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UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

CAMPUS PASSO FUNDO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO

VANESSA ALVES PACHECO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

ANÁLISE DA PRÁTICA EM UMA EMISSORA DE TELECOMUNICAÇÃO

PASSO FUNDO

2016

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VANESSA ALVES PACHECO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA PRÁTICA EM UMA EMISSORA

DE TELECOMUNICAÇÃO

Estágio Supervisionado apresentado ao Curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Passo Fundo, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Anelise Rebelato Mozzato

PASSO FUNDO

2016

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VANESSA ALVES PACHECO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: ANÁLISE DA PRÁTICA EM UMA EMISSORA

DE TELECOMUNICAÇÃO

Estágio Supervisionado aprovado em ___ de __________ de _____, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração no curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Passo Fundo, pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Profª. Drª. Anelise Rebelato Mozzato UPF – Orientadora

Profª. UPF

Profª. UPF

PASSO FUNDO

2016

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À minha mãe, Salete, que sempre se esforçou para que eu

pudesse chegar até aqui. Ao meu pai, Nieverson F. Pacheco (in

memorian), que, de onde estiver, sei que está orgulhoso do meu

empenho e realização de “nosso sonho”.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por me guiar sempre, em todas as horas da minha

jornada acadêmica. Por ter me dado ânimo e persistência depois da perda de meu pai. Foi em

Deus que depositei toda a minha fé para chegar onde cheguei e sei que Ele me fará chegar

muito mais longe.

Ao meu pai Nieverson (in memorian), e minha mãe Salete, pelo apoio e por tudo que

sempre fizeram por mim, pela simplicidade, exemplo e carinho, que foram fundamentais na

construção do meu caráter.

Aos meus irmãos Alisson, Camila e Bianca, que sempre acreditaram em mim. Por

terem me ajudado e compartilhado as horas e os momentos mais difíceis dessa trajetória,

como também de nossas vidas.

Às minhas avós Melitta e Dorothy, por sempre me incentivarem e mostrarem o

caminho certo da vida.

Ao meu namorado Vitor Silva de Camargo, pela sua paciência e compreensão,

incentivando-me a todo o momento.

Aos meus familiares, que sempre me apoiaram, me incentivaram, mostrando-me

sempre o que era correto e o caminho para o sucesso.

Aos meus colegas de trabalho, que sempre me auxiliaram quando precisei.

À Orientadora Anelise Rebelato Mozzato, pelo seu empenho e dedicação, que mesmo

com outras ocupações, encontrou tempo para me orientar no decorrer deste trabalho.

Aos demais professores da UPF, pelas contribuições à minha formação acadêmica e

pelas lições extracurriculares, que se mostraram tão importantes quanto às outras. Seus

ensinamentos me acompanharão durante toda a minha vida.

Agradeço a todos de coração...

Esta conquista também é de vocês!

Muito Obrigada!

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RESUMO

PACHECO, Vanessa Alves. Avaliação de Desempenho: análise da prática em uma emissora de telecomunicação. Passo Fundo, 2016. 81f. Estágio Supervisionado (Curso de Administração). UPF, 2016. Este estudo tem como objetivo analisar a repercussão do programa “Ir Além” como avaliação de desempenho dos trabalhadores em uma emissora de telecomunicação. Inicialmente, através da fundamentação teórica, buscou-se o embasamento teórico para o estudo, com foco em gestão de pessoas, avaliação de desempenho, retenção de trabalhadores e suas estratégias para retê-los e a dimensão relacionadas à satisfação dos trabalhadores. Constitui-se numa pesquisa descritiva e caracteriza-se como um estudo de caso qualitativo e quantitativo. A etapa quantitativa foi realizada por meio da aplicação de questionário em 35 trabalhadores, a qualitativa se deu por meio de entrevista realizada com seus gestores da emissora de telecomunicação. Os resultados encontrados demonstram que o indicador de desempenho e investimento profissional dos trabalhadores, apresentou certo nível de insatisfação com o programa “Ir Além”, os trabalhadores gostariam que os feedbacks fossem trimestralmente, devido não conhecer muito bem sobre a forma que deve ser trocado os feedbacks, pois os mesmos devem ser dados constantemente; eles também gostariam que o programa estivesse focado em resultados, mas também nas pessoas, no quesito de valorizar melhor seus trabalhadores, oportunizando crescimento profissional. Neste sentido, fica em evidência que o programa de avaliação de desempenho poderia ser bem mais aproveitado, sendo utilizado também para melhorar a renda salarial, conforme os resultados obtidos pelos feedbacks recebidos, buscando reconhecer os trabalhadores, como valorizar o crescimento dos mesmos, focando não só nos aumento salarial, mas como também no crescimento individual e da equipe. Nos demais itens pesquisados, a maior partes dos trabalhadores encontram-se satisfeitos. Diante dos resultados desta pesquisa sugestões consideradas pertinentes foram apresentadas. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Feedback. Gestão de Pessoas.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Formato da Avaliação 360 Graus. ................................................................. 33 

Figura 2: Fase 1 - Conhecimento. ................................................................................. 35 

Figura 3: Fase 2 - Implementação. ................................................................................ 36 

Figura 4: Fase 3 - Comprometimento. .......................................................................... 37 

 

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: A classificação dos Métodos de Avaliação de Desempenho. ...................... 20 

Quadro 2: Escala de Objetividade dos Métodos de Avaliação. .................................... 20 

Quadro 3: Esquema da Avaliação por Objetivos. ......................................................... 21 

Quadro 4: Avaliação Através de Comparação Binária. ................................................ 24 

Quadro 5: Exemplo de método de escolha forçada....................................................... 25 

Quadro 6: Modelo 1 – Ficha de Avaliação de Desempenho pela Escala Gráfica. ....... 27 

Quadro 7: Exemplo de Ficha de Avaliação – Método Frases Descritivas. ................... 28 

Quadro 8: Exemplo de Relatório Negativo – Método de Incidente Crítico. ................. 29 

Quadro 9: Exemplo de Relatório Positivo – Método de Incidente Crítico. .................. 29 

Quadro 10: Formulário para Método Pesquisa de Campo. ........................................... 30 

Quadro 11: Exemplo do Método de Avaliação de Atividades...................................... 31 

Quadro 12: Atribuição de Graus de Desempenho aos Componentes de uma Equipe. . 32 

Quadro 13: Os valores da emissora de telecomunicação .............................................. 51 

Quadro 14: Sugestões de melhoria para o programa “Ir Além” ................................... 65 

 

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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Tempo de trabalho na empresa .................................................................... 52 

Gráfico 2: Gênero .......................................................................................................... 53 

Gráfico 3: Idade ............................................................................................................. 53 

Gráfico 4: Nível de instrução ........................................................................................ 54 

Gráfico 5: Como você se sente em seu trabalho............................................................ 54 

Gráfico 6: Sentimento de reconhecimento dentro da empresa ...................................... 55 

Gráfico 7: Participação do programa “Ir Além” de AD ................................................ 56 

Gráfico 8: Importância do programa “Ir Além” para o desenvolvimento profissional . 57 

Gráfico 9: O programa “Ir Além” auxilia nas relações entre as pessoas ....................... 57 

Gráfico 10: O programa “Ir Além” auxilia no planejamento de carreira ...................... 58 

Gráfico 11: Em quais aspectos, não considera-se o programa “Ir Além” importante ... 60 

Gráfico 12: Os feedbacks recebidos por conta do “Ir Além” auxiliam na condução da

carreira ............................................................................................................................ 61 

Gráfico 13: O programa “Ir Além” contempla o princípio da meritocracia para o

desenvolvimento de carreira ........................................................................................... 62 

Gráfico 14: Receber os feedbacks formais periódicos através do programa “Ir Além” 62 

Gráfico 15: O programa “Ir Além” tem relevância e faz a diferença no dia a dia da

organização e dos trabalhadores ..................................................................................... 63 

Gráfico 16: Tem relevância e faz a diferença no dia a dia da organização e dos

trabalhadores o programa “Ir Além”, se SIM, quais as formas ...................................... 64 

 

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LISTA DE ABREVIATURAS

AD - Avaliação de Desempenho

GP - Gestão de Pessoas

RH - Recursos Humanos

UPF - Universidade de Passo Fundo

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12 

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA DE PESQUISA .................... 13 

1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 14 

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 14 

1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 14 

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 15 

2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................ 15 

2.2 CONCEITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO ................................... 16 

2.2.1 Métodos da Avaliação de Desempenho ........................................................................ 18 

2.3 ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 33 

2.3.1 Fases para a implementação da avaliação de desempenho ....................................... 35 

2.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA ............................................ 39 

2.5 RETENÇÃO DE TRABALHADORES............................................................................. 42 

2.5.1 Construção de estratégia de retenção dos trabalhadores .......................................... 43 

2.6 DIMENSÕES RELACIONADOS À SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES ........... 44 

3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 47 

3.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA .................................................................................. 47 

3.2 UNIVERSO DA PESQUISA ............................................................................................. 48 

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS................................................................................... 48 

3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 49 

3.5 DEFINIÇÕES DAS VARIÁVEIS DO ESTUDO .............................................................. 49 

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 50 

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 50 

4.1.2 O programa “Ir Além” ................................................................................................. 51 

4.2 ANÁLISE DO PROGRAMA “IR ALÉM” ........................................................................ 52 

4.2.1 Perfil dos Trabalhadores .............................................................................................. 52 

4.2.2 Análise das questões referentes ao programa “Ir Além” ........................................... 54 

4.2.3 Percepção dos gestores quanto ao programa “Ir Além”............................................ 66 

4.3 SUGESTÕES ..................................................................................................................... 68 

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 70 

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 72 

APÊNDICE A - AUTORIZAÇÃO ......................................................................................... 76 

APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ........................................................................................ 77 

APÊNDICE C - ENTREVISTA ............................................................................................. 80 

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1 INTRODUÇÃO

A interpretação mais remota que se tinha dos recursos humanos (RH) era aquela que

se olhava simplesmente com a parte burocrática da admissão e demissão dos trabalhadores.

Com o tempo, tal conceito foi evoluindo e se passou para uma repartição de RH moderna, que

trabalha com práticas de RH de maneira mais ampla e integrada. Atualmente, na linha

evolutiva, tem-se a gestão de pessoas (GP), a qual tem uma visão mais estratégica e

humanizada, dando importância para a qualidade de vida dos trabalhadores (DUTRA, 2009).

Essas modificações vêm se realçando ao longo desses últimos anos e compreende que as

empresas estão aumentando seu olhar estratégico.

Análise de desempenho humano nas empresas é prática antiga (VROOM, 1997).

Entretanto, cada vez mais os métodos de avaliação de desempenho (AD) vão evoluindo e

sendo formalizados nas organizações, tornando-se essencial para as empresas

contemporâneas. No momento em que o trabalhador, tem retorno do seu trabalho e a

informação do que o seu gestor espera dele, o mesmo pode rever e melhorar as suas práticas

no dia a dia de trabalho, tendo uma ajuda importante para a efetuação da prática.

A AD tem como ponto de vista somar valor ao capital da empresa, concedendo dados

para projetar uma política de amplificação e aperfeiçoamento do trabalhador e da empresa.

Por meio dessa avaliação, que as empresas irão escolher qual o modelo de recompensa

seu trabalhador possui privilégio. Conforme feedback de uma AD, os trabalhadores poderão

obter: gratificação, promoção, bonificação ou até mesmo, demissão. Segundo Araújo (2006),

o conceito da AD é identificar as pessoas e seus valores para a organização, o fornecimento de

informações, o desenvolvimento de talentos, a visível relação entre avaliadores e avaliados.

Araújo diz que é indispensável a realização de avaliações frequentes, para acompanhar o

desenvolvimento dos trabalhadores.

A AD é indispensável nas variadas etapas de crescimento da empresa. Também

afirmam que esta avaliação deve ocorrer de forma mais natural, transitando por todas as áreas,

equipes, entre outros, até alcançar toda a empresa (BADER, BLOOM E CHANG, 2000).

Os Autores explicam que, para se concretizar a AD, é necessário já ter sido esclarecido

um primeiro passo, para que a empresa assimile a conclusão do resultado da resposta atual. As

conclusões dos resultados já atingidos e a quantidade de impulso serão indispensáveis para

obter por finalizado os propósitos e os desejos definidos.

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Concluiu-se assim, que o estudo sobre AD torna-se um elemento indispensável para

poder obter os resultados necessários em um ambiente empresarial e para que haja melhoria

nas práticas de gestão de pessoas comprometidas ao âmbito do trabalho. Devido estas

melhorias, tendem a influenciar objetivamente no progresso da qualidade de vida dos

trabalhadores e do ambiente organizacional.

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA DE PESQUISA

A AD é discutida nas empresas em razão de estar relacionada ao ambiente externo e

interno. Tanto em empresas grandes, quanto pequenas, há competitividade e dinamismo, as

empresas necessitam manter uma visão sinérgica de seus trabalhadores internos. Através da

AD, o trabalhador obtém respostas de sua produtividade em seu trabalho, o que o gestor

considera ao seu respeito e lhe dá oportunidade de medir suas habilidades, atitudes e

conhecimentos. Uma das particularidades mais relevantes da AD é o feedback que trará para a

empresa, sobre as características, qualidades e competências dos trabalhadores e dos serviços

feitos (LUCENA, 1992).

Desta forma, o fortalecimento do desejo em analisar o assunto adveio de pesquisas na

empresa, por querer compreender mais sobre o programa “Ir Além”, o qual serve como

ferramenta para identificar, desenvolver e reter profissionais de excelência. Assim, entende-se

ser útil e oportuna a realização de pesquisa sobre o processo e a importância da área de GP

utilizada pela emissora de telecomunicação.

Nesse contexto, o projeto se torna relevante pela importância de se ter um programa de

AD nas empresas. Principalmente pela relação mais próxima com os trabalhadores, podendo

avaliá-los e aprimorá-los, além da caracterização do ambiente interno e as estratégias de

programas de auto desempenho, analisadas pelos gestores, observando-se o impacto das ações

da gestão de pessoas e seus efeitos. Tudo isso, certamente resultará em uma fonte útil para

consultas e novos estudos contribuindo, dessa forma, para a evolução do conhecimento no

âmbito do RH e mais especificamente na emissora de telecomunicação.

Diante do exposto, foi delineado o seguinte problema de pesquisa: Qual a repercussão

do programa “Ir Além” como avaliação de desempenho numa emissora de telecomunicação

da região norte do Estado do Rio Grande do Sul?

14

1.2 OBJETIVOS

A fim de dar encaminhamento ao estudo da avaliação de desempenho na emissora de

telecomunicação, foram estabelecidos nesse trabalho os objetivos gerais e específicos

apresentados a seguir.

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a repercussão do programa “Ir Além” como avaliação de desempenho na

emissora de telecomunicação localizada na região norte do Estado do Rio Grande do Sul.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Verificar a percepção dos trabalhadores da emissora de telecomunicação quanto ao

programa “Ir Além”;

b) Identificar junto aos gestores da empresa as expectativas quanto ao programa de

avaliação de desempenho “Ir Além”;

c) Apresentar sugestões que possam contribuir com o programa de AD “Ir Além”.

15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesse capítulo, são abordados assuntos de relevância para a temática dessa pesquisa.

Para uma adequada compreensão dos temas abordados, torna-se necessária a fundamentação

teórica na qual serviu de base para a realização desta pesquisa. Para tanto, apresentam-se os

seguintes embasamentos teóricos: a importância da gestão de pessoas, conceito de avaliação

de desempenho humano, estratégias para a implementação da avaliação de desempenho,

avaliação de desempenho por competência, retenção de trabalhadores, construção de

estratégias de retenção de trabalhadores.

2.1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

O histórico de GP mudou e recebeu ênfase através dos tempos. Baseando-se nisso,

compreendeu-se que é um dos setores que mais tem sido modificado atualmente. Mudando o

pensamento que se tinha, onde o setor de RH era executor pelo papel mais burocrático dos

trabalhadores, verificando suas falhas nas faltas e atrasos decorrentes no trabalho, atualmente

a gestão de pessoas estabelece um dever mais amplo e diversificado. É responsável, conforme

o grau, pela eficiência e pela aptidão dentro da empresa.

O RH passou por várias fases. No início do século XX, os primeiros departamentos de recursos humanos controlavam as admissões e as demissões feitas por supervisores, dirigiam o departamento de pagamentos e administravam planos de benefícios. Esse era o trabalho, que em grande parte consistia em assegurar que os procedimentos fossem seguidos. Quando a tecnologia em áreas como testes e entrevistas começou a seguir, o departamento de recursos humanos passou a desempenhar um papel maior na seleção, treinamento e na promoção de funcionários (DESSLER, 2003, p. 9).

Segundo Ferraz, Oltramari, Ponchirolli (2011) a variedade através dos parâmetros do

campo da GP colabora para uma nova condição de entendimento do ser humano, na qual se

importa com a pessoa/trabalhador nos seus parâmetros. Os autores comprovam que o cargo de

psicólogos e sociólogos no local de trabalho serve para obter uma maior e mais plena

adequação do ser humano aos parâmetros producentes e empresariais.

Para Davel e Vergara (2009) não são os indivíduos que formam uma fração na vida

das empresas, apenas colaboram para os processos dinâmicos, envolvem-se nos serviços, em

seus processos, geram, modificam e reproduzem. Logo, a parcela da gestão que labora com os

indivíduos, torna-se uma primeira função para o resultado de sucesso das empresas. Segundo

Vergara (2014) lidar com as diferenças é a arte e magia do gestor. O primeiro passo é ter

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sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças. Provavelmente então sua tarefa se

tornará mais fácil, mais leve.

O principal papel da GP é de coordenar a participação dos trabalhadores que fazem

parte da empresa, para que elas consigam atingir as suas metas e objetivos, tanto

organizacionais, quanto individuais (GIL, 2001). Por fim, como assegura o autor, as relações

humanas tiveram o seu valor mais aceito dentro das empresas.

Segundo Marras (2011), a GP tem como atribuição apontar de maneira típica os

concorrentes que já tiveram a experiência de passar pelo recrutamento. Para atender as

demandas que a empresa almeja preencher, este método de seleção, se compara a duas

perspectivas: o da pretensão do cargo que o candidato deseja ocupar e o outro aspecto

significativo são as capacidades e competências que o candidato dispõe para melhor exercer

as funções da empresa.

Por meio de uma GP competente a favor da empresa os trabalhadores são motivados a

empenhar-se para obter suas metas e objetivos da empresa. Em contrapartida, os trabalhadores

ficam com a expectativa de que, com sua dedicação sejam recompensados e reconhecidos

com vantagens e ofertas promocionais.

2.2 CONCEITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO

A AD é empregada pelas empresas como uma ferramenta que procura avaliar o

desempenho dos colaboradores focando na abrangência da maximização dos resultados. Do

mesmo modo, que é pelo meio desta avaliação que o desenvolvimento pessoal é mostrado no

ambiente laboral. O que permite perceber e até predizer o desempenho humano, é reconhecer

as variáveis que definem as distinções entre as pessoas, assim como sua dependência, para

causar uma conduta específica. Isso só é provável analisando a atuação individual em algumas

atividades, sendo que a partir da observação se conclui se a tarefa foi executada com

eficiência.

A avaliação de desempenho de pessoal, enquanto mecanismo de administração, tem sido utilizada por grande número de organizações, como meio de socialização de seus membros. Dentro deste raciocínio, a lógica do desenvolvimento dos métodos e técnicas de se avaliar o desempenho de pessoal tem muito a ver com a ideologia da chamada Escola de Relações Humanas, que teria iniciado o processo de sofisticação das técnicas de manipulação da realidade organizacional como resposta ao surgimento de novas formas de organização dos trabalhadores e consequentes demandas por modificações nas relações de trabalho (LIMA; GUIMARÃES; HANNA, 2006, p. 11).

17

O significado dos resultados ou o desempenho esperado de cada trabalhador constitui

a definição de metas, projetos e atividades que compõem a atuação de responsabilidade

profissional. Igualmente é imperioso decidir os exemplos de desempenho, o quão é destinado,

qual o grau de atributo almejado e quais os termos para expor os resultados. Sem a definição

de metas fica improvável realizar uma avaliação de desempenho, afirmam Milkovich e

Boudreau (2000).

De acordo com Davies (2008), a AD pode ser executada por meio de métodos que

podem transformar profundamente, não só de uma organização para outra, mas dentro da

mesma organização, quer se trate de níveis distintos de pessoal ou de áreas de atividades

diversas. Geralmente a AD atende a determinados objetivos, traçados com base em uma

política de RH. Assim, como as políticas de recursos humanos variam conforme a

organização, não é de estranhar que cada organização desenvolva sua própria sistemática para

medir a conduta de seus trabalhadores.

A casualidade do mundo atual e as alternâncias que ocorrem, evidenciam o clima em

que a empresa exerce. “Não se conserva aquele período de solidez em que as alternâncias

aconteciam vagarosamente” (LUCENA, 1992, p. 13). A autora continua:

A globalização desse processo de mudança identifica inúmeras variáveis atuando simultaneamente: incertezas econômicas; avanços da tecnologia; complexidade das relações; questionamentos dos hábitos de vida e dos valores; contradições políticas e sociais; posicionamento ecológico; confrontações ideológicas; expectativas dos trabalhadores; agressividade da concorrência e exigências do mercado (LUCENA, 1992, p. 13).

A corporação empresarial adequar-se a esse clima de alternâncias, através de conflitos

e das incertezas desses artifícios. Essas alternâncias que estão ocorrendo aceleradamente

determina às empresas um conjunto de moldagens que alerta às obrigações de mudanças e que

sua inquietação vá ademais da atitude de posicionar um item no comércio e alcançar um

regresso súbito. O esforço de atividade precisará apresentar capacidade de produzir

alternâncias no clima organizacional, o qual solicita uma cautela absolutamente maior nos

atuais conhecimentos. “Decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas”

(LUCENA, 1992, p. 13). Assim, quer exprimir que o resultado de sucesso da empresa

depende dos trabalhadores que exercem suas funções, com seu desempenho, suas

competências, habilidades e sua capacidade de inovar.

De acordo com Bergamini e Beraldo (2008) para compreender o produto como custo

versus benefício é admissível, faz-se necessário utilizar uns instrumentos de avaliação com

razoabilidade para se souber o quanto a empresa e o trabalhador estão recebendo de

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bonificação. A competência de uma pessoa no funcionamento de suas atividades parece

sujeito a uma relação afirmativa entre três variáveis: o modo de ser ou feitio do trabalhador, o

ambiente e a atividade.

Tachizawa, Ferreira e Foruna (2006) salientam que AD pode ser entendida como um

dos mais importantes e dignos objetos que a administração disponibiliza em uma empresa,

para comprar e verificar seus efeitos sob a concepção de seus trabalhadores e para prever

seguintes colocações, levando em conta a eficiência humana que existe em sua equipe de

trabalhadores.

Portanto, quando bem administrada a AD pode modificar e influenciar o

comportamento dos trabalhadores. É um elemento que pode ampliar o RH da empresa,

captando também, os talentos para os setores onde serão mais bem aproveitados. Atualmente,

esse instrumento forma um diferencial dentro das organizações fazendo com que o perfil do

trabalhador e sua relação com o trabalho mudassem.

2.2.1 Métodos da Avaliação de Desempenho

Existem diferentes métodos de AD. Gil (2001) cita alguns: relatórios, escala gráfica,

escolha forçada, distribuição forçada, avaliação por resultados. Tais métodos são explicitados

resumidamente segundo o autor.

“Relatórios”: constituem os procedimentos mais simples da AD. Têm lugar

quando os gestores são pedidos a dar sua manifestação sobre a eficiência de cada trabalhador

sob sua obrigação. Um dos proveitos é a ligeireza porque os relatórios deixam evidenciada a

opinião exprimida de cada um. Porém, apontam alguns aspectos negativos, são incompletos,

deixam indecisão quanto ao conteúdo dos termos utilizados e confundem a tabulação

decorrente dos dados avaliados.

“Escala Gráficas”: consiste em um formulário de dupla entrada, no qual as linhas

interpretam os fatores que estão sendo analisados e as colunas os graus de avaliação. As

causas proporcionam a característica que se deseja avaliar em cada trabalhador. Cada

elemento é estabelecido de modo claro e objetivo. Os graus de satisfação por sua vez

provocam quão satisfatórios é o desempenho do trabalhador em relação a cada uma das

condições.

“Escolha forçada”: consiste em analisar o desempenho dos indivíduos de acordo

com a triagem de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe

19

formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco deverá decidir

impreterivelmente uma ou duas que se aplicam melhor ao desempenho do trabalhador

avaliado.

“Distribuição forçada”: consiste em colocar os trabalhadores de determinada

categoria em grupos e avaliá-los de acordo com o determinado paradigma. Esse paradigma

pode ser, por exemplo: 10% inferior; 20% médio inferior; 40% médio; 20% médio superior;

10% superior. Se o grupo a ser avaliado tiver 10 componentes, por exemplo, um será avaliado

como inferior dois com médio inferiores, quatro com médios, dois com médios superiores e

um como superior.

“Avaliação por resultados”: consiste em uma comparação periódica, entre as metas

fixadas para cada trabalhador e os resultados realmente almejados e conquistados.

Diferentemente dos métodos tradicionais a avaliação de resultados requer a negociação da

competência que é elaborada conjuntamente com o gestor e o subordinado, assim são

definidos padrões de desempenho, ou seja, o quanto é desejado, qual o nível de qualidade

desejada e quais os prazos para apresentar os resultados esperados.

Os métodos de AD para Pontes (2005), são divididos em dois grupos: métodos

individuais e métodos de equipe. Os métodos clássicos que são focados nos indivíduos,

subdividem-se em passado e futuro, suponha-se que os métodos salientam o comportamento

do indivíduo que passou ou se há uma preocupação maior com o comportamento que possa a

vir.

Os métodos que destaca a avaliação no passado são: pesquisa em campo, 360º, frases

descritivas, incidentes críticos, escolha forçada, escala gráfica, atribuições de graus e

comparação binária. Os métodos que destaca a avaliação no futuro são: acompanhamento e

avaliação de resultado e competência de equipe.

Segundo Pontes (2005), há um resultado de avaliação duvidosa nos métodos

individuais, no qual, referem-se à avaliação do passado. As demais requererem inúmeras

atenções em sua função, regulamentada pela intangibilidade dos critérios de avaliação. Já os

métodos que destacam no futuro, são válidos e úteis, devidos obter critérios mais específicos.

O Quadro 1, mostra a classificação dos métodos de avaliação.

20

Quadro 1: A classificação dos Métodos de Avaliação de Desempenho.

Fonte: Pontes (2005, p. 36).

Ao analisar o Quadro 1, observa-se que há dois métodos de AD, os métodos clássicos

e os métodos contemporâneos. No primeiro método mostra a ênfase da avaliação no passado e

no futuro, onde na avaliação do passado, contém a pesquisa de campo, incidentes críticos,

frases descritivas, escala gráfica, escolha forçada, comparação binária e atribuição de graus.

Já na avaliação do futuro, tem a avaliação por objetivos e avaliação de atividades. O Quadro

2, mostra o grau de objetividade aos métodos de avaliação.

Quadro 2: Escala de Objetividade dos Métodos de Avaliação.

Fonte: Pontes (2005, p. 36).

Referente ao Quadro 2, que

trata sobre a escala de objetividade

dos métodos de avaliação, mostra o

método 360º, que vem de conceitos do passado, mas com mais utilidade nos últimos anos.

Apesar de ser focado o desempenho do passado, há um grau maior de objetividade em função

da multiplicidade de avaliadores. Também é sujeito à subjetividade, o método de

competências de equipes. Já o método de acompanhamento e avaliação de resultados tem

21

mais ênfase no futuro, está relacionado intimamente com os objetivos estratégicos, e obtém

uma base exclusivamente objetiva e serve para avaliar os resultados de equipes de trabalho. O

Quadro 3, mostra o esquema da avaliação por objetivos.

Quadro 3: Esquema da Avaliação por Objetivos.

Fonte: Pontes (2005, p. 93).

A avaliação por objetivos de acordo com Pontes (2005) se destaca, por estar

diretamente relacionado aos objetivos diretos de estratégias da organização. É um método que

integra a concepção da administração por objetivos e procura o comportamento dos

trabalhadores de acordo com os objetivos empresariais, mediante um processo motivador,

participativo, e que torne o ambiente de trabalho muito mais agradável, produtivo e

comunicativo.

De acordo com o mesmo autor, este processo de avaliação por objetivo inicia-se pela

decisão do líder e do trabalhador. Definidos os objetivos a serem demandados pelo

trabalhador, determina-se o período de tempo, normalmente é de um ano. Dá-se essa decisão

através de uma reunião formal, planejada com antecedência e focalizada nos objetivos

estabelecidos para a unidade e a empresa.

Ao analisar o Quadro 3, observa-se que o primeiro passo a se fazer é o fornecimento

do contexto estratégico da empresa pelo líder da unidade a que pertence o trabalhador, o

contexto fornecido é a intenção da empresa em implantar um programa novo de

desenvolvimento e de valorização dos trabalhadores na organização. O segundo passo é

estabelecido um planejamento do objetivo, onde são definidas as metas intermediárias, como

por exemplo: explicar em reunião com todos os líderes da empresa sobre a metodologia de

avaliação por objetivos, fazendo a coleta de sugestões, para que possam dar uma incorporação

ao modelo a ser dotado, elaborar o programa, os instrumentos do programa, efetuar reunião

22

com os líderes para mostrar a apresentação finalizada do programa, elaborar programa para

fazer um treinamento sobre a metodologia para os líderes da empresa, fazer treinamento com

todos os líderes da empresa no programa, explicar aos trabalhadores da empresa a respeito da

nova metodologia de AD, mediante reuniões e, por fim, introduzir o programa na empresa,

todos estes processos com prazos de datas determinadas. Articulado o planejamento do

trabalho, é debatido o estilo de liderança a ser feito pelo líder para acompanhar as fases do

trabalho.

O passo seguinte é escolher o padrão de desempenho para a avaliação do objetivo, por

exemplo, conseguir uma nota de satisfação dos trabalhadores. O líder e o trabalhador avaliam

a necessidade de treinamento anterior ao início ou durante o processo, e chegam a um acordo

para o caso de necessidade da empresa contratar um consultor externo para acompanhar o

trabalhador em fases específicas do trabalho, com limite de 30 horas. Além disso, subsidiará

um treinamento sobre o assunto de curso externo específico sobre as técnicas de avaliação.

Feitas todas as negociações relevantes, começa o processo para cumpri o objetivo.

Nesta fase, o líder acompanha o trabalho sempre efetuando a comparação entre o desempenho

esperado com o existente. Caso o desempenho estiver negativo o líder deve agir rapidamente,

fazendo as providências para a melhoria da situação. Caso a situação seja positiva, devem ser

lembrados dos elogios, o líder deve anotar em sua ficha de acompanhamento, as principais

circunstâncias ocorridas durante o período. O último passo, não menos importante é a

avaliação final, devem ser lembrados as circunstâncias importantes que contribuíram para o

sucesso ou o fracasso. Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005), ampliaram-se muito os

métodos de AD nas empresas.

Segundo Bergamini e Beraldo (2007), atualmente as empresas são capazes de

propagar com inúmeras formas de mecanismos, por meio conseguirão elevar os atributos dos

trabalhadores em colocação de trabalho. Para os mesmos autores, um plano de programa de

AD apresenta profundamente junto as inúmeras formas de mecanismos que serão aplicados.

Está inerente esta adequação aos propósitos que se deseja ganhar com a AD. Portanto, ela

precisa interpretar o que se deseja com a avaliação, tornando mais acessível achar o padrão de

resultados adequados que se molde ao ato.

Conforme Lucena (1992), as ferramentas de AD não englobam apenas modelos de

formulários, porém também, outras ferramentas que adaptam o sistema de avaliação, por

exemplo: o documento normativo, o qual define as normas, a filosofia, os conceitos básicos e

os procedimentos operacionais; os critérios para análise de capacitação profissional, bem

23

como os critérios para aplicação de metas e definições de padrões de desempenho, além de

informações gerais que ajudarão para o desenvolvimento do processo.

Para a mesma autora, o setor de RH, diversas vezes precipita-se começando o processo

de AD em gerar formulários de avaliação, pulando-se das fases que o avançam, com a

explicação do paradigma conceitual, os propósitos, a análise do ambiente empresarial e o

documento normativo. Junto com essa sequência reversa, ocorre o perigo de acontecer

contradição entre os objetivos traçados e os efeitos obtidos.

De acordo com a intenção de cada ferramenta pode-se identificá-los em diversos

grupos. Para Bergamini e Beraldo (2007) essa identificação muda de acordo com cada autor.

Já Bohlander, Snell e Sherman (2005) os identificam em medidores de ferramentas de

resultados, personalidade e comportamento.

O modelo de ferramenta de personalidade determina-se medir, de acordo com os

autores, certas ferramentas consideradas indispensáveis para o serviço e à empresa no todo.

Em relação ao método comportamental, o mesmo foi feito com a intenção de descrever das

quais ações poderiam ser apresentadas no ambiente de trabalho. Já o método de avaliação de

resultados se destina a analisar as produções dos trabalhadores, ou seja, os efeitos que eles

obtêm por meio da ação feita do trabalho.

Em contrapartida, Bergamini e Beraldo (2007) identificam os modelos de avaliação

em dois amplos grupos: avaliação direta ou absoluta e a avaliação relativa ou por comparação.

A avaliação direta ou absoluta é organizada por técnicas em que o avaliador se preocupa

unicamente com cada avaliado em si, retratando seus atributos individuais de desempenho no

serviço. O trabalhador que está desta maneira sendo avaliado, frente a paradigmas de

desempenho previamente estabelecidos é o ponto central de proveito.

Já a avaliação relativa ou por comparação compreende todas as formas de avaliação no

qual busca avaliar o desempenho de um trabalhador frente à equipe de trabalho, sua colocação

dentro da equipe feita por diversos trabalhadores. O que busca, neste caso, é o desempenho do

trabalhador em relação à equipe onde o mesmo está posto, portanto, o grau de desempenho do

trabalhador está inteiramente unido à equipe em que compete.

Para Pontes (2005), este método de comparação binária, não atende os objetivos de

uma AD, devido prender-se ao passado, não admite ações de melhoria no desempenho e

complica o diálogo entre os membros das equipes e os líderes. O processo é avaliado através

da comparação do desempenho de cada um, junto aos outros membros do grupo, com a ajuda

de uma tabela de duas entradas, de acordo com o que é apresentado abaixo, no Quadro 4.

24

Quadro 4: Avaliação Através de Comparação Binária.

Fonte: Pontes (2005, p. 43).

De acordo com o Quadro 4, sobre a avaliação através de comparação binária, é um

trabalho detalhista e acaba tornando mais dificultoso devido ao maior número de pessoas a

serem comparadas. A comparação é feita entre as pessoas descritas em cada uma das colunas

em cada uma das colunas com as escritas nas linhas que são horizontais da tabela. Seguindo

esta forma, o desempenho de Álvaro é comparado com o desempenho de Maria, supondo que

Mônica, Beatriz e Pedro sejam os componentes do grupo. Portanto, quando o desempenho de

Álvaro for melhor do que o da pessoa comparada, é posto o sinal de “+”, que corresponde a

um, e quando for pior é posto o sinal de “-“ que corresponde a zero.

Para Marras (2011), o método comparativo é utilizado para comparar um trabalhador

doutro e o grupo em que ele exerce sua função. Inúmeras técnicas são capazes de ser

aplicadas a título de definir se ele se identifica previamente, no quartil em que se identifica e

ocorrer verificações individuais, com o propósito de posicionar um a um.

De acordo com Bergamini e Beraldo (2007), os instrumentos de AD por comparação

expandem toda a avaliação onde o indivíduo em si, não é o ponto central da avaliação. Não

tem necessidade de preocupar-se com medir a eficiência do trabalhador frente a própria

função, porém, seu valor relativo aos companheiros. O mais importante é a eficiência relativa

no grupo onde está inserido.

Os instrumentos da avaliação direta ou absoluta, para os mesmos autores, são

utilizados com mais frequência, os que mais possibilitam informações, tanto qualitativas

quanto quantitativas, referentes a cada avaliado. Na avaliação direta são: relatórios escritos,

relatórios verbais, padrões descritivos, composição de gráficos e listas de verificação.

Para Bergamini e Beraldo (2007) os supervisores, nos relatórios escritos são chamados

para elaborar um relatório escrito sobre a competência de seus subordinados. É subjetivo e

25

parcial, incompleto, não admite tabulação de dados, e ainda deixa incertezas devido à

definição usadas como termos para relatar as competências do trabalhador. Em contrapartida,

deixa um documento sobre sua opinião escrito que facilita a liberdade de expressão.

Ainda sobre os mesmos autores, os relatórios verbais são instrumentos, o chefe de

pessoal pede que seus supervisores deem o seu parecer sobre as competências de seus

subordinados, especificando verbalmente as qualidades e defeitos de cada subordinado

apontando algumas vantagens, por exemplo, oportunidade para orientar o avaliador, rapidez e

a livre expressão, por parte do avaliado. Contudo, ele é considerado unilateral, subjetivo e

incompleto, devido às circunstâncias momentâneas e a falhas de memória, pois não permite

tabulação de dados e também não há documentos sobre a opinião omitida.

Quando não há tempo, este instrumento é utilizado como uma técnica de selecionar os

avaliadores e ao mesmo tempo como um levantamento inicial de dados relacionando a um

sistema mais composto.

De acordo com Bergamini e Beraldo (2007), o método de composição de gráficos

analíticos deixa a desejar, pois traz mais inconveniências do que indicações, e podem causar

erros gravíssimos, prejudicando todos os efeitos de resultados da avaliação. Os mesmos dizem

que pode levar ao efeito Halo, impossibilita de o avaliador julgar aspecto por aspecto, acaba

favorecendo o subjetivismo e deixando dúvidas quanto às graduações.

Para os mesmos autores, há outra lista de verificação, é a de escolha forçada. Consiste,

em formar alternativas bem entrelaçadas com as atividades, nas quais os trabalhadores estão

sendo avaliados, formando conjuntos de afirmações em que descrevam rigorosamente o

comportamento do avaliado e as que em eventualidade alguma retratem a atuação do

trabalhador no trabalho.

Conforme Pontes (2005) a escolha forçada é um método que há amplos

desentendimentos a respeito de sua eficiência. Não existem meios termos, ou a empresa

confia na sua eficiência ou desconfia. É um dos métodos mais conhecidos e antigos, aplicado

por empresas grandes.

O Método de escolha forçada para Marras (2011) oferece controle que neutralize as

influências dos avaliadores, o subjetivismo e as outras indesejáveis interferências, tornando-se

mais eficazes e objetivos, que os demais instrumentos que poderão ser úteis. O dever do

avaliador é indicar qual a frase em cada bloco que se identifica mais o desempenho do

avaliado, como mostra o Quadro 5.

Quadro 5: Exemplo de método de escolha forçada.

26

Fonte: Marras (2011, p. 170).

Referente ao Quadro 5 sobre o exemplo de método de escolha forçada é obrigação de

o avaliador indicar qual a frase em cada bloco que se identifica mais o desempenho do

avaliado. Dessa maneira, este modelo de escolha forçada submete o avaliador a considerar

somente o trabalho do avaliado e não a sua personalidade.

A escala gráfica é o método mais divulgado pelas empresas e o mais utilizado. É

extremamente subjetivo, em vez de avaliar o desempenho das pessoas, finalizava avaliando as

próprias pessoas. Pela sua simplicidade, e por permitir a AD dos trabalhadores em face das

mais preconizadas características pelas empresas, ele acaba trazendo vantagens na facilidade

do entendimento, por parte das pessoas da empresa (PONTES, 2005).

Para o mesmo autor, nesta aplicação não há flexibilidade, portanto, o líder deve

ajustar-se à ficha de avaliação. O processo de comunicação entre o líder e sua equipe de

trabalho é complicado, por consequência do resultado do feedback, especialmente quando o

desempenho constatou não ter sido tão bom em algum dos aspectos de avaliação, por mais

que tenha sido a melhor escolha, como veremos no Quadro 6.

27

Quadro 6: Modelo 1 – Ficha de Avaliação de Desempenho pela Escala Gráfica.

Fonte: Pontes (2005, p. 51).

De acordo como mostra o Quadro 6, nesta aplicação não há flexibilidade, o líder deve

ajustar-se à ficha de avaliação. O método é a preocupação com o passado, que acaba

obrigando o líder a executar tanto o papel de juiz, quanto sua equipe de réus. O Quadro 7,

refere-se as frases descritivas, como método de AD do trabalhador na organização.

As frases descritivas para Pontes (2005) é o método que consiste na AD do

trabalhador, através de comportamento descritivo. É feito um conjunto de frases que buscam

definir um comportamento positivo que será assinalado pelo líder “sim” e o negativo, que será

assinalado “não” conforme o comportamento do trabalhador no trabalho. Desta maneira,

28

quando marcado “sim” acrescenta um ponto, e se marcado “não”, será descontado um ponto

da avaliação. No final da avaliação, serão somados os pontos que foram obtidos pelo

trabalhador, que resultarão na avaliação global, que se chama conceito final. Este método

também leva a resultados indesejáveis, causa problemas como: efeito halo; efeito tendência

central; efeito complacência ou rigor; efeito preconceito pessoal e efeito ressentidade.

Quadro 7: Exemplo de Ficha de Avaliação – Método Frases Descritivas.

Fonte: Pontes (2005, p. 62).

Conforme o Quadro 7 são descritos os comportamentos positivos e negativos dos

trabalhadores. O líder ao avaliar marca sim se o comportamento corresponde com o

desempenho do trabalhador e não, se caso não estiver correspondendo com o desempenho do

trabalhador. Os Quadros 8 e 9 referem-se aos exemplos de relatórios negativo e positivo do

método de incidente crítico.

Os Incidentes Críticos para Pontes (2005) pressupõe que os indivíduos em seus

comportamentos, podem levar a efeitos normais, tanto positivos, quanto negativos ao

trabalho. Este método deduz observações e registros sistemáticos, positivos ou negativos,

partindo do líder, sobre o comportamento dos trabalhadores de sua equipe, nas disposições de

trabalho. Tem por finalidade buscar as exceções entre os participantes das equipes de

trabalho, como mostra o Quadro 8 e o Quadro 9.

29

Quadro 8: Exemplo de Relatório Negativo – Método de Incidente Crítico.

Fonte: Pontes (2005, p. 63).

De acordo esta demonstrado no Quadro 8 é feito um relatório negativo, avaliando os

extremos de comportamentos. O método é encontrar as exceções entre os membros das

equipes de trabalho. Tanto para o Quadro 8, quanto para o Quadro 9, ambos é um relatório

que serve para avaliar os extremos comportamentos positivos e negativos dos trabalhadores.

O Quadro 9 mostra o relatório positivo dos trabalhadores de uma equipe.

Quadro 9: Exemplo de Relatório Positivo – Método de Incidente Crítico.

Fonte: Pontes (2005, p. 63).

De acordo como mostra o Quadro 9 usa-se um método de incidente crítico para fazer

um relatório positivo dos trabalhadores da equipe, onde mostra os resultados que determinado

trabalhador conseguiu encontrar para a melhoria na empresa. O Quadro 10 refere-se ao

método de pesquisa de campo, é o que melhor neutraliza a subjetividade da avaliação.

Segundo Pontes (2005) o conceito de pesquisa de campo é o que mais anula a

subjetividade da avaliação. É fundamentado em reuniões cercado por um técnico da área de

RH com os líderes de cada setor, para a AD de cada trabalhador da equipe. Devida a essas

30

reuniões, por meio da análise de situações e fatos é que são abordados os motivos e as causas

do desempenho dos indivíduos. Com este método possibilita diagnosticar padronizadamente o

desempenho dos trabalhadores e a possível forma de planejar, em conjunto com os líderes, o

desempenho profissional de cada indivíduo.

Quadro 10: Formulário para Método Pesquisa de Campo.

Fonte: Pontes (2005, p. 66).

Como pode ser visualizado no Quadro 10 o método de pesquisa de campo é feito em

etapas, a primeira é a análise do desempenho dos trabalhadores, onde o técnico da área de RH

pede informações específicas sobre o seu desempenho, para o líder do trabalhador que está

sendo avaliado. Em seguida fazem um plano de ação, essa é a etapa mais importante no

processo, onde o técnico e o líder farão esse plano de ação para o futuro do trabalhador na

empresa. Se o desempenho do trabalhador der negativo, e nas conclusões da avaliação não

houver métodos de recuperação, deverá ser recomendado o seu desligamento da empresa. Já

se o desempenho do trabalhador der positivo, o plano deve envolver ações para o

desenvolvimento futuro do trabalhador na empresa.

Na próxima etapa será feita a entrevista de avaliação, onde o técnico elabora um

conjunto com o líder um plano para a comunicação da AD ao trabalhador, bem como o plano

de ação traçado. O líder se reúne com o trabalhador para a comunicação da AD e expõem o

plano de ação. Logo após é feita a conclusão geral da avaliação, onde esta última etapa, o

técnico e o líder fazem a conclusão da AD e o plano de ação, obtendo os pontos abordados

31

durante a entrevista de AD. O líder passa a acompanhar o desempenho do trabalhador a partir

desta parte, onde aconselhará sempre que necessário, levando em conta o plano de ação

acordado e quando for necessário recorrerá à área de RH. O Quadro 11 diz respeito sobre o

método de avaliação de atividades.

De acordo com Pontes (2005) para que se aplique o método de avaliação de atividades

é indispensável descrever o cargo atualizado e detalhadamente. Para que facilite a avaliação,

poderá ser feito um padrão de desempenho desejável em cada tarefa, que relacionam à

quantidade, à qualidade ou aos prazos aceitáveis no efeito da atividade. Poderá, ainda, para

que a avaliação seja mais objetiva e centralizada nas responsabilidades mais importantes a

cargo do trabalhador, ser utilizada uma metodologia de ponderação de importância de cada

atividade.

Quadro 11: Exemplo do Método de Avaliação de Atividades.

Fonte: Pontes (2005, p. 69).

No Quadro 11 foi usado um sistema de distribuição de peso da ordem de 100%.

Podem ser úteis os seguintes índices de desempenho, para a avaliação de cada atividade

(nota):

4 – excedeu os resultados esperados;

3 – atendeu os resultados esperados;

2 – atendeu em parte os resultados esperados; e

1 – não atendeu os resultados esperados (PONTES, 2005, p. 69).

O método de avaliação de atividades é a avaliação do comportamento dos

trabalhadores no que se refere às atividades esperadas para o seu cargo de função. Sua

32

classificação é tradicional, embora repentina, onde começa a romper com o passado. O

Quadro 12 trata sobre a atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma equipe.

Para Pontes (2005) é mais rudimentar o método de atribuição de graus. Constitui de

uma escala previamente determinada, que varia de muito ruim até excepcional, serve para

avaliar o desempenho das pessoas. Começa a avaliação encontrando em determinada equipe,

três trabalhadores que podem ter seus desempenhos identificados como muito ruim, regular

ou excepcional, essas pessoas servirão como parâmetros para os outros dentro da escala

utilizada, como mostra no Quadro 12.

Quadro 12: Atribuição de Graus de Desempenho aos Componentes de uma Equipe.

Fonte: Pontes (2005, p. 42).

Conforme pode ser verificado no Quadro 12 a atribuição de graus de desempenho aos

componentes de uma equipe serve para avaliar o desempenho das pessoas em meio de uma

escala determinada, onde varia de muito ruim até excepcional. Começa com uma avaliação

encontrando-se em determinada equipe três pessoas que possam ter seus desempenhos como

muito ruim, regular e excepcional, então essas pessoas servirão de parâmetro para a

classificação das demais dentro da escala utilizada. A Figura 1 trata sobre o formato da

avaliação 360º nas organizações.

O método de avaliação de 360º, de acordo com Pontes (2005) tem como premissa,

coletar informações de várias fontes, tanto do ambiente interno, quanto externo da empresa

(clientes). São coletadas de pessoas em diferentes patamares, líderes superiores, subordinados,

pares, clientes internos e externos.

Para o mesmo autor, os pressupostos da avaliação 360º são o desenvolvimento da

competência dos trabalhadores através de análises de seus pares, liderados, superiores e

clientes internos e externos, que substitui a objetivo central das metodologias clássicas de

avaliação, de o líder avaliar o subordinado, o subordinado avaliar seu líder e os mesmos

façam avaliações recíprocas, como mostra na Figura 1.

33

Figura 1: Formato da Avaliação 360 Graus.

Fonte: Pontes (2005, p. 139).

De acordo com o Figura 1 a avaliação 360º são coletadas informações de diversas

fontes, tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. São coletadas informações de

seus pares, liderados, superiores e clientes internos ou externos. Com isso, proporciona duas

oportunidades, a dos subordinados avaliarem seus líderes e que os trabalhadores façam

avaliações recíprocas. Sendo assim, este método é mais confiável que os métodos de

avaliações tradicionais, vistas nos métodos anteriores, uma vez que pressupõe múltiplas fontes

de informações.

2.3 ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Conhecer o perfil funcional de cada trabalhador é extremamente necessário para a

identificação de problemas de integração, de motivação, de supervisão, de subaproveitamento

do potencial, entre outros (GIL, 2001). Devido a isto, as empresas estão cada dia mais

34

perturbadas com a implementação de sistemas de AD de seus trabalhadores, pois acaba

melhorando o desempenho da equipe e, também, consequentemente acabará gerando

resultados satisfatórios para a empresa.

Pela relevância de identificar com cautela o ambiente empresarial e os aspectos de

cada aptidão é visto que as variantes mais significantes que contestarão pela vitória do

processo de AD excluído do controle do setor de RH estarão obrigadas a apontá-la

corretamente, visando medir os riscos, elaborar estratégias para agir pro ativamente,

confrontando alternativas e assegurando o êxito de seu operante, conforme afirmou Lucena

(1992). A autora aborda que a iniciativa atribui as seguintes posições: da alta administração;

da área de RH; de um subcomponente da área de RH; em um nível reduzido de incidência,

poderá partir de uma expectativa das gerências ou dos próprios trabalhadores.

Cada uma nessas posições abordadas ocasionará diversas estratégias de desempenho.

Quando se diz da alta administração entendemos que são atitudes do presidente ou da

diretoria da empresa.

De acordo com Lucena (1992), a sentença tomada nesse nível mostra vantagens muito

claras: posiciona o processo de AD como um objetivo da empresa, reconhecido e aprovado

pela alta administração, significando, portanto, comprometimento, que é fundamental para o

sucesso do programa; facilitam a etapa de conscientização e aceitação do programa pelos

demais níveis da organização e de seus trabalhadores em geral. A área responsável pela

implementação e coordenação do programa tem o respaldo da diretoria, dinamizando as ações

no desenvolvimento do processo.

Como salienta Lucena (1992), poderão também surgir problemas e dificuldades como:

assumir o programa, como “cumprir uma ordem de cima” adotando uma posição autoritária e

não participativa, revelando a segundo plano as características do ambiente e da cultura

organizacional; não dimensionar claramente a situação interna da área de RH, ou seja, não

analisar o quanto ela está estruturada e capacitada para coordenar o programa, para integrá-lo

aos demais programas de gestão de RH e envolver seus subcomponentes, possibilitando

apresentá-lo aos usuários como um projeto devidamente planejado e com todas as condições

para alcançar os resultados esperados; tendência a ignorar e/ou minimizar as resistências,

dificuldades e ajustamentos necessários com apelo ao autoritarismo do tipo “a diretoria quer e

temos de cumprir sua decisão” (LUCENA, 1992, p. 58).

Seria irrealizável a implantação do programa de AD em uma empresa se não tivesse a

autorização da alta administração, mesmo que na maioria das vezes a organização da

35

implementação fique sob a responsabilidade da área de RH. Ainda, para que se tenha

resultados, seguir certas fases é fundamental.

2.3.1 Fases para a implementação da avaliação de desempenho

Há três fases da implementação da AD segundo Lucena (1992): conhecimento,

implementação e comprometimento. Para que se consiga alcançar o resultado desejado é

necessário que cada etapa seja executada com cuidado, avaliada e acompanhada quanto ao

resultado esperado, para que então, consiga passar para a etapa seguinte. Cada passo sempre

dependerá do sucesso da etapa anterior. Nenhuma das três etapas poderá ser eliminada. A

Figura 2 demonstra a fase I, a do conhecimento.

De acordo com Lucena (1992) a fase I, abrange três etapas: a sensibilização,

conscientização e o entendimento. As reações que forem negativas, caso venham se

manifestar nesta fase indica um comportamento de desinteresse ou indiferença, podendo

acabar até em rejeição à idéia. Esta fase exige intenso trabalho de comunicação, de

informações, de esclarecimentos de dúvidas e de discussões sobre as colocações de críticas,

receios e problemas em potencial. Em cada uma essas etapas serão indicadas algumas

sugestões com o objetivo de obter mudanças de atitudes que são esperadas e possibilitarão o

enfrentamento das objeções que sem dúvida surgirão, como mostra a Figura 2.

Figura 2: Fase 1 - Conhecimento.

Fonte: Lucena (1992, p. 63).

36

Para Lucena (1992) a etapa 1 sobre a sensibilização, serão feitos os primeiros contatos

e tentativas para criar a expectativa e a discussão, no ambiente organizacional, sobre o

processo de AD. Só então, será passado para a etapa 2, da conscientização. Esta etapa tem

dois objetivos básicos: levar os gerentes, supervisores e trabalhadores a se conscientizarem de

que o programa realmente acontecerá e que isto afetará sua forma de operar seu trabalho e

aprofundar o conhecimento sobre AD e deixando claras as responsabilidades decorrentes.

Seguindo isto, partirá para a etapa 3, de entendimento, onde todos já sabem das informações

básicas e estão conscientes do papel que deverão desenvolver no processo de AD. A partir

daqui ficará claro o comprometimento esperado. A Figura 3, trata sobre a fase II da

implementação.

Segundo Lucena (1992) esta fase representa a transição da decisão para a execução, da

teoria para a prática, do objetivo para o resultado. Segundo ela, é a fase mais demorada, pois

abrange duas etapas: a etapa 4, que é a implantação e a etapa 5 que trata sobre a aceitação,

como mostra a Figura 3.

Figura 3: Fase 2 - Implementação.

Fonte: Lucena (1992, p. 64).

De acordo com a mesma autora, a etapa da implantação, será iniciada a aplicação dos

instrumentos de AD, esta etapa abrange um período máximo de um ano e mínimo de seis

meses, seu início será a negociação do desempenho. A partir disto, serão feitas reuniões

periódicas de feedback e verificação dos resultados que estão sendo alcançados, até que se

37

alcance o último estágio da gerência do desempenho, que será a avaliação final. Nesta etapa,

será fundamental o acompanhamento da área de RH para oferecer suporte e orientação ao

bom funcionamento do processo e também para avaliar os resultados parciais e efetuar as

alterações ou ajustamentos que venham a contribuir para o desenvolvimento do processo.

Seguindo esta etapa ocorrerá a etapa da aceitação. O sucesso ou insucesso da etapa

anterior terá grande impacto nessa etapa da aceitação, pois se caso não se alcançou a etapa

anterior, um sistema implantado poderá funcionar na empresa por alguns anos e depois ser

desativado. Por isso, a aceitação será consequência de experiências bem sucedidas. A Figura 4

trata sobre a fase III do comprometimento.

Segundo Lucena (1992) as fases anteriores tiveram como objetivo construir a fase do

comprometimento. Ficou claro que o comprometimento não evolui de um impulso ou de uma

ordem superior, mas é algo que se desenvolve de “dentro para fora”, é uma decisão pessoal,

uma manifestação objetiva de querer fazer. Dentro desta fase de comprometimento, há duas

etapas: a etapa 6 é a institucionalização e a etapa 7 que é a interiorização.

De acordo com a mesma autora, a etapa 6, a institucionalização, é quando o processo

se estabiliza, as pessoas incorporam novos valores que não são mais os anteriores, passam a

utilizar os instrumentos como ferramenta gerencial. Há uma acomodação e um ajustamento e

passa a fazer parte da vida normal da empresa, como mostra a Figura 4.

Figura 4: Fase 3 - Comprometimento.

Fonte: Lucena (1992, p. 64).

38

A primeira fase da implementação é compreendida como conhecimento e incorporada

a ela segmenta-se três etapas: entendimento, sensibilização e conscientização. As respostas

nulas obtidas nessa fase, no princípio informam uma ação de desânimo ou abatimento,

sucedendo uma chance de negação ao conceito.

A seguir serão mencionadas algumas atividades que são aptas a ser avançada, segundo

Lucena (1992): projetar meios de conhecimentos sobre o assunto, anunciar explicações e

matérias nos veículos de informações da empresa, para todos os trabalhadores; informar sobre

o programa de AD, seus objetivos e metas, os efeitos e causas aguardados e o que significa.

Fazer reuniões com os gestores para orientá-los no procedimento, conhecer seus julgamentos

e idéias, antecipar reações negativas e positivas prever dificuldades. Fornecer subsídios e

dados e por essa razão, antecipar os desprendimentos e as expectativas.

Segundo Lucena (1992), são dois objetivos básicos na etapa de conscientização: levar

a população-alvo que será responsável pela operacionalização do processo de AD, gerentes,

supervisores e trabalhadores a se conscientizar de que o projeto realmente vai acontecer, e que

isso afetará seu trabalho e sua forma de operar, aprofundar o conhecimento sobre AD e

esclarecer as responsabilidades decorrentes.

De acordo com a mesma autora, algumas atividades podem ser desenvolvidas:

apresentar e discutir os objetivos possíveis de ser alcançados, principalmente com os gerentes;

analisar, juntamente com os envolvidos, a proposta do Documento Normativo, que

dimensionará as Políticas, Normas e Procedimentos Gerais; obter sugestões sobre o que

avaliar, como avaliar, enfim, dimensionar os critérios básicos e a filosofia do processo de AD

e envolver os gerentes no desenvolvimento dos instrumentos.

Portanto, será esperado de todos os envolvidos, claramente um nível de

comprometimento nessa fase, apresentando-se as confianças. As mesmas serão

compreendidas como: “A empresa não está preparada”; “É muito complexo”; “Na teoria é

fácil, mas, na prática, é outra coisa” (LUCENA, 1992, p. 66).

Lucena (1992) refere que numa grande parte das empresas os que mais criam

confiança são os gestores. Geralmente os subordinados são mais sensíveis, especialmente

quando se têm a chance de demonstrar o seu trabalho e a partir disso, agregar valores a

empresa e a sua função. As consequências da AD têm uma função significativa dentro do

quadro da empresa, simplificando e propondo melhor as tomadas de decisões de seus

superiores. Ainda assim, nesta etapa, é significativo achar a confiança, determinar alternativas

para a superação, analisar a sua extensão para que não prejudique o processo no desenvolver.

39

Na etapa do entendimento, “a postura da Alta Administração, nesta etapa, é

fundamentada para legitimar e influenciar a decisão e predisposição das pessoas envolvidas”

(LUCENA, 1992, p. 67). É compreendida como a etapa do julgamento. Este julgamento será

fundamentado no valor pessoal de cada um.

Por ocasião do treinamento, será submetida aos avaliadores a Proposta de Avaliação de Desempenho - objetivos, políticas, normas, procedimentos, instrumentos. Isto significa que não se levará um projeto final, pronto e acabado, mas será apresentada uma proposta a ser discutida com os avaliadores (LUCENA, 1992, p. 67).

Nova fase surge, chama-se implementação. Essa fase é o acesso da decisão para o

cumprimento das funções, do que se aguarda pela demonstração das metas até as causas e

efeitos, da teoria à prática, produzindo-se um resultado.

Lucena (1992) salienta duas etapas dessa fase: a implantação e a aceitação.

Quanto à etapa de implantação será posto os instrumentos de AD e a consequência

desta etapa se sujeita da acomodação desses instrumentos e de que maneira atuam,

adequando-se experiências bem sucedidas.

A terceira etapa é a do comprometimento. As etapas e fases anteriormente citadas

havia como objetivo indicar o comprometimento. Como afirma a autora:

Ficou claro que o comprometimento não nasce de um impulso ou de uma ordem superior, mas é algo que se desenvolve se “dentro para fora”; é decisão pessoal; é a manifestação objetiva do “querer fazer”. Portanto, precisa ser incorporado conscientemente. Nesta fase, espera-se que as experiências bem sucedidas e os resultados positivos alcançados consolidem o comprometimento (LUCENA, 1992, p. 69).

A maioria dos elementos da empresa está extremamente vinculada na etapa da

interiorização. O atual sistema de AD está focado às expectativas profissionais e individuais e

aos propósitos da empresa desempenhando as rotinas costumeiras para o aperfeiçoamento e

manutenção do processo. Lucena (1992) salienta que é necessário esperar de três a cinco anos

para que chegue ao estágio de comprometimento progressivo.

2.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA

O conceito de competência “é o conjunto de características percebidas nas pessoas que

envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que elevam a um desempenho superior”

CASTRO (2002, p. 218). Ficou claro que com o aparecimento da Gestão por competência “as

40

competências profissionais constituem um dos principais pilares de uma organização de alta

performance” (CASTRO et al., 2002, p. 218).

De acordo com Fleury (2002), competência é o serviço ou um grupo de serviços

precisos numa função. Devido este pensamento, a gestão por competência é somente um título

mais atual para administrar um ato empresarial ainda fundamentado nos princípios

taylorismo-fordismo.

A gestão por competência é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização. A gestão por competência preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da organização (CASTRO, et al., 2002, p. 218).

Em gestão por competência citado por Dutra (2004), salienta-se as diversas

expectativas dos gestores com ligação a um modelo de gestão de pessoal. Destaca também,

que os gestores são as relações entre pessoas e a empresa, não eliminando de recordar que

também são aplicados pela empresa, sendo personagem significante nesses processos.

É através deste modelo de gestão, que Alvarães (2007), salienta que se podem sugerir

os exercícios dos trabalhadores, na intenção de atingir uma empresa mais competente, isto é,

uma empresa que atinja os objetivos e suas metas. É uma filosofia de talentos nas

organizações, muito mais do que uma forma de administrar.

Para Leme (2005), implantar um modelo de gestão por competência é um processo

que é necessário envolver a empresa num todo. Deve ser um projeto que necessite ser

compartilhado por todos os trabalhadores, começando com a direção da empresa.

Conforme Ulrich (1998, p. 262), há pesquisas afirmando quatro divisões principais de

competências de RH: “conhecimento da empresa, obtenção de resultados, inovadores em RH,

administração da mudança e credibilidade pessoal”.

Para o mesmo autor, no momento em que uma empresa mede o grau de competência e

aponta alguma diferença entre as competências reais e as competências que se planeja

elaborar, deve-se optar por três reveses de aprimoramento: formar, comprar, emprestar. No

que tange a formar competências: aperfeiçoar conhecimentos e qualidades dos trabalhadores

de RH atuais à frente de um treinamento; no comprar competências: procurar externamente

habilidades da empresa; para emprestá-lo competências: “envolve a constituição de uma joint

41

venture, parceria ou aliança entre a função de RH e um grupo externo” ULRICH (1998, p.

262).

Gramigna (2002) salienta que, a AD na gestão por competências, serve de ferramenta

não só de mensuração das competências dos trabalhadores, mas como também de sinal para

intervenção de desenvolvimento e treinamento. Como fala a autora é possível identificar os

trabalhadores, melhorar o desempenho das equipes e a qualidade das relações dos

trabalhadores e superiores, como também, instigar as pessoas a terem responsabilidades pela

excelência dos efeitos de respostas pessoais e organizacionais.

Para Leme (2005), a proposta de AD por competência é buscar quais competências o

avaliado possui por intermédio dos indicadores de competência. Esta avaliação tem foco

definido.

De acordo com Vroom (1997), o estágio primário dessa fase baseia-se na análise do

papel dos trabalhadores no sistema de avaliação. Portanto, deve-se suceder uma auto

avaliação abordando não só os pontos fracos, mas também os pontos fortes e suas

oportunidades. Dessa forma, não são mais objetos passivos, tornando a ser ativos no processo

de avaliação de seu desempenho.

Segundo Gramigna (2002) é aceitável pensar que a AD por competências é uma ótima

forma de apontar as capacidades dos trabalhadores, melhorando a qualidade das relações dos

trabalhadores e gestores, melhorando a performance da equipe, incentivando os trabalhadores

a arcarem com a responsabilidade pela excelência dos resultados empresariais e individuais.

A gestão por competências pode ser compreendida como um comportamento

gerencial, revertido a entusiasmar os trabalhadores na competência profissional, enriquecendo

as capacidades e somando as já existentes. Por fim, as competências são entendidas como as

capacidades, conhecimentos e as características individuais capazes de realçar os profissionais

com melhor e maior desempenho dos demais trabalhadores.

Para Gil (2001), a hipótese principal é o de que o trabalhador sabe ou é apto de

aprender a discernir suas próprias atitudes, competências, necessidades, conhecimentos,

pontos fracos e fortes e suas metas. Portanto, ele é mais apto ainda de determinar o que é

melhor para si próprio. O papel dos superiores e do setor de pessoas deve destacar em auxiliar

o trabalhador a comparar seu desempenho às necessidades e à realização da empresa.

Brandão e Guimarães (2004, p. 12) afirmam que a gestão de desempenho “vem-se

revestindo de caráter estratégico para as organizações, sendo considerada fundamental na

42

gestão estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, no processo de atrair, desenvolver

e manter o pessoal necessário à consecução dos objetivos organizacionais.”

Desta forma, os mesmos autores confirmam que a gestão de desempenho é uma

ferramenta gerencial capaz de incorporar diversos níveis organizacionais nas empresas,

favorecer uma melhor atuação individual e das equipes no âmbito de trabalho, porém sempre

destacando a evolução profissional e pessoal dos trabalhadores.

Assim, para Brandão e Guimarães (2004, p. 13) “quando se fala em avaliação de

desempenho humano, portanto, o objetivo avaliado é o trabalho que o empregado executa e

que lhe é atribuído em função dos processos, objetivos e metas organizacionais”.

A avaliação é a etapa da AD que se encerra, e destina-se a examinar os resultados

alcançados com aqueles que eram expectativas, representando uma decorrência das fases

antecedentes. A AD pode ser trabalhada tendo diversas finalidades, sendo que uma delas é a

retenção de trabalhadores.

2.5 RETENÇÃO DE TRABALHADORES

Já é fato que os trabalhadores constituem-se no alicerce para o sucesso ou não das

organizações. Como afirma Silva (2006) dependendo da satisfação dos trabalhadores é que se

tem ou não o diferencial competitivo. Mausbach (2006) refere que se tornam cada vez mais

indispensáveis, pessoas capazes e determinadas para assegurar a competitividade da empresa;

sendo assim é necessário atrair, ampliar e reter os trabalhadores para a organização se manter

no cenário competitivo.

A retenção de trabalhadores, conforme Nakashima (2003) determina grandes

estratégias da empresa que submerge diretamente no ambiente laboral e, isso significa que a

retenção de trabalhadores é uma tarefa da empresa. E, pode ser influenciado por meio de

atrativos oferecidos pela empresa que venha de encontro com objetivos de cada parte.

Conforme Dunzer (2009) a segurança do emprego, a confiança, a qualidade de vida no

ambiente laboral, o bom relacionamento com a equipe, o processo de informação entre gestor

e trabalhador foram os fatores de apontados pelo autor, com a mais alta influência para a

intenção de permanência no trabalho.

Nesse contexto, conforme Parodi (2009), a retenção dos trabalhadores não é uma

tarefa fácil, diante da competitividade. Investir no processo de retenção de trabalhadores tem

sido um desafio para os lideres, pois, atualmente as organizações estão constantemente em

43

busca de talentos, ou seja, em busca dos trabalhadores que se destacam nas execuções de suas

atividades e, ainda trazem para o interior da empresa novas ideias.

A retenção de trabalhadores, de acordo com Carrara, Nunes e Sarsur (2014, p. 1127),

dependerá de vários fatores:

Carreira, remuneração, recompensas e contexto do trabalho representado pelo ambiente, pressão e estresse, estilos de gestão e de trabalho, desafios e, até mesmo, local de trabalho são fatores citados como os de maior impacto no processo de retenção. O pacote de benefícios aparecem sempre como os fatores de menor favorabilidade, mas oportunidades de crescimento e desenvolvimento de habilidades e capacidades já podem ser consideradas tão importantes quanto. Ressalta-se que, quando empregados sentem que sua remuneração é justa, ou seja, de acordo com o trabalho realizado, e apoiada por boas práticas de gestão, a perspectiva de ganhar um pouco mais em outra organização geralmente não é suficiente para o atrair.

Já, para Manion (2009, apud CARRARA; NUNES; SARSUR, 2014), diferente dos

benefícios que podem ser oferecidos pela organização, é o significado de atributo que tanto as

pessoas procuram no trabalho e pode somar a altivez e o prazer de perpetrar como parte da

empresa. Isso acontece quando a empresa consente às pessoas a autonomia na tomada de suas

decisões e, de certa forma as faz sentirem-se parte integrante e indispensável da mesma.

2.5.1 Construção de estratégia de retenção dos trabalhadores

São muitas as habilidades que o gestor deve desenvolver para alcançar o sucesso e o

comprometimento da sua equipe. O aperfeiçoamento acontece diariamente quando busca o

crescimento e se atenta às mudanças que ocorrem.

Dutra (2009) cita que captar, adaptar e manter um trabalhador pressupõe a

conscientização de que a empresa, também terá uma relação com o trabalhador capaz de

atender as suas necessidades. Entretanto, conforme Marras (2009), o trabalhador também

deverá cumprir as metas e objetivos da organização, tendo além do comportamento adequado,

a valorização do trabalho em equipe, cumprir suas tarefas com responsabilidade e respeitar a

hierarquia. Não basta uma empresa manter ou criar estratégias de retenção se o trabalhador

não as cumprir.

Quanto a estratégias para retenção de trabalhadores, na literatura consultada, não

foram encontrados estudos específicos abordando o tema. Porém, conforme Gil (2001) é

importante que se reconheça seu fundamental o capital da empresa: o intelectual. É admissível

acolher que ela estará cada vez mais sujeita a perder seus trabalhadores para outras empresas.

44

Sendo a remuneração definida por Hanashiro et al. (2008) como um dos fatores

importantes para os trabalhadores como recompensa pelo trabalho realizado e para as

empresas como motivador dos comportamentos e desempenho das pessoas. Portanto, segundo

Fidelis (2011) a remuneração é analisada como a resposta financeira para os serviços que o

trabalhador recebe como parte de seu pagamento e, não uma estratégia de retenção, exceto

que seja em forma de compensação ou bonificação.

Além disso, pressupõe-se que sejam os benefícios uma estratégia para reter

trabalhadores, que conforme Marras (2011, p. 127) determina os benefícios como “o conjunto

de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de

salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”. E, ainda, aduz que os benefícios

são condições de reconhecimento ao desempenho do trabalhador.

Dutra (2009) relaciona a remuneração, os benefícios e a capacitação do trabalhador

através do treinamento. Aborda que o treinamento é uma ação fundamental para incentivar o

trabalhador a atualizar-se em suas atividades, sem ter que arcar com custos fora da empresa e,

proporciona a integração entre as equipes.

Também, desde a pesquisa de Maslow, sobre motivação as empresas estão engajadas

em compreender que as necessidades humanas são determinadas pela personalidade particular

de cada ser humano. Através deste estudo foi possível compreender que as pessoas não

necessitam apenas de remuneração, mas também respeito, atenção, reconhecimento e bem-

estar (GIL, 2001).

2.6 DIMENSÕES RELACIONADOS À SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES

As primeiras pesquisas sobre a satisfação no ambiente laboral, conforme Siqueira

(2008) foi avaliado como um elemento da motivação, que induzia os trabalhadores a exporem

apontamentos de conduta importante para o empenho da empresa, tais como o aumento da

execução das atividades e da produtividade, permanência na empresa e redução de faltas ao

trabalho.

Sob outro aspecto, a satisfação no trabalho tem sido vista na atualidade como “um

estado emocional, positivo ou de prazer, resultante de um trabalho ou de suas experiências”

Locke (apud ZANELLI et. Alli, 2004, p. 302), sendo uma variável de estilo que apresenta

como os trabalhadores se sentem em relação ao ambiente de trabalho, ou seja, o quanto as

pessoas gostam do trabalho. Dessa forma, é indispensável que a empresa possa perceber que a

45

satisfação do trabalhador como os valores, maneiras e objetivos pessoais que necessitam ser

reconhecidos, compreendidos e instigados para que estes obtenham sua essencial participação

na empresa (SPECTOR, 2003; ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004).

Quando uma empresa busca avaliar a satisfação do trabalhador no trabalho, segundo

Pereira (2004) deverá usar duas variáveis: a satisfação e a insatisfação. Pois, também o

contrário da satisfação é a não satisfação e o da insatisfação é a não insatisfação. Entretanto,

um mesmo fator pode suscitar tanto na satisfação quanto a insatisfação, uma vez que os dois

fatores surgem de um atributo próprio do indivíduo.

As “dimensões ou aspectos particulares no trabalho são diferentes, podendo variar de

situação para situação” (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS (2004, p. 303). Os

autores mencionam que medir o grau de satisfação no trabalho é de difícil mensuração e, de

acordo com essa afirmativa, a satisfação no trabalho “é um fruto de adaptação entre o

indivíduo e seu trabalho”. (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS (2004, p. 303). Os

autores ainda indicam que o ambiente onde o trabalhador convive, o ambiente externo, e a sua

própria personalidade podem implicar na satisfação ou insatisfação no trabalho, bem como

sua influência conjugada.

Por outro lado, Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que quanto mais a empresa

harmoniza formas de desenvolvimento e reconhecimento, mais o trabalhador tende a ficar

satisfeito com seu trabalho, bem como a determinação da execução de suas atividades. O que

é consoante ao pensamento de Spector (2003), quando ele enfatiza que “colaboradores” se

tornam satisfeitos quando exercem as funções que dominam e gostam, de acordo com a

personalidade de cada um. Conforme Nunes (2003) a satisfação no ambiente laboral também

está direcionado ao comportamento da equipe, do gestor e da própria empresa, portanto, se

torna um conceito multidimensional.

Assim como define Bergamini (2008), a empresa também deve adequar um ambiente

agradável, com o incentivo a colaboração da equipe, para que os trabalhadores tenham

autonomia para demonstrar suas competências e habilidades. Tendo também, uma forte

equivalência entre o quanto as pessoas admiram o conjunto social de seu local de trabalho e a

satisfação que sentem.

As organizações que levam em consideração os interesses e pretensões do trabalhador,

também aperfeiçoam sua laboriosidade devido à forma singular com que avaliam cada pessoa.

Nessa lógica, segundo Moscovici (2002) o relacionamento interpessoal e o clima

46

organizacional influenciam-se mutuamente, distinguindo um ambiente de trabalho saudável e

instigante ou, ao contrário, desagradável podendo causar a satisfação ou insatisfação.

47

3 METODOLOGIA

Com o intuito de operacionalizar a pesquisa de maneira ordenada para que os

objetivos desta pesquisa fossem alcançados, foi necessária a autorização da empresa,

conforme no (Apêndice A), foram elaboradas questões referente aos assuntos propostos no

trabalho, com o objetivo de proporcionar um maior entendimento referente ao programa de

AD, onde os trabalhadores respondiam e em seguida davam suas sugestões de melhoria para o

programa “Ir Além”, expostas no (Apêndice B) e no (Apêndice C) estão as questões que

foram feitas as entrevistas com os gestores.

Segundo Diehl e Tatim (2004, p. 47) o capítulo “metodologia”, pode ser interpretado

como um instrumento de estudo e observação de diversos métodos, apresentando como o

fundamental propósito de analisar capacidades na esfera de seu alvo na técnica de busca

científica. Nesse sentido é que se apresenta na sequência a metodologia dessa pesquisa, visto

que desenvolver o presente trabalho alguns passos foram necessários.

3.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA

O presente estudo trata-se de uma pesquisa exploratória, com o objetivo de

proporcionar mais familiaridade com o problema, visando torná-lo mais explícito ou a

construir hipóteses. As pesquisas exploratórias, segundo Gil (2007) visam proporcionar uma

visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. Quanto ao procedimento técnico

caracteriza-se como um estudo de caso, o qual segundo Yin (2005), consiste numa estratégia

de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto e

permite uma investigação que preserve as características holísticas e significativas da vida

real, onde se enquadra a AD.

No que tange a abordagem do problema a pesquisa classifica-se como quantitativa e

qualitativa. “A pesquisa quantitativa se caracteriza tanto pela coleta ou tratamento de dados

através de técnicas estatísticas” (DIEHL; TATIM, 2004, p. 51). Por sua vez, os autores

afirmam que as pesquisas qualitativas “podem descrever a complexidade de determinado

problema e a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos

vividos por grupos sociais” (DIEHL; TATIM, 2004, p. 52). Portanto, proporciona uma base

para ter um conhecimento melhor do trabalhador, seu comportamento e suas características

propiciando um maior nível de intimidade.

48

3.2 UNIVERSO DA PESQUISA

O universo da pesquisa retrata coisas, fenômenos, pessoas e etc (LAKATOS, 1992).

No caso dessa pesquisa o universo da pesquisa constitui-se nos trabalhadores de uma empresa

de telecomunicação que atua na cidade de Passo Fundo desde o ano de 1980.

Esta análise receptou informações de trabalhadores que executaram seus trabalhos na

empresa de telecomunicação, onde foi reunido um mínimo de 35 trabalhadores de um total de

46 que exercem funções diferenciadas nos seguintes setores: administrativo, financeiro,

marketing, recursos humanos e comercial. Havia 46 trabalhadores e obteve 35 respondentes.

Também faz parte dessa população, os gestores, simbolizando assim o universo da pesquisa.

Há pedido da empresa em questão, não será permitida a identificação da mesma no

presente trabalho, devido às normas da empresa, portanto, a empresa será denominada como

uma emissora de telecomunicação e o programa de avaliação da mesma como “Ir Além”.

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

Conforme Diehl e Tatim (2004, p. 65) os dados coletados em determinada pesquisa

podem ser delimitados como primários e secundários. Os dados coletados conduzidos por

testes, questionários, entrevistas e pela observação são chamados de dados primários, por

serem dados recolhidos pelo pesquisador. As informações secundárias são as que estão na

forma de banco de dados, arquivos, relatórios ou índices.

Nessa pesquisa empírica as informações secundárias foram captadas através de

pesquisas bibliográficas, com princípio, visando estudar profundamente o assunto de

avaliação de desempenho. Os dados primários foram coletados por meio de questionário e

entrevistas com roteiro semi estruturado.

Conforme a empresa havia pedido sobre não identificá-la, pedi em uma autorização

(Apêndice A), se eles me permitiam que fizesse a pesquisa de campo na mesma. De acordo

com o questionário que foi feito. O questionário contém 18 questões (Apêndice B).

Primeiramente, as pessoas responderam o questionário de acordo com os dados de

identificação, como o tempo de trabalho na empresa, gênero, idade e o nível de instrução. Em

seguida, questões relacionadas ao programa de avaliação de desempenho, onde se oportunizou

que os trabalhadores pudessem relatar a satisfação ou insatisfação quanto ao programa de AD

“Ir Além” implementado na empresa de telecomunicação. Por fim, foi disponibilizado espaço

49

para os trabalhadores acrescentarem sugestões e críticas construtivas para melhoria do

programa de AD em questão.

Foram entregues 35 formulários para os trabalhadores responderem, retornando todos,

100% de retorno. Ainda como coleta de dados primários utilizou-se entrevista semi

estruturada (Apêndice C) junto aos gestores. O roteiro permitiu que eles empregassem a sua

opinião sobre programa de AD da emissora de telecomunicação. As entrevistas foram

gravadas com a permissão dos gestores.

3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A análise dos dados teve início com a organização das respostas coletadas,

possibilitando que as mesmas sejam decifradas de uma maneira que propicie a efetivação das

intenções projetadas. Gil (2007) assegura que, em grande parte das análises sociais, são

estabelecidas as seguintes etapas: interpretação de dados, avaliação das generalizações obtidas

com os dados, tabulação, estabelecimento de categorias, análise estatística dos dados e

codificação.

Seguindo essa lógica de análise, após organização dos questionários esses foram

tabulados e projetados em planilhas possibilitando a realização de gráficos desenvolvidos pelo

software Microsoft Excel. Subsequentemente foram elaboradas análises quantitativas com

base nos gráficos e referenciais teóricos pertinentes. As últimas perguntas do questionário, por

serem abertas, foram averiguadas, e organizadas em quadros de respostas para as análises.

Quanto as entrevistas com os gestores, estas foram transcritas na íntegra, analisadas e

partes das falas foram interpretadas e analisadas e a luz do referencial teórico, relacionando,

sempre que possível com os resultados dos questionários.

3.5 DEFINIÇÕES DAS VARIÁVEIS DO ESTUDO

A principal variável deste estudo é a AD. Conforme Davies (2008), a AD pode ser

executada por meio de métodos que podem transformar profundamente, não só de uma

organização para outra, mas dentro da mesma organização, quer se trate de níveis distintos de

pessoal ou de áreas de atividades diversas. Geralmente a AD atende a determinados objetivos,

traçados com base em uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme

a organização, não é de estranhar que cada organização desenvolva sua própria sistemática

para medir a conduta de seus trabalhadores.

50

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, apresentam-se os resultados dessa pesquisa empírica sobre avaliação

de desempenho, seguindo a metodologia já descrita.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

É uma empresa do ramo de telecomunicação. Tem como missão distribuir conteúdo de

qualidade atendendo aos anseios da comunidade através de bons programas educativos,

jornalísticos e de lazer, envolver-se em campanhas educacionais e sociais que aproximem os

telespectadores dos fatos de forma a participarem e interagirem gerando resultados positivos,

contribuindo com o desenvolvimento da região e agregando valor no contexto nacional. Sua

crença é que a comunicação faz acontecer e seus propósitos são fazer que o jornalismo e o

entretenimento informem, inspirem e contribuam para a transformação da realidade e da

construção das pessoas.

Os valores que esta emissora de telecomunicação traz, são seis, que orientam as

atitudes, decisões e relacionamentos, compondo o jeito de ser e fazer da empresa. Conforme é

demonstrado no Quadro 13. Seu conjunto é representado pelo asterisco colorido, que

simboliza tudo em que acreditam e que fazem com paixão. O asterisco significa, também, o

compromisso de atingirem objetivos empresariais, sem abrir mão dos valores que escolheram

para identificá-los e distingui-los.

51

Quadro 13: Os valores da emissora de telecomunicação

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

4.1.2 O programa “Ir Além”

O programa “Ir Além” é feita por uma avaliação individual, está alinhado aos

valores da empresa, todos os trabalhadores devem participar do programa de AD, para que

não haja algum erro em nenhum dos setores, esta avaliação é feita semestralmente.

Para que os trabalhadores possam ser avaliados corretamente, os mesmos

escolhem até cinco avaliadores de sua preferência, onde eles encaminham uma lista para o

gestor, direto do programa de avaliação de desempenho, após isso, o gestor decide se está

bom estes avaliadores para que avaliam o trabalhador, se não for de seu gosto, ele reprova os

avaliadores e se achar necessário, inclui outros novos avaliadores. Estes avaliadores podem

ser de qualquer setor, os mesmos dão seus feedbacks para os trabalhadores, e logo após,

encaminham para o gestor.

Assim, que o gestor recebe os feedbacks dos trabalhadores, ele realiza sua

avaliação de resultados e competências do primeiro semestre, em seguida os trabalhadores

que foram avaliados, recebem sua nota e conceito final, onde este feedback identificará o que

o trabalhador deve começar, parar e continuar a fazer. Este feedback deve ser descritivo,

específico e claro. De acordo com as notas que receberão os avaliados, quando o mesmo não

está tendo um rendimento satisfeito, a nota é de 1.0 a 1.9 pontos, se estiver com um

52

rendimento bom, é de 2.0 a 2.9 pontos, se estiver com um rendimento bom, satisfazendo as

demandas da empresa, a nota é de 3.0 a 3.9 e se seu rendimento for excelente, sua nota será de

4.0 a 5.0 pontos, onde esta nota é a melhor de todas, sendo que com esta, os trabalhadores

poderão ter um aumento em sua remuneração, receber uma promoção ou até mesmo se não

for um resultado esperado pela empresa, pode a vir a demissão.

4.2 ANÁLISE DO PROGRAMA “IR ALÉM”

Serão apresentados nesta subseção, os resultados dos dados coletados a partir dos

questionários e entrevistas sobre a repercussão do programa “Ir Além” como avaliação de

desempenho na emissora de telecomunicação. Dando continuidade, sucederá os efeitos da

pesquisa com origem nos processos metodológicos já mencionados anteriormente, sendo que

num primeiro momento os questionários são analisados.

4.2.1 Perfil dos Trabalhadores

As questões de identificação serão apresentadas em gráficos, por meio dos quais foi

realizada leitura, análise e interpretação de dados.

O Gráfico 1 mostra o tempo de trabalho na empresa.

Gráfico 1: Tempo de trabalho na empresa

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Ao analisar o Gráfico 1 referente ao tempo de trabalho dos trabalhadores da empresa

de telecomunicação, observa-se que dos 35 trabalhadores, 6 trabalham a menos de 6 meses, 1

trabalha de 6 meses a 1 ano, 17 trabalham de 2 a 6 anos, 7 trabalham de 7 a 15 anos e 4

53

trabalham na empresa mais de 16 anos. Pode-se verificar que há estabilidade no trabalho,

sendo que a maioria tem mais de dois anos de trabalho na empresa.

O Gráfico 2 refere-se à identificação do gênero dos trabalhadores.

Gráfico 2: Gênero

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

De acordo com o Gráfico 2 referente ao gênero dos trabalhadores, os resultados

apontam que 14 pessoas são do gênero feminino e 21 do masculino. Apesar da predominância

masculina, não se pode afirmar haver discriminação.

O Gráfico 3 faz referência à idade dos trabalhadores da emissora de telecomunicação.

Gráfico 3: Idade

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Ao analisar o Gráfico 3 os resultados apontam que 7 pessoas trabalham na empresa

têm menos de 25 anos, 11 pessoas têm idade entre 26 a 30 anos, 16 dos trabalhadores

54

possuem idade entre 31 a 50 anos e 1 só trabalhador têm mais de 51 anos de idade. Pode-se

analisar que há um grande número de trabalhadores mais maduros, com mais experiências

dentro da empresa.

O Gráfico 4 diz respeito ao nível de instrução dos trabalhadores que trabalham na

emissora de telecomunicação.

Gráfico 4: Nível de instrução

Fonte: Dados primários

(abril/ 2016)

De acordo

com o Gráfico 4

referente ao nível de

instrução dos trabalhadores da empresa, observa-se que 2 pessoas possuem o ensino médio,

11 curso superior incompleto, 11 curso superior completo, 10 especialização ou MBA e 1

mestrado. Pode-se verificar que a maioria dos trabalhadores possuem educação superior,

mesmo que 11 ainda não tenham completado, nenhum dos trabalhadores possuem ensino

fundamental e dois possuem ensino médio completo, constituindo-se na menor escolaridade.

4.2.2 Análise das questões referentes ao programa “Ir Além”

As questões a seguir são as diretamente relacionadas a percepção dos trabalhadores

quanto ao programa “Ir Além” de AD. Inicia-se com a apresentação do Gráfico 5, o qual diz

respeito à como os trabalhadores se sente em relação ao seu trabalho.

Gráfico 5: Como você se sente em seu trabalho

55

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Conforme o Gráfico 5, referente ao trabalhador sentir-se motivado, desmotivado, ou

indiferente, verifica-se que 30 dos 35 encontram-se motivados a trabalhar na empresa, já 3

trabalhadores se sentem desmotivados e 2 alegam indiferença. Pode-se analisar que o

resultado desta questão da pesquisa é positivo, pois quase a totalidade dos trabalhadores

sente-se motivados há trabalhar na empresa.

Tais resultados vão ao encontro do que fala Siqueira (2008), quanto aos elementos da

motivação, que induz os trabalhadores a exporem apontamentos de conduta importante para o

empenho da empresa, como por exemplo, aumentar a execução das atividades e da

produtividade, permanecendo na empresa a redução de faltas ao trabalho, com isso os

trabalhadores sentem-se motivados, devido gostarem da empresa e de suas funções, com isso,

acabam fazendo seu trabalho com prazer.

O Gráfico 6 apresenta os resultados referentes aos trabalhadores, sentirem-se

reconhecidos dentro da empresa.

Gráfico 6: Sentimento de reconhecimento dentro da empresa

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Conforme o Gráfico 6 verifica-se que de 35 trabalhadores, 20 deles indicam se

sentirem reconhecidos dentro da empresa e 15 relatam se sentirem parcialmente reconhecidos,

observou-se que nenhum dos trabalhadores se diz não ser reconhecidos pela empresa. Pode-se

verificar que uma grande parte dos trabalhadores sente-se reconhecidos dentro da empresa, o

56

que é positivo, entretanto, não se pode desconsiderar o grande número que não sente tal

reconhecimento totalmente.

A satisfação no trabalho tem sido vista hoje em dia como um estado positivamente

emocional ou prazeroso, que resulta de um trabalho ou das experiências, sendo uma variável

que apresenta a forma de como os trabalhadores se sente em relação ao ambiente laboral, ou

seja, o quanto as pessoas gostam do trabalho, sentem prazer no que fazem. Dessa forma, é

indispensável que a empresa possa perceber que a satisfação do trabalhador como os valores,

maneiras e objetivos pessoais que necessitam ser reconhecidos, compreendidos e instigados

para que estes obtenham sua essencial participação na empresa (SPECTOR, 2003; ZANELLI;

BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004).

O Gráfico 7 esta relacionado ao fato de os trabalhadores participarem do programa “Ir

Além” de AD.

Gráfico 7: Participação do programa “Ir Além” de AD

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Observando-se o Gráfico 7, fica evidente que os trabalhadores participam do programa

“Ir Além” de Avaliação de Desempenho da emissora de telecomunicação. Tal participação é

positiva, pois é com a AD que a empresa e os trabalhadores saberão se estão na direção certa,

o que precisam mudar ou manter para o seu melhor desempenho e também para que a

empresa se torne mais eficiente e também com maior desempenho.

O Gráfico 8 apresenta os resultados referentes a percepção dos trabalhadores quanto a

relação existente entre o programa “Ir Além” é importante para o desenvolvimento

profissional.

57

Gráfico 8: Importância do programa “Ir Além” para o desenvolvimento profissional

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

De acordo com o Gráfico 8, dos 35 trabalhadores, 21 deles relatam que o programa “Ir

Além” é importante para o desenvolvimento profissional, 13 diz ser parcialmente importante,

e 1 diz ser indiferente. Pode-se analisar que a maioria dos trabalhadores consideram o

programa de AD como importante para o seu desenvolvimento profissional, o que é positivo,

pois se eles têm esse desenvolvimento na empresa, acabam desempenhando melhor seu

trabalho, com mais satisfação e motivados com o que a empresa oferece para seu futuro

profissional. Entretanto, não se pode desconsiderar que um número significativo de

respondentes não considera tão importante.

Para Pontes (2005) o conceito de pesquisa de campo é o que mais anula a

subjetividade da avaliação, pois é fundamentado em reuniões cercado por um técnico da área

de RH com os líderes de cada setor, para a AD de cada trabalhador da equipe. Devida a essas

reuniões, por meio da análise de situações e fatos, que são abordados os motivos e as causas

do desempenho dos indivíduos. Com este método possibilita diagnosticar o desempenho dos

trabalhadores e a possível forma de planejar, organizar, analisar, em conjunto com os líderes,

o desempenho profissional de cada trabalhador.

O Gráfico 9 apresenta os resultados referentes a percepção dos trabalhadores quanto a

relação existente entre o programa “Ir Além” auxiliar nas relações entre as pessoas.

Gráfico 9: O programa “Ir Além” auxilia nas relações entre as pessoas

58

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

De acordo com o Gráfico 9 verifica-se que dos 35 trabalhadores, 20 afirmam que o

programa “Ir Além” auxilia nas relações entre as pessoas, 12 diz que o programa auxilia

parcialmente, 2 que não auxilia e 1 diz ser indiferente o programa “Ir Além” como Avaliação

de Desempenho nas relações entre as pessoas na emissora de telecomunicação. Pode-se

verificar que uma grande parte entende que o programa auxilia nas relações entre as pessoas,

isso se torna positivo, pois para ter um programa de AD, devem-se analisar todos os pontos,

tanto de afeto, quanto em exercer as tarefas com responsabilidade e excelência em tudo o que

for fazer.

Para Gramigna (2002) é possível identificar os trabalhadores, melhorar o desempenho

das equipes de cada setor e a qualidade das relações dos trabalhadores e superiores, como

também, instigar as pessoas a terem responsabilidades pela excelência dos efeitos de respostas

pessoais e organizacionais.

O Gráfico 10 demonstra, na percepção dos trabalhadores se o programa “Ir Além”

auxilia no planejamento de carreira.

Gráfico 10: O programa “Ir Além” auxilia no planejamento de carreira

59

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Observa-se no Gráfico 10 que dos 35 trabalhadores, 16 diz que o programa “Ir Além”

auxilia para o planejamento de carreira, 14 salienta que auxilia parcialmente, 3 que não

auxilia e 2 relatam ser indiferente.

Pode-se verificar que houve um resultado parecido, pois dois a mais dos trabalhadores

salientam que o programa auxilia no planejamento de carreira e dois a menos diz ser

imparcial. Mesmo com esse número significativo de parcialidade, pode-se afirmar que há um

efeito positivo, ainda mais que apenas uma pequena quantia diz não auxiliar no planejamento

e ser indiferente.

De acordo com Carrara, Nunes e Sarsur (2014) a retenção de trabalhadores dependerá

de vários fatores: Carreira, remuneração, recompensas e contexto do trabalho representado

pelo ambiente, pressão e estresse, estilos de gestão e de trabalho, desafios e, até mesmo, local

de trabalho são fatores citados como os de maior impacto no processo de retenção. Os

diversos benefícios aparecem sempre como os fatores de menor favorabilidade, porém

oportunidades de crescimento e desenvolvimento de habilidades e capacidades já podem ser

consideradas tão importantes quanto.

O Gráfico 11 é relacionado aos trabalhadores que julgam o programa “Ir Além” não

ser importante. São apresentados os motivos pelos quais possuem tal julgamento.

60

Gráfico 11: Em quais aspectos, não considera-se o programa “Ir Além” importante

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Ao analisar o Gráfico 11, revela que 17 trabalhadores que não responderam

positivamente a questão anterior, demonstrada no Gráfico 11, apresentam-se os motivos

apresentados por alguns. 3 responderam que não consideram o programa de AD importante

em razão da falta de oportunidade de crescimento profissional, 2 responderam pelo

relacionamento interpessoal, 1 ressaltou as condições físicas e motivação no ambiente de

trabalho e 1 sobre a falta de reconhecimento de seu trabalho.

Segundo Moscovici (2002) o relacionamento interpessoal e o clima organizacional

influenciam-se mutuamente, distinguindo um ambiente de trabalho saudável e instigante ou

ao contrário, desagradável, podendo causar a satisfação ou insatisfação.

O Gráfico 12 apresenta os resultados referentes aos feedbacks recebidos por conta do

programa “Ir Além” auxiliar os trabalhadores na condução da própria carreira.

61

Gráfico 12: Os feedbacks recebidos por conta do “Ir Além” auxiliam na condução da carreira

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Ao analisar o Gráfico 12 verifica-se que dos 35 trabalhadores, 29 entende que os

feedbacks recebidos por conta da AD auxilia na condução da sua carreira, 5 diz que

parcialmente e 1 relata ser indiferente. Analisando os resultados, fica evidenciado que a

maioria considera importante feedbacks recebidos, percebendo que os auxilia na condução de

sua carreira. Isso se torna um ponto positivo, pois não há uma resposta que diga que não

auxilia na carreira dos trabalhadores e apenas se posiciona de forma indiferente.

De acordo com Araújo (2006), por meio da avaliação, que as empresas irão escolher

qual o modelo de recompensa seu trabalhador possui privilégio, pois há vários tipos de

recompensas, de acordo com os feedbacks de uma AD. Cabe salientar que tais recompensas

não são apenas financeiras, pode ser em forma de reconhecimento, por exemplo, como se

refere Gil (2001) as pessoas não necessitam apenas de remuneração, mas também de respeito,

atenção, reconhecimento e bem-estar no ambiente onde trabalham.

O Gráfico 13 demonstra se o programa “Ir Além” contempla o princípio da

meritocracia para o desenvolvimento de carreira.

62

Gráfico 13: O programa “Ir Além” contempla o princípio da meritocracia para o desenvolvimento de carreira

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Conforme o Gráfico 13 verifica-se que dos 35 trabalhadores, 16 diz que o programa

“Ir Além” contempla o princípio da meritocracia para o desenvolvimento de carreira, 16 diz

que parcialmente, 1 diz ser indiferente, já 2 relatam não contemplar o princípio da

meritocracia para o desenvolvimento de carreira. Pode-se verificar que houve um empate nos

resultados obtidos, pois metade diz que o programa contempla o princípio da meritocracia

para o desenvolvimento de carreira e a outra metade diz que parcialmente. De acordo com o

observado, havendo pouco discordância e indiferença (3 respostas) entende-se como positivo

os resultados, devido o fato do “Ir Além” ser um programa que contempla o princípio de

meritocracia na empresa, mesmo que por vezes imparcialmente.

De acordo com Gramigna (2002) a AD na gestão por competências, serve de

ferramenta não só de mensuração das competências dos trabalhadores, como também de sinal

para intervenção de desenvolvimento de carreira e treinamento do pessoal na organização.

O Gráfico 14 se refere se através do programa “Ir Além” você recebe feedbacks

formais periódicos.

Gráfico 14: Receber os feedbacks formais periódicos através do programa “Ir Além”

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

63

Conforme o Gráfico 14, verifica-se que dos 35 trabalhadores, 33 recebem feedbacks

periódicos e 2 não recebem. Pode-se analisar que quase a totalidade dos representantes recebe

feedbacks formais periódicos, o que é positivo devido à importância que a empresa dá para

com o uso de tal ferramenta com seus trabalhadores, ajudando no reconhecimento dos

mesmos e contribuindo com a busca de excelência nos resultados.

Entretanto, quando os trabalhadores foram questionados quanto a frequência com que

recebiam feedbacks, todos responderam que recebem feedbacks semestralmente. Por outro

lado, fica evidente que os feedbacks estão sendo fornecidos apenas no momento da avaliação

de desempenho, o que é negativo porque a troca de feedbacks deve acontecer mais

corriqueiramente, sempre que necessário, não necessitando de um momento formal.

O Gráfico 15 apresenta os resultados referentes a percepção dos trabalhadores quanto

a relação existente se o programa “Ir Além” é relevante e faz a diferença no dia a dia da

organização e dos trabalhadores.

Gráfico 15: O programa “Ir Além” tem relevância e faz a diferença no dia a dia da organização e dos trabalhadores

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

De acordo com os resultados apresentados no Gráfico 15, nota-se que 18 dos 35

trabalhadores afirmam que é relevante e faz a diferença no dia a dia da organização e dos

trabalhadores o programa “Ir Além”, 16 dizem ser parcial, e somente 1 diz que não é

relevante e que não faz diferença no dia a dia da organização e dos trabalhadores. Pode-se

verificar que se torna relevante e que faz sim, diferença no dia a dia da organização o

programa de AD, pois a grande maioria dos trabalhadores diz ser relevante ou parcialmente

relevante e apenas um diz não ser relevante.

De acordo com Bader, Bloom e Chang (2000) a AD é indispensável nas variadas

etapas de crescimento da empresa, pois ajuda no desempenho dos trabalhadores e no

64

crescimento da empresa. Também clarejam que esta avaliação deve ocorrer de forma mais

natural, transitando por todas as áreas, equipes, entre outros, até alcançar toda a empresa.

O Gráfico 16 representa os resultados referentes a percepção dos trabalhadores quanto

a relação de acharem relevante e se faz a diferença no dia a dia da organização e dos

trabalhadores o programa “Ir Além”.

Gráfico 16: Tem relevância e faz a diferença no dia a dia da organização e dos trabalhadores o programa “Ir Além”, se SIM, quais as formas

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Referente ao Gráfico 16 nota-se que dos 18 trabalhadores que consideram relevante o

programa “Ir Além” na forma de melhorar o ambiente de trabalho, 17 diz contribuir com os

resultados nos setores, 12 conduzem com mais eficiência as decisões a serem tomadas em

cada setor, 12 melhorar o relacionamento com os colegas e clientes e 3 relatam proporcionar

um número maior de benefícios sociais.

Apresenta-se na sequência as respostas das questões abertas presentes nos

questionários. A primeira foi aberta para os trabalhadores que se tivessem alguma sugestão

referente ao programa de AD, poderiam sugerir. No entanto, apenas 2 responderam, o

primeiro relatou que traz clareza em relação aos objetivos da organização, proporcionando o

alinhamento de expectativas, o segundo diz que cria um alinhamento nos níveis funcionais da

organização, disseminando a estratégia corporativa.

Na sequência analisam-se as respostas de alguns dos trabalhadores no espaço aberto

para apresentação de sugestões de melhorias para o programa “Ir Além” na emissora de

telecomunicação. As respostas são apresentadas no Quadro 14.

65

Quadro 14: Sugestões de melhoria para o programa “Ir Além”

Fonte: Dados primários (abril/ 2016)

Pode-se verificar que apenas 11 dos 35 trabalhadores apresentaram sugestões de

melhorias para o programa “Ir Além”. De acordo como é demonstrado o Quadro 14, somente

2 trabalhadores sugerem que o programa fosse mais complexo, poderia ser mais aproveitado,

se os gestores utilizassem com mais ênfase, e se tivesse um contexto mais focado em pessoas,

não só nos resultados, pois nem sempre é possível ir além, mas nem por isso não atingem os

resultados desejáveis. Já em relação à frequência em que são feitos os feedbacks, 3 dos

trabalhadores dizem que, deveria ser realizado com mais frequência, por exemplo, de forma

mensal ou trimestral, como era anteriormente, porém esta sugestão pode ter sido dada em

razão da falta de conhecimento entre os feedbacks, pois o mesmo deve ser dado

constantemente, não só no momento da AD. 2 trabalhadores ressaltam que deveriam receber

uma remuneração maior, conforme as metas realizadas e devida a nota final que recebeu do

programa de avaliação de desempenho, 2 trabalhadores ressaltam que os gestores deveriam

analisar e buscar aproveitar os pontos positivos de seus subordinados, assim, poderia

aumentar suas remunerações de acordo com seus desempenhos. Com uma frequência foram

apresentadas as seguintes: deveria ser concretizado ainda mais o que é definido como

prioridade da empresa, as metas, os objetivos propostos nos feedbacks feitos e

questionamento sobre o acompanhamento das metas deveriam ser vistas com o histórico do

ano anterior em que foram feitos as avaliações na empresa em cada setor.

66

Os trabalhadores questionam o tempo em que recebe o feedback, pois há uma

distância muito grande de um feedback para outro, em razão dos gestores e também

trabalhadores no geral, não estão conseguindo entender que a troca de feedbacks deve ser uma

constante e não apenas no momento da AD. Ressaltam também que os gestores deveriam

fazer um acompanhamento das metas com os históricos anteriores, para que haja mais

percepção para o que devem fazer devido a muitas vezes não se sentirem valorizados, e que a

remuneração deveria ser de acordo com suas metas, pois seria mais um incentivo para os

mesmos. Outro argumento é que os gestores deveriam analisar e buscar aproveitar os pontos

positivos de seus subordinados.

De acordo com Lucena (2002) uma das particularidades mais relevantes da AD é o

feedback o qual trará para a empresa, respostas sobre as características, qualidades e

competências dos trabalhadores e dos serviços feitos para o melhor desempenho da empresa e

de seus trabalhadores, pois auxilia na forma de como a empresa e seus trabalhadores poderão

ver os resultados obtidos e o que eles deverão mudar em seu modo de ser e de fazer dentro da

empresa.

4.2.3 Percepção dos gestores quanto ao programa “Ir Além”

Apresenta-se aqui os resultados referentes as entrevistas realizadas com os gestores,

momento no qual eles foram questionados em relação as competências essenciais que a

emissora de telecomunicação busca em seus profissionais, se essas competências se refletem

na performance dos profissionais, se o programa “Ir Além” contribui para identificar e

direcionar as competências e quais seriam as formas. Ainda, procurou-se verificar se eles

percebem que o programa ajuda no aumento das competências dos profissionais, se eles

acreditam que o programa está trazendo benefícios a todos os envolvidos e se eles tem alguma

sugestão de melhorias para o programa.

Foram entrevistados os dois gestores da organização, um é o gestor executivo e o

outro é do setor administrativo. Para ambos, as competências essenciais são muito

importantes, pois estai ligadas à liderança, em fazer a diferença, entre outras. A fala de um

deles é comprobatória nesse sentido:

as competências essenciais estão ligadas à liderança, a fazer a diferença, fazer o que é certo, ter a capacidade de trabalhar em equipe, a liberdade de criação, pessoas criativas, com alta capacidade cognitiva que venham trabalhar em sua organização, que possuam capacidade de aprender mais, trazer experiências e que contribuam e que aprendam novas coisas junto com eles, para poderem crescer juntos com a

67

empresa” [...] “Dentre dessas competências essenciais, tem um cascateamento de outras capacidades, que são capacidades mais técnicas, um pouco mais voltadas para cada função e que transformam o ambiente de trabalho e por consequência, tragam os resultados que a empresa almeja.

Ambos gestores disseram que “essas competências elencadas acima refletem na

performance dos profissionais”. Nessa lógica, um dos gestores refere: “Quanto maior o nível

das competências percebidas no colaborador, maiores são as atitudes e a sua contribuição para

o negócio, então se torna uma relação ganha-ganha, todos saem ganhando, tanto a empresa

quanto os trabalhadores”. Segue o outro gestor falando na mesma linha de pensamento quanto

a implementação deste programa: “Quem entrou depois dela, obtiveram um rendimento, uma

entrega muito melhor, portanto devido a isto, se torna muito vantajoso tanto para a empresa

quanto para os trabalhadores”.

Quanto ao programa “Ir Além” contribui para identificar e direcionar as competências

e quais suas formas, ambos os gestores responderam que sim, pois ele contribui e direciona

competências. Um deles complementa que o programa” busca o desenvolvimento dos

funcionários, identificando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, se refletindo na

contratação dos objetivos pessoais, para alcançar um resultado de excelência no negócio”.

Um dos gestores salienta:

são duas etapas distintas, mas não excludentes primeiro ponto é quando, está selecionando uma pessoa que vai ingressar na organização, então se faz a entrevista já tentando identificar essas competências, tentando identificar aquilo que a empresa busca no profissional, e aí já vai selecionar o melhor profissional dentro das características da vaga ofertada e das expectativas da empresa.

O outro ponto é, devido às palavras de um dos gestores que para “os profissionais que

já estão dentro da empresa, e que daqui a pouco estão um pouco deslocados ou frustrados ou

até mesmo buscando um desenvolvimento profissional, querendo experimento em outras

áreas, então conseguem através desse programa, através dos processos de feedbacks,

identificar quais são os objetivos para aquele semestre, conseguem direcionar isso para um

caminho que resulte nesse ”casamento” entre as competências do profissional e a expectativa

da empresa, sendo assim, através do programa conseguem fazer esse direcionamento”.

Ao analisar se os gestores percebem que o programa ajuda no aumento das

competências dos profissionais, ambos relatam que: desde a sua implantação não só

conseguem aumentar a produtividade individual, e também da organização, como também,

direcionar as competências de maneira mais clara, através do alinhamento da contratação dos

objetivos e dos feedbacks proporcionados aos colaboradores, onde eles se encaixam da

68

melhor maneira, quais são as fortalezas desses trabalhadores onde os gestores podem extrair o

máximo de pro atividade e quais são os pontos de fraquezas que eles podem juntos

desenvolver, inclusive através de planos de desenvolvimento individual.

Em relação se os gestores acreditam que o programa está trazendo benefícios a todos

os envolvidos, um dos gestores relata que “sim, sem dúvida o programa trás benefícios para

todos, há um crescimento pessoal e profissional do time e da empresa como um todo e que

para a organização traz benefícios, em que consegue conhecer melhor as pessoas, direcioná-

las melhor, e extrair o melhor resultado, benefícios para as pessoas que tem feedbacks, que

acabam se conhecendo melhor, inclusive na questão profissional, que tem clareza do caminho

que querem traçar e que conseguem planejar um desenvolvimento de sua carreira”.

O oposto dos benefícios que podem ser oferecidos pela organização, é o significado de

atributo que tanto as pessoas procuram no trabalho e podem atribuir a excelência e o prazer de

efetuar como parte da empresa. Isso acontece quando a empresa consente às pessoas a

autonomia na tomada de suas decisões e, de certa forma as faz sentirem-se parte integrante e

indispensável da mesma, como salienta Manion (2009, apud CARRARA; NUNES;

SARSUR, 2014).

No quesito se os gestores têm sugestões de melhorias para o programa, um relatou

que:

o programa está em constante adaptação, está sempre amadurecendo, por exemplo, os feedbacks e a contratação dos objetivos que antes eram feitas numa forma trimestral, passaram a serem semestrais levantados esses dados, então o entendimento da ferramenta e as melhorias que surgiram durante o processo, proporcionaram esse prazo um pouco maior, então tiveram uma melhoria na qualidade de contratação dos objetivos, e também na entrega dos resultados, e só o processo no decorrer do tempo, propiciou isso, deixando para os próximos ciclos do programa, também a oportunidade de trazer novas melhorias.

Ambos gestores relatam de “não ter nenhuma sugestão pontal de melhorias do

programa, até porque eles vêm numa constante evolução e acham que precisam maturar e

ainda há bastantes coisas para extrair do programa da forma como ele está”.

4.3 SUGESTÕES

Nesta etapa do trabalho desenvolvido, é possível elaborar propostas de sugestões de

melhorias para o programa de avaliação de desempenho “Ir Além” na emissora de

telecomunicação, através das análises de dados realizados e do referencial teórico, levando em

consideração os fatores estudados. Ressalta-se que a implementação destas sugestões irá

69

contribuir para que os trabalhadores sintam-se mais valorizados dentro da organização e que

consigam aprimorar o programa de forma mais eficaz, tanto para a empresa quanto para os

trabalhadores, impactando positivamente na melhoria do programa de avaliação de

desempenho da emissora de telecomunicação. Assim, seguem algumas sugestões:

a) O programa “Ir Além” poderia ser feito anualmente. Assim, teriam um

delineamento mais claro do que precisam fazer durante este tempo, e se surgir dúvidas, alguns

erros, que o gestor converse pessoalmente com esses subordinados para que entrem num

acordo, a troca de feedbacks deveria ser constante, não esperar o período da avaliação, pois

isso, ajudaria no desempenho dos trabalhadores e da empresa como um todo.

b) Os feedbacks deveriam ser focados mais nos trabalhadores, não somente nos

resultados em que eles dão a empresa. Pois isso auxiliaria no ambiente de trabalho, devido à

motivação e reconhecimento que os trabalhadores terão de acordo com o interesse da empresa

em pensar no bem-estar dos mesmos.

c) Os gestores poderiam utilizar com mais ênfase os feedbacks. Pois poderiam investir

mais no crescimento profissional dos seus trabalhadores.

d) Os aumentos salariais, devem ser atrelados ao resultado da AD de cada trabalhador.

Tal atitude torna os trabalhadores mais motivados e satisfeitos com seu trabalho, melhorando

seus processos na empresa.

e) Acompanhar as metas com históricos dos anos anteriores. Assim terão uma visão

mais ampla do que precisam mudar, melhorar ou continuar fazendo, visando que o

trabalhador desempenhe como o esperado.

f) Os gestores deveriam analisar e buscar aproveitar os pontos positivos de seus

subordinados. Muitas vezes isso passa despercebido, havendo um foco maior nas “falhas”. A

valorização dos aspectos positivos ajudaria a melhorar a auto estima de cada trabalhador e,

consequentemente, a qualidade profissional de cada um e seu desempenho na empresa.

70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização do presente estudo teve como objetivo analisar a repercussão do

programa “Ir Além” como AD na emissora de telecomunicação, com fins de oferecer ao

gestor um meio de observar que a AD dos seus trabalhadores influência na qualidade e

eficiência dos serviços prestados.

Segundo Davies (2008), a AD pode ser executada por meio de métodos que podem

transformar profundamente, não só de uma organização para outra, mas dentro da mesma

organização, quer se trate de níveis distintos de pessoal ou de áreas de atividades diversas.

Geralmente a AD atende a determinados objetivos, traçados com base em uma política de RH.

Portanto, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de estranhar que

cada organização desenvolva sua própria sistemática para medir a conduta de seus

trabalhadores.

Tachizawa, Ferreira e Foruna (2006) salientam que AD pode ser interpretado como

um dos mais importantes e dignos objetos que a administração disponibiliza em uma

organização, para verificar e comprar seus efeitos sob a concepção de seus trabalhadores e

para prever seguintes colocações, levando em conta a eficiência humana que existe em sua

equipe de trabalhadores.

Como bem pontuam Bader, Bloom e Chang (2000) a AD é indispensável nas várias

etapas de crescimento organizacional. Também clareiam que esta avaliação deve ocorrer de

forma mais natural, transitando por todas as áreas, equipes, entre outros, até alcançar toda a

empresa, para que consiga obter os resultados desejados.

Dada a importância da AD e os resultados obtidos com a pesquisa empírica, conclui-se

que os objetivos específicos do presente trabalho foram alcançados. Foi possível verificar a

percepção dos trabalhadores quanto ao programa “Ir Além”, bem como dos gestores da

empresa possibilitando a apresentação de sugestões que podem contribuir com o programa “Ir

Além”. Estes objetivos podem ser destacados como fatores de melhorias para os trabalhadores

e gestores, para que a AD funcione de forma ainda mais efetiva e objetivando melhor

rendimento e motivação dos trabalhadores e consequentemente, da empresa.

Assim, chegando ao final desse trabalho é possível identificar alguns itens que levam

os trabalhadores a não se sentirem satisfeitos com o programa “Ir Além”, entre eles: os

trabalhadores gostariam que os feedbacks fossem trimestralmente, que o programa estivesse

focado tanto em resultados, mas também nas pessoas, poderia ser mais aproveitado, melhorar

71

o salário, conforme os resultados dos feedbacks, sabendo reconhecer seus trabalhadores. Este

estudo trouxe uma visão mais ampla de como os trabalhadores da emissora de

telecomunicação estão sentindo-se referente ao programa de AD “Ir Além”, bem como o

relacionamento uns com os outros e vários outros aspectos que auxiliam a empresa a manter

seus trabalhadores mais eficientes e colaborativos com o ambiente de trabalho. Contudo,

percebe-se a importância de se ter trabalhadores comprometidos e eficientes, capazes de

crescer pessoal como também, profissionalmente dentro da organização, pois os resultados

que a empresa almeja tendem a aparecer naturalmente, gerando uma boa relação e um

ambiente mais dinâmico e saudável. Portanto, sugestões pontuais foram apresentadas.

Esta pesquisa teve a intenção de contribuir para com a empresa ao fazer análise

detalhada da repercussão do programa “Ir Além” como AD na emissora de telecomunicação.

Assim, chegando ao final, acredita-se que a pesquisa cumpriu com os objetivos delineados

inicialmente.

Não se pretende, através desta pesquisa, encerrar os estudos referente ao programa de

AD na empresa estudada, mais sim como um primeiro estudo, em que se buscou sugerir para

empresa melhorias para o programa “Ir Além”, objetivando uma retenção maior do número de

trabalhadores da empresa, e para que possa ter um desempenho esperado tanto para os

trabalhadores quanto para a emissora de telecomunicação.

72

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APÊNDICE A - AUTORIZAÇÃO

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APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO 

Este questionário é parte integrante do trabalho de estágio supervisionado da aluna de Administração Vanessa A. Pacheco, da Universidade de Passo Fundo (UPF). O mesmo tem como objetivo Analisar a repercussão do programa “Ir Além” como avaliação de desempenho na emissora de telecomunicação.

As informações coletadas serão utilizadas para conhecermos melhor o pensamento dos funcionários. Estes dados servem apenas para a finalidade de pesquisa, no entanto sua opinião é muito importante, pois através dela estaremos oferecendo sugestões de melhorias para a empresa em questão.

As informações serão tratadas com sigilo. Você não precisa se identificar e não serão identificadas as respostas individuais. BLOCO I: Identificação Marque apenas uma alternativa: 1. Tempo de trabalho na empresa: ( ) Menos de 6 meses ( ) 6 meses a 1 ano ( ) 2 a 6 anos ( ) 7 a 15 anos ( ) mais de 16 anos 2. Gênero: ( ) Feminino ( ) Masculino 3. Idade: ( ) Menos de 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 50 anos ( ) Mais de 51 anos 4. Nível de instrução: ( ) Ensino Fundamental ou menos (Primeiro Grau) ( ) Ensino Médio Incompleto (Segundo Grau) ( ) Ensino Médio (Segundo Grau) ( ) Curso Superior Incompleto ( ) Curso Superior Completo ( ) Especialização ou MBA ( ) Mestrado BLOCO II: Questões relacionadas ao programa de avaliação de desempenho na empresa Marque apenas uma alternativa: 5. Como você se sente em seu trabalho? ( ) Motivado ( ) Desmotivado ( ) Indiferente

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6. Você se sente reconhecido dentro da empresa? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não 7. Você participa do programa “Ir Além” de Avaliação de Desempenho? ( ) Sim ( ) Não 8. Na sua percepção, o programa “Ir Além” é importante para o desenvolvimento

profissional? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Indiferente 9. Na sua percepção, o programa “Ir Além” auxilia nas relações entre as pessoas? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Indiferente 10. Na sua percepção o programa “Ir Além” auxilia para o planejamento de carreira? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Indiferente 11. Se NÃO, considera o programa “Ir Além” como importante, em quais aspectos?

(Marque quantas alternativas considerar relevantes). ( ) Oportunidades de crescimento profissional ( ) Relacionamentos interpessoais ( ) Condições Físicas e motivação no ambiente de trabalho ( ) Reconhecimento de seu trabalho ( ) Outros aspectos. Quais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 12. Os feedbacks recebidos por conta do “Ir Além” lhe auxiliam na condução da sua

carreira? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Indiferente

Em sua percepção, o programa “Ir Além” contempla o princípio da meritocracia para o desenvolvimento de carreira?

( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não

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( ) Indiferente

13. Através do programa “Ir Além”, você recebe feedbacks formais periódicos? ( ) Sim ( ) Não

14. Com que frequência você recebe feedbacks? ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Trimestralmente ( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Nunca 15. Em sua opinião, o programa “Ir Além” é relevante e faz a diferença no dia a dia da

organização e dos funcionários? ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Indiferente

Se SIM, de que forma? Marque quantas achar relevante: ( ) Melhorar o ambiente de trabalho ( ) Proporcionar um número maior de Benefícios Sociais ( ) Melhorar o Relacionamento com os colegas e clientes ( ) Contribui com os resultados nos setores ( ) Conduzem com mais eficácia as Decisões a serem tomadas em cada setor ( ) Outras. Quais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16. Apresente sugestões de melhorias para o programa de avaliação “Ir Além”: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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APÊNDICE C - ENTREVISTA 17. Quais são as competências essenciais que a emissora de telecomunicação busca em

seus profissionais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 18. Essas competências se refletem na performance dos profissionais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 19. O programa “Ir Além” contribui para identificar e direcionar as competências? De

que forma? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 20. Percebe que o programa ajuda no aumento das competências dos profissionais? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 21. Você acredita que o programa está trazendo benefícios a todos os envolvidos? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 22. Tens sugestões de melhorias para o programa? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________