abandonam as obras pela metade. Além
disso, devido à sua baixa qualificação, prestam serviços ruins que muitas vezes
precisam ser refeitos, gerando mais gastos e extrapolando o cronograma. A falta de
conhecimento e assessoria na fase de planejamento também costuma gerar previsões
incorretas dos custos e atrasos nos prazos de entrega. Por último, a quantidade de
material certa a ser comprada também foi vista como um problema, uma vez que a
estimativa dos pedreiros não costuma ser exata, gerando desperdício, sobras e até
mesmo falta de material.
No entanto, apesar das dificuldades, o segmento de reformas demonstra ter potencial
de mercado, sobretudo no que diz respeito a reformas de unidades residenciais.
3.2. O mercado de reformas
Conforme mostrado nas Figuras 4 e 5, o segmento de reformas representa uma parcela
importante do setor da construção civil no Brasil e tem apresentado crescente demanda,
apesar deste setor estar sendo um dos mais afetados pela recessão econômica
brasileira dos últimos anos. Enquanto construtoras tiveram queda no número de
empreendimentos e imobiliárias observaram a redução da procura por imóveis, nos três
primeiros meses de 2017 empresas de reparos e reformas cresceram 5% em
comparação com o mesmo período de 2016 (EMPREENDEDOR, 2017).
Isso porque, ao contrário da construção de novas edificações, o segmento de reformas
não é tão dependente da situação da economia do país, uma vez que conta com uma
demanda mais constante e, em paralelo a isso, tem um valor de investimento menor do
que o da aquisição de um novo imóvel. Dessa maneira, devido a diminuição do poder
de compra causado pela crise financeira, muitas pessoas que gostariam de fazer essa
aquisição acabam adotando uma postura mais cautelosa e dão preferência pela reforma
em seu lugar. De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de materiais de
Construção (Abramat), o setor da construção civil estaria sofrendo muito mais se não
fossem as reformas residenciais (DIÁRIO DO COMÉRCIO, 2015; EXAME, 2016).
Segundo a LCA (2012), o mercado de reformas residenciais tem grande importância no
Brasil principalmente devido a duas razões: o aumento efetivo e potencial do mercado
(aumento do estoque de habitações) e sua agenda social (aumento da qualidade de
vida e superação do déficit habitacional). No entanto, também existem dois grandes
desafios a serem enfrentados: a ampliação do mercado e a execução de reformas com
29
qualidade. Ainda segundo a LCA (2012), ambos os desafios estão diretamente
relacionados com a falta de crédito para materiais e mão de obra.
A Figura 7 mostra que há espaço para expansão do crédito habitacional no Brasil, que
representava apenas 4,8% do PIB brasileiro em 2011. Já outras economias em
desenvolvimento como Chile, China e México apresentavam maior oferta de crédito.
Figura 7 - Crédito habitacional como proporção do PIB (%)
Fonte: LCA (2012)
Ainda que um grande volume de operações caracterize o mercado de reformas, as
dificuldades enfrentadas no processo de melhoria das habitações também o marcam.
Além da escassez de crédito, o setor ainda enfrenta dificuldades estruturais como: falta
de mão de obra qualificada, baixa qualidade dos materiais ofertados e ausência de
profissionais capacitados para realizar os projetos e especificações das obras. Nesse
sentido, resultados comuns do processo de reformas incluem desperdício e entregas
finais que ficam mais caras e com uma qualidade inferior do que o esperado pelo cliente.
Além disso, mais de 50% das obras em domicílios brasileiros são feitas através de
autogestão, ou seja, o proprietário contrata a mão de obra e administra a obra, muitas
vezes sem orientação técnica apropriada e sem a participação de um profissional
capacitado da área (ABCP, 2012).
Apesar de ser uma prática mais frequentemente adotada pela população de baixa
renda, a autogestão habitacional também é um mecanismo utilizado por outras classes
sociais pois, supostamente, tende a reduzir os custos (BONDUKI; ROSSETTO, 2008
apud MUNHOZ, 2010, p. 30).
30
No entanto, as chances de sucesso das reformas por autogestão são minimizadas
porque o processo construtivo não é definido previamente e a escolha da
técnica/tecnologia a ser usada na reforma é feita sem a devida fundamentação técnica
(MUNHOZ, 2010).
Segundo o PBQP-H (2009 apud MUNHOZ, 2010, p. 31), nesse tipo de obra tem-se:
baixa qualidade da mão de obra, baixa eficiência e alto nível de desperdício de materiais
(de 30% a 50%), o que acaba aumentando os custos da obra.
A LCA (2012) afirma que, considerando que as habitações depreciem a uma taxa de
1,5% a.a., o gasto anual com reformas para recompor a depreciação de imóveis
corresponde a 62% do total da autogestão (considerando tanto a construção de novas
unidades como também reformas). Além disso, ainda de acordo com a LCA, os gastos
efetivos com reformas são baixos se comparados com a necessidade das famílias
reformarem suas habitações, o que indica que a alocação de recursos da autogestão
não está sendo realizada de maneira a atender adequadamente essa necessidade de
recomposição da depreciação dos imóveis.
De acordo com o PNAD-IBGE, o Brasil possui aproximadamente 62,8 milhões de
residências, sendo 73% casas e os outros 27% apartamentos. Estima-se que 80%
desse total, pelo menos uma vez ao ano, necessite de manutenção (SEBRAE, 2018).
Porém, segundo a ABCP (2012), foi estimado que apenas 25% das moradias brasileiras
passam por reformas e ampliações anualmente.
Além de apresentar um mercado potencial, o setor de reformas também possui
componentes sociais relevantes. Segundo a LCA (2012), as reformas possuem um
papel importante no contexto urbano, uma vez que a construção de novas unidades
habitacionais é dificultada pela escassez de terrenos. Já no que diz respeito à redução
do déficit habitacional e inadequação, 22% dos casos podem ser solucionados através
de uma aliança entre reformas e expansão dos serviços públicos.
As reformas são benéficas não só no que diz respeito à melhoria da estrutura física dos
imóveis, mas também nos âmbitos da saúde e social. A inadequação da iluminação
natural, qualidade do ar e acústica tem relação direta com problemas como proliferação
de fungos, doenças respiratórias e stress. Além disso, nos casos de alta densidade de
moradores pode ocorrer disseminação de doenças contagiosas. Nesse sentido, através
da melhoria física das habitações, as reformas podem ter impacto positivo na vida dos
moradores com o uso de revestimentos adequados, facilitação de incidência solar
apropriada e boa circulação de ar (LCA, 2012).
31
3.3. Aspectos legais
Para a criação de uma empresa de reformas residenciais alguns procedimentos
precisam ser realizados, a começar pelo registro da empresa. Para tal, é necessário
contratar um contador, para que ele auxilie no preenchimento dos formulários de
inscrição nos órgãos públicos. O registro da empresa deve ser feito perante a junta
comercial, Secretaria da Receita Federal (CNPJ), Secretaria Estadual de Fazenda,
Prefeitura do Município (deve ser verificada a necessidade de alvará de funcionamento),
Caixa Econômica Federal e Corpo de Bombeiros. Também deve ser feito o
cadastramento na Entidade Sindical Patronal, assim a empresa de reforma pode
recolher a Contribuição Sindical Patronal anualmente. No Rio de Janeiro a entidade é o
Sinduscon-Rio (SEBRAE, 2018).
O Código de Obras do Município do Rio de Janeiro traz alguns serviços que não
necessitam de licenciamento. Entre eles estão pinturas e pequenos consertos de
prédios, obras de reforma ou de modificação interna de fachada, sem acréscimo de área
e que não implique alterações das áreas comuns das edificações, de modo que esse
tipo de serviço não precisa de registro em órgãos específicos, nem em conselho de
classes. Por outro lado, serviços como reformas estruturais, reparos nas instalações
elétricas, de gás e água necessitam de registro nos órgãos específicos, juntamente de
uma ART (Anotação de Responsabilidade Técnica) produzida por um Engenheiro ou
Arquiteto responsável (SEBRAE, 2018).
Ao se desenvolver um projeto de reforma, o responsável técnico deve se basear em
algumas normas de projeto, as principais delas são a ABNT NBR 15575:2013 – Norma
de desempenho; ABNT NBR 14037:2011 – Manual de uso, operação e manutenção;
ABNT NBR 5674:2012 – Gestão da manutenção; ABNT NBR 16280:2014 – Gestão das
reformas.
A norma sobre Gestão das Reformas traz mais detalhes sobre os requisitos que devem
ser atendidos em um plano de reformas de maneira mais geral, pois ela se aplica tanto
a reformas de edificações, englobando residências e comércios. Alguns desses
requisitos que se aplicam a reformas residenciais são (NBR 16280: 2014):
i. Atendimento a normas e legislações relacionadas à realização da obra de
reforma;
ii. Estudo que garanta a segurança dos usuários e da própria edificação durante e
após a execução;
iii. Autorização da circulação de insumos e funcionários na edificação durante os
horários de trabalho, além do armazenamento dos mesmos;
32
iv. Projetos, desenhos, memoriais, referências técnicas e cronograma, quando
aplicáveis;
v. Escopo do serviço realizado;
vi. Identificação das atividades que gerem alto ruídos sonoros;
vii. Se for o caso, identificação de resíduos tóxicos, inflamáveis e combustíveis;
viii. Planejamento de descarte, segundo a legislação vigente;
ix. Dados da empresa, profissionais envolvidos na reforma;
x. Responsabilidade técnica do projeto, execução e supervisão das obras, deve ser
documentada e apresentada com a nomeação do responsável.
33
4. PLANO DE NEGÓCIO: CONTEXTUALIZAÇÃO
4.1. Conceituação
De acordo com Chiavenato (2000), planejar significa definir objetivos e determinar os
meios adequados para alcançá-los evitando soluções apressadas e improvisadas, que
podem não ser as mais adequadas para a situação. O planejamento consiste em uma
relação entre o que deve ser feito e o tempo disponível para realizá-lo.
Chiavenato (2005) afirma que a consequência principal do planejamento são os planos.
Quando bem-sucedidos, conduzem ao alcance dos objetivos pretendidos através de um
propósito comum: prever, programar e coordenar uma sequência lógica de ações.
Representam uma tomada de decisões antecipada, antes mesmo de qualquer ação ser
necessária. Geralmente, o plano é um curso de ação dentre várias alternativas, que
abrange um período específico de tempo, e responde às seguintes questões: o que,
quando, como, onde e por quem.
No caso da abertura de um negócio, além de ter um projeto em mente a ser colocado
em prática, é importante avaliar a viabilidade da sua implantação através de um
planejamento sólido e bem detalhado (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Salim (2005), o mundo dos negócios pertence cada vez mais aos
empreendedores, ou seja, àqueles que têm a capacidade de identificar as melhores
oportunidades e sabem como aproveitá-las.
Schumpeter amplia este conceito afirmando que “o empreendedor é a pessoa que
destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos
produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos
recursos, materiais e tecnologias” (SCHUMPETER, 1947 apud CHIAVENATO, 2005, p.
8).
No entanto, há empreendedores que tendem a negligenciar a fase de planejamento do
negócio, seja pela falta de conhecimento acerca da elaboração de um planejamento,
pela descrença na sua eficácia ou até pela ansiedade de iniciá-lo. Ao negligenciar o
planejamento do negócio estes empreendedores deixam de realizar uma simulação do
futuro que almejam e, assim, acabam não estabelecendo previamente os cursos de
ação necessários e os meios adequados para alcançá-los (CHIAVENATO, 2005).
A falta de planejamento é apontada como a principal causa para o insucesso de novas
empresas. No Brasil, o índice de mortalidade de micro e pequenas empresas em seus
primeiros anos de funcionamento chega a percentuais próximos aos 70% ou até mais
34
altos. Até mesmo nos Estados Unidos, referência em empreendedorismo e criação de
pequenas empresas de sucesso, estes percentuais se aproximam do caso brasileiro,
atingindo mais de 50% em determinadas áreas de negócio. Uma pesquisa do órgão do
governo americano que auxilia suas pequenas empresas (Small Business
Administration), mostra as causas de fracasso das start-ups norte-americanas,
conforme apresentado na Tabela 2 (DORNELAS, 2005):
Tabela 2 - Causas de fracasso das startups americanas
Fonte: SBA (1998) apud Dornelas (2005)
Observa-se na Tabela 2 que apenas 2% dos casos de fracasso de startups norte-
americanas são devidos a fatores desconhecidos. De acordo com Dornelas (2005), os
demais podem ser agrupados e resumidos em uma única causa: falha ou falta de
planejamento adequado do negócio. Já no Brasil, a conjuntura não é muito diferente,
conforme evidencia uma pesquisa realizada pelo Sebrae-SP a respeito dos fatores de
mortalidade de empresas nacionais criadas entre 1997 e 2001. Segundo a pesquisa, a
falta de planejamento aparece como a principal causa de insucesso, seguida de
deficiências de gestão e políticas de apoio insuficientes.
Assim, para evitar insucessos, é importante que seja elaborado um planejamento
através de um estudo prévio do negócio – o Plano de Negócio. Uma pesquisa realizada
com ex-alunos do curso de administração da Harvard Business School, nos Estados
Incompetência gerencial 45%
Inexperiência no ramo 9%
Inexperiência em gerenciamento 18%
Expertisedesbalanceada 20%
Negligência nos negócios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
Apenas 2% são fatores desconhecidos.
35
Unidos, mostrou que a probabilidade de sucesso dos negócios aumenta em 60%
quando existe o plano de negócio (BANGS, 1998 apud DORNELAS, 2005, p. 99).
Seu principal objetivo é orientar o empreendedor acerca das decisões estratégicas do
negócio antes de iniciá-lo. Além disso, também estrutura as principais ideias e opções
que o empreendedor deve avaliar para decidir sobre a viabilidade da nova empresa
(PEREIRA e SANTOS, 1995).
O Sebrae (2013a) define plano de negócio como um documento que descreve tanto os
objetivos de um negócio como também quais passos devem ser dados para que estes
objetivos sejam alcançados, de forma a reduzir os riscos e incertezas. Ele permite que
os erros sejam identificados e restringidos no papel, ao invés de serem cometidos no
mercado.
4.2. Importância do plano de negócio em novos empreendimentos
Pereira e Santos (1995) apresentam um outro aspecto do plano de negócio: nas fases
de alavancagem e consolidação da empresa, ele passa a ser um instrumento de
avaliação permanente da situação do empreendimento, possuindo, assim, um caráter
dinâmico. Além disso, ele também é útil para potenciais sócios, investidores e demais
pessoas ou entidades que possam vir a apoiar o empreendedor na fase inicial e até na
“decolagem” do negócio.
Neste sentido, o plano de negócio pode assumir três funções (CHIAVENATO, 2005):
1. Estudar o novo empreendimento do ponto de vista financeiro (Qual é o
investimento necessário para iniciar o negócio?), mercadológico (Qual é o
potencial do mercado onde a empresa irá atuar?), jurídico (Qual será o regime
jurídico adotado pela empresa?) e organizacional (Quais serão as principais
funções a serem desempenhadas e quem serão os responsáveis por elas?) de
forma que o empreendedor tenha uma noção prévia do funcionamento do
negócio.
2. Analisar, retrospectivamente, cada um dos aspectos definidos no plano de
negócio para comparar o que foi previsto inicialmente com o que foi realizado,
verificando, assim, a evolução do negócio durante a sua implementação. Para
cada aspecto avaliado e comparado, o empreendedor analisa se houve um
desvio e/ou prejuízo para fazer os devidos ajustes para o futuro. Por exemplo:
Estimou-se, no planejamento financeiro, uma determinada quantia para o
investimento inicial. Verifica-se, então, se o valor corresponde ao investimento
real.
36
3. Facilitar a busca do empreendedor por outros sócios ou acordos com bancos,
investidores de risco e fundos de investimento para cobrir os investimentos
iniciais quando o seu próprio capital não for suficiente.
Chiavenato (2005) faz uma analogia entre um plano de negócio e um plano de voo.
Ambos indicam o início, meio e fim de uma “viagem” e levam em consideração a
influência do clima externo, os acidentes de percurso e as possíveis turbulências no
meio do caminho. Dessa forma, pode-se dizer o que o plano de negócio retrata o início,
meio e fim de um empreendimento, e é essencial realizar revisões constantemente para
mantê-lo dinâmico e atualizado.
As utilidades do plano de negócio são muitas. Dornelas (2005) destaca algumas,
conforme a seguir:
a) Entender e estabelecer diretrizes para o negócio.
b) Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
c) Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário.
d) Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae,
investidores, capitalistas de risco etc.
e) Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a
empresa.
f) Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associações etc.).
Além disso, o público-alvo de um plano de negócio vai além de investidores e bancos.
A Tabela 3 apresenta possibilidades como mantenedora de incubadoras e
fornecedores, bem como suas respectivas funções (PAVANI et al., 1997 apud
DORNELAS, 2005, p. 100):
37
Fonte: adaptado de Pavani et al. (1997) apud Dornelas (2005)
4.3. Concepção e elementos constitutivos de um plano de negócio
Em sua composição, o plano de negócio deve apresentar a descrição do setor em que
está inserido o empreendimento, a sua natureza jurídica, a estrutura organizacional da
empresa, simulados dos relatórios financeiros, um plano estratégico e um plano
operacional. A Figura 8 ilustra todas essas etapas necessárias para a sua preparação
e detalha as informações a serem levantadas em cada uma delas:
Público-alvo Funções
Mantenedora das incubadoras (Sebrae,
universidades, prefeituras, governo,
associações etc.)
Outorgar financiamentos a estas
ParceirosDefinição de estratégias e discussão de
formas de interação entre as partes
Bancos
Outorgar financiamentos para
equipamentos, capital de giro, imóveis,
expansão da empresa etc.
Investidores
Empresas de capital de risco, pessoas
jurídicas, bancos de investimento,
angels,BNDES, governo etc.
FornecedoresNegociação na compra de mercadorias,
matéria-prima e formas de pagamento
Empresa (internamente)
Comunicação da gerência com o conselho
de administração e com os empregados
(efetivos e em fase de contratação)
ClientesVenda do produto e/ou serviço e
publicidade da empresa
Sócios
Convencimento em participar do
empreendimento e formalização da
sociedade
Tabela 3 - Público-alvo
38
Figura 8 - Passos necessários para a elaboração do plano de negócio
Fonte: Chiavenato (2005)
Para abordar de forma satisfatória todas essas etapas, o plano de negócio deve ter uma
estrutura lógica e sequenciada. Na Figura 9 é apresentado um esboço disponibilizado
pelo Sebrae para exemplificar essa estrutura:
39
Figura 9 - Roteiro esquematizado para o projeto do negócio, segundo o Sebrae
Fonte: Chiavenato (2005)
40
No entanto, segundo Dornelas (2005), como cada negócio possui tanto semelhanças
como particularidades, é impossível especificar um modelo que seja universal para
qualquer negócio. Não há uma estrutura específica e rígida que deva ser seguida na
elaboração do plano de negócio, mas ele deve conter um mínimo de seções que
possibilitem o entendimento completo do empreendimento. Ou seja, deve permitir que
o leitor entenda a organização da empresa, seus objetivos, seu mercado, seus produtos
e serviços, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
O tamanho ideal do plano de negócio também é uma questão muito discutida. Porém,
não existe uma quantidade padronizada de páginas e tão pouco um tamanho ideal. O
recomendado é que o plano de negócio seja baseado nas necessidades do público-
alvo. Caso o leitor seja um investidor, por exemplo, a sua parte financeira será mais
enfatizada. Jian (1997 apud DORNELAS, 2005, p. 107-108) descreve alguns tipos de
plano de negócio e seus respectivos tamanhos:
a) Plano de Negócio Completo: é usado para apresentar uma visão completa do
negócio e/ou para pleitear uma significativa quantidade de dinheiro. Geralmente
contém 15 a 40 páginas, além dos anexos.
b) Plano de Negócio Resumido: é utilizado para apresentar informações
resumidas a um investidor, por exemplo. Nesse caso, o objetivo seria chamar
sua atenção, de forma que, requisite um plano de negócio completo. Deve focar
nas informações específicas necessárias, assim como conter os objetivos macro
do empreendimento, mercado, investimentos e retorno financeiro. Pode variar
de 10 a 15 páginas.
c) Plano de Negócio Operacional: É muito importante para direcionar os esforços
internos de forma que atendam os objetivos estratégicos do empreendimento.
Pode ser utilizado internamente na empresa pelos funcionários, gerentes e
diretores.
Recursos usados na elaboração do plano de negócio, tais como softwares, também
podem interferir no seu tamanho. Geralmente esses softwares possuem formatos
predefinidos e não apresentam possibilidades de modificação de suas estruturas.
Porém, mesmo assim, podem proporcionar determinados benefícios ao empreendedor.
No caso da parte financeira, por exemplo, os softwares geram automaticamente as
projeções financeiras a partir do preenchimento de certas planilhas, agilizando o
trabalho do empreendedor. A decisão de utilizar ou não o software é do empreendedor,
que deve avaliar o negócio e suas respectivas necessidades (DORNELAS, 2005).
Rocha (2016) lista cinco softwares destinados à elaboração de planos de negócio:
41
1. Plano de Negócios 3.0: é um software disponibilizado pelo Sebrae de forma
gratuita com o objetivo de verificar a viabilidade do negócio. Através dele é
possível prever prazos, metas e resultados de forma interativa.
2. Make Money: Este programa é pago e também possibilita a criação do plano de
negócio de forma interativa. Além de verificar a sua viabilidade, também é
possível analisar os riscos envolvidos na sua operação e criar um plano de
inovação.
3. Empreenda!: Este software também é pago e facilita a análise dos planos de
negócio do ponto de vista mercadológico, financeiro e jurídico. Além disso, com
ele também é possível acompanhar o que já foi planejado e verificar se todas as
ações estão sendo realizadas de acordo com o plano inicial. Também possibilita
a criação de relatórios detalhados que podem facilitar a busca por investimento.
4. Smart Business Plan: Também é pago, mas possui o diferencial de funcionar
diretamente no navegador e armazenar os dados na nuvem, sendo necessária
apenas a conexão com a internet.
5. Luz: A sua versão completa é paga, porém possui uma versão teste gratuita.
Sua proposta consiste em uma planilha de Excel que gera o plano de negócio
através de fórmulas e códigos de programação. O usuário insere os dados que
alimentam a planilha e fazem com que o software calcule todas as variáveis
necessárias para serem incluídas no plano de negócio.
4.4. O Modelo de Negócio Canvas como complemento ao Plano de Negócio
O mundo dos negócios vem sendo afetado diretamente não só pela revolução digital,
mas também pela globalização e velocidade das mudanças nesta era dos clientes. A
partir do início do século XX, quando ganhou força, a ciência da administração de
empresas vem precisando incorporar uma série de novos conceitos para se adequar a
essas mudanças e atuar em meio a elas (SEBRAE, 2013b).
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), “assim como ocorreu com a Qualidade
nos anos 1980, os Processos nos anos 1990 e a Estratégia na década seguinte,
Inovação é a palavra-chave no mundo da gestão nos tempos atuais”.
Uma das iniciativas inovadoras mais recentes é o Quadro de Modelo de Negócio
(Business Model Canvas), que tem por objetivo sintetizar as funções de uma empresa
em um único quadro. Esta ferramenta, muito bem recebida pelos empreendedores, é
resultado dos estudos e experimentações de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. A
ideia é que, usando o Quadro como um guia de hipóteses a serem validadas, o
empreendedor crie modelos de negócios. A seguir, ele valida essas hipóteses com o
42
cliente e, a partir da redução das incertezas, é definido o Modelo de Negócios, que
servirá de insumo para o planejamento e execução (SEBRAE, 2013b).
Segundo Dornelas (2013), há quem defenda a ideia de que a adoção da modelagem de
negócio no estilo Canvas como padrão representa o fim do plano de negócio. No
entanto, na verdade, as duas técnicas são complementares e podem ser usadas em
qualquer negócio.
A elaboração do modelo de negócio precede a do plano de negócio. É através da análise
do primeiro que é verificada a validade da ideia original e se todas as partes se encaixam
de forma a compor um sistema. A partir dessa verificação, o plano de negócio detalhará
esta oportunidade já validada e indicará o caminho para o empreendedor atingir os
objetivos do negócio. Caso o modelo de negócio seja alterado, o plano de negócio
também deverá ser. É importante que as duas ferramentas se mantenham conectadas
(SEBRAE, 2013b).
O modelo de negócio explica como a empresa funciona e cria valor. Proporciona a
visualização da descrição do negócio e das partes que o compõem. A sua essência se
resume em procurar entender as formas como a empresa captará dinheiro, qual será
seu modelo de receita e como as diversas áreas e processos se relacionam para que a
empresa funcione gerando valor aos clientes (DORNELAS, 2013).
O Canvas ajuda a rascunhar o modelo de negócio, testando (DORNELAS, BIM, et al.,
2015) principalmente a viabilidade de ideias de empresas que estão começando. Por
ser uma ferramenta simples, que facilita a visualização e a definição das variáveis do
empreendimento, o seu uso para a modelagem de negócios rapidamente se popularizou
no Brasil e no mundo (SEBRAE).
A ideia do Business Model Canvas surgiu a partir de uma tese de Ph.D sobre inovação
de modelo de negócios. Osterwalder (2004), em sua tese, a partir da avaliação e
comparação das construções dos modelos de negócio mais comuns na literatura,
identificou os elementos que apareciam com mais frequência. Com exceção dos
elementos relacionados aos concorrentes, o resultado do estudo considera todos os
componentes de modelos de negócios mencionados por pelo menos dois autores,
sendo constituído por uma síntese de nove blocos de construção.
A partir de 2006, o método abordado em sua tese passou a ser adotado em todo o
mundo com base em seu blog sobre modelo de negócios. Posteriormente, junto com o
professor Yves Pigneur, criou o livro Business Model Generation a partir de uma
plataforma colaborativa. Ambos acreditam que um modelo de negócio “pode ser melhor
descrito a partir de nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma
43
organização pretende gerar valor. Os nove componentes cobrem as quatro áreas
principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira”
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011).
Esses componentes propostos por Osterwalder e Pigneur (2011) para a construção do
modelo de negócio são:
1. Segmentos de Clientes: define os diversos grupos de pessoas ou empresas que
a organização pretende alcançar e atender.
2. Proposta de Valor: descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor
para um determinado segmento de clientes.
3. Canais: define canais de comunicação, distribuição e vendas que levam as
propostas de valor aos clientes.
4. Relacionamento com Clientes: descreve o tipo de relação estabelecida e
mantida com cada segmento de clientes.
5. Fontes de Receita: representa o dinheiro que uma empresa gera como resultado
de propostas de valor oferecidas com êxito aos clientes.
6. Recursos Principais: são os recursos mais importantes necessários para que o
modelo de negócio funcione.
7. Atividades-Chave: representam as ações mais importantes que a organização
deve executar para operar com sucesso.
8. Parcerias Principais: rede de parceiros e fornecedores que fazem o modelo de
negócio funcionar.
9. Estrutura de Custo: descreve todos os custos envolvidos na operação do modelo
de negócio.
A Figura 10 ilustra a conexão desses nove blocos do Business Model Canvas, que
formam a base para o Quadro de Modelo de Negócios.
44
Para obter o modelo de negócio, a ferramenta usada é o Quadro de Modelo de
Negócios, que utiliza o pensamento visual, representando ideias ou situações através
do uso de desenhos e, assim, permitindo a compreensão rápida sobre o tipo de negócio
abordado. A partir do mesmo é possível comparar a relação entre os nove blocos e
checar se eles se completam. Dessa forma, o Quadro também proporciona uma visão
sistêmica, já que se torna possível compreender o todo com base em uma análise das
partes e da relação entre elas. Além disso, por ser visual e por permitir uma visão
sistêmica, viabiliza também a cocriação. Ele funciona melhor quando impresso em uma
tela grande, pois os grupos de pessoas envolvidas podem rascunhar e discutir juntos os
seus elementos.
O Business Model Canvas é uma das ferramentas mais usadas, tanto para criar um
negócio quanto para inovar em empreendimentos já iniciados. Com mais clareza e em
um intervalo de tempo menor, através do Quadro é possível que empreendedores e
empresas foquem em tudo que é mais importante e percebam elos que não teriam sido
notados em longos textos descritivos (SEBRAE, 2013b).
A Figura 11 mostra o Quadro de modelo de negócios. A ideia é que os blocos sejam
preenchidos de maneira objetiva, iniciando pela Proposta de Valor ou Segmentos de
Figura 10 - Representação dos nove blocos do modelo de negócio.
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)
45
Clientes e continuando depois pelos demais blocos do lado direito: Canais e
Relacionamentos com Clientes. Em seguida, devem ser preenchidos os blocos:
Atividades-Chave, Parcerias Principais e Recursos Principais e, finalmente, os blocos
de Estrutura de Custo e Fontes de Receita.
Figura 11 - Quadro de Modelo de Negócios (Business Model Canvas).
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)
De acordo com Dornelas et al. (2015), o Canvas pode ser de grande auxílio na fase de
análise de oportunidade, que precede o plano de negócio e que é uma etapa importante
do processo empreendedor. Se a análise do Canvas for complementada com uma
pesquisa de mercado primária, é possível decidir se um plano de negócio tradicional
estruturado é necessário ou não para seguir em frente. Ou seja, o empreendedor terá
informações completas para definir se testará suas hipóteses colocando sua empresa
efetivamente para operar (empreendedorismo efectual) ou se fará uma análise mais
criteriosa da viabilidade do negócio através de um plano de negócio tradicional. Todavia,
vale ressaltar que uma análise mais cuidadosa de viabilidade é demandada da maioria
dos negócios antes que comecem a funcionar.
Como ultimamente o mercado tem exigido planos de negócio cada vez mais objetivos e
enxutos e com a parte financeira mais completa, a sua integração com o Canvas pode
ser muito útil para atender essa exigência de forma rápida, com planos de negócio
completos e simples.
46
5. A ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIO
5.1. Aspectos gerais
Segundo a PwC Brasil (2010), existem diversas maneiras de elaborar um plano de
negócio e não há um padrão para seu desenvolvimento ou formatação. No entanto,
alguns autores propõem estruturas básicas para sua elaboração, que contam com
particularidades que as diferenciam. A Tabela 4 apresenta simplificadamente as
diferenças entre estruturas propostas por cinco autores.
Tabela 4 - Comparativo entre cinco estruturas de plano de negócio
47
Nota-se que o sumário executivo é uma seção que aparece em todas as estruturas.
Mercado, Equipe de gestão, Produtos e serviços, Marketing e Finanças também são
seções adotadas de forma recorrente. Contudo, é importante ressaltar que as estruturas
propostas foram elaboradas com objetivos diferentes, os quais imprimem as
particularidades responsáveis por distingui-las.
Ashoka e Mckinsey (2001), propõem uma estrutura voltada para organizações do
terceiro setor, com enfoque em captação de recursos ou geração de recursos através
de um produto e/ou serviço. Já a estrutura de Salim (2005) é aplicável tanto a empresas
quanto a unidades de negócio (área de uma empresa responsável por um produto ou
serviço específico e que atua com certo grau de independência). Com uma seção
exclusiva voltada para a história da empresa, a proposta de estrutura da Pwc Brasil
(2010), por outro lado, tem um foco maior em empresas já existentes. A estrutura do
SEBRAE (2013a), enquanto isso, é voltada a empreendedores de pequenos negócios
e visa auxiliá-los na decisão de abrir, manter ou ampliar suas empresas. Por fim, a
proposta de Dornelas et al. (2015) é direcionada tanto a acadêmicos quanto a
empreendedores criando ou gerindo empresas em fases iniciais de desenvolvimento.
Além disso, também propõe a integração da estrutura do plano de negócio com o
modelo de negócios Canvas.
5.2. Proposta de itemização para o plano de negócio
Apesar de não haver um padrão é importante que se destaque os principais tópicos que
a parte textual de um plano de negócio deva conter. Uma das estruturas mais práticas
e completas identificada para planos de negócio é sugerida por Dornelas et al. (2015) e
por isso foi adotada como referência para discorrer sobre os diversos aspectos que
devem compor o escopo do plano de negócio. A estrutura proposta é composta por nove
seções. Para cada seção proposta é feita uma descrição detalhada do que a mesma
deve conter, comentários sobre a melhor forma de redação e apresentação e são
sugeridas ferramentas que possam ser utilizadas como apoio no desenvolvimento do
conteúdo, como o modelo de negócios Canvas.
De acordo com Dornelas et al. (2015), o documento não precisa ser extenso e pode ter,
em média, de 15 a 25 páginas. Ao invés de incluir questões estratégicas, táticas e
operacionais como no passado, com o passar do tempo os empreendedores
começaram a otimizar seus planos de negócio para garantir que ficassem mais enxutos,
de forma que pudessem ser atualizados de forma mais fácil. De forma geral, segundo
os autores, o mais importante é o seu processo de desenvolvimento, já que, através
48
dele, o empreendedor começa a ter mais detalhes sobre como, de fato, será o seu
negócio.
5.2.1. Seção 1 - Sumário executivo
Esta é a principal seção do plano de negócio, apesar de ser a última a ser desenvolvida,
já que depende da conclusão das outras oito seções. É recomendado que seja
apresentada de forma objetiva, sintetizando as informações mais relevantes de cada
seção. Além disso, existem duas opções de desenvolvimento do sumário que podem
ser usadas de acordo com a preferência do empreendedor. Alguns preferem fazê-lo sem
subdivisões, através de texto corrido, enquanto outros preferem desenvolvê-lo em
subseções, para que o leitor entenda mais rapidamente o que está sendo exposto
(DORNELAS, BIM, et al., 2015).
Vale ressaltar que o sumário executivo deve não só fornecer uma visão geral do plano
de negócio, mas também focar em atrair a atenção do público-alvo e despertar o
interesse de potenciais fontes de financiamento. Um resumo do plano de negócio
também permite que investidores, gestores e parceiros estratégicos entendam
rapidamente seu conceito e sua direção, de forma que ao avançar na leitura, possam
ter uma ideia clara das intenções do empreendedor (PWC BRASIL, 2010).
Salim (2005), também reitera a importância da elaboração do sumário executivo para
que seja fornecida de forma eficaz uma ideia geral e clara acerca do conteúdo do
documento para possíveis financiadores, empregados e sócios. No entanto, Ashoka e
McKinsey (2001) ressaltam que essa seção não é uma introdução genérica ao plano e
deve ser independente do mesmo. Tampouco assemelha-se a uma carta de intenções
ou representa uma forma de promover a ideia retratada no plano.
O SEBRAE (2013a), também destaca que o sumário executivo não é uma introdução
ou justificativa do plano de negócio, e sim um resumo, que deve deixar clara a
viabilidade de implantação do negócio.
Dessa forma, em síntese, essa seção deve explicar com objetividade o que é o negócio,
a oportunidade, as vantagens competitivas da empresa, sua estratégia e seus objetivos.
Também deve ressaltar quem são os envolvidos no negócio, qual é o mercado-alvo e o
motivo de se mostrar promissor, além de quantificar o investimento necessário e explicar
como e quando será utilizado (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
49
5.2.2. Seção 2 - Conceito do negócio
Esta seção deve apresentar a história da empresa, caso a mesma já exista. O histórico
deve incluir informações como: número de funcionários, quantidade de clientes,
crescimento dos últimos anos, participação no mercado e faturamento (DORNELAS,
BIM, et al., 2015).
Caso o plano de negócio esteja sendo desenvolvido exclusivamente para uso interno
da empresa, o seu histórico pode ser omitido. O objetivo dessa seção é destacar pontos
relevantes para parceiros estratégicos ou potencias fontes de investimento, que
precisam entender a trajetória da empresa e como fez para chegar ao cenário atual.
Além das informações-chave, é recomendado que o histórico da empresa aborde os
seguintes aspectos (PWC BRASIL, 2010):
a) Evolução da empresa, desde a sua fundação até a data atual e uma descrição
sucinta dos fundadores, abrangendo suas experiências.
b) Descrição de todos os serviços e/ou produtos que a empresa tenha desenvolvido
e/ou comercializado no decorrer da sua trajetória.
c) Localização dos escritórios, depósitos e fábricas. Ou seja, estrutura e
abrangência logística.
d) Investimentos feitos não só pela atual gestão da empresa e ainda em curso, mas
também investimentos ou empréstimos realizados anteriormente por outras
fontes.
De acordo com Dornelas et al. (2015), se a empresa ainda estiver em processo de
criação, o empreendedor deve apresentar uma síntese do seu modelo de negócio
mencionando o que é ou será o negócio e o que/para quem a empresa vende ou
venderá. Além disso, ele também deve expor objetivamente a linha de produtos e/ou
serviços da empresa, bem como seu diferencial competitivo e seu mercado-alvo
(oportunidade de negócio identificada). Certificações, aspectos societários, legais etc.
apenas devem ser analisados nesta seção se forem indispensáveis para a compreensão
do negócio. Na maior parte dos casos, estas informações não aparecem na parte
principal do texto, mas sim, em anexo. Por fim, ainda de acordo com os autores, deve-
se abordar: principais parcerias, localização da empresa, área de abrangência e se
existem filiais.
50
5.2.3. Seção 3 - Mercado e competidores
Após a descrição do conceito do negócio, é importante analisar o cenário atual do
mercado, destacando oportunidades e identificando riscos e dificuldades existentes
(PWC BRASIL, 2010).
Dornelas et al. (2015) afirmam que o objetivo da análise de mercado é verificar o
potencial de sucesso da empresa através do levantamento de informações acerca do
mercado macro ou do setor principal em que a empresa se insere. Podem ser utilizadas
informações do modelo de negócio Canvas e de uma pesquisa primária, cujo propósito
é validar, junto ao público-alvo primário ou o cliente-alvo principal, as hipóteses do
modelo de negócios, de forma a confirmar se as propostas de valor do modelo estão
alinhadas às expectativas e necessidades dos clientes.
De acordo com Salim (2005), para que a pesquisa primária tenha sucesso, é importante
que alguns aspectos sejam levados em consideração, tais como: a escolha adequada
da amostra de mercado, elaboração de questionários objetivos para que as perguntas
sejam respondidas de modo rápido e fácil, a forma de aplicação dos questionários com
a população a ser pesquisada e a maneira mais adequada de apurar os dados coletados
após a aplicação da pesquisa.
Dornelas et al. (2015) recomendam que seja feito um questionário com poucas
perguntas (10 a 15, no máximo) sugerindo alternativas de múltipla escolha que podem
ser comparadas depois da conclusão da coleta de dados. Além do questionário,
detalham as etapas da pesquisa a serem seguidas, ratificando as considerações de
Salim (2005):
a) Definição do tamanho da amostra
Nesta fase é definida a quantidade de pessoas que devem participar da pesquisa para
que a mesma possua uma validade adequada. Caso seja aceita uma margem de erro
de, aproximadamente, 5 a 10%, geralmente em torno de 100 a 150 respondentes são o
bastante para validar as premissas das pesquisas. No entanto, se houver necessidade
de maior precisão, é sugerido que sejam aplicados cálculos estatísticos mais
detalhados, levando em consideração, por exemplo, a homogeneidade ou
heterogeneidade do público em termos de comportamento e estilo de vida, pois esses
dados podem ter influência significativa nas análises.
b) Validação do questionário
O questionário elaborado deve ser validado junto a uma parte do público que participará
da pesquisa. O objetivo é verificar se o questionário está adequado e se as pessoas
51
conseguem responder às questões com facilidade. Através do resultado dessas
respostas, deve-se verificar a necessidade de fazer mudanças no questionário antes
que a totalidade do público-alvo participe da pesquisa.
c) Aplicação do questionário
Após a validação do questionário, o mesmo pode ser aplicado junto ao público-alvo e
os dados devem ser coletados.
d) Análise dos dados
Por fim, os dados coletados devem ser analisados para serem usados na elaboração
do plano de negócio da empresa.
Já Ashoka e McKinsey (2001) propõem tanto uma avaliação quantitativa quanto uma
avaliação qualitativa para que seja possível compreender o potencial do mercado.
Segundo os autores, a avaliação qualitativa ajuda a evitar a criação de negócios com
aparentes chances de terem sucesso, mas que na verdade são fadados ao fracasso.
Para esse tipo de avaliação, os autores sugerem pesquisas em seções de negócio de
revistas e jornais, entrevistas com especialistas e publicações sobre o mercado sendo
analisado, de forma a determinar suas principais tendências e fatores que o influenciam.
A avaliação qualitativa fornece subsídios para a avaliação quantitativa, que consiste na
análise de dados estatísticos para estimativa do tamanho de mercado. Para isso, três
etapas são recomendadas:
i. Definição do público-alvo em termos demográficos: caracterização em termos
de localização geográfica, faixa etária, renda, sexo, entre outros;
ii. Quantificação do público-alvo: pode ser feita a partir de fontes de informações
públicas que contém dados demográficos da população e dados estatísticos de
empresas;
iii. Quantificação dos gastos do público-alvo com o produto e/ou serviço: caso não
haja dados diretamente relacionados com o negócio disponíveis em fontes
públicas, esse levantamento pode ser feito através da análise de produtos e/ou
serviços similares.
Dornelas et al. (2015), também afirmam que é possível obter muitas informações na
internet, em relatórios setoriais e publicações de entidades representativas do setor de
atuação da empresa, como associações industriais e comerciais ou até prefeituras. As
informações mais relevantes que devem ser identificadas nesses relatórios referem-se
ao potencial de crescimento do mercado para os anos seguintes. Alguns dados
52
fundamentais para que sejam tiradas conclusões a respeito desse potencial de
crescimento são: taxa percentual histórica e perspectivas de crescimento, número de
pessoas ou empresas que são clientes típicas do mercado, volume financeiro
movimentado pelo consumidor em um determinado período e região ou abrangência
geográfica. Porém, no caso de empresas iniciantes, somente esses dados macro não
são suficientes, já que estas empresas dificilmente conseguirão atender a totalidade do
mercado e a tipos de clientes variados. Dessa forma, é recomendado que seja definido
um nicho de mercado principal, para que seja estabelecida a sua prioridade. Para isso,
deve ser levado em consideração principalmente o que o cliente está disposto a
consumir, qual é a sua necessidade básica (que, de preferência, os demais
competidores do referente mercado ainda não estejam atendendo), bem como o que vai
vender e as peculiaridades dos seus produtos e/ou serviços. No entanto, é difícil obter
esse tipo de informação em um nível de detalhamento que confirme a oportunidade de
negócio. Uma forma de definir com mais clareza o nicho de mercado é realizando a
pesquisa primária, que já foi apresentada anteriormente.
Se não for possível obter informações conclusivas acerca do tamanho do mercado, a
PwC Brasil (2010) recomenda que seja descrito um plano de como essas informações
serão obtidas e de como será feito o acompanhamento do mercado. Além disso, caso
o produto ou serviço da empresa represente a melhoria de algo que já esteja disponível,
para contextualizar o que se pretende atingir inicialmente, é possível usar dados
históricos e previsões.
Além disso, para que a análise do potencial de mercado do negócio fique completa,
também é necessário conhecer quais outras empresas competem pelos mesmos
clientes e quais são seus pontos fortes e deficiências. Essas informações são
importantes para auxiliar a definição de uma estratégia para ganhar participação e
crescer no mercado priorizado pela empresa (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
O SEBRAE (2013a) sugere que os pontos fortes e deficiências sejam enumerados em
relação a: localização, preço cobrado, qualidade dos materiais empregados,
atendimento prestado, condições de pagamento, serviços disponibilizados (horário de
funcionamento e entrega em domicílio, por exemplo) e garantias oferecidas.
Salim (2005) ratifica que a análise da concorrência deve ser feita com base em fatores
e características importantes de um produto/serviço, e ressalta que estes devem ser
comparados com cada um dos produtos/serviços da concorrência. As fontes de
informação podem variar desde a compra do produto concorrente e avaliação das
53
características anunciadas, até a busca de informações na literatura, internet, com
usuários etc.
Nesse sentido, para melhor visualização da análise, o autor propõe a Tabela 5, que
compara aspectos de um produto/serviço da empresa com cada um daqueles oferecidos
pelos seus concorrentes:
Tabela 5 - Análise da concorrência: tabela comparativa
Fonte: adaptado de Salim (2005)
Vale ressaltar ainda a importância dos “novos entrantes” na análise da concorrência.
Muitas vezes, principalmente em mercados competitivos, sua avaliação na dinâmica do
mercado é esquecida quando o plano de negócio é preparado aliado ao planejamento
estratégico da empresa. Caso os “novos entrantes” sejam deixados de lado, é possível
que toda a análise de produtos e mercados seja prejudicada, precisando, assim, ser
atualizada com informações mais detalhadas e precisas (PWC BRASIL, 2010).
Em síntese, esta seção deve abordar pelo menos três subitens principais: análise do
setor, mercado-alvo e análise da concorrência. Em relação à análise do setor, deve-se
apontar por que o mercado se mostra promissor, como está estruturado, qual é seu
tamanho (em termos de dinheiro, número de clientes e competidores), oportunidades e
riscos, além de tendências no setor e fatores que influenciam as projeções de mercado.
Já sobre o mercado-alvo, é importante entender o perfil do comprador, o que costuma
comprar e por que, onde ele se encontra, como chegar até ele, fatores que influenciam
a compra e com que periodicidade é feita. Por fim, quanto à análise da concorrência,
deve-se levantar quem são os concorrentes, como se organizam, sua capacidade de
tomar decisões e responder a mudanças rapidamente, eficiência da equipe gerencial e
como seus produtos e/ou serviços se assemelham (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
54
5.2.4. Seção 4 - Equipe de gestão
Segundo Dornelas et al. (2015), os criadores do negócio, aqueles que definem o modelo
de negócios, além dos que gerenciam e concretizam as estratégias, representam o
principal diferencial do negócio. Dessa forma, o foco dessa seção deve ser apresentar
e destacar os pontos fortes dos principais envolvidos no empreendimento, porém, sem
a necessidade de descrever detalhadamente o curriculum vitae de cada um deles, já
que essas informações podem ser anexadas ao plano. Os autores também ressaltam
que, para evitar que os empreendedores acabem detalhando excessivamente o texto,
o que é um equívoco comum, questões operacionais não devem ser tratadas aqui. O
foco deve ser apenas nos funcionários de nível estratégico, ou seja, sócios do negócio
e eventuais diretores. De acordo com os autores, caso existam conselheiros e parceiros
estratégicos, eles também devem ser apresentados pois a criação de conselhos
administrativos ou consultivos pode ser um diferencial para as empresas em fase inicial.
Salim (2005) afirma que na composição da equipe gerencial deve ser estabelecida a
estrutura organizacional da empresa, deixando claro as atribuições de cada área.
Segundo o autor, em geral são feitos organogramas com as áreas e a distribuição de
responsabilidades e atribuições de acordo com a hierarquia da empresa.
Segundo Ashoka e McKinsey (2001), no organograma devem estar contidas
informações como estrutura da equipe de gestão, forma como ocorre a tomada de
decisão na empresa e distribuição de responsabilidades. Além disso, são mencionadas
três características de bons organogramas: definição das atividades referentes à cada
função, determinação dos responsáveis pelas atividades e designação de
responsabilidades de acordo com as habilidades requeridas por cada função. A Figura
12 exemplifica um organograma com essas características.
55
Além do organograma, Dornelas et al. (2015) também sugerem que seja apresentada
uma projeção da quantidade de profissionais contratados pela empresa para cada
diretoria ou setor ao longo dos anos seguintes. É importante que essas informações
estejam de acordo tanto com os demais dados e números relacionados a funcionários
no plano de negócio quanto com o crescimento planejado para a empresa.
Nesse sentido, antes de desenvolver essa seção é importante que seja identificada a
forma como a empresa irá crescer e quais serão as competências necessárias para
possibilitar e sustentar esse crescimento, já que novos funcionários deverão ser
contratados conforme o planejamento do crescimento do negócio (PWC BRASIL, 2010).
Por fim, além de definir os principais envolvidos no negócio, sua experiência prévia e as
responsabilidades de cada área, Dornelas et al. (2015) também ressaltam que caso
existam posições-chave não ocupadas, deve-se apontar quais são e explicar como
devem ser preenchidas.
Figura 12 - Organograma de uma organização do terceiro setor com a descrição de responsabilidades e
habilidades necessárias para cada cargo
Fonte: adaptado de Ashoka e McKinsey (2001)
56
5.2.5. Seção 5 - Produtos e serviços
Dornelas et al. (2015) afirmam que nesta seção deve-se descrever quais são os
produtos e/ou serviços principais da empresa e mostrar os benefícios que podem trazer
ao público-alvo de consumidores. Nesse sentido, as suas qualidades e o valor que
agregam aos clientes devem ser priorizados, como por exemplo: simplicidade, facilidade
de uso, segurança, tecnologia inovadora, agilidade e praticidade. Os autores destacam
ainda que muitos empreendedores tendem a dar detalhes excessivos sobre as
características dos seus produtos e/ou serviços, como cor, formato, material usado na
produção, tamanho etc. Porém, tais informações técnicas não devem ser detalhadas
nesta seção. Aqui devem ser priorizados os benefícios dos produtos e/ou serviços em
detrimento dos seus aspectos técnicos que, se forem pertinentes, podem ser anexados
ao plano de negócio.
Além de descrever os benefícios específicos de cada produto e/ou serviço, é importante
dar uma atenção especial para as características que os diferem de outros já existentes.
Esse é um dos pontos chave do planejamento estratégico da empresa e,
consequentemente, da elaboração do plano de negócio. Vale ressaltar que a descrição
deve ser resumida e clara, de forma que aqueles que não possuam conhecimento total
sobre o respectivo mercado possam compreender facilmente o que está sendo
abordado (PWC BRASIL, 2010).
Salim (2005) ratifica a importância de se fazer uma comparação com os produtos e/ou
serviços dos concorrentes para que fiquem claros os benefícios que os fazem ser mais
vantajosos. O autor também afirma que deve ser explicado como as soluções da
empresa podem resolver as principais necessidades dos clientes, ou seja, como podem
ser úteis e qual apelo procuram atender.
Conforme ressaltado pela PwC Brasil (2010), neste tópico também devem ser
consideradas, caso existam, discussões a respeito de proteções jurídicas que a
empresa apresente ou tenha solicitado sobre seus produtos, tais como: patentes marcas
registradas, direitos autorais etc. Se essas proteções conferirem alguma vantagem aos
seus produtos e/ou serviços em relação aos da concorrência, esta seção deve ser
explorada para uma melhor exemplificação.
Apesar de o horizonte de tempo dos planos de negócio geralmente não ultrapassarem
cinco anos, o empreendedor deve abordar ainda o planejamento da empresa para o
lançamento de novos produtos e/ou serviços, pois não é recomendado assumir que os
produtos e/ou serviços da empresa no primeiro ano serão exatamente os mesmos do
quinto ano (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
57
5.2.6. Seção 6 - Estrutura e operações
De forma geral, esta seção deve focar no principal processo de negócio da empresa.
Um fluxograma do processo pode ser elaborado, bem como uma representação visual
ou uma descrição dos processos essenciais ao funcionamento do negócio. Apesar do
tópico ser abrangente e envolver temas diversos, é importante ressaltar que o viés do
plano de negócio não é operacional e sim estratégico. Dessa forma, o processo a ser
abordado deve ser aquele que começa com a produção do principal produto da empresa
e termina com a sua oferta ao mercado. Caso o empreendedor sinta a necessidade de
detalhar todos os processos de negócio da empresa, poderá optar por desenvolver um
plano operacional, que é derivado de um plano de negócio e pode contemplar
informações mais específicas no que concerne a estrutura do negócio (DORNELAS,
BIM, et al., 2015).
Nos casos em que a empresa decidir terceirizar sua produção com parceiros
estratégicos, a descrição dos seus pontos-chave deve ser feita da mesma maneira. Em
ambos os casos deve-se abordar tanto as limitações da produção como seus pontos
fortes. Porém, no caso das limitações é necessário explicar de que forma serão
endereçadas (PWC BRASIL, 2010).
Quanto à estrutura da empresa, Dornelas et al. (2015) afirmam que apesar desta se
referir também aos recursos necessários para a existência do negócio, não se deve
descrever nesta seção todos os detalhes da infraestrutura, todos os equipamentos etc.
É suficiente resumir o que apresentar maior relevância.
De acordo com a PwC Brasil (2010), também devem ser indicados o local onde será
gerida a produção e se esta será subcontratada em partes ou inteiramente. Nesse
sentido, deve ser explicitado como será feita a seleção dos potenciais subcontratados,
ou seja, com base em proximidade, agilidade na entrega etc.
Dornelas et al. (2015) recomendam ainda que sejam abordados os tópicos:
a) Alianças estratégicas (parceiros-chave para a prosperidade do negócio);
b) Critérios de seleção e investimento em novos produtos;
c) Produção e distribuição;
d) Pesquisa e Desenvolvimento (caso exista um setor de P&D e um plano de
investimentos nessa área);
e) Serviços pós-venda;
f) Regulamentações e certificações (se existirem questões legais cruciais para a
operação da empresa).
58
5.2.7. Seção 7 - Marketing e vendas
Este tópico é um dos mais importantes na elaboração de um plano de negócio, já que é
onde será mostrado como será feita a promoção e divulgação dos produtos e/ou
serviços, o posicionamento estratégico da empresa, sua política de precificação e
amplitude de atuação do negócio. Além disso, nesta seção deve ser apresentada a
projeção de vendas para os próximos anos com base nas informações obtidas na seção
de Mercado e Competidores e na estratégia de marketing da empresa. A partir dessas
informações, é possível mensurar a potencial audiência das ações de marketing
previstas pela empresa e, assim, estimar a quantidade de compradores do produto e/ou
serviço. Nesse sentido, a estratégia de marketing deve contemplar os 4 P: Praça (canais
de distribuição), Preço, Promoção e Posicionamento do produto e/ou serviço
(DORNELAS, BIM, et al., 2015).
i. Praça (canais de distribuição)
SEBRAE (2013a) define um canal de distribuição como o meio a ser utilizado para fazer
com que os produtos e/ou serviços cheguem até o cliente.
Nesse sentido, Ashoka e McKinsey (2001) afirmam que o canal de distribuição é
essencial na composição de uma proposta de valor de sucesso, uma vez que o canal
representa a ponte entre o negócio e o público-alvo.
Os canais de distribuição podem ser de venda direta ou indireta. No primeiro caso, a
venda é feita de forma direta ao consumidor, como nos casos de lojas próprias, venda
pela internet, por telefone e porta a porta. Já nos canais de venda indireta, as vendas
são feitas a intermediários para posteriormente serem feitas aos consumidores, como
nos casos de revendedores autorizados, cadeias de varejo e franquias de serviço
(correios, por exemplo). Após fazer um levantamento dos potenciais canais de
distribuição, dependendo do tipo de venda apropriado para o negócio, deve-se fazer a
escolha levando três aspectos em consideração: contexto do negócio (a estratégia do
negócio deve ser levada em conta na escolha do canal de distribuição. Não seria
recomendado, por exemplo, fazer uma parceria com uma rede de varejo se a empresa
tiver uma capacidade de produção suficiente para apenas duas lojas da rede),
características dos segmentos do público-alvo (segmentos distintos de público-alvo
podem ser atingidos de forma mais eficiente por canais de distribuição diferentes) e
custo do canal (os custos de cada canal devem ser analisados pois têm impacto direto
no resultado do negócio e no preço final cobrado aos consumidores) (ASHOKA
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS; MCKINSEY & COMPANY, 2001).
59
Dornelas et al. (2015), no entanto, recomendam outros parâmetros para escolha dos
canais de distribuição, tais como: prazo de entrega, logística de distribuição e uso de
canais alternativos.
ii. Preço
Segundo o SEBRAE (2013a), preço é quanto o consumidor está disposto a pagar pelo
que a empresa tem a oferecer. A composição do preço deve incluir os custos do produto
e/ ou serviço e ainda proporcionar a margem bruta desejada.
Contudo, segundo Salim (2005), os preços não necessariamente podem ser definidos
a partir dos custos do produto ou serviço. O autor considera ultrapassado o método de
cálculo no qual incide-se um fator sobre o custo para representar o valor desejado para
o lucro. De acordo com ele, o preço de venda é determinado pelo quanto o mercado se
dispõe a pagar, ainda que o valor seja inferior ao custo de fabricação. No entanto,
também há a possibilidade de se estabelecer o preço a partir do qual o produto ou
serviço pode ser lucrativo e, então, estipular um cenário no qual se processariam as
vendas necessárias.
De acordo com Ashoka e McKinsey (2001), dois critérios devem ser levados em
consideração na definição do preço de um produto ou serviço: a posição competitiva da
empresa e o impacto do preço no volume e margem do negócio. Essa etapa é
fundamental para o sucesso do negócio, uma vez que muitas empresas que fazem
precificações errôneas dos seus produtos e/ou serviços acabam não prosperando. Para
estabelecer a posição competitiva do negócio é fundamental fazer uma avaliação
qualitativa para comparar os produtos e/ou serviços com os dos concorrentes. Para isso,
é necessário analisar como o público-alvo percebe o preço cobrado e os benefícios
oferecidos. O valor percebido pelo público-alvo é representado pela diferença entre
essas duas análises, onde os benefícios percebidos envolvem qualidade, gosto pessoal,
serviços adicionais abrangidos no preço, conveniência e como o consumidor vê a
marca. Já o preço percebido é formado não só pelo preço de aquisição, mas também
por custos de manutenção e taxas de uso, por exemplo. A avaliação de ambas as
dimensões pode ser feita através de pesquisas em campo com concorrentes e
consumidores. A partir das informações coletadas em ambas avaliações, pode-se
elaborar um “mapa de valor”, que consiste em um gráfico onde no eixo horizontal está
o valor percebido pelo consumidor, enquanto no eixo vertical está o preço percebido
pelo mesmo, conforme ilustrado na Figura 13.
60
Figura 13 - Mapa de valor: posição competitiva das ofertas
Fonte: adaptado de Ashoka e McKinsey, p. 95 (2001)
Os produtos e/ou serviços oferecidos com melhor posição competitiva localizam-se mais
à direita e abaixo no gráfico. Se estiverem mais acima do que seus concorrentes, devem
sofrer uma redução nos preços. Já no caso de estarem muito à direita em relação aos
seus concorrentes, os preços podem ser aumentados. O competidor B, por exemplo,
apesar de apresentar um maior preço percebido, possui um valor percebido maior do
que os competidores A e C, que demonstram estar em uma situação estável, sem
ganhar nem perder mercado. Já o competidor C, que encontra-se mais à direita e abaixo
no gráfico, demonstra estar ganhando mercado.
No entanto, geralmente este mapeamento é feito quando existem dados disponíveis
sobre a concorrência. Caso contrário, o mapa perde aplicabilidade. É válido ressaltar
também que à medida que os preços são modificados, a margem do negócio também
sofre alterações. Dessa forma, é importante garantir que a margem não fique negativa,
ou seja, que os custos não assumam valores maiores do que a as receitas. Além disso,
o preço também pode influenciar o volume total de vendas. Nesse sentido, é necessário
levar em consideração que um aumento no volume de vendas pode compensar uma
possível redução de margem, já que a geração de receita aumenta nesse caso
(ASHOKA EMPREENDIMENTOS SOCIAIS; MCKINSEY & COMPANY, 2001).
Já Dornelas et al. (2015) sugerem algumas opções estratégicas para a definição da
política de preços a ser praticada pela empresa. Dentre elas estão definições de:
a) Preços, formas de pagamento e prazos para segmentos de mercado
específicos;
61
b) Políticas de penetração e atuação em mercados seletivos;
c) Diretrizes de descontos especiais.
iii. Promoção: propaganda/comunicação
O SEBRAE (2013a) define promoção como toda ação com o objetivo de informar,
apresentar, lembrar ou convencer os clientes a comprarem os produtos e/ ou serviços
da empresa sendo promovida em detrimento dos seus concorrentes. Nesse sentido, são
sugeridas algumas ações para uma promoção efetiva, tais como: internet, propaganda
em rádio, jornais e revistas, amostras grátis, panfletos, descontos (conforme os volumes
comprados) e participação em feiras e eventos.
Dornelas et al. (2015) sugerem quatro opções estratégicas mais genéricas para a
criação ou mudança da política de promoção/ comunicação:
1. Definição de novas formas de vendas, além de mudança/ escolha de equipe e
canais de venda;
2. Mudança/ definição de agência de publicidade e escolha de novas mídias
prioritárias;
3. Mudança/ definição de política de relações públicas;
4. Definição de feiras e exposições a serem priorizadas.
Já Ashoka e McKinsey (2001) ressaltam cinco pontos que devem ser analisados a
respeito de boas estratégias de comunicação. O primeiro envolve o alinhamento entre
as estratégias do negócio e da empresa (nesse caso, já existente). Ao se desenvolver
um novo negócio em uma empresa já em operação é preciso ter cautela para não
negligenciar as mudanças nas estratégias de comunicação já existentes. Já o segundo
ponto compreende a definição prévia do orçamento de comunicação para um
determinado período de tempo, com o objetivo de garantir que a empresa esteja
presente nos meios de comunicação durante esse período, de forma a facilitar a
divulgação de projetos futuros. Para isso, segundo os autores, a manutenção de um
cronograma de ações de comunicação é muito efetiva a médio e longo prazos. Porém,
para empresas que possuam mais de um produto e/ou serviço, é necessário levar em
consideração o impacto de ações de comunicação concomitantes, para que os
consumidores não se confundam. Nesse sentido, no terceiro ponto os autores
recomendam que as ações sejam divididas por segmentos de público-alvo, de forma a
garantir que uma única pessoa não receba diferentes mensagens simultaneamente e
acabe não assimilando a mensagem central designada a ela durante o planejamento
das ações de comunicação. Além do planejamento, uma boa estratégia de comunicação
62
também é resultado de aprendizado constante. Assim, o penúltimo ponto envolve o
monitoramento das ações. Os autores afirmam que para que o aprendizado seja
possível, é preciso experimentar diferentes meios de comunicação e, posteriormente,
medir e avaliar a eficiência de cada ação reproduzida. No entanto, para garantir a
eficiência da comunicação é essencial definir primeiramente o seu objetivo de acordo
com cada segmento de público-alvo. Dessa maneira, o último ponto ressaltado pelos
autores diz respeito à diferenciação do público-alvo, uma vez que o objetivo da
comunicação deve se adaptar às necessidades de cada um dos segmentos.
iv. Posicionamento
Consiste em como a empresa deseja que os produtos e/ou serviços sejam enxergados
pelos clientes e de que forma se diferenciarão dos competidores, em termos de
características, qualidade e funcionalidades. Nesse sentido, existem algumas
alternativas estratégicas para o empreendedor definir ou mudar como os produtos e/ou
serviços da empresa serão percebidos pelo público-alvo e como irão se diferenciar dos
concorrentes. Essas opções incluem: consolidação, padronização ou diversificação;
definição ou promoção de mudanças na combinação de produtos; mudança/ definição
de design, características técnicas, embalagem, qualidade, estilo e tamanho; exclusão,
adição ou modificação dos produtos (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
Por fim, a partir da definição da estratégia de marketing contemplando os 4 P, deve-se
elaborar a projeção de vendas e, se possível, quantificar a participação de mercado para
o negócio, de forma a mensurar quanto a empresa irá vender ao longo de um
determinado período de tempo e quanto de participação de mercado irá conseguir nesse
intervalo.
5.2.8. Seção 8 – Estratégia de crescimento
Dornelas et al. (2015) definem estratégia, quando relacionada a planejamento, como um
instrumento útil para determinar quais ações uma empresa deverá realizar para alcançar
seus objetivos. Dessa forma, segundo os autores, o desenvolvimento de uma estratégia
de crescimento demanda que o empreendedor tenha uma visão clara do futuro da
empresa e dos objetivos a serem atingidos, uma vez que a utilização de parâmetros ou
métricas são essenciais para a visualização do rumo que a empresa tomará ao longo
do tempo. Ainda de acordo com os autores, geralmente os objetivos têm relação com
resultados que tenham relevância e impacto para o empreendedor e para a empresa, e
ficam ainda mais sólidos quando complementados por metas, que apresentam uma
relação mais direta com números.
63
Assim, além de focar em seus objetivos, os empreendedores precisam planejar um
conjunto de ações para alcançá-los, bem como usar indicadores para medir e
acompanhar o seu desempenho ao longo do tempo. Nesse sentido, o método SMART
de gerenciamento de metas, desenvolvido por Peter Drucker, pode ser bastante útil
quando os objetivos a serem alcançados pela empresa são conhecidos pelo
empreendedor. A definição de metas assertivas, conforme recomendado pelo método
SMART, proporciona previsões de qualidade sobre potenciais cenários, além de
possibilitar uma boa avaliação sobre a entrada no negócio e futuras estratégias de
sobrevivência. O método é muito utilizado na verificação da validade das metas
estabelecidas e é conhecido pelo acrônimo SMART, composto pelas seguintes letras
(QUINTELLA, 2017):
S – Specific (Específico)
Os objetivos devem ser específicos e precisos, detalhando exatamente o que se deseja
atingir, bem como limitações, necessidades, benefícios que serão proporcionados,
prazo, localização e quem estará envolvido no processo, de forma a não gerar dúvidas
e garantir maiores chances para seu atingimento.
M – Measurable (Mensurável)
De acordo com Peter Drucker, “o que pode ser medido, pode ser melhorado” e para que
isso seja aplicado na prática, deve ser possível medir, acompanhar e avaliar
quantitativamente os objetivos. Para verificação do atingimento ou não dos objetivos é
necessário que estes sejam transformados em números. Dessa forma, se a empresa
não tiver as ferramentas ou meios requeridos para fazer as medições, deverá
desenvolvê-los antes de estabelecer definitivamente os objetivos.
A – Attainable (Atingível)
É importante que os objetivos sejam realistas, além de potencialmente alcançáveis e
concretizáveis. Eles podem até ser agressivos e ousados, porém não devem ser
impossíveis de serem atingidos. Para isso, a capacidade técnica e as habilidades da
equipe devem ser levadas em consideração durante o desenvolvimento de objetivos
atingíveis, assim como a qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa e a
existência de potencialidade no mercado para permitir o atingimento das metas.
R – Realistic (Realista)
Os objetivos devem estar alinhados com o cenário econômico do momento, assim como
com a realidade da empresa, tanto financeira quanto mercadológica. Dessa forma, é
preciso verificar se os objetivos estão em consonância com a missão e visão da
64
empresa e se estão de acordo com princípios morais e éticos, pois muitas vezes eles
são possíveis, mas não são realistas, e é fundamental saber distinguir estas situações.
T – Time-bound / Tangible (Temporizável / Tangível)
É essencial que os objetivos tenham prazos definidos para serem atingidos, ou seja,
devem ter um tempo limitado. Para isso, os prazos não podem ser tão longos que
acabem causando sua dispersão ao longo do tempo e nem tão curtos para não os
tornarem impossíveis de serem alcançados.
Além disso, devem ser tangíveis, ou seja, palpáveis e possíveis de serem observados
por todos, de forma a proporcionar motivação à equipe e garantir maiores chances de
sucesso.
Segundo Dornelas et al. (2015), a etapa seguinte da definição da estratégia de
crescimento consiste em analisar tanto o ambiente interno da empresa quanto o externo,
que está fora do controle do empreendedor. Para isso, os autores recomendam a
análise SWOT, que, de acordo com Daychoum (2016), é uma ferramenta utilizada na
análise de cenários e geralmente serve como base para o planejamento estratégico das
empresas. A palavra SWOT é uma sigla proveniente do idioma inglês e cada letra
representa respectivamente: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats).
A análise é dividida em duas partes: ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos da
empresa) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). Os pontos fortes e fracos são,
respectivamente, vantagens e desvantagens internas da empresa em relação aos seus
concorrentes. Já as oportunidades e ameaças representam, respectivamente, os
aspectos positivos e negativos relacionados a possibilidade de potencializar ou
comprometer a vantagem competitiva da empresa (DAYCHOUM, 2016).
Depois de realizar a análise dos ambientes interno e externo da empresa e definir os
objetivos e metas (não é recomendado que haja mais de três grandes objetivos no plano
de negócio), é possível finalmente determinar a estratégia de crescimento da empresa.
Alguns exemplos de estratégias para o objetivo de liderança de mercado em dois anos
incluem: focar em parcerias regionais, expandir a fábrica para que seja possível atender
a demanda regional, ter os preços mais competitivos, focar em inovação etc. A mostra
as perguntas-chave que podem auxiliar na elaboração desta seção (DORNELAS, BIM,
et al., 2015).
65
5.2.9. Seção 9 - Finanças
De acordo com Ashoka e McKinsey (2001), o planejamento financeiro tem o objetivo de
avaliar se a empresa é capaz de se manter operante do ponto de vista financeiro. Para
isso, devem ser feitas estimativas sobre a evolução financeira da empresa ao longo de
um determinado período de tempo com base na consolidação das informações
apresentadas nas demais seções do plano de negócio.
Basicamente, nesta seção devem ser mostradas em números as informações contidas
nos demais tópicos: investimentos a serem feitos, despesas, custos e resultados da
empresa desde o momento inicial (no caso de empresas em fase de criação) ou desde
o momento pré-operacional (quando despesas e custos já são incorridos apesar do
negócio ainda não ter começado efetivamente) (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
A PwC Brasil (2010) recomenda que as projeções financeiras sejam elaboradas para
um período de três a cinco anos, de forma que os objetivos da empresa possam ser
comunicados a potenciais investidores ou instituições financeiras e possam orientar a
equipe de gestão nesse período. Já Dornelas et al. (2015) sugerem um horizonte de
tempo para o planejamento financeiro de, em média, cinco anos, apesar de ressaltarem
que este período depende não apenas do negócio, mas também de quando a empresa
atingirá o ponto de equilíbrio, ou seja, o momento a partir do qual suas receitas serão
capazes de cobrir os custos fixos e variáveis e a mesma deixará de gastar mais do que
é capaz de arrecadar. Ainda de acordo com os autores, o ponto de equilíbrio geralmente
é atingido pela maioria das empresas depois de dois anos e o retorno do investimento
acontece entre três e cinco anos, porém há empresas que demoram mais tempo para
equilibrar suas contas enquanto outras conseguem até mesmo antes.
Além dessas informações, também devem ser apresentados um demonstrativo de
resultados e um fluxo de caixa. Um balanço patrimonial também deve ser elaborado no
caso de planos de negócio que são apresentados a bancos e fundos de investimento
com o objetivo de conseguir empréstimos. Todavia, na maioria dos casos de empresas
em fase de criação, não é necessário apresentar o balanço patrimonial e o planejamento
financeiro pode ser elaborado de modo simples, já que sua principal função é embasar
a análise de viabilidade do negócio (DORNELAS, BIM, et al., 2015).
Cada um desses instrumentos a serem utilizados no planejamento financeiro
(demonstrativo de resultados, fluxo de caixa e balanço patrimonial) possui um objetivo
distinto. O demonstrativo de resultado mostra se a empresa é autossustentável e se, ao
final do período avaliado, o patrimônio líquido sofre aumento ou diminuição a partir das
operações da empresa. Já o fluxo de caixa indica se a empresa tem capacidade de
66
quitar suas dívidas a qualquer momento. Por fim, o balanço patrimonial tem o objetivo
de mostrar a procedência do capital da empresa e onde foram/serão feitos seus
investimentos (ASHOKA EMPREENDIMENTOS SOCIAIS; MCKINSEY & COMPANY,
2001).
A Figura 14 mostra a estrutura padrão de um demonstrativo de resultados proposta por
Ashoka e McKinsey (2001), que é composta por: receitas (medem o acréscimo de ativos
proveniente da venda de produtos e/ou serviços), custos (gastos efetuados em troca de
produtos que podem ser estocados), despesas (gastos efetuados em troca de produtos
ou serviços que não podem ser colocados em estoque) e superávit/déficit (resultado
final das receitas com descontos dos custos e despesas).
Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultados
Fonte: adaptado de Ashoka e McKinsey, p. 121 (2001)
Já a Figura 15 apresenta o modelo de fluxo de caixa, cujo princípio consiste na
comparação entre recebimentos e desembolsos. Se a soma de recebimentos for maior
do que a de desembolsos em qualquer período, significa que a empresa está bem
financeiramente. Caso contrário, é necessário revisar o planejamento financeiro de
forma a reduzir custos ou pensar em outras formas de obter receita (ASHOKA
EMPREENDIMENTOS SOCIAIS; MCKINSEY & COMPANY, 2001).
67
Figura 15 - Modelo de fluxo de caixa
Fonte: adaptado de Ashoka e McKinsey, p. 123 (2001)
Após a conclusão do planejamento financeiro por meio dos demonstrativos financeiros,
podem ser obtidos os resultados anuais do negócio e, com base nestes resultados, um
gráfico de exposição do caixa da empresa pode ser feito conforme apresentado na
Figura 16. Este gráfico mostra a evolução do caixa da empresa desde sua criação até
o seu crescimento nos primeiros anos, além de fornecer dados como: investimento
inicial (ponto A), maior exposição do caixa (ponto B), ponto de equilíbrio (ponto C) e
quando acontecerá o retorno do investimento (ponto D). Além desses dados, devem ser
apresentados indicadores financeiros que sirvam de base para a análise de viabilidade
e rentabilidade do negócio. Alguns indicadores que podem ser apresentados são: valor
presente líquido (valor presente do negócio levando em consideração todos os fluxos
de caixa futuros que serão gerados e considerando as premissas de crescimento da
empresa), taxa interna de retorno (porcentagem de retorno que o negócio é capaz de
proporcionar em um determinado período de tempo), payback (prazo de retorno do
investimento), além do valuation (valor da empresa, caso seja de interesse do
empreendedor uma negociação com investidores para possíveis fusões/aquisições)
(DORNELAS, BIM, et al., 2015).
68
Figura 16 - Gráfico de exposição do caixa
Fonte: Dornelas et al., p. 39 (2015)
Em síntese, devem constar nessa seção do plano de negócio as informações
(DORNELAS, BIM, et al., 2015):
a) Composição de custos e despesas decorrentes da operacionalização da
empresa;
b) Premissas adotadas nas projeções financeiras;
c) Evolução dos resultados financeiros em um horizonte médio de cinco anos
(demonstrativo de resultados, fluxo de caixa e, opcionalmente, balanço
patrimonial);
d) Investimentos necessários para que a empresa posso iniciar suas operações;
e) Indicadores financeiros de viabilidade e rentabilidade (taxa interna de retorno,
valor presente líquido, breakeven e payback);
f) Necessidade de aporte a ser obtido através de fontes externas de investimento
ou financiamento e respectiva contrapartida;
69
6. ESTUDO DE CASO
6.1. Aspectos gerais
De forma a verificar na prática o conteúdo teórico dos planos de negócio, estudado e
descrito nos capítulos anteriores, neste capítulo é apresentado, o conteúdo de um plano
de negócio desenvolvido objetivando a criação e implementação de empresa de
reformas de unidades habitacionais de baixa renda na cidade do Rio de Janeiro. Assim
sendo, este capítulo está estruturado em três subitens: no subitem 6.1. é apresentado
os aspectos gerais do estudo de caso; no subitem 6.2. é apresentado o plano de negócio
propriamente dito, com a descrição de cada item da estrutura concebida para o mesmo;
no subitem 6.3. são apresentadas considerações finais sobre o estudo de caso
desenvolvido.
Antes do início da concepção do plano de negócio foram realizadas entrevistas junto a
três moradores de comunidades do Rio de Janeiro com o objetivo de aprofundar a
compreensão dos desafios inerentes à operação desse tipo de empresa nas
comunidades da cidade. A Tabela 6 apresenta a percepção dos entrevistados no que
diz respeito à criação da empresa de reformas de unidades habitacionais de baixa
renda.
Tabela 6 – Percepção dos entrevistados sobre a criação da Empresa X
Fonte: A autora, 2018
70
O tipo de entrevista realizado foi informal, uma vez que visou oferecer uma visão
aproximada da percepção dos moradores de comunidades do Rio de Janeiro sobre a
criação da empresa de reformas. Esse tipo de entrevista é pouco estruturado e é
recomendado em estudos que visam abordar realidades que são pouco conhecidas pelo
entrevistador (GIL, 1999). Nesse sentido, após contextualização da empresa e
explicação sobre seus diferenciais aos entrevistados, as três entrevistas foram guiadas
pela seguinte pergunta: “Considerando os desafios a serem enfrentados (como a
violência, por exemplo), qual é a sua percepção sobre a criação de uma empresa de
reformas residenciais na comunidade onde você reside?”.
Além das entrevistas, para a concepção do plano de negócio, levou-se em consideração
características do modelo de negócios de duas empresas de reformas que operam de
forma semelhante em comunidades na cidade de São Paulo conforme descrito no item
2.5 desta monografia.
Para efeito de facilitar a citação e contextualização da empresa de reformas de unidades
habitacionais de baixa renda na cidade do Rio de Janeiro a ser criada optou-se por
identificá-la como Empresa X.
Naturalmente um plano de negócio objetiva em primeiro lugar validar a viabilidade da
implantação de uma ideia concebida pelos interessados na criação da empresa.
Objetiva também estabelecer os objetivos e metas do negócio a ser criado e o caminho
a ser percorrido para que estes objetivos e metas sejam materializados, mantendo sob
controle e mitigando as incertezas e riscos identificados durante o desenvolvimento do
plano. Dessa forma, no item 6.3 são feitas considerações conclusivas acerca do plano
de negócio estabelecido em termos da viabilidade do negócio e das dificuldades
encontradas e consideradas no plano de negócio.
Para manter o alinhamento com a estrutura desta monografia e para facilitar o
entendimento do leitor acerca do plano de negócio apresentado no subitem 6.2 é
descrita na Tabela 7 a estrutura dos capítulos e dos respectivos subitens do plano de
negócio. Para não ocorrer confusão com os subitens desta monografia, utilizou-se no
plano de negócio numeração dos itens em letras maiúsculas do alfabeto e subitens
mesclando a letra maiúscula que lhe dá origem seguida de algarismos indicando a
sequência numérica.
71
Tabela 7 - Estrutura dos itens e subitens do plano de negócio
Item / Subitem
Título Síntese do item
A.
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
A.6
A.7
Sumário executivo
O conceito do negócio e a oportunidade
Mercado
Equipe de Gestão
Serviços e vantagens competitivas
Estrutura e operações
Marketing e projeção de vendas
Finanças
Informações mais relevantes de cada seção do plano de negócio.
B. Conceito do negócio Modelo de negócio, produtos/ serviços, mercado-alvo e diferencial competitivo da
empresa.
C.
C.1
C.2
Mercado e competidores
Análise do setor e mercado-alvo
Análise da concorrência
Descrição do setor de negócio, do segmento de mercado e da concorrência.
D. Equipe de gestão Apresentação dos principais envolvidos no negócio, sua experiência e responsabilidades
de cada área.
E. Produtos e serviços Benefícios, diferenciais, utilidade e apelo dos produtos/ serviços.
F. Estrutura e operações Descrição do principal processo necessário para o funcionamento da empresa, parceiros-
chave e questões legais.
G.
G.1
G.2
G.3
G.4
G.5
Marketing e vendas
Posicionamento
Preço
Praça
Propaganda/ Comunicação
Projeção de vendas
Definição de como será feita a divulgação dos produtos/ serviços, posicionamento
estratégico, política de preços, canais de distribuição e projeção de vendas.
H. Estratégia de crescimento Apresentação das ações a serem realizadas para que a empresa atinja seus objetivos.
I.
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
Finanças
Premissas
Despesas e custos operacionais
Funcionários
Investimentos em infraestrutura
Resultados
Principais premissas usadas como base para as projeções financeiras, custos, despesas, resultados financeiros para um horizonte de
cinco anos, indicadores financeiros de rentabilidade/ viabilidade e necessidade de
aporte.
Fonte: A autora, 2018
72
6.2. Plano de negócio
A. Sumário Executivo
A.1 O conceito do negócio e a oportunidade
A Empresa X é uma empresa de reformas, cujo público-alvo são famílias de baixa renda
da comunidade da Rocinha. As reformas proporcionarão condições dignas de moradia
para essa população, além da valorização do seu patrimônio e melhoria da autoestima,
através de serviços de reformas de qualidade e baixa complexidade, cujos diferenciais
compreendem: facilidade de pagamento, garantia, mão de obra qualificada e gestão da
obra.
A oportunidade de gerar impacto social em escala foi identificada, uma vez que a
Rocinha apresenta uma alta concentração populacional e grande parte dos moradores
considera o serviço de reformas como prioritário em comparação com outras
necessidades. Além disso, os serviços de reforma podem ter um papel importante na
inibição da disseminação da tuberculose, uma doença que ainda precisa ser contida em
muitas comunidades do Rio de Janeiro com casas precárias, sem ventilação e que
recebem pouca luz do sol.
A.2 Mercado
O mercado de reformas para as classes D e E no Brasil possui grande potencial. Uma
pesquisa mostra que há uma distância significativa entre a sua necessidade por
reformas e o seu gasto efetivo com esse serviço.
As classes D e E concentram-se majoritariamente em aglomerados subnormais e dados
do IBGE apontam que o Rio de Janeiro é a cidade do Brasil que possui maior quantidade
de domicílios particulares ocupados em aglomerados subnormais. Essa quantidade
corresponde a 13% do total de domicílios particulares ocupados no município.
Nesse sentido, a Rocinha conta com o público-alvo potencialmente mais expressivo da
cidade para o negócio da Empresa X, sendo a comunidade mais populosa do Rio de
Janeiro, com aproximadamente 69 mil habitantes e cerca de 25 mil domicílios.
A.3 Equipe de Gestão
O negócio terá três sócios, que dirigirão segmentos específicos do negócio, de acordo
com sua área de formação. Além dos sócios-diretores, a Empresa X também contará
com uma assessoria jurídica para oferecer suporte principalmente nas questões
contratuais.
73
A.4 Serviços e vantagens competitivas
Serão oferecidos pacotes de reformas por cômodo, com o objetivo de proporcionar bem-
estar e ambientes saudáveis para famílias em situações precárias de habitação. As
reformas serão realizadas em até 8 dias úteis e os valores dos pacotes poderão ser
parcelados em até 12 vezes sem juros. O financiamento das reformas é uma das
vantagens competitivas do negócio, que ainda conta com gestão da obra (inclui compra
e entrega dos materiais de construção, além de manejo de resíduos das obras), garantia
e acompanhamento dos clientes no pós-venda.
A.5 Estrutura e operações
Os processos de operação da empresa consistirão em: visita para levantamento das
demandas e necessidades do cliente, elaboração do projeto e orçamento, análise de
crédito, assinatura do contrato, execução da obra e pós-venda.
Cada obra será executada por uma equipe composta por um pedreiro e um ajudante de
pedreiro, com supervisão do diretor de operações. Todos os profissionais da empresa,
com exceção da equipe de gestão, serão necessariamente moradores da comunidade.
Nos dois primeiros meses de operação, além da equipe de gestão, a empresa contará
com duas equipes de obra e um auxiliar de limpeza. No mês seguinte serão contratados
um estagiário e um auxiliar administrativo.
A.6 Marketing e projeção de vendas
A divulgação da empresa e a captação de clientes acontecerá através de panfletagem
e publicidade online, através do site da empresa e de mídias sociais (página no
Facebook e Facebook Ads). A empresa também será divulgada através de palestras em
parceria com organizações locais, com o objetivo de apresentar o negócio e promover
uma maior aceitação entre os moradores da comunidade.
Essa estratégia tem como objetivo atingir um número médio de 20 obras executadas
mensalmente ao longo do segundo ano de operações, com incrementos anuais de 30%,
20% e 15%, a partir do terceiro ano. Dessa forma, estima-se um faturamento de cerca
de R$ 430 mil no primeiro ano e da ordem de R$ 3 milhões no quinto ano de operação
da empresa.
Ao final do quinto ano, assume-se que a empresa será reconhecida como referência no
setor de reformas para a população de baixa renda no Rio de Janeiro e poderá expandir
sua atuação para outras comunidades da cidade.
74
A.7 Finanças
O investimento total necessário para operacionalizar a Empresa X é de R$ 505.266,90
e o primeiro fluxo de caixa positivo acontece no mês 20. Além disso, o negócio terá
equilíbrio financeiro por volta do mês 55. O VPL é de cerca de R$ 1 milhão para uma
taxa de desconto de 9% e a TIR após cinco anos é de 9%.
A Empresa X oferece 33% de participação no negócio a potenciais investidores pelo
aporte de R$ 505.266,90 ao longo dos primeiros 20 meses do negócio.
B. Conceito do negócio
A ideia da Empresa X surgiu da percepção de um problema recorrente em unidades
residenciais localizadas em comunidades: a precariedade das condições de moradia.
Em uma pesquisa realizada pelo Plano CDE em parceria com o Instituto Phi (2016)
sobre os impactos de reformar casas de famílias de baixa renda, foi identificado que a
reforma de casas é prioridade dentre as diversas demandas das famílias entrevistadas.
Isso porque além da casa proporcionar a segurança que a rua não os oferece, esta
também é considerada o local de conforto e privacidade das famílias. Contudo, as casas
apresentam alguns problemas recorrentes, tais como a falta de acabamento (falta forro,
reboco, pintura, azulejos e pisos), insalubridade (mofo, umidade, infiltrações e buracos
onde moram ratos e baratas), falta de ventilação, problemas nas instalações elétricas e
hidráulicas, entre outros.
No entanto, apesar de haver clientes com cada vez maior potencial de pagamento na
faixa da população com renda de até três salários mínimos e de existir uma grande
demanda não atendida desse público por serviços de reforma, as empresas tradicionais
que oferecem serviços de provisão habitacional costumam priorizar mercados com
maior potencial de lucro e geralmente oferecem apenas serviços de construção de
novas moradias, deixando, dessa forma, uma lacuna no mercado de reformas no que
tange a população de baixa renda (ASSAD, 2012).
Nesse sentido, o objetivo da Empresa X é proporcionar condições dignas de moradia
para famílias de baixa renda de comunidades da cidade do Rio de Janeiro através de
serviços de reformas de qualidade e baixa complexidade, com garantia e concessão de
crédito para a obra.
O modelo de receita da Empresa X estará concentrado na venda de pacotes de
reformas por cômodos (banheiro, cozinha, sala, quarto e área de serviço), contendo
75
serviços de: ventilação, antiumidade, revestimento, pisos e instalações elétricas e
hidrossanitárias.
Os diferenciais do empreendimento residem no acesso à crédito, garantia, mão de obra
qualificada e gestão da obra, que inclui a compra e entrega dos materiais de construção,
além do correto manejo dos resíduos de cada reforma.
O início das operações se dará exclusivamente no Complexo da Rocinha, na cidade do
Rio de Janeiro. A escolha da localização se deve à alta concentração populacional da
comunidade (aproximadamente 69 mil habitantes, de acordo com o Censo Demográfico
de 2010 do IBGE) e ao fato de os moradores da comunidade considerarem o serviço de
reformas como prioritário em comparação com diversas outras necessidades (conforme
dados do Censo Domiciliar de 2010), o que configura uma boa oportunidade de geração
de impacto social em escala. Fatores econômicos e mercadológicos da comunidade
também indicam um grande potencial de sustentabilidade financeira para o negócio
(CIESPI, 2010; O GLOBO, 2017).
Além disso, o Rio de Janeiro é considerado uma área endêmica da tuberculose, que é
ainda mais agravante nas comunidades devido às péssimas condições de moradia e de
alimentação das pessoas. Segundo a Secretaria Municipal de Saúde, em 2016 a taxa
de incidência da doença na cidade do Rio de Janeiro chegou a 99 casos por 100 mil
moradores, valor ainda mais alto do que o registrado em 2014 (90 casos por 100 mil
moradores). A média nacional, em contrapartida, é de 33,7 por 100 mil. A comunidade
da Rocinha já foi conhecida como o maior foco de tuberculose do país, atingindo 455
casos por 100 mil moradores. O último registro aponta uma redução desse número para
179 casos por 100 mil moradores, um resultado atribuído não só ao trabalho das equipes
de saúde, mas também a obras como as do Programa de Aceleração do Crescimento
(PAC). No entanto, esse cenário ainda está longe de ser satisfatório. Assim como na
maioria das comunidades da cidade, casas precárias, sem ventilação e que recebem
pouca luz do sol continuam oferecendo riscos (EL PAÍS BRASIL, 2015). Carlos Basilia,
coordenador do Observatório Tuberculose Brasil vinculado à Ensp/Fiocruz, em uma
reportagem da Gazeta Online (2017), afirmou que “para combater a doença, é preciso
melhorar a atenção básica, e também intensificar intervenções urbanísticas e em
moradias, ampliando ruas e reformando casas”.
76
C. Mercado e competidores
A análise de mercado foi realizada com base no modelo de negócios Canvas (ANEXO
A) e em relatórios setoriais selecionados durante a etapa de análise de oportunidade,
anterior à elaboração do plano de negócio.
C.1 Análise do setor e mercado-alvo
De acordo com a consultoria econômica LCA (2012), é necessário que o mercado de
reformas avance na economia, tanto devido ao aumento do estoque de habitação
quanto para constituir uma solução para o déficit habitacional brasileiro. A consultoria
aponta que o setor de reformas no Brasil está aquém do mercado potencial,
especialmente no que tange as classes sociais D e E. Conforme mostrado na Figura 17,
82% da população das classes D e E declaram haver necessidade de reformar seus
domicílios. Porém, menos da metade gastou com serviços de reforma e materiais de
construção, indicando que há uma distância significativa entre a necessidade e o gasto
efetivo com reformas.
Figura 17 - Necessidade e gasto com reforma por classes de renda
*Fonte: LatinPanel (2008) apud LCA (2012) **Fonte: POF (2008/2009) apud LCA (2012)
Na definição das classes sociais, o Censo Demográfico do IBGE (2010a) considerou
faixas de salário mínimo por família:
i. Classe A: acima de 20 salários mínimos
ii. Classe B: 10 a 20 salários mínimos
iii. Classe C: 4 a 10 salários mínimos
iv. Classe D: 2 a 4 salários mínimos
v. Classe E: até 2 salários mínimos
77
Considerando um tamanho familiar médio de 4 pessoas, foi obtida a Tabela 8, que
apresenta as classes sociais de acordo com a renda familiar mensal per capita:
Tabela 8 - Classe social por renda familiar mensal per capita
Dessa forma,Erro! Fonte de referência não encontrada. pode-se observar através da
Figura 18 que as classes D e E se concentram majoritariamente em aglomerados
subnormais, os quais, de acordo com a definição do IBGE (2010b) são: “assentamentos
irregulares conhecidos como favelas, invasões, grotas, baixadas, comunidades, vilas,
ressacas, mocambos, palafitas, entre outros”.
Figura 18 - Distribuição dos domicílios particulares permanentes localizados em aglomerados subnormais
e áreas urbanas normais de municípios com aglomerados subnormais por classes de rendimento nominal
mensal domiciliar per capita
Fonte: Censo Demográfico IBGE (2010a)
78
O Censo Demográfico do IBGE (2010a) também aponta que em 2010 o Brasil possuía
aproximadamente 11 milhões de pessoas morando em aglomerados subnormais (dados
de 2015 do Instituto Data Favela mostram que esse número aumentou em cerca de 1,3
milhão), o que corresponde a cerca de 6% da população brasileira. Foram identificados
6.329 aglomerados subnormais no país com 3.224.529 domicílios particulares
ocupados, o que corresponde a cerca de 11% do total de domicílios particulares
ocupados nos municípios com presença de aglomerados subnormais.
Além disso, mais de 3 milhões de pessoas tinham intenção de reformar suas casas em
comunidades entre 2015 e 2016 e entre 2005 e 2015 a massa de renda das
comunidades cresceu mais de 50%, atingindo R$68,5 bilhões (INSTITUTO DATA
FAVELA, 2015).
O IBGE (2010a) também aponta que o Rio de Janeiro é a cidade do Brasil que possui
maior quantidade de domicílios particulares ocupados em aglomerados subnormais,
sendo seguida por São Paulo, Salvador, Belém e Fortaleza, conforme mostrado na
Figura 19. Os 426.965 domicílios correspondem a 13% do total de domicílios
particulares ocupados no município. Além disso, são habitados por aproximadamente
1,4 milhão de pessoas, que correspondem a 22% do total da população residente em
domicílios particulares ocupados na cidade.
Figura 19 - Os cinco municípios brasileiros com maior quantidade de domicílios particulares ocupados em
aglomerados subnormais
Fonte: Censo Demográfico IBGE (2010a)
79
Na cidade do Rio de Janeiro, a comunidade mais populosa é a Rocinha, com
aproximadamente 69 mil habitantes e cerca de 25 mil domicílios, de acordo com o IBGE
(2010a). Já o Censo Domiciliar realizado na Rocinha em 2010, estima que a população
chegue a aproximadamente 98 mil pessoas e que o total de imóveis domiciliares seja
de 34.576. Esse mesmo Censo aponta que, quando questionados sobre “o que está
faltando para que sua moradia seja melhor”, os moradores recenseados indicaram que
suas prioridades estão relacionadas à ampliação da casa, construção de mais cômodos
e execução de reformas, conforme mostrado na Tabela 9 (CIESPI, 2010):
Tabela 9 - Complexo da Rocinha: o que está faltando para que sua moradia seja melhor?
Fonte: CIESPI (2010)
Além disso, uma pesquisa realizada pela Inova Urbis (2014) mostra que 81% das
pessoas entrevistadas na comunidade da Rocinha gostariam de ter um projeto de
reforma feito por um arquiteto, como mostra a Figura 20:
80
Figura 20 - Motivação para ter um projeto de reforma feito por arquiteto
Fonte: Inova Urbis (2014)
No entanto, a maioria dos habitantes da Rocinha que fez obra nos últimos 5 anos (53%),
não fez projeto e já conhecia a mão de obra para a realização da obra, conforme
mostrado nas Figuras 21 e 22 (INOVA URBIS, 2014):
Figura 21 - Origem da mão de obra (%)
Fonte: Inova Urbis (2014)
Figura 22 - Moradores que fizeram projeto (%)
Fonte: Inova Urbis (2014)
Assim, pode-se concluir que existe a oportunidade de explorar o setor de reformas nas
comunidades do Rio de Janeiro e o Complexo da Rocinha é uma boa localização para
iniciar o negócio na cidade. Os moradores demonstram ter interesse em fazer projetos
81
para suas reformas e uma das suas principais prioridades, em termos de melhorias para
suas moradias, é a realização de reformas. Além disso, por ser a maior comunidade do
Rio de Janeiro, a Rocinha conta com o público-alvo potencialmente mais expressivo da
cidade para o tipo de negócio da Empresa X.
C.2 Análise da concorrência
Quando se faz uma pesquisa sobre as opções de empresas de reformas em
comunidades do Rio de Janeiro, o único resultado obtido é a empresa Favelar, que tem
uma proposta de arquitetura sustentável para comunidades e periferias. A empresa
também desenvolve projetos e realiza a gestão das obras, no entanto, não na
comunidade da Rocinha.
Já na Rocinha, além dos pedreiros que realizam reformas de maneira informal, também
há a Inova Urbis, um escritório popular de arquitetura que realiza projetos com o objetivo
de incentivar os moradores a melhorarem suas moradias. Contudo, ambos os
concorrentes não realizam a gestão da obra.
Vale ressaltar também que na cidade de São Paulo há duas empresas com propostas
semelhantes à da Empresa X, que podem vir a ser concorrentes diretos no caso de
possíveis expansões: Programa Vivenda e Moradigna.
D. Equipe de gestão
A equipe de gestão foi estruturada de forma enxuta, abrangendo os seguintes papéis
estratégicos:
Sócio-diretor Comercial: responsável pelo planejamento estratégico, divulgação da
empresa, captação de novas reformas, compra de materiais de construção, logística e
orçamentos.
Sócio-diretor de operações: responsável pelas visitas para levantamento das
necessidades do cliente, projetos e gestão das obras.
Sócio-diretor administrativo-financeiro: suas responsabilidades envolvem a gestão de
contratos com empresas parceiras e clientes, concessão de crédito, recursos humanos,
jurídico e contabilidade.
Assume-se que os sócios-diretores irão trabalhar em um escritório físico localizado na
comunidade da Rocinha. A Figura 23 ilustra a estrutura organizacional do negócio. No
entanto, destaca-se que as posições de diretores de operações e administrativo-
financeiro ainda não foram preenchidas. É esperado que o diretor de operações seja
82
um arquiteto ou um engenheiro civil com experiência em obras de reforma. Já o diretor
administrativo-financeiro deve ter formação na área de contabilidade. Uma consultoria
será contratada para dar apoio ao diretor administrativo-financeiro nas questões
jurídicas, principalmente no que diz respeito aos contratos.
A diretoria comercial será ocupada pela sócia do negócio, Caroline Sá da Costa, com
formação em engenharia civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, cujo
interesse por negócios de impacto social a motivou a empreender nessa área. Além
disso, tem um histórico de envolvimento com projetos sociais, incluindo uma ONG na
qual é voluntária atualmente.
Figura 23 - Estrutura organizacional da Empresa X
E. Produtos e serviços
A proposta do negócio de reformas da Empresa X consiste em promover melhorias nas
condições de moradia dos moradores da comunidade da Rocinha que vivem em
situações precárias de habitação, além de proporcionar conforto e bem-estar.
Serão oferecidos pacotes de reformas por cômodo: banheiro, cozinha, sala, quartos e
área de serviço. Os pacotes incluem serviços de: ventilação (abertura e instalação de
portas e janelas), antiumidade (impermeabilização e remoção de infiltrações e mofos),
revestimento (paredes e tetos), pisos e instalações elétricas e hidrossanitárias,
conforme mostrado na Tabela 10.
83
Tabela 10 - Pacotes e serviços da Empresa X
O negócio prevê facilidades nas condições de pagamento através da concessão de
crédito. As reformas serão realizadas em até 8 dias úteis e os valores dos pacotes
poderão ser parcelados em até 12 vezes sem juros. Não será exigida renda fixa e formal
para aprovação do financiamento. O parcelamento do pagamento é uma das vantagens
competitivas do negócio, que ainda conta com gestão da obra (inclui compra e entrega
dos materiais de construção, além de manejo de resíduos das obras), garantia e
acompanhamento dos clientes no pós-venda.
F. Estrutura e operações
A Empresa X se estabelecerá na comunidade da Rocinha após a busca de um espaço
no local a ser concedido por ONGs ou Organizações da Sociedade Civil por meio de
contrato de comodato nos dois primeiros anos. A parceria com esses tipos de
organizações é considerada fundamental para o início das operações da empresa, uma
vez que as mesmas costumam ser respeitadas pelos moradores da comunidade e
facilitariam a entrada da empresa. Um outro tipo de parceria essencial para a
sustentabilidade do negócio deve ser feito com empresas de materiais de construção,
de forma a garantir preços de compra abaixo da média do mercado.
O processo de operação da empresa iniciará com o agendamento da visita, que ocorrerá
através de contato por telefone ou presencialmente. Após o agendamento da visita, um
arquiteto ou engenheiro civil irá à casa do cliente para mapear suas demandas e
necessidades de melhoria na casa. Como as reformas serão de baixa complexidade,
não serão feitas intervenções no caso de problemas estruturais. Ainda durante a visita,
o profissional fará o levantamento de informações relevantes para a execução do projeto
e da obra, incluindo fotos e medições. A partir das informações coletadas nessa visita,
serão feitos o projeto e um orçamento pelo mesmo profissional. Posteriormente, ambos
84
serão apresentados presencialmente pela diretora comercial e, no mesmo dia, o diretor
administrativo-financeiro fará a análise de crédito que indicará as possíveis condições
de parcelamento. Caso o cliente decida realizar a reforma proposta, prosseguirá para a
assinatura do contrato, que conterá todas as informações sobre o serviço e a garantia.
A seguir, a data de início da obra será agendada e o arquiteto ou engenheiro civil
conceberá o projeto de acordo com as preferências do cliente em relação aos materiais
a serem utilizados. Por fim, a Empresa X iniciará a execução e gestão da obra. Vale
ressaltar ainda que haverá um processo de pós-venda com o objetivo de fidelizar os
clientes.
Cada obra será executada por uma equipe composta por um pedreiro e um ajudante de
pedreiro, com supervisão do diretor de operações. Todos os profissionais da empresa,
com exceção da equipe de gestão, serão necessariamente moradores da comunidade.
Nos dois primeiros meses de operação, além da equipe de gestão, a empresa contará
com duas equipes de obra e um auxiliar de limpeza. No mês seguinte serão contratados
um estagiário e um auxiliar administrativo.
Destaca-se que, de acordo com a Lei Federal 6496/77, nenhuma obra ou serviço nas
áreas de engenharia e arquitetura pode ser iniciada sem o registro da respectiva ART
(Anotação de Responsabilidade Técnica). Além disso, as reformas da Empresa X
deverão estar de acordo com quatro normas técnicas:
i. ABNT NBR 16280:2015 - Reforma em edificações — Sistema de gestão de
reformas — Requisitos
ii. ABNT NBR 5626:1998 - Instalação predial de água fria
iii. ABNT NBR 5410:2004 Versão Corrigida: 2008 - Instalações elétricas de baixa
tensão
iv. ABNT NBR 8160:1999 - Sistemas prediais de esgoto sanitário - Projeto e
execução
G. Marketing e vendas
G.1 Posicionamento
A Empresa X busca consolidar-se na cidade do Rio de Janeiro como a principal
referência em serviços de reformas para a população de baixa renda que vive em
comunidades. As reformas proporcionarão condições dignas de moradia para essa
população, além da valorização do seu patrimônio e melhoria da autoestima. Bem-estar
e ambientes saudáveis serão alguns dos benefícios dos serviços de reforma da
85
empresa, que oferecerá um relacionamento diferenciado com os clientes através da
cocriação dos projetos, assistência pessoal dedicada e acompanhamento no pós-
venda.
G.2 Preço
Os serviços de reforma da Empresa X seguem a média de preço oferecida por empresas
semelhantes. Para realização da reforma de um cômodo, a média de R$ 6.700,00 será
praticada, de acordo com apuração feita em janeiro de 2018. Além disso, esse valor
poderá ser parcelado em até 12 vezes, dependendo do perfil financeiro de cada cliente
(profissão e tipo de renda). Não será exigida renda fixa nem formal, mas condições
melhores serão concedidas para os clientes que apresentarem ambos os tipos de renda.
A única exigência para aprovação do financiamento da reforma será a inexistência de
inadimplência junto ao SERASA/SPC.
G.3 Praça
A captação de clientes será feita por intermédio de palestras em parceria com
Organizações Não Governamentais e Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público, além de mídias sociais, site da empresa e próprio escritório, que terão o intuito
de mostrar para os moradores das comunidades a importância e benefícios dos serviços
de reforma da Empresa X. Além disso, assume-se que nos dois primeiros anos a
operação do negócio se dará em um escritório que ficará situado dentro de uma das
organizações parceiras citadas (ONGs ou OSCIPs), com o objetivo de reduzir os custos
iniciais de locação.
G.4 Propaganda/Comunicação
Os principais meios de divulgação da Empresa X serão panfletagem e publicidade
online, através do site da empresa e de mídias sociais (página no Facebook e Facebook
Ads). A empresa também será divulgada através de palestras em parceria com
organizações locais, com o objetivo de apresentar o negócio e promover uma maior
aceitação entre os moradores da comunidade. O orçamento de marketing anual para o
os cinco primeiros anos de operação é de cerca de R$17 mil.
G.5 Projeção de vendas
Conforme dados apresentados na Tabela 9, aproximadamente 2.100 domicílios da
comunidade da Rocinha necessitam de reformas. Com base nesse dado, sete
premissas foram consideradas para a projeção de vendas:
i. Pretende-se atingir 7% desse público no primeiro ano de operação da empresa,
o que representa um total de 147 domicílios;
86
ii. O crescimento do número de pacotes vendidos do primeiro para o segundo ano
será de 70% e nos próximos anos será de 30%, 20% e 15%, respectivamente;
iii. Cada domicílio poderá ter apenas um cômodo reformado por vez;
iv. O preço médio inicial de R$ 6.700,00 por pacote será reajustado anualmente de
acordo com o índice IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo);
v. No primeiro ano os custos de mão de obra representam 56% do valor do pacote
e os materiais de construção equivalem a 22%. Já os juros da concessão de
crédito compõem 3% do valor, enquanto a garantia do serviço representa 1% e
o marketing 2%;
vi. Cada cliente poderá parcelar a compra do serviço em até 12 vezes sem juros,
mediante uma entrada de 10% do valor do pacote no ato da compra. Essa
entrada será reduzida para 9% no quinto ano;
vii. Cada equipe de obra fará três reformas por mês e será composta por um
pedreiro e um ajudante de pedreiro.
A Figura 24 mostra a projeção de receita para a Empresa X para o horizonte dos cinco
primeiros anos de operação, levando em conta as premissas apresentadas.
Figura 24 - Projeção de vendas
87
H. Estratégia de crescimento
A Empresa X pretende atingir cinco metas em um prazo de cinco anos:
i. 147 reformas realizadas e aproximadamente 588 pessoas impactadas no
primeiro ano
ii. 249 reformas realizadas e aproximadamente 996 pessoas impactadas no
segundo ano
iii. 324 reformas realizadas e aproximadamente 1.296 pessoas impactadas no
terceiro ano
iv. 390 reformas realizadas e aproximadamente 1.560 pessoas impactadas no
quarto ano
v. 447 reformas realizadas e aproximadamente 1.788 pessoas impactadas no
quinto ano
Ao final do quinto ano, assume-se que a empresa será reconhecida como referência no
setor de reformas para a população de baixa renda no Rio de Janeiro e poderá expandir
sua atuação para outras comunidades da cidade. Essa expansão também é necessária
para garantir a sustentabilidade financeira do negócio, uma vez que o ganho de escala
é necessário para melhorar cada vez mais as condições de pagamento e concessão de
crédito para os clientes.
A estratégia de crescimento da empresa tem como referência a análise do ambiente de
negócio (oportunidades e ameaças) e as características específicas (forças e fraquezas)
da Empresa X apresentadas na análise SWOT (Figura 25) e concentra-se em quatro
ações-chave:
i. Realizar nova rodada de investimentos ao fim do quinto ano para viabilizar a
expansão para outras comunidades;
ii. Com o ganho de escala, facilitar cada vez mais as condições de pagamento,
oferecendo a possibilidade de um número maior de parcelas para o pagamento
dos pacotes de reforma;
iii. Fortalecer parcerias com empresas de materiais de construção;
iv. Treinar e desenvolver equipes de obra para garantir um padrão de qualidade de
referência na cidade.
88
I. Finanças
I.1 Premissas
A Tabela 11 apresenta as premissas relacionadas à tributação. Foi adotada a taxa Selic
para o reajuste de salários, tendo como referência o ano de 2017. Além disso, como a
empresa possui faturamento inferior a R$ 4.800.000,00 foi adotado o Simples Nacional
como o regime tributário a ser aplicado, de acordo com o Anexo III do Simples Nacional
2018 para empresas que oferecem serviços de instalação, reparos e manutenção.
Tabela 11 - Encargos e impostos
A Tabela 12 mostra a estimativa do número de reformas a serem realizadas dentro de
um horizonte de tempo de cinco anos.
Forças
- Sem concorrência direta no Rio de Janeiro
- Mão de obra qualificada
- Facilidades de pagamento
- Acompanhamento no pós-venda
- Qualidade do serviço
- Garantia
Fraquezas
- Empreendimento novo no Rio de Janeiro; pode haver dificuldade no início
- Marca desconhecida
- Alto investimento inicial
- Baixa margem de lucro
Oportunidades
- Reformas em crescente demanda nas classes D e E
- Tornar-se referência no Rio de Janeiro (atualmente não há referências)
- Expansão para outras comunidades no Rio de Janeiro
Ameaças
- Desconfiança do público-alvo em relação ao serviço
- Expansão dos concorrentes em regiões próximas
- Aumento da violências nas comunidades
- Grandes empresas de reformas que podem vir a ser concorrentes
- Altos índices de inadimplência
Análise SWOT
Figura 25 - Análise SWOT da Empresa X
89
Tabela 12 - Número de reformas por ano
Já a Tabela 13 mostra os valores médios adotados para as reformas de um cômodo.
Foi estimado o valor de R$ 6.700,00 para o primeiro ano, enquanto os dos anos
seguintes foram reajustados de acordo com o índice IPCA (Índice de Preços ao
Consumidor Amplo) do último mês de 2017 (3%).
Tabela 13 - Premissas comerciais
I.2 Despesas e custos operacionais
Considerando as premissas apresentadas, foram definidos os custos e despesas para
a operação da Empresa X, conforme mostrado nas Tabelas 14 e 15. Considerou-se que
nos dois primeiros anos a empresa ficará alocada em espaço cedido por uma
Associação local e, dessa forma, as despesas com aluguel e IPTU só foram
contabilizadas a partir do terceiro ano de operação. Já os custos de materiais de
construção foram estimados com base nas premissas do número de reformas a serem
realizadas anualmente e em um custo médio de R$ 1.500,00 por pacote de reforma
vendido. Para garantir tal valor é de extrema importância que sejam feitas parcerias com
empresas de materiais de construção. Além disso, nos custos de publicidade e
marketing foram levados em consideração os gastos com Facebook Ads (1 dólar por
dia) e panfletagem (2.500 panfletos por mês).
Tabela 14 - Despesas operacionais
Tabela 15 - Custos de operação
Número de reformas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Número de reformas/ano 147 249 324 390 447
90
I.3 Funcionários
A Tabela 16 mostra a quantidade de funcionários e as respectivas funções necessárias
para a operação da empresa nos cinco primeiros anos. A partir desses dados foi
consolidada a folha de pagamento, já levando em conta os encargos e benefícios,
conforme sintetizado na Tabela 17.
Tabela 16 - Quantidade de funcionários
Tabela 17 - Gastos totais com salários e benefícios
I.4 Investimentos em infraestrutura
Considerando a quantidade de funcionários e as premissas apresentadas, foram
definidos os investimentos em infraestrutura necessários para a operação da Empresa
X, conforme mostrado na Tabela 18.
91
Tabela 18 - Investimentos em infraestrutura
I.5 Resultados
A projeção de receita com horizonte de cinco anos e os resultados consolidados são
apresentados na Tabela 19. A projeção de receita foi feita considerando a concessão
de crédito aos clientes. Portanto, as receitas mensais não englobam os valores integrais
dos pacotes de reforma vendidos nos respectivos meses, mas apenas os valores
correspondentes das entradas e prestações de pacotes vendidos nos meses anteriores.
Os dados detalhados mensalmente podem ser consultados no ANEXO B.
Tabela 19 - Resultados anuais
O investimento total necessário para operacionalizar a Empresa X é de R$ 505.266,90
(equivalente à máxima exposição do caixa). A partir do gráfico de exposição de caixa
mostrado na Figura 26 e das tabelas apresentadas anteriormente, é possível observar
que o primeiro fluxo de caixa positivo acontece no mês 20. A Figura 26 também mostra
a evolução do caixa da empresa desde sua criação até o seu crescimento nos cinco
primeiros anos de operação, além de fornecer dados como: maior exposição do caixa e
ponto de equilíbrio (mês 19) e quando acontecerá o retorno do investimento do negócio
(mês 55). O VPL é de R$ 1.008.998,44 para uma taxa de desconto de 9% e a TIR após
cinco anos é de 9%. A Empresa X oferece 33% de participação no negócio a potenciais
investidores pelo aporte de R$ 505.266,90 ao longo dos primeiros 20 meses do negócio.
O valor do negócio antes e depois do aporte são de R$ 1.008.998,44 e R$ 1.514.265,34
respectivamente.
92
Figura 26 – Gráfico de exposição de caixa
6.3. Considerações finais sobre o estudo de caso
As projeções financeiras atestam a viabilidade da criação da Empresa X, apesar de o
retorno sobre o investimento ocorrer apenas no final do quinto ano.
Todas as tabelas das projeções financeiras e o gráfico de exposição do caixa foram
elaborados usando como referência as planilhas disponibilizadas por Dornelas (2018).
Vale ressaltar que, no caso de abertura da empresa, os aspectos legais (registro da
empresa, Código de Obras e normas de projeto) devem ser respeitados, conforme
discutido no item 3.3. deste trabalho.
Destaca-se ainda que não foi realizada uma pesquisa primária na comunidade da
Rocinha, uma vez que a finalidade do estudo de caso é acadêmica. No entanto, a
realização de uma pesquisa seria importante para validar as premissas consideradas
no plano de negócio.
Não foi considerado o índice de inadimplência, mas estima-se que seja de 2% a 5%.
93
7. CONCLUSÕES
Apesar do termo empreendedorismo social ainda não ser compreendido em sua
totalidade e de existirem diferentes percepções sobre o seu significado no mundo, é
notória a sua capacidade de combinar dois objetivos antes considerados incompatíveis:
a geração de valor social e a sustentabilidade financeira. Os negócios sociais surgem
como uma alternativa para um capitalismo mais inclusivo, já que possibilitam a geração
de impacto social através de mecanismos de mercado.
Nesse sentido, países em desenvolvimento são considerados propícios para o
desenvolvimento desse tipo de iniciativa, uma vez que constituem grande parte da base
da pirâmide mundial, vista como um terreno fértil para esse tipo de negócio.
No Brasil, entre os principais setores que podem ser impactos positivamente através de
negócios sociais está o setor de habitação, já que o país apresenta uma grande
quantidade de unidades residenciais que se encontram em situação precária. Muitas
dessas residências se localizam em comunidades e apresentam problemas recorrentes,
tais como falta de acabamento, insalubridade, falta de ventilação, problemas nas
instalações elétricas e hidráulicas, entre outros.
No entanto, para a criação de qualquer negócio, somente a existência de uma
oportunidade não basta. Para que a empresa tenha sucesso, é importante que sejam
previstos os riscos e incertezas inerentes à sua operação, de forma que eles possam
ser minimizados na prática. Isso pode ser feito através da elaboração de um plano de
negócio bem estruturado, que também deve demonstrar a viabilidade do negócio e
estabelecer os objetivos a serem atingidos pela empresa.
Assim, a partir da percepção da oportunidade de geração de impacto social através da
criação de uma empresa de reformas em comunidades da cidade do Rio de Janeiro, foi
elaborado um plano de negócio que demonstrou a viabilidade do negócio através dos
diversos aspectos que compõem as suas seções. No que se refere ao potencial de
mercado, o Rio de Janeiro possui a maior quantidade de domicílios particulares
ocupados em aglomerados subnormais do país, sendo a comunidade da Rocinha a mais
populosa e, consequentemente, o melhor lugar para iniciar a operação da empresa
antes da sua expansão para outras comunidades da cidade. Além disso, a análise
financeira demonstra que mesmo com o desafio de financiamento das reformas, é
possível operacionalizar o negócio com um investimento total dentro dos padrões do
que é praticado no mercado. Por fim, uma vez que a escalabilidade é essencial tanto
para a sustentabilidade da empresa como para a ampliação do impacto social, também
94
foi prevista uma expansão para outras comunidades da cidade após o fim do quinto ano
de operações.
No entanto, caso haja interesse de colocar em prática o negócio proposto, é
recomendado que seja feita uma pesquisa primária para validar as premissas
consideradas na etapa de análise de oportunidade. Recomenda-se também que nas
projeções financeiras seja levado em consideração o índice de inadimplência e que se
estude a melhor maneira de aplicação do lucro da empresa, seja em participação dos
sócios e/ ou reinvestindo no negócio.
95
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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104
ANEXO A – MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS DA EMPRESA X
105
ANEXO B – DADOS FINANCEIROS MENSAIS DA EMPRESA X
Ano 1
Despesas operacionais
Custos operacionais
106
Funcionários
107
Investimentos em infraestrutura
Resultados
108
Ano 2
Despesas operacionais
Custos operacionais
109
Funcionários
110
Investimentos em infraestrutura
Resultados
111
Ano 3
Despesas operacionais
Custos operacionais
112
Funcionários
113
Investimentos em infraestrutura
Resultados
114
Ano 4
Despesas operacionais
Custos operacionais
115
Funcionários
116
Investimentos em infraestrutura
Resultados
117
Ano 5
Despesas operacionais
Custos operacionais
118
Funcionários
119
Investimentos em infraestrutura
Resultados
