Fabiana Lopes Ferreira Fatima Evaldt Giovana Faria Janete ... A gestão de pessoas é caracterizada...

ARH Serrana – Associação Serrana de Recursos Humanos

Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos de Remuneração

Coordenadores(as) do Grupo de Estudos de Remuneração: Sabrina Boch Ferreira, Thiago Paese Savaris

Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento da ARH Serrana: Michele Bueno 1

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS: INTENÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO E EXPERIÊNCIAS DE

QUEM JÁ IMPLEMENTOU

Fabiana Lopes Ferreira

Fatima Evaldt

Giovana Faria

Janete Tews

Joice Gomes Costa Antunes

Leonice Link Persch

Patrícia Eloisa Rech

Priscilla Martins

Rafaela Spier Becker

Vitor Hugo Comerlato

Resumo

Como uma forma de manter a competitividade das empresas e a motivação de seus

profissionais, o setor de Recursos Humanos vem sendo desafiado a buscar soluções criativas de

remuneração. Uma das estratégias utilizadas são os programas de remuneração indireta, mais

especificamente, os benefícios flexíveis. Desta forma, o presente artigo teve como objetivo

apresentar experiências de empresas no processo de implementação de benefícios flexíveis,

suas dificuldades e resultados obtidos. Foram investigadas empresas que ainda não

implementaram buscando identificar se existe interesse e quais seriam os maiores empecilhos

para tal. A pesquisa foi qualitativa e de natureza exploratória e descritiva, com aplicação de um

questionário semiestruturado. Os resultados da pesquisa apontaram como pontos positivos a

justiça na remuneração, a satisfação/motivação, atração e engajamento dos profissionais. Como

pontos negativos, observou-se um acréscimo de custo no primeiro momento. Das empresas que

não implementaram um plano de benefícios flexíveis, notou-se que 100% dos respondentes

conhecem o modelo mas não estão preparados para a implantação, justificando dificuldades no

que tange à aspectos legais, a possível resistência dos profissionais, aprovação do planejamento

de custos e a falta de aderência do plano em detrimento à cultura organizacional.

Palavras-chave: Remuneração Estratégica, Recursos Humanos, Benefícios Flexíveis.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, pacotes de compensação sofreram evoluções, incluindo “regalias” e

benefícios que não eram ofertados na geração passada (AYACHE, NAIMA, 2014). Há a

necessidade de as organizações progredirem a fim de se manterem competitivas, a fim de atrair,

reter e motivar as pessoas através do desejo delas, buscando o comprometimento com o sucesso

da empresa, através de um sistema de compensação flexível completa, repensando,

redesenhando e construindo práticas de benefícios (AYACHE, NAIMA, 2014).

Os pacotes de benefícios sociais são constituídos de facilidades, serviços, vantagens e

conveniências ofertados aos funcionários, a fim de suprir as suas necessidades, sejam elas





fisiológicas, de segurança, sociais e de auto realização, em sequência cronológica

(CHIAVENATO, 2009). Os programas com essa finalidade desempenham um papel

fundamental para o alcance das metas empresariais (GROSS; FRIEDMAN, 2004), apóiam a

estratégia dos negócios (LAWLER III, 2000; CARRAHER et al., 2003; GROSS; FRIEDMAN,

2004; COHEN apud BABCOCK, 2005) e contribuem para efetividade organizacional

(LAWLER III, 2000).

Williams (et al., 2006) afirmam que a ausência de benefícios adequados e um programa

de recompensa eficiente para os funcionários contribui para a sua insatisfação. Esta condição

atitudinal poderá ocasionar determinados impactos na organização, pelo fado de os funcionários

estarem mais centrados nos seus benefícios e não estarem atentos aos indicadores de

lucratividade da companhia (AYACHE, NAIMA, 2014).

O objeto do estudo propõe, por meio de pesquisa qualitativa e quantitativa, apresentar

opiniões de empresas que possuem o plano de benefícios flexíveis, e de empresas que não

possuem o plano em sua estrutura, verificando os possíveis prós e contras no emprego de tal

ferramenta, identificando tendências que emerjam do cruzamento dos dois grupos de

respondentes.

Para tanto, o artigo divide-se em quatro seções: a primeira apresenta o referencial

teórico, abordando inicialmente o recorte teórico de Recursos Humanos, aprofundando

posteriormente no conceito de salário, remuneração, delimitando-se por fim no tema de

benefícios flexíveis. A segunda seção expõe a metodologia utilizada, seguindo após para os

resultados da pesquisa e análise dos dados coletados, onde emergiram palavras-chaves oriundas

do cruzamento das entrevistas realizadas, trazendo à quarta seção, nas considerações finais,

reflexões sobre a prática da ferramenta de benefícios flexíveis e possíveis contribuições para

futuros estudos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Recursos Humanos

Segundo Mascarenhas (2011), a gestão de pessoas pode ser conceituada como

mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano no ambiente

organizacional, observando-se as diversidades dessa gestão em diferentes contextos

organizacionais. A gestão de pessoas é caracterizada por Dutra (2002) como um conjunto de

políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre pessoa-organização, de

modo que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Gheno e Belitz (2011) apud Boudreau





e Milkovich (2000), conceituam Recursos Humanos como uma série de decisões integradas,

formando as relações de trabalho, sendo que a qualidade do sistema de RH influencia a

capacidade da organização e de seus empregados em atingir os objetivos propostos.

Desta forma, é fundamental que se aponte e arranje a relação entre as competências

organizacionais e as individuais. Por outro lado, é a organização que garante no processo de

desenvolvimento de competências, agregue-se também valor para o indivíduo, ou seja, as

atribuições da Gestão de Pessoas neste contexto é complexo e envolve a negociação de

interesses (FLEURY, FLEURY, 2004). A área de Recursos Humanos (RH) possui papel

fundamental dentro de uma empresa, sendo responsável pela inserção da mesma no mercado

competitivo, onde se destacará aquela que tiver melhor desempenho.

Não há leis ou princípios universais para a Administração de Recursos Humanos (ARH),

pois ela é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional (Bohlander e Snell, 2009,

citado por Gheno e Berlitz, 2011). Marras (2002) afirma que a área de RH possui como

responsabilidades primordiais assegurar o cuidado pela qualidade de vida dos empregados e

melhorar os resultados organizacionais por meio de programas que implantem e mantenham a

qualidade e a produtividade destes profissionais (MARRAS, 2002).

Segundo Malvezzi (2013), gestão evoluiu de atividade intuitiva (era pré-industrial), para

atividade burocraticamente engenheirizada (era industrial) e por força da teleinformação e de

seus efeitos, evoluiu dessa racionalidade para a ação artesanal sistemática (era da globalização).

Fleury e Fleury (2003) afirmam que o RH é uma área que vem ganhando espaço organizacional,

buscando participar das decisões estratégicas e investindo na definição de novas políticas e

práticas de gestão. Estabelecendo a relação da área de Gestão de Pessoas à estratégia da

empresa, citam que por um lado, a área de RH deve assumir um papel importante no

desenvolvimento da estratégia da organização, na medida em que cuida em atrair, manter e

desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais.

Na “moderna gestão de pessoas”, os indivíduos não são mais vistos como mero

“recurso” ou “patrimônio” da organização, mas como “parceiro” ou “colaborador” no alcance

dos resultados organizacionais (BRAND, et al., 2008). Bosquetti & Albuquerque (2005)

afirmam ainda que a “área de Gestão de Pessoas desempenha uma função estratégica nas

organizações. A gestão estratégica de pessoas destaca-se como requisito para alinhar as pessoas

à estratégia da organização. Todavia, às vezes essa importância não é devidamente observada

pelos profissionais que nela atuam”.





A gestão de pessoas é uma função que se origina e evolui não somente do seu próprio

desenvolvimento, mas de uma resposta às condições do contexto organizacional e social que a

cerca (FLEURY & FISCHER, 1992). Nesse sentido, a gestão de pessoas sofreu, e ainda sofre

um contínuo desenvolvimento de suas teorias, de suas práticas e de seu impacto nas

organizações (SILVEIRA, FILHO, 2013).

Na visão de Kaufman (2008), a evolução da gestão de pessoas acontece sob três

concepções: (i) gestão de pessoas como uma atividade genérica, de controle, para produzir bens

e serviços; (ii) gestão de pessoas conota a função administrativa aplicada às organizações

privadas, governamentais e não lucrativas de gerir pessoas; e, (iii) emergente dos anos de 1980,

a terceira concepção da área de gestão de pessoas prevalece uma nova filosofia da gestão de

pessoas que se baseia em uma forma participativa de gerenciamento dos empregados, vistos

agora como ativos patrimoniais (assets) e a relação de trabalho como um jogo de soma positiva

(ganha-ganha).

A gestão de pessoas busca tornar os empregados, e a própria função de gestão de

pessoas, como fontes de vantagem competitiva de longo prazo, a partir de uma abordagem

estratégica que enfatiza o investimento em capital humano, envolvimento dos empregados, e

que defende um alinhamento integrativo das práticas de gestão do trabalho com sistemas de

recompensa baseados no ganho mútuo (SALAMAN, STOREY & BILLSBERRY, 1998).

Dutra (2004) relata que o baixo nível de consciência com que a maior parte das

organizações reage às pressões para rever a forma de gerir pessoas poderá provocar o uso

inadequado de conceitos e ferramentas e, em consequência, acarretar efeitos indesejáveis como

desarticulação conceitual entre discurso e prática; exploração do trabalhador comprometido,

sem contrapartida de valorização; descolamento estratégico entre modelo de gestão de pessoas

e compromisso com objetivos estratégicos da organização; desarticulação com as pessoas em

relação a suas expectativas e necessidades (LEITE, ALBUQUERQUE, 2011).

2.2 Remuneração Estratégica

De acordo com Flannery, Hofrichter e Platten (1997), as empresas passaram a procurar

novas soluções de remuneração, que pudessem se direcionar para novos valores, como

qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade. Adrade (1991) considera

ainda que em muitas empresas os sistemas de compensação são desenhados, implementados e

administrados de maneira autoritária, de cima para baixo, fazendo com que muitas vezes o nível

de aceitação dos sistemas de compensação é frequentemente baixo, e seu desenho deixa de levar

em conta importantes informações sobre as preferências e desejos daqueles que de fato o





suportarão. Sob certas condições, a participação nas decisões do sistema de recompensa é uma

abordagem que produzirá melhor compreensão do sistema, um sistema melhor e um alto

comprometimento para implementá-lo.

As práticas de remuneração estratégica vêm ganhando espaço no ambiente

organizacional, Gheno e Berlitz (2011) registram que o sistema de remuneração estratégica vem

sendo utilizado como um diferencial competitivo entre as organizações. Essa forma de

remuneração visa beneficiar as pessoas que, dentro de uma empresa, contribuem de alguma

forma para os resultados da mesma e se destacam como funcionários.

Marras (2002) define a remuneração estratégica como uma forma de compensar os

empregados de uma empresa que se destacaram dos demais em um determinado período. Esse

sistema possui como base o desempenho do indivíduo e outros três fatores primordiais:

conhecimentos, habilidades e atitudes. Através desses três fatores, o indivíduo é avaliado pela

organização, que lhe recompensará quando sua contribuição for positiva através do sistema de

remuneração estratégica, proporcionando um ganho maior no seu salário em alguns períodos

do ano.

De acordo com Nascimento (2001), a remuneração estratégica é composta de parte fixa

e parte variável. Na parte fixa, podem-se considerar: (i) a remuneração funcional, que é

determinada pela função e ajustada de acordo com o mercado; (ii) na remuneração por

habilidades, que é definida pelas habilidades e pela capacitação dos funcionários; e, (iii) o

salário indireto, que é composto pelos benefícios e por outras vantagens. Tratando-se da parte

variável, o autor cita: (i) a remuneração variável, que depende do desempenho individual da

equipe e da empresa; (ii) a participação acionária, que está relacionada com os objetivos de

lucratividade da organização; e, (iii) alternativas que incluem prêmios, entre outras formas

especiais de reconhecimento.

Um sistema de remuneração estratégica para ser estruturado precisa estabelecer

princípios com o foco da remuneração. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), esses

princípios devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focar os

comportamentos necessários para o seu alcance. Para definir esses princípios, os representantes

das mais diversas áreas da organização devem estar presentes.

2.3 Benefícios

Oliveira e Leone (2008) consideram que benefícios sociais são facilidades e

conveniências compartilhadas pela empresa e pelos funcionários que não estão contempladas

no salário direto, mas têm impactos financeiros no “bolso” dos funcionários e no “caixa” da





empresa. Para Milkovich e Boudreau (2000), os benefícios são aspectos indiretos da

remuneração total dos funcionários planejados para atender a três objetivos: competitividade,

atendimento da legislação e escolhas que levem em conta o indivíduo, incluindo suas

necessidades e preferências.

Kelley (1999) entende que os benefícios são ferramentas para promover a saúde, a

frequência e o desempenho no trabalho e que têm impacto sobre a imagem da empresa na

comunidade. Já Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) alertam que os benefícios atuam como fator

de decisão para permanência do funcionário na empresa ou para a aceitação de novo convite de

trabalho. Na mesma linha de abordagem, Gheno e Berlitz (2011) afirma que o benefício é uma

forma de remuneração indireta que oferece aos funcionários uma base para a satisfação de suas

necessidades pessoais.

O que se denomina salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos

pela empresa a seus funcionários. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 82), “Benefícios

respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na

aceitação de ofertas de emprego”. Para Flannery, Hofrichter e Platten (1997), os benefícios são

fundamentais para manter os empregados satisfeitos com a organização, sendo importante que

todos saibam as vantagens de cada benefício oferecido pela organização.

De acordo com Chiavenato (2008), os benefícios sociais são planejados para auxiliar o

empregado em três áreas de sua vida: no exercício do cargo (gratificações, seguro de vida); fora

do cargo, mas dentro da empresa (lazer refeitório, transporte); ou fora da empresa, mas na

comunidade (recreação, atividades comunitárias). Os planos de benefícios também podem ser

classificados de acordo com sua exigência (legais ou não), natureza (monetários e não

monetários) e seus objetivos (assistenciais, recreativos, supletivos).

Para Milkovich e Boudreau (2000), são basicamente de três tipos: (i) econômicos:

propõem-se a oferecer certa segurança econômica adicional além do pagamento-base e dos

bônus e pagamentos de incentivo, como pensões, seguro de vida, serviços de previdência, saúde

e acidentes e cooperativas de crédito; (ii) recreativos: visam à diversão e a outras atividades

sociais, como esportes, acontecimentos sociais (bailes e piqueniques) e grupos de interesse

especial (teatro e determinados passatempos); e, (iii) facilitadores: são benefícios que, se o

empregado não tivesse pela empresa, ele procuraria por si mesmo, como serviços médicos,

habilitação, descontos em compras, cantinas, entre outros.

Tratando-se de benefícios considerados tradicionais, todos os funcionários recebem o

mesmo pacote (fixo) de benefícios, pré-acordados antes da contratação do profissional,





pressupondo que atendam às necessidades percebidas (MARGARET, et al., 2008). Todavia,

atualmente os pacotes de benefícios necessitam de adaptação, pois várias variáveis são

constantes no contexto, como a idade, sexo, status matrimonial, número de dependentes e anos

de serviço podem influenciar as preferências das pessoas (KOSSEK, EATON, 2006). Novas

abordagens propõe a prática de benefícios flexíveis, que funcionam como um menu de cafeteria,

onde o “cliente” seleciona o benefício que desejar (DAVIS, KALLEBERG, 2006, COLE,

FLINT, 2004, BUREAU, 2005).

2.4 Benefícios Flexíveis

Segundo Zhaohonga, Kellyb e Trenberth (2011) entende-se por benefícios flexíveis os

planos que são ofertados aos funcionários, onde os mesmos optam por determinado pacote de

benefícios ou valor monetário. Na concepção da Remuneração, os benefícios flexíveis tornam-

se opção viável justificado por Pontes (2010) afirmando que “um programa de benefícios

flexíveis atende muito mais ao conceito de remuneração estratégica, porque admite a diferença

de necessidades das pessoas e torna mais atraente essa parte da remuneração.

Benefícios flexíveis estão sendo inseridos nas organizações a fim de conceder ao

funcionário maiores condições para o seu trabalho e fazer com que o pacote seja mais atrativo,

pela diversidade dos serviços, de acordo com o estilo de vida de cada um (ZHAOHONGA,

KELLYB TRENBERTH, 2011). No geral, qualquer plano que permite que os funcionários

façam as escolhas sobre os benefícios que eles recebem é considerado um benefício flexível

(Beam & McFadden, 1996; Rosenbloom, 1996).

Andrade (1991) já considerava a relevância em relação a circunstâncias pessoais que

influenciam a preferência do indivíduo por dados benefícios. Considerando os tradicionais

pacotes que não levam em conta essas diferenças, muitas pessoas não têm os benefícios que

gostariam, o que significa que muitos pacotes de benefícios não dão um retorno positivo sobre

seus custos.

Através do Plano de Benefícios Flexíveis, a empresa define os custos que pretende ter e

os empregados são informados de quanto a empresa pretende gastar com cada um deles em

termos de compensação e têm a oportunidade de decidir como receberão. O plano de benefícios

flexíveis deixa claro aos empregados exatamente quanto a organização está despendendo para

compensá-los, e assegura que o dinheiro será gasto somente nos benefícios que os empregados

quiserem (ANDRADE 1991).

Segundo Nogueira, Alves e Leonel (1991; 2011; 2013), o princípio da “flexibilização”

dos benefícios está pautado na variedade de pessoas e, considerando a variedade de interesses.





Através desses planos o colaborador pode optar, dentro de critérios determinados pela empresa,

por quais benefícios quer receber. Os autores citam que nessa modalidade o colaborador

compõe o mix que mais se ajusta às suas necessidades e uma vez por ano realoca sua escolha.

Consideram um eficiente sistema de gestão, proporcionando ganhos a todos os envolvidos.

Os autores referem que as empresas introduzem o programa visando: (i) o aumento da

satisfação do funcionário; (ii) atração e retenção; (iii) o aumento da percepção dos funcionários

a respeito do pacote de benefícios; (iv) o aumento do entendimento dos empregados a respeito

do valor da remuneração total; (v) a empresa determina o quanto quer gastar com benefícios,

restringindo a exposição ao aumento nos custos dos benefícios; (vi) melhor controle de custos

com benefícios no longo prazo; e, (vii) sistema menos paternalista.

Quando analisadas as vantagens que os programas flexíveis geram tanto para as

empresas quanto para os colaboradores, a flexibilidade será necessária para que as empresas

tenham pacotes de benefícios competitivos e, com isso, consigam atrair e reter os talentos

necessários para atingir as boas metas de crescimento. Cunha, Ferraz e Furtado (2007),

corroboram afirmando para que talentos não sejam absorvidos pelo mercado, as organizações

necessitam da elaboração de mecanismos de retenção como: desenvolvimento de carreira,

desenvolvimento profissional e pessoal seguidos de um bom ambiente de trabalho e de uma

remuneração composta por um salário competitivo e um programa de benefícios atrativo.

Medeiros (2013) refere que os benefícios podem ser simples, ou mais complexos e

caros, mas independentemente de seu caráter, quando bem aplicado, pode ser utilizado como

fator motivacional e também como vantagem competitiva entre as organizações concorrentes.

Benefício é atrativo, cabe às organizações a forma como ele é trabalhado, distribuído e

desenvolvido dentro a empresa, que quando favorável pode titular, e expuser as qualidades

dentro e fora a organização, tanto a concorrência quanto aos futuros colaboradores, e a aqueles

que já trabalham dentro a empresa.

Segundo Bygren (2004), o pagamento através de benefícios, tem se tornado uma

variável popular emergente das pesquisas organizacionais. Elas mostram a influência nas

atitudes dos funcionários pela percepção dos benefícios ofertados pelas organizações, tendo

retornos robustos de performance (WILLIAMS, MCDANIEL, NGUYEN, 2006, LI-PING,

LNA, SUTARSO, 2005). E a satisfação oriunda dos benefícios é importante pois este

sentimento potencial pode ser relacionado a outros indicadores organizacionais, como o

absenteísmo e rotatividade (HAAR, SPELL, 2004, YOUSEF, 2007, BENTEIN, et al., 2005).





A importância dos benefícios flexíveis também se refere à retenção de talentos, que

segundo Castro (2011), é o dom de um indivíduo, suas habilidades, percepções, atitudes,

entendimento, impulsos inatos, sua capacidade de aprender e a busca constante no seu

desenvolvimento. Os funcionários são “retidos” ou aderentes por meio dos atrativos que a

empresa proporciona e da conciliação dos mesmos com os propósitos de cada um

(NAKASHIMA, 2003).

Nogueira, Alves e Leonel (1991; 2011; 2013) registram ainda que a grande maioria das

empresas não adotam um programa formal de Benefícios Flexíveis citando pesquisa realizada

pela Watson Wyatt, com a participação de 162 empresas dos mais variados tamanhos e

seguimentos, foi possível observar que mais de um quarto das empresas que não possuem esse

modelo desejam efetuar algum estudo em breve sobre o tema, enquanto, por outro lado, cerca

de um quinto das empresas já estudaram a viabilidade de implantar o programa, mas decidiram

por não seguir em frente com o modelo.

3 METODOLOGIA

O método utilizado para atender a proposta do trabalho foi uma pesquisa de natureza

exploratória e descritiva, de abordagem qualitativa. Para a coleta de dados utilizou-se um

questionário semiestruturado, com 19 (dezenove) questões para as empresas que possuem

benefícios flexíveis e 17 (dezessete) questões para as que não possuem. Foram feitos 3 testes

piloto, a fim de garantir a validade do mesmo. Após, os questionários foram enviados para 8

(oito) empresas da região, que foram escolhidas por conveniência, através da ferramenta Google

Docs (que garante sigilo da fonte das informações obtidas).

Os mesmos foram aplicados em 4 (quatro) empresas que já implementaram um plano

de benefícios flexíveis e em 4 (quatro) empresas que ainda não possuíam um pacote de

benefícios flexíveis. Os questionários foram respondidos por profissionais de RH das empresas.

Para a análise das respostas, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo e tabulado numa

planilha de Excel.

3.1 Caraterização das Empresas Pesquisadas

De acordo com a figura 1, das empresas pesquisadas que possuem um plano de

benefícios flexíveis, nota-se uma variedade dos ramos de atuação: metalúrgica, automação

industrial, alimentação e plástico. O número de funcionários varia de 65 a 420, sendo uma

média de 188. No que tange à média da faixa etária dos profissionais dessas empresas, nota-se

que varia de 24 a 30 anos, denotando um perfil bem jovem. Os respondentes foram




Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento da ARH Serrana: Michele Bueno

10

Coordenadores e Supervisores de RH com tempo de empresa variando entre 3 anos e 6 meses

a 16 anos.

Figura 1: Perfil das empresas pesquisadas que implementaram benefícios flexíveis

Considerando as empresas que ainda não possuem um plano de benefícios flexíveis,

conforme Figura 2, também foram entrevistadas empresas de diversos setores: (i) plástico; (ii)

metalúrgico; (iii) plástico; e, (iv) indústria. O número de funcionários já teve uma variação de

95 a 380 funcionários, uma média de 261,5. A média de faixa etária também é jovem, com uma

variação de 30 anos a 35 anos de idade. Os respondentes foram Gerente de RH, Analistas de

RH e uma Advogada. O tempo de permanência desses profissionais nas empresas variou de 1

ano e 6 meses a 9 anos.

Figura 2: Perfil das empresas pesquisadas que não implementaram benefícios flexíveis

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

As respostas que foram tabuladas e analisadas após a pesquisa, serão paresentadas na

sequência. Sendo apresentados inicialmente os resultados das empresas que já implementaram

os benefícios flexíveis e após, as empresas que ainda não implementaram um plano de

benefícios flexíveis.

4.1 Empresas que possuem Benefícios Flexíveis

Ao implementar um plano de benefícios flexíveis, as empresas pesquisadas tinham os

seguintes objetivos: atração e retenção, motivação, redução de custos, flexibilidade,

diversidade, participação, qualidade de vida, justiça na remuneração, modernização e redução

de absenteísmo, conforme Figura 3.





11

Figura 3: Objetivos na implementação de um plano de benefícios flexíveis

SETOR MOTIVO

Metalúrgica Retenção, motivação da equipe. Redução de custos.

Automação Industrial Flexibilizar e oportunizar ao colaborador a escolha dos seus benefícios, por ter um

perfil de profissionais jovens.

Alimentação Diversidade de benefícios para os profissionais. A responsabilidade da escolha é do

profissional. Ter profissionais mais próximos e ativos no programa e conscientes do

custo. Qualidade de vida. Atração e retenção de pessoal. Aumenta o envolvimento

da família. Justiça na remuneração. Modernização de uma das áreas mais importantes

de RH.

Plástico Principalmente Atração e Retenção de profissionais e imaginávamos que teria

resultado com Absenteísmo também.

Notou-se que 100% das empresas pesquisadas utilizaram o suporte de uma consultoria

especializada para planejar, estruturar e implementar o plano de benefícios flexíveis. As

orientações de cuidados que as empresas receberam das consultorias foram: equilíbrio nos

valores (custo x benefício), cuidados legais/jurídicos, busca da satisfação dos envolvidos,

formas de divulgação e necessidade de adaptação à realidade da empresa.

Da mesma forma, para todas as empresas pesquisadas, o principal cuidado sobre

implicações legais, que poderiam vir à tona na implementação do plano de benefícios flexíveis,

foi manter a vinculação desse pacote de acordo com a CLT, considerando os benefícios

permitidos por lei e descontos em folha.

Dentre os impactos positivos, foram apresentados: aumento da satisfação dos

funcionários, senso de justiça na remuneração, opção de escolha, otimização de tempo e

controles, retenção de profissionais, melhoria no engajamento dos profissionais e atração.

Dentre os fatores negativos, observou-se a elevação do custo nos anos iniciais e em um caso

houve uma “sensação” de perda pois a empresa arcava com 100% dos custos com auxílio

educação e do plano de saúde.

Figura 4: Principais impactos (positivos e negativos) da implementação do programa de

Benefícios Flexíveis

SETOR POSITIVO NEGATIVO

Metalúrgica Satisfação dos funcionários, justiça na

remuneração.

Primeiro ano de custo maior, mas

atualmente está equilibrado e o

projeto já está sendo viável.

Automação Industrial

Todos os colaboradores ficaram com a mesma

pontuação dos benefícios e oportunizou o

colaborador optar pelo benefício que mais

utilizaria.

Auxílio educação e plano de saúde

a empresa pagava ao funcionário

anteriormente.

Alimentação

Senso de justiça em relação a remuneração.

Motivação dos funcionários ao entender o novo

sistema de benefícios com a possibilidade de

escolher as opções que atendessem melhor suas

necessidades. Otimização tempo e controles.

Inicialmente a empresa arcou com

aumento no custo em benefícios.





12

Plástico

O programa apresentou muito resultado na

Retenção de Profissionais, melhoria no

engajamento dos profissionais e atração.

Todos os respondentes das empresas pesquisadas acreditam que a implementação do

plano de benefícios flexíveis foi um fator competitivo para a empresa perante o mercado. As

razões apresentadas para tal entendimento foi a oportunidade de escolha pelos funcionários,

pelo fato do programa tradicional de benefícios ser muito engessado, denota uma preocupação

de valorização dos funcionários, feedbacks positivos no recrutamento (ouvir falar de alguém

que trabalha na empresa ou conhecidos), pioneirismo.

Na opinião dos respondentes, o plano atraiu e reteve profissionais por ter representado

aumento na remuneração e senso de justiça, aumentou o número de candidatos nos processos

seletivos (se tornou atrativa), negociação de permanência de profissionais e aumento no tempo

médio de permanência na empresa, conforme relato da entrevista do ramo Plástico: “Sim, este

foi o principal resultado que percebemos após a implantação. A média de permanência dos

profissionais na empresa aumentou de 1,8 anos para 3 anos”.

Quando questionados sobre a contribuição do plano de benefícios flexíveis para a gestão

do custo da organização, todos afirmaram ter havido uma melhoria. Ficou fácil e previsível o

custo com benefícios de cada funcionário, reduziu o custo no plano de saúde e auxílio educação

e simplificou o levantamento de gastos com benefícios.

Como forma de mensurar o nível de satisfação dos funcionários com o plano de

benefícios flexíveis, as empresas utilizam eleição dos Benefícios Flexíveis, nas entrevistas de

acompanhamento e desligamento, pesquisa de clima, Feedbacks e depoimentos informais dos

funcionários.

Também foram questionados se os funcionários sabem realizar as opções de maneira

“adequada” às suas reais necessidades e se a empresa fornece algum tipo de suporte nesse

sentido. Na Figura 5 estão representadas as respostas apresentadas por cada respondente.

Figura 5: Gestão "adequada" dos Benefícios Flexíveis e tipo de suporte

SETOR GESTÃO ADEQUADA? TIPO DE SUPORTE?

Metalúrgica Sim, mas com apoio principalmente do RH, e um pouco dos Gestores.

Automação Industrial Sim, a empresa possui um sistema para escolha do benefício, onde o funcionário

recebe um treinamento da utilização do mesmo e do próprio funcionamento do

benefício.

Alimentação Sim. A empresa auxilia nas escolhas dos benefícios mostrando as opções que

possam agregar mais vantagens ao funcionário.

Plástico Entendemos que não devemos subestimar a capacidade de entendimento dos

funcionários, auxiliamos os mesmos acompanhando cada um na escolha do seu

pacote de benefícios





13

Também foi solicitado aos respondentes para fazer um comparativo do Antes e do

Depois da implementação dos benefícios flexíveis da empresa, apresentando as principais

mudanças que houveram. Conforme demonstrado na Figura 6. Nota-se que foram apresentadas

muitas vantagens após a implementação.

Figura 6: Descrição do Antes e Depois da implementação

SETOR ANTES DEPOIS

Metalúrgica Benefícios era tratado como

obrigação e tinha que ter

É tratado como parte da remuneração,

principalmente pelo fato de saber quanto cada

benefício custa.

Automação Industrial A empresa oferecia os planos

básicos como saúde, alimentação e

transporte.

O colaborador possui flexibilidade e pode

colocar no seu cartão o benefício que for mais

favorável a ele, e oferecemos também o auxílio

combustível na qual antes não existia.

Alimentação Desigualdade na remuneração -

(funcionários com desempenho

inferior, ganhando mais do que os

funcionários de melhor desempenho

– comparando o mesmo cargo e

também cargos com hierarquias

diferentes); - Atividades

operacionais e de controle

demandavam muito tempo;

– Funcionários mais motivados. Reconhecem

que a empresa se preocupa e valoriza seus

funcionários e se diferencia das demais empresas

locais que mantém sistema tradicional de

benefícios. - Facilidade no controle dos valores

gastos com benefícios e por categoria de

benefício; - Demanda de tempo para as

atividades operacionais e de controle

diminuíram; - Automatizou a importação dos

dados para folha de pagamento;

Plástico Antes a rotatividade era altíssima,

haviam muitos pedidos de demissão

e a retenção era um problema,

Houve uma redução significativa nos pedidos de

demissão (mesmo com mercado aquecido como

em 2014) e alguns ex funcionários entraram em

contato manifestando interesse em retornar à

empresa por conta do programa de Benefício

Flexíveis. A pesquisa de satisfação aponta 90%

de satisfeitos.

Todas as empresas entrevistadas permanecem com o plano de benefícios flexíveis e 75%

dos respondentes informaram que foram realizados ajustes no programa desde a sua

implementação. As principais alterações feitas foram: fornecedores e parceiros, inclusão e

benefícios, critérios de reajuste da pontuação, e ampliação dos benefícios vinculados á metas e

desempenho. E 75% das empresas possuem o plano há mais de 2 anos e 25% menos de 2 anos.

Quando questionados se levaria um tempo para as empresas migrarem/aderirem ao

plano de Benefícios Flexíveis e todos responderam que sim. Por se tratar de uma atividade

trabalhosa, complexa de entendimento, requer disposição à quebra de paradigmas, fator cultural

local impacta fortemente, depende da realidade, da cultura e do planejamento de cada empresa.

Por isso, torna-se necessário uma quebra de paradigma da cultura local. O entrevistado da

empresa de Alimentação afirmou o seguinte:

“Meu entendimento é que as empresas necessitam buscar alternativas

criativas e inovadoras para “cuidar” e reconhecer as pessoas que nela atuam. Oferecer





14

a possibilidade de escolher os benefícios que melhor possam suprir as necessidades de

cada funcionário é uma forma de tratar cada um respeitando sua individualidade.

Então a partir do momento que os gestores se derem por conta disso e evidenciarem

que não existem riscos em relação a aspectos legais a adesão deve ser favorecida”.

Sobre sugestões para quem pretende implementar um plano de benefícios flexíveis,

sugeriu-se fazer o estudo, identificar quanto custa hoje, comparar os valores de quanto custará,

visitar empresas que aderiram, conversar com pessoas que são usuárias dos Benefícios

Flexíveis, analisar a cultura da empresa e perfil dos funcionários, não subestimar a capacidade

de entendimento dos funcionários e realizar uma comunicação eficaz.

4.2 Empresas que não possuem Benefícios Flexíveis

As empresas que ainda não possuem benefícios flexíveis foram questionadas se

estudavam a possibilidade de implantar um Plano de Benefícios Flexíveis e caso positivo, qual

era o objetivo, para poder comparar com os objetivos das empresas que já haviam

implementado, mas nenhuma empresa respondeu – acredita-se que seja devido ao fato de não

ter sido marcada como obrigatória no questionário.

Quando questionadas se haveria a necessidade ou interesse em contratar uma consultoria

especializada, 75% informaram que sim e 25% informaram que tentariam implantar o programa

internamente com seus profissionais. E 100% das empresas pesquisadas informaram não estar

preparadas para implementar um plano de benefícios flexíveis. Os motivos apresentados foram:

momento econômico, falta de compreensão dos beneficiários, necessidade de ajuste da cultura

paternalista e necessidade de padronização de processos internos.

Ao serem questionados se acreditam que o programa de Benefícios Flexíveis é um fator

competitivo perante o mercado, 50% responderam que sim e 50% responderam que não. Entre

os que responderam “não”, a justificativa foi que o um sistema tradicional que possui bons e

interessantes benefícios, já é o suficiente para a competitividade. Para os que responderam sim,

consideram a flexibilidade atrativa e gera diferenciação atraindo bons profissionais,

especialmente os mais jovens.

Todas as empresas entrevistadas tinham conhecimento dos benefícios flexíveis. Entre

os fatores que impedem a sua implantação foram listados: aspectos legais, beneficiários não

possuem boa aceitação dessa modalidade, ajuste de cultura para menos paternalista,

planejamento e preparação para aumento de custos a curto prazo.

Na Figura 7 é apresentado um quadro-resumo da opinião dos respondentes quanto ao

poder de retenção e atração de talentos e a redução de custos com a implementação de um plano

de benefícios flexíveis.





15

Figura 7: Impactos da implementação de um plano de benefícios flexíveis

SETOR ATRAI E RETÊM? REDUZ CUSTO?

Plástico Talvez possa reter e ou atrair talentos,

desde que o programa seja bem

estruturado de forma atender as

expectativas dos funcionários.

Talvez reduza, tudo vai depender do benefício ao

qual estará sendo otimizado.

Metalúrgico Acredito que não. Ao nosso ver, reter

talentos está ligado a oportunidades de

carreira e desenvolvimento profissional, e

não à benefícios.

Acredito que possa em partes, porque a empresa

pode limitar estabelecendo um teto dentre todos os

benefícios que ela possui ou possa vir a ter.

Plástico Sim, pois os benefícios significam

remuneração indireta e que por vezes são

mais significativos que o próprio salário.

Num primeiro momento, certamente para o

lançamento dos pacotes, haverá um acréscimo nos

valores, pois aqueles funcionários que hoje não

possuem outra opção de benefícios, entendo,

passariam a ter um gasto que a empresa não tem.

Mas a longo prazo, entendo que podem ser

reduzidos, a medida que mais funcionários aderem

e que a empresa consegue barganhar valores junto

a fornecedores pelo número de usuários e também

agregar este a remuneração total.

Indústria Com certeza. Os jovens talentos são mais

ambiciosos e almejam crescimento rápido

e com bons atrativos.

Sim, pois a empresa terá conhecimento

Nas empresas que não há benefícios flexíveis, a satisfação do funcionário em relação ao

atual programa de Benefícios oferecido é mensurada através de pesquisa de clima (75%) e

entrevistas de desligamentos (25%). Os programas atuais são mantidos intactos e ajustes são

feitos somente em casos específicos de demanda do mercado e/ou da economia.

Ao perguntar se o entrevistado acredita que os funcionários da empresa possuiriam

maturidade para escolher e administrar os pontos do programa de Benefícios Flexíveis, 75%

responderam que sim e 25% responderam que não. Considerando as mudanças de mercado e

perfil profissional, as empresas foram questionadas se acreditavam que o formato tradicional

de benefícios ainda atende a organização da qual faziam parte, e 75% responderam que sim e

25% responderam que não.

Por fim, também foram questionados se acreditavam que levará quanto tempo até as

empresas migrarem ao plano de Benefícios Flexíveis e todos concordaram que levaria tempo.

Alguns não estão convencidos que a ferramenta seja viável ou interessante a longo prazo, os

beneficiários ficam desconfiados das vantagens da ferramenta e depende também da cultura da

empresa, do ramo de atividade e da localidade em que está localizada.





16

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como a proposta deste estudo foi a busca de experiências de empresas que

implementaram um plano de benefícios flexíveis - verificando os possíveis prós e contras no

emprego de tal ferramenta e os motivos que as levaram a implementar, e de empresas que não

o possuem, identificando os motivos pelos quais não o fizeram ou não pretendem, e viabilizar

uma análise comparativa dessas visões, pode-se considerar que o objetivo foi atingido. A seguir

serão comentados os resultados mais relevantes.

Quanto aos objetivos da implantação do plano de benefícios flexíveis, o principal

motivo apontado foi a atração e a retenção de bons profissionais. Dentre outros motivos,

considera-se redução de custos para a empresa, justiça na remuneração, envolvimento na

família, modernização da área de benefícios e qualidade de vida. No que tange às implicações

legais, segundo os respondentes, é necessário cuidar para que se obedeça a legislação, que saiba

diferenciar salário de benefícios (a fim de compor o pacote de remuneração). Todos os

respondentes afirmam que as reduções de custos com a implantação dos benefícios flexíveis

dependeriam da gestão realizada sobre esta ferramenta, tendo como premissa o cruzamento

“adequado” entre serviços e produtos ofertados x custos que a empresa terá.

Sobre a questão de atração e retenção de talentos pelo pacote de benefícios flexíveis,

acredita-se, no viés dos respondentes, que se o programa for estruturado de forma consistente,

será um atrativo, além de propiciar um diferencial na carreira dos profissionais. 25% acreditam

que os benefícios flexíveis não são fator determinante para se atrair e reter profissionais. Por

outro lado, 100% das empresas que implementaram afirmaram ter melhorado esse indicador e

75% das que não possuem também acreditam que auxilie na retenção e atração de talentos.

Dunzer (et al., 2008) complementam a evidência dos resultados da pesquisa, que citam como

desafio atual a atração dos profissionais da geração Y, que estão no mercado de trabalho e são

os mais jovens. Conforme identificado no perfil das empresas, a idade média dos profissionais

empregados é de 31 anos.

Quando questionados dos pontos positivos da implantação, percebeu-se a justiça na

remuneração, bem como a satisfação/motivação dos funcionários, a atração e engajamento dos

profissionais. Como pontos negativos, observou-se um acréscimo de custo no primeiro

momento, buscando-se o equilíbrio posteriormente. Da mesma forma, 100% dos respondentes

acreditam que o programa de benefícios flexíveis é fator competitivo frente ao mercado,

oferecendo oportunidades de escolhas para os profissionais, como forma de atração, sendo





17

diferencial em comparação a empresas que adotam programas considerados “tradicionais” no

mercado.

Na questão que diz respeito ao comparativo do “antes” e “depois” dos benefícios

flexíveis, os respondentes afirmaram que antes era visto como obrigação e atualmente é

considerado como remuneração indireta. Há mais flexibilidade e acréscimo de benefícios, se

comparado ao quadro antes da implantação do programa. 25% acredita que o percentual de

rotatividade diminuiu em relação ao momento antes do pacote de benefícios. 25% afirmam que

havia desigualdade na remuneração e que atualmente há o maior reconhecimento pelos

funcionários.

Das empresas que não implementaram um plano de benefícios flexíveis, notou-se que

100% dos respondentes conhecem o modelo (sendo que 25% afirmam que conhecem

parcialmente) mas não estão preparados para a implantação do plano de benefícios flexíveis,

justificando dificuldades no que tange à aspectos legais, a possível resistência dos profissionais

em aceitarem o método diferencial de benefícios, aprovação do planejamento de custos em

relação ao pacote e a falta de aderência do plano em detrimento à cultura organizacional.

Corroborando com Davis e Kallemberg (2006), que afirma que as áreas de RH consideram o

plano importante, mesmo não implementando o mesmo.

Observando ainda as empresas que não praticam os benefícios flexíveis, verifica-se que

75% dos respondentes acreditam ser relevante a contratação de uma consultoria especializada

em benefícios flexíveis, pois propicia à empresa contratante a aquisição de conhecimento,

expertise, através de profissionais experientes no tema. O pequeno percentual (25%) acredita

que a implantação interna seria possível, muito embora não evidenciam na pesquisa que

possuem know-how para a implantação. Todas as empresas que implementaram, utilizaram

serviços especializados de consultoria.

Predominantemente a mensuração em relação à satisfação dos funcionários como

programa de benefícios flexíveis oferecidos e os benefícios tradicionais é realizado através de

pesquisa de clima (75%) das empresas analisadas. Das empresas que ainda possuem o modelo

tradicional de benefícios, quando questionados se o pacote atual de benefícios atende às

necessidades da empresa, 75% acreditam que sim, o pacote atual atende e 25% acreditam que

há a necessidade da maior visibilidade dos pontos que poderiam ser alterados.

Caso alguma empresa tenha interesse em adotar os benefícios flexíveis, como sugestão,

os respondentes afirmam que se faz necessário, benchmarking com empresas que possuem o

pacote, projeções de custos, entendimento da cultura da empresa e um plano de comunicação





18

eficaz. Nossa região possui características “paternalistas”, tornando mais “difícil” a

implantação do programa. Muito embora não tenha sido tão enfatizada a questão legal nas

pesquisas, tanto as empresas que não praticam como as que possuem implantado o plano de

benefícios flexíveis, citam o cuidado que se deve ter em relação à esta questão, sabendo

diferenciar salário e benefício, corroborando com Nascimento (2001) e conforme lei 10.243 do

Anexo I.

Observa-se que a prática de benefícios flexíveis oferece a oportunidade da utilização de

programas que contribuem para a qualidade de vida e bem-estar, e custo x benefício para as

organizações, elementos estes que são mais valorizadas na atual geração, emergidas nas

respostas da pesquisa, sendo o diferencial para a captação de talentos através da remuneração

indireta.

Atingimos o objetivo, provocando a reflexão sobre as práticas de remuneração

estratégica, mais especificamente, benefícios tradicionais e benefícios flexíveis. Como

limitação do estudo pode-se destacar a quantidade de empresas pesquisadas e por ser uma

pesquisa local. Para que possa ter a possibilidade de generalização, sugerem-se pesquisas

futuras com maior número de empresas para poder realizar uma comparação dos resultados dos

estudos.

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21

ANEXO I – IMPLICAÇÕES LEGAIS

Conforme LEI No 10.243, DE 19 DE JUNHO DE 2001, § 2º, para os efeitos previstos neste

artigo, não serão consideradas como salário as seguintes utilidades concedidas pelo

empregador:

I – vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no

local de trabalho, para a prestação do serviço;

II – educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores

relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático;

III – transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou

não por transporte público;

IV – assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro

saúde;

V – seguros de vida e de acidentes pessoais;

VI – previdência privada;

Além da regulamentação apresentada pela CLT, precisa-se considerar as definições constantes

na convenção coletiva de cada categoria de trabalho. Segundo o autor José Cairo Júnior a

convenção coletiva de trabalho é um instrumento normativo derivado da negociação coletiva

havida entre o sindicato da categoria profissional e o respectivo sindicato da categoria

econômica, tendo como objetivo a fixação de novas condições de trabalho.

Para o autor Amauri Mascaro Nascimento as convenções coletivas de trabalho têm como

escopo constituir condições aplicáveis a terceiros, ou seja, a instituição de normas de conduta

que serão aplicadas às relações individuais e obrigações entre os sujeitos coletivos estipulantes.

A Consolidação das Leis do Trabalho também definiu a convenção coletiva do trabalho em seu

art. 611: Art. 611 – Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual

dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam

condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações

individuais do trabalho.

Em muitos casos a convenção coletiva define padrões e diretrizes para benefícios sociais que

devem ser respeitados em políticas de benefícios da empresa. Esses benefícios são

frequentemente relacionados a saúde, educação e apoio familiar como creche, funeral.

Fabiana Lopes Ferreira Fatima Evaldt Giovana Faria Janete ... A gestão de pessoas é caracterizada...

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