Faeead aula 4- Competências-conceitos
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FORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO Aula 4 Competências Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto [email protected]
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FORMAÇÃO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO
Aula 4Competências
Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
PROGRAMAÇÃO
1ª Aula: Introdução
2ª Aula: Alinhamentos Estratégia - Cultura – Competências
Tecnologia
Pessoas
SABERInformação
PODERCapacitação – Ação
Gestão
QUERERMotivação
Contexto
açãomotivação
comunicação
PENSAMOS
AGIMOSSENTIMOS
Somos todos co-criadores da realidade
A importância do contexto
O que podemos dizer de cada uma destas figuras?O que elas evocam?
2
PROGRAMAÇÃO
2ª Aula: Alinhamentos Estratégia - Cultura – Competências
3ª Aula: Alinhamento Dinâmico para
ESTRUTURA
10 FLEXIBILIDADE
9
8
7
6
5
4
3
2
INTERNO 1 EXTERNO
FOCO FOCO
10 9 7 5 3 1 1 1 3 5 7 9 10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONTROLE
O estas figuras evocam?
3
PROGRAMAÇÃO
2ª Aula: Alinhamentos Estratégia - Cultura – Competências (cont.)
ESTRATÉGIA
CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIA
Recursostangíveis eintangíveis
Em busca da eficácia organizacional
Meta ou submeta
Medida de Desempenho
Como Medir
Fonte de Dados
O que você considera eficaz?
Sistema aberto
Relações Humanas
Processo Interno
Meta Racional
O estas figuras evocam?
Como justificar a importância de se alinhar a estratégia de negócios com a cultura organizacional, competências e pessoas?
4
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Como liderar as relações
entre compradores (mercado)
e vendedores (empresa)
para alcançarmos o sucesso desejado
Mercado
Liderança
Cultura
Estratégia
Estratégia
Pessoas
Processosde Negócio
TecnologiaInfra
estrutura
“Regras”
“Modelandoe
Criando”
“Competências”
“Jogar o jogo”
Estrutura do Alinhamento Dinâmico
As forças comportamentais que estão presentes nas relações entre compradores (mercado) e vendedores (empresa) podem ser categorizadas nos seguintes tipos:
P (Produtor)
força voltada para a ação, resultados, velocidade e foco
A (Administrador)
força oposta à D e que representa estabilidade, controle, medição, confiabilidade , lógica e eficiência
D (Desenvolvedor)
força voltada para a criatividade, mudança, inovação, e flexibilidade
I (Integrador)
força oposta à P e que representa cooperação, coesão, participação e harmonia
Principal direcionador do mercado:
preferência natural demonstrada pelos clientes de um produto ou categoria de serviço em particular em um determinado ambiente competitivo.
Logicamente devem se alinhar dinamicamente:
mercado - estratégia - cultura - estilo de liderança
Força voltada para coesão, cooperação e relacionamentos
Força voltada para a criatividade, mudança e flexibilidade
Força voltada para análise, sistemas e controle
Força voltada para energia, ação e resultados
INTEGRADOR DESENVOLVEDOR
ADMINISTRADOR PRODUTOR
Lógicas Comportamentais
I D
A P
Forças Comportamentais
Mercado ameaçado de declínioPadrões estáveis agora ameaçadosMudanças e desenvolvimento liderados pelos clientesValorização de lealdade e relacionamentosEnfase na qualidade (relacionamento)
Mercado novo e instávelMudanças rápidas de fornecedores, canais de distribuição e tecnologiaEmpreendedorSoluções inovadoras, soluções pioneirasLiderado pelo fornecedor
Mercado estável, padrões estabelecidosDominado pelo fornecedorCommoditiesSensível ao preçoPadrões e procedimentosImportância da precedênciaEnfase em sistemas
Mercado estabelecido e em crescimentoBaixa lealdadePreocupação com o aumento de volume e novos canais de distribuiçãoDemanda liderada pelo cliente
COMPLACENTE TURBULENTA
ESTÁVEL COMPETITIVA
Estrutura Lógica do Mercado
I D
A P
INCERTEZA
CERTEZA
Forças Comporta-
mentais
11
12
Grupo D
13
Grupo A
14
Grupo I
Crescimento por meio de serviços extras de valor agregado Ênfase na qualidade Habilidade para desenvolver relacionamentos de longo prazo e dependência do cliente
Crescimento pela abertura de mercado voltado para necessidades exclusivas Ênfase na criação de oportunidades e flexibilidade Abordagem empreendedora com ênfase na criatividade e nas inovações
Crescimento por meio da penetração Foco na melhoria do produto Ênfase na eficiência e na engenharia de processo Habilidade em proporcionar valor para dinheiro e segurança
Crescimento principalmente pelo desenvolvimento do mercado Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e prático Abordagem vigorosa, confiabilidade, precisão, capaz de responder às necessidades dos clientes
PROTETOR PIONEIRO
EVOLUCIONÁRIO OPERACIONAL
Estrutura da Lógica Estratégica
I D
A P
INCERTEZA
CERTEZA
Forças Comporta-
mentaisEstratégia recomendada
16
Grupo D
17
Grupo A
18
Grupo I
Ênfase nas pessoas e no trabalho em equipe Decisões baseadas em consenso Orientação interna Lealdade e comprometimento com o grupo são altamente valorizados
Criatividade e inovação abundantes Foco em conceitos amplos e no hipotético Orientação proativa para com o ambiente Inspiração e empreendedorismo são estimulados
Administração tradicional O processo é mais importante do que o conteúdo Orientação interna forte – o que é bom para a empresa Estabilidade e ordem são valorizadas
Ênfase na ação Dirigido para metas Elevada consciência ambiental Produtividade valorizada
GRUPO EMPREENDEDOR
HIERARQUICO RACIONAL
Estrutura da Lógica Cultural
ID
A P
CONTROLE INDIRETO
CONTROLE DIRETO
Forças Comporta-
mentaisCultura recomendada
20
Grupo D
21
Grupo A
22
Grupo I
23
Grupo I
Sensível às pessoas, oferece apoioemocional Habilidade para delegar poder a
subordinados Boa habilidade de negociação Formação de consenso
Age com muita rapidez Aparentemente casual Tolera ambigüidade Flexível Bom entendimento do setor
Lógico, analítico Fornece uma estrutura clara para os
subordinados Boa capacidade analítica Desejo de estabilidade
Condutores Estabelece objetivos claros para os
subordinados Vigoroso Foco claro nos objetivos
COACH VISIONÁRIO
BARÃO DE EMPRESA
Estrutura da Lógica da Liderança
I D
A P
PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO
PREFERÊNCIA PELA AÇÃO
Forças Comporta-
mentaisLiderança recomendada
TRADICIONALISTA
25
Grupo D
26
Grupo A
27
Grupo I
Persista em:• Liderar ensinando• Tomar decisões por consenso• Conseguir o melhor das pessoasCuidado com: Resposta lenta a mudanças súbitas do
ambiente Desempenho relacionado ao mercado
Persista em:• Liderar pela inspiração• Responder a turbulências• Usar informação para criar mudançasCuidado com: Interesses tangenciais Pouca atenção a detalhes Políticas de pessoas Resposta ineficaz a oportunidades
Persista em:• Liderar por procedimentos• Usar informação para manter o controle• Implementar táticas empresariais que jáfuncionaram
Cuidado com: Inabilidade em responder a mudanças
do ambiente Eficiência aos custos da eficácia
Persista em:• Liderar porobjetivos• Focar no que é importante • Planejar visando à lucratividade futuraCuidado com: Paralisia pela análise Conflitos políticos internos Eficácia antes da eficiência
COACH VISIONÁRIO
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA
O foco recomendado
Consenso
Fazer
Indivíduo
I D
A P
COMPETÊNCIAS
Como mensurar e reconhecer
as entregas (resultados)
de cada funcionário e da equipe,
alinhando-os à cultura e estratégia adotadas?
ESTRATÉGIA
CULTURA
COMPETÊNCIA
Recursostangíveis eintangíveis
Como se articulam Estratégia, Cultura e Competência?
30
A empresa define sua estratégia e as competênciasnecessárias para implementá-la num processo de aprendizagem permanente.
São os resultados, a produção e a entrega decorrentes da mobilização do
estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo em
situações de trabalho
Exemplo:
Competência:Planejamento
Entrega esperada: Informações contábeis e orçamentárias preparadas
conforme especificações e relatórios periódicos com informações
sintetizadas e conclusivas elaborados nos prazos
O que é competência individual?
31
O conceito de competência
deve estar vinculado à idéia de
agregação de valor e entrega
a um determinado contexto,
num determinado nível de complexidade,
independente do cargo ou posição.
A competência
Orientação ao cliente
é mostrada neste
exemplo em termos
de comportamentos
classificados
segundo o nível
de complexidade
Exemplo de comportamentos associadas à competência
Orientação ao Cliente
Níveis de complexidade
Exemplo de entregas em diferentes níveis de complexidade
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
N3
N2
N1
Estabelece os resultados de longo prazo
esperados para o negócio que administra
influenciando na definição dos resultados esperados
para a empresa como um todo.
Participa da definição e estabelecimento de
parâmetros e práticas de apuração e análise de
resultados de áreas que apoia-m os processos
decisórios da empresa.
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados do negócio definidos.
Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização bem como o cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Eixo Gerencial
Co
nju
nto
de
Cap
acid
ade
s
Escala de Desafios
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
É uma característica intrínseca do contexto e que se refere ao que ele exige da
pessoa
Passar para um estágio de maior complexidade implica que as pessoas estejam
dispostas e conscientes:
• para mudar sua forma de percepção da realidade
• para mudar suas expectativas
• para efetuar ajustes a um novo nível de pressão
• para atender aos requisitos da formação e experiência
requeridas para a ocupação de posições no nível superior ou de
maior espaço ocupacional.
Como entender o conceito de complexidade?
Cada competência implica num conjunto de entregas
...entregas são associadas a metas ...
...metas monitoradas e ajustadas sistematicamente às
estratégias da organização
...cumprimento das metas ... avaliado conforme os
indicadores de medida do desempenho
PROCESSO DE AVALIAÇÃO
REQUISITOS
Conjunto de conhecimentos, talentos,
habilidades , atitudes, estilo, formação e
experiência mínimos exigidos para os níveis.
Têm caráter cumulativo: os requisitos de um
determinado nível devem ser atendidos pelos
profissionais em níveis superiores.
ENTREGAS
São os resultados esperados dos
profissionais em cada nível de
complexidade (agregação de valor)
NA : não atende = 0
A : atende = 2S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
Superior Completo
MBA
07 anos como gestor
Superior Completo
MBA em curso
05 anos como gestor
Superior Completo e
Especialização
03 anos como gestor
Superior Completo
01 ano como gestor ou
último nível do eixo
profissional
N4
N3
N2
N1
Eixo Gerencial Formação e Experiência
Conjunto de Conhecimentos
Processo de Planejamento – Business
Plan
Sistemas de Informação Corporativos
Medidas de Desempenho do Negócio e
Relatórios
Cenários e Tendências Econômicos e Políticos – Brasil e Mundo
Sistema Financeiro - Brasil e Mundo
Gestão Estratégica da Informação
Conhecimentos e ferramentas de
Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua área
de especialidade
Conhecimentos e ferramentas de Análise
de Problemas
Planejamento e Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua Área
de especialidade
Exemplo de requisitos em diferentes níveis de complexidade
Co
nju
nto
de
req
uis
ito
s
Escala de Desafios
(Entregas)
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
NA(0)
A(2)
S(3)
D(1)
REQUISITOS
NÍVEL 4
Avaliação
FORMAÇÃO • Ensino Médio ou Técnico em Química
EXPERIÊNCIA• Ensino Médio: 3 anos• Técnico em Química: 2 anos
• Operação de 5 setoresCONHECIMENTO
HABILIDADE
X
X
X
1 0Total = (0+1+4+0) = 5 40
Média = (5/3) = 1,66
Exemplo
NA : não atende = 0
A : atende = 2S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
Avaliação de Desempenho: requisitos
Avaliação de Desempenho: competênciasExemplo
NA(0)
A(2)
S(3)
D(1)
NÍVEL 4
COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO
ENTREGAS
Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área.
Competências
Gestão do
Conhecimento
Aprimoramento
de Processos e
Produtos
Cultura da
Qualidade
Trabalho em
Equipe
Multifuncionalidade
Interação com
Sistemas
Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação.
Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área.
Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa.
Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação.
Opera novos processos visando prever ou identificar causas para
problemas.
X
X
X
X
X
0 4Total = (0+2+4+6) = 14
Média = (12/6) = 2,331 9
X
NA : não atende = 0
A : atende = 2S : supera = 3
D : em desenvolvimento = 1
CONVENÇÃO
Entregas
Exemplo
1,66
COMPETÊNCIAS
3,0
RE
QU
ISIT
OS
Sup
era
Ate
nde
Não
Ate
nde
Não
Atende
Atende SuperaEm
Desenvolvimento
Em
Des
envo
lvim
ento
CRÍTICO
ALERTA PARCIALMENTE
ADEQUADO
ADEQUADO MUDANÇA
Recomenda-se tratar
o caso com urgência
Reavaliar a área ou
posição de atuação e
analisar dificuldades
em relação a sua
liderança e
relacionamento
interpessoal
Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega.
Requer ação para
atender os requisitos de
acesso e diálogo com o
líder sobre as
expectativas de entrega
Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas
Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas
Requer orientação do líder
visando avançar entrega das
competências
Analisar oferecimento de
atribuições mais complexas.
Preparar o profissional para assumir novasposições e desafios no futuro próximo.
Investir em capacitação técnica para assumir novas posições no futuro próximo
• Preparado para assumir
uma posição mais
desafiadora.
• Indicação de sucessão.
Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para a sua posição
2,25
1,5
0,75
0,75 1,5 2,25 3,0
Requer diálogo sobre
expectativas em relação
a entrega e priorizar
complementação
técnica necessária
Requer ação imediata para aprimorar os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega.
2,33
Avaliação de Desempenho: matriz de análise
1,66
1,20
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Competências
Req
uis
ito
s
B
A
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Área X
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Competências
A
A
NA
NA
D
DS
S
Unidade de Negócio Y
NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera
Matrizes de Análise na Unidade e Área de atuação
Req
uis
ito
s
Avaliação de Desempenho: matriz de análise
Para a próxima aula:
Respondam ao instrumento “Confiança e Relacionamento” para poder acompanhar as atividades que serão desenvolvidas na próxima aula.
Acessem o espaço colaborativo faeead.wikispaces.com e procurem responder à seguinte questão:
Como as informações obtidas a partir dos instrumentos “MERCADO”, “ESTRATÉGIA” e “CULTURA” e “LIDERANÇA” podem vir a ser utilizadas de modo a aumentar a probabilidade de sucesso de uma equipe?
Procurem interagir no wiki com os membros de seu grupo (D, A ou I) delineando como poderão obter um melhor alinhamento com relação ao que seus clientes (mercado) esperam de vocês.
Participem do fórum debatendo com seus colegas e colocando suas posições e idéias no espaço colaborativo. Sua participação é fundamental!
