Evolução da gestão modernaCarina Mano | 2014

Pré-história da Gestão das Organizações

Constituição de Chow (1100 a.C.): descrição de funções, distribuição de tarefas

A arte da guerra (500 a.C.): planeamento, organização e liderança

Primeiro concurso público (120 a.C.)

Grécia clássica – Sócrates e Platão: pensamento administrativo, divisão do trabalho e especialização de tarefas

Revolução Industrial

Revolução Industrial

1.ª Fase – século XVIII• Tecnologia: ferro e vapor• Setores destaque: têxtil,

siderúrgico, agrícola• Localização destaque: Europa Ocidental (Inglaterra,

Bélgica, França)

2.ª Fase – século XIX• Tecnologia: aço, petróleo e

eletricidade• Setores destaque:

petroquímico, metalúrgico, automóvel

• Localização destaque: Europa, EUA, Japão

Consequências Consequências

Económicas: Capitalismo Crescimento

económico Trabalho assalariado Mudança do centro

económico do Mediterrâneo para o Norte Europeu

Políticas: Oposição ao

capitalismo Liberalismo económico

Sociais: Êxodo rural e

urbanização Surgimento da classe

operária Enfraquecimento dos

laços familiares

Ambientais: Poluição da água e do

ar Maior extração de

matéria prima

Taylor1886

Ford1910

Fayol1926

Gestão Científica: (in)eficácia e (in)eficiência operacional –

perspetiva bottom up.

Produção em série, integração vertical e horizontal,

padronização, economização, colaboradores bem pagos

Gestão Administrativa: planear, organizar, liderar, controlar e

coordenar – perspetiva top down

Origens…

RH

Princípios

A Teoria das Relações Humanas foi

basicamente um movimento de

“OPOSIÇÃO” à Teoria Clássica...

Nasce da necessidade de corrigir a tendência

à “Desumanização do Trabalho”

decorrente da aplicação de métodos

rigorosos, científicos e precisos aos quais

os trabalhadores deveriam submeter-se...

Origens…

• Enfatiza o entendimento do Comportamento, Necessidades e Atitudes dos seres humanos no local de trabalho:

RELAÇÕES HUMANAS; GRUPOS INFORMAIS; COMUNICAÇÃO…

Ênfase

Médico e filósofo australiano

Análise organizacional sob conceitos da Psicologia e

Psicanálise

Interessou-se pelo fenómeno de

spleen industrial: abatimento moral dos

trabalhadores e consequente perda de

Interesse pelo trabalho e fadiga

Perspetiva clínica das organizações

valeu-lhe patrocínios e nomeação para o

corpo docente de Harvard

Elton Mayo

A Experiência de Hawthorne

Western Electric CompanyChicago, Hawthorne1927

Realizada entre 1924 e 1933 Fábrica da Western Electric Company, situada em

Chicago, no bairro Hawthorne Lâmpada inventada em 1878 Primeiros sistemas elétricos públicos instalados em

NY e Londres em 1882: permitiu a colonização da noite

Operários trabalhavam com luz natural ou velas General Electric queria demonstrar relação direta

entre iluminação e resultados: produtividade, acidentes e vista dos trabalhadores.

Experiência de Hawthorne

Estudos da iluminação: qualidade da iluminação vs. produtividade

Grupo de observação com intensidade de luz variável.

Grupo de controle com intensidade de luz constante.

Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase

Os operários julgavam-se na obrigação de

produzir mais quando a intensidade de iluminação

aumentava e, o contrário, quando diminuía.

Comprovou-se a preponderância do fator

psicológico sobre o fator fisiológico.

Conclusão: a produtividade aumenta quando há a

perceção dos trabalhadores que a direção da

empresa lhes dá atenção.

Experiência de Hawthorne – 1.ª Fase

6 mulheres constituiam o grupo de observação “separadas” do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira.

O restante departamento constituía o grupo de controle, que continuava a trabalhar nas mesmas condições. Horário de trabalho 48 horas semanais, 6 dias, sem intervalos Equipamento de trabalho idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano

inclinado com um contador de peças que marcava a produção numa fita perfurada.

Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

Índice de comparação entre os grupos foi a produção Grupo de observação tinha um observador que

tomava notas, conversava, escutava, mantendo uma relação amistosa.

Operárias do grupo de observação foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.).

Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas à sua aprovação.

A pesquisa foi dividida em 12 períodos.

Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

Questões para a 2.ª fase:

Quais as atitudes das colaboradoras face à empresa?

Porque diminuía o trabalho produzido no período da tarde?

Eram as pausas desejáveis?

Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

Gostavam de trabalhar... era divertido e permitia-se trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

Ambiente amistoso e sem pressões, a conversa permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

Não havia temor ao supervisor que era mais um orientador.

Desenvolvimento social do grupo experimental. Amizades entre si. Passaram a preocupar-se umas com as outras. Tornaram-se uma equipa. Desenvolvimento de liderança e objetivos comuns, como

aumentar o ritmo de produção.

Experiência de Hawthorne – 2.ª Fase

Os pesquisadores afastaram-se gradualmente do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas...

A empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão...

O grupo de controle considerava humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.

Programa de Entrevistas!!!

Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase

Entrevistas: um sucesso!• Método de entrevista não diretiva.• Conhecer as atitudes e sentimentos dos colaboradores.• Ouvir as suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que

recebiam, bem como ouvir sugestões sobre a formação dos supervisores.

Revelou a existência da organização informal dos operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração.

Os operários mantêm-se unidos através de laços de lealdade.

A importância do fator humano!

Experiência de Hawthorne – 3.ª Fase

Sala de montagem de terminais:

>>> análise da relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica

Grupo experimental numa sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento.

Um observador dentro da sala e um entrevistador fora a entrevistar o grupo.

Sistema de pagamento baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse.

O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários atingiam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam o ritmo de trabalho.

Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase

Sala de montagem de terminais:

>>> análise da relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica

Os operários passaram a apresentar uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.

O grupo desenvolveu métodos para assegurar as suas atitudes:

consideravam delator o membro que prejudicasse algum companheiro

pressionavam os mais rápidos para estabilizarem a sua produção por meio de punições simbólicas.

Experiência de Hawthorne – 4.ª Fase

Nível de produção é determinado pela integração “social” e não pela capacidade física dos operários.

Comportamento do indivíduo apoia-se totalmente no grupo (agem como parte do grupo).

Comportamento e motivação dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).

Experiência de Hawthorne – Conclusões

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.

A existência de grupos sociais mantém-se em constante interação social dentro da empresa.

Moral, motivação e eficiência do trabalhador são influenciadas pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.

Experiência de Hawthorne – Conclusões

Resumo...

Trata a organização como um Grupo de Pessoas; Inspirada em Sistemas de Psicologia; Autonomia do colaborador; Confiança e Abertura; Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas; Confiança

nas pessoas; Dinâmica

grupal.

Teoria das Relações Humanas

Novos conceitos em gestão e administração:

MOTIVAÇÃO;

MORAL E A ATITUDE;

LIDERANÇA – Estilos de Liderança;

TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE;

COMUNICAÇÃO;

GRUPOS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL.

Teoria das Relações Humanas

Críticas...

Oposição cerrada à Teoria Clássica; Inadequada visualização dos problemas das

relações industriais; Conceção ingénua e romântica do

trabalhador; Limitação do campo experimental; Ênfase nos grupos informais; Manipulação das Relações Humanas...

Críticas

Comparação...

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como uma Máquina Trata a organização como um Grupo de Pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as Pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em Sistemas de Psicologia

Autoridade Centralizada Delegação Plena de Autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do colaborador

Especialização e competência Técnica Confiança e Abertura

Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas Relações Humanas entre as pessoas

Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas Pessoas

Clara separação entre Linha e Staff Dinâmica Grupal e Interpessoal