NEWSedição n.º 3 • ProPriedade iFe - international Faculty For executives • distribuição Gratuita na exPo’rh - 13-14 de março de 2013

O principal guia informativo da Expo RH!

Apresentamos-lhe em primeira mão os principais acontecimentos que vão decorrer nos próximos 2 dias. Conheça em detalhe o pro-grama das conferências, os nossos especialistas e as temáticas que irão ser abordadas.

Prepare a sua visita, veja a planta da área de exposição e consulte a lista das empresas expositoras e não deixe de conhecer todo espa-ço, estamos certos do seu interes-se em conhecer a oferta de produ-tos e serviços disponibilizados pe-las empresas. Para tirar o melhor partido do evento, contacte com os expositores, pergunte, esclareça todas as suas dúvidas.

Para esta edição convidámos res-ponsáveis de empresas de referên-cia que partilham a sua opinião e a realidade das suas empresas sobre temas como: os novos desafios da formação que se colocam às orga-nizações, as implicações e conse-quências das alterações na legisla-ção laboral, as oportunidades do franchising na criação de emprego, entre outros.

Agradecemos a todos os patroci-nadores, expositores e parceiros que nos apoiaram e viabilizaram esta edição!

Esperamos que aproveite o que preparámos especialmente para si!

Andreia SousaDiretora da Expo RH

Editorial

24 AnáliseOs CEO devem estar nas Redes Sociais?5 Entrevista

Raquel Rebelo, Country Manager Grupo IFE 26 FotorreportagemAções de team building

Chegou à Expo RH 2013: Preparado para a Transformação e Mudança?EnfREnTaR a mudança, tornar os pro-cessos mais flexíveis e responder de forma eficaz às necessidades do mercado, são os principais desafios que se colocam às organizações. en-quanto organizadores do maior evento de gestão de pessoas, quere-mos apoiá-lo na definição das melho-

res estratégias! convidámos mais de 70 especialistas que vão partilhar as experiências em temáticas liga-das à inovação, flexibilidade, adap-tação e melhor desempenho. não pode perder!e se lhe dissermos que daqui a pou-co vamos dar música? uma sessão

caracterizada pela diversão, intera-tividade, motivação, envolvimento e espírito de equipa, cujo objetivo é criar e desenvolver competências que lhe permitam dar resposta aos desafios emergentes.visite toda a área de exposição! É aqui que vai encontrar as mais re-centes soluções, produtos e servi-ços que o vão ajudar a tornar to-dos os seus processos mais efica-zes e a criar melhores resultados no seu negócio. coloque questões aos expositores, conheça de perto o que as empresas têm para lhe oferecer.assista ao encerramento surpreen-dente! estreia, no 2.º dia, às 17h00, “o drama da gestão dos recursos humanos” uma caricatura bem hu-morada de diversas situações fre-quentes no quotidiano da gestão de pessoas com impacto na construção da cultura organizacional.Preparámos para si, dois dias de for-mação, conhecimento, networking, dinâmica e interactividade. desfru-te da expo rh 2013! l

Conheça o programa Completo

na página 10

NEWS2 13 e 14 de Março de 2013

ao longo da sua existência a atec tem vindo a desenvolver e a promover soluções que cor-respondam às necessidades atuais das organi-zações. as empresas debatem-se diariamente com questões e tarefas para as quais há que recorrer a abordagens específicas de gestão por forma a alcançar os melhores resultados. rever a estratégia da organização e identificar os milestones para a sua implementação, defi-nir e comunicar os objetivos anuais envolven-do toda a equipa ou discutir a melhor forma de concretizar e comunicar um processo de mu-dança na sua organização, são apenas algu-mas questões que exigem um conjunto de out­puts precisos e aceites pelos envolvidos, e em última instância, por toda a organização. este é certamente um dos maiores desafios para quem tem a seu cargo encontrar respostas pa-ra todas estas questões. É aqui que entra a moderação organizacional.Por forma a ajudar as empresas a enfrentar estes desafios, a atec desenvolveu uma par-ceria com a consultora alemã moderatio® business moderation, trazendo para Portugal a moderação organizacional, uma ferramenta que assenta no chamado método de moderação que teve as suas origens na alemanha há mais de 50 anos. a moderação organizacional tem como principal objetivo a facilitação de proces-sos de tomada de decisão coletiva de uma for-ma extremamente orientada para o objetivo em questão. este método atingiu o seu auge quando as empresas do setor industrial perce-beram que para evoluir no mercado necessita-riam de ultrapassar o pensamento departa-mental ou funcional no seio da organização, otimizar os interfaces existentes e utilizar me-lhor o know­how dos seus colaboradores. Kai­zen, otimização de Processos, Gestão da Quali-dade e Grupos de trabalho são alguns dos cha-vões ligados à aplicação desta ferramenta de gestão. ao longo das últimas décadas, a função do moderador organizacional tem vindo a au-mentar de importância e consiste principal-mente em conduzir processos de comunicação organizacional de modo a tornar visível aos intervenientes o que os une, bem como traba-lhar os elementos de divergência com vista à concretização de um objetivo comum. a vantagem deste tipo de abordagem reside no processo inerente à moderação que promove o envolvimento e participação ativa de todos os participantes na discussão. a sessão de trabalho/ /workshop torna-se mais dinâmica e envolvente, obtendo-se uma maior diversidade de ideias e sugestões com vista à resolução do problema.sendo o resultado algo obtido em conjunto com

a concordância de todos, a aceitação do mesmo é imediata e a motivação para a sua imple-mentação e concretização é desencadeada de forma intrínseca. afinal todos os envolvidos são responsáveis pelo desfecho do trabalho de grupo percorrido.o modelo de moderação praticado pela atec segue um processo próprio, o chamado “ciclo da moderação®”. este modelo facilita a recolha e partilha de informação e a subsequente dis-cussão da mesma pelo grupo de trabalho bem como todo o processo de tomada de decisão inerente e pauta-se por uma série de pressu-postos que deverão estar salvaguardados:

1 – Disposição específica da salaao realizar um evento de acordo com este mé-todo os participantes deverão estar dispostos de forma a terem contacto visual. normalmen-te opta-se por um semicírculo, sem mesas. Potencia-se assim um clima favorável à dis-cussão e partilha de ideias, eliminando quais-quer barreiras “físicas” entre os participantes, além de facilitar o seu acesso aos suportes vi-suais criados para o efeito.

2 – meios auxiliares e suportes visuais especiaisPara se moderar uma discussão de grupo a pre-ceito existe uma série de material especifica-mente criado para o efeito e que facilita a visua-lização da discussão, bem como o registo das ideias geradas. o flip­chart, os painéis de afixa-ção, bem como cartões e marcadores diversos são os fiéis acompanhantes do moderador.

3 – trabalhar os tópicos seguindo o “Ciclo da moderação®”este modelo garante que a sessão de trabalho percorra todas as fases importantes à geração de resultados de um grupo de trabalho. assim sendo, o workshop é dividido em várias fases: Introdução, Recolha, Seleção, Desenvol-vimento, Plano de Ação e Fecho. consegue--se desta forma uma clara estruturação dos

momentos de trabalho, evitando que o grupo se disperse em discussões intermináveis.

4 – Visualização do processo de discussãoa moderação vive da visualização. Quer os re-sultados da discussão de trabalho, bem como todo o processo de discussão fica registado “preto no branco”. este ponto é de vital impor-tância. Para não haver perda de informação há que comprimir e visualizar a mesma para que fique registada e possa ser reutilizada, além de ficar visível para todos os intervenientes du-rante o workshop, recorrendo aos meios de su-porte visual já anteriormente referidos.

5 – recurso a métodos específicos de estruturação/resolução de problemasPara a estruturação e visualização do trabalho conjunto, existe uma “caixa de ferramentas” metodológicas que permitem a intervenção ideal para cada momento da sessão. estas po-dem ir da simples instrução de trabalho na fase 1, a vários modelos de trabalho para a re-solução de problemas na fase de desenvolvi-mento, culminando com um plano de ação de-talhado. desta forma, o moderador consegue focar o grupo no respetivo ponto de trabalho.

6 – postura e papel do moderadorem processos de tomada de decisão coletiva é be-néfico que o moderador assuma o papel de espe-cialista para o processo e estrutura do workshop e não de especialista na matéria alvo da discussão. a sua postura isenta e neutra em relação ao con-teúdo permite gerir a parte “emocional” do grupo de forma mais eficaz e ajuda a desblo quear si -tuações comunicacionais mais complexas.

7 – recurso a perguntasuma das principais ferramentas do modera-dor para gerir o grupo ao nível do conteúdo e ao nível emocional são as perguntas. desta forma torna-se imperativo dominar um con-junto de perguntas-chave que facilitam o pro-cesso de discussão, bem como a clarificação e objetivação do input prestado.

num mundo cada vez mais competitivo e exi-gente, a moderação é assim um valioso aliado no apoio a grupos de trabalho na inquirição de soluções para um determinado problema e com base nesta premissa, deve ser considera-da uma ferramenta indispensável num con-texto organizacional, em que o chavão melho­ria contínua é condição sine qua non. l

www.atec.pt

ferramentas de gestão direcionadas para a realidade das empresas: a Moderação de grupos de trabalho em contexto organizacionalo termo moderação tem um vasto campo de aplicação: a moderação de debates ou programas televisivos deverá aqui ser um dos exemplos mais correntes. mas afinal o que significa o termo moderação no contexto do desenvolvimento pessoal e organizacional?

NEWS4 13 e 14 de Março de 2013

os MasTERs do capital humano estão de volta para celebrar e re-conhecer a excelência nos recur-sos humanos.Pelo segundo ano consecutivo lançámos o desafio a todos os pro-fissionais e a adesão superou to-das as nossas expetativas. apesar de ser um evento recente, os mas-ters do capital humano, já são encarados como uma oportunida-de de reconhecimento, motivação e valorização do capital humano, numa altura em que estamos constantemente a ser invadidos por notícias desmotivadoras. re-cebemos mais de 60 candidaturas referentes a empresas das mais variadas áreas, o que torna este projeto ainda mais enriquecedor pela diversidade setorial” refere andreia sousa, coordenadora do projeto.nesta edição serão atribuídos quatro prémios na categoria “em-presas”: “melhor política de recru-tamento e retenção de talentos”; “melhor estratégia de monitoriza-ção e gestão de performance”; “melhor estratégia de formação e desenvolvimento pessoal e profis-sional” e “melhor política de inte-gração e promoção do bem-estar”. Já na categoria “Pessoas” serão duas as distinções: “nova gera-ção” e “Personalidade do ano”.apresentamos-lhe a lista dos can-didatos às categorias “empresas”:– acP;– miguel almeida - consultoria

rh;– aPis - associação de Prevenção

e intervenção social;– ascendi;

– banco santander totta;– carris; – casa Félix;– century 21;– ch business consulting;– companhia Portuguesa de

hipermercados;– continental mabor;– ead - empresa de arquivo de

documentação;– Galp energia;– Gatewit;– Grupo auto sueco;– Grupo ramos Ferreira

engenharia;– hóteis mercure - Grupo accor;

– instituto da segurança social;– Jorge lozano - trabalhos em

altura, Formação e serviços;– leroy merlin;– Portugal telecom;– smas de almada;– sunergetic;– tnt;– vieira de almeida &

associados;– Zagope;– Zon.

segundo andreia sousa, “a short­list de nomeados a Personalidade do ano foi elaborada em colabora-ção com as revistas especializadas do setor dos recursos humanos, nomeadamente a human, human resources e a Pessoal, que aceita-ram o convite da organização e se-lecionaram personalidades, cujas ideias e práticas têm contribuído para modelar a gestão de recursos humanos em Portugal. este pré-mio visa distinguir a personalida-de que publicamente se tenha afirmado como um líder motiva-dor, dinâmico, empreendedor, com espírito de equipa e que tenha construído uma relação de com-promisso entre os seu colaborado-res e a respetiva organização”.os nomeados para Personalidade do ano 2013 são:

Premiamos as melhores práticas na gestão de Recursos Humanos

– Jürgen hoffmann, da autoeuro-pa;

– isabel viegas, do banco santander totta;

– Joana Queiroz ribeiro, da unicer;

– Francisco nunes, da Pt– Francisco Febrero, da roff.

o júri dos masters do capital hu-mano é composto por:– adélia borges - Group Domain

Head Compensation & Benefits and Portugal HR Local Manager da deco – Proteste;

– anabela chastre – consultora iFe;

– carlos adrião - diretor de rh da refrige;

– raquel rebelo – Country Manager da iFe;

– rui borges – ceo da multiopticas;

– sandra Pinheiro – consultora de Formação iFe.

os vencedores serão divulgados no decorrer do exPo rh – salão Profissional de recursos huma-nos, no dia 13 de março de 2013, pelas 18 horas, no centro de con-gressos do estoril.os masters do capital humano contam com o patrocínio das em-presas randstad e saP Portugal. l

NEWS 513 e 14 de Março de 2013

Ficha Técnica Coordenação do projeto: Andreia Sousa (asousa@ife.pt) • Coordenação editorial: Filipe Gil (fgil@ife.pt) • Comercialização: Andreia Sousa (asousa@ife.pt) • Projeto gráfico e

Paginação: Rui Garcia (rgarcia@ife.pt) • Impressão: Gráfica Torriana • Propriedade: IFE – Edições e Formação, SA • Rua Basílio Teles, 35 - 1.º Dto • 1070-020 LISBOA • Tiragem: 4 mil exemplares

Quais as novidades, em matéria de formação, que o grupo IfE irá apre-sentar na ExpoRH? São muitas as novidades que iremos apre-sentar durante a ExpoRH. Por alinhamento estratégico, a IFE Portugal tem vindo a adaptar a formação à oferta do Grupo a nível internacional, acrescentando valor às propostas formativas, integrando metodologias de aprendizagem ativa e orientando as formações para a realização de tarefas e resolução de problemas con-cretos, com um foco claro na melhoria da performance das organizações. Isto é váli-do para a formação calendarizada como para a formação à medida.Flexibilidade, dinamismo, disponibilidade, proximidade, criatividade e inovação são algumas das palavras que resumem a nossa nova abordagem ao cliente.A criação de formatos mais curtos e de formações rápidas, permite-nos dar res-posta à falta de tempo e disponibilidade das equipas para fazerem formação numa fase em que devem estar sobretudo foca-dos em alcançar metas e objetivos.O lançamento do catálogo com mais de 160 formações, em Lisboa e no Porto, apresentou ao mercado uma estrutura de preços muito mais flexível e uma oferta bastante mais diversificada e abrangente, adaptada às necessidades orçamentais das organizações. Ao mesmo tempo, a proposta de quatro datas alternativas per-mitiu às empresas um melhor planeamen-to e uma gestão mais eficaz dos planos formativos. Na ExpoRH iremos ter a opor-tunidade de apresentar aos visitantes de uma forma muito proactiva algumas des-tas ações.Durante muitos anos fomos reconhecidos como estando essencialmente vocaciona-dos para formações especializadas em determinadas áreas específicas como a área jurídica ou fiscal. Essa é uma ideia errada que pretendemos clarificar e a Ex-

poRH será uma excelente oportunidade para o fazer. Mantendo a qualidade por que sempre primamos, flexibilizámos a nossa oferta, quer em termos de preço, quer em termos de duração, adaptando-a cada vez mais à realidade e às tendências do mercado. Ao mesmo tempo, fizemos uma grande aposta, há já alguns anos, na diversificação da oferta em soft skills e te-mos conseguido o reconhecimento de muitos clientes em áreas como o atendi-mento, a relação cliente, o management e a comunicação, que até há bem pouco tempo não eram consideradas áreas core da nossa atividade. Não posso deixar de referir que temos feito um enorme esforço para alertar os clientes para a necessidade de valorizarem a aprendizagem informal dos colaboradores, integrando nas propostas de formação à medida soluções criativas de reforço da aprendizagem e procurando inovar nas propostas apresentadas. De igual modo, temos vindo a trabalhar na identificação de soluções e métricas que lhes permitam melhorar a avaliação do retorno do investi-mento efetuado.

E que metodologias diferenciadoras tem o grupo IfE para a formação na área dos RH? As nossas soluções de formação assentam sobretudo em metodologias que dão pri-mazia à criatividade, prática e eficácia, acompanhando as tendências internacio-nais. Diferenciamo-nos da formação tradi-cional ao apostarmos numa intervenção colaborativa, sempre que possível lúdica e animada, que promove a partilha e propor-ciona diferentes experiências aos forman-dos. Não quero com isto dizer que aboli-mos por completo os métodos e técnicas tradicionais de formação, mais expositi-vos, que continuam a fazer todo o sentido, sobretudo em algumas áreas, mas sim que temos vindo a reforçar a componente prá-tica também nestas áreas.Optámos por metodologias essencialmen-te ativas e participativas que proporcio-nam uma maior apreensão dos conteúdos e uma melhoria do desempenho das tare-fas diárias dos colaboradores. Exercícios de prática simulada, análise de estudos de caso, dramatizações, dinâmicas de grupo, coaching individual e storytelling, são al-gumas das metodologias que utilizamos por termos garantias de que trazem resul-tados efetivos.

Adicionalmente, conjugando algumas des-tas metodologias, desenvolvemos aborda-gens inovadoras capazes de tornar a for-mação mais dinâmica: As Marcas que Mar-cam e Os Exploradores são dois exemplos, que iremos ter a oportunidade de dar a co-nhecer mais em pormenor nos workshops que organizamos nos dois dias do evento.

o grupo IfE faz parte de uma multina-cional na área da formação que é a abi-lways. Quais as mais-valias dessa liga-ção internacional para as empresas e os profissionais que vos procuram? As mais-valias são sobretudo ao nível da capacidade de resposta e da garantia de solidez. A integração num grupo internacional per-mite-nos ter acesso a instrumentos e ferra-mentas que de outra forma nunca podería-mos usufruir. Ao mesmo tempo, conside-rando que a Abilways tem uma equipa com mais de 300 especialistas, podemos parti-lhar know-how e desenvolver métodos e técnicas pedagógicas que nos permitem dar uma resposta mais adequada ao mer-cado. Poder responder eficazmente a proje-

tos internacionais integrados é outra das mais-valias de fazer parte da Abil ways. Tra-balhar em rede é sempre mais vantajoso.Para o cliente, a solidez de uma estrutura como a Abilways dá-lhe uma garantia de nível e qualidade de serviço.

Quais as razões principais para que, em tempos de crise económica, as empresas apostem em formação? Mais do que nunca, em conjunturas de re-cessão e crise, os colaboradores e as equi-pas precisam de ser motivados e capacita-dos para responder aos crescentes desafios que se lhes colocam diariamente, de uma forma mais eficaz. A formação tem um papel importante a desempenhar neste domínio.

Fomentar o espírito de equipa, desenvolver os skills essenciais para garantir elevados níveis de desempenho, como a proativida-de e a competitividade, melhorar a comu-nicação interna das organizações e acom-panhar processos de transformação e mudança, são algumas das áreas onde a formação pode fazer a diferença.Numa fase altamente competitiva como a que estamos a passar, e apesar dos cons-trangimentos orçamentais que são trans-versais a qualquer organização, é essencial não desinvestir em formação. A trabalhar em parceria com as empresas conseguire-mos encontrar soluções enquadradas no budget disponível e que garantam o reforço das competências dos colaboradores.

Qual a evolução que o grupo IfE pre-tende ter no mercado nacional na área de formação? A médio prazo, pretendemos ser líderes em todas as áreas de formação onde atua mos aumentando a nossa quota de mercado. Reforçar o desenvolvimento da unidade de formação do grupo em Portugal, nas ver-tentes Inter e Intra empresas é o grande

objetivo da empresa. Para tal, iremos re-forçar a diferenciação da nossa proposta de valor, fazer crescer a oferta formativa, através do lançamento anual de um catá-logo de formação, do lançamento de novos executive training e da criação de novos produtos adaptados às necessidades do mercado e das organizações. Iremos ain-da, apostar cada vez mais na criação de uma maior proximidade na relação com o cliente, no desenvolvimento de parcerias estratégicas e na definição de um plano de marketing inovador.Por último, pretendemos crescer, no curto prazo, na área das soft skills e sobretudo encontrar mais parceiros que nos permitam desenvolver projetos de continuidade. l

“Diferenciamo-nos da formação tradicional ao apostarmos numa intervenção colaborativa”

Raquel RebeloCountry Manager, Grupo IFE

“Flexibilidade, dinamismo, disponibilidade, proximidade,

criatividade e inovação são algumas das palavras que resumem a nossa

nova abordagem ao cliente.”

NEWS6 13 e 14 de Março de 2013

no aTual contexto económico e so-cial, um dos principais desafios da gestão é manter o compromis-so organizacional e os desempe-nhos de excelência. a carris tem desenvolvido programas ino-vadores para fomentar uma cul-tura organizacional tendo como corolários a motivação e a merito-cracia, uma cultura de rigor, pro-fissionalismo e excelência. a co-

o PRInCIPal desafio da formação é deixar de formar, não pretendo com isto dizer que a formação co-mo a conhecemos deve desapare-cer, tem apenas que ir mais longe e quando falo em ir mais longe o que pretendo dizer, é que o saber possa impregnar os formando, devendo até ser uma aprendiza-

municação interna, o envolvimen-to e a proximidade com os colabo-radores são alguns dos principais vetores estratégicos, no desafian-te panorama atual da gestão de capital humano.na carris, desenvolvemos um modelo de gestão de desempenho, constituído por duas vertentes es-senciais – gestão por competên-cias e por objetivos. este modelo permite operacionalizar uma ges-tão integrada do capital humano e possibilita que aproximemos, con-tinuamente, aquilo que a empresa espera de cada um, do seu desem-penho “real”. conseguimos fazer uma gestão contínua das nossas Pessoas, de uma forma estrutu-rada e objetiva, alinhando perma-nentemente os seus esforços e competências, com as orientações estratégicas e objetivos da empre-sa. os colaboradores assumem um papel conhecedor e interventivo no seu desenvolvimento profissio-nal, através da definição clara de uma série de objetivos (indivi-

gem de dentro para fora, em que o formando encontra na formação as ferramentas que potenciam o seu perfil e não encontra uma resposta magica que lhe dará um suposto perfil adequado.Que abordagem utilizar para tor-nar o saber parte do formando?as abordagens que temos utiliza-do funcionam com muito esforço para o conhecimento adquirido, o que importa fazer é exatamente o contrário, adquirir muito conhe-cimento com pouco esforço.como se consegue passar infor-mação desta forma? É necessário que o saber seja “aspirado” pelo formando em vez de ser empurra-do pelo formador.Para atingir esta forma de adqui-rir saber é necessário alterar as metodologias, devem continuar a ser vivenciais, mas têm que ir muito mais longe, mais fundo e com mais intensidade, é necessá-

duais e de grupo), bem como da definição do perfil ideal para as suas funções potenciando o com-promisso, de cada um, no seu pla-no individual de desenvolvimento.a carris reconhece o esforço, a dedicação e o empenho dos seus colaboradores. investimos em pla-nos estratégicos de desenvolvi-mento, com especial enfoque nos tripulantes – os motorista e guar-da-freios, que representam mais de 70% do efetivo. através do Pro-grama drive, vamos ao “terre-no” para Desenvolver, Reconhe-cer, Influenciar, Valorizar e Ener-gizar as nossas pessoas. com o Programa academia carris disseminamos boas práticas junto dos nossos quadros mais jovens, que vêm reforçados os laços com os quadros mais seniores através de um programa de mentoring.em suma, a carris assenta a sua estratégia numa lideran-ça mobiliZadora e numa co-municação estratégica com as su-as pessoas. entendemos que é es-

rio procurar mais emoção recons-truir o conhecimento. se pensar-mos em peças de construção, o passado e presente do processo formativo serão como uma cons-trução terminada a que vamos acrescentando peças, o que espe-ro para o futuro é um processo de reconstrução onde as novas peças são integradas num processo de remontagem do formando, sem perder a informação anterior mas também sem que essa seja cas-tradora da nova construção, maior, mais equilibrada e mais capaz de encontrar soluções.o saber tem que ser mais emocio-nal, mais estruturante menos orientado para fornecer informa-ção mas muito mais permitir que o formando incorpore o conheci-mento de que necessita para se completar e nunca para se mas-carar com um outro perfil que não é o seu. l

sencial energizar os colaboradores em torno de um objetivo comum, envolver as equipas na procura de soluções para o alcance de resulta-dos, mas, sobretudo, na celebra-ção dos sucessos. entendemos que é preciso comunicar-lhes com ver-dade, comprometer as pessoas (e comprometer-se com estas!), ino-var, acreditar no seu potencial. É preciso confiar, partilhar e dar o exemplo. É preciso ter sempre as pessoas na base do crescimento e do sucesso do negócio.através destas e outras práticas de excelência, a carris tem-se destacado no âmbito da gestão do capital humano. recebemos o “Prémio aPG empresa 2012”, pe-la associação Portuguesa de Ges-tão das Pessoas, e ainda o “Prémio excelência sedes 2012: boas Prá-ticas na Gestão das Pessoas”, na categoria “desenvolvimento de competências”, bem como, alcan-çamos os melhores resultados se sempre nas “melhores empresas para trabalhar 2013”. l

Como inspirar os colaboradores a pensarem e agir de acordo com a cultura da empresa?

as novas abordagens, novas metodologias, novos desafios na formação

Pedro RamosDireção de Gestão de Pessoas e Capital Humano, Carris

Rui SilvaResponsável de Formação, REFER

“O saber tem que ser mais emocional,

mais estruturante menos orientado

para fornecer informação mas

muito mais permitir que o formando

incorpore o conhecimento.”

NEWS 713 e 14 de Março de 2013

NEWS8 13 e 14 de Março de 2013

ConfoRME é do conhecimento geral, muitas das recentes alterações à le-gislação laboral resultaram das obri-gações assumidas pelo estado Portu-guês perante a comissão europeia, o banco central europeu e o Fundo monetário internacional, através do memorando de entendimento.entre outros objetivos, pretendeu--se aproximar aspetos do regime português, nomeadamente as com-pensações por cessação dos contra-tos de trabalho, à média praticada na generalidade dos países da união

são CaDa vez mais os portugueses que encontram no autoemprego a solução para ultrapassar o desem-prego ou uma situação precária de emprego. a esta tendência não é alheio o surgimento de novos con-ceitos ou a reformulação de negócios em Franchising. o autoemprego vai ai encontro da necessidade da ex-pansão do seu negócio, ao mesmo tempo que abre uma porta de opor-tunidades aos empreendedores.

europeia. esta aproximação havia já sido prevista no acordo triparti-do de março de 2011, celebrado en-tre o Governo e os parceiros sociais, através da comissão Permanente de concertação social.com a redução do montante das compensações devidas por cessação do contrato de trabalho, permitiu-se agilizar os meios disponíveis, à ge-neralidade das empresas, para fa-zer face a um contexto económico desfavorável, em que a reestrutura-ção do quadro de pessoal, tantas ve-zes surgiu como a única solução pos-sível. sem a redução de custos ine-rentes às reestruturações, as em-presas tinham uma margem muito reduzida para fazer face a uma si-tuação de crise empresarial.neste sentido, estas alterações le-gislativas acabaram por ter as con-sequências, que não sendo ideais para os níveis de desemprego, se afiguram como a solução possível, uma vez que o contexto económico vivido em diversos setores de ativi-dade teria levado ao encerramento de um maior número de empresas.está ainda prevista uma nova alte-

o Franchising oferece-lhes a possibi-lidade de criar o seu próprio negócio, através de conceitos já testados no mercado e por isso menos de menor risco para o empreendedor. Por ou-tro lado, ao aliar-se a uma rede, o empreendedor beneficia de apoio no desenvolvimento do seu negócio ao logo de todo o ciclo de vida do mesmo. Para além de ser uma das princi-pais fontes de autoemprego, o Fran-chising ao longo dos anos tem con-tribuído para o desenvolvimento do emprego do nosso país. os dados oficiais apontam que, em 2011, as redes de Franchising foram respon-sáveis pela criação de mais de 70 000 postos de trabalho, repre-sentando cerca de 1,5% do emprego gerado nesse ano nosso país.estou certo que nesta altura está a questionar-se “mas para avançar com o negócio necessito de investir e para investir, preciso de ter acesso ao financiamento que é cada vez mais difícil de obter”. É empreende-dor, certo? então não vai desistir ao primeiro obstáculo.

ração à legislação laboral no sentido de reduzir ainda mais a compensa-ção prevista para cessação do con-trato de trabalho, e que indepen-dentemente dos juízos de valor que possam ser feitos sobre a justeza da solução, facto é que tal medida de-corre igualmente das obrigações as-sumidas pelo Governo Português.além destas medidas, igualmente relevantes foram aquelas que tive-ram por objetivo reduzir os encargos das empresas com a manutenção dos postos de trabalho, tais como a redução da remuneração por presta-ção de trabalho suplementar, elimi-nação do respetivo descanso com-pensatório, bem como a eliminação da majoração das férias e de alguns feriados. estas duas últimas altera-ções trouxeram claros benefícios pa-ra as empresas uma vez que se tra-tava de tempo pelo qual as empre-sas estavam obrigadas a remunerar os seus colaboradores, sem terem a correspetiva prestação de trabalho e que, face à recente crise europeia, se mostraram como encargos excessi-vos para as empresas.a recente medida aprovada que per-

É certo que o acesso ao crédito ao financiamento de novos negócios pela via tradicional da banca é mais difícil que há algum tempo atrás e quando existe, as condições são pra-ticamente proibitivas à maioria dos empreendedores. mas existem outros mecanismos ao qual poderá recorrer. Já explorou os mecanismos de financiamento geri-dos pelo ieFP? esta entidade é res-ponsável pela execução do PAECPE – Programa de Apoio ao Empreen­dedorismo e à Criação do Próprio Negócio e com as linhas de apoio à criação de empresas Microinvest e Invest+, dirigidas não só a desem-pregados, mas também a jovens à procura do 1.º emprego e trabalha-dores independentes que auferem um baixo rendimento. Já ouviu falar do Microcrédito? es-ta solução financeira corresponde que são empréstimos de baixo valor que se destinam à criação de um de negócio e é dirigido a quem que não reúna as condições necessárias pa-ra o normal acesso ao crédito bancá-

mite às empresas o pagamento fra-cionado, em duodécimos, de metade dos subsídios de natal e de férias acaba por ter consequências muito positivas, já que sem se reduzir os rendimentos dos colaboradores, per-mite às empresas fazer face às difi-culdades de tesouraria nos meses de pagamento daqueles subsídios. certo é que as medidas aprovadas e aplicadas ao longo do segundo se-mestre do ano 2012 e primeiro tri-mestre de 2013, trouxeram já o im-pacto pretendido à situação econó-mica do país, que a par de outras medidas permitiu ao estado Portu-guês receber os sucessivos apoios fi-nanceiros externos. não obstante os resultados positivos de um lado, sa-bemos que muitas famílias portu-guesas sofreram consequências ne-gativas, naturalmente. mais não resta senão aguardar pela evolução do estado social em que o país se encontra, e esperar que com o recente regresso do estado Portu-guês aos mercados possam advir outras consequências benéficas em nome das quais têm sido impostos todos os esforços aos portugueses. l

rio. a Associação Nacional de Direi­to ao Crédito assume aqui um papel de relevo através do apoio ao desen-volvimento de candidaturas de pro-jetos empresariais. outra via será o contacto direto com as entidades bancárias que disponibilizam esta solução financeira.o Franchising oferece um vasto le-que de conceitos, nos mais diferen-tes setores e facilmente encontrará aquele que poderá vir a ser o seu negócio.

convido-o/a visitar o nosso portal www.infofranchising.pt e desta for-ma ficar a conhecer marcas que procuram empreendedores aguerri-dos para fazerem parte da sua rede. assim como, a visitar a expoFran-chising, que se realiza no centro de congressos do estoril, nos dias 24 e 25 de maio. estou certo que desta forma irá dar um passo importante para o futuro sustentável da sua carreia profissional.

votos de sucesso! l

Mudanças na legislação laboral – implicações e consequências

o contributo do franchising para a criação de emprego

Susana Afonso CostaSócia, CMS Rui Pena & Arnaut

Carlos SantosDiretor Institucional, IIF

NEWS 913 e 14 de Março de 2013

NEWS10 13 e 14 de Março de 2013

NEWS 1113 e 14 de Março de 2013

NEWS12 13 e 14 de Março de 2013

De que forma o incentivo à criativida-de e à aprendizagem pode ajudar a crescer o talento da empresa? Na IKEA trabalhamos para criar um me-lhor dia a dia para a maioria das pessoas, o que inclui, em primeiro lugar, os nossos

Como identificam os “talentos” que retém na vossa estrutura?A Optimus proporciona uma cultura em-presarial onde o mérito é reconhecido e onde os desafios pessoais e profissionais são constantes. Esta realidade, aliada ao desenvolvimento de políticas e programas específicos, permite captar os melhores talentos e retê-los.A responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas está presente na generalidade dos colaboradores da organização. Deste modo são incentivados comportamentos conducentes com esta prática, sendo to-dos os colaboradores avaliados e reconhe-cidos pela sua capacidade de os imple-mentar junto das suas equipas.Todas as avaliações de performance e po-

colaboradores. Sabemos que, ao recrutar-mos com base nos nossos valores, existe um bom ponto de partida para a descober-ta de talento e para um consequente de-senvolvimento de competências dos que integramos. Na IKEA, incentivamos a criati-vidade e a descoberta de novas formas de trabalhar, algo que resumimos num cons-tante desejo de renovação e num ousar ser diferente. Acreditamos que o talento da empresa aumenta sempre que traba-lhamos em equipa e cruzamos perspeti-vas; não receamos cometer erros e dele-gamos e assumimos responsabilidades.

Como é que a partilha de conheci-mentos e experiências entre colabo-radores impulsiona o crescimento da

tencial mais formais são suportadas por processos avançados, em constante de-senvolvimento e melhoria, webizados e transversais, ao mesmo tempo que permi-tem um retrato fiel da companhia a nível de talento. Por outro lado, e de forma reforçada nos últimos anos, tem havido uma grande e alargada exposição dos colaboradores a projetos desafiantes e inovadores, com equipas interdisciplinares e transversais às diferentes áreas de carreira, que aju-dam à necessária monitorização do talento da Optimus.

De que forma incentivam a mobilida-de, como algo positivo, na vossa es-trutura?Na Optimus promovemos a mobilidade en-tre os vários departamentos e entre as empresas da Sonae, o que dada a dimen-são das estruturas envolvidas, representa um leque muito vasto de oportunidades. Publicamos todas as nossas vagas inter-namente e quem trabalha na companhia tem à sua disposição plataformas internas de gestão de carreiras que os apoiam na orientação da sua carreira e na definição de objetivos pessoais dentro da organiza-ção. Exemplo do que refiro é o Careers@

vossa organização? Na IKEA, cada colaborador é responsável pelo seu desenvolvimento; a procura ati-va de oportunidades e de crescimento pessoal e profissional tem mais-valias quer para a pessoa, que se compromete e envolve a 100%, quer para a empresa, que cresce em paralelo. Gostamos e incentiva-mos os colaboradores a experimentar e a trabalhar em equipa, para que cruzem di-ferentes áreas e perspetivas. Ao nível da formação, disponibilizamos as mais diver-sas ferramentas e oportunidades aos nos-sos colaboradores, mas é “on-the-job” que acontece a diferença. O método de apren-dizagem na IKEA passa por, em grande medida, aprendermos com os nossos co-legas e com os mais diferentes projetos.

Sonaecom, um site interno de Gestão de Carreira, onde cada colaborador pode con-sultar e repensar a sua situação profissio-nal e avaliar oportunidades e necessida-des de evolução futura.Para cada área de carreira foram definidas etapas de evolução, competências críticas e planos de formação que permitem con-solidar o percurso profissional de cada co-laborador e estimular a mobilidade interna.Adicionalmente a tudo isto, as carreiras em ZIG-ZAG que sempre foram citadas e defendidas pelo Engenheiro Belmiro de Azevedo, que permitem mudar rapida-mente de funções e de sector de negócios, preparando gestores cada vez mais jovens para assumirem funções de grande res-ponsabilidade, já entraram no ADN de to-dos os colaboradores do Grupo, que com tantos exemplos vivos, ajudam a compre-ender a importância da mobilidade para a evolução profissional.

Por que razão utilizam, frequente-mente, o team building como ferra-menta de gestão dos vossos recursos humanos?O Team Building, enquanto prática essen-cial na agregação do espírito de equipa e na construção da dinâmica de fortaleci-

a IKEa tem uma filosofia empresarial muito própria. De que forma incutem essa filosofia nos colaboradores? Na IKEA trabalhamos para dar às pessoas de bom senso a oportunidade de crescer, tanto pessoal como profissionalmente, de modo a que juntos possamos assumir o compromisso de criar um melhor dia a dia para nós e para os nossos clientes. Ao par-tilharmos os mesmos valores, ao traba-lharmos sempre em equipa, ao ousarmos ser diferentes, ao não termos medo de cometer erros e ao relembrarmo-nos constantemente que as pessoas e o ne-gócio devem sempre crescer em parale-lo, fazemos com que o melhor dia a dia para todos os colaboradores da IKEA acon-teça na realidade. l

mento dos nossos recursos humanos, tem sido uma ferramenta cada vez mais utili-zada na Optimus. No entanto, em 2010, optamos por desenvolver o team building através de uma nova abordagem que, na altura, considerámos, inovadora e dife-renciadora, integrando-o no Programa de Intervenção na Comunidade da Optimus, o Smile. Quando reformulámos o Smile, que existe desde 2003, criámos uma nova área de-signada Smile Team Building que desen-volve atividades de team building com ba-se em ações de intervenção na comunida-de. Estas ações vão desde a recuperação de espaços degradados, à plantação de árvores ou organização e desenvolvimento de uma refeição para ser distribuída aos sem-abrigo.No fundo, este  conceito de team building resulta do encontro de dois vetores estra-tégicos para a companhia: desenvolvimen-to de competências intra e interpessoais dos nossos colaboradores e o envolvimen-to participativo com a comunidade, atra-vés da promoção de boas práticas. Pelos excelentes resultados que temos vindo a conseguir, não temos qualquer dú-vida em afirmar que esta é uma ferramen-ta que queremos manter e reforçar junto dos nossos colaboradores. l

“Incentivamos a criatividade e a descoberta de novas formas de trabalhar”

“a responsabilidade pelo desenvolvimento de pessoas está presente na generalidade dos colaboradores da organização”

Catarina TendeiroDiretora de Recursos Humanos, IKEA Portugal

André AlvesCoordenador de Área Recursos Humanos, Optimus

NEWS14 13 e 14 de Março de 2013

NEWS 1513 e 14 de Março de 2013

NEWS18 13 e 14 de Março de 2013

Que formas inovadoras usa a TaP pa-ra aumentar a confiança entre todos os colaboradores?Não há formas mágicas para aumentar a confiança das pessoas. Na TAP existem várias práticas e programas que fomentam o clima de confiança. Desde logo, a comu-nicação eficaz e a 360°. Pela dimensão da TAP, deparamo-nos com o desafio de che-gar a cada colaborador. Nos RH temos a preocupação de conhecer as pessoas, fo-mentar o diálogo, mostrar que somos acessíveis e que os colaboradores não são apenas um mero número no sistema infor-mático. Ter coerência e continuidade nas

práticas, ou seja, não se pode dizer uma coisa e proceder de forma oposta. Investi-mos muito em formação técnica e com-portamental e no desenvolvimento das nossas lideranças. Associado a outras ini-ciativas de RH acreditamos contribuir para a credibilidade na marca TAP e compe-tência das nossas pessoas.

Que tipo de ações, sem grande investi-mento, costumam levar a cabo na TaP? Na TAP Portugal, temos dois programas: o Programa Reconhecer e o Programa Sim-patia. O Reconhecer visa reconhecer os colaboradores que se tenham destacado pelos seus actos de excepção. O Simpatia consiste em dar “cartões simpatia” aos passageiros para estes poderem entregar aos nossos colaboradores cuja a atitude de especial simpatia, cortesia e atenção no seu atendimento, seja merecedora de des-taque. Desta forma, a empresa evidencia que está atenta e que valoriza as suas pessoas, mostrando que todos podem fa-zer a diferença. Acreditamos que a sobre-vivência dos negócios em grande parte

depende das suas Pessoas e a forma co-mo elas contribuem para a criação de va-lor. Por isso, estes programas são tão im-portantes porque motivam, contagiam o bem-fazer, trazem otimismo e reforçam a cultura e a Atitude certas.

Como criam equipas de alta perfor-mance?A organização esforça-se por fomentar um clima de confiança e responsabilidade, on-de todos estejam empenhados na eficiên-cia e na eficácia! A TAP pretende que as suas equipas tenham bons níveis de moti-vação, de resiliência, de comprometimen-

to, de cooperação e se sintam envolvidas e alinhadas nos objetivos da companhia. Aqui, a comunicação volta a ter uma im-portância fundamental.Internamente, os RH têm influenciado essa criação e sustentação de alta performan-ce, através de várias ações, como sejam por exemplo o reconhecimento interno e externo das pessoas; a formação contínua para o crescimento de cada profissional; a aposta no desenvolvimento das lideran-ças; os ciclos de conferências e workshops que ajudam à perceção do todo do negó-cio; e o enfoque no papel e da importância de cada pessoa na cadeia de valor. l

“acreditamos que a sobrevivência dos negócios em grande parte depende das suas Pessoas”

Sandra RodriguesHR Business Partner, TAP

“Não há formas mágicas para

aumentar a confiança

das pessoas.”

AGENDA DOS EXPOSITORESempresa ação Data hora

Wilson learning

Nova plataforma e-Learning, jogo de empreendedorismo aplicado à formação, software de tomada de decisão e outras “experiências de formação”. Poderá ainda levantar a sua cópia da 1.ª edição da “dica da semana”, se participou no concurso do facebook. Venha participar

no jogo que está a revolucionar os conceitos de empreendedorismo em todo o mundo!

sisqual

Live demo sisqual team dimensioning 13/03 10:40

Live demo sisqual maxpro-hr TM 13/03 15:30

Live demo sisqual maxpro-hr TM 14/03 11:25

Live demo sisqual team dimensioning 14/03 15:20

B-Training

Sorteio para oferta de um de dois cursos (Curso de Formação Pedagógica Inicial de Formadores e de Gestão da Formação

14/03

Conheça a plataforma de aprendizagem à distância (Virtual Learning Center)

IsQCornerstone Tea, com David Wood

Quem utiliza CSOD? e Porquê? 10,5 Milhões de Utilizadores, 189 Países, 38 Idiomas13/03 15:30-16:00

galileu Sorteio diário de 1 pack de formação em Soft Skills e Competências Empresariais (PVP médio 3200€) 13-14/03 17:30

PsicofixGinástica laboral 13/03 12:00

Pitch’u 14/03 14:30

RH MagazineSorteio de 1 entrada para o Fórum RH 2013 | EDITORA RH: Livros a partir de 1€

Campanha Assinaturas RH Magazine: Pague 1 ano e recebe a nossa revista durante 2 anos

Human ResourcesSorteio com oferta de 3 bilhetes para a V Conferência Human Resources Portugal

Desconto e oferta exclusiva Expo RH na assinatura da revista

NEWS 1913 e 14 de Março de 2013

Qual a importância da Responsabili-dade social na vossa estrutura?A gestão da sustentabilidade no negócio da Auchan Portugal integra-se no dia a dia da nossa atividade através de um modelo que contempla as preocupações e as ex-pectativas das nossas principais partes interessadas, ou seja, clientes, colabora-dores, fornecedores, comunidade e os acionistas.Para além disso, para fazer face a um mer-cado cada vez mais exigente e em readap-tação, é necessário ter com conta impera-tivos sociais e ambientais, pois estes são determinantes para assegurar o sucesso e a sustentabilidade de qualquer empresa. Deste modo, a interceção destes fatores – envolvimento das partes interessadas e os constrangimentos da atualidade – e a con-sideração de toda a cadeia de valor são fundamentais para a gestão e forma de fazer comércio da Auchan.Consideramos que uma empresa só é so-cialmente responsável na plenitude quando aplica esta dimensão também ao nível interno.Assim, a nossa estratégia assume como foco de intervenção a missão e os valores da empresa, num modelo de gestão espe-cífico, que nos permita alcançar melhorias contínuas ao nível do desempenho nas principais áreas de impacte da nossa ativi-dade, nomeadamente, continuar a crescer junto dos clientes; valorizar uma equipa envolvida e motivada; garantir uma em-presa socialmente responsável no seu to-

do e perspetivar o sucesso dos nossos re-sultados.Este enfoque, assumido e liderado pela gestão de topo, tem-nos impulsionado a ir mais longe na nossa política de recursos humanos, para que ao serviço dos nossos clientes, tenhamos colaboradores respon-sáveis, profissionais e apaixonados.Em 2006, o nosso compromisso tornou-se, ainda, mais forte quando decidimos avan-çar para a certificação em responsabilida-de social – SA8000. Deste modo, tornámo--nos na primeira empresa de distribuição em Portugal certificada, condição que per si evidencia a ambição e a vontade de pre-tender alcançar resultados ainda mais for-tes e sustentáveis ao nível da empregabili-dade no país. Com esta certificação implementámos um sistema de gestão de responsabilidade so-cial que permite gerir riscos sociais e abrange, sobretudo, o nosso capital huma-no e a cadeia de fornecedores. Para além da melhoria de alguns processos, esta tem-se constituído como uma oportunida-de para demonstrar a todas as nossas par-tes interessadas uma postura diferencia-dora e, sobretudo, que é possível fazer comércio, respeitando as condições de trabalho, desenvolvendo iniciativas com e para os colaboradores e privilegiando a relação de proximidade de todas as nossas lojas com as comunidades envolventes.

Como envolvem os vossos colabora-dores nas ações de responsabilidade social levadas a cabo pela auchan?Todas as nossas iniciativas “partem de dentro para fora” o que significa que, em primeiro lugar, temos em consideração as necessidades dos nossos recursos huma-nos e, em segundo, incentivamos proacti-vamente o envolvimento destes em todas as ações e campanhas desenvolvidas jun-to da comunidade.No que diz respeito à primeira situação, do conjunto de medidas promovidas pela Au-chan em Portugal, gostaria de destacar

duas que têm vindo a assumir um papel determinante no bem-estar e na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, principalmente, tendo em conta a atual conjuntura socioeconómica: a Fundação Pão de Açúcar Auchan e a ValAuchan. Desde a sua fundação, o Grupo Auchan tem demonstrado empenho numa cultura de solidariedade interna e externa, susten-tada em valores de cidadania e entreajuda. A Fundação Pão de Açúcar Auchan, criada em 1993, por 115 Colaboradores do Grupo é uma Instituição Particular de Solidarie-dade Social (IPSS) que tem como objetivo promover o espírito de cooperação e soli-dariedade. A sua missão consiste em “me-lhorar a qualidade de vida dos Colaborado-res do Grupo Auchan Portugal, das suas famílias e da Comunidade, contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa, inclusiva e sustentável”. Centrada nas pessoas e orientada pelo es-pírito solidário, a Fundação visa melhorar a qualidade de vida daqueles que lhes estão mais próximos, ou seja, colegas de traba-lho e seus agregados familiares, disponibi-lizando sempre que possível algumas das suas estruturas às comunidades envolven-tes; as situações problemáticas são identi-ficadas em cada local de trabalho pelo de-legado da Fundação, eleito pelos seus pa-res por um período de 3 anos, canalizando os dossiers para as psicólogas e assisten-tes sociais que avaliam e apoiam o colabo-rador, sempre de uma forma anónima.A atuação da Fundação Pão de Açúcar es-tá, essencialmente, focada no apoio social a colaboradores e ex-colaboradores e no desenvolvimento e gestão de equipamen-tos educativos – os Colégios Rik & Rok – o mais recente projeto desenvolvido pela Fundação que propõe minimizar a inexis-tência de respostas educativas com perío-dos de funcionamento alargados compatí-veis com os horários de trabalho dos cola-boradores da Auchan, facilitando desta forma a conciliação entre a vida familiar, vida pessoal e vida profissional.

Outra das iniciativas que mais tem sido valorizada pelos colaboradores é a ValAu-chan. Pese embora a Auchan não seja co-tada em bolsa, o nosso fundador criou esta iniciativa inovadora que possibilita a todos os colaboradores a partilha dos resultados que estes ajudaram a construir. O princípio subjacente é o de construção de um patri-mónio individual de poupança que evoluiu a par dos resultados e da valorização da empresa, garantindo-se, em contrapartida, uma participação informada através do ór-gão de governação da empresa, a disponi-bilização de formação específica (para que assim possam controlar e decidir o futuro dos seus investimentos) e, em cada uma das lojas, a possibilidade de elegerem os seus representantes.Não obstante o foco interno, nas várias ações locais e nacional promovemos o en-volvimento e a interação dos nossos clien-tes e dos nossos colaboradores, com o in-tuito de mudar mentalidades e de aproxi-mar as duas partes interessadas funda-mentais para o nosso negócio; acredita-mos que esta sinergia desperta uma maior consciência social para as fragilidades e carências da comunidade. Deste modo, todas as nossas lojas são in-centivadas a criar dinâmicas específicas que podem ir desde campanhas de solida-riedade social dirigidas a várias institui-ções (como por exemplo o Projecto Huma-nitário Auchan), desenvolvimento de ini-ciativas de voluntariado em que existe o estímulo direto à participação dos colabo-radores na minimização/resolução de ne-cessidades da comunidade local (o pro-grama de voluntariado PARTE DE NÓS), bem como sensibilização e educação dos mais novos para temas relacionados com o desenvolvimento sustentável, através das atividades do Clube Rik & Rok. Acreditamos que a nossa atuação está a contribuir para a mudança de atitudes e a traçar um percurso baseado na construção de relações saudáveis e responsáveis para e entre as gerações futuras. l

“Promovemos o envolvimento e a interação dos nossos clientes e dos nossos colaboradores”

Jorge FilipeDiretor de Recursos Humanos, Auchan

NEWS20 13 e 14 de Março de 2013

PaRa as empresas prestadoras de serviços, co-mo é o caso da blanes, a exportação das suas mais valias não tem que representar necessa-riamente a abertura de uma delegação/empre-sa no território para poder escoar os seus ser-viços. os avanços tecnológicos tornaram a distância relativa e a construção de parcerias pode ser uma resposta a esta situação. a aber-tura de uma empresa ou de uma delegação representa uma dependência de custos avul-tados e o não domínio do mercado do país re-cetor ou o facto de não termos o capital huma-no indicado pode ser a origem de prejuízos tremendos e a condenação à partida de qual-quer negócio. a blanes tem a consciência de que a resposta para a sua internacionalização passa pela ex-portação do capital know­how e mais do que abrir delegações a nossa mensagem é a de transferência e aquisição de competências. es-tamos aptos a formar e ao mesmo tempo esta-mos disponíveis para adquirir conhecimentos, pois este processo não estaria completo sem a partilha mútua das experiências tanto da nos-sa parte como da parte do país recetor. a Gestão de recursos humanos tem a sua ori-gem na necessidade de preencher um posto de trabalho bem como, na relação surgida entre o trabalhador e empresa após a formalização do vínculo contratual entre essas duas partes. numa visão simplista, a gestão desta relação passa pela verificação do cumprimento das obrigações/direitos a que ambas as partes se vincularam ou seja, a empresa espera que o trabalhador cumpra com a realização das suas tarefas e o trabalhador aguarda pelo paga-mento do seu trabalho. a visão realista provoca uma mutação na vi-são simplista quando nos deparamos com a verdadeira situação, ou seja, o objeto de gestão é um individuo pleno de subjetividade. toda a tarefa de gestão ganha, por isso, outra dimen-são e torna-se complexa. Gerem-se vontades e competências, com toda a carga emocional e cultural que o indivíduo foi acumulando ao longo da vida. e se a esta situação juntarmos o clima e a cultura organizacional de uma em-presa que nada mais é do que um agregado de indivíduos então pode dizer-se que a Gestão de recursos humanos é um verdadeiro que-bra-cabeças.

angola é hoje um agente económico de grande peso na economia internacional. olha-se para este país africano com outra dimensão e o in-teresse aumenta quando nos deparamos com uma europa em crise e verificamos que para expandir os nossos negócios é necessário pres-tar cada vez mais atenção a estes mercados emergentes. Porque quem diz angola, tam-bém diz moçambique, s. tomé, cabo verde, timor, entre outros. todos estes países têm algo em comum com Portugal. Para além da língua, existe um pas-sado cheio de afinidades, que nos torna parcei-ros fundamentais no processo de profissionali-zação dos procedimentos e métodos de traba-lho, dado que de uma forma ou de outra os quadros mentais não nos são estranhos. com toda esta realidade, o know­how passou a ser o melhor serviço/produto para exportação do mercado português para os países lusófo-nos. as afinidades indicadas acima fazem com que estes destinos tenham uma porta aberta para os nossos recursos humanos. num mo-mento em que o mercado nacional está satura-do, esta pode ser a saída para uma série de profissionais e empresas. bem gerido, o know­­how poderá ser a nossa fonte de riqueza para os próximos dez anos. estes países já foram solução para crises no passado e, neste momento, voltam a apresen-tar-se como uma solução. ao nível da Gestão

de recursos humanos, países como angola têm a consciência da necessidade da impor-tação do know­how, respeitam o conhecimen-to dos nossos profissionais e demonstram in-teresse em aprender. contudo, esta aprendi-zagem também deverá ser bem gerida, pois nem tudo o que parece é, e cabe-lhes a eles com a sua experiência definir o que é impor-tante para o seu processo de aprendizagem e como é que evoluirá esse mesmo processo. no caso de angola, a legislação laboral é se-melhante, um profissional experiente e com um bom conhecimento da gestão de recursos humanos nacional facilmente toma contacto com a legislação angolana. o direito laboral é muito semelhante ao português, principal-mente no que concerne à legislação que vigo-rava antes da entrada do novo código do tra-

balho. as problemáticas são idênticas e um profissional português poderá fazer um traba-lho de gestão de recursos humanos eficiente e responsável numa empresa angolana, basta ter em atenção e respeito pelos quadros men-tais e aspetos culturais. nesta tarefa, os aspetos culturais e quadros mentais devem ser tratados com bastante minuciosidade, pois devemos sempre olhar e ter em conta toda a evolução económica, polí-tica e social do país. Para analisar a eficácia das nossas práticas de gestão de recursos humanos em alguns dos países lusófonos se-rá necessário ter em conta que muitos deles estiveram em guerra e que a ocupação de uma força estrangeira ou, até mesmo, a per-manência de um partido único criaram dinâ-micas de costumes e práticas laborais que não se erradicam de uma cultura de um dia para o outro e que devem ser reajustadas ao mercado económico. a abordagem transatlântica à gestão de recur-sos humanos ficaria incompleta sem abordar-mos o perfil do deslocado/expatriado em servi-ço, pois se em tempos tínhamos nestes profis-sionais a variável aventura hoje temos a vari-ável necessidade. Perante esta nova variável, o profissional vê-se perante uma situação inesperada, obrigado a mudar o seu destino para responder às necessidades e não pensar muito no impacto desta mudança na sua vida.

nestas situações, a opinião dos outros não é a melhor ancoragem. ouve-se de tudo e fica-se totalmente baralhado. sendo assim, o futuro deslocado/expatriado deverá ouvir com aten-ção todas as opiniões/conselhos e guardá-los bem escondidos num cantinho da sua memó-ria e recorrer a cada um deles sempre que o mesmo se aplique à sua vivência em determi-nado momento. uma mente aberta ajuda. nunca nos devemos esquecer da nossa segu-rança, mas ao mesmo tempo devemos confiar no outro, pois é com ele que vamos repartir as nossas experiências. Por último, mas o mais importante, é o respeito pelo próximo. Próximo esse que é nada mais, nada menos, do que o povo com quem vamos conviver e os outros deslocados/expatriados do nosso e dos outros países. l

gestão RH transatlântica – uma partilha mútua

Tiago CardosoDiretor Executivo, Blanes

“A Blanes tem a consciência de que a resposta para a sua internacionalização passa pela exportação

do capital know-how e mais do que abrir delegações a nossa mensagem é a de transferência

e aquisição de competências.”

NEWS22 13 e 14 de Março de 2013

a EsTagnação do mercado do emprego em Por-tugal representa uma oportunidade de ala-vancar a carreira, sobretudo se pensarmos que estão hoje em angola a viver e a trabalhar cer-ca de 100 000 Portugueses! números impossí-veis de imaginar quando o país se tornou inde-pendente em 1975. de resto, hoje estão em angola muitos dos descendentes dos anos 70, e outros que procuram agora o desafio que em Portugal não encontram ou que simplesmente não existe.a Go internacional tendo um conhecimento profundo do mercado angolano desenvolveu um conceito de outsourcing de recrutamento e seleção que acrescenta valor às empresas que operam neste mercado, mas também aos can-didatos às oportunidades de emprego em an-gola e aos colaboradores recém chegados. os serviços de recrutamento especializado e a introdução do conceito de Guest House preco-nizam o valor acrescentado que propomos às empresas que recorrem à Go internacional. estes serviços associados ao recrutamento as-

sumem-se como um denominador comum em todo o processo e providenciam um apoio inte-gral ao colaborador contratado, minimizando a problemática dos primeiros meses de adap-tação a uma realidade diferente. trabalhamos localmente com empresas an-golanas, que pretendem atrair os melhores talentos para as suas organizações, olhando para fora do mercado de trabalho angolano para recrutar profissionais de qualidade e motivados.a nossa experiência na contratação de colabo-radores internacionais qualificados, permite providenciar todo o apoio desde a chegada do colaborador ao aeroporto até à sua plena aco-modação em angola, garantindo que se adap-ta rapidamente ao seu novo papel e funções na empresa.respondendo à escassez de competências e de profissionais no mercado angolano, prestamos um serviço especializado de recrutamento e migração de pessoas. a partir do processo de identificação de talentos, recrutamento, pedi-

do de vistos, acompanhamento das pessoas e assistência em território angolano, simplifi-cando o processo, tornando-o mais eficiente e menos oneroso. identificamos o melhor profissional para a sua empresa através de:– levantamento de referências e ativação da

networking dos candidatos: boas referências aumentam a probabilidade do match certo para a sua empresa;

– Pesquisa direta: conseguimos identificar através de pesquisa direta no mercado o me-lhor candidato para a sua empresa;

– anúncios na imprensa especializada e local: Permitem-nos ampliar em termos de quali-dade/quantidade o número de respostas adaptadas à necessidade da sua empresa;

– universidades e eventos: novos talentos são fatores de sucesso para a sua empresa.

os serviços da Go internacional estão sedia-dos em lisboa e luanda, através dos serviços partilhados do Grupo rumos. l

De partida para angola

Fábio AlvesBusiness Unit Manager, Go Work

portugal proporciona um conjunto de valências vantajosas a quem pretende efetuar in-vestimentos (nacionais e internacionais), que vão desde o nosso posicionamento geo-gráfico à capacidade de disponibilização de recursos qualificados com salários compe-titivos para projetos, que consubstanciam a ideia que existe um enorme potencial de crescimento no nosso país em termos de outsourcing e consequentemente uma boa perspetiva na criação de novos postos de trabalho.

Quem somosFundada em 2007, a GO Work, enquanto empresa espe-cializada na área dos Recursos Humanos, tem consciên-cia que as Pessoas representam um bem importante, que se pode mesmo afirmar que delas depende o cres-cimento contínuo e o sucesso de uma Organização.Conscientes da actual realidade, utilizamos diariamente os nossos recursos e Know-How na formação, seleção e colocação dos melhores profissionais nas Empresas.Integrados no Grupo Rumos e a experiência adquirida pela nossa equipa e as ferramentas constantemente re-vistas e atualizadas, fazem da GO Work um Parceiro de excelência e um Empregador de referência no mercado.Afirmamo-nos de forma antecipada e convergente, com uma filosofia de acompanhamento e fidelização dos nossos colaboradores, a qual, inovadora e atrativa, permite-nos obter as melhores soluções para a sua Empresa.

Atualmente presente em Lisboa, Porto e Santarém, a GO Work está estruturada em 4 unidades de negócio:

go TempTrabalho temporário especializadoEste serviço visa responder às necessidades imediatas e temporárias. Segmentado por áreas de especializa-ção, ajuda as organizações na flexibilidade dos seus recursos e encargos específicos de cada atividade de negócio.

go searchRecrutamento e Seleção de Profissionais Serviço de recrutamento e seleção que atua ao nível do recrutamento especializado direccionado para a função de middle management e suporte. Atua nas áreas de especialização de Marketing & Comercial; Tecnologias, Engenharias & Logística; Financeira; Recursos Humanos & Jurídica e Senior Recruitment.

go outsourcingSolução de Outsourcing de Processo e Profissionais Fazemos a gestão integral de processos de negócio,

desde a sua coordenação, planeamento e execução nas áreas de Saúde, Seguros & Banca, Indústria, Educação, Logística, Turismo, Agricultura entre outras.

go ContactSoluções de Contact Center Ferramenta profissionalizada de comunicação que dis-ponibiliza serviços de voz e dados, inclusivé nas redes sociais. Desenvolvemos operações nas áreas de Help-desk, Telemarketing, Agendamento Comercial, Inquéri-tos de Satisfação, Gestão de Cobranças entre outras soluções.

Não queremos ser mais uma empresa deste setor no mercado, mas sim, a Sua Empresa de Recursos Huma-nos, a qual, deverá ser vista como uma extensão da sua Organização, pretendendo, deste modo, criar sinergias e mais-valias, de tal forma, que seja encarada como uma aposta flexível de serviços, dentro das suas reais neces-sidades.

NEWS24 13 e 14 de Março de 2013

uM EsTuDo da ceo.com deu o mote a esta per-gunta… devem ou não os gestores das empre-sas ter um perfil nas redes sociais? as empre-sas consultadas para o estudo – os gestores das 500 maiores empresas da Fortune – deram a resposta. apenas 30% deles têm presenças on­line. apenas 7,6% têm uma conta no Facebook. do twitter pouco ou nada sabem. apenas uti-lizam o linkedin, aqui a grande maioria. os resultados apresentados pela ceo.com dão também como exemplos os poucos que uti-lizam ativamente as redes sociais. É o caso de bob Fish, o fundador e ceo da biggby coffee que tem uma muita ativa conta no twitter (@biggbybod). Por aqui o gestor não só comu-nica com os seus consumidores, como também partilha novidade e mostra e demonstra a sua personalidade. bob Fish faz o mesmo com o Facebook e com os seus blogs. e ele justifica-se afirmando que, apesar da sua agenda tão com-plicada, vale muito a pena apostar nestas pla-taformas tendo em conta os ganhos que tem sentido desde que o faz. contudo, o mesmo es-tudo que relata este caso de sucesso indica que existem muitos cuidados a ter. Foi o caso, de um ceo que no twitter fez um comentário po-lítico e que por isso causou prejuízos significa-tivos nos lucros da sua empresa indo de encon-tro com a maioria da opinião dos seus consu-midores que, como tal, deixaram de se rever na “personalidade empresarial” da compa-nhia. Pois é, todo o cuidado é pouco perante o universo online. a distribuição hoje contactou carla bulhões, directora de equipa da lPm, uma agência de comunicação que se tem dedicado ativamente a este tema. “cada vez mais quem não é visto, não é lembrado, não é reconhecido, mas mais do que isso não estar presente proativamente nas redes sociais é estar à mercê de uma cons-trução de imagem a que somos alheios, o que também pode implicar riscos para o indivíduo e para a sua empresa”. É inquestionável que as redes sociais são os novos canais de comuni-cação, “como participar com sucesso nas mes-mas é o desafio que se coloca a quem está inte-ressado em gerir a sua notoriedade e reconhe-cimento em benefício dos seus interesses pro-fissionais” defende a consultora.mas perante devem ou não os ceo ter uma participação ativa nas redes sociais? “a res-posta não é linear e depende de muitos fato-res. antes de tomar a decisão de participar ativamente nas redes sociais um ceo deverá ponderar/ter consciência sobre cinco pontos básicos: Que objetivos pretende atingir e como os alinha aos seus interesses profissionais? (Pretende aumentar a notoriedade? Quer ge-rar buzz sobre os temas que mais lhe interes-sam? tenciona posicionar-se como opinion lea­der e fonte de informação? Pretende gerar trá-fego para páginas de interesse?); Quais as re-gras de presença e funcionamento (no míni-

mo, deve dedicar uma hora por dia à gestão da sua presença nas redes sociais. caso não o consiga fazer sozinho, deve assumir que ne-cessita de um social media manager. a relação com o seu social media manager deverá ser muito próxima, pois tudo o que é partilhado nas redes dos sociais deverá ser do seu acordo e conhecimento); Qual a audiência (com quem quer comunicar e quem são os utilizadores de redes sociais mais ativos nas suas áreas de in-teresse? em que redes sociais estão presentes? Que assuntos mais interessam à sua audiên-cia? a decisão de tornar pública ou não a sua presença nas redes sociais deverá ser tomada em função da audiência com que pretende se relacionar e dos conteúdos que pretende parti-lhar); Que canais escolher? (o Facebook pode-rá ser a core social media, mas não significa que é a solução mais adequada a todos os per-fis de ceo. É sem dúvida, a principal ferra-menta de “boca a boca em escala” onde estão presentes todo o tipo de públicos e é permitida a humanização e a relação bidireccional. Por sua vez, o twitter é considerado o primeiro movimento de comunicação curta, informativa e opinativa. muito utilizado por jornalistas e opinion leaders. mas o grande desafio é a inte-gração de canais, em função do tipo de mensa-gem que se pretende passar e das pessoas com quem os ceo pretendem se relacionar); e por fim Qual o Plano de conteúdos-tipo? (este é um ponto ainda mais fulcral quando a gestão da participação nas redes sociais é feita atra-vés de um social media manager. logo à parti-da, deverá existir um plano de conteúdos-tipo que cumprem os objetivos e que se adaptam à audiência definida. ou seja, que temas do âm-bito da sua atividade profissional são do inte-

resse do seu público? Partilhar conteúdos ex-clusivos com potencial de reação, no momento certo, é crucial. colocar posts regularmente pode ajudar a criar uma reputação online posi-tiva, mas não é suficiente. há que saber para quem colocar, o que colocar e como colocar. e há que ter consciência do seguinte: um passo em falso, pode causar danos irreversíveis, pelo que o perfil e a presença devem ser sempre ge-ridos de forma profissional). muitos pontos mas que, segundo a consultora, devem ser detalhadamente cuidados e anali-sados. “em Portugal, ainda permanece a ideia generalizada de que não se precisa estar nas redes sociais. aqueles que de facto, precisam, quanto mais tempo resistirem, mais morosa será a sua adaptação. ciente desta resistên-cia, desconhecimento ou falta de tempo, a lPm comunicação começou a desenvolver ações de sensibilização e formação junto dos seus clientes de forma a integrarem no seu dia a dia de trabalho as competências e metodolo-gias das redes sociais. um programa que de-nominámos de Online Reputation Manage­ment, dirigido a ceo, directores de comunica-ção e marketing a que demos início no final do ano passado”. e os ceo em Portugal têm ade-rido a este programa? “a recetividade e eficá-cia tem sido positiva. tem ajudado a descons-truir alguns mitos sobre as redes sociais e a olhar para os novos canais de comunicação de uma forma profissional, com resultados ao ní-vel da notoriedade, relação com os seus públi-cos e partilha de mensagens relevantes. uma atividade a manter em 2013”. e nós cá estare-mos para acompanhar os resultados. l

fredy Vinagre

gerir nas redes sociaisDevem ou não os gestores das empresas ter um perfil nas redes sociais? esse perfil deve ser activo ou apenas com informação insti-tucional? afinal gere-se ou não através da internet? as respostas a todas estas questões neste artigo.

NEWS 2513 e 14 de Março de 2013

gERE DIaRIaMEnTE vários processos? entrevistas de avaliação, pedidos de formação, pedidos de va-lidação de ausências, convocações para visitas médicas… estes processos e fluxos têm tendência para aumentar num ambiente legal e social cada vez mais complicado e em mudança constante.neste contexto, existe uma preocupação gene-ralizada com a optimização da gestão de recur-sos humanos, sendo indispensável automa-tizar os processos e desencadear circuitos de informação, de alerta e validação a partir de qualquer acontecimento.a transmissão de imediata da informação de uma forma desmaterializada e descentraliza-da, é actualmente um imperativo na limitação do tempo consumido com etapas improdutivas.

Uma prática organizada, participativa e transversalindiscutivelmente, a automatização da gestão do tempo de trabalho e acompanhamento das actividades, revela-se um formidável acelera-dor do desempenho das direcções de rh:– melhor visibilidade e rastreabilidade da infor-

mação;– Ganhos de produtividade e redução de prazos;– Fiabilidade e segurança acrescida;– colaboração de todas as pessoas interessadas.

a automatização dos processos relacionados com os recursos humanos representa um verdadeiro progresso. Permitindo libertar tempo para as tarefas com maior valor acres-centado (gestão de carreiras e competências, formação…).

a resposta da solução Sage hrm X3o sage hrm x3 é a resposta adaptada às empresas que desejam optimizar a gestão dos seus recursos humanos, preparando e acompanhando reorganizações, conservando e desenvolvendo o capital humano da sua empresa.– Aumentar a eficácia e ganhando em re-

actividade através do motor de “workflow“ integrado.

– Personalizar circuitos de informação em função dos seus colaboradores, seguindo múl-tiplos critérios.

– Simplificação e protecção do controlo das diferentes actividades através de alertas automáticos no caso de anomalias ou superações de limites.

– Descentralização de processos e envolvi-mento dos interlocutores interessados (direcções operacionais, colaboradores) graças à interactividade dos processos de validação.

inovação para fazer da gestão do capital huma-no uma vantagem estratégica:– elaboração de estratégias de desenvolvi-

mento do capital humano com forte valor acrescentado.

– Multi-Recibos/Multi-Contratos.– Gestão da massa salarial.– a gestão da formação.– Portal de colaborativo.– Processos e fluxos.– Solução modular que se adapta à organiza-

ção e dimensão da sua empresa.– Oferta completa e especializada.– Alta capacidade de personalização e po-

tencialidades de parametrização.– oferta disponível como módulo especiali-

zado autónomo ou integrado no erP.– uma plataforma tecnológica para inte-

gração das evoluções normativas. l

Desenvolver uma visão estratégica para os Recursos Humanos

Rui NogueiraBU Manager de Médias e Grandes Empresas , Sage Portugal

NEWS26 13 e 14 de Março de 2013

1 ATEC2 AUTOVISION3 KELLY SERVICES4 GALILEU

5 BLANES6 RANDSTAD7 MERCER8 PROFIFORMA

9 SAGE10 RHMAIS11 WILSON LEARNING

Team Buildingações de team buiding que alguns dos nossos expositores colocaram em prática recentemente.

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