FACULDADES INTEGRADAS DE TAQUARA CURSO DE … · do ponto-de-venda, uma vez que a decisão de...

FACULDADES INTEGRADAS DE TAQUARA CURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL – HABILITAÇÃO EM PUBLICIDADE E

PROPAGANDA

QUEM NÃO É VISTO, NÃO É COMPRADO:

ESTUDO DE CASO DA AÇÃO COOPERADA DAS MARCAS AZALÉIA, DIJEAN E

FUNNY COM A REDE DE LOJAS DI SANTINNI CALÇADOS

FLÁVIA DE PAULA PIRES

Taquara

2008

1

RESUMO

Desde a década de 90, a relação entre a indústria e o varejo vem se

modificando. O aumento da oferta de produtos, de novas marcas disponíveis no

mercado e de produtos cada vez mais similares são exemplos dessa mudança.

Assim, a presente pesquisa apresenta como tema o papel do Trade Marketing

nessas relações entre a indústria e o varejo. Com o objetivo de descrever e analisar

de que maneira as ferramentas do Trade Marketing contribuíram para o

fortalecimento da relação entre as marcas Azaléia, Dijean e Funny, da Calçados

Azaléia S.A., em relação à rede varejista Di Santinni Calçados, realizou-se o

presente estudo de caso. Esta análise é fundamentada em conceitos de Marketing e

Trade Marketing. Foi utilizada pesquisa documental e entrevistas semi-abertas em

profundidade. A análise dos resultados poderá orientar futuras ações estruturadas a

partir das ferramentas de Trade Marketing.

Palavras-chave: Trade Marketing. Azaléia. Dijean. Funny. Di Santinni.

2

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Tipos de canais verticais .................................................................... 22

Figura 2 – Canal híbrido........................................................................................ 22

Figura 3 – Banner .................................................................................................. 34

Figura 4 – Régua de gôndola sem produto ......................................................... 35

Figura 5 – Régua de gôndola com produto......................................................... 35

Figura 6 – Fundo de pegboard ............................................................................. 35

Figura 7 – Móbile ................................................................................................... 36

Figura 8 – Pegboard .............................................................................................. 36

Figura 9 – Shoepad ............................................................................................... 37

Figura 10 – Sinalizador ......................................................................................... 37

Figura 11 – Slatwall ............................................................................................... 38

Figura 12 – Testeira ............................................................................................... 38

Figura 13 – Quadro comparativo das características diferenciadoras das

estratégias de comunicação ................................................................................ 39

Figura 14 – Quadro Trade Marketing Mix: estratégia de ponto-de-venda ........ 48

3

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Mercado de calçados .......................................................................... 49

4

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 07

2 O QUE É O MARKETING .............................................................................. 10

2.1 Origem ........................................................................................................... 10

2.2 O Marketing nas empresas .......................................................................... 14

2.3 Os 4 As ........................................................................................................... 16

2.4 Marketing Mix ................................................................................................ 17

2.4.1 Ponto-de-venda .......................................................................................... 18

2.4.1.1 Canais de distribuição ........................................................................... 20

2.4.2 Promoção .................................................................................................... 24

2.4.2.1 Publicidade ............................................................................................. 25

2.4.2.2 Relações públicas ................................................................................... 25

2.4.2.3 Venda pessoal ......................................................................................... 26

2.4.2.4 Eventos .................................................................................................... 27

2.4.2.5 Promoção de vendas................................................................................. 27

2.4.2.5.1 Ações dirigidas ao público intermediário ............................................ 28

2.4.2.5.2 Ações dirigidas ao público final............................................................ 30

2.4.2.6 Merchandising ........................................................................................... 31

2.4.2.6.1 Materiais de ponto-de-venda (MPDV) ................................................... 33

3 TRADE MARKETING ..................................................................................... 40

3.1 Trade Marketing Mix ..................................................................................... 42

3.2 O Trade Marketing nas empresas ................................................................ 45

3.3 Ponto-de-venda (PDV) sob a óptica do Trade Marketing ........................... 47

5

4 O MERCADO CALÇADISTA........................................................................... 49

4.1 Calçados Azaléia S.A. .................................................................................. 50

4.1.1 Azaléia ......................................................................................................... 52

4.1.2 Dijean........................................................................................................... 53

4.1.3 Funny........................................................................................................... 53

4.2 Di Santinni Calçados ..................................................................................... 54

5 METODOLOGIA ............................................................................................. 56

6 ESTUDO DE CASO ....................................................................................... 58

6.1 Marketing e Mix de produtos ....................................................................... 59

6.2 Preços............................................................................................................. 60

6.3 Vendas e canais............................................................................................. 61

6.4 Serviços e logística ....................................................................................... 62

6.5 Propaganda, promoção e merchandising ................................................... 64

6.6 Resultados e rentabilidade ........................................................................... 65

6.7 Discussão dos resultados ............................................................................ 66

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 68

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 71

APÊNDICE ..................................................................................................... 74

APÊNDICE A - Roteiros para entrevistas semi-abertas ............................ 76

ANEXOS ........................................................................................................ 80

ANEXO A - Encarte da ação para os consumidores - frente ..................... 82

ANEXO B - Encarte da ação para os consumidores - verso ..................... 83

ANEXO C - Regulamento da promoção ação cooperada - frente ............. 84

ANEXO D - Regulamento da promoção ação cooperada - verso ............. 85

ANEXO E - Cartaz de pontuação.................................................................. 86

6

ANEXO F - Vitrine da Di Santinni Calçados com material Azaléia ............ 87

ANEXO G - Vitrine da Di Santinni Calçados com material Dijean............. 88

ANEXO H - Vitrine da Di Santinni Calçados com material Funny ............. 89

ANEXO I - Materiais de merchandising no interior da loja da Di Santinni 90

ANEXO J - Camarim Funny no interior da loja da Di Santinni .................. 91

7

1 INTRODUÇÃO

Em meados da década de 90, a crescente oferta de produtos começou a

transformar o cenário varejista em função dos espaços existentes. As lojas dispõem

de pouco espaço para cada marca ofertada e as características dos produtos, cada

vez mais semelhantes, deixam esses artigos com perfis similares, mudando, assim,

a relação entre a indústria e o varejo. Essas modificações são decorrentes, além do

referido aumento de volume de produtos, da entrada de diversas novas marcas no

mercado e da similaridade dos produtos ofertados. Com isso, cresce a importância

do ponto-de-venda, uma vez que a decisão de compra se transfere, cada vez mais,

para o local diante da profusão de opções – muitas vezes carentes de diferenciação.

Alvarez (2008, p. 73) destaca a importância do ponto-de-venda quando fala

que “o contato do consumidor final com o produto ocorre no ponto-de-venda. O

fabricante será para o consumidor o que o varejista permitir”.

O varejo, fortalecido pelo contexto, começa a criar redes integradas que

possam negociar melhor com a indústria – tanto preços, quanto prazos e benefícios

– em troca de apresentar os produtos da indústria em evidência para os

consumidores finais.

Diante dessa situação de fortalecimento do varejo, a indústria percebeu que o

planejamento baseado nas ferramentas do composto de marketing (Marketing Mix),

cujas variáveis são produto, preço, promoção e ponto-de-venda, necessitava

acompanhar as mudanças. Até então, elas eram controláveis – e gerenciadas pela

indústria.

A variável “ponto-de-venda”, que sofria uma relação de subordinação à

indústria, passou pela maior transformação, ganhando contornos especiais que lhe

conferiram grande valorização. Conseqüentemente, o varejo, naturalmente detentor

do ponto-de-venda, passou a explorá-lo como uma forte moeda de troca.

Nesse cenário, surge o conceito de Trade Marketing para satisfazer a

necessidade de adequação da indústria à nova realidade. É definido por Alvarez

(2008, p.73) como “o planejamento e controle das ações de venda e de mercado e

dos benefícios oferecidos ao consumidor final (Marketing) por meio da verificação

das relações de vendas estabelecidas com os varejistas (Trade)”.

8

De forma a desenvolver e aplicar esse conceito, foi estudado, a partir do

mercado europeu, um novo composto conhecido como Trade Marketing Mix. Ele

amplia as variáveis do marketing mix na medida em que o varejista passa a ser visto

como um cliente a ser conquistado. Para fortalecer essa relação e estimular a

exposição de seus produtos no ponto-de-venda, a indústria é desafiada a pôr em

sintonia os setores de vendas e de comunicação. É nessa conquista por espaço no

varejo que as variáveis “ponto-de-venda” e “promoção” do novo composto ampliam

sua interação.

Para tanto, o presente trabalho versa sobre o papel do novo conceito de

Trade Marketing na relação entre a indústria (Calçados Azaléia S.A. pelas marcas

Azaléia, Dijean e Funny) e o varejo (rede de lojas Di Santinni Calçados) através do

estudo de uma ação cooperada realizada em 2007.

Diante dessa “metamorfose” do mercado, o tema e os agentes deste estudo

foram escolhidos, levando-se em conta a inegável importância do Brasil como pólo

calçadista porque, além de ser o terceiro maior produtor do planeta, ele emprega,

diretamente, em torno de um milhão de pessoas, segundo Klein (2008). E as

empresas precisam assimilar essas novas relações para acompanhar as mudanças

e se manterem no mercado.

Para identificar e analisar o papel das ferramentas de Trade Marketing Mix

presentes neste estudo, a problemática a que se responde, é como elas

influenciaram a relação entre as empresas estudadas.

O interesse pela presente pesquisa surgiu da observação da pesquisadora,

que, elaborando projetos de material de ponto-de-venda, pôde verificar, sob a óptica

da indústria, a crescente importância dada à conquista de maior exposição no

varejo, assim como a inter-relação dos setores internos da empresa para realizar tais

ações.

Tal contexto suscita a pesquisa a fim de se conhecer como o Trade Marketing

propõe respostas a essas mudanças e amplia o composto de marketing, visando ao

fortalecimento da relação entre indústria e varejo.

O estudo que se segue, tem como objetivo principal descrever e analisar de

que maneira o Trade Marketing contribuiu para o fortalecimento da relação entre as

empresas estudadas. Além de identificar os setores envolvidos, pretende-se verificar

se os objetivos propostos da ação foram atingidos e, ainda, identificar e analisar de

9

que maneira as ferramentas do Trade Marketing Mix utilizadas atuaram no

fortalecimento da relação entre as empresas estudadas.

No segundo capítulo, abordam-se as bases para o presente estudo a fim de

que o leitor possa familiarizar-se com a origem e a trajetória do marketing,

percebendo de que forma ele foi inserido nas empresas, assim como com as

ferramentas que utiliza. A seção foi construída com base em autores como Kotler,

Megido e Gomes.

Ainda na organização teórica deste trabalho, ao terceiro capítulo cabe

apresentar o surgimento do Trade Marketing. Também é abordada a maneira como

ele se movimenta no mercado e quais são as suas ferramentas.

O quarto capítulo situa o mercado e as empresas do estudo de caso. É nele

que são apresentadas as companhias, bem como as marcas participantes da ação

cooperada em análise.

A metodologia aplicada é apresentada no quinto capítulo, que, através de

autores como Yin e Jung, corroboram as técnicas utilizadas. É apresentada,

também, a amostra utilizada para a realização da pesquisa.

O estudo de caso é apresentado no sexto capítulo. Seu conteúdo é

organizado por ferramentas do trade marketing para facilitar a compreensão e

visualização de sua estrutura.

Já ao sétimo capítulo reservam-se as considerações finais acerca do tema

proposto e as análises feitas.

10

2 O QUE É MARKETING

Como este trabalho versa sobre um tema que amplia alguns conceitos do

Marketing, é pertinente conceituar suas bases e princípios. A partir do estudo de

autores como Kotler (2006), Megido (2002) e Gomes (2003), será revisitada essa

história.

2.1 Origem

O marketing surgiu para identificar novos mercados e demandas. Segundo

Kotler (2006, p.4), “o marketing envolve a identificação e a satisfação das

necessidades humanas e sociais”. Esse conceito é completado pela definição da

American Marketing Association como “o processo de planejar e executar a

concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e

serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais”. (American Marketing

Association, 2004 apud KOTLER, 2006, p.4). Seu desenvolvimento foi fomentado

pelas mudanças na fabricação de produtos, antes, artesanalmente, e, a partir da

metade do século XIX e início do XX, industrialmente. Os produtos que tinham uma

demanda maior do que a capacidade produtiva até então, começaram a sobrar, já

que a revolução industrial massificou a produção. Gomes afirma:

Em sua origem, o marketing nasceu, portanto, da necessidade de adaptar a atuação da nova empresa capitalista em economias baseadas no predomínio da oferta (economias de produção, onde se fabrica sem pedido prévio) a outras fundamentadas no predomínio da demanda (economia de distribuição, onde se fabrica em função dos gostos e preferências do consumidor). (2003, p.49)

O seu conceito foi evoluindo à medida que o foco também foi mudando. A evolução

dos mesmos, tratada por Brown (1997) na primeira edição da revista HSM

Management, relata que, em 1954, Druker apresenta um conceito muito mais

11

comercial, afirmando que o marketing é uma função dessa atividade. Já em 1960,

Levitt reforça o aspecto comercial, mas introduz o desenvolvimento dessa atividade

através da identificação das necessidades dos clientes. Ao longo das décadas,

outros autores vão sugerindo conceitos e aplicações, variando entre limitações a

ações no mercado, a ações sociais mais amplas e a superação de satisfação das

expectativas dos consumidores.

Para Kotler (2006, p.4), o marketing pode ser dividido sob as perspectivas

social e gerencial. Pelo aspecto social, define como “um processo social pelo qual

indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da

oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. Já pelo apelo

gerencial, o descreve como “a arte de vender produtos”. Druker (DRUKER, 1973

apud KOTLER, 2006, p.4) atribui ao marketing a função de superficializar o esforço

de venda, pois o marketing deverá conhecer o seu cliente tão profundamente que o

produto/serviço oferecido será de tal forma adequado que se venderá sozinho.

Podem-se, então, apontar os elementos-chave para a definição de marketing,

quais sejam: necessidades, satisfação e consumidor. Sem a presença deles não há

como praticar o marketing. Churchill (1994) acrescenta que marketing de sucesso é

dirigido ao consumidor, pois identifica os desejos e necessidades do mesmo.

De forma a responder às demandas de melhor estruturação nas empresas,

surgiu a necessidade de aplicar esses fundamentos no mercado. Veja-se como o

marketing passou da teoria à pratica, ao longo das décadas, ao mesmo tempo em

que foi mudando o seu foco no mercado brasileiro.

Antes mesmo das primeiras definições de marketing, ele já acontecia de

forma totalmente voltada à produção, pois não dependia das necessidades dos

clientes para definição e criação de produto, mas sim da otimização de um processo

barato e com qualidade, pois, conforme Honorato (2004, p.12), as ações

predominantes, naquela época, residiam na habilidade de fabricar produtos em

grande quantidade para diluir os custos fixos, oferecendo produtos econômicos sem

perder em qualidade. Naquele momento, portanto, o consumidor precisava adequar-

se ao produto.

Em meados dos anos 50, o marketing atuava nas empresas de forma

inexpressiva, pois os produtos ainda estavam com produção inferior à demanda. Tal

tipo de consumidor foi rotulado como “despretensioso” por Richers (2000, p.117), já

12

que confiava no vendedor, não tinha experiência com produtos mais sofisticados e

não tinha muitas marcas a sua disposição. Segundo Kotler (2006, p.13), os esforços

de marketing estavam voltados para a produção, pois o que importava era ser

eficiente, ter baixo custo e atingir as massas.

Já na década de 60, vê-se o marketing orientado para as vendas. Os

consumidores estavam suscetíveis a novidades. Denominado como “ávido” por

Richers (2000, p.120), esse consumidor estaria à procura de qualidade de vida e

status, realizando-se através do consumo. Não estava preocupado com o futuro,

pois não lhe interessaria a poupança. O importante seria ter como pagar as

prestações dos bens adquiridos. Como o consumidor estava aberto para aceitar

seus produtos, as empresas colocavam seus próprios interesses, necessidades e

expectativas acima das necessidades dos clientes. Honorato (2004, p.12) completa,

dizendo que a relação comercial se resumia à transação de venda, com entrega e

cobrança do produto e serviço – nada mais. Os consumidores eram sensíveis às

mensagens publicitárias, acreditavam no que elas diziam.

Entrando na década de 70, depara-se com um consumidor com

características mais analíticas, manifestando desconfiança e disciplina no ato da

compra. Começa a planejar melhor os gastos e, segundo Richers (2000, p.120),

organiza orçamentos familiares e pesquisa antes de efetuar a compra. Ao mesmo

tempo, novas empresas começam a entrar no mercado, proporcionando mais

opções de escolha. O consumidor começa a receber mais conteúdo publicitário e,

embora sensível ao seu apelo, passa a vê-lo com consciência e desconfiança.

Um consumidor atento aos seus direitos é que se encontra nos anos 80.

Apresenta um perfil questionador, pesquisador, que procura por melhores preços e

vantagens e escolhe as marcas mais baratas, segundo Richers (2000, p.123). Parte

desse estilo questionador é decorrente da difusão dos direitos dos consumidores,

que foi fomentada através da criação, em 1976, segundo a Fundação PROCON SP

(2008), de um órgão público de defesa ao consumidor, o Grupo Executivo de

Proteção ao Consumidor, popularmente chamado de PROCON. As movimentações

da indústria começam a se voltar para o mercado, pois precisam satisfazer os seus

consumidores e responder quando eles se sentem insatisfeitos.

A década de 90 reflete a experiência conquistada ao longo dos anos. O

consumidor está mais comedido, cauteloso, prevenido e cético, relata Richers (2000,

13

p.125). Incorporou a busca por vantagens porque vê, na crescente quantidade de

produtos ofertados, uma oportunidade para ganhar benefícios. Desconfia dos

produtos, confere as informações que constam nos rótulos e é conquistado pelos

pontos-de-venda confiáveis. Valoriza o bom atendimento. Enquanto isso, a indústria,

em processo crescente de orientação ao mercado, foca sua administração para o

cliente, segundo Honorato (2004, p.12). Para ele, todas as ações das empresas

devem ser trabalhadas de forma sinérgica entre os seus departamentos com o

objetivo de gerar receitas lucrativas.

O avanço tecnológico e o acesso à Internet estimularam grande parte dessa

transformação. O mercado assumiu uma característica global, a concorrência foi

ampliada, o consumidor começou a ter acesso a muito mais informação e conteúdo.

Para Kotler (2006, p.10-13), vários fatores contribuíram para que o consumidor

passasse a exercer seu papel de forma mais consciente e ponderada. Estão entre

eles o aumento do poder de compra e a maior variedade de bens e serviços

disponíveis. A tecnologia propiciou a comparação de preços e verificação de

atributos de forma muito mais ágil através da Internet, assim como a conferência de

informações antes de efetuar a compra e o envio de opinião depois de adquirir o

bem ou serviço. Outras mudanças foram ativadas por desregulamentações dos

governos com o objetivo de aumentar a concorrência, a capacidade de

customização de produtos e serviços, as privatizações para aumento de eficiência e,

até mesmo, a convergência setorial que oferece mais oportunidades para as

empresas expandirem seus negócios a áreas correlatas.

O amadurecimento do mercado fez com que o varejo se transformasse. Antes

era formado por pequenos varejistas. Agora, é organizado em grandes redes. Todos

os pontos já mencionados afetam, cada um a sua maneira, essa transformação.

Seguindo esse caminho, pode-se relacionar o aumento do poder do cliente, a

ampliação da concorrência, a globalização e o amplo acesso à informação como

principais motivadores. Os varejistas empreendedores, conforme Kotler (2006, p.13),

estão oferecendo e vendendo experiências. O consumidor compra estilo de vida,

status, sentimentos, e quem se apropriar desse conceito, estará preparado para o

novo mercado.

14

De maneira a acompanhar esse processo, que teve início na década de 50, e

responder a toda essa movimentação, as empresas sentiram a necessidade de

incorporar o marketing a seu quadro profissional.

2.2 O Marketing nas empresas

Para seguir todas as mudanças observadas no comportamento dos

consumidores através das décadas, as empresas começaram a sentir a necessidade

de ter profissionais de marketing em suas equipes e foram adaptando-se, a partir

das necessidades, ao propósito de identificar e responder às mudanças do mercado.

Segundo Kotler (2006, p.8), o papel desses profissionais é “buscar influenciar o

nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender aos objetivos da

organização”. Tais demandas, administradas pelos gerentes de marketing, podem

ter oito possíveis estados a partir dos consumidores, os quais são assim definidos

por Kotler (2006, p.8): demanda negativa (evitam o produto); demanda inexistente

(não conhecem ou não se interessam pelo produto); demanda latente (há

necessidade, mas não há o produto para satisfazer); demanda em declínio (as

compras do produto diminuem ou param); demanda irregular (os produtos são

sazonais); demanda plena (a quantidade oferecida é comprada); demanda

excessiva (maior procura do que produção) e demanda indesejada (desejam

produtos com conseqüências sociais indesejadas).

Ainda nesse universo, os mercados podem ser classificados em quatro

grandes grupos conforme o consumidor pretendido. Kotler (2006, p.9) os define da

seguinte maneira:

Mercado consumidor: empresas que comercializam produtos e serviços de consumo em massa [...] Mercado organizacional: empresas que vendem bens e serviços para outras empresas [...] Mercado global: empresas que vendem seus produtos e bens no mercado global[...] Mercado sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental): empresas que vendem seus produtos a organizações sem fins lucrativos[...]

15

Para chegar ao mercado, a empresa adotará inúmeras estratégias, mas todas

elas dependerão da definição da sua orientação para esse mercado. Kotler (2006,

p.13) sugere 5 orientações – de produção, de produto, de vendas, de marketing e de

marketing holístico.

Para a primeira, de produção, o mais importante é ter um produto de custo

baixo, que seja distribuído para as massas e que seu processo produtivo seja

eficiente.

Já aquela voltada ao produto foca seus esforços na qualificação,

superioridade e inovação dos produtos oferecidos.

Para a orientação de vendas, o tema não é adequar o produto/serviço ao que

o mercado deseja, mas sim vender aquele de que se dispõe. Segundo Kotler (2006,

p.13), isso pode ser perigoso, pois, nesse modelo, a empresa presume que o cliente

irá gostar do produto e não espera o seu retorno negativo, caso ele não goste.

Diferente da anterior, a orientação de marketing apresenta uma empresa

voltada ao cliente. Neste modelo, conforme Kotler (2006, p.14), a empresa que

melhor criar, entregar e comunicar o seu produto ao consumidor-alvo, atingirá os

seus objetivos.

A orientação de marketing holístico surgiu como fruto das mudanças do

mercado, pois as empresas precisavam fazer mais do que o marketing tradicional.

Nessa orientação, tudo é importante, segundo Kotler (2006, p.15), “o consumidor, os

funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um

todo”. Para criar, planejar, executar e avaliar as atividades e efeitos, ele se vale de

quatro elementos que o formam – marketing interno (voltado à contratação,

treinamento e capacitação dos funcionários); marketing integrado (programas

integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores); marketing de

relacionamento (voltado para o desenvolvimento de relações duradouras e

mutuamente satisfatórias com todos os envolvidos – clientes, fornecedores,

distribuidores e outros) e marketing socialmente responsável (direcionado ao bem-

estar das pessoas e às preocupações ambientais, éticas, legais e sociais das

atividades de marketing).

De forma a realizar o seu papel, relacionando-se com o mercado, o marketing

oferece ferramentas de conceituação e atuação através de sistemas integrados. Os

chamados “4 As”, referentes à Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação, foram

16

propostos por Raimar Richers com o objetivo de, segundo Cobra (1985), descrever o

composto mercadológico e a interação da empresa com o meio ambiente, avaliando

os resultados da relação entre a adoção do marketing e os objetivos da empresa,

como será visto a seguir. Já o marketing mix, de acordo com Kotler (2006), foi

proposto por E. Jerome McCarthy no início dos anos 50 e popularizado por Kotler

entre os anos 60 e 70. Essas ferramentas são o próximo assunto.

2.3 Os 4 As

Os 4 As são ferramentas voltadas ao planejamento da empresa, ao

diagnóstico das ações realizadas, à atenção às oportunidades internas e externas e

à definição de estratégias. Com esses instrumentos, são realizadas a análise,

adaptação, ativação e avaliação da empresa no mercado em que atua, os 4 As.

Segundo Cobra (1985, p.33), a fase de Análise é responsável pela

identificação de forças no mercado e das suas relações com a empresa. Megido

(2002, p.22) completa, dizendo que é nesta fase que as informações sobre o macro

e microambiente são pesquisadas, além dos cenários econômicos, políticos, entre

outros. Trata-se da análise PFOA, cujo objetivo é buscar informações das

Potencialidades e Fraquezas da empresa e das Oportunidades e Ameaças do

mercado.

Para a Adaptação, ficam as ações de organização dos dados reunidos na

análise, além das formulações e reformulações das estratégias referentes a produto,

preço, estruturas promocionais e canais de distribuição, relata Megido (2002, p.22).

Já para Ativação, Cobra (1985, p.33) define como palavras-chave distribuição,

logística, venda pessoal e composto de comunicação. Esses elementos darão conta

da seleção dos canais, entrega e armazenagem, transferência de posse,

publicidade, merchandising, entre outros.

O último A refere-se à Avaliação. A ela compete verificar os resultados

obtidos em relação aos esforços aplicados. Conforme Megido (2002, p.23), esta fase

é muito importante, pois está ligada às adaptações que as empresas precisam fazer

para se manterem no mercado.

17

2.4 Marketing Mix

Se os 4 As são entendidos como ferramentas de análise, os 4 Ps são

voltados ao planejamento tático. A aplicação dos conceitos se dará através das

ferramentas chamadas de composto de marketing ou marketing mix. É através

delas que o marketing atuará para criar, comunicar e entregar valor aos

consumidores. Estas ferramentas são classificadas em quatro grupos – produto,

preço, promoção e praça (ou ponto-de-venda). São os chamados 4 Ps.

O primeiro é o P de Produto, que, no contexto do marketing mix, se refere aos

bens tangíveis e intangíveis. Preocupa-se tanto com sua variedade, qualidade e

características, quanto com embalagem, design e outros itens. É a identificação das

necessidades do consumidor e a transformação em algo que possa ser oferecido

para satisfazê-lo. Gomes assim o define:

Um produto é um complexo de atributos tangíveis e intangíveis, incluindo embalagem, cor, preço, prestígio do fabricante e do vendedor e serviço do fabricante e do vendedor, que o comprador pode aceitar como algo que satisfaz seus desejos ou necessidades. (2003, p.58)

Após definido o produto, parte-se para a determinação do preço, que deve

refletir tanto aspectos internos, como custos de produção, quanto externos, como a

percepção de valor para o consumidor. Avaliam-se os preços durante todo o

processo até o preço para o consumidor final, analisando, também, as condições de

pagamento, concessões de descontos, entre outros. Deve levar em conta os demais

elementos do marketing mix, como o produto e a propaganda, pois a qualidade

percebida do produto, a visibilidade e conhecimento deste pelo consumidor

permitem, até, cobrar um preço-prêmio.

Com preço e produto alinhados, surge a vez do P de Ponto-de-venda. A ele

cabe estabelecer o elo com o consumidor final. Ele está ligado ao último ponto do

processo, o cliente final. Pois será no ponto-de-venda que os produtos e serviços

estarão à disposição do consumidor.

18

Para completar o composto, há o P de Promoção. Sua função é comunicar ao

mercado a presença de determinada marca/produto/serviço de forma a persuadir os

consumidores a manter a marca na lembrança e transformar essa lembrança em

ação de compra.

Diante do tema proposto para esta monografia, as ferramentas Ponto-de-

venda e Promoção serão abordadas mais profundamente devido à mudança de

comportamento entre indústria e varejo.

2.4.1 Ponto-de-venda

Retomando a definição, o ponto-de-venda, ou “praça”, como é tratado por

alguns autores, é o local onde produtos ou serviços são expostos para venda aos

consumidores. De forma a abreviar a sua grafia, será tratado o ponto-de-venda

como PDV no presente trabalho.

É apresentado com destaque por Blessa (2003, p.16) quando enfatiza a

importância do PDV ao declarar que ele “representa o momento e o lugar para onde

convergem todos os elementos que compõem a venda: o produto, o consumidor e

o dinheiro”. Recebeu pouca atenção por parte da indústria por muito tempo. Sua

crescente importância é discutida por Rosenbloom (2002, p.23), que apresenta cinco

tendências para as mudanças, quais sejam:

1. Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável. 2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente varejistas, nos canais de marketing. 3. Necessidade de reduzir custos de distribuição. 4. Revalorização do crescimento. 5. Crescente papel de tecnologia. (2002, p.23)

Está cada vez mais difícil conseguir diferenciais através de atributos de

produto, preço e promoção. A paridade dos produtos e o nivelamento da qualidade

estão dificultando a diferenciação através do produto e, quando isso ocorre, não é

uma estratégia de longo prazo porque a tecnologia deixa a concorrência muito mais

19

acirrada, auxiliando no acompanhamento dos processos dos concorrentes. Por

preço é ainda mais difícil porque a globalização trouxe concorrentes de todo o

mundo para o mercado local. Por isso, se a estratégia for por preço, ela não se

sustentará por muito tempo, pois de qualquer parte do mundo pode aparecer alguma

empresa produzindo pelo mesmo preço ou ainda mais barato. Já o P de promoção

também teve sua eficácia diluída pela grande quantidade de soluções, na área de

publicidade, utilizadas pelas empresas. Como o consumidor é exposto a uma grande

quantidade de mensagens publicitárias, é mais difícil atingi-lo. As soluções utilizadas

para cada P (produto, preço e promoção) podem ser facilmente absorvidas pelos

concorrentes em caráter de curto prazo. Por isso, existe a migração de atenção para

o P do ponto-de-venda, cuja estratégia está baseada em relacionamentos e pessoas

numa estrutura de longo prazo.

Assim, o PDV é visto pela indústria como a grande oportunidade de

exposição de produtos para os consumidores, como transferência do seu estoque

(na quantidade de produtos que conserva em seu estabelecimento) e como

potencializador de venda (na troca do dinheiro pelo bem adquirido).

Enquanto o PDV pode ser considerado uma extensão da indústria na

percepção do consumidor, pois é através dele que a indústria vende aos

consumidores finais, indústria e PDV são, na verdade, empresas distintas. O PDV

faz parte de uma ampla rede de distribuição. Tem um papel importante de exposição

do produto, pois está localizado ao final dessa cadeia, tendo o contato direto com o

consumidor final. Todas essas etapas acontecem nos bastidores porque, para o

consumidor final, não importam os caminhos que os produtos percorrem, mas sim a

conveniência de tê-los ao seu alcance. Para a indústria, entretanto, essa trajetória

faz toda a diferença, pois, dependendo do tipo de produto e abordagem desejada,

diferentes percursos devem ser escolhidos. Dessa maneira, cabe apresentar o

conceito de canais de marketing ou de distribuição, que, segundo Coughlan (2002,

p.20), são “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo

de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”, pois será através

deles que os produtos chegarão ao ponto-de-venda.

É importante destacar que, no contexto do composto de marketing, o PDV é

tido como uma variável controlável da indústria.

20

2.4.1.1 Canais de distribuição

Por canais de distribuição entende-se, conforme Megido (2002, p.55),

organizações que disponibilizam os produtos dos fabricantes aos consumidores

finais. É o último elo da cadeia, pois tem como responsabilidade a venda desses

produtos.

É importante retomar os elementos trazidos por Rosenbloom (2002, p.24)

porque eles estão diretamente ligados às estratégias das escolhas dos canais e para

entender o porquê de sua valorização frente à indústria. O crescente poder dos

distribuidores se dá ao fato de muitos pequenos varejos estarem sucumbindo à

formação de grandes redes, os chamados category killers, que nada mais são do

que, segundo Rosenbloom (2002, p.25), “megalojas especializadas em

determinadas categorias de produtos altamente competitivas”. Esses varejistas

detêm grande parte do mercado e conseqüentemente controlam o acesso a ele. Por

isso, eles atuam muito mais a favor do consumidor sob o ponto de vista da indústria,

pois estão cada vez mais rigorosos no pedido de benefícios e descontos quando

compram. Outro ponto importante é a maturidade de alguns mercados, onde não há

possibilidade de crescimento senão conquistando uma fatia do mercado dos seus

concorrentes. E, nesse caso, a relação com o varejo é de extrema importância

porque estar mais exposto do que o seu concorrente nas prateleiras do PDV já lhe

confere a possibilidade de maior disponibilidade e chances de ter o seu produto

escolhido pelo consumidor final.

Como se pode observar, os varejistas têm todo o poder sobre os

consumidores finais, pois serão os seus argumentos, as suas impressões e as suas

habilidades que terão grande impacto sobre o consumidor final. Porque o papel dos

canais está diretamente ligado à venda de produtos através de uma estrutura

montada para isso e não ao manuseio ou financiamento, como relata Megido (2002,

p.55), visto que essas funções estão relacionadas aos chamados facilitadores, como

transportadores e bancos.

Sem dúvida, quando uma empresa organiza o seu canal de distribuição, ela

espera garantir a presença do seu produto nos pontos nos quais os seus clientes

irão consumi-lo, assim como uma boa posição nesses estabelecimentos para ficar

21

ainda mais ao alcance dos consumidores. Além disso, observam-se as

possibilidades de retorno do meio, como troca de informações para melhorar os

serviços e produtos oferecidos.

Para Rosenbloom (2002, p.31), estratégia de canal e gestão logística são

essenciais para o quarto P do marketing mix, o ponto-de-venda. As decisões para

utilizar ou não empresas intermediárias poderão levar em conta a especialização e

divisão do trabalho, quando cada um desempenha um papel específico e

qualificado, aumentando a eficiência da distribuição, ou a eficiência contatual, que se

refere à quantidade necessária de contatos para se atingir o elo final da cadeia, o

varejista.

Nesse meio, encontram-se os intermediários, que são empresas autônomas,

cuja posição está relacionada ao auxílio na distribuição de bens manufaturados. Eles

podem ser atacadistas ou varejistas. Aos atacadistas reserva-se a função de

revenda, pois eles compram da indústria em maior quantidade para negociar prazos

e preços e revendem aos varejistas de pequeno porte, que não teriam esse poder de

negociação. Ao varejo é destinada a função de venda para o consumidor final. Ele

se destaca por oferecer um grande mix de opções para esses consumidores, já que

oferece diversas marcas de produtos da mesma categoria, visando a satisfazer e

atender às necessidades de seus clientes finais.

Se, por um lado, se podem classificar os canais por sua função, também é

possível organizá-los quanto a sua distribuição. Nesse formato, classificam-se os

canais em três grupos: verticais, híbridos e múltiplos.

Os canais verticais são definidos por sua forma linear de repasse do produto,

pois ele é transferido de um intermediário ao outro até chegar ao consumidor. Essa

atividade gera algumas desvantagens, pois gera estoque em cada fase por não se

conhecerem claramente as demandas. Para ser mais eficaz, a tecnologia está

participando como aliada, visto que as empresas começaram a adotar processos de

automatização de informações entre os intermediários. Dessa maneira, quando uma

necessidade é detectada, os intermediários que compartilham dessas informações,

já são acionados. Esse processo pode ser mais curto, quando se trata de empresas

com lojas virtuais ou call centers, conforme referenda Arbache (2007, p.119). Nesses

casos, os custos intermediários são cortados, possibilitando maior agilidade e preços

mais baixos.

22

Figura 1: Tipos de canais verticais

Fonte: Arbache (2007, p.120)

Já nos canais híbridos, os processos são partilhados paralelamente. Os

processos de venda e distribuição são acionados distintamente. São utilizados em

casos cuja venda é mais técnica, mais complexa, e em que a distribuição possa ser

terceirizada. Como ponto alto dessa escolha, Arbache (2007, p.122) destaca o

contato direto com o consumidor final, possibilitando oportunidades de feed-back

direto e qualificado com o público-alvo.

Figura 2: Canal híbrido

Fonte: Arbache (2007, p.121)

23

Para os canais múltiplos as possibilidades de distribuição são numerosas. A

pauta é diversificar os formatos de distribuição de acordo com cada tipo de

consumidor. Dessa forma, os clientes são impactados de forma diferente, estejam

eles on-line, nos grandes centros ou não. O ponto negativo que Arbache (2007,

p.124) relaciona, é a possível concorrência entre os canais, que podem atuar de

forma autofágica, inviabilizando um deles.

Completando as classificações dos canais, é possível dividi-los conforme sua

extensão e amplitude. Para Novaes (NOVAES, 2001 apud ARBACHE, 2007, p.125),

essa distribuição se refere “à quantidade de intermediários existentes na cadeia de

suprimentos”. Isso significa que, a cada novo intermediário, a quantidade de níveis

aumenta. Já a amplitude, que é definida a cada segmento intermediário, se refere à

quantidade de empresas que atuam no mesmo segmento e mesmo nível. Novaes

(NOVAES, 2001 apud ARBACHE, 2007, p.125) define as distribuições como:

distribuição exclusiva, distribuição seletiva e distribuição intensiva. Elas ocorrem nos

seguintes cenários:

• Distribuição Exclusiva: atribui-se ao canal que vende somente determinado

produto ou marca, como é o caso de produtos de alta tecnologia cujos

vendedores precisam ser capacitados para auxiliar a venda, ou em espaços

cuja marca é única, como numa franquia. Essas empresas detêm a

exclusividade dentro de determinada região.

• Distribuição Seletiva: ocorre quando mais de uma empresa oferece o serviço,

proporcionando mais oportunidades de contato com consumidores. Também

está relacionada a produtos que precisam de vendedores treinados.

• Distribuição Intensiva: visa a distribuir os produtos no maior número possível

de pontos. É utilizada para produtos de baixo custo, cuja venda não está

ligada diretamente à marca, pois pode ser facilmente substituída por outra. O

modelo é utilizado quando a venda está relacionada à disponibilidade e

presença no PDV, pois a não-presença na gôndola faz com que o cliente opte

por outra marca similar.

24

2.4.2 Promoção

Este composto está relacionado às formas de comunicar-se com o mercado a

fim de informar, persuadir e lembrar os consumidores de sua marca e produto, além

de, segundo Santos (2005, p.55), “propiciar o encontro entre a organização e seus

públicos”, o que envolve não somente os consumidores, mas todos os públicos com

quem se envolve, como funcionários, fornecedores, imprensa e comunidade. As

ferramentas da promoção são organizadas através do composto de comunicação.

Como este composto é apresentado com algumas variações devido a diferentes

interpretações dos conceitos de propaganda e publicidade, é necessário dirimir as

diferenças antes de apresentar as ferramentas do composto. Enquanto, para Kotler

(2006), a propaganda é orientada para as vendas, para Sant’Anna (1998, p.47), ela

não visa a fins comerciais. Para explicar a distinção entre publicidade e propaganda,

Sant’Anna (1998, p.47) completa:

A publicidade suscita necessidades ou preferências visando a determinado produto particular, enquanto que a propaganda sugere ou impõe crenças e reflexos que amiúde modificam o comportamento, o psiquismo e mesmo as convicções religiosas ou filosóficas.

As ferramentas do composto de comunicação são assim definidas:

Publicidade, Relações Públicas, Venda Pessoal, Promoção de Vendas, Eventos e

Merchandising. Alvarez (2008, p.18) reforça essas atividades como fortes

influenciadores do processo decisório de compras dos varejistas.

Cada um dos elementos do composto de comunicação apresenta

características diferentes para solucionar problemas distintos. Eles serão

apresentados de forma mais detalhada a seguir.

25

2.4.2.1 Publicidade

A publicidade é, segundo Santos (2005, p.59), “toda comunicação paga, não

pessoal, veiculada em meios de comunicação de massa, visando à divulgação de

produtos (bens, serviços e idéias)”. Portanto, seu emissor é identificado, embora o

seu objetivo imediato não seja a venda, mas sim criar uma predisposição favorável

nas pessoas em relação à marca anunciante.

O seu escopo é flexível, afirma Santos (2005, p.60), pois se pode atingir a

massa ou destacar por faixa etária, classe social, região. Já o conteúdo apresentado

pela publicidade é uniforme. O que difere é a percepção de cada receptor, pois

vários fatores irão influenciar no momento da recepção da informação, seja o nível

de atenção, o conhecimento e interesse sobre o assunto, entre outros.

As informações em relação ao retorno, embora não ofereçam respostas

precisas, conforme Santos (2005, p.61), podem ser obtidas através de pesquisas

com consumidores e acompanhamento dos resultados de vendas.

Em relação ao custo, oferece um preço baixo por contato, mas – como lida

com meios de comunicação em massa – tem um custo total alto.

2.4.2.2 Relações públicas

O papel das relações públicas é informar os diversos públicos da empresa

através de espaços cedidos nos veículos de comunicação. Para Kotler (2006,

p.593), cabe ao profissional de relações públicas executar as seguintes funções:

1. Relações com a imprensa: apresentam notícias e informações sobre a organização com o melhor enfoque possível. 2. Publicidade de produto: conjuga esforços para divulgar produtos específicos. 3. Comunicação corporativa: mediante comunicações internas e externas, faz com que a empresa seja mais bem compreendida pelos diversos públicos. 4. Lobby: negocia com legisladores e autoridades governamentais a promoção ou a alteração de legislação e de regulamentações.

26

5. Aconselhamento: orienta a administração quanto a problemas públicos e quanto às posições e à imagem da empresa nos bons e nos maus momentos.

Através das atividades de RP, busca-se difundir informações favoráveis sobre

a empresa, despertar o interesse do público-alvo para determinado produto ou

serviço e influenciar o comportamento positivo quanto à empresa.

Dentre os instrumentos que se destacam para levar a cabo essas tarefas,

está o de assessoria de imprensa.

Sua principal função é divulgar informações da empresa ou organização de

forma relevante para a imprensa para que possam gerar notícias. Suas atividades

são sugestões de pautas para os jornalistas através de envio de releases,

organização de encontros de seus clientes com a imprensa, a produção de press-kit

com releases, produtos, fotos e/ou brindes que são distribuídos em coletivas.

2.4.2.3 Venda pessoal

Diferente da publicidade, a venda pessoal, como o próprio nome sugere, é

uma comunicação pessoal, pois nela o contato é direto com o cliente. Quanto ao

escopo, a venda é restrita, afirma Santos (2005, p.66), pois a comunicação se dá de

forma direta e pessoal, elevando, assim, o custo por contato. O conteúdo da

mensagem nunca será o mesmo, pois as situações serão diferentes com cada

cliente.

Como o contato do vendedor é direto com o cliente, o retorno sobre as ações

é geralmente imediato.

27

2.4.2.4 Eventos

Ao realizar eventos, as empresas querem que o seu público vivencie a marca,

que a experiência seja positiva e que todos esses sentimentos sejam transferidos

para o conhecimento e entendimento da marca. Para Kotler (2006, p.590), os

eventos conquistam e ampliam o relacionamento com o público-alvo ao se tornarem

momentos especiais e importantes na vida do mesmo.

2.4.2.5 Promoção de vendas

A promoção de vendas é caracterizada pelo estímulo à compra. Ela oferece

incentivos, geralmente de curto prazo, para estimular a compra mais rápida ou em

maior quantidade, segundo Kotler (2006, p.583). Algumas ações podem ter uma

maior duração, servindo, conforme Costa (1996, p.58), para fortalecer a imagem do

produto e aumentar a participação de mercado.

Além de estimular a venda, Zenone (2005, p.70) sugere que a promoção de

vendas pode provocar o aumento de visitas aos pontos-de-venda, criar adesão de

novos clientes, impedir ações da concorrência e qualificar a força de vendas.

Ações promocionais podem ter focos diferentes, como produto, marca ou

imagem da empresa. Essas ações visam à venda propriamente dita, ao

posicionamento e à lembrança da marca e à valorização da reputação da empresa

respectivamente.

Por observar funções e interesses diferentes entre os seus públicos, a

promoção de vendas atende cada um de forma distinta. Essas ações podem ser

voltadas para o público interno, intermediário e final. Para o presente trabalho é

relevante apresentar somente as ações destinadas aos dois últimos públicos

mencionados.

28

2.4.2.5.1 Ações dirigidas ao público intermediário

Por público intermediário entende-se pessoa física ou jurídica que compra e

vende bens. Para Pancrazio (2000, p.59), este público está situado entre o produtor

de bens e serviços e o comprador final.

Os objetivos das ações dirigidas a este público são incitá-lo a comprar e

contribuir para as suas vendas ao comprador final. É importante, para muni-lo de

informações sobre os produtos e serviços da empresa, que ele possa ter um maior

conhecimento, quando estiver frente a frente com o consumidor.

As ações de desconto, ampliação de prazo de pagamento e bonificação em

produtos e serviços estão relacionadas a determinados fatos mercadológicos e fases

do produto, como lançamento, relançamento, estoque excessivo, sucesso da

concorrência e declínio do produto.

A este público também podem ser oferecidos os seguintes benefícios, além

dos supracitados:

a) Materiais de PDV: materiais para destacar produtos, serviços ou promoções.

Este assunto será abordado no item 2.4.2.6.1 deste trabalho.

b) Promotores: são profissionais contratados em caráter temporário ou

permanente cuja função primordial é expor melhor o produto, destacando-o

dos outros. Podem também, segundo Pancrazio (2000, p.86), substituir

produtos com problemas, montar vitrines, instalar os materiais de PDV,

distribuir amostras, entre outros.

c) Concursos: realizam-se para premiar o revendedor em relação ao volume de

compras que ele fez ou podem estar relacionados à qualidade do nível de

atendimento ao consumidor final.

d) Sorteios: sorteios de prêmios através de distribuição de cupons a partir da

compra de produtos de determinado valor ou superior.

e) Feiras: eventos nos quais inúmeras empresas do mesmo segmento

apresentam, em estandes distintos, o que há de novidade e o que podem

oferecer ao intermediário. O intermediário vai até o produtor.

29

f) Campanhas de comunicação: as empresas precisam informar seus

revendedores sobre campanhas de comunicação planejadas para que estes

se preparem adequadamente para a demanda, seja comprando mais

produtos, seja realçando os produtos da campanha. Eles precisam ser

informados sobre detalhes e a linguagem utilizada.

g) Brindes: são objetos de valor baixo para poderem ser distribuídos em grandes

quantidades. Serve para reforçar a lembrança da marca.

Ainda no público intermediário, podem ser utilizadas promoções direcionadas aos

balconistas e vendedores do intermediário. Eles são as pessoas mais próximas do

consumidor final, podendo exercer uma função determinante na escolha da compra

desses consumidores. Para eles cabem as seguintes ações promocionais:

a) Concursos: podem ser quantitativos – relacionados a metas de vendas que

devem ser cumpridas e o melhor ou melhores são premiados, ou

qualitativos – que demandam conhecimento do produto ou serviço do

produtor ao responder a perguntas e os melhores ganham prêmios. Para

Pancrazio (2000, p.98), os concursos quantitativos estão relacionados ao

ato de venda, ou seja, ao volume de vendas, já os qualitativos se referem

ao ato da compra e dizem respeito à qualidade da informação passada ao

consumidor final para que este possa fazer uma compra consciente.

b) Sorteios: sorteios de prêmios através de distribuição de cupons numerados

ou cartelas tipo raspe-ganhe. Não é necessário grande envolvimento para

participar.

c) Comprador misterioso: pessoa que visita os pontos-de-venda para fingir

que é um cliente real indeciso quanto à escolha. Se o vendedor oferece a

marca patrocinadora, ele ganha um prêmio naquele momento.

d) Treinamento: munir o balconista e o vendedor de informações sobre o

produto, especificações técnicas, matérias-primas, processos de produção,

diferenciais, limitações, enfim, tudo que possa ajudá-lo na argumentação

de venda e posicionamento de marcas quanto à adequação do perfil da

marca e ao consumidor-alvo. Assim, suas sugestões serão pertinentes.

30

e) Relações públicas: visa a construir uma relação mais próxima e gerar

sentimentos positivos quanto à imagem da empresa. São ações de envio

de cartões, mensagens ou presentes em datas comemorativas, como

aniversário e promoção de cargos.

2.4.2.5.2 Ações dirigidas ao público final

Como público final considera-se, segundo Pancrazio (2000, p.61), ”toda

pessoa física ou jurídica que compra ou decide a compra de um bem”. Pode ser o

consumidor final que efetivamente compra para sua utilização ou de sua família ou,

ainda, o comprador institucional cuja compra é para consumo de sua empresa.

Nesta monografia, é relevante apresentar somente o consumidor final cuja

compra é para si mesmo ou aquele que compra para presentear, pois o estudo de

caso trata de uma indústria de bens de consumo para consumidores finais pessoas

físicas.

As ações podem ser classificadas da seguinte maneira:

a) Descontos: têm característica de ação rápida, quando se quer acelerar o

giro do produto. Podem ser oferecidos descontos diretos, como concessão

de descontos no valor do produto adquirido, ou indiretos, quando são

oferecidas unidades a mais, como “leve 2 pague 1” ou maior quantidade,

por exemplo, leve 500g pelo preço de 300g.

b) Amostragem: consiste na distribuição do produto, normalmente em

quantidade menor do que o comercializado, para que o consumidor tenha

a oportunidade de conhecê-lo. Pode ser utilizado como teste de aceitação

dos atributos, segundo Pancrazio(2000, p.107), e pode ser utilizado para

lançamento ou reposicionamento do mesmo. Os produtos são enviados

aos consumidores através de malas-diretas, encartados em jornais ou

revistas, podem ser entregues diretamente nas casas ou nas lojas ou,

ainda, vir acompanhado de outros produtos de maior prestígio. Conforme o

31

tipo de produto, ainda pode ser oferecido para degustação ou ser

apresentada a sua forma de utilização.

c) Brindes: neste caso, eles atuam um pouco diferente do tratado

anteriormente neste trabalho, já que podem ser vinculados ao produto da

empresa. Eles podem ser associados à compra de algum bem ou serviço

no estilo “comprou-levou” ou podem estimular a fidelização ao produto,

como brindes colecionáveis ou “junte códigos de barra e troque”.

d) Sorteio: amplia o que foi visto anteriormente, pois se associa à compra de

produto ou serviço. A promoção ocorre de duas formas: vale-brindes

dentro da embalagem – achou-ganhou – ou através de cupons numerados

que permitirão o sorteio pela Loteria Federal ou realizado pela própria

empresa com a presença de auditoria.

e) Concurso: este tipo de promoção propõe um maior envolvimento por parte

do participante. Ele se torna agente ativo no processo, pois precisa criar

algo para concorrer ao prêmio. Pode ser uma frase sobre o produto, um

atributo que se queira destacar e reforçar para o público ou ainda através

de perguntas e respostas para que o cliente conheça mais sobre sua

empresa/produto.

f) Materiais de PDV: conforme já mencionado, este assunto será abordado

no item 2.4.2.6.1 deste trabalho.

g) Mala-direta: é um material que será enviado aos consumidores público-

alvo para estimular sua visita ao PDV, seja pelo lançamento de produto,

alteração no produto ou ainda divulgação de promoção.

2.4.2.6 Merchandising

O termo merchandising pode ter várias definições e, por isso, é o termo mais

enigmático do marketing, segundo Ferraciu (FERRACIU, 1997 apud PANCRAZIO,

2000, p.28) .

Portanto, antes de conhecer um pouco mais sobre ele, é necessário

esclarecer a primeira dúvida sobre a diferença entre merchandising editorial e

32

merchandising comercial. O primeiro termo foi popularizado com a divulgação de

produtos em programas televisivos e telenovelas, mas Blessa (2003, p.21) esclarece

que para esse modelo o nome correto é Tié-in e não merchandising, como é

coloquialmente conhecido. Para este estudo é utilizado o conceito de merchandising

comercial, ou só merchandising, que está relacionado ao PDV e que é definido por

Blessa (2003, p.23) como o “conjunto de técnicas responsáveis pela informação e

apresentação destacada de produtos na loja de maneira tal que acelere sua

rotatividade”.

Para Costa, a definição mais completa é de Joaquim da Silva:

É o planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em estabelecimentos comerciais, principalmente em lojas de varejo e auto-serviço, como parte do complexo mercadológico de bens de consumo, tendo como objetivo expô-lo ou apresentá-lo de maneira adequada a criar impulsos de compra na mente do consumidor ou usuário, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais de marketing. (SILVA, 1995 apud COSTA, 1996, p.185)

O seu surgimento é tão antigo quanto a venda em si, coloca Blessa (2003,

p.23), pois, desde a escolha de melhores espaços para expor os produtos na Idade

Média, já se estava praticando merchandising. Mas foi na década de 30, nos

Estados Unidos, que ele surgiu como é conhecido hoje.

Naquela época, destaca Blessa (2003, p.24), os varejistas começaram a notar

que os produtos expostos tinham mais saída do que aqueles que ficavam atrás do

balcão e, aos poucos, os produtos começaram a ficar à disposição dos

consumidores, e os pontos-de-venda foram tornando-se lojas de auto-serviço.

Mas foi somente em 1964 que ele chegou ao Brasil, de acordo com Silva

(SILVA, 1995 apud SOUZA, 2005, p.9), através de profissionais da Unilever que

fizeram curso na Inglaterra para aplicar as técnicas de merchandising no mercado

brasileiro. Eles realizaram cursos para vendedores a fim de difundir as novas

técnicas.

Para Zenone (2005, p.124), o fator mais relevante do merchandising está

relacionado ao controle que tem sobre ferramentas promocionais e materiais de PDV

no último estágio da comunicação mercadológica, pois irá influenciar e atingir o

consumidor no momento da compra.

33

Para conhecer melhor esses materiais de PDV, será feita uma explanação

sobre eles a seguir.

2.4.2.6.1 Materiais de ponto-de-venda (MPDV)

São todos os tipos de materiais impressos, displays e sinalizadores que têm

como objetivo, segundo Blessa (2003, p.107), informar, relembrar, persuadir, indicar

posição, expor e vender.

O MPDV é geralmente produzido pela indústria para que seus produtos

recebam destaque no PDV, ajudando, também, no posicionamento e exposição dos

mesmos. Atua como reforço de campanhas já vistas pelo consumidor fora do

ambiente da loja.

Os MPDVs podem ser classificados conforme o tempo de permanência no

PDV.

Serão considerados permanentes, quando forem elaborados sob medida para

ocupar um espaço da loja ou criar espaços novos. Eles permanecem na loja, pelo

menos, por um ano. São feitos de materiais resistentes, como MDF, acrílico, vidro,

aço, entre outros.

Já os materiais semipermanentes ficam em torno de 6 meses nas lojas. São

utilizados para materiais de campanhas, que são mais longas do que promoções.

Blessa (2003) reforça, dizendo que estes materiais têm características de

temporários, mas que são utilizados por mais do que algumas semanas.

Para completar, há os temporários, cuja exposição se dá por um curto período

de tempo, já que sua utilização se dá para apoiar promoções e/ou campanhas

curtas. São produzidos com matéria-prima mais simples, como papelão e plástico.

Os materiais podem ser classificados de acordo com seus formatos e

funções, conforme será visto a seguir:

a) Adesivo de vitrine: material flexível autocolante que adere ao vidro;

34

b) Banner: sinalizador que pode ser produzido em papel, plástico, tecido ou

lona em diversos formatos. Pode vir com adesivos para ser colado ou com

perfil de metal ou madeira para ser pendurado;

Figura 3: Banner.

Fonte: Calçados Azaléia.

c) Display: material que pode ser confeccionado em papel, pvc, acrílico, entre

outros, cuja função é destacar o produto no PDV. Este material chama a

atenção do consumidor, promovendo, expondo e ajudando a vender o

produto ali colocado;

d) Expositor: também conhecido como dispenser, é geralmente produzido

com ferro e aço para expor os produtos em grande quantidade para a

venda;

e) Faixa de gôndola (régua de gôndola): sinaliza a parte frontal das

prateleiras, delimitando espaços e chamando a atenção para os produtos

sobre ela. Pode ser usada também sobre pegboards;

35

Figura 4: Régua de gôndola sem produto.


Figura 5: Régua de gôndola com produto.


f) Fundo de pegboards: material, geralmente em PS ou papel, que serve

para delimitar um espaço e decorar o slatwall em que o pegboard está

colocado;

Figura 6: Fundo de pegboard.


36

g) Fundo de slatwall: material geralmente adesivo para decorar o slatwall;

h) Ilha: mobiliário para exposição de produto com acesso de todos os lados;

i) Móbile: peça aérea cuja sustentação é dada por fios presos ao teto;

Figura 7: Móbile.


j) Pegboard: bandejas de acrílico, pvc, metal ou outro material cuja função é

sustentar o produto exposto. Esta bandeja é fixada nas canaletas do

slatwall;

Figura 8: Pegboard.


37

k) Shoepad: termo inglês utilizado no mercado calçadista para display que

expõe um pé do calçado. Pode ser feito em papel, pvc, acrílico, entre

outros.

Figura 9: Shoepad.


l) Sinalizador: peça utilizada para acompanhar o produto na vitrine

informando a qual marca ele pertence.

Figura 10: Sinalizador.


m) Slatwall: ou parede canaletada, é um espaço na parede com fendas

horizontais para a colocação de pegboards;

38

Figura 11: Slatwall.


n) Stopper e wobbler: sinalizadores que ficam presos na gôndola de forma

perpendicular. Os modelos wobbler ficam presos através de uma lingüeta,

destacando ainda mais a peça.

o) Testeira: peça utilizada na parte superior de expositores, displays ou

paredes canaletadas. Identifica e demarca o espaço da marca.

Figura 12: Testeira.


p) Totem: peça vertical para exposição de produtos em pequenos espaços.

De forma a pontuar as principais características e diferenças das estratégias

apresentadas neste capítulo, a seguir será apresentado um quadro comparativo das

estratégias de comunicação:

39

Características Propaganda Publicidade Promoção Merchandising

Tempo de efeito Médio/longo Médio/longo Curto prazo Curtíssimo

Mais dirigido a Produto/empresa Empresa/produto Produto Produto

Objetivo final Imagem/venda Imagem Venda/imagem Venda

Canais usados Meios/veículos Meios/veículos Ponto-de-venda e veículos

Ponto-de-venda

Instrumentos Comercial/anúncio Matéria/release Ações promocionais/anúncios

Ações dirigidas

Planejamento/ execução

Campanha/mídia/materiais

RP/assessoria de imprensa

Projeto/mídia/materiais Projeto/material

Custos de Produção/veiculação Projeto/produção Produção/veiculação Produção/espaço no ponto-de-venda

Figura 13: Quadro comparativo das características diferenciadoras das estratégias de

comunicação.

Fonte: Costa, 1996, p.59.

Para Costa (1996, p.56), essas estratégias, embora tenham objetivos em

comum, possuem características distintas, seja no período de efeito, nos

instrumentos aplicados ou no planejamento da ação. Assim, elas podem ser

aplicadas em situações diferentes de acordo com a necessidade da empresa.

40

3 TRADE MARKETING

Até aqui se observou o amadurecimento do mercado, as transformações no

comportamento dos consumidores, o avanço da tecnologia, a Internet, o surgimento

de mercados globais e o fortalecimento do varejo através das formações de grandes

redes. Essas movimentações se ampliaram, desde a década de 90, com a

fragmentação da mídia, a especialização e aumento do poder do varejo, um

consumidor cada vez mais difícil de ser conquistado e a ampliação do portfólio de

produtos disponíveis. Assim como atingir o consumidor final ficou ainda mais difícil,

dada a segmentação das mídias, estar presente nas prateleiras do varejo foi

dificultado a partir do aumento de produtos e marcas disponíveis no mercado.

Percebendo-se a redução da eficiência das ações de marketing aplicadas neste

novo cenário e de forma a atender a esta nova demanda, surge um novo conceito, o

Trade Marketing. Este novo termo sugere, já em seu nome, o marketing voltado ao

varejo. De acordo com Arbache (2007, p.136), “é uma ciência que investiga e discute

o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo

entendimento da relação entre marcas, pontos-de-venda e consumidores”, agentes

principais neste novo contexto.

Alvarez (2006) deixa claro que o Trade Marketing não se propõe a ser apenas

tático, mas também a atuar de forma estratégica, quando diz:

Trade Marketing não é apenas uma ferramenta de promoção de ações de marketing no ponto-de-venda, mas sim uma estratégia de negociação das empresas de produtos de consumo que deve estar inserida na estratégia de marketing em geral e, particularmente, nas estratégias de conquista do consumidor final.

As contribuições estratégicas do Trade Marketing vão desde a participação

nas decisões e orientações da empresa, segundo Gouveia1 (2006, p.6), passando

pelas definições de objetivos nos clientes adequados às necessidades traçadas na

1 Rafael C. Gouveia é Trade Marketing Manager da Arno. O conteúdo retirado de apostila do Seminário Executivo organizado por Internacional Business Communications, realizado em fevereiro de 2006.

41

empresa, pelo entendimento do comportamento do consumidor, pelo canal de

distribuição e indo até a mensuração e controle dos resultados alcançados.

O conceito de Trade Marketing deve evoluir para uma visão de negócios que

apóia e orienta marketing e vendas, proporcionando um melhor resultado e ficando

cada vez mais independente nas negociações com o varejo. Esse processo se dá

em cinco fases complementares: fase de vendas, de marketing, de cliente, do

resultado financeiro e de desenvolvimento de negócios.

Na fase de vendas, as ações são voltadas a atender às necessidades dos

clientes e do setor de vendas. Atuam principalmente com ações de merchandising e

valorização do cliente, segundo Alvarez (2008, p.82). Nesta fase, as atividades são

de curto prazo e não há verba própria.

A fase de marketing foca suas ações de merchandising e ações promocionais

para conquistar espaço no varejo e tornar os seus produtos conhecidos. Atua, com

orçamento oriundo dos setores de marketing e vendas, no curto e longo prazo.

A terceira é a fase de cliente, que apóia tanto marketing quanto vendas,

organizando ações com os clientes para gerar benefícios mútuos e melhoria no giro

de produtos.

O resultado financeiro é a quarta fase. Seu objetivo, conforme Alvarez (2008,

p.83), é otimizar os processos de exposição de produtos e as motivações de

compra. Controla a rentabilidade das ações.

Já a última fase é referente ao desenvolvimento de negócios. Ela atua no

longo prazo, buscando informações sobre o comportamento do consumidor e

posicionamento de seu público-alvo através de observações e interações no ponto-

de-venda. Aponta oportunidades e estratégias por canal e cliente, fortalecendo a

equipe de vendas para negociar com os clientes.

O diferencial apresentado por este novo conceito é o foco nos canais e

clientes varejistas. Como se pode observar, isso ocorre através de ações de Trade

Marketing, sugeridas por Palomo2 (2006, p.24), quais sejam: plano de ação anual,

calendário promocional, ações de oportunidade por categoria e cliente, foco na

venda do cliente para o consumidor, gerenciamento de verbas por canal,

treinamento dedicado.

2 Atus Palomo é gerente geral de Trade Marketing da Multibras Eletrodomésticos. O conteúdo foi retirado de apostila do Seminário Executivo organizado por Internacional Business Communications, realizado em fevereiro de 2006.

42

Gouveia (2006, p.4) destaca as principais necessidades que estimulam a

aplicação do Trade Marketing: giro de estoque, aumento das vendas, gerenciamento

por categoria, aumento de exposição no PDV, melhora no relacionamento entre

indústria e varejo, combate aos avanços da concorrência e melhor retorno sobre

investimento.

Vale salientar que o Trade Marketing atua como potencializador do marketing,

não o substituindo. Eles se completam, pois focam seus esforços em públicos

diferentes, clientes e consumidores finais respectivamente.

Assim como o marketing, o Trade Marketing tem as suas ferramentas de

trabalho e, nesse caso, o composto chama-se Trade Marketing Mix. Com o objetivo

de conquista de presença e espaço no PDV, ganho de visibilidade junto ao seu

público final, amadurecimento de relacionamento indústria-varejo e maior

rentabilidade nas negociações, o planejamento estratégico e tático é elaborado

através das ferramentas que serão vistas a seguir. Em alguns momentos deste

trabalho, o termo Trade Marketing será referido através da utilização da abreviação

TM.

3.1 Trade Marketing Mix

As ferramentas do Trade Marketing Mix são utilizadas para conquistar os

varejistas, criando e fortalecendo um relacionamento de longo prazo no qual ambos,

indústria e varejo, sejam beneficiados.

O Trade Marketing Mix é composto por:

Marketing e mix de produtos – com esta ferramenta o TM atua como

observador dos seus produtos e o dos concorrentes sob a mesma perspectiva do

consumidor no PDV. Dessa maneira, pode opinar sobre estratégias próprias e dos

concorrentes, orientando sobre novos produtos, correta distribuição de produtos por

perfil do cliente, avaliação do comportamento do consumidor e controle das ações

no PDV de acordo com o posicionamento estabelecido pelo marketing. A experiência

no PDV pode proporcionar a adaptação de embalagens, tamanhos, quantidade e

formatos de produtos conforme o perfil do varejo e do cliente. Assim o produto se

43

adaptará à necessidade de cada perfil, se posicionando de forma diferente para

cada cliente.

Preços – a partir do preço para o consumidor final, avaliar-se-á a

competitividade dos produtos e a estratégia de posicionamento. Varejos diferentes,

regiões diferentes e necessidades diferentes podem fazer variar o preço. Se o

varejista tiver centro de distribuição único para uma rede, ele arcará com o envio

para as suas filiais. Dessa forma, o preço deve ser diferente para aqueles que

necessitam da entrega em todas as suas lojas. Segundo Alvarez (2008, p.87), neste

novo composto, o item preço deve ser menos relevante, pois as negociações devem

ser fundamentadas na rentabilidade do cliente. Motta (2007, p.26) reforça a

negociação conforme o canal, pois cada canal aplicará preços diferentes para seus

consumidores “de acordo com a estrutura de custos e os serviços oferecidos”. Cada

canal tem o seu mark up (margem de lucro) específico e a indústria precisa

acompanhar esses movimentos para que o seu produto chegue ao consumidor final

com o preço adequado.

Vendas e canais – a ferramenta que se refere ao apoio e orientação à equipe

de vendas da indústria para focar, durante a compra pelo varejista, na venda ao

cliente final. Segundo Alvarez (2008, p.92), a orientação de oferecer oportunidades

de “comprar o que se vende” é chamada de selling out, assim como apoiar a equipe

de vendas através de projetos de ações promocionais de acordo com o porte do

canal de venda, criando, assim, um relacionamento de longo prazo entre a indústria

e o canal de venda. A indústria, cada vez mais, precisa munir os seus clientes, os

varejistas, de informações sobre os seus produtos, pois precisará deles como

aliados no momento em que o consumidor estiver fazendo a sua escolha. Aqueles

vendedores que tiverem as informações e deixarem os consumidores com a certeza

da escolha consciente e acertada, atenderão com mais qualidade, conquistando,

assim, os consumidores.

Serviços e logística – ferramenta que consiste na preocupação com o

abastecimento e giro de produtos do varejista. Faz com que se fique atento para que

os produtos ofertados em campanhas promocionais estejam em estoque, assim

como os materiais de PDV estejam distribuídos a tempo para acompanhar a

estratégia de comunicação e as campanhas que, eventualmente, podem estar em

outras mídias. Tem também como finalidade organizar treinamentos para a equipe

44

do varejista para a capacitação sobre características dos produtos, posicionamento

do produto ou marca, entre outros.

Propaganda, promoção e merchandising – esta é a atividade mais visível do

Trade Marketing. Com o objetivo de influenciar as vendas e o relacionamento com o

varejista, estas ações devem ser estruturadas e planejadas, observando-se as suas

implicações nos resultados financeiros e de marca a que o investimento se propôs,

além de, segundo Alvarez (2008, p.95):

• garantir a presença e visibilidade no PDV;

• validar as estratégias de posicionamento da marca e do produto;

• dar apoio à equipe de vendas e às negociações com os clientes e

• dar apoio a situações emergenciais de vendas.

Algumas estratégias promocionais, enunciadas por Rosenbloom (2002, p.300), têm,

em seus apelos, uma abordagem dicotômica. São as estratégias de puxar e

empurrar. Na primeira, a indústria, através de mídia impressa, televisiva, entre

outros, despertava o desejo no consumidor e este forçava o canal a comprar o

produto para satisfazer o seu desejo. Já a segunda, surgiu em decorrência das

mudanças no mercado e do fortalecimento do varejo, fazendo a indústria organizar,

junto ao varejista, ações cooperadas nas quais ambos tenham benefícios.

Resultados e rentabilidade – embora haja dificuldade em medir os resultados,

ora por ter atividades compartilhadas com outros setores, ora por se tratar de ações

ligadas a fatores subjetivos, o Trade Marketing não pode esquivar-se dessa tarefa.

Para facilitar essa mensuração, os objetivos devem ser claros desde a concepção do

projeto. Alvarez (2008, p.96) destaca que as atividades do Trade Marketing devem

ser mensuradas através da verificação da realização das atividades e da certificação

de que os objetivos foram atingidos.

As variáveis controláveis do Trade Marketing Mix, cujo gerenciamento é feito

pela própria empresa sem sofrer interferências externas, ou seja, faz parte do seu

microambiente, são: mix de produtos, força de vendas, preços, ponto-de-venda (no

sentido de forma de apresentação dos produtos), nível de atendimento e serviço e

promoção. Nesta pesquisa, a autora atém-se mais a alguns elementos específicos,

como o mix de produtos, a adequação da correta oferta a determinados

consumidores, tendo em vista os públicos-alvo de cada marca. Já com referência

aos preços, apresentam-se argumentos que representam valor agregado do

45

produto. Em relação ao tema ponto-de-venda, é avaliada a forma de apresentação

dos produtos, a disposição de material de PDV, assim como é oferecido um

treinamento da equipe do varejista para aumentar o nível de atendimento e serviço,

como também há a realização de promoção voltada à equipe do varejista.

3.2 O Trade Marketing nas empresas

A presença ainda é acanhada, pois não há a cultura de se terem setores de

Trade Marketing. O papel, muitas vezes, é dividido entre os setores de vendas e de

marketing/comunicação, que atuam de forma conjunta para atender o varejo. Ainda

por essa indefinição e delimitação do papel do Trade, podem-se observar diferentes

formatos e posições que ele pode ocupar nas empresas. Conforme Alvarez (2008,

p.99), o Trade Marketing fica entre os setores de Marketing e Vendas, atuando entre

eles. Já Palomo (2006, p.28-31) apresenta quatro posições possíveis:

• Alocado abaixo da diretoria de vendas, sem relação direta com

marketing: o seu papel é basicamente munir as gerências de vendas

com informações sobre os canais. Este modelo apresenta pouca

eficiência;

• Alocado abaixo da diretoria de vendas, com relação direta com

marketing: cria uma relação de troca de informações entre os setores

de vendas e marketing, possibilitando um alinhamento entre

estratégias promocionais e de preço.

• Posição de diretoria: maior autonomia. Permite maior visibilidade e

foco nos clientes. Permite espaço para pesquisa e proatividade.

• Integrada aos setores de marketing, de vendas, de logística e

financeiro: permite o foco nos clientes. Os setores trocam informações

e atuam com maior eficiência. Tem foco na especialidade de cada

função.

Muito dessa indefinição da posição que o Trade Marketing ocupa, ocorre pela

falta de entendimento do quanto ele pode contribuir para a empresa. Souza (2006,

p.4) apresenta alguns fatores e contribuições que respondem ao porquê de adotar

46

este novo conceito. Os motivos transitam desde o aumento da concorrência,

concentração do varejo até a oportunidade de utilizar o ponto-de-venda como mídia.

Atuando de forma integrada, o TM pode auxiliar o Marketing, segundo Souza3

(2006, p.11), a garantir a adaptação e tradução de suas estratégias para o PDV, a

trazer informações de oportunidades e problemas no PDV, a qualificar o

relacionamento com o varejista, possibilitando conhecer melhor o consumidor final, a

proporcionar experiências de marca aos consumidores, a organizar um

planejamento por região, canal ou rede varejista específica, além de acompanhar os

resultados sobre o investimento feito. Já para Vendas a sua contribuição se dá

através de planejamento de ações para atingir metas, criando maiores

oportunidades sem comprometer vendas futuras e, principalmente, proporcionar a

diferenciação através do relacionamento, de contribuições em longo prazo, para

fortalecer o contato e o trabalho, agregando valor à marca da indústria frente ao

varejo para que os argumentos de venda não sejam pautados pelos descontos

oferecidos.

Esta cultura de Trade Marketing, conforme Arbache (2008, p.136), ainda não

está presente na maioria das empresas brasileiras. Segundo ele, o TM é

considerado apenas como “ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação

dos produtos”. Desse modo, as empresas desconsideram a visão de negócios e a

amplitude das ações que o TM oferece.

Nas empresas que já possuem setores estruturados de TM, o perfil que

recorrentemente migra para esses setores é o de vendas, pois tem muito contato

com o dia-a-dia do processo varejista e conhece as demandas. Para Alvarez (2008,

p.99), esse profissional “não será encontrado pronto em outras funções. Contudo,

deve ser proveniente do setor de marketing ou vendas[...]”, o que reforça, em parte,

o que se vê no mercado atualmente. O autor completa, mencionando algumas

características desse perfil, cujas capacidades precisam ser multidisciplinares e

multinterativas. É necessário dominar questões de marketing, vendas e varejo, além

de técnicas de merchandising, promoções, e entender de logística. Tudo isso deve

ser de forma organizada e focada em resultados. Perfazem esse perfil

3 André Souza, gerente de Trade Marketing na Rayovac. Conteúdo retirado de apostila do Seminário Executivo organizado por Internacional Business Communications, realizado em fevereiro de 2006.

47

características ligadas à proatividade, interatividade, comprometimento e

criatividade.

3.3 Ponto-de-venda (PDV) sob a óptica do Trade Marketing

Vale ressaltar, aqui, a importância do PDV nas estratégias de Trade

Marketing. Esse destaque começa pela diferença entre as visões de marketing e

Trade Marketing quanto a essa variável. No primeiro, ele é visto como uma variável

controlável pela indústria, enquanto para o segundo ele é muito mais do que uma

variável, ele é o local para onde os esforços se concentram, onde os clientes devem

ser conquistados. O PDV passa a ser uma arena competitiva. O varejista, ciente

dessa importância, passa a ter uma postura agressiva nas negociações do seu

espaço. Segundo Alvarez (2008, p.73), “se o consumidor não ’vê’ o produto no

ponto-de-venda, na prática é como se esse produto não estivesse sendo vendido”.

De forma a conquistar esse espaço e chegar às mãos do consumidor final, a

indústria ampliou as suas atividades através das ferramentas do Trade Marketing

Mix. É através da interação entre propaganda, promoção e merchandising que ela

atua para fortalecer o seu relacionamento com o varejo, criando laços de longo

prazo para, assim, atingir os seus objetivos.

Para o TM o PDV atua como mídia e com vantagens sobre as demais, pois

pode atuar nos 5 sentidos dos consumidores, proporcionando uma experiência de

compra para eles.

O planejamento de TM tem algumas etapas a serem seguidas, conforme

Cravens e Piercy (CRAVENS E PIERCY, 2005 apud MOTTA, 2007, p.31). Primeiro é

necessário definir os canais nos quais a empresa estará presente e seus respectivos

papéis; segundo, decidir quantos pontos desses canais serão atendidos e terceiro,

dentro de grandes redes, optar por atender todos os pontos da rede ou só os mais

rentáveis. Motta (2007, p.31) ainda acrescenta mais uma etapa, referente ao nível do

serviço prestado, que trata da logística de entrega de produtos e da integração de

sistemas que possam agilizar e qualificar o serviço prestado, pois, dessa maneira, é

possível implementar programas como o ECR (Efficient Consumer Response), que

48

possibilita um maior controle sobre as necessidades de distribuição de produtos aos

clientes. Motta (2007, p.32) resume as etapas no seguinte quadro:

Etapas Descrição

1 Definição de quais os canais que serão atendidos pela indústria.

2 Estabelecimento do papel de cada canal nos negócios do fornecedor.

3 Determinação de metas de distribuição por canal selecionado.

4 No caso dos grandes varejistas, estabelecer quais serão atendidos pela

indústria.

5 Estipulação dos padrões de serviços ofertados aos varejistas.

Figura 14: Quadro Trade Marketing Mix: estratégia de ponto-de-venda.

Fonte: MOTTA (2007, p.32).

De forma a controlar e validar as ações de TM no PDV, é relevante a clara

definição dos objetivos desejados, sejam eles de vendas ou de divulgação. Segundo

Alvarez (2008, p.113), caso os objetivos sejam de vendas, devem-se observar os

dados de selling in ou selling out, que se referem ao volume de vendas para o

cliente (indústria-varejo) ou ao volume de vendas para o consumidor final (varejo-

consumidor) respectivamente.

Caso os objetivos estejam relacionados à divulgação, deve-se especificar a

quais ações se referem, sejam lançamentos ou alteração de produtos,

posicionamento ou reposicionamento de marcas. De acordo com Alvarez (2008,

p.113), “os indicadores devem se referir ao conhecimento gerado no consumidor, a

lembrança da marca e do produto ou outras variáveis qualitativas".

Dessa maneira, a escolha dos PDVs, seja por tamanho, localização, perfil do

consumidor, categoria de produtos, é alocada nas estratégias de Trade Marketing

segundo suas especificidades. Alguns pontos podem ser interessantes para a

indústria ora por seu volume de vendas, ora para a criação de conceito de marca.

49

4 O MERCADO CALÇADISTA

Segundo o atual diretor da Abicalçados, Heitor Klein (2008), a indústria

calçadista começou a se organizar a partir do Rio Grande do Sul, pois tem sido o

maior pólo de produção calçadista do país desde o início, quando os primeiros

imigrantes alemães chegaram ao Vale do Rio dos Sinos, em junho de 1824,

trazendo a cultura do artesanato, principalmente com itens de couro. Com a

necessidade de ampliação da produção após a Guerra do Paraguai (1864 a 1870),

começaram a surgir as primeiras máquinas para industrializar a fabricação dos

calçados. A primeira fábrica de calçados do Brasil surge, em 1888, criada pelo filho

de imigrantes Pedro Adams Filho. Atualmente, a cadeira produtiva no RS emprega

diretamente cerca de 500 mil pessoas e, em nível nacional, em torno de 1 milhão,

informa Klein (2008). “O destaque do setor é compreensível, pois o Brasil é o

terceiro maior produtor de calçados do planeta e o quinto maior exportador”,

completa Klein (2008).

Em resenha estatística de 2007, a Abicalçados – Associação Brasileira das

Indústrias de Calçados apresenta os números da indústria no seguinte gráfico:

Tabela 1: Mercado de Calçados

ITEM 2006 2005 2004

PRODUÇÃO (1) (3) 796 806 800

IMPORTAÇÃO (1) 19 17 9

EXPORTAÇÃO (1) 180 190 212

CONSUMO APARENTE (1) 635 633 597

CONSUMO PER CAPITA (2) 3,41 3,42 3,26

( 1 ) : em milhões de pares ( 2 ) : em pares ( 3 ) : dados da produção referente à pesquisa realizada pelo

IEMI - Instituto de Estudos e Marketing Industrial Fonte: http://www.abicalcados.com.br/estatisticas.html

50

4.1 Calçados Azaléia S.A.

Em 1958, Arnaldo Luiz de Paula, modelista e vendedor de uma pequena

indústria, teve a idéia de começar uma fábrica própria de calçados. Para tanto,

convidou Theno Berlitz e seus cunhados Nelson Lauck, Arnildo Lauck e seu irmão

Nestor de Paula. Em conjunto, eles reuniram o que precisavam de capital para

fundar, em 2 de dezembro daquele mesmo ano, a então Berlitz, Lauck e Cia. Ltda.

No seu primeiro dia, a empresa produziu dez pares de calçados.

A primeira marca da empresa chamava-se Laika em homenagem à primeira

cachorra que subiu ao espaço. Segundo Sarlet (1998, p.28), a empresa precisou

alterar a marca devido ao registro da marca Balalaika, realizado por uma empresa

de Sapiranga. Elas eram similares. Nesse momento, optou-se pelo registro da marca

Néctar, que seria a junção de partes dos nomes dos fundadores Nestor e Arnaldo.

No ano de 65, um dos representantes da empresa, Antonio Costa Lopes, sugeriu a

alteração do nome da marca porque ela remetia a sabor. Conforme Sarlet (1998,

p.28), Nestor de Paula afirmava que os representantes da empresa eram

“verdadeiros pontas-de-lança”, atuando de forma positiva na relação entre a indústria

e o varejo. Nesse contexto, o representante Costa apresentou o nome Azaléia,

presenteando a empresa com o registro da marca que era seu. Em 1965, já com 100

funcionários, a empresa produzia em torno de 500 pares por dia. Após estudos e

métricas de tempo de produção e organização, a empresa passou a produzir 1000

pares/dia com o mesmo número de funcionários.

Sarlet (1998, p.29) relata que, em 1974, alguns anos depois da aprovação da

marca Azaléia, por seu reconhecimento junto ao varejo, a empresa optou por alterar

a sua razão social para Calçados Azaléia S.A. Na década de 70, a empresa cresceu

através das exportações, chegando a exportar de 80% a 100% de sua produção. Os

processos de produção foram aperfeiçoados, já que o mercado externo exigia

excelência e qualidade. Alertada por um grande empresário, Sebastião Pereira,

dono da maior rede de lojas do Rio de Janeiro da época, a empresa observou que

outras empresas também estavam direcionando os seus esforços para o exterior.

Nesse momento, a Calçados Azaléia decidiu retomar o mercado interno, pois a

produção era inferior à demanda. A empresa iniciou os primeiros movimentos para

51

soluções em publicidade. De acordo com Sarlet (1998, p.71), a Azaléia começou a

divulgar seus produtos, através dos lojistas, no ano de 1972. O sapato colegial era

exposto na vitrine e cartazes indicavam a disponibilidade do produto. Em 1974, a

comunicação da marca já era veiculada na televisão.

Em 1975, é criado o primeiro tênis Olympikus, originado de uma linha voltada

à exportação. Ao final da década de 70, a empresa voltava-se para o mercado

interno com mais força.

Em 1980, a empresa já contava com 2500 funcionários, produzindo 24.000

pares/dia. A empresa expande-se, construindo fábricas em Gravataí e no nordeste

brasileiro.

Em 1984, o setor de propaganda da empresa é reforçado com a entrada do

publicitário Antonio D’Alessandro como gerente de propaganda.

A década foi marcada por grandes investimentos em comunicação pela

empresa através de patrocínios a times de futebol – Sport Club Internacional –

presença com produtos em novelas da Globo e comerciais da Azaléia e Olympikus

nos principais programas da emissora, assim como na Rede Manchete e SBT.

Na década de 90, a empresa continua crescendo, retomando a exportação.

Em 93, a empresa patrocina, pela primeira vez, o Criança Esperança.

Em 95, a produção está em 117 mil pares/dia e o quadro de funcionários

chega a 17,5 mil, segundo Sarlet (1998, p.209).

O investimento no esporte continuou com o retorno da marca Olympikus ao

mercado, que, de 1989 a 1994, ficou incubada sem produção de calçados da marca

para pesquisas de tecnologia. A marca patrocinou a equipe de voleibol

Olympikus/Telesp Clube de SP e, em 97, passou a ser a marca oficial das seleções

brasileiras de voleibol.

Como iniciativa do setor de marketing, foi criado o Clube Azaléia de

Balconistas ainda na década de 90. Segundo Sarlet (1998, p.226), os objetivos eram

desde envio de informações da empresa e de seus produtos, treinamentos,

realização de promoções até o envio de brindes para estreitar a relação da indústria

com o varejo. Esse clube é formado por profissionais de vendas, marketing e

promoção, segundo a autora. Em 96, o clube contava com 33.000 associados entre

vendedores, gerentes de loja, estoquistas, proprietários, entre outros, completa

Sarlet.

52

Na última década, a empresa passou por algumas mudanças a partir do

afastamento do seu diretor-presidente e co-fundador Nestor de Paula por problemas

de saúde.

Continua crescendo, chegando a produzir 160.000 pares/dia em 2004. Dados

desse mesmo ano, segundo sua assessoria de imprensa, destacam a empresa

como uma das cinco maiores do mundo no setor. Exporta para mais de 60 países.

No Brasil está presente em 15 mil pontos-de-venda.

Em julho de 2007, a empresa é comprada pela Vulcabras S.A. O novo grupo

formado, Vulcabras|Azaléia, é a maior companhia de calçados de capital aberto do

país. Tem unidades fabris nos estados brasileiros do Ceará, Sergipe, Bahia e Rio

Grande do Sul e na Argentina, em Coronel Suárez. O atual quadro de funcionários é

formado por 31 mil pessoas.

Atua no segmento feminino e esportivo com as marcas AZ, Azaléia, Dijean,

Funny, Olympikus, Opanka, OLK, Reebok e Sígnia.

No presente trabalho são apresentadas as marcas do grupo que participaram

da ação cooperada.

4.1.1 Azaléia

A marca Azaléia é a terceira marca da empresa, depois das já citadas Laika e

Néctar. Como a razão social da empresa foi alterada para Calçados Azaléia depois

de sua marca se tornar conhecida, o logotipo da empresa era o mesmo dos produtos

Azaléia. Somente em 2003 ele é redesenhado e ganha vida própria, destacando-se

do logotipo institucional da empresa.

O perfil de sua consumidora é de mulheres que valorizam qualidade e

conforto e suas escolhas têm o preço como fator decisivo. O público-alvo tem mais

de 30 anos e integra as classes C e D. As soluções em comunicação integram

campanhas voltadas para a massa com veiculação de comerciais nos principais

programas de televisão, assim como material de merchandising através de peças de

PDV, material de apoio aos vendedores com catálogos e broadsides, site da marca,

além de projetos cooperados com o varejo. Em sua campanha, trabalha com

53

personalidade e a sua garota-propaganda é Grazzielli Massafera. O conceito da

marca reflete a sua relação com as consumidoras: Mulher Brasileira - a grande

inspiração da Azaléia.

4.1.2 Dijean

Criada como uma linha de produtos da marca Azaléia ainda no ano de 1982,

a marca Dijean se torna independente em 2000. Mesmo como linha de produtos,

tinha uma identidade própria, com logotipo próprio, que foi atualizado em 2000 ao se

destacar da marca mãe. Em 2008, após pesquisa realizada com o público-alvo da

marca, ela passa por um reposicionamento para acompanhar o comportamento e

perfil do seu público. O seu logotipo é mais uma vez atualizado. O conceito da

marca, durante a ação cooperada estudada, era: Pegue Leve, Pegue a sua Dijean.

O atual é: Faça o que você quiser com os meninos. A consumidora Dijean é jovem,

tem entre 14 e 18 anos e pertence às classes A, B ou C. Esse público preocupa-se

com a aparência, beleza e diversão. Sua comunicação se dá através do site da

marca, veiculação de comerciais em programas relacionados ao perfil do público,

anúncios em revistas jovens, material de apoio aos vendedores através de catálogos

e broadsides, material de merchandising e ações cooperadas com o varejo.

4.1.3 Funny

A marca Funny, também proveniente de uma linha de calçados da Azaléia, é

lançada como marca em 2004 voltada ao segmento pré-adolescente. Esse público

pertencente às classes B e C, de 7 a 12 anos, é visto como oportunidade por ser um

público intermediário, que não são mais crianças e ainda não são adolescentes e já

consomem moda. No ano de 2007, o logotipo é atualizado para ampliar o público.

A marca aposta em licenciamento e, desde 2006, possui linhas de produto

com o licenciamento das bonecas americanas Bratz.

54

A comunicação da marca já veiculou comerciais em programas específicos

para o público-alvo. Atualmente, atua através dos sites da marca e do licenciamento,

com materiais de merchandising, material de apoio aos vendedores e ações

cooperadas com o varejo.

No período da ação cooperada estudada, a marca trabalhava com o conceito:

Bote Funny no pé e faça a festa.

4.2 Di Santinni Calçados

A empresa foi fundada, em 1980, por cinco sócios, como indústria calçadista.

Seis anos depois, eles entraram no varejo, abrindo a sua primeira loja no Rio de

Janeiro. A rede expandiu-se rapidamente, relata Trudes (2005, p.31), abrindo filiais

em Salvador e no Rio de Janeiro, além de franquias em São Paulo, São Luís do

Maranhão, Vitória, Maceió, Recife e Florianópolis. Dessa forma, a Di Santinni tornou-

se a maior rede varejista do segmento calçadista no Brasil.

Pautada pelo relacionamento próximo e direto com o funcionário, evidencia a

cultura familiar da empresa. Trudes (2005, p.31) afirma que os valores de justiça,

família, respeito e valorização dos funcionários garantem o crescimento da rede.

Distribuídos em cargos da área administrativa e comercial, o seu quadro é

formado por 3000 funcionários. A rede é formada por 87 lojas.

A remuneração dos vendedores é variável, de acordo com o seu desempenho

nas vendas.

A empresa, segundo Trudes (2005, p.33), está planejando a implantação de

um plano-piloto para a remuneração por meta atingida para os seus vendedores. O

projeto tem o objetivo de envolver vendedores com diferentes graus de experiência

em grupos para fortalecer o quadro.

A rotatividade de vendedores, relata Trudes(2005, p.33), é preocupação da

empresa. Por essa razão, processos de gestão de pessoas estão sendo aplicados

na rede.

As principais marcas com que a empresa trabalha são: Adidas, Azaléia, Beira

Rio, Dakota, Dandara, Dijean, Franpasso, Grendene, Mizzuno, Nike, Olympikus,

55

Rainha, Reebok, Renata Mello, Topper, Via Marte e Vizzano, além de sua marca

própria de calçados, Di Santinni.

As soluções de comunicação da Di Santinni Calçados são realizadas por

agência de comunicação contratada pela empresa. Ela possui vitrinistas próprios,

mas permite a organização do material de merchandising pelos promotores da

indústria.

56

5 METODOLOGIA

A presente monografia se apóia num estudo de caso de uma ação cooperada

– projeto organizado por duas ou mais empresas com objetivos comuns de aumento

de vendas, divulgação de campanhas ou lançamentos de produtos – entre a

Calçados Azaléia S.A. e a rede de lojas Di Santinni Calçados, realizada em 2007.

Foi selecionado um caso da indústria calçadista, dada a sua importância econômica,

já que o Brasil se encontra em 3º lugar em produção de calçados do planeta,

segundo Klein (2008). O presente estudo foi escolhido por apresentar vários

elementos pertinentes ao tema e pelo fato de a pesquisadora trabalhar na Calçados

Azaléia.

Optou-se por este formato porque, segundo Yin (2001, p.44), “este

procedimento é considerado uma importante ferramenta para os pesquisadores que

têm por finalidade entender ’como’ e ’por que’ funcionam as ’coisas’”.

Complementando, Jung (2004, p.158) aponta a utilização do estudo de caso para

estudos que explicam ou descrevem situações cujas necessidades sejam

identificadas. Desse modo, seleciona-se um universo e aplica-se um instrumento de

coleta de dados, obtêm-se os resultados, que são comparados às referências

estudadas.

Godoy (1995, p. 25) sugere a escolha deste método quando o foco de

interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum

contexto de vida real.

Buscou-se identificar os objetivos da ação e as ferramentas utilizadas no caso

em estudo através de entrevistas semi-abertas4 em profundidade – técnica

empregada, segundo Duarte (2005), quando se quer descrever e focar determinado

contexto, além das pesquisas documentais realizadas para que, segundo Jung

(2004, p.163), a pesquisadora pudesse construir “uma base consistente de

conhecimentos”, o que foi feito através de verificação de relatórios da empresa e do

projeto da ação cooperada estudada, assim como por pesquisas pela Internet, que,

4 As entrevistas partiram de perguntas direcionadas a cada perfil de entrevistado, conforme roteiro apresentado no Apêndice A deste trabalho.

57

de acordo com Jung (2004, p.163), propiciam o acesso a informações atuais, sendo

“uma fonte inesgotável de pesquisa”.

Para a coleta de dados, os seguintes profissionais das empresas envolvidas

na ação foram entrevistados:

Entrevistas presenciais:

Alexandre Luís Vieira – Controller da Calçados Azaléia S.A.

Daniel Vescosi Bassani – Gerente Comercial de Unidade Dijean, Funny e

Opanka da Calçados Azaléia S.A.

Isaias Daniel Goulart – Coordenador de Promoção e Merchandising da

Calçados Azaléia S.A.

Romeu Turra – Coordenador do Estúdio da Calçados Azaléia S.A.

Entrevistas por e-mail:

Alexsander de Carvalho Pinto – Supervisor Geral da Di Santinni Calçados

Almir Fernandes Rosa – Representante das marcas Dijean, Funny e Opanka

da Calçados Azaléia S.A.

Nivaldo Tizzi – Representante das marcas AZ e Azaléia da Calçados Azaléia

S.A.

Foram, também, realizadas entrevistas presenciais com profissionais da área

de Trade Marketing com a finalidade de fundamentar informações para a análise e o

estudo propostos:

Ricardo Augusto Machion – Market Development Manager da Sant’Anna

Inamoto

Rubens Sant’Anna Neto – Sócio-diretor da Sant’Anna Inamoto Trade

Marketing

Os dados coletados foram analisados qualitativamente, buscando-se

compreender o papel das ferramentas de Trade Marketing no estudo que segue.

58

6 ESTUDO DE CASO

O presente capítulo apresenta a ação cooperada entre a Calçados Azaléia

S.A. através das marcas Azaléia, Dijean e Funny e a rede varejista Di Santinni

Calçados. Os resultados foram obtidos através das entrevistas aplicadas e de

pesquisa documental. Esta foi a primeira ação cooperada do segmento feminino da

Calçados Azaléia que contemplou treinamento, ações de merchandising e

premiação. “Foi um projeto-piloto”, destaca Bassani, Gerente Comercial da Calçados

Azaléia S.A. A empresa queria verificar se os resultados com este tipo de ação

seriam alcançados efetivamente, como objetivos de giro de produtos e

fortalecimento de relacionamento entre indústria e varejo.

A ação cooperada foi proposta pelos setores comercial e de comunicação da

Calçados Azaléia S.A. em virtude da necessidade fomentada pelos representantes

que atendem a Di Santinni Calçados. Com o objetivo de aumentar o giro dos

produtos das marcas Azaléia, Dijean e Funny, conquistar espaço nas vitrines da

rede e estreitar as relações com o seu maior cliente, a Calçados Azaléia S.A.

planejou a ação cooperada. O planejamento foi apresentado e adaptado em

conjunto pelas empresas. “Não levamos um programa fechado”, relata Bassani. A

realização da ação cooperada ocorreu, no período de 20 de abril a 12 de junho de

2007, nos estados do Rio de Janeiro e Bahia.

O estudo foi analisado a partir da estrutura do Trade Marketing Mix, qual seja:

marketing e mix de produtos; preço; vendas e canais; serviços e logística;

propaganda, promoção e merchandising e resultados e rentabilidade, para

apresentar as ferramentas utilizadas e por observar-se que as ações foram

realizadas tanto na esfera tática quanto na estratégica, como destaca Alvarez

(2008), para o que é proposto ao se utilizar das ferramentas de Trade Marketing.

59

6.1 Marketing e Mix de produtos

A Calçados Azaléia S.A., através de seu mix, oferece produtos para as

classes C, D e E, perfil do público-alvo da Di Santinni Calçados. Para a Calçados

Azaléia S.A., não há diferenciação de produto por cliente, região ou canal. Todos os

produtos são apresentados para todos os seus clientes. O que diferencia, são as

estratégias de comunicação que destacam os produtos de acordo com o clima da

região e perfil do consumidor. Para Bassani, esse comportamento se dá pelas

demandas dos consumidores, que, embora estejam em climas diferentes, como, por

exemplo, Bahia e Rio Grande do Sul, em julho, apresentam procura por sapatos

fechados em volumes diferentes, mas nem por isso são mercados dispensáveis. Os

produtos são apresentados, seguindo as coleções, quais sejam: outono-inverno, pré-

verão, primavera-verão e alto-verão. Já em relação a embalagens, a Calçados

Azaléia tem opções diferenciadas de acordo com o cliente para se adaptar ao estilo

de exposição proposto pelo varejo, seja em caixas individuais ou tipo colméia –

formato de caixa corrugada, na qual os produtos vão acondicionados em maior

quantidade, embalados em sacos plásticos, o que confirma, segundo Motta (2007,

p.23), a mudança de comportamento da indústria no desenvolvimento das

embalagens conforme as necessidades de cada canal.

Na Di Santinni, o mix de produtos é definido por loja. Para a ação cooperada

foi definido um mix de produtos específico. A Di Santinni comprou uma quantidade

superior do que o planejado para aquele período. Em virtude da ação, optou por

aumentar o seu pedido e, contemplando as três marcas, foram comprados trezentos

mil pares de calçados. Com essa ação, a Calçados Azaléia assumiu o controle do

posicionamento das suas marcas com peças exclusivas para a Di Santinni. Segundo

Goulart, Coordenador de Promoção e Merchandising da Calçados Azaléia S.A, foi

possível manter os materiais de PDV por todo o período da ação, exposição que foi

estendida por um período superior à realização da ação cooperada.

60

6.2 Preços

Não há diferenciação por canal ou região na determinação de preço dos

produtos da Calçados Azaléia, embora o varejo aplique mark ups diferentes

conforme a região. O mark up – margem de lucro – definido pelo lojista determinará

o valor dos produtos para o consumidor final. Enquanto no nordeste o varejo pratica

mark ups de 120%, no sudeste é em torno de 90% e no sul 100%. “Os nossos

preços são ponderados”, relata Bassani. Os clientes têm opções diferenciadas de

descontos conforme o prazo de pagamento escolhido. As marcas Azaléia, Dijean e

Funny foram escolhidas para a ação por terem produtos na faixa de preços com que

a Di Santinni trabalha. A maior parte dos produtos oferecidos varia de R$14,90 a

R$34,90 - preço final ao consumidor. Os produtos da marca feminina AZ, da

Calçados Azaléia, não são comprados pela rede porque seus preços são superiores

à faixa de preços de venda na rede varejista.

A Calçados Azaléia observa o mercado para que seus preços finais ao

consumidor sigam os preços sugeridos ao varejo, pois queimas de estoque podem

prejudicar todo o mercado, forçando todo o varejo a reduzir o preço de determinado

produto, diminuindo o seu mark up. No mercado calçadista feminino, não acontecem

muito essas ações porque o ciclo do produto é menor comparativamente às

coleções apresentadas anteriormente. A empresa, ao perceber que determinado

produto não está girando no PDV, já pára de produzir o modelo. Outro ponto

destacado por Bassani em relação à ação cooperada realizada foi o aumento da

confiança da rede varejista em relação à Calçados Azaléia, pois a indústria atuou

como parceira do seu negócio, criando ferramentas que estimularam o selling out,

afastando a necessidade de queimas de estoque para fomentar o giro dos estoques.

Nessa ação, foram produzidos encartes diferentes para cada região, pois os

preços aplicados são diferentes conforme o mark up de cada uma.

Para a realização da promoção com os balconistas, os produtos de diferentes

preços recebiam pontuações distintas conforme segue:

De R$15,00 a R$20,99 = 5 pontos

De R$21,00 a R$25,99 = 10 pontos

De R$26,00 a R$35,99 = 15 pontos

De R$36,00 a R$40,99 = 20 pontos

61

Acima de R$41,00 = 25 pontos

Essa é uma ferramenta pouco utilizada pela Calçados Azaléia, pois apresenta

os seus preços sem diferenciação por canal.

6.3 Vendas e canais

Para Sant’Anna, Sócio-diretor da Sant’Anna Inamoto Trade Marketing, o

Trade Marketing é “um grande processo. Este processo tem vários elos que

precisam ser padronizados para que a informação chegue certo para o tomador de

decisão”. É desta forma, organizando as informações, que os gestores poderiam

potencializar suas ações. As ações da empresa devem ser alinhadas para que todo

os seus esforços de comunicação e vendas sejam mutuamente beneficiados pela

complementaridade.

Visualizando o futuro do TM, Sant’Anna e Machion, Market Development

Manager da Sant’Anna Inamoto Trade Marketing, sugerem a adaptação dos

modelos às diferentes culturas das empresas porque modelos apresentados pelos

supermercados nem sempre poderão ser aplicados ao varejo calçadista, por

exemplo, pois os ciclos de produto e vendas são diferentes. Cada um apresenta

especificidades distintas.

Na Calçados Azaléia, a estrutura comercial das marcas femininas é formada

por diretor comercial, gerente de unidade AZ e Azaléia e gerente de unidade Dijean,

Funny e Opanka, situados em Parobé. Essa estrutura é ampliada através de 17

representantes em todo o Brasil, que possuem equipes de vendas próprias. Essas

equipes recebem informações de tendências de moda e estratégias de comunicação

nas convenções da empresa e atuam como multiplicadores dessas informações para

os seus clientes. As ferramentas que utilizam, são catálogos de produto, broadsides,

com a estratégia de comunicação e tendências de moda. As campanhas de

comunicação voltadas para os consumidores finais são apresentadas para os

clientes varejistas de forma a mostrar como a indústria estará apoiando o giro de

produtos no varejo, o selling out.

62

Para Sant’Anna, “o ponto-de-venda é um sistema vivo, pois você vê o que

acontece”. Já Machion destaca que “não só a indústria, mas o varejo não percebeu

a força que tem em abrir este dado de selling out para conquistar espaço dentro do

ponto-de-venda para negociar melhor”. É uma cultura que já está disseminada nos

supermercados pela aplicação de precificação de espaço, que muitos já realizam.

O que é muito utilizado, segundo Machion, são os dados de selling in, que,

para ele, não passam de valores de locação de estoque, pois nesse valor só entram

os valores da venda da indústria para o varejo e não constam valores de logística

inversa, que podem ocorrer em casos em que o produto não gire no PDV e o

varejista seja ressarcido pela indústria com descontos em vendas futuras ou até

recolhendo o produto.

A ação cooperada foi planejada com o objetivo de potencializar o uso dessa

ferramenta. Com o foco em aumentar o giro dos produtos, a Calçados Azaléia

proporcionou à Di Santinni comprar o que iria vender, corroborando a relação de

longo prazo entre eles.

Para fomentar as vendas, acompanhar o andamento da ação e verificar como

os vendedores da Di Santinni estavam recebendo o projeto, a equipe comercial da

Calçados Azaléia, através dos representantes das marcas que atendem a rede,

visitou as lojas participantes com maior freqüência, comparecendo nas lojas

quinzenalmente durante o período da ação. Para Tizzi e Rosa, representantes das

marcas da Calçados Azaléia, essas ações, voltadas ao cliente da indústria,

preocupadas com o selling out, deveriam ser periódicas. Esses projetos possibilitam

um maior contato entre a indústria e o varejo, pois criam vínculos entre as empresas.

Possibilitam à indústria acompanhar e mensurar os dados de selling out do varejista.

6.4 Serviços e logística

Muitos varejistas possuem datas específicas para a entrega de produtos. Para

isso, os fornecedores, ou seja, a indústria precisa agendar entregas e cumpri-las.

Em alguns casos, se a entrega não for efetuada no prazo combinado, a indústria

pagará multas. Em relação a essa ação cooperada, foi elaborado um plano de

63

entrega de materiais promocionais e produtos para atingir todos os pontos-de-venda

juntos, já que era vinculada a uma promoção de incentivo. Em 20% das lojas, os

materiais chegaram mais próximos do dia do início da campanha. Dessa forma, a

Calçados Azaléia organizou seus promotores de merchandising para agilizar a

instalação desses materiais.

Com referência a treinamentos para clientes, a empresa oferece-os conforme

a demanda e disponibilidade. Desde o início de 2008, a empresa possui um

programa de treinamento que percorre o país, munindo os varejistas de informações

sobre os seus produtos. Para a ação cooperada foram realizados treinamentos com

os gerentes e principais balconistas das lojas da Di Santinni participantes da

promoção no Rio de Janeiro e Salvador. O treinamento teve duração de 3 horas.

Vieira, Controller da Calçados Azaléia, apresentou as tecnologias empregadas nos

produtos da Azaléia, Dijean e Funny, assim como matérias-primas, processos de

fabricação, tendências de moda e técnicas de venda. Na gerência de comunicação

das marcas femininas da Calçados Azaléia no período de promoção, Tatiana Werle,

Gerente de Comunicação, apresentou o posicionamento das marcas, pois as três

marcas, trabalhadas na ação, são focadas em públicos-alvo distintos e demandam

argumentos de venda particulares a cada perfil de compra. A mecânica da ação

promocional voltada ao público intermediário, ou seja, aos balconistas foi

apresentada por Isaías Goulart e Alexsander Pinto, Supervisor Geral da Di Santinni

Calçados. Intitulada de Venda Acelerada, a ação dividiu os balconistas em 5

grandes grupos. Esses grupos foram divididos em equipes que concorriam entre si.

A pontuação era de acordo com o preço do produto vendido. No final, cada grupo

teve uma equipe vencedora, totalizando cinco motos distribuídas, uma por grupo.

Além das motos, foram distribuídos prêmios em dinheiro (R$500,00) durante a ação

para estimular as vendas no final do mês, período de baixa nas vendas. Toda a

informação transmitida durante o treinamento, destaca Vieira, possibilita uma

formação mais completa aos balconistas, pois, dessa forma, eles têm argumentos e

a possibilidade de oferecer os produtos da empresa de forma mais assertiva, pois

conhecem os benefícios dos produtos, os processos de fabricação, o

posicionamento das marcas e ainda o incentivo da premiação.

64

6.5 Propaganda, promoção e merchandising

O setor de marketing é apontado pelos profissionais da Sant’Anna Inamoto

como o setor que normalmente paga a conta dessas ações, pois o de vendas,

geralmente, não aplica sua verba dessa maneira. Suas contribuições são

repassadas em forma de descontos e benefícios aos clientes.

Sant’Anna relata que o Trade Marketing “é uma área de oportunidade e quem

investir nisso, irá ganhar dinheiro de forma contínua”. Machion completa, dizendo

que “são pequenos processos de ajustes, mas são coisas muito simples que, se

alinhadas, terão um retorno absurdo”. Esses processos, segundo eles, ajudarão

todos, tanto marketing quanto vendas, pois melhoram a presença no PDV, e a venda

se torna melhor e saudável, já que, além do retorno em aumento de volume de

vendas, a qualidade do relacionamento entre indústria e varejo é potencializada.

Ratificando o que se propõe no Trade Marketing Mix, as ações de

propaganda, promoção e merchandising foram elaboradas para garantir presença no

PDV, munir os balconistas de informação, apoiar a equipe de vendas, proporcionar

giro dos produtos e fortalecer o posicionamento das marcas. Para Sant’Anna, o PDV

não irá terminar com as mídias tradicionais, mas sim o trabalho em sinergia entre

todas maximizará os objetivos estratégicos traçados. Assim, cabe salientar que para

essa ação foram produzidos materiais de merchandising específicos. O enxoval de

peças foi composto por testeira e fundo de vitrine, testeira e fundo de slatwall e

pegboards, além das peças referentes à promoção com os vendedores, como cartaz

de pontuação e folder com regulamento, segundo Turra, Coordenador do Estúdio da

Calçados Azaléia. Os formatos das peças produzidos para essa ação foram

incorporados pela Di Santinni como padrão para outros projetos realizados

posteriormente. Para apoiar a ação, foram produzidos encartes exclusivos das

marcas Azaléia, Dijean e Funny para distribuição aos consumidores finais. Esse

material apresentava, relata Goulart, os produtos oferecidos nas lojas da rede. A

promoção realizada foi voltada aos balconistas das lojas. Essa ação de incentivo ao

público intermediário foi organizada da seguinte maneira:

• Agrupou os balconistas em equipes;

• Definiu metas por loja;

65

• Criou um acompanhamento diário de vendas;

• Contemplou as equipes com premiações relâmpago em dinheiro em datas

específicas (ações realizadas no final do mês para estimular as vendas em

épocas, geralmente, de baixa no consumo);

• Premiou as cinco melhores equipes com motos, entregues no final da

promoção.

6.6 Resultados e rentabilidade

Embora a maioria das empresas varejistas não abra os seus dados de selling

out para a indústria para que, dessa forma, os resultados possam ser mensurados

quantitativamente, há ações que não visam somente ao volume de venda. São os

casos de PDVs importantes pelo posicionamento da marca e visibilidade, relata

Bassani. “Estes clientes não podem deixar de receber a nossa atenção”, completa

ele. Mas, para que os resultados sejam verificados, sejam qualitativos ou

quantitativos, os objetivos devem ser claramente definidos. Segundo Pinto, o

objetivo da ação era aumentar o giro dos produtos, o que foi confirmado pelos

demais entrevistados. Para os da indústria, além de relatar sobre o aumento do giro

dos produtos, foi destacado o objetivo de fortalecimento na relação entre as

empresas. Esse último objetivo foi efetivamente atingido, relata Bassani, pois toda a

diretoria da Calçados Azaléia mudou depois dessa ação e a relação com a Di

Santinni continua fortalecida.

Os resultados quantitativos puderam ser verificados através do

acompanhamento diário de vendas para a pontuação das equipes. Desse modo,

puderam ser analisados períodos de baixas nas vendas, resultados por lojas e por

equipes, além da faixa de preço de produtos mais vendidos. A empresa varejista,

possibilitando a utilização do interior de sua loja para a aplicação de materiais de

PDV, pôde verificar uma nova proposta de exposição de produtos.

66

6.7 Discussão dos resultados

O volume de vendas da rede varejista Di Santinni foi o fator predominante

para ser o varejista escolhido pela indústria para aplicar um projeto-piloto de ação

cooperada com o varejo. Para Bassani, era importante fortalecer o relacionamento

com a Di Santinni, capacitando os seus vendedores, criando materiais de

merchandising específicos para eles, de forma a apoiar o giro dos produtos das

marcas da Calçados Azaléia.

A Di Santinni não possui um plano anual de ações cooperadas. As ações são

propostas a fornecedores conforme a necessidade, pois o principal motivo para

realização dessas ações é o aumento do giro dos produtos. Ações de longo prazo

não estão no planejamento. A ação realizada com a Calçados Azaléia melhorou o

relacionamento entre as empresas. Os vendedores da Di Santinni estavam mais

seguros para oferecer os produtos porque conheciam melhor os atributos dos

mesmos e o posicionamento das marcas. Este projeto gerou posteriormente a

realização de ação similar entre a Di Santinni e a marca Olympikus, assim como

ações da Calçados Azaléia com outros clientes, como a Magia Calçados. Para

Goulart, as negociações entre indústria e varejo dependem da cultura das empresas.

Segundo ele, as redes varejistas com setores de marketing estruturados já cobram

das indústrias ações diferenciadas.

Segundo Bassani, algumas redes varejistas já cobram abatimentos

automáticos na compra de produtos para a realização de ações cooperadas. Essas

ações são de menor escala, pois contemplam apenas materiais como encartes

promocionais. Para os setores comercial e de comunicação do segmento feminino

da Calçados Azaléia, responsáveis pelo projeto, essa ação resultou num novo

posicionamento frente aos seus clientes, pois estavam atuando de forma efetiva no

selling out e criando a cultura organizacional para oferecer benefícios aos clientes

proporcionalmente ao seu volume de compras ou pela visibilidade e fortalecimento

das marcas da empresa.

A alta rotatividade de vendedores no varejo é apontada por Vieira como o

maior problema para a perenidade dos resultados dessas ações. O treinamento

67

deveria ser cíclico, completa ele. As vendas podem ser perdidas pelo

desconhecimento do produto, falta de informação e despreparo do vendedor.

A forma de pontuação, de acordo com o valor do produto, estimulou o giro de

produtos mais caros. A premiação motivou a venda de produtos das marcas Azaléia,

Dijean e Funny.

Os representantes da Calçados Azaléia puderam atuar de forma mais

próxima com o maior cliente da empresa, pois acompanharam as lojas, durante o

período da ação, para verificar as vendas. Para essa ação, a Calçados Azaléia pôde

produzir materiais diferenciados para sinalizar os seus produtos. Assim, utilizou

espaços que a rede normalmente não disponibiliza.

Os objetivos da ação foram alcançados, pois as vendas cresceram 40% em

relação ao mesmo período do ano anterior, segundo Pinto. O relacionamento entre

as empresas saiu fortalecido, completa Bassani, e outros clientes da Calçados

Azaléia pediram projetos semelhantes. “A postura orientada para estas ações

agradou os clientes”, completa Bassani.

68

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Calçados Azaléia, embora não possua o setor de Trade Marketing,

desenvolve projetos nesta área através dos seus setores comercial e de

comunicação. Dessa forma, não há definição clara sobre qual setor deve pagar por

ações cooperadas. Não se verificou a existência de planejamento de verba para

estas ações por nenhuma das empresas estudadas. Os projetos são planejados a

partir de necessidades identificadas durante o ano, que, na maioria das vezes, são

motivados pelo baixo giro dos produtos. A ação cooperada estudada tinha como

objetivos aumentar o giro dos produtos e fortalecer a relação entre a indústria e o

varejo, objetivos de curto e longo prazo. Ambos foram alcançados, o que foi

comprovado através da pesquisa.

A identificação dos setores envolvidos no projeto foi crucial para definir os

entrevistados e poder coletar informações completas da ação, bem como a visão do

todo. Durante as entrevistas, as pessoas sugeriam nomes para serem incluídos na

amostra. Os objetivos da ação foram bem divulgados para a equipe da indústria, que

apresentou alto grau de envolvimento para a realização do projeto. Cada um sabia

exatamente como seria a sua participação. Assim, foi possível realizar o projeto num

tempo curto, em torno de dois meses, para aproveitar a oportunidade.

A pesquisa também proporcionou verificar as ferramentas do Trade Marketing

Mix utilizadas na ação, quais sejam: marketing e mix de produtos; preços; vendas e

canais; serviços e logística; propaganda, promoção e merchandising; resultados em

rentabilidade, assim como de que maneira elas atuaram para o fortalecimento da

relação entre as empresas.

Apresentando a ação cooperada através das ferramentas do Trade Marketing

Mix, identificou-se o papel de cada uma delas no projeto como um todo, salientando

pontos que poderiam ser acrescentados através de aplicação da fundamentação

teórica.

A partir do presente trabalho, buscou-se constatar como o Trade Marketing

pode atuar para fortalecer a relação entre indústria e varejo num campo que ainda

não tem o assunto amadurecido. Pode-se observar que as ferramentas são

utilizadas ainda não de forma ordenada, nem planejadas sob o conceito de Trade

69

Marketing. As novas relações de poder entre indústria e varejo estão indicando a

necessidade de organização voltada ao Trade Marketing, e as indústrias estão

realizando ações nesta área ainda sem conhecer profundamente o potencial de

cada ferramenta. Os objetivos devem, como o caso apresentado, pretender

resultados de longo prazo, como, por exemplo, o fortalecimento da relação entre a

indústria e varejo.

O Trade Marketing trouxe ferramentas que ampliaram a atuação da indústria.

Suas estratégias de marketing, vendas, desenvolvimento de novos negócios e

faturamento trouxeram para a discussão vários elementos a que o marketing, cujo

foco é o consumidor final, não estava atendendo. O TM se propõe a atuar de forma

a potencializar o negócio do seu cliente e, dessa forma, auxiliar o seu negócio

também. Reforça as ações de marketing, apontando para a otimização de resultados

do seu cliente. Ele desenvolve ações estratégicas junto ao seu público de forma a

conquistar benefícios mútuos sem que o argumento seja voltado a descontos, pois

apóia o cliente no desenvolvimento do seu negócio. Ao perceber a importância dos

canais de distribuição, a indústria otimizou os seus processos, ligando as ações das

áreas de comunicação e vendas.

A ação cooperada realizada, projeto-piloto para a Calçados Azaléia, resultou

numa nova postura da empresa frente ao varejo, proporcionado a realização de

ações similares em outros clientes. A relação entre as empresas saiu fortalecida.

À Calçados Azaléia recomendam-se ações que envolvam um planejamento

por canal, já que foi verificada a existência de formatos diferentes de embalagem,

assim como a ausência de diferenciação por sistemas de distribuição. Outra

recomendação seria a reativação do Programa Clube Azaléia de Balconistas. O

programa deveria ser revisto para incluir meios de comunicação atuais, como a

Internet e o celular. As ações teriam objetivo de criar e consolidar laços de longo

prazo, oferecendo conteúdo para o crescimento dos profissionais das redes

varejistas, e, conseqüentemente, auxiliá-los na venda dos produtos da empresa,

além de criar uma programação anual para a realização de ações cooperadas de

acordo com a performance de compras dos clientes.

O tema proposto – Trade Marketing -, ainda pouco explorado em algumas

áreas, como a calçadista, não se esgota. Pelo contrário, está como um desejo

latente à espera de ter sua necessidade suprida. Muitos outros estudos podem ser

70

feitos a partir do presente trabalho, como a criação de métricas mais eficazes para o

controle de resultados por investimento; uma pesquisa qualitativa junto aos

balconistas sobre o seu envolvimento nestas ações e um estudo da percepção dos

varejistas em relação às mudanças de poder e como eles atuam em relação à

indústria.

Vale destacar que o Trade Marketing não substitui o marketing. Eles focam as suas

ações para públicos distintos. Cabe ao Trade Marketing fortalecer relações entre a

indústria e o varejo, pois será através dele que a indústria conquistará os

consumidores finais. Afinal, quem não é visto, não é comprado.

71

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SANTOS, Gilmar. Princípios da publicidade. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2005.

SARLET, Erica D. Azaléia – 40 anos 1958-1998. – Canoas: La Salle, 1998.

SOUZA, André. Seminário Executivo de Trade Marketing -Internacional Business Communications, 2006.

SOUZA, Elizabeth Fabiana Miritz de; MEIRA, Paulo Ricardo. Merchandising no varejo: O case de uma indústria de produtos para conservação térmica. Revista Gestão Organizacional, Chapecó, v.2 – n.2, p.7-19, jul./dez. 2005.

TRUDES, Regiane Dias. Estudo de caso – Empresa Familiar Cultura e Resistência à Mudança. Monografia, Faculdade Carlos Drummond de Andrade – São Paulo, 2005.

ZENONE, Luis Cláudio; BUAIRIDE, Ana Maria Ramos. Marketing da promoção e merchandising. São Paulo: Thomson, 2005.

74

APÊNDICE

75

APÊNDICE A – Roteiros para entrevistas semi-abertas..................................... 76

76

APÊNDICE A

Roteiros para entrevistas semi-abertas

• Profissionais da Calçados Azaléia S.A.

Dados sobre o entrevistado:

Nome:

Função na empresa:

Empresa:

Dados sobre a empresa:

Qual o segmento de mercado onde a empresa atua?

Com quantas marcas atua e quais são as mais conhecidas?

Qual o nível de faturamento anual?

As demandas e as relações de negociação dos principais clientes são

consideradas na concepção do produto, da embalagem e na quantidade de produtos

no portfólio?

O mix de produtos é estabelecido por canal ou por clientes?

Existe uma clara definição de qual setor paga as ações cooperadas?

Existe um plano anual de promoção e uma verba destinada a essas ações?

Existe um plano promocional vinculado a um objetivo de performance de

vendas e de resultados financeiros por cliente?

Há uma equipe de vendas específica para atender clientes especiais?

Existe um sistema de abastecimento diferenciado para os principais clientes?

E para ações específicas?

Existem equipes de promotores exclusivos para os principais clientes?

Dados sobre o mercado:

Quais são os seus principais concorrentes?

Como estão evoluindo as relações de negociação e as relações de poder com

os clientes?

Qual a quantidade total de clientes?

77

Existe um tratamento diferenciado para clientes especiais? Quais os critérios

de classificação e quanto representam no faturamento?

Dados sobre a ação cooperada:

Qual foi o seu papel no projeto?

Qual setor iniciou o projeto?

Quais foram os fatores que desencadearam esta ação?

Quais foram as ações realizadas?

Quais setores participaram?

Quais foram os fatores que levaram à escolha da rede de lojas Di Santinni?

Como a equipe da Di Santini recebeu a ação? Como participou?

Quais eram os objetivos da ação?

Considera que eles foram alcançados? Por quê?

Ocorreu(ram) fato(s) inesperado(s) durante o processo? Qual(is)? Como foi(ram) tratado(s)?

• Profissional da Di Santinni


Nome:


Empresa:


Qual o segmento de mercado que a empresa atua?



O mix de produtos é estabelecido por loja, região ou toda a rede oferece os

mesmos produtos?

Existe uma clara definição de qual setor paga as ações cooperadas?


Há pessoas específicas para montar as vitrines? As empresas que oferecem

equipe de promotores podem montar o seu material na vitrine ou loja?

78


Quais são os seus principais concorrentes?

Qual o seu share de mercado?

Qual a quantidade total de clientes? Quais são os meses mais fortes de

vendas?

Dados sobre a ação cooperada:

Qual foi o seu papel no projeto?

Qual setor iniciou o projeto?

Quais foram os fatores que desencadearam esta ação?

Quais foram as ações realizadas?

Quais setores participaram?

Como a equipe da Di Santinni recebeu a ação? Como participou?

Quais eram os objetivos da ação?

Considera que eles foram alcançados? Por quê?

Ocorreu(ram) fato(s) inesperado(s) durante o processo? Qual(is)? Como

foi(ram) tratado(s)?

• Profissionais de Trade Marketing


Nome:


Empresa:


Qual o segmento de mercado onde a empresa atua?



Qual o seu market-share?


79

Quando as empresas o procuram, elas já conhecem o termo Trade

Marketing?

Existe uma clara definição de qual setor paga as ações de Trade Marketing?


Existe um plano promocional vinculado a um objetivo de performance de

vendas e de resultados financeiros?

Seus clientes têm equipe de vendas específica para atender clientes

especiais?

Existe um sistema de abastecimento diferenciado para os principais clientes?

E para ações específicas?

Existem equipes de promotores exclusivos para os principais clientes?

Existe um tratamento diferenciado para clientes especiais? Quais os critérios

de classificação e quanto representam no faturamento?

80

ANEXOS

81

ANEXO A – Encarte da ação para os consumidores - frente............................. 82

ANEXO B – Encarte da ação para os consumidores - verso ............................. 83

ANEXO C – Regulamento da promoção ação cooperada - frente ..................... 84

ANEXO D – Regulamento da promoção ação cooperada - verso ..................... 85

ANEXO E – Cartaz de pontuação ......................................................................... 86

ANEXO F – Vitrine da Di Santinni Calçados com material Azaléia ................... 87

ANEXO G – Vitrine da Di Santinni Calçados com material Dijean .................... 88

ANEXO H – Vitrine da Di Santinni Calçados com material Funny..................... 89

ANEXO I – Materiais de merchandising no interior da loja da Di Santinni ....... 90

ANEXO J – Camarim Funny no interior da loja da Di Santinni ......................... 91

82

ANEXO A - Encarte da ação para os consumidores - frente

83

ANEXO B - Encarte da ação para os consumidores - verso

84

ANEXO C - Regulamento da promoção ação cooperada – frente

85

ANEXO D - Regulamento da promoção ação cooperada – verso

86

ANEXO E - Cartaz de pontuação

87

ANEXO F - Vitrine da Di Santinni Calçados com material Azaléia

88

ANEXO G - Vitrine da Di Santinni Calçados com material Dijean

89

ANEXO H - Vitrine da Di Santinni Calçados com material Funny

90

ANEXO I - Materiais de merchandising no interior da loja da Di Santinni

91

ANEXO J - Camarim Funny no interior da loja da Di Santinni

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