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Análise da coordenação da cadeia agroindustrial
do amendoim na região de Tupã e Marília - SP
Bolsista: Evandro Siqueira Francisco Orientador: Wagner Luiz Lourenzani
31/7/2008
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
2
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 4
2. JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................... 7
3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 11
3.1 PREMISSAS DA PESQUISA ................................................................................................................ 11
4. MATERIAL E MÉTODOS ........................................................................................................... 12
5. REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL .................................................................................... 19
5.1 ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO (ECT) ............................................................................. 19
5.1.1 Pressupostos comportamentais .......................................................................................... 24
5.1.2 Dimensão das transações .................................................................................................... 27
5.2 COORDENAÇÃO E ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA ........................................................................... 33
5.2.1 Coordenação sob a ótica da Economia dos custos de transação ................................. 36
5.2.2 Estruturas de governança e Coordenação no setor agroindustrial .............................. 42
5.3 SEGURANÇA DOS ALIMENTOS E ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................ 45
5.3.1 Definições e evolução da gestão da qualidade ............................................................. 45
5.3.2 Qualidade nos sistemas agroindustriais ....................................................................... 50
5.3.3 Segurança dos alimentos .............................................................................................. 51
5.3.4 Arranjo institucional e segurança dos alimentos .......................................................... 52
5.3.5 Percepção do consumidor da segurança do alimento como atributo de qualidade .... 55
5.3.6 Segurança dos alimentos na cadeia do amendoim ...................................................... 55
5.4 ASPECTOS DE COORDENAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DO SAG PARA A OBTENÇÃO DE ATRIBUTOS DE QUALIDADE E
SEGURANÇA DOS ALIMENTOS ................................................................................................................. 61
5.4.1 Padronização ................................................................................................................. 61
5.4.2 Certificação ................................................................................................................... 63
5.4.3 Rastreabilidade ............................................................................................................. 66
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................ 69
6.1 A CADEIA DO AMENDOIM .......................................................................................................... 69
6.2 AMBIENTE INSTITUCIONAL ......................................................................................................... 75
6.3 CARACTERIZAÇÃO DOS SEGMENTOS ............................................................................................. 80
6.3.1 Insumos ......................................................................................................................... 80
6.3.2 Produção agropecuária ................................................................................................. 88
6.3.3 Beneficiamento ............................................................................................................. 90
6.3.4 Indústria alimentícia ..................................................................................................... 94
6.4 ANÁLISE DAS TRANSAÇÕES E ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA NA CADEIA AGROINDUSTRIAL DO AMENDOIM 96
6.4.1 Transação insumos / produção agrícola ....................................................................... 96
6.4.2 Transação produção agrícola / beneficiamento ......................................................... 100
6.4.3 Transação beneficiamento / Indústria ........................................................................ 103
6.5 ANÁLISE DA RASTREABILIDADE NA CADEIA AGROINDUSTRIAL DO AMENDOIM ..................................... 106
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................ 108
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 109
ANEXOS ........................................................................................................................................ 118
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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1. INTRODUÇÃO
O agribusiness representa o maior negócio da economia brasileira. Tem contribuído nos
últimos anos entre 27% a 30% do PIB nacional, empregando aproximadamente 27,4% da população
economicamente ativa e respondendo por mais de 40% das exportações (GASQUES et. al., 2004). O
setor, onde o Brasil vem destacando-se como um importante competidor, corresponde a uma das
alternativas de ingresso do país na economia mundial e vem apresentando relevantes taxas de
crescimento devido às grandes vantagens competitivas e comparativas conquistadas devido aos
ganhos em eficiência e competitividade.
Neste contexto, observa-se a organização de alguns setores agropecuários objetivando uma
melhor colocação no mercado, dentre eles, a cadeia produtiva do amendoim.
O amendoim está entre as oleaginosas mais cultivadas no mundo. Segundo THE AMERICAN
SOYBEAN ASSOCIATION (2007), em 2006, a produção mundial de amendoim, ficou atrás apenas da
soja, da colza e do algodão. Cerca de 8 milhões de toneladas anuais de grãos destinam-se ao
consumo como alimento in natura ou industrializado, e 15 a 18 milhões são esmagados para
fabricação de óleo comestível (CONAB, 2008).
Para a safra 2006/07, a produção mundial de amendoim ficou em 32.416 mil toneladas. Os
principais países produtores são a China, Índia, Nigéria, Estados Unidos e Indonésia, respondendo
por aproximadamente 74% da produção mundial desta commodity (AGRIANUAL, 2008).
Os principais produtores são também os principais consumidores. Assim, China, Índia,
Nigéria, Estados Unidos e Indonésia correspondem, em média, com mais de 72% do amendoim
consumido no mundo. Entretanto, a União Européia1, a Rússia, o Canadá, o Japão e o México são
também grandes consumidores, concentrando cerca de 70% da aquisição do amendoim
comercializado (AGRIANUAL, 2008). Estas regiões, por não apresentarem tradição na produção do
grão, são consideradas as maiores importadoras do produto no mercado internacional.
No Brasil, o amendoim é cultivado em escala comercial há muitos anos. Sua produção teve
uma importância expressiva, ocupando uma posição de destaque, no fornecimento interno de
matérias-primas para a fabricação de óleo vegetais comestíveis na década de 60. Entretanto,
problemas derivados dos atrasados padrões tecnológicos relacionados, principalmente, ao processo
de cultivo e colheita e à estrutura de comercialização levaram a cultura a uma posição quase
marginal dentro do atual quadro da agricultura brasileira, perdendo espaço para a produção de soja
no país.
1 A União Européia (UE), anteriormente designada por Comunidade Econômica Européia (CEE) e Comunidade
Européia (CE), é uma organização internacional constituída atualmente por 27 estados membros (Alemanha, Holanda, França, Espanha e Reino Unido, etc.), para efeito desse estudo leva-se em consideração apenas a participação de 25 Estados-membros, sendo os dados anteriores a adesão da Bulgária e Romênia.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
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Nota-se, porém, nos últimos cinco anos, uma tendência de inversão desse panorama de
marginalidade. Tal fato é corroborado pelos aumentos na produção brasileira de amendoim
proporcionado, principalmente, pelos ganhos de produtividade.
Atualmente, a produção brasileira de amendoim é pouco significante para o mercado
internacional. Ocupando a 13° posição entre os maiores países produtores, representa
aproximadamente 0,6% de toda produção mundial (LOURENZANI e LOURENZANI, 2006). Entretanto,
com os atuais níveis de produtividade, a produção brasileira, entre as safras 98/99 e 05/06, registrou
um aumento de mais de 55% frente a um incremento de apenas 11% registrados na produção
mundial entre as safras 99/00 e 06/07 (AGRIANUAL, 2008).
Tal fato proporcionou resultados positivos na balança comercial brasileira do amendoim,
revelado pelo significativo crescimento das exportações nos últimos anos. O carro-chefe foi o
amendoim descascado cujos volumes (em toneladas) exportados em 2005, aumentaram 58% em
relação a 2004. Entre 2004 e 2005, os valores, em US$, exportados registram incremento de 35% e,
em 2006, houve redução de 20% quando comparado com o ano anterior2 (MARTINS e PEREZ, 2007).
Assim, observa-se um crescimento da importância econômica da cultura do amendoim no
agronegócio brasileiro, evidenciada pela maior receita gerada para as regiões produtoras e
processadoras e também pelo seu maior impacto para a balança comercial. Deve-se ressaltar
também, a sua importância social, tendo em vista os empregos diretos e indiretos gerados em todos
os elos da sua cadeia produtiva.
O desenvolvimento tecnológico voltado à produção tem tudo para continuar evoluindo.
Conforme destacado por Lourenzani e Lourenzani (2006), os produtores estão em busca de técnicas
agrícolas que permitam maior produtividade e custo de produção menor, conseguindo, assim, obter
maior lucratividade.
Essas iniciativas objetivam também, atender à demanda internacional por amendoim de boa
qualidade, pois o baixo nível tecnológico adotado colabora para problemas relacionados à segurança
do alimento como a recorrente contaminação por uma toxina, a aflatoxina3, que impede o consumo
do produto tanto in natura quanto processado.
Investimentos, como os realizados pela Cooperativa dos Plantadores de Cana da Zona de
Guariba (COOPLANA) em uma unidade de blancheamento4 de amendoim, vão ao encontro dessa
dinâmica do mercado. Essas adequações visam atender às exigências da indústria confeiteira
nacional e ampliar o espaço no mercado internacional. Tal fato pode ser observado pelo crescimento
de 270% no volume exportado do amendoim preparado durante o período de 2004 à 2006
(MARTINS e PEREZ, 2007).
2 Essa queda do rendimento registrada em 2006 pode, em partes, ser explicada pela apreciação da moeda brasileira frente ao dólar. 3 Toxina do fungo Aspergillus flavus que atinge a produção, quando as condições de armazenamento são
desfavoráveis. 4 Na técnica de blancheamento, o amendoim com película é submetido a aumento de temperatura, o que provoca a expansão do grão. Em seguida, é submetido à diminuição de temperatura com ar frio, levando à contração. A película se solta do endosperma (grão) e, na etapa seguinte, é retirada por abrasão (lixamento). Todas as etapas são realizadas sem contato manual.
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Essa demanda internacional por maior seguridade dos produtos é alimentada pela crescente
preocupação do consumidor com a saúde e com a qualidade dos alimentos que consome. Para esse
consumidor, um alimento de qualidade precisa ter um elevado padrão de segurança.
Nesse contexto, os padrões de qualidade e segurança do alimento têm despontado como
elementos diferenciadores na busca e manutenção de nichos e segmentos de mercado. Essa
segmentação surge como uma importante alternativa de diferenciação do produto em termos
qualitativos, principalmente, em circunstâncias nas quais o aparato institucional ainda não atende
todas as contingências dos consumidores.
Assim, os principais agentes dos sistemas agroindustriais passaram a utilizar a busca de
maior qualidade em seus produtos como estratégia de diferenciação. Nesse segmento de mercado,
a informação, seja ela advinda da origem do produto e/ou processo pelo qual foi produzido, torna-se
um elemento-chave para a diferenciação de bens e agregação de valor (LEONELLI e AZEVEDO, 2001).
Tal fato cria um novo padrão de concorrência mais sofisticado, em que a existência de custos
baixos, embora necessários, deixa de ser condição suficiente. É necessário responder aos novos
padrões de qualidade e aos critérios de seguridade dos alimentos.
Diante dessas pressões e novas realidades de mercado, observa-se a propagação de ações
como a da União Européia, maior mercado importador, responsáveis por aproximadamente 40%5 da
aquisição de amendoim no mundo, no sentido de garantir os mais elevados padrões de segurança
dos produtos consumidos. Essas ações caminham no sentido de um controle mais rigoroso nos
padrões de qualidade da matéria-prima adquirida, como, por exemplo, estabelecimento de menores
níveis de tolerância à aflatoxina e fiscalização in loco nos principais países exportadores.
Essa mudança propicia uma excelente oportunidade para o Brasil ampliar sua participação
neste mercado, visto que o amendoim ofertado pelos dois principais exportadores mundiais (China e
Argentina) vem apresentando baixa qualidade. Tal fato justifica-se pelo elevado número de
notificações de contaminações recebidas da UE6. Esses problemas com o padrão de qualidade faz
com que o produto oferecido por esses países não tenha a preferência do mercado consumidor
europeu. Assim, a segurança dos alimentos ofertados e a qualidade surgem como fatores decisivos
para a promoção desta atividade agrícola no Brasil.
De acordo com o parecer disposto pela Comissão das Comunidades Européias7, uma política
de segurança dos alimentos eficaz deve reconhecer as interconexões que caracterizam a produção
alimentar. Essa deve, assim, ser global e integrada, implicando o uso da rastreabilidade dos
alimentos para consumo humano e dos alimentos para animais, bem como dos seus respectivos
ingredientes.
A rastreabilidade deixa de ser considerada, desse modo, como vantagem competitiva e
assume caráter compulsório para a exploração do importante mercado europeu. A rastreabilidade
5 Fonte: Agrianual, 2008
6 Fonte: Ricardo Raski chefe da Coordenação de Controle de Resíduos e Contaminantes do MAPA em
entrevista para o site Portal do Agronegócio. 7 Fonte: Actividades da União Européia – Segurança alimentar. Disponível em: http://europa.eu/pol/food/index_pt.htm
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relaciona informações sobre atributos específicos dos produtos ao longo de uma cadeia produtiva,
da origem de seu processo de produção até o consumidor final.
Entretanto, registrar e transmitir informações e o estabelecimento de padrões de qualidade
mais rígidos sobre aspectos do processo produtivo sugere ações coordenadas na cadeia
agroindustrial. Portanto, torna-se necessário que exista uma sintonia entre todos os agentes que
compõem a cadeia agroindustrial.
Em resposta a esse novo ambiente, nota-se a articulação dos agentes em torno de estruturas
de governança mais sofisticadas das encontradas em SAG de produtos genéricos para lidar com bens
onde a diferenciação não é perceptível no produto final (LEONELLI e AZEVEDO, 2001). Essa
estruturação, dotada de maior coordenação, cria condições para que essas novas especificações,
criadas pelo padrão de concorrência mais sofisticado e imposta ao mercado de produtos
agropecuários, sejam respondidas de forma adequada pela cadeia.
Diante dessas considerações, buscou-se, a partir do presente estudo, melhor compreender a
dinâmica de mudanças para a cadeia do amendoim. Nesse intuito, o presente relatório apresenta os
seguintes tópicos: além dessa introdução apresenta: justificativa que motivaram a sua execução; a
definição dos objetivos a serem alcançados; os procedimentos metodológicos adotados durante a
sua execução para a consecução dos objetivos propostos; revisão da literatura sobre nova economia
institucional e, especificamente nesta literatura, o arcabouço teórico correspondente aos custos de
transação; coordenação nos sistemas agroindustriais, gestão da qualidade, segurança dos alimentos
Os resultados obtidos são apresentados na parte 6. Por fim, são efetuadas as considerações finais
sobre o presente estudo e apontamentos para futuras pesquisas acerca do tema.
2. JUSTIFICATIVA
Nota-se que os sistemas agroindustriais (SAG’s) encontram-se continuamente sobre pressão,
que afeta a sua dinâmica competitiva. Segundo Prado e Souza (2007), as recentes transformações,
ocorridas nas últimas décadas, fruto de um novo paradigma tecnológico e organizacional, levaram
aos agentes de diferentes sistemas agroalimentares a uma reestruturação de suas atividades
econômicas.
Esse conjunto de transformações provocou uma progressiva mudança na perspectiva
analítica do setor agroindustrial. Se no passado pensava-se o agronegócio de modo segmentado,
considerando-se separadamente os setores de insumos, produção agropecuária, processamento e
distribuição, hoje os sistemas agroindustriais (SAG’s), segundo Zylbersztajn (2005), são vistos como
um “nexo de contratos”. Essas relações de interdependência entre os diferentes agentes que
compõem o SAG convivem com situações cooperação e conflitos que devem ser gerenciados.
Nesse novo contexto, a análise dos fatores determinantes para um melhor desempenho
competitivo passou a centrar-se não apenas na empresa individual, mas, principalmente, no estudo
das relações entre as empresas e entre essas e as instituições.
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O consumidor que antes era um agente passivo passa a ser atuante nas cadeias produtivas,
sinalizando a toda cadeia com respeito a seus desejos, quanto às características, padrões de
qualidade e informações a cerca do produto que está consumido.
Nesse aspecto a atuação de mecanismos como a segurança dos alimentos, defesa sanitária,
vegetal e animal, hoje ganha magnitude ainda mais importante, tanto pelo aspecto de saúde
pública, como também pelo papel de elemento alavancador de mercados para os agentes
produtivos (ZYLBERSZTAJN, 2003).
Com isso, se faz necessário que haja uma relação de interdependência entre os agentes
também dentro dos sistemas de gestão da qualidade, ocorrendo assim, uma mudança progressiva
no foco de atenção das empresas para a sua consecução na produção. Se antes os controles
estavam somente baseados no produto final ou nos processos, enfatizando cada ponto crítico da
produção, atualmente, segundo Giandon apud Spers (2003), a preocupação estende-se para a esfera
sistêmica, a qual necessita a cooperação de todos os envolvidos no sistema agroindustrial,
adquirindo fundamental importância para os seus agentes envolvidos.
Portanto, dado o ambiente concorrencial, marcado por mudanças e incertezas e as
características de qualidade hoje demandadas por consumidores cada vez mais exigentes, torna-se
cada vez mais preeminentes a emersão de estruturas de governança mais sofisticadas a partir de
uma visão sistêmica dos SAG’s. Uma visão sistêmica trata-se do somatório de ações desempenhadas
pelos agentes, monitorados pelo governo e sobre a pressão exercida pelos consumidores, que vai
garantir a segurança e a qualidade requerida pelos consumidores, com um sistema monitorado e
coordenado verticalmente (SPERS, 2003).
Sendo assim, ganha relevância o estudo de formatos que facilitam o exercício da integração
e a troca de conhecimentos entre os diversos agentes pertencentes a determinado sistema
agroindustrial. Essas novas formas de articulação entre os diferentes segmentos do SAG colocam a
disposição das organizações a possibilidade de utilização de vantagens oriundas da interação e
coordenação contínua entre as partes.
Há, assim, uma substituição do mecanismo de preço como regulador único do mercado, pelo
mecanismo contratual. Essa constatação impõe a necessidade de revisar os tradicionais sistemas de
informação, centrados na análise de preço e quantidades, para introduzir novas dimensões de
informações úteis para a gestão e formatação de contratos (ZYLBERSZTAJN, 1995).
Para que as empresas possam desenvolver suas estratégias nesse ambiente concorrencial, se
faz necessário que haja maior coordenação da cadeia produtiva. Isso ocorre devido à exigência por
matérias-primas com especificações e padrões de qualidade mais rígidos. Se a empresa não
consegue obter essas especificações junto ao mercado fornecedor, ela mesma terá que produzi-las,
por meio da integração vertical a montante ou terá que convencer algum fornecedor a fazê-lo,
dentro das especificações necessárias, envolvendo investimentos dedicados, com elevada
especificidade (FARINA, 1999).
Segundo Streeter Apud Spers (2003), o principal elemento de coordenação do agribusiness é
o tecnológico. Mesmo assim, numa visão que chamam de alternativa, são incorporados os atributos
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dos produtos como qualidade, a nutrição, a segurança do alimento como elementos indutores de
uma maior coordenação entre os agentes de um SAG.
Entretanto, um mesmo nível de segurança e padrões de qualidade dos produtos pode ser
conseguido com diferentes custos de transação. Os custos de transação nada mais são que o
dispêndio de recursos econômicos para planejar, adaptar e monitorar as interações entre os
agentes, garantindo que o cumprimento dos termos contratuais se faça de maneira satisfatória para
as partes envolvidas e compatíveis com a sua funcionalidade econômica (PONDÉ et. al., 2000).
Sendo assim, trata-se dos custos associados aos estabelecimentos de contratos e surgem à medida
que os agentes relacionam-se entre si e os problemas de coordenação entre eles são evidenciados.
Assim, dada as características de uma transação, espera-se uma estrutura de governança
correspondente, que pode ou não estar alinhada com a estrutura de governança vigente. O não
alinhamento dos arranjos organizacionais pode indicar falhas e oportunidades de coordenação.
Portanto, a visão sistêmica e o aprofundamento detalhado das transações geram
informações fundamentais para o processo de decisão estratégica e ampliação da competitividade
das organizações por meio de uma maior coordenação entre os agentes do SAG.
Nesse novo contexto, em que os padrões qualidade e de segurança dos alimentos tornam-se
vetores que induzem a uma maior especificidade dos ativos e, conseqüentemente, fontes de custos
de transação passam a serem variáveis importantes para o posicionamento e definição de estratégia
das organizações. Conforme destacado por Spers (2003), cresce a importância dos sistemas de
controles privados, padrões e programas de certificação estão respondendo pelos cada vez mais
exigentes requisitos dos consumidores e necessitam de maior coordenação e controle ao longo de
toda a cadeia produtiva.
Como exemplo de referidos sistemas de controle, há o programa Pró-Amendoim, lançado
em 2001 pela Associação Brasileira da Indústria de Chocolate, Cacau e Amendoim, Balas e Derivados
(ABICAB). O Pró-Amendoim é um programa de Garantia de Conformidade que visa controlar a
qualidade dos produtos ofertados e melhorar a reputação dos produtos oriundos do SAG do
amendoim.
Tal iniciativa ganha maior relevância na medida em que busca estimular todo o SAG do
amendoim. Esse estímulo busca desenvolver novas tecnologias para obter produtos de melhor
qualidade em um contexto onde os problemas tecnológicos e de padrões de qualidade, relacionados
principalmente ao processo de colheita e armazenamento, levaram a cultura a uma posição quase
marginal.
Essa ação da ABICAB mostra que, conforme apontado por Lourenzani e Lourenzani (2006), a
cultura do amendoim passa por um período de transição. Essas transformações buscam sanar a
carência de estrutura e padrão de qualidade que propiciava um mercado instável na oferta de baixa
liquidez, acarretando altos índices de inadimplência em todos os elos da cadeia. As soluções
tecnológicas para a colheita mecanizada e a secagem artificial do produto estão sendo desenvolvidas
e disponibilizadas para o produtor, cooperativas e demais empresas envolvidas no setor.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
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Devido à demanda internacional por amendoim de boa qualidade e ao potencial de
consumo representado pelo mercado interno brasileiro, pode-se considerar que tais inovações
tecnológicas podem transformar o amendoim nacional em uma cultura extremamente lucrativa para
o produtor e de grande interesse para a indústria de alimentos.
Entretanto, mesmo diante dessa oportunidade, o cultivo de amendoim ainda permanece
restrito às áreas de cultivo no Estado de São Paulo, sendo mais da metade vinculada à rotação de
cultura para reforma dos canaviais.
No passado, a ampliação da área plantada com soja, cultura de exportação mecanizada,
contribuiu para que a cultura do amendoim fosse relegada a essa posição marginal no cenário
agrícola nacional. Nas prioridades da pesquisa, a cultura também é colocada em um segundo plano
Assim, sem estrutura, ofertando um produto ainda carente de padrão de qualidade, o
mercado de amendoim passou a ser marcado pela instabilidade na oferta e pela queda na liquidez,
com um dramático aumento dos índices de inadimplência em todos os elos da cadeia produtiva.
Produtores e empresas passaram a considerar como quase certo o desaparecimento da cultura do
amendoim como atividade comercial competitiva no Brasil. o amendoim brasileiro passou a
enfrentar problemas de difícil solução.
Atualmente, o cultivo brasileiro de amendoim ainda está concentrado na região sudeste,
principalmente no Estado de São Paulo. Verifica-se que o Estado é responsável por
aproximadamente 79% da produção nacional (AGRIANUAL, 2008). As duas principais regiões de
cultivo são a região da Alta Mogiana, que engloba a EDR/Ribeirão Preto e vizinhanças, e a região da
Alta Paulista, que abrange a EDR/Tupã e vizinhanças. Em ambas regiões o sistema de produção
predominante consiste no arrendamento de terras, principalmente por pequenos e médios
produtores (MARCELINO et al. Apud LOURENZANI e LOURENZANI, 2006).
A importância do setor de amendoim no Brasil pode ser evidenciada pelas 152 empresas que
produzem 92 mil toneladas de produtos finais, representando um mercado da ordem de R$ 840
milhões e empregando 42.000 pessoas; dos quais, 24% estão na agricultura, 19% na indústria e os
57% restantes estão em atividades indiretas (AGRIBUSINESS, 2005).
Portanto, considera-se a cadeia agroindustrial do amendoim de grande relevância para o
agronegócio paulista e, conseqüentemente, brasileiro. Esta relevância pode ser evidenciada sob dois
aspectos: a) importância econômica, como base na receita gerada nas regiões produtoras e
processadoras; e b) importância social, a partir dos empregos diretos e indiretos gerados em todos
os elos da cadeia.
Assim, compreender os mecanismos de governança dessa cadeia produtiva, analisando as
relações existentes entre os agentes que a compõem, é importante e necessário para fornecer
subsídios para uma melhoria de sua coordenação e alcance dos padrões de qualidade necessários
para sustentar um melhor posicionamento dos produtos no mercado. Espera-se assim, contribuir
para definições de mecanismos de governança que reduzam os custos de transação e visem
aumentar a competitividade do SAG do amendoim frente às novas demandas e padrões de
qualidade e padrões de segurança dos alimentos. Por demandar um fluxo de informação e
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especificidade dos produtos derivados do amendoim, até então, inexistente no SAG para os
produtos simples e homogêneos, esses aspectos podem ser uma ferramenta facilitadora para a
consecução dessa sintonia entre os elos da cadeia.
Espera-se contribuir para ganhos de competitividade focada na eficiência das estruturas de
governança adequadas a nova realidade competitiva do SAG do amendoim permitindo, junto a
outras iniciativas, uma alternativa de desenvolvimento regional, fatos que justificam e motivam a
realização desse estudo.
3. OBJETIVOS
O objetivo neste projeto de pesquisa é analisar como a especificidade qualitativa e a
rastreabilidade podem influenciar as estruturas de coordenação e governança na cadeia
agroindustrial do amendoim na região de Tupã e Marília.
Especificamente, pretende-se:
� Caracterizar a cadeia agroindustrial do amendoim na região de Tupã e Marília,
identificando os principais agentes que a compõem e as estruturas de governança
que regem a cadeia produtiva do amendoim;
� Relacionar os atributos das transações com as formas de organização mais eficientes
em termos da Economia dos Custos de Transação;
� Compreender e analisar como as estruturas de governança e coordenação imposta
aos agentes desse sistema, em função das atuais demandas por qualidade,
segurança dos alimentos e rastreabilidade, contribuem para a definição de arranjos
mais eficientes que visem aumentar a competitividade do SAG do amendoim;
3.1 Premissas da pesquisa
As novas demandas dos consumidores em torno da qualidade e questões em torno da
segurança dos alimentos exercem pressões sobre os produtos ofertados pelas cadeias produtivas,
seja pelos novos padrões de consumo ou pelas induções às alterações no ambiente institucional.
Em resposta a esta nova dinâmica concorrencial, as cadeias produtivas têm buscado cada
vez mais diferenciar os seus produtos, ofertando-os com um padrão de qualidade cada vez maior.
Tal fato impõe a esses agentes uma realidade de produtos com uma especificidade cada vez maior.
A qualidade passa então a ser um fator indutor de coordenação entre os agentes
pertencentes ao SAG, na medida em que aumenta a especificidade dos ativos em um ambiente de
assimetria informacional, exigindo uma estrutura de governança mais sofisticada como uma
resposta mais eficiente em termos de custo de transação dirimindo o problema de seleção adversa.
Na medida em que há um aumento da especificidade dos ativos e uma maior dificuldade em
mensurar esses atributos, mais coordenada verticalmente tenderá ser o sistema agroindustrial,
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buscando adequar-se a uma estrutura de governança mais eficiente em termos de custos de
transação.
4. MATERIAL E MÉTODOS
Segundo Gil (1999), pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. Em seu sentido geral, o método é a ordem que se deve
impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado
(CERVO e BREVIAN, 1983).
Assim, o método científico pressupõe um conjunto de passos que devem ser seguidos de
forma seqüencial para o para o alcance do objetivo de pesquisa. Inicialmente, tem-se a definição do
problema com a formulação de hipóteses que respondam à problemática apresentada. A coleta e
análise de dados são as etapas procedentes que buscam verificar as hipóteses apresentadas. À
medida que estas tarefas são plenamente realizadas, o trabalho de investigação assume caráter de
um sistema coordenado e coerente de conceitos e proposições (GIL, 1999).
A escolha do método e das técnicas de pesquisa é determinada pelo objeto em estudo,
sendo que as abordagens nos estudos organizacionais podem ser divididas em pesquisas qualitativas
e quantitativas.
Segundo Godoy (1995), embora as duas abordagens se caracterizem como um esforço
cuidadoso para a descoberta de novas informações ou relações e para a validação e ampliação do
conhecimento existente, o caminho seguido nesta busca pode seguir rumos diferentes. O conjunto
de dados não se opõem, ao contrário se complementam, pois a realidade abrangida por eles
interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia (MINAYO, 1995).
A pesquisa qualitativa parte de questões ou foco de interesses amplos, que vão se definindo
a medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas,
lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender os fenômenos segundo as perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situação em estudo (GODOY, 1995).
Conforme destacado por Godoy (2006), a pesquisa qualitativa é multimétodo por excelência
e utiliza-se de várias fontes de informação. Sendo assim, o procedimento metodológico percorrido
neste estudo é uma combinação de três níveis de pesquisa: bibliográfica, estudo exploratório e
pesquisa descritiva. Dessa forma, têm-se os dados sendo coletados de forma direta e indireta.
Os dados secundários foram obtidos por meio de uma pesquisa bibliográfica. Segundo Cervo
e Brevian (1983), a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos, buscando conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
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Cervo e Brevian (1983) complementam que a pesquisa bibliográfica como parte da pesquisa
descritiva é feita com o intuito de recolher informações e conhecimentos prévios a cerca de um
problema para o qual se procura resposta ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar.
Assim, nesta etapa foram revistas as principais literaturas que orientam a pesquisa. A
construção da base teórica parte da revisão de literatura sobre a Nova Economia Institucional (NEI) e
mais especificamente sobre os conceitos apresentados pela Economia dos Custos de Transação,
vertente da NEI que caberá um tratamento mais detalhado, dada a sua utilização para o alcance dos
objetivos da pesquisa. Paralelamente são feitas revisões conceituais sobre Coordenação de Sistemas
Agroindustriais e aspectos de Gestão da Qualidade para fundamentar a pesquisa.
O aporte teórico, com base em estruturas de governança tem sido utilizado com sucesso no
estudo de cadeias produtivas de alimentos, pois captam as constantes transformações que ocorrem
no âmbito tecnológico e no âmbito institucional dos sistemas agroindustriais e que afetam o arranjo
organizacional das firmas atuantes (ZYLBERSZTAJN, 1995).
Foram consultados também como fonte de dados, trabalhos publicados por entidades
acadêmicas (teses e artigos de congressos), governamentais (censos e publicações periódicas) e não-
governamentais (sindicatos e grupos de estudos), revistas científicas e meios de comunicação
(Internet, jornais e revistas), os quais contemplem a problemática da coordenação de cadeias
produtivas agroindustriais, gerais ou específicos para o produto amendoim.
Tais informações, sistematizadas e analisadas, permitiram estabelecer um panorama da
organização da cadeia agroindustrial do amendoim na região de Tupã e Marília, bem como a
avaliação do comportamento passado de algumas variáveis relacionadas com seu desempenho. Esta
fase permitiu um diagnóstico preliminar deste sistema e proporcionou a definição mais precisa das
necessidades de busca de informações adicionais em trabalho de campo.
Para a coleta dos dados primários identificou-se os principais agentes econômicos e sociais
necessários para o entendimento da dinâmica da cadeia agroindustrial do amendoim na região de
Tupã e Marília. Estes agentes estão identificados e apresentados em anexo (Anexo 4).
Segundo Merrian (1998) a seleção da amostra em pesquisa qualitativa é usualmente não
aleatória, propositada e pequena. Assim, foram selecionados atores intencionalmente, em função de
sua representatividade e importância relativa na cadeia estudada, nos contextos regional e estadual.
Assim, a estruturação da pesquisa de campo conta com representantes dos setores de insumos,
produção agropecuária, processamento, industrialização e as organizações que atuam nessa cadeia,
de acordo com sua importância relativa para o SAG do amendoim em Tupã e Marília.
Para o setor de insumos foi selecionado uma organização que desenvolve e oferece
máquinas e implementos agrícolas específicos para a cultura do amendoim. O setor de produção
agropecuária é representado por quatro produtores, que já estão desempenhando a atividade
agrícola há pelo menos 3 safras seguidas e de diferentes tamanhos. Utiliza-se como representante
do setor de processamento e fornecedor de insumos a maior cooperativa da região em termos de
volume comercializado de amendoim, além de dois cerealistas, um com enfoque apenas no mercado
doméstico e outro que atinge o mercado internacional.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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Para a estruturação das entrevistas no segmento de industrialização foram selecionadas três
indústrias, sendo que uma delas com foco de atuação unicamente no mercado doméstico, e outras
duas que atuam tanto no mercado doméstico, quanto no mercado externo.
Por fim, foram selecionadas as principais instituições que participam com assistência e apoio
à cadeia do amendoim na região de Tupã e Marília. Compõem como amostra desse segmento as
organizações que tem seu foco no setor agropecuário e também uma associação que busca
coordenar a cadeia como um todo.
A presença de uma maior diversidade de agentes pertencentes aos diversos segmentos
busca conferir maior imparcialidade aos resultados obtidos na parte de pesquisa de campo.
Com base nas etapas precedentes, tornou-se possível instrumentalizar a busca de dados
primários, fazendo uso de guias de entrevistas semi-estruturadas. As entrevistas semi-estruturadas
são utilizadas, segundo Godoy (2006), para recolher dados descritivos na linguagem do próprio
sujeito, possibilitando ao investigador desenvolver uma idéia sobre a maneira como os sujeitos
interpretam os aspectos do mundo. Assim, conforme destacado por Campeão apud Triviños (2004) a
coleta de dados por meio das entrevistas semi-estruturadas representam uma oportunidade de
enriquecimento da pesquisa ao conferir liberdade e espontaneidade ao entrevistado.
Foram elaborados diferentes roteiros de entrevista (anexos 1, 2 e 3), para os diferentes
segmentos da cadeia agroindustrial, obedecendo à seguinte divisão: produção agropecuária,
indústria e instituições
Os roteiros de entrevista direcionados para o segmento da indústria foram elaborados a
partir de 4 grandes tópicos: identificação e caracterização da empresa, atributos considerados de
qualidade do produto transacionado, identificação dos clientes e fornecedores imediatos e como são
gerenciadas as relações tanto com os clientes quanto os fornecedores e, por fim, os aspectos
relacionados à gestão interna.
Os primeiros tópicos - identificação e caracterização da empresa - têm caráter cadastral, cujo
principal objetivo é identificar e posicionar a organização entrevistada dentro da cadeia produtiva. O
segundo tópico – atributos de qualidade dos produtos transacionados - tem por finalidade
identificar as características do amendoim identificadas e valorizadas pelo agente em estudo. O
terceiro tópico tem por objetivo identificar possíveis fontes de custos de transação e quais as
estruturas de governança utilizadas para reger as transações existentes. Esse item está dividido em 3
subitens: estruturas de governança, mecanismos de coordenação e custos de transação, sendo esse
último subdividido em incerteza, freqüência, especificidade dos ativos, oportunismos e
racionalidade. O último tópico objetiva identificar administração dos processos internos da
organização, principalmente como a questão da qualidade e rastreabilidade.
Os roteiros direcionados ao segmento da produção agropecuária estão estruturados sob 4
itens principais: caracterização da propriedade e aspectos da produção, caracterização de clientes e
fornecedores, gerenciamento do relacionamento com clientes e fornecedores e aspectos referentes
à rastreabilidade da produção.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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O primeiro tópico - caracterização da propriedade e aspectos da produção - tem como
objetivo fornecer dados da propriedade e aspectos relacionados ao seu gerenciamento. O próximo
tópico - caracterização de clientes e fornecedores - objetiva qualificar os agentes tanto a jusante
quanto a montante que mantém relações com unidade de produção rural. O item gerenciamento do
relacionamento com clientes e fornecedores tem por objetivo identificar possíveis fontes de custos
de transação e quais as estruturas de governança que respondem atualmente por essas transações.
Esse item está dividido em 3 subitens: estruturas de governança, mecanismos de coordenação e
custos de transação, sendo esse último subdividido em incerteza, freqüência, especificidade dos
ativos, oportunismos e racionalidade. Por fim, o item aspectos referentes à rastreabilidade da
produção busca identificar como a questão da rastreabilidade dos produtos é tratada pelo produtor
rural.
Os roteiros direcionados ao segmento institucional e organizacional estão estruturados em 2
tópicos principais. O primeiro tópico preocupa-se com a identificação da organização e qual a
abrangência de atuação dentro da cadeia agroindustrial do amendoim. O segundo tópico busca
compreender como essa organização atua dentro dos segmentos do SAG, sendo esse item
subdividido em 9 subtópicos: incentivos, comercialização, certificação, rastreabilidade, tributação,
legislação sanitária, disponibilização de estudos estatísticos, interação com os participantes da
cadeia e informações sobre o mercado consumidor de amendoim.
Vale salientar que os roteiros de entrevista têm uma preocupação especial em considerar o
caráter sistêmico, buscando-se sempre contemplar aspectos relacionados às ligações à montante e a
jusante dos segmentos enfocados e seguem as estruturas mencionadas acima.
A etapa de pesquisa de campo busca coletar novas informações sobre a realidade da cadeia
estudada e verificar as premissas iniciais do projeto. Nesse sentido esse instrumento objetivou, no
presente estudo, identificar a percepção dos atributos de qualidade do amendoim entre os
diferentes elos desse sistema agroindustrial e compreender como esses diferentes segmentos estão
articulados em termos de estruturas de governança para responder a esses atributos.
Para tanto, torna-se necessária uma estruturação dividida em dois momentos distintos. Em
um primeiro momento se faz necessário um estudo exploratório para o levantamento do significado
de qualidade do amendoim para os diferentes segmentos do SAG para posteriormente iniciar com
uma pesquisa descritiva da estruturação do SAG do amendoim na região de Tupã e Marília.
O estudo exploratório, segundo Gil (1999) tem como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais preciso ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. O produto final desse processo passa a ser um
problema mais esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistemáticos.
Identificado o grau de especificidade, imposto pelos padrões de qualidade requeridos pelos
diferentes segmentos do SAG do amendoim, partiu-se, em um segundo momento, para uma
pesquisa descritiva. Esse tipo de pesquisa observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los (CERVO e BREVIAN, 1983). Tem como objetivo primordial a
descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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relação entre as variáveis (GIL 1999). Com este procedimento foram efetuadas as avaliações das
atuais estruturas de governança que rege o SAG do amendoim.
Conforme destacado por Gil (1999) a pesquisa descritiva vai além da simples identificação da
existência de relação entre as variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. Sendo
assim, mostra-se uma abordagem que possibilita uma amplitude analítica que fornecerá subsídios
para que além de uma descrição, permita identificar os vetores da adoção de determinada
configuração entre o relacionamento entre os agentes.
Para a sistematização dos dados, conforme destacado por Godoy (2006) há inúmeras
possibilidades. Adota-se nesta pesquisa um processo de segmentação. Segundo Godoy (2006) na
segmentação os dados são divididos em unidades relevantes e com sentido próprio mantendo, no
entanto, a conexão com o todo. A análise se concentra em conjunto de partes de dados, cada vez
menores e mais homogêneos.
Nesse sentido, há uma dupla segmentação: primeiramente é feita uma segmentação por
agente da cadeia produtiva. Dentro dessa segmentação há uma segunda divisão separando clientes
e fornecedores. Nessa análise, busca-se descrever as transações existentes, tanto a montante
quanto à jusante, na cadeia produtiva, analisando as estruturas de governança, em função dos
atributos das transações, comportamento dos agentes e a sua percepção sobre a qualidade do
amendoim. Essa análise possibilita a identificação das ineficiências existentes e as lacunas entre as
demandas do mercado e o que é oferecido em termos de qualidade dos produtos de amendoim na
visão de cada segmento da cadeia. Tais informações, sistematizadas e analisadas, permitiram uma
descrição precisa da organização da cadeia agroindustrial do amendoim na Região de Tupã e Marília,
e a percepção de seus esforços (individuais e coletivos) na busca de melhorias na qualidade dos
grãos, objetivando atender as novas demandas do mercado.
O arcabouço teórico da Economia dos Custos de Transação, presente nos estudos da Nova
Economia Institucional (NEI), forneceu subsídios para a análise das atuais estruturas de governança
presentes na cadeia produtiva do amendoim e a relação de interdependência entre seus elos.
Literaturas sobre gestão da qualidade e segurança dos alimentos sustentam a definição dos padrões
de qualidade que são tratados aqui, como fontes de custos de transação.
Os passos acima e a estruturação da pesquisa de campo segue o modelo exposto pela figura
1. Nela é possível identificar os principais pontos a serem explorados bem como a segmentação para
cada um dos elos pertencentes à cadeia.
A partir dos resultados da pesquisa de campo e pela sistematização das informações, foi
possível realizar um trabalho de análise dos dados levantados no pré-diagnóstico (levantamento dos
antecedentes), complementando com informações dos trabalhos de campo. A principal ferramenta
analítica, segundo Godoy (2006) é a comparação. O método de comparar e contrastar são usados
em praticamente todas as tarefas intelectuais durante a análise para formar as categorias,
estabelecer suas fronteiras, atribuir segmento de dados às suas categorias, sumariar o conteúdo de
cada categoria e encontrar evidências (GODOY, 2006). No presente estudo é utilizada uma análise
comparativa entre os segmentos pesquisados entre as organizações pertencentes ao mesmo
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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segmento, buscando uma análise de convergência, bem como identificando os pontos divergentes
tanto intra-segmento quanto entre segmentos.
Nesse sentido, busca-se em análise final comparar os impactos proporcionados pelos
atributos de qualidade e da rastreabilidade nas estruturas de governança de cada segmento e em
seus relacionamentos tanto a jusante quanto a montante, comparando com as estruturas mais
Atributos de qualidade
Figura 1 – Estruturação da pesquisa de campo Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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eficientes em termos de custos de transação. Essa relação analítica ocorre não apenas verticalmente
ao longo da cadeia, mas também horizontalmente identificando semelhanças e disparidades entre
atores de um mesmo segmento.
Em síntese, esse projeto de pesquisa está estruturado em 3 etapas, conforme exposto pela
figura 2: 1ª Etapa - levantamento de dados secundários (revisão bibliográfica) e elaboração dos
roteiros de entrevistas; 2ª Etapa - levantamento de dados primários (entrevistas semi-estruturadas
junto aos agentes previamente identificados); 3ª Etapa – estruturação e análise das informações
coletadas de acordo com os objetivos propostos.
Figura 2: Síntes dos métodos de pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
Com isso, espera-se expor possíveis melhorias na coordenação da cadeia agroindustrial do
amendoim sem exaurir as possibilidades do tema.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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5. REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL
5.1 Economia dos Custos de Transação (ECT)
Até a publicação do trabalho pioneiro de Coase (1937), intitulado de The Nature of firm, a
ênfase na análise das organizações residia na função produção, negligenciando os custos que os atos
de comprar e vender acarretava. Com sua proposição, o autor tinha como objetivo elaborar uma
teoria que representasse mais fielmente as características do sistema econômico. Para Coase, a
firma não seria somente um espaço para a transformação do produto, mas seria também um espaço
para a coordenação das ações dos agentes econômicos alternativo ao mecanismo de preço. Com
isso, ele ressalta a importância da coordenação como um elemento importante quando o sistema de
preços não é suficiente para orientar as ações dos agentes econômicos.
Perante esses questionamentos, surgem novas propostas teóricas com o objetivo de melhor
explicar a competitividade das organizações (ZYLBERSZTAJN, 1995). Tais propostas destacam a
necessidade de uma abordagem mais sistêmica a respeito das variáveis que afetam a
competitividade das organizações e das relações entre os diversos componentes das cadeias
produtivas (FERREIRA, 2005).
Dentre estas perspectivas, merece destaque a Nova Economia Institucional (NEI). Na base do
seu desenvolvimento teórico, formalizado por Williamson (1985), sob a denominação de Economia
dos Custos de Transação, estão, fundamentalmente, as contribuições de Coase (1937). Nesse
momento há um avanço no entendimento da origem das firmas e suas formas organizacionais de
produção mais eficientes, considerando que há razões econômicas racionais para a organização das
transações. Leva-se em conta que os custos de se utilizar um ou outro mecanismo de coordenação
diferem, de tal forma que, a depender da magnitude desses custos, uma ou outra forma de
organização é mais desejável.
O objetivo fundamental da nova economia institucional é estudar o custo das transações
como o indutor dos modos alternativos de organização da produção (governança), dentro de um
arcabouço analítico institucional (ZYLBERSZTAJN, 1995). Esse suporte analítico para a caracterização
de interações e interatividades econômicas enquanto objeto específico de investigação constitui,
segundo Prado e Souza (2007), o principal fator que distingue a NEI de outras teorias.
Especificamente em relação ao setor agroindustrial, segundo Jank (1996), a literatura da NEI
permite construir um quadro conceitual bastante realista para abordar a eficiência das relações
contratuais entre os diferentes elos dos sistemas de agribusiness. Isto ocorre, pois ela permite
analisar a coordenação competitiva do sistema como um todo frente o comportamento dos
consumidores (intermediários finais). Dessa forma há um avanço na definição de formas de
organização mais adequadas e muitos outros pontos freqüentemente negligenciados pela economia
neoclássica tradicional. Para o autor, a abordagem institucional possibilita uma “ligação natural”
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
20
entre a economia teórica e sua aplicação orientada para o estudo das organizações e instituições do
agribusiness e suas estratégias de ação.
Segundo Joskow (1995), a NEI é uma linha do pensamento econômico que parte dos
paradigmas clássicos da Moderna Organização Industrial e expande o conhecimento em direção ao
estudo do ambiente institucional e das variáveis transacionais que caracterizam a organização das
firmas e dos mercados.
A partir dessas considerações, nota-se que a NEI pode ser estudada segundo dois níveis
analíticos: ambiente institucional (Instutional Environment) e instituições de governança (Institutions
of Governance). O primeiro enfoque trata das macro-instituições, como por exemplo, a legislação
que regula um país. É geralmente aplicada no estudo da relação entre instituições e
desenvolvimento econômico. A corrente “instituições de governança” estuda as micro-instituições,
os regimentos internos da empresa, ou seja, estuda as transações, a partir de um enfoque micro
analítico, considerando as regras da sociedade como dadas. Em ambas correntes, no entanto, as
instituições importam e são suscetíveis de análise (AZEVEDO, 1996).
Sendo assim, conforme destacado por Farina citado por Ferreira (2005), a operação e a
eficiência de um sistema econômico tem suas limitações e gargalos influenciados pela atuação do
conjunto de instituições que regulam o ambiente econômico. Portanto, o comportamento das
instituições e como elas se relacionam com a sociedade é um dos fatores que irá caracterizar a
eficiência (ou ineficiência) de um determinado sistema.
Segundo North apud Ferreira (2005), o conjunto de instituições ou o ambiente institucional
pode ser definido como sendo os limites que as sociedades se impõem para estruturar as relações
políticas, econômicas e sociais entre os agentes. São as “regras do jogo” em uma sociedade. Esse
regramento pode assumir formas formais (constituições, leis, dentre outras formas) ou informais
(costumes, códigos de conduta).
Para North (1991), as regras formais são explicitadas por algum poder legitimo ou tornadas
obrigatórias para manter a ordem e o desenvolvimento de uma sociedade. Já as informais seguem
regras de comportamentos “impostas” pelas sociedades, organizações, grupos sociais e indivíduos,
como, por exemplo, os códigos de conduta, os costumes e tradições de uma sociedade, ou hábitos
de consumo culturalmente determinados a fim de minimizar problemas entre agentes de uma
sociedade (BÁNKUTI, 2002).
As instituições são mecanismos responsáveis pela execução das regras tanto formais quanto
informais (NORTH, 1990). O autor complementa que as instituições podem ser criadas de forma
espontânea ou sentenciadas. Seu principal objetivo é a redução das incertezas. North (1990) destaca
que as incertezas surgem a partir de informações incompletas a respeito do comportamento dos
outros indivíduos, aliadas à baixa capacidade da mente humana de processar, organizar e utilizar as
informações. Assim, Williamson (1985) destaca que onde há assimetria informacional, há um maior
espaço para o exercício do comportamento oportunista, o que eleva os custos de transação.
Portanto, a conjunção desses dois fatores, assimetria informacional e comportamento
oportunista, são determinantes para a criação de um ambiente de incerteza que torna necessário a
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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construção de um arcabouço institucional. A existência de instituições que permitam a redução de
custos de transação maximiza o ganho dos agentes, promovendo o desenvolvimento econômico.
Portanto, as instituições surgem como um mecanismo de redução das incertezas dos mercados
imperfeitos (TOYOSHIMA, Apud CALEMAN, 2005).
Segundo Azevedo (2000), o contexto onde estão inseridos os produtos e transações dos
sistemas agroindustriais, com elevada dose de incerteza quanto à variação de preços e da qualidade
dos produtos, o papel das instituições é ampliado. Dentro da realidade da produção agropecuária a
incerteza, segundo o autor, é decorrente do domínio imperfeito da natureza pelo homem. Como
conseqüência, surgem problemas como a sazonalidade e choques aleatórios de oferta devido a
acidentes climáticos. Somam-se a esses fatores, o longo período de maturação dos investimentos,
mais uma vez decorrente da subordinação à natureza, não permitindo ajustes rápidos e sem custos
na oferta de produtos agrícolas, o que amplia o ambiente de incerteza que circunda esse mercado.
As instituições que compõem ambiente institucional devem ser capazes de garantir os
contratos, formais ou informais, sobre os quais se sustenta o ambiente onde as empresas estão
inseridas, proporcionando uma estrutura estável (não necessariamente eficiente).
Segundo North (1990), essa separação entre a estabilidade e a eficiência ocorre, pois o grau
de influência do aparato institucional é variável de acordo com o poder de monitoramento dos
agentes responsáveis por sua fiscalização. Tal poder de monitoramento denomina-se enforcement8.
Enforcement são os procedimentos necessários para a implementação e ou ajustes contratuais
(MENARD, 1997).
Os mecanismos de enforcement são “aplicados” com base em leis regulamentadas ou
segundo aspectos culturais de grupos específicos; a diferença consiste em que a primeira espécie de
aplicação é passível de julgamento em órgãos legais e a segunda não. Em sociedades onde não
existe a presença do Estado como regulador, grande parte das disputas ou dos problemas que
surgem a partir das interações humanas é resolvida por meio de julgamentos e/ou punições
informais (BÁNKUTI, 2002).
Esse conjunto de regramentos, tanto formais quanto informais, fornece a estrutura para as
interações humanas. Portanto, as organizações e os agentes que estão submetidos a um mesmo
ambiente institucional possuem os mesmo direitos e partilham dos mesmos deveres em uma
sociedade.
Nesse contexto, Bánkuti (2002) destaca que os agentes, bem como as organizações,
possuem como objetivo principal prosperar dentro das regras estabelecidas. Sendo assim, as
limitações que são impostas pelo contexto institucional auxiliam na definição de um conjunto
possível de oportunidades e limitações ao comportamento dos indivíduos em uma sociedade. Neste
caso, as instituições podem ser vistas não somente como uma forma de direcionamento do processo
8 O enforcement inclui mecanismos tanto de natureza privada e pública. Os mecanismos de ordem privada
fazem parte do arranjo produtivo dos agentes e são representadas pela salvaguardas com respeito a possíveis quebras contratuais. Na esfera pública ampara-se em mecanismos públicos dos tribunais, que sinalizam para o cumprimento dos contratos (ZYLBERSZTAJN, 2005).
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
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de informação, mas também como fornecedoras de um complexo “mix” de motivações capazes de
interferir nas escolhas humanas (BÁNKUTI, 2002).
Portanto, as instituições, ao afetar os custos de transação e produção, influem diretamente
no desempenho da economia e na postura estratégica das empresas. Por essa influência que
exercem, são fatores determinantes das alternativas e oportunidade dos agentes econômicos dentro
da sociedade podendo levar, ou não, a elevação dos custos de transação e lucratividade no sistema
econômico.
Nota-se que há uma clara distinção entre instituições e organizações. Enquanto a primeira
está relacionada às regras do funcionamento da sociedade, a segunda está relacionada com os
agentes que, segundo North (1992), por nascerem dentro do ambiente institucional são
condicionados às suas regras.
As organizações são grupo de indivíduos que têm interesses comuns e julgam que ações
individuais desorganizadas são menos eficientes que ações coletivas destinadas a contemplar seus
interesses e atuam, sob certas circunstâncias, de maneira coordenada (SAES, 2000). Assim, pode-se
concluir que as organizações são grupos de indivíduos envolvidos em um mesmo propósito,
buscando alcançar um objetivo específico e conseguindo, por meio da atuação em conjunto, a
maximização dos resultados que conseguiria individualmente.
Portanto, as organizações devem ser entendidas e estudadas tendo em vista a constante
relação que se estabelece entre ambiente e organização, na medida em que há um processo
contínuo de ação e reação entre a organização e seu ambiente institucional.
A figura 3 (adaptada de Williamson, Apud Farina et al, 1997) apresenta um esquema
sintético das relações entre ambiente institucional, organizações e indivíduos tratados acima. Nela
tem-se que as organizações são afetadas tanto pelos indivíduos quando pelas instituições,
apresentando restrições ou oportunidades para o seu desenvolvimento. Conforme destacado por
SAES (2000), o ambiente institucional fornece o conjunto de regras que determina as formas
organizacionais, representado pela linha (a) e os indivíduos influenciam as organizações por meio de
ações regidas por atributos comportamentais9, representado pela linha (c). Saes (2000)
complementa que as ações estratégicas adotadas pelas organizações são admitidas como efeito
secundário sobre o ambiente institucional e indivíduos, representadas pelas linhas tracejadas (b) e
(d), respectivamente. Dessa forma, conforme dito por North (1990), as instituições são criadas e
alteradas pelos seres humanos e as organizações podem ser entendidas como os agentes de
mudança institucional.
Conforme destacado na figura, Williamson (1996) identifica três níveis para a análise
econômica: ambiente institucional, arranjo institucional e indivíduo. É dentro dessa inter-relação
entre estes três níveis que está firmado o outro pilar teórico para a consolidação da Nova Economia
Institucional. Esse outro pilar teórico, que se preocupa com a abordagem micro analítica voltada
para as estruturas de governança, é denominado Economia dos Custos de Transação (ECT). Portanto
dentro dessa abordagem (ECT), as regras gerais de uma sociedade estão como dadas. Suas questões,
9 Os principais pressupostos comportamentais são a racionalidade limitada e o oportunismo.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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portanto, abordam as diferentes formas contratuais enquanto mecanismos de governança dessas
transações (AZEVEDO, 1996).
Figura 3: Esquema de três níveis de Williamson. Fonte: Williamson, O. E. 1985.
Em particular, com a ECT, parte-se para uma análise novas configurações da firma. Nesse
sentido torna-se relevante o processo que se estabelece entre o ambiente institucional e a
organização para a confecção dos arranjos inter-organizacionais (ARBAGE, 2004). Isso se deve ao
fato das transações ocorrerem em ambientes institucionais estruturados (regulamentos formais ou
informais nos diversos agrupamentos sociais) e as instituições interferirem nos custos de transação,
por afetarem o processo de transferência dos direitos de propriedade (uso, controle e apropriação
de resultados dos ativos).
Assim como a abordagem macro analítica (ambiente institucional), o arranjo institucional
também tem como função principal a redução dos custos de transação. De acordo com Farina;
Azevedo; Saes citados por Azevedo (2000), a ECT tem como propósito explicar os mecanismos e as
estruturas de governança que foram criados com o objetivo de reduzir os riscos envolvidos em uma
transação.
O pressuposto básico da ECT é de que existem custos na utilização do sistema de preços bem
como na internalização dos contratos pela firma. Para Coase (1937), a razão da existência da firma é
a existência de custos na organização da produção via coordenação de preços sendo que, em
determinados casos, a firma pode organizar e alocar recursos a um custo inferior ao de mercado.
Essa diferença que determina o grau de verticalização da empresa. Portanto, para o funcionamento
do sistema econômico, não apenas os contratos efetuados via mercados são importantes, mas
também aqueles coordenados centralmente pelas firmas (ZYBERSZTAJN, 1995). Nessa perspectiva,
Arbage (2004) destaca que a ECT é um conjunto de conhecimentos que compõe uma arquitetura de
natureza teórica que permite compreender a opção das organizações entre comprar ou produzir
internamente.
Ambiente institucional
Organizações
Indivíduos
(a) (b)
(c) (d)
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
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Nesse ponto de vista, rompe-se com o pressuposto neoclássico da inexistência de custos de
transação com a utilização do sistema de preços. Segundo Williamson (1985), custo de transação
igual a zero é uma ficção. É válido ressaltar que a ECT considera ambos os custos, de produção e de
transação, sendo assim, uma generalização particular da teoria neoclássica da firma (ZYBERSZTAJN,
1995).
Nesse contexto, os arranjos institucionais surgem como resposta à necessidade de minimizar
os custos (tanto os de transação quanto o de produção).
A ECT coloca a transação como a unidade básica de análise quando busca estudar os agentes
econômicos dentro dos limites impostos pelas instituições e realizando transações e contratos,
formais ou informais (COMMONS apud ARBAGE, 2004). Segundo Arbage (2004), a transação consiste
na transferência de bens ou serviços através de uma interface tecnologicamente distinta.
Arrow apud Williamson (1996) conceitua os custos de transação como os custos de conduzir
o sistema econômico. Os custos de transação são os custos que os agentes enfrentam toda vez que
recorrem ao mercado (FIANI, 2002). Barzel (1997) define custos de transação como os custos
relacionados com a transferência, captura e proteção dos direitos de propriedade. Os custos de
transação englobam os custos relacionados ao aspecto da relação contratual entre consumidores e
fornecedores.
Esses custos foram divididos por Williamson (1993) como os custos ex ante de preparar,
negociar e salvaguardar um acordo, bem como os custos ex post dos ajustamentos e adaptações que
surgem quando a execução de um contrato é afetada por de falhas, erros, omissões e alterações
inesperadas. Caleman (2005) complementa que os custos ex ante são aqueles relacionados com
desenho do contrato, a negociação e a criação de salvaguardas ao acordo estabelecido. Os custos ex
post resultam das necessidades de ajustes e adaptações quando ocorrem falhas, erros, omissões na
execução dos contratos, que possa gerar disputas entre as partes. Na prática, os custos de transação
podem ser verificados quando há diferença entre os preços pretendidos pela organização (ex-ante) e
os preços de mercado (ex-post) (ARBAGE, 2004).
Vários elementos de uma transação são tácitos, de tal modo que os custos associados a eles
não são explícitos (AZEVEDO, 1996). Esses elementos de natureza teórica, que geram custos de
transação, podem ser divididos em duas linhas de abordagens: a) Pressupostos Comportamentais:
Racionalidade Limitada e Oportunismo, e b) Dimensões das Transações: Especificidade de Ativos,
Freqüência e Incerteza.
5.1.1 Pressupostos comportamentais
Os pressupostos comportamentais partem do principio que os indivíduos são oportunistas e
que há limites em sua capacidade cognitiva para processar a informação disponível (racionalidade
limitada). Como conseqüência da racionalidade limitada, os agentes são incapazes de prever e
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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processar todas as contingências futuras relativas à transação. Sendo assim, alguns elementos de
uma transação qualquer não são contratáveis ex ante.
Racionalidade Limitada
Williamson (1985) sustenta três níveis de racionalidade: a) maximização (ou racionalidade
forte), b) racionalidade limitada (ou racionalidade semiforte) e c) racionalidade orgânica (ou
racionalidade fraca). Essa classificação não esgota os possíveis modelos de racionalidade que
poderiam assumir, como exemplo, a irracionalidade dos agentes. No entanto, essa classificação
abrange os principais pressupostos de racionalidade empregados na teoria econômica (AZEVEDO,
1996).
O primeiro nível de racionalidade é onde está apoiada a teoria econômica ortodoxa. Nesse
nível os indivíduos são capazes de ter acesso a absorver toda a informação disponível e, assim,
tomar suas decisões de modo a maximizar objetivo de suas ações.
O segundo nível proposto por Williamson (1985) baseia-se na racionalidade limitada, que
constitui justamente o pressuposto de oportunismo, alicerce que sustenta a ECT (AZEVEDO, 1996).
Esse pressuposto se traduz na idéia que o individuo buscará aquilo que é melhor para si. No entanto,
a obtenção de informações necessárias às decisões que levem o indivíduo atingir o seu objetivo,
bem como a sua capacidade de processamento a fim de cobrir todas as contingências, são limitadas.
Em outras palavras, o recurso “racionalidade” é escasso, implicando custos à sua utilização
(AZEVEDO, 1996).
Como os agentes não conseguem prever e processar todas as contingências futuras relativas
a uma transação, dados os limites de sua capacidade racional, os contratos são necessariamente
incompletos. Em conseqüência desse fato, os indivíduos agem com o objetivo de contornar as
lacunas características de todo contrato (FERREIRA, 2005). Por outro lado, dado que, mesmo que
limitadamente, os indivíduos são racionais, eles são cientes da necessidade de adaptações e
negociações contratuais ex post (AZEVEDO, 1996). Williamson (1996) completa que a racionalidade
limitada, porém intencional, traduz-se em contratos incompletos, porém antevidentes,
respectivamente.
O terceiro nível de racionalidade (racionalidade orgânica) é uma forma de racionalidade
fraca e, segundo Azevedo (1996), pressupõe que os contratos além de incompletos são também
míopes, no sentido que os indivíduos, mesmo cientes da incompletude dos contratos, não
conseguem lidar com as contingências de forma previsível, gerando problemas ex post.
Um ponto importante a destacar é a diferença entre racionalidade limitada e incerteza ou
segundo Posner apud Azevedo (1996), com a existência de custos de coleta e processamento de
informações. A racionalidade limitada é considerada uma característica do indivíduo, enquanto que
a incerteza é uma característica do ambiente, especificamente da transação (CALEMAN, 2005).
Assim, em um ambiente de maior incerteza, maior o número de contingências futuras e mais
limitada torna a racionalidade do individuo, sendo necessários contratos ainda mais complexos para
gerir essas relações.
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Oportunismo
Oportunismo pode ser definido como a busca por auto-interesse com avidez (WILLIAMSON,
1985). Por oportunismo, entende-se que os indivíduos são considerados fortemente auto-
interessados; podendo, se for de seu interesse, mentir, trapacear ou quebrar promessas (AZEVEDO,
2000). Williamson (1985) distingue três níveis de comportamento auto-interessado:
a) Oportunismo ou auto-interesse forte: nesse nível de oportunismo não há restrições para
o comportamento o oportunista. Assim, mentir, omitir, enganar são ações esperadas.
Azevedo (1996) destaca o aspecto temporal do oportunismo: oportunismo ex ante - em
que uma parte age aeticamente antes de se efetivar a transação - e o oportunismo ex
post - em que o comportamento aético se verifica durante a vigência do contrato.
b) Auto-interesse simples ou sem oportunismo: o padrão de comportamento aqui prevê
cumprimento dos termos do contrato enquanto ele estiver em seu período de vigência.
Segundo Azevedo (1996), os indivíduos são movidos por motivações egoístas, mas
preservam o cumprimento dos contratos. Implicitamente, assume-se que a utilização do
aparato judicial é precisa, sem custos e instantânea, ou, de outro modo, que os
indivíduos agem eticamente no estabelecimento de suas transações.
c) Obediência ou ausência de auto-interesse: Este nível de análise acaba por subverter uma
análise fundada no individualismo metodológico, na medida em que as ações individuais
não são comandadas pelo indivíduo, mas sim por uma entidade externa a ele, como
governo ou ideologia (AZEVEDO, 1996).
O oportunismo relaciona-se com a informação, seja sobre a sua disponibilidade ou formato.
Assim, oportunismo e assimetria informacional caminham juntos (CALEMAN, 2005).
Quanto maior o nível de oportunismo presente na cadeia e maior a presença de informações
incompletas e assimétricas, maior o risco incorrido nas decisões, constituindo-se assim em
importante fonte de custos de transação (MACHADO, 2000).
Nota-se que para a ECT o pressuposto do oportunismo assume um caráter ético, uma vez
que os indivíduos podem ter atitudes prejudiciais a uma transação em benefício próprio. Porém,
Zylbersztajn (1995) ressalta que nem todos os indivíduos têm atitudes oportunistas, mas basta um
ter essa atitude para ser necessária a utilização de contratos, demandando tempo e custos para seu
monitoramento.
A importância do pressuposto comportamental de oportunismo está na possibilidade de
surgimento de problemas de adaptação decorrentes da incompletude dos contratos (AZEVEDO,
1996). Portanto, uma vez que os indivíduos são dotados de uma racionalidade limitada, os contratos
são incompletos, havendo a possibilidade de renegociações futuras. Em virtude dessas adaptações
contratuais, as partes podem assumir posturas oportunistas, agindo de forma aética, impondo
perdas a sua contraparte na transação.
Portanto, enquanto a racionalidade limitada implica em contratos incompletos, o
oportunismo relaciona-se com a possibilidade de comportamento aético na renegociação dos
contratos, o que traria custos para a transação.
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Porém, como os agentes são racionais, mesmo que limitadamente, eles agem, no presente,
concebendo instituições que amenizarão os problemas de adaptação contratuais no futuro
(AZEVEDO, 1996). Assim, cientes da incompletude dos contratos, os agentes constroem estruturas
de governança para lidar com as lacunas inevitavelmente presentes em contratos internos e
externos às organizações (AZEVEDO, 2000). Williamson (1985) complementa que o arranjo
institucional é modelado para impedir a conduta oportunista por alguma das partes envolvidas
nessa transação específica.
Dados os pressupostos comportamentais apresentados aqui, há custos associados ao
funcionamento do mercado, sendo assim, os custos de transação deferentes de zero. Segundo
Azevedo (1996) esses custos, no entanto, variam em magnitude conforme a transação enfocada.
Para analisá-los, portanto, encontrar o arranjo institucional adequado a uma transação específica, é
necessário dimensioná-los e identificar a sua natureza.
5.1.2 Dimensão das transações
Segundo Azevedo (1996), as transações diferem uma das outras. Sendo assim, não há
padronização nas transações e cada uma resguarda sua especificidade e idiossincrasias. Esse é o
motivo fundamental para que diferentes arranjos institucionais coexistam para reger as transações.
Segundo Azevedo (1996) cada atributo representa uma diferente dimensão das transações, sendo os
custos de transação uma função no espaço n-dimensional definido por esses atributos, mantido
constante o arranjo institucional construído com o intuito reduzir tais custos.
Pelo modelo proposto por Williamson (1985) são três as dimensões presentes na transação:
a) freqüência, b) Incerteza e c) especificidade dos ativos. A seguir essas dimensões são apresentadas
detalhadamente sugeridas.
Freqüência
Transações apresentam diferentes níveis de freqüência. Algumas se resolvem em um único
ponto no tempo, enquanto outras são recorrentes. Assim, a freqüência está relacionada com a
recorrência e/ou regularidade de uma transação.
Em grande maioria as transações são recorrentes. Tal fato pode tornar viável a construção
de arranjos institucionais mais complexos para gerir as transações de tal modo a criar a possibilidade
de retorno sobre o investimento realizado. Segundo Azevedo (1996), isso ocorre pois os custos
referentes à redação do contrato, de coleta das informações relevantes, de monitoramento e de
adaptação às mudanças de ambiente se diluem com o aumento da freqüência das transações.
Portanto, o custo de transação relativo a uma única transação não é suficientemente grande
para que se monte uma estrutura de controle dessa transação, de tal modo que essas operações de
compra e venda são normalmente realizadas por meio do mercado spot (AZEVEDO, 1996). A
repetição é fundamental para a determinação de uma estrutura de governança que possibilite
minimizar os custos de transação.
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28
A importância dessa dimensão manifesta-se, em outros aspectos além da diluição dos custos
de adoção de um mecanismo complexo de governança, como: a) a possibilidade de construção de
reputação por parte dos agentes envolvidos na transação10 (FARINA et al. apud FERREIRA, 2005) b)
aquisição de conhecimento entre as partes envolvidas na transação – o que reduz a incerteza e c)
criação, em alguns casos, um compromisso confiável (Credible Commitment) entre as partes em
torno do objetivo comum de continuidade da relação (AZEVEDO, 1996).
Além da freqüência, se a transação tiver uma “duração” mais longa, permite que as partes
desenvolvam uma reputação, confiança e mútuo entendimento. Fica claro que a reputação é
tangível, podendo ser construída ou destruída a partir da memória dos agentes do mercado
(ZYLBERSZTAJN, 2000). A necessidade de mecanismos formais para fazer cumprir acordos é
reduzida, economizando custos de transação (MACHADO, 2000). Entretanto, é válido ressaltar que,
analisada isoladamente, a freqüência não é suficiente para precaver os rompimentos contratuais.
A repetição de uma transação pode ser analisada, teoricamente, através do instrumental de
jogos repetidos. Em um contexto de informação imperfeita, a repetição possibilita o aprendizado
dos jogadores, reduzindo a assimetria informacional dada ex ante (AZEVEDO, 1996). O
desenvolvimento dessa relação continuada permite que as partes se conheçam e desenvolvam, com
a repetição, uma reputação tornando o resultado da transação previsível. Como resultado tem-se a
redução da incerteza (atributo da transação que será explorado adiante).
A reputação freqüentemente se traduz no valor de uma marca (KREPS, 1990). O valor da
marca está associado à distinção que ela atribui aos produtos, levando os agentes a distinguirem-na
das demais ofertas presentes no mercado. Azevedo (1996) destaca que o papel primário de uma
marca é a redução dos custos de coleta de informações sobre o produto a ser negociado. Tal fato
decorre na aquisição de informações relevantes para a sua escolha e sem custos. Portanto, a
construção de uma reputação caracteriza-se como um aspecto que confere redução nos custos de
transação.
A reputação pode ser considerada uma restrição de mercado ao comportamento
oportunista, dado que seu estabelecimento depende exclusivamente do confronto entre seus custos
e benefícios no âmbito da firma (JOSKOW Apud AZEVEDO, 1996). Assim, quando as transações
manifestam-se como predominantemente impessoais seu efeito é reduzido. Azevedo (1996) destaca
que mais importante do que a reputação é o estabelecimento de um compromisso confiável entre
as partes, que também pode ser um resultado de transações recorrentes.
Segundo Farina (1997), a freqüência tem papel duplo, pois quanto maior ela for menor
deverão ser os custos fixos médios associados com a coleta de informações e com a elaboração de
um contrato complexo que possa impor restrições ao comportamento oportunista.
Diante do exposto, a freqüência assume sua função na formação de um compromisso
confiável quando há um custo associado ao comportamento oportunista. Conforme destacado por
Azevedo (1996) como a transação tem a perspectiva de continuidade, uma atitude oportunista -
desde que observável - tem como penalidade a interrupção da relação, cujo custo é dado pelo valor
10 Azevedo (1996) destaca que esta característica da freqüência encontra interfaces significativas com as demais dimensões das transações - especificidade de ativos e incerteza que são expostos a seguir.
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presente descontado dos ganhos futuros derivados da transação. É válido destacar que para que se
concretize a punição, que se traduziria no rompimento da relação entre as partes, além da
observância da ação oportunista, é necessário que haja uma eminente ameaça de abandono da
parte prejudicada. Nesse caso, o que inibe o comportamento oportunista é a ameaça do
rompimento do relacionamento confiável.
Dessa forma, quando o custo do comportamento oportunista for maior que as possíveis
vantagens que o agente conseguiria com tal comportamento, ou seja, os ganhos vislumbrados no
curto prazo, há uma maior confiabilidade nas promessas contratuais. Isso ocorre, pois não há o
incentivo para as quebras contratuais. Nesse caso, Azevedo (1996), destaca que o compromisso
confiável é suficiente para garantir o comportamento cooperativo das partes participantes do
contrato.
Incerteza
A incerteza relaciona-se com o desconhecimento do ambiente econômico e institucional e a
imprevisibilidade das atitudes posteriores dos agentes econômicos. Diante dessa imprevisibilidade,
torna-se impossível antever o que acontecerá no futuro. Knight apud Zylbersztajn (2000) relaciona a
incerteza a efeitos não-previsíveis, não-passíveis de terem uma função de probabilidade conhecida.
A incerteza pode assumir diferentes tratamentos e interpretações. Williamson (1985)
associa a incerteza ao risco de ocorrência de determinado evento ou à variância de uma possível
distribuição de probabilidade. Nesse sentido, incerteza implica na impossibilidade de definição de
uma distribuição de probabilidades (AZEVEDO, 1996). North (1990) dá um tratamento mais
abrangente à incerteza. Para esse autor, esse atributo corresponde ao desconhecimento dos
possíveis eventos futuros. Outros autores destacam o aspecto informacional da incerteza,
considerando que sua ocorrência está associada à assimetria ou incompletude das informações.
Tanto no tratamento da incerteza enquanto desconhecimento, quanto naquele que enfatiza
a assimetria informacional, o papel que a dimensão ‘incerteza’ assume é o de revelar os limites da
racionalidade e, portanto, evidenciar a incompletude dos contratos (AZEVEDO, 1996). Assim, esse
atributo tem sentido somente dentro de um contexto de racionalidade limitada e oportunismo. A
incerteza, associada à existência de ativos específicos, gera lacunas contratuais, o que demanda
estruturas de governança que minimizem o custo de transação derivado de tal situação (CALEMAN,
2005). Portanto, se não fossem esses aspectos comportamentais, as estruturas de governança
seriam capazes de se ajustar às alterações ocorridas no ambiente. Conforme destacado por Arbage
(2004), para muitos autores este é o grande problema das organizações econômicas: a constante
necessidade de adaptação às alterações de natureza institucional que ocorrem no ambiente dos
negócios.
Nesse sentido, a incerteza busca entender como as estruturas de governança diferem em
sua capacidade de adaptação às turbulências do ambiente institucional (CALEMAN, 2005).
Arbage (2004) destaca que a incerteza pode assumir três naturezas distintas:
• Incerteza primária: Este tipo se refere às informações relacionadas às alterações no
âmbito institucional e organizacional como, por exemplo, alterações em
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determinados padrões comportamentais dos consumidores ou mesmo modificações
de leis que apresentam influência direta ou indireta na transação em questão;
• Incerteza secundária: esta forma surge devido à assimetria informacional. Sendo
assim, está associada ao desconhecimento, omissão ou falta de uma comunicação
adequada, capaz de informar de forma clara para os agentes os elementos que se
relacionam em torno da transação. Azevedo (1996) destaca a distinção entre a
informação observável e a verificável. A incerteza surge pelo fato de uma (ou mesmo
todas) as partes não conhecer o parâmetro de avaliação ou monitoramento, o que
impede a construção de esquemas de incentivos adequados nos moldes ortodoxos.
Mesmo que uma informação possa ser observada, se ela não for verificável e
suficiente como prova nas instâncias que decidem disputas sobre o contrato a
incerteza permanece, pois os resultados de uma disputa judicial não seriam
previsíveis (AZEVEDO, 1996).
• Incerteza conductista: é o tipo de incerteza que se relaciona com o comportamento
oportunista dos agentes. Sendo assim, a incerteza surge devido ao desconhecimento
do comportamento dos agentes com os quais a organização realiza as transações.
Transações que envolvam alta dose de incerteza exigem um espaço de tempo maior para
renegociação, o que aumenta as chances de perda em decorrência de uma ação oportunista. No
caso da produção agrícola, a dependência em relação a fatores naturais impõe um espaço de tempo
entre a decisão de produzir e a colheita da produção agrícola. Essa, particularidade, dificulta ainda
mais que sejam feitos ajustes para adequar-se ao ambiente (FAULIN, 2003).
Especificidade dos ativos
Porém, o atributo mais importante na geração de custos de transação é a especificidade dos
ativos. A especificidade de ativos refere-se a quanto o investimento no ativo é específico para a
atividade e quão custosa é sua utilização alternativa em outra situação (WILLIAMSON, 1985). De
acordo com Farina et al. apud Ferreira (2005), na medida em que vai havendo uma especialização de
um ativo qualquer necessário à produção, maior tende a ser seu risco e problemas de adaptação e,
portanto, maior o custo de transação envolvido, tendo em vista que sua eventual utilização
alternativa deverá incorrer em perda de valor de opção do mesmo.
Assim, Azevedo (1996) define ativos específicos como aqueles ativos que não são
reempregáveis a não ser com perdas de valor. Portanto, este aspecto se refere aos investimentos
que se realizam em apoio a transações particulares cujo custo de oportunidade11 é muito menor nos
melhores usos alternativos ou para usuários alternativos caso a transação termine de forma
prematura12. Sendo assim, o ponto principal a ser destacado nesse atributo está na maior ou menor
possibilidade de utilização alternativa para determinado investimento realizado pelas partes para a
11
Custo de oportunidade significa a melhor remuneração alternativa do fator no mercado. A título de ilustração pode-se exemplificar que o ativo que apresenta menor custo de oportunidade é o capital na medida em que é o fator de produção com maior possibilidade de uso alternativo. 12 Essa definição, segundo Williamson (1996) se relaciona com o conceito de sunk costs, ou custos irrecuperáveis. Porém Azevedo (1996) ressalta que nem sempre um sunk costs é especifico a uma transação, apesar de freqüentemente sê-lo, podendo assim, em alguns casos, ser aplicado em diversas transações.
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efetivação da transação e os custos envolvidos nesse processo. Essa característica, aliada ao
pressuposto de oportunismo e à incompletude dos contratos, torna o investimento nesses ativos
sujeito a riscos e problemas de adaptação, gerando custos de transação.
Arbage (2004) ressalta que quanto maior a especificidade de um ativo dedicado à produção,
menor tende a ser a possibilidade de utilização alternativa do mesmo e maiores os custos envolvidos
nesta transação. Portanto, a especificidade de um ativo é uma medida expressa pelo valor a ele
atribuído na transação à qual ele é dependente. Assim, quanto maior a especificidade de um ativo,
maior a dependência entre as partes e menor tende a ser a possibilidade de sua utilização sem
perdas.
Por assim dizer, a especificidade dos ativos cria relações de dependência bilateral entre as
partes tecnologicamente distintas, com conseqüências danosas em termos de possibilidades de
ruptura contratual (MACHADO, 2000). Tal fato ocorre, pois os ativos específicos possuem um maior
valor quando empregados na transação à qual são específicos, gerando-se assim, uma quase-renda.
A quase-renda, nesse contexto, é definida como a diferença entre o retorno de um ativo
empregado em uma transação específica e seu retorno em outro emprego alternativo (AZEVEDO,
1996). Esse montante gerado é objeto de negociação entre as partes envolvidas na transação, na
medida em que a sua geração depende da continuidade do negócio13. Apesar das partes se
beneficiarem, no longo prazo, de soluções que venham a maximizar o lucro conjunto, elas tem
interesses conflitantes no processo de divisão desses ganhos. O fato da existência de quase-renda
depender da continuidade da relação coloca as partes envolvidas em uma posição particularmente
estratégica nesse processo de barganha (AZEVEDO, 1996). Esse conflito pode vir a criar problemas
de adaptação, ou seja, custos de transação (WILLIAMSON, 1985).
Segundo Williamson (1991), dentro da ECT há pelo menos seis tipos distintos de
especificidade de ativos: i) especificidade locacional ou de sítio; ii) especificidade física; iii)
especificidade ligada ao capital humano; iv) especificidade de ativos dedicados à produção ou
especificidade dedicada; v) especificidade de marca (mercadológica); e vi) especificidade temporal.
� Locacional: destaca que esta situação ocorre quando uma determinada produção
exige que outra, normalmente complementar (horizontal ou verticalmente) se
localize próximo. Esta proximidade de unidades de uma mesma cadeia produtiva
pode estar relacionada à economia nos custos de transporte e armazenagem ou
outros recursos logísticos estratégicos, necessidade de proximidade a algum recurso
natural, energético ou de insumos. Tais características significam retornos
específicos a essas unidades produtivas;
� Ativos físicos: referem-se a características físicas dos ativos que os tornem
específicos a uma determinada transação, como é o caso de uma linha de produção
cujo produto tenha características exclusivas para um determinado cliente;
13
Diante do exposto, BESANKO et al. (2006) destaca que a existência de quase-renda abre espaço para o Holdup problem ou problema da apropriação. Esse problema surge quando uma das partes envolvidas na transação explora seu parceiro de negócio tentando renegociar os termos de uma transação buscando apropriar-se das quase-rendas geradas pelos investimentos em ativos específicos.
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� Ativos humanos: conhecimento ou experiência acumulada ao longo do tempo cujo
retorno é maior em relação ao trabalho específico. Estes “ativos” humanos podem
ser obtidos diretamente no mercado ou treinados pela empresa, e representam um
custo, cuja realocação para outras atividades, dependendo da especificidade do
conhecimento, torna-se muito custosa ou realizada com prejuízo;
� Ativos dedicados: investimentos que não são intrinsecamente específicos, mas que
foram realizados com a expectativa de demanda de um agente em particular, sendo,
portanto, a ele dedicados;
� Marca: trata-se de um ativo intangível cujo retorno pode depender da continuidade
de determinadas transações, como é o caso das relações de franqueamento. Esta
especificidade é ligada à construção de um nome, de uma marca, de uma reputação
em um determinado mercado, do esforço de relações mais próximas com a
comunidade, imprensa e agentes do ambiente institucional, entre outras
possibilidades. Também podem ser relacionados os esforços de comunicação
previstos no arranjo de coordenação, estabelecidos em termos de posicionamento
de um determinado produto, marketing, promoção de vendas, etc. Por vezes o
processo de realocação de uma marca já consolidada no mercado é quase
impossível, de sorte que estes esforços implicam em custos de transação caso
ocorram alterações na situação inicialmente projetada (ARBAGE, 2004);
� Temporal: em que o retorno de uma transação depende, sobretudo, do tempo em
que ela se processa, sendo especialmente relevante no caso da negociação de
produtos perecíveis. Portanto, é uma especificidade que se relaciona com a
velocidade de realização da transação. Quanto maior for a especificidade temporal
mais dedicada será a transação e menor também será o universo de alternativas
existentes.
Segundo Azevedo (2000), existe ainda custos de transação que estão relacionados às
características intrínsecas aos produtos (custos estáticos), os quais não dependem do
relacionamento entro os agentes.
O primeiro grupo de produtos corresponde aos produtos denominados “bens de procura”.
Para esse grupo de produtos as informações relevantes para a transação estão disponíveis antes da
conclusão do acordo. O segundo grupo de produtos, denominados “bens de experiência”,
determinadas informações somente podem ser obtidas após o fechamento da negociação ou
mesmo após o seu consumo. No terceiro grupo, as informações relevantes para a transação não
podem ser obtidas nem mesmo após o consumo do produto. Esses produtos são denominados
“bens de crença”.
Sob os conceitos expostos, a firma vista pela ótica da Nova Economia Institucional, é
entendida não somente por um conjunto de contratos, mas também pelo modo de governança que
estes estabelecem (ZYLBERSZTAJN, 1995).
A figura 4 traz a forma com a qual as variáveis apresentadas pelo arcabouço da NEI se inter-
relacionam de modo a induzir formas de governança que viabilizem a redução de custos de
transação. Sinteticamente, podemos concluir que o alinhamento dos atributos transacionais, ou
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seja, as características básicas das transações determinam um formato contratual que, sob um
determinado ambiente institucional e padrão comportamental dos agentes induzem a forma de
governança mais eficiente para reger o relacionamento entre os agentes de modo a reduzir os
custos de transações.
Figura 4: Esquema das formas de Indução de governança Fonte: Adaptado de Zylbersztajn (1995).
5.2 Coordenação e estruturas de governança
Com base na dinâmica do processo de modificação pelo qual o mundo se depara hoje, fica
caracterizado que uma força maior se torna fundamental para que as organizações busquem o
sucesso. Esta força está intimamente ligada à capacidade de coordenação e aos novos arranjos
institucionais (CLARO e SANTOS, 1998).
Coordenar é determinar que coisas podem ser feitas, como elas podem ser feitas, como elas
podem ser concretizadas e quem deve fazer o que (MILGRON e ROBERTS Apud MACHADO, 2000).
Refere-se à capacidade de receber, processar, difundir e utilizar informações, de modo a definir e
viabilizar estratégias competitivas, como a inovação de produto e processo, diferenciação e
segmentação, efetuar controles e reagir as mudanças no meio ambiente. Portanto, essa
Ambiente
institucional
Leis
contratuais
Pressuposto
comportamental
Aparato legal Tradição Cultura
Clássicos Neo-clássicos Relacionais
Oportunismo Racionalidade limitada
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coordenação pode ser traduzida no conhecimento do próprio mercado, no domínio de informações
relevantes e na capacidade para interpretar e transformar essas dificuldades em propostas e ações
estratégicas adequadas à nova situação (MACHADO e ZYLBERSZTAJN, 2004).
Em suma, coordenar é definir claramente o papel de cada agente no conjunto de atividades
dentro da cadeia produtiva. Essa coordenação deve proporcionar as condições e informações
necessárias para atender aos requisitos do mercado e promover a melhor respostam as mudanças
ao ambiente. Tal característica deve permear todos os agentes e processos constituintes da cadeia.
Nesse sentido, Pondé (2000) coloca a coordenação como um processo adaptativo, gerado
por mecanismos institucionais que surgem de algum grau de ordem na interação entre os agentes.
Batalha e Silva apud Prado e Souza (2007) afirmam que essa maior capacidade de interação entre a
produção e a distribuição, desenvolvidas pelas empresas ao longo de uma cadeia de produção, surge
devido à necessidade de dar respostas mais rápidas às oportunidades de negócios.
Portanto, a capacidade de transformar ameaças em oportunidades está intimamente
relacionada com as estruturas de coordenação presentes na cadeia. A eficiência dessa estrutura esta
relacionada com a sua capacidade de transmitir informações, estímulos e controles ao longo da
cadeia produtiva, para viabilizar estratégias. Assim, quanto mais apropriada a coordenação entre os
agentes, mais rápida será a adaptação às modificações de ambiente e menos custosos serão os
conflitos inerentes às relações entre clientes e fornecedores (MACHADO 2004).
Sendo assim, a coordenação, na medida em que estimula uma melhor interação entre os
agentes da cadeia produtiva, com uma melhor difusão de informações e condições relevantes para a
definição de estratégias, propicia condições para o desenvolvimento de uma maior competitividade.
Conforme destacado por Prado e Souza (2007), tal fato ocorre pois a capacidade de implementar
estratégias competitivas adequadas, depende de estruturas de governança apropriadas.
Assim, observa-se, atualmente, um crescente reconhecimento da importância do papel da
coordenação para a obtenção de ganhos de eficiência e construção de vantagens competitivas no
âmbito organizacional. Segundo Zingales citado por Hendrikse (2003) a coordenação do sistema
produtivo afeta o tamanho da renda que será gerada pelos investimentos efetuados, a eficiência nas
negociações e no gerenciamento do risco associado a elas.
Nesse sentido, a busca de maior interação e melhor coordenação das relações, em nível
horizontal e vertical, pode indicar um comportamento estratégico direcionado a busca de um
melhor desempenho competitivo (SOUZA, 2008). Porém, conforme apresentado por Farina (1999)
esse comportamento, entretanto, pode ser impedido por gargalos horizontais ou verticais, o que
justifica a busca de articulação e cooperação.
Tal fato ocorre, pois a eficiência de um determinado sistema produtivo, onde há relação de
interdependência entre os agentes, transcende o simples equacionamento dos problemas
individuais de produção. Em uma relação de interdependência, a cadeia como um todo, ou mesmo
qualquer um de seus agentes, carecem de uma organização hegemônica que lhe represente e exerça
funções de coordenação. A ausência desta organização é um dos principais fatores responsáveis pela
perda de competitividade na cadeia (PIGATTO, 1999).
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Portanto, conforme destacado por Farina (1997), a coordenação pode ser vista como o
resultado do conjunto de estruturas de governança que interligam os segmentos componentes da
cadeia. Essas novas estruturas surgem caracterizadas pelos tipos de transações entre os atores que
estejam envolvidos em uma atividade econômica. Sua eficácia está associada às particularidades das
transações que estabelecem e à adequação das combinações de diferentes arranjos em resposta à
forma de interação entre os agentes.
Nesse ponto, Zylbersztajn (2000) destaca que os indicadores sobre a coordenação adequada
são de difícil definição, embora seja possível de análise, por meio do alinhamento dos atributos das
transações entre as etapas do processo produtivo, com as estruturas de governança adotada. Sendo
assim, não há estrutura de governança melhor do que a outra. O conceito de eficiência está
diretamente ligado à escolha mais adaptada as características e atributos das transações envolvidas.
Portanto, conforme destacado por Azevedo (2000) a coordenação não pode ser considerada uma
característica inerente aos sistemas produtivos, mas sim, uma característica que é construída e
consolidada pelos agentes econômicos que dele fazem parte.
Sendo assim, conforme destaca Azevedo (2000), o conceito de eficiência apóia-se na
adequação da estrutura de governança em questão características da transação à qual se vincula,
alinhando as estruturas de governança aos atributos das transações. Furubotn e Richter (1991)
destacam que quando se tem custos de transação positivos, os direitos de propriedade dos recursos
são estruturados em formatos (arranjos) diferentes daqueles idealizados pelo estudo clássico do
capitalismo, obtendo, dessa forma, ganhos de eficiência nas relações entre os agentes.
Os arranjos institucionais de governança surgem, então, como uma resposta minimizadora
de ambos os custos, os de transação e os de produção. Portanto, a estrutura das organizações onde
se realiza a produção não apenas é uma resposta aos custos associados às transações internas, mas
também um resultado da comparação entre os custos hierárquicos e burocráticos internos e os
custos de realização da mesma operação via mercado (WILLIAMSON, 1985).
A coordenação, no entanto, não implica em ausência de conflitos distributivos potenciais ou
efetivos, nem em contratos formais. Mercados futuros, por exemplo, podem representar um
instrumento de coordenação muito eficiente. Quando eles não existem, outros mecanismos para
lidar com a informação assimétrica de preços e com os riscos devem ser adotados. Sempre existirão
agentes que se beneficiam de sistemas ineficientes de coordenação e podem representar uma força
importante de resistência a mudanças (AZEVEDO, 1996). Quando não existem padrões para
classificação de produtos, mesmo quando estes compartilham poucas características específicas, tal
que poderiam ser objeto de uma classificação geral, o mercado torna-se ineficiente como
instrumento de coordenação e a adoção de um padrão adequado pode melhorar seu desempenho.
Farina (1999) coloca que a coordenação pode ser efetuada, por diferentes tipos de
organizações, como o Estado, organizações corporativas e redes de cooperação, as quais
representam diferentes sistemas de incentivos que governam as atividades dos agentes econômicos.
Dentro dessas condições podem incluir-se empresas que assumem uma posição de liderança dentro
da cadeia produtiva. Essa postura de liderança pode manifestar-se de diversas formas, como por
exemplo, o estabelecimento de um padrão específico a ser atingido. Para a consecução desse
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36
objetivo, a empresa pode até mesmo, auxiliar no desenvolvimento de processos específicos de
produção e procedimentos para o monitoramento dos padrões estabelecidos.
É válido destacar ainda que as regras as quais se submetem os agentes de uma cadeia
produtiva, também podem ser decisivas para sua eficiência e competitividade, ao permitir uma
coordenação de suas ações mais apurada do que aquela que seria obtida por meio do uso da
coordenação via preço (AZEVEDO, 2000). Sendo assim, as estruturas de governança estão inseridas
dentro de um ambiente institucional que condicionará as formas eficientes de produção em
conjunto com os atributos das transações. Portanto, o ambiente institucional é visto como o locus de
parâmetros de deslocamento, que interferem na decisão sobre a forma organizacional de produção
ser utilizada (ZYLBERSZTAJN, 1995). Dentro desse ambiente institucional as formas hierárquicas
emergem, segundo Williamson (1991), não apenas como um ato contratual, mas também como uma
continuidade das relações de mercado por vias alternativas.
Nesse sentido, ao se discutir a coordenação ou governança em cadeias produtivas, deve-se
considerar que essas não se definem, apenas, em simples relações de interesses, mas se estruturam
amparadas em políticas públicas em seus diversos níveis e nas estratégias empresariais (PRADO e
SOUZA, 2007). Sendo assim, conforme destacado por Zylbersztajn (1995), as instituições são
importantes elementos que interferem no processo de coordenação e não podem ser instituídas a
custo zero.
Portanto, as diferentes formas de arranjos institucionais proporcionam um significativo
impacto sobre a eficiência das cadeias produtivas. Sendo assim, custos de transação atuam como
indutores de modos alternativos de organização da produção (governança), dentro de um arcabouço
analítico institucional (ZYLBERSZTAJN, 1995).
5.2.1 Coordenação sob a ótica da Economia dos custos de transação
A coordenação passou a ser tema de questionamento na década de 30, quando Coase
(1937) levantou a questão de que existem custos associados ao funcionamento do mecanismo de
coordenação via preços. Com esse questionamento, Coase ressalta a importância da coordenação
quando há falhas de mercado. Essas falhas fazem com que os custos de transação sejam positivos e
o sistema de preço torna-se insuficiente para orientar as ações de seus agentes.
A presença de maior interação entre os agentes adquire maior relevância nos estudos
organizacionais na medida em que se entende que as organizações apresentam estruturas de custos
particulares e que, portanto, chegarão ao mercado em condições de competição diferentes. Coase
(1937) sustenta que a “ida ao mercado”, salvo em situações muito especiais, não é a mesma para
todas as organizações. O autor sugere que há custos para fazer ou organizar as transações no
mercado e que estes custos, comparados com os custos necessários para organizar as transações
dentro da empresa, determinam o grau de verticalização das organizações. Essa lógica indica que,
como as empresas possuem custos diferentes, inevitavelmente, sinalizarão ao mercado preços
diversos e, portanto, apresentarão condições de competição particulares.
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de Tupã e Marília - SP
37
Dentro desse insight básico destacado por Klein & Shelanski (1995) de “que as transações
devem ser governadas, bem como concebidas e executadas, e que certos arranjos institucionais
desempenham essas incumbências melhor do que outros”, a ECT permite introduzir explicitamente
a arranjos de coordenação (estruturas de governança).
O primeiro modelo proposto por Williamson (1991) apresenta o cerne desses argumentos
sob uma forma analítica reduzida. Dentro desse modelo, o atributo das transações considerado
como variável-chave é a especificidade dos ativos. Assim, a escolha da forma organizacional reflete,
sobretudo, essa dimensão das transações (AZEVEDO, 1996).
As demais dimensões - incerteza e freqüência - e elementos do ambiente institucional –
como garantia de direitos de propriedade, disponibilidade de informações, códigos de ética, etc. -
são incorporados à análise através do expediente de estática comparativa, representando
parâmetros de deslocamento das funções da forma analítica reduzida do modelo (AZEVEDO, 1996).
A forma reduzida trouxe à pesquisa em ECT a possibilidade de realização de testes
empíricos, superando os obstáculos que enfrentava a teoria no início da década de 80 (MASTEN,
1995). Porém, Azevedo (1996) destaca que uma limitação do modelo está no fato de não se chegar a
uma efetiva mensuração dos custos de transação. A forma reduzida dribla essa limitação ao
comparar a eficiência relativa das formas organizacionais, evitando a mensuração dos custos de
transação em termos absolutos. Outra limitação está na adequação do modelo apenas ao
tratamento da diferença dos custos de governança. Perde-se, com isso, um passo intermediário do
argumento, o qual prevê que a) ativos específicos abrem espaço para a ação oportunista e b) a
hierarquia (integração vertical) reduz o efeito dos custos de transação relativamente ao mercado
(MASTEN, 1994).
O modelo é montado tendo como referência a comparação entre três mecanismos de
governança, representados pelo mercado, a hierarquia e uma forma híbrida. Os dois primeiros são
tomados como formas opostas, distinguindo-se pelo trade-off entre incentivo e controle. É válido
ressaltar que os três níveis de arranjos apresentados pelo modelo não são excludente, podendo
coexistir dentro da mesma organização para gerir o mesmo tipo de transação.
Dentro dessa abordagem, as estruturas proposta variam de mercado spot às estruturas
hierárquicas, em um modelo continuo (PETERSON et al. apud CALEMAN, 2005).
O mercado é tido como o modelo de estrutura de governança mais eficiente quando o preço
é o melhor instrumento de coordenação. Segundo Caleman (2005), essa realidade é válida para as
commodities, onde a freqüência de relação é baixa, investimentos específicos não são realizados e
os riscos da transação são baixos. De acordo com Faulin (2003), nesse caso, a transação se resolve
em um ponto no tempo, não havendo compromisso de repetição no futuro. O único controle
exercido pelas partes é o da busca do preço e se optará por participar ou não da transação. Sendo
assim, os controle são efetuados ex-ante à transação
Williamson (1979) destaca que o mercado tende a ser mais eficiente que uma estrutura
hierarquizada em um contexto onde a empresa consiga aproveitar mais intensamente das
economias de escala estáticas, economias de escopo e benefícios decorrentes da agregação de
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demandas não-correlacionadas. Esse ganho está relacionado com a possibilidade da empresa
conseguir explorar um mercado mais amplo que o mercado restrito a de uma firma somente. Assim,
ela é capaz de explorar características tecnológicas da produção e realizar ganhos que seriam mais
difíceis de serem obtidos no caso de uma organização hierárquica (AZEVEDO, 1996).
Dessa forma, a governança pelo mercado spot é a forma adotada em transações não-
específicas, especialmente eficazes no caso de transações recorrentes, onde há predomínio de
produtos homogêneos com muitos produtores e compradores. Não há esforço para sustentar a
relação e, na avaliação de uma transação, as partes precisam consultar apenas sua própria
experiência. É o caso que mais se aproxima da noção ideal de mercado “puro” (FIANI, 2002). As
transações são efetuadas com base no mecanismo de preço. Dessa forma, o oportunismo e o risco
moral (moral harzard) são altos, além do risco da falta do produto no momento em que é
demandado (JOÃO e LOURENZANI, 2004).
Mas para garantir produtos em conformidade com especificações voltadas para atributos
especiais de qualidade, as firmas precisam definir estruturas organizacionais adequadas e mais
eficientes que o mercado puro. A coordenação via mercado é limitada porque não consegue refletir
as informações relevantes (MACHADO, 2000). Há duas formas de melhor adequar as estruturas:
adoção de formas híbridas e integração vertical completa, internalizando etapas de produção a
jusante ou a montante em somente uma firma.
No pólo oposto à estrutura de mercado, tem-se a integração vertical. Em termos
econômicos/institucionais, entende-se por coordenação vertical os possíveis arranjos contratuais
envolvidos na transferência de recursos (insumos, matérias-primas, bens, serviços e informações)
entre os diversos estágios de um sistema de produção (WILLIAMSON; MARTINEZ e REED apud
MACHADO, 2000). Sinteticamente tem-se que é a incorporação da transação para dentro dos
domínios da firma. Essa integração confere maior controle sobre a transação, à custa de um menor
incentivo (FAULIN, 2003).
Tal trade-off ocorre, pois as firmas, relativamente ao mercado, tipicamente apresentam
incentivos tênues às ações desejadas (AZEVEDO, 1996). Nesse caso os esforços empregados em
melhorias têm pouco ou nenhum efeito imediato na remuneração. Por outro lado, o uso desses
incentivos tênues se justifica por promoverem o comportamento cooperativo e pelo fato de
controles internos amenizarem os efeitos negativos da falta de incentivos fortes (AZEVEDO, 1996). A
manutenção do controle na mão do proprietário permite a ele o exercício do poder de fiat14. Esse
poder faz com que disputas contratuais resolvam-se internamente, sem uso do poder judiciário para
fazê-lo. Segundo Azevedo (1996), o mercado, em contraposição, apresenta incentivos fortes, dados
pela elevada associação entre esforço e remuneração; porém, pouco controle essa forma impõe
sobre as transações.
Dentro desse contexto, a hierarquização das relações torna-se mais eficiente onde há
realização de investimentos específicos. Associa-se a isso o alto grau de incerteza presente nas
relações entre os agentes. Diante desse cenário, conforme destacado por Caleman (2005), a
14 O poder de Fiat (faça-se) trata-se do poder impositivo que existe interno à firma e que não existe nas relações via mercado (ZYLBERSZTAJN, 1995).
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intensidade de controle, necessária para alinhar e manter os interesses mútuos é significativamente
mais complexa do que aquela apresentada pela estrutura de mercado spot. Neste modelo, os
controles ex-post, responsáveis pelo monitoramento das relações e pelo desempenho da transação,
são de grande relevância para os mecanismos estabelecidos (PETERSON et al. apud CALEMAN,
2005).
Ativos com elevada especificidade estão associados a potenciais perdas vultuosas no caso de
ruptura dos contratos exigindo cuidadosa estruturação de salvaguardas (ZYLBERSZTAJN, 2000).
Nesse caso um eventual rompimento nos contratos causaria elevados custos à organização. Segundo
Zylbersztajn (2000) tais tipos de transações são mais eficientemente conduzidas internamente à
firma, onde o monitoramento é intenso e a hierarquia tende a predominar.
No caso da integração vertical, o fato dos ativos transacionados não envolverem
padronização aumenta significativamente o risco da transação e a possibilidade de surgimento de
conflitos de solução custosa e incerta. Ao mesmo tempo, quanto maior o grau de recorrência das
transações, maior a possibilidade de cobrir os custos derivados da constituição de um arcabouço
institucional específico para a transação, surgindo uma estrutura unificada e hierarquizada (FIANI,
2002).
Entre esses extremos vem destacando-se o aparecimento de formas hibridas de
coordenação que combinam características tanto de controle quanto de incentivo como as
franquias, as alianças estratégicas, joint ventures, etc. Ao longo dessa linha tênue, caminha-se da
estrutura de mercado em direção à uma estrutura hierarquizada perde-se em incentivo e ganha-se
em controle. Na medida em que a especificidade dos ativos transacionados vai elevando-se, exige-se
mais controle sobre a transação. Essa postura objetiva evitar possíveis perdas diante de uma atitude
oportunista. Assim, conforme destacado por Azevedo (1996) quanto maior for a especificidade de
ativos, mais interessante é a adoção de uma forma organizacional que tenda à hierarquia.
Nesse caso, a coordenação vertical se dá por meio de ações cooperativas, como
desenvolvimento de parcerias estratégicas e contratos formais e informais, buscando atingir um
objetivo comum e a satisfação dos objetivos particular de agente dentro da cadeia produtiva
envolvendo uma dependência bilateral dos agentes econômicos envolvidos. Menard citado por João
e Lourenzani (2004) relatou que essa dependência bilateral é forte o suficiente para demandar a
coordenação, mas não a ponto de induzir a integração total.
Segundo Machado (2000), a inclusão da forma organizacional hibrida, entre o mercado e a
hierarquia, deu margem para novos estudos de verificação empírica, possibilitando avanços na
formalização da teoria com base na análise institucional discreta comparada entre as alternativas
organizacionais de caráter mais descritivos. Williamson (1991) ao analisar o instrumental do modelo
híbrido sugere que ele pode ser útil a todas as formas contratuais.
Williamson (1991) para efetuar a comparação entre os diferentes arranjos organizacionais,
define uma função de custos de governança da transação para cada uma delas. Todas elas têm como
variável-chave a especificidade dos ativos. As demais variáveis – incerteza, freqüência e elementos
do ambiente institucional – são incluídas em um vetor de deslocamento.
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As funções que representam os custos de governança das formas organizacionais de
mercado, híbrida e hierárquica são respectivamente representadas por
M(k, θ),
X(k, θ) e onde k = especificidade de ativos e
H(k, θ) θ = vetor de parâmetros de deslocamento.
Baseando-se nas condições sobre a eficiência relativas das formas organizacionais expostas
anteriormente, Williamson (1991) impõe algumas restrições às funções. Dado que o mercado
promove adaptações mais eficientes quando as especificidades dos ativos são negligenciáveis, tem-
se que
M(0, θ) < X(0, θ) < H(0, θ), θ € Rⁿ
onde n é o número de parâmetros de deslocamento.
Como premissa dessas restrições tem-se que para um nível de especificidade nula, o
mercado é sempre mais eficiente que a hierarquia e a forma híbrida. Além disso, com a elevação da
especificidade dos ativos, aumenta a dependência bilateral e, portanto, a necessidade de maior
controle. Isso faz com que os custos de utilização do mercado aumentam relativamente mais à
medida que aumente a especificidade dos ativos. Assim,
M’ > X’ > H’ > 0,
onde o apóstrofo corresponde à derivada da função com relação a k.
Todas as derivadas são positivas porque a especificidade de ativos cria dependência
bilateral, o que aumenta os custos de governança sobre a transação, mantida constante a forma
organizacional (AZEVEDO, 1996).
A partir dessas considerações, tem-se a figura 5 que apresenta os custos de uma governança
variando em função da especificidade dos ativos, mantido constante o valor do vetor de
deslocamento θ.
No modelo proposto por Williamson (1991) e representado pela figura 5 “k” representa os
níveis de especificidade do ativo, sendo K₁ < K₂ e m(k), x(k) e h(k) as formas de governança adotadas,
respectivamente, mercado, híbrido e hierarquia, que são uma função de k. Zylbersztajn (1995)
afirma que a um baixo nível de especificidade de ativos os mercados são sempre mais eficientes para
a governança das transações, uma vez que apresentam custos inferiores de governança. Da mesma
forma, considerando um alto investimento em ativos específicos, a forma hierárquica é a que
apresenta os menores custos de governança. Em uma situação intermediária, encontram-se as
formas híbridas, regidas por formas contratuais.
O nível de especificidade K₁ é tal que os agentes são indiferentes na escolha entre as formas
organizacionais de mercado e híbrida. O nível de especificidade K₂, por sua vez, é tal que os agentes
são indiferentes na escolha entre as formas organizacionais híbridas e hierárquicas. Assim, os pontos
K₁ e K₂ delimitam as fronteiras entre as formas de governança, representando os custos mínimos
associados ao crescente investimento em ativos específicos. Caleman (2005) complementa esta
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análise destacando que este modelo também contempla a maior capacidade de adaptação
apresentada pelas formas híbridas e hierárquicas, o que pode ser observado a partir da inclinação
das diferentes curvas a um dado “K”.
Figura 5 – Custos das estruturas de governança e nível de especificidade dos ativos Fonte: Zylbersztajn, 1995
Tendo como exemplo uma, dada uma especificidade K*, a forma organizacional escolhida
deve ser a) mercado, se k* < K₁; b) forma híbrida, se K₁ < K* < K₂ ; e c) hierarquia, se k* > K₂.
Williamson (1985)
As alterações ambientais, tais como, mudança nas leis que regem o direito de propriedade,
regulamentações governamentais, reputação dos agentes, freqüência das relações, bem como o
desenvolvimento de relações de confiança entre os agentes, promovem o deslocamento das curvas,
o que implica em alterações na identificação da melhor forma de governança a partir de
determinado “k” (ZYLBERSZTAJN, 1995).
A coordenação vertical ou estruturas híbridas de governança é o processo pelo qual as várias
funções de um sistema adicionado de valor são executadas em harmonia (ESPOSITO apud
MACHADO, 2000). A literatura tem mostrado que a coordenação vertical, enquanto estrutura de
governança intermediária entre o mercado e a integração vertical, tem sido a melhor solução para
coordenar SAG’s voltados para padrões diferenciados (ZYLBERSZTAJN; ZIGGERS E TRIENEKENS apud
MACHADO, 2000).
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5.2.2 Estruturas de governança e Coordenação no setor agroindustrial
No setor agroindustrial a questão da coordenação ganhou corpo com a publicação do
trabalho de Davis e Goldberg (1957). Esse trabalho destacou as relações de interdependência entre
as indústrias de insumos, produção agropecuária, agroindústrias processadoras e os sistemas de
distribuição (atacado e varejo). A discussão baseia-se na crescente especialização da atividade de
produção agrícola e agropecuária. Segundo Zylbersztajn (1995), essa especialização passou a ser
crescente no período pós-guerra, quando, de um lado, a produção agropecuária passou a
dependente de insumos industrializados que passaram a ser adquiridos no mercado ao invés de
produzidos localmente. E, por outro lado, as atividades de armazenagem, processamento e
distribuição passaram a ser muito complexas para serem conduzidas integralmente pelo produtor
rural.
Diante dessa nova realidade, as interações das indústrias de insumos, produção agro-
pecuária, indústria de alimentos e o sistema de distribuição não mais podem ser ignoradas. Essa
corrente filosófica, originada a partir do trabalho seminal de Davis e Goldberg ficou conhecida como
Commodity System Approach (CSA).
As idéias originadas pelos trabalhos de Davis e Goldberg tiveram grande impacto sobre as
lideranças mundiais no agribusiness, tanto na área empresarial, quanto acadêmica. Esse impacto
deveu-se, segundo Zylbersztajn (1995), a antecipação das principais tendências dos sistemas
agroalimentares modernos. Primeiro as elevadas taxas de mudança tecnológica ao nível da
produção agropecuária, resultante das ligações entre a fase de produção e a indústria de insumos
agropecuários. Em segundo lugar, indicaram as fortes relações entre a indústria de alimentos e o
sistema de distribuição, incluindo o sistema de atacado e varejo, em especial o papel dos
supermercados.
A visão teórica do CSA derivou da teoria neo-clássica de produção, em especial do conceito
de matriz insumo-produto de Leontieff. Tal enfoque deu base para a introdução da questão de
dependência inter-setorial e também expressa a preocupação com a mensuração da intensidade das
ligações inter-setoriais. A metodologia serviu para prover uma visão analítica compreensiva do
agribusiness norte-americano, em especial quanto a sua parcela de contribuição para a formação do
produto nacional (ZYLBERSZTAJN, 1995).
Posteriormente, Goldberg, em 1968, além de considerar o fluxo de produção que inicia-se
nos insumos e vai até o consumidor final, passou a considerar “todas as instituições que afetam a
coordenação dos estágios sucessivos de produtos, tais como instituições governamentais, mercados
futuros e associações de comércio (GOLDBERG, apud ZYLBERSZTAJN, 2000).
Dentro do trabalho desenvolvido pela CSA, alguns pontos merecem destaque. O primeiro é
que o trabalho desenvolvido por Goldberg está focalizado em um produto, o que passou a
caracterizar o enfoque de sistemas de agribusiness; o estudo ainda define um lócus geográfico onde
são efetuadas as análises; a questão da coordenação é trabalhada explicitamente, provendo
importante espaço para a análise institucional. Além disso, há um destaque para as variáveis que
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influenciam nas flutuações da renda agrícola, enfatizando assim, as diferenças os sistemas do
agribusiness dos outros sistemas industriais.
Portanto, conforme destacado por Zylbersztajn (1995), o trabalho de Goldberg tocou em
muitas variáveis não tradicionais no seu estudo sobre sistemas de commodities. A introdução das
variáveis institucionais como explicativas do processo de coordenação bem como a introdução dos
conceitos com base na firma “coasiana”, são alguns dos aspectos distintivos deste enfoque,
presentes, mas não explicitados.
Nesse sentido, os Sistemas Agroindustriais (SAG) é um importante conceito dentro da visão
moderna do agronegócio, podendo ser definido sucintamente como uma integração de diversos
agentes e atividades necessárias antes, dentro e depois da porteira, para que o consumidor final
possa adquirir o produto na forma e condições desejadas. Sendo assim, para que a visão sistêmica
proporcionada pelo SAG contribua para tomada de decisão, torna-se necessário a sua focalização em
um produto específico, mas sempre tendo em vista o ambiente institucional e a rede de relações
existente entre cada agente, como demonstra a figura 6.
Figura 6 – Enfoque de sistemas de Agribusiness
Fonte: Shelman Apud Zylbersztajn, 2000
Institucional Industrial
ESTRUTURAS DE COORDENAÇÃO
Mercados
Mercados futuros
Programas Governamentais
Agências Governamentais
Cooperativas
Joint Ventures
Integração
- contratual
- vertical
Agências de estatística
Tradings
Firmas individuais
INFRA-ESTRUTURA E SERVIÇOS
Trabalho
Crédito
Transporte
Energia
Tecnologia
Propaganda
Armazenagem
Outros serviços
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44
Outro enfoque, surgido na França, que destacou a relação de interdependência das
organizações do agronegócio, é o conceito de cadeia (filière) (ZYLBERSZTAJN, 2000). Assim como o
enfoque CSA, a escola francesa parte da análise da matriz insumo-produto, porém enfatiza a
hierarquização e o poder de mercado. O enfoque de cadeias analisa a dependência dentro do
sistema como um resultado da estrutura de mercado ou de forças externas tais como ações
governamentais ou de ações estratégicas das corporações associadas ao domínio de um nó
estratégico da cadeia (ZYLBERSZTAJN, 1995).
Entretanto, ambas as escolas possuem abordagens em comum. Zylbersztajn (2000) destaca
que ambas enfatizam a importância das relações inter-setoriais, utilizando-se de uma base analítica
sistêmica e enfatizando a variável tecnológica; consideram que há interdependência entre as
estratégias no plano da firma e no plano do sistema, implicando na possibilidade do
desenvolvimento de mecanismos sistêmicos de coordenação e, por fim, que ambos os modelos
consideram que a integração vertical é importante para explicar o mecanismo de coordenação
sistêmica mesmo que nenhum deles apresente uma teoria explicativa dos limites da integração
vertical.
A partir desses dois enfoques, que acabaram por modificar a forma como se analisava o
setor agrícola, uma rica literatura foi desenvolvida no Brasil focalizando as cadeias ou sistemas
produtivos, utilizando enfoques distintos, que culminaram, no final dos anos 90, no surgimento do
conceito de coordenação e gestão de sistemas agroindustriais.
Coordenação de sistemas de agribusiness é definida como o resultado da ação de distintos
mecanismos que permitem suprir as necessidades dos consumidores finais (ZYLBERSZTAJN, 1995).
Tal definição engloba a coordenação via mecanismo de preços e permite a inserção de mecanismos
contratuais e aspectos institucionais desenhados para darem suporte ao funcionamento e
coordenação do sistema.
Conforme apresentado por Farina, Azevedo e Saes (1997), o SAG visto sob a ótica da
coordenação, trata-se de um composto de firmas, com diferentes níveis de coordenação vertical.
Nesse sentido, o SAG é um importante conceito dentro da visão moderna do agronegócio, podendo
ser definido sucintamente como uma integração de diversos agentes e atividades necessárias antes,
dentro e depois da porteira, para que o consumidor final possa adquirir o produto na forma e
condições desejadas.
É na percepção da relação de interdependência empresarial de cadeias produtivas que se
insere o conceito de coordenação dentro dos sistemas agroindustriais. Azevedo (2000) destaca que
elementos como a perecibilidade, elevada participação do frete no custo dos produtos e importância
da qualidade e regularidade dos insumos ampliam a relação de dependência entre os diferentes elos
de um sistema agroindustrial.
Com base na ECT, pode-se considerar a “coordenação de um SAG como um contínuo de
estruturas de governança que compreende o mercado, a firma e os arranjos híbridos, dependendo
dos atributos específicos de cada transação” (ZYLBERSZTAJN e FARINA, 1999).
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O escopo teórico da ECT considera que a coordenação eficiente de todo o sistema produtivo
está relacionada com a noção de competitividade, que preside os estudos dos sistemas
agroindustriais. Segundo Zylbersztajn (1995), em tais casos o conceito de coordenação permite uma
expansão do conceito tradicional de competitividade visto sob a ótica dos custos comparados. Já, a
eficiência dos sistemas agroindustriais refere-se à capacidade de adaptação dos mesmos às
mudanças tecnológicas e as alterações que ocorrem nas variáveis que compõem o ambiente
institucional onde a organização está inserida.
Em suma, conforme apontado por Zylbersztajn (1995), a proposta central é de que os
sistemas agro-industriais podem ser analisados como conjuntos de transações onde as estruturas de
governança prevalecente são um resultado otimizador do alinhamento das características das
transações e do ambiente institucional. A otimização, nesta análise, tem o mesmo significado da
busca de eficiência presente na análise típica neoclássica, adicionando os custos de transação
distintos de zero e o ambiente institucional não neutro.
Portanto, os custos de transações surgem como o indutor dos modos alternativos de
organização da produção (governança) dentro de um arcabouço analítico institucional.
A consolidação, da multinacionalização e a concorrência foram condicionantes de profundas
mudanças no sistema agroalimentar, provocando mudanças na organização das cadeias produtivas,
que tiveram como foco a busca pelo aumento da coordenação, redução de custos e aumento da
qualidade (FARINA apud JOÃO e LOURENZANI, 2004).
Assim, a compreensão dos modelos de coordenação dos Sistemas Agroindustriais (SAG)
surge como um fator determinante para a identificação de estratégias mais efetivas para o alcance
de objetivos específicos.
Exemplos típicos de ineficiência de coordenação são encontrados em situações nas quais os
sistemas de padronização de produtos não respondem mais aos requisitos valorizados pelos
consumidores ou clientes, como resultado de mudança nas exigências técnicas de processamento ou
exigências quanto à segurança do alimento, gerando dissonâncias entre ofertantes e demandantes
(FARINA, 1999).
5.3 Segurança dos alimentos e estratégias de gestão da qualidade
5.3.1 Definições e evolução da gestão da qualidade
O termo qualidade está hoje, entre os mais difundidos junto à sociedade e também dentro
das empresas. Entretanto, ainda existe pouco entendimento sobre o que é qualidade e mesmo certa
confusão sobre o uso da palavra (TOLEDO, 2001). Tal confusão pode ser explicada pelo subjetivismo
e a heterogeneidade que o seu uso envolve. Nesse ponto, o termo qualidade é utilizado de forma
tão abrangente e analiticamente heterogêneo que torna-se difícil encontrar uma definição útil e ao
mesmo tempo completa.
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46
Em seu sentido genérico, a qualidade pode ser definida, de acordo com o dicionário, como
“característica superior ou atributo distintivo positivo que faz alguém ou algo sobressair em relação
a outros”
Dentro dessa definição, pode-se destacar alguns pontos:
• A qualidade é um atributo ou característica associado a alguém ou algo
• A qualidade possibilita uma distinção, algo que confira um diferencial a outrem.
Entretanto, dentro dessas observações, Toledo (2001) coloca que a qualidade apenas pode
ser observável por meio das características das coisas ou das pessoas. Sendo assim, não se pode
identificar diretamente a qualidade, mas sim é vista por meio de características, sendo resultado da
leitura que é feita desses atributos.
Com isso, conforme destacado por Toledo (2001) introduz-se ao conceito de qualidade um
dimensão subjetiva, uma vez que
• Definição de quais características pode representar a qualidade é subjetiva
• A intensidade de associação das características com a qualidade é subjetiva
• A forma de mensuração e interpretação das características pode ser subjetiva
• A própria característica pode ser subjetiva
É justamente dentro desse subjetivismo associado ao termo qualidade onde residem os
principais pontos de divergência ao seu uso. Tal fato ocorre, pois utiliza-se um termo único para
identificar coisas distintas.
De modo geral, os autores que tratam desse tema reconhecem a dificuldade de definir,
precisamente, o que seja qualidade. A qualidade de produto pode assumir diferentes significados
para diferentes pessoas e situações: seja um consumidor, um produtor ou órgão regulador (TOLEDO,
2001).
Mesmo assumindo diferentes significados, a conjunção dessas duas definições, permite
observar o termo de qualidade sob dois pontos de vista: objetivo e subjetivo. Desse modo, Toledo
(2001) define a dimensão objetiva como a qualidade primária, que se refere à qualidade intrínseca
da substância, ou seja, dos aspectos relacionados às propriedades físico-químicas impossível de ser
separada deste e independente do ponto de vista do ser humano. A dimensão subjetiva, ou
qualidade secundária, se refere à percepção que as pessoas têm de características objetivas e
subjetivas, ou seja, está associada à capacidade que o ser humano tem de pensar, sentir e de
diferenciar em relação às características do produto.
Os conceitos de qualidade vêm sofrendo consideráveis mudanças ao longo do tempo. De
simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do
processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do
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gerenciamento das organizações (PALADINI, 2005). Essa nova perspectiva surge, segundo Paladini
(2005), em função do ambiente de crescente concorrência aos quais as organizações estão inseridas.
Dentro de uma dimensão histórica, Toledo (2001) destaca que, até a década de 30,
principalmente em âmbito técnico e engenheiros, o conceito de qualidade de produto sempre
esteve próximo a idéia de “perfeição técnica”. Sob esta perspectiva nota-se que o enfoque de
qualidade assumido aqui está dentro de uma definição objetiva.
Entretanto, principalmente a partir da década de 60, alguns autores, como Juran, Deming e
Ishikawa dentre outros, focaram a atenção para o campo da administração e gestão da qualidade,
distanciando-se assim, da visão de “perfeição técnica” adotada até então.
Para Juran (1988) a qualidade é vista como a satisfação das necessidades dos clientes. Dessa
perspectiva tem-se que a qualidade passa a ser uma propriedade da relação do objeto com o usuário
levando em consideração a sua finalidade. A figura 7 ilustra essa visão
Figura 7 – Relação entre produto e usuário. Fonte: Toledo, 2001
Essa noção de qualidade, ao contrário da “perfeição técnica”, torna-a mais assimilável pela
alta administração das empresas à medida que esta passa a relacioná-la com o desempenho
mercadológico e econômico da empresa. Ou seja, a qualidade passa a ter um sentido comercial e
competitivo (TOLEDO, 2001). Essa percepção torna o conceito de qualidade passível de ser
operacionalizado e assim, possível de ser incorporado na dimensão estratégica da administração.
Entretanto, deve-se destacar que as necessidades do mercado podem não ser expressas
claramente, seja por imprecisão ou mesmo escassez de informações a esse respeito. Soma-se a isso
o fato dessas necessidades possuírem um caráter dinâmico, pois evolui ao longo do tempo. Esta
componente temporal é, segundo Paladini (2005), derivada das alterações conceituais que a
definição de qualidade sofre ao longo do tempo e estão associadas às mudanças de posturas,
necessidades, gostos, preferências e expectativas do consumidor, havendo assim um processo
evolutivo.
Satisfação
Necessidade
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Portanto, conforme destacado por Toledo (2001) dentro desses aspectos não faz sentido
pensar a qualidade em termos absolutos, pois ela é relativa. Não pode ser dissociada do preço que o
cliente está predisposto a pagar e não pode ser confundida com perfeição técnica ou sofisticação.
Diante do exposto, do ponto de vista operacional, a qualidade de um produto apenas pode
ser pensada a partir de um conjunto de características e especificações definidas e avaliadas pela
adequação ou grau de adequação do produto a essas determinações. Sua classificação pode ser
efetuada de modo dicotômico (de acordo ou não com as especificações) ou de modo gradual.
Portanto, de modo geral e para efeitos analíticos efetuado nesse trabalho, a qualidade é
tratada como uma propriedade que sintetiza múltiplos atributos do produto que determinam a
satisfação de seu cliente imediato.
Dentre as várias definições, Garvin apud Carvalho (2005), elaborou, após pesquisar
definições de qualidade no ambiente corporativo e na literatura especializada, uma síntese dos
enfoques existentes para qualidade. O autor identificou cinco enfoques: enfoque transcendental,
baseado no produto, baseado no usuário, baseado na produção e baseado no valor.
Enfoque transcendental
Neste enfoque, a qualidade é sinônimo de “excelência nata”. Ela assume um caráter
absoluto e é universalmente reconhecida. Entretanto, a qualidade não poderia ser precisamente
definida, pois ela é uma propriedade simples e não analisável. Conforme Pirsig apud Carvalho (2005)
ainda que a qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe. Para Toledo (2001), nesse
enfoque, a qualidade de um objeto somente poderia ser conhecida após uma extensiva aplicação do
mesmo, mostrando suas reais características ao longo do tempo e para muitos usuários. Em outras
palavras, a qualidade de um produto é expressa pelo próprio objeto e pela história que ele carrega.
Enfoque baseado no produto
Na percepção deste enfoque a qualidade é definida como uma variável precisa e
mensurável, oriundas dos atributos do produto. As diferenças na qualidade entre os produtos
concorrentes seriam reflexos de diferenças qualitativas e quantitativas em características desses
produtos. Portanto, o valor da qualidade está no valor intrínseco das características.
Nesse sentido, Toledo (2001), coloca que esse enfoque permite uma definição de uma
dimensão vertical ou hierarquizada da qualidade para que produtos concorrentes sejam classificados
segundo as características desejadas que possuam.
Essa visão possui um corolário que a distingue das demais. Esse pressuposto apóia-se no fato
de que a qualidade somente pode ser conseguida as custa de um aumento nos custos. Isto ocorre,
pois, uma vez que a qualidade deriva da quantidade e o conteúdo de características e como essas
são elementos que custam para produzir, os produtos com qualidade superior seriam mais caros.
Entretanto, há limitações para a avaliação da qualidade por esse enfoque. Um delas,
destacada por Toledo (2001) está no fato de que esse tipo de classificação de produtos somente tem
sentido se as características em questão forem igualmente valoradas e priorizadas pelos
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consumidores. Carvalho (2005) destaca que outra dificuldade está no fato que nem sempre existe
uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade.
Enfoque baseado no usuário
Ao contrário do que apregoava a visão anterior, neste enfoque a qualidade é vista como
variável subjetiva e reside na preferência do consumidor, ou seja, produtos de melhor qualidade
atendem melhor aos desejos do consumidor.
Carvalho (2005) destaca que o problema enfrentado por esse enfoque está na dificuldade
em agregar as preferências individuais, que, normalmente, são bastante diferenciadas para cada
consumidor de modo a conseguir uma configuração adequada da qualidade do produto a ser
oferecido no mercado. Soma-se a esse problema, a dificuldade em distinguir os atributos que
maximizam a satisfação.
Esse problema, segundo Toledo (2001), é resolvido ignorando-se os pesos diferentes que
cada indivíduo atribui a característica de qualidade, assumindo-se que existe um consenso de
desejabilidade em relação a certos atributos dos produtos e que os produtos considerados de alta
qualidade são aqueles que satisfazem as necessidades da maioria dos consumidores.
Enfoque baseado na produção
Por esta visão a qualidade é uma variável precisa e mensurável oriunda do grau de
conformidade do planejado com o executado. Ou seja, conforme destacado por Toledo (2001), uma
vez que a especificação do projeto tenha sido estabelecida, qualquer “desvio” significa redução na
qualidade. Sendo assim, este enfoque da ênfase ao controle do processo abrindo mão para isso de
uso de ferramentas estatísticas. Nesse sentido, essa visão aproxima-se do conceito de qualidade
vista como um conceito de eficiência técnica na produção.
Como observa-se o foco de atenção desse enfoque é interno a firma e, portanto, não é dada
muita atenção a associação que o consumidor faz entre a qualidade e outras características do
produto além da conformação.
De acordo com o enfoque baseado na produção, as melhorias de qualidade, que são
equivalentes a reduções na porcentagem de produtos não conforme as especificações levam a
custos de produção menores, uma vez que os custos de prevenir a ocorrência de não-conformidades
são considerados e comprovados na prática, como menores do que os custos com retrabalho e
refugos (TOLEDO, 2001).
Enfoque baseado no valor
Neste enfoque a qualidade é definida em função de custos e preços. Em outras palavras, um
produto de qualidade é aquele que, no mercado, apresenta o desempenho esperado a um preço
aceitável, e, internamente à empresa, apresenta conformidade a um custo aceitável.
Carvalho (2005) destaca que essa abordagem é de difícil aplicação, pois mistura dois
conceitos distintos: excelência de valor, destacando os trade-off qualidade e preço.
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Para Toledo (2001), destaca que, ao contrário dos demais enfoques, aqui não há uma visão
alternativa de qualidade, mas sim uma medida de qualidade, ou seja, quanto custa para o
consumidor cada unidade de qualidade de determinado produto. Supõe-se, portanto, que o
consumidor escolheria o produto com base na maximização do valor (combinação de preço e
qualidade) e não apenas em uma comparação isolada de qualidade do produto.
5.3.2 Qualidade nos sistemas agroindustriais
Para as organizações do setor agroindustrial, conforme destacado por Wilkinson (1995), a
partir de 1980, o mercado consumidor passou por grande sofisticação, surgindo um novo padrão de
demanda, tanto para os produtos agrícolas, como para os produtos não agrícolas. Dentro dessas
novas condições de qualidade, hoje empregadas, tornam necessária uma visão sistêmica do
agribusiness (SPERS, 2003). Martins (2006) destaca que as novas normas de qualidade dos produtos
agrícolas exigem a extensão de controle de qualidade aos produtos agrícolas, enquanto
fornecedores de matéria-prima para a indústria transformadora e esta, por sua vez, busca atender
as necessidades dos consumidores finais, no tocante aos atributos e especificidades demandadas.
Um alimento de qualidade é aquele que, de maneira consistente, atende às necessidades do
consumidor em termos de conveniência, de propriedades organolépticas, funcionais, nutritivas e de
higiene; que respeita a legislação pertinente e informa o consumidor quanto aos cuidados e modos
de preservação, preparo e ingestão. A consistência aqui deve ser entendida no sentido da robustez
entre unidades do mesmo produto (alimento), ou seja, ao longo do tempo as unidades do alimento
devem apresentar um grau previsível de variabilidade das características que determinam a
qualidade (TOLEDO, 2001).
Para Toledo (2001) a qualidade dentro para os produtos dos sistemas agroindustriais
possuem duas características marcantes. A primeira refere-se aos parâmetros e exigências de
qualidade que são ocultas, ou seja, aqueles que o consumidor não enxerga, mas que de alguma
forma, podem prejudicá-lo. Normalmente, esses parâmetros de qualidade oculta encontram-se em
normas e regulamentações oficiais e referem-se aos padrões microbiológicos, à ausência de
substâncias nocivas e à sanidade do produto em geral. Outra característica do produto oriundos dos
sistemas agrolimentares refere-se à importância dos padrões de qualidade de apresentação, para a
decisão de compra do consumidor.
Ambos enfoques devem ser tratados em todos os elos da cadeia. Entretanto, a percepção de
qualidade depende do conhecimento e da cultura de todos os agentes envolvidos. Segundo Toledo
(2001), nesse sentido torna-se necessário que haja um esforço coletivo para que os ganhos sejam
otimizados e usufruídos por todos. Sendo assim, para a consecução da qualidade torna-se necessário
a coordenação das ações que interferirão no resultado final do produto ao longo de toda a cadeia,
havendo desse modo, ações que transcendam os limites da firma.
Hoje, cada vez mais, a sobrevivência das empresas pertencentes ao setor agroindustrial no
mercado está intimamente ligada à segurança do cliente em relação aos produtos que está
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consumindo. Nesse segmento, um problema de não-qualidade, colocado em um caso extremo, de
um produto impróprio para o consumo humano, pode afetar de maneira importante a imagem de
determinado produto no mercado, comprometendo-o definitivamente. Nesse sentido, se para
alguns setores a qualidade é tida como uma vantagem concorrencial importante, para as empresas
do setor agroindustrial é uma questão de sobrevivência.
Portanto, conforme destacado por Toledo (2001), segurança dos alimentos ou qualidade
oculta e qualidade são duas dimensões inseparáveis em todas as fases da cadeia agroalimentar.
5.3.3 Segurança dos alimentos
Um alimento seguro pode ser definido como aquele que não apresenta nenhum tipo de
risco, ou seja, é um alimento livre de contaminação que possam causar danos à saúde do
consumidor (TOLEDO, 2001). Segundo a FAO (2006) trata-se da garantia de se um consumir um
alimento isento de resíduos que prejudiquem ou causem danos à saúde.
Segundo Spers (2003), a segurança do alimento assume um caráter qualitativo, ou seja, a
garantia do consumidor adquirir um alimento com atributos de qualidade que sejam do seu
interesse, entre os quais se destacam os atributos ligados à saúde.
Para Smith Apud Spers (2003) a segurança não é uma mercadoria que os consumidores de
alimentos podem ir ao supermercado para comprar; a segurança é uma característica da mercadoria
e serviço que eles compram e ela é uma característica extremamente cara e em alguns casos
impossível de ser acessada. Esta afirmativa reflete a dificuldade encontrada para garantir a
segurança de um produto. Como exposto, em alguns casos, o acesso a determinado padrão de
segurança esbarra em um alto custo de operacionalização que o torna economicamente inviável ou
ainda, pode vir associado à características indesejáveis, como coloração, formato, dentre outras.
A garantia de alimentos seguros depende de um conjunto de práticas a ser adotadas por
cada um dos agentes que participam do sistema agroindustrial de alimentos, os quais podem
interferir na qualidade a qualquer momento (REZENDE, 2003). Portanto, o amendoim, por exemplo,
pode sair livre de qualquer contaminação da propriedade rural e ser contaminado no processo de
industrialização. Por isso que dentro dos sistemas agroindustriais vem utilizando-se de uma
abordagem sistêmica para a gestão da qualidade.
Segundo Caswell et al. Apud Spers (2003), para se avaliar economicamente a segurança do
alimento sobre o sistema agroalimentar e as alternativas estratégicas públicas e privadas com
relação ao problema, é preciso responder, a várias questões: quanta regulamentação os
consumidores desejam; qual vai ser o impacto que a eliminação de determinadas substâncias
causará; quanto o consumidor está disposto a pagar a mais por esses produtos; de que modo os
consumidores respondem às propagandas de produtos alimentares que não causam danos à saúde e
ao conteúdo informativo dos rótulos de embalagens; como o consumidor responde a informações
sobre segurança e quais são as mais importantes.
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Segundo Spers (2003), dentre os fatores que influenciam e culminam no aumento da
exigência por atributos de segurança dos alimentos estão a industrialização e a urbanização, o
aumento da competitividade, o desenvolvimento da pesquisa cientifica, a diminuição da renda gasta
com alimentação, a globalização e as mudanças e novas demandas dos consumidores. Com os
recentes problemas de contaminação de alimentos, a questão de segurança dos alimentos vem
sendo assunto recorrente e amplamente discutido por agentes econômicos, consumidores,
organizações não governamentais (ONG), que surgem como agentes de pressão sobre o ambiente
institucional, com a probabilidade de consumo de produtos contaminados.
5.3.4 Arranjo institucional e segurança dos alimentos
Para tomar decisões e gerir a questão da qualidade e da segurança dos produtos de gêneros
alimentares é importante entender a dinâmica dos agentes tanto em nível macro (ambiente
institucional) quanto em nível micro (estruturas de governança). Nesse sentido, por intermédio da
NEI é possível abordar tantos os conceitos micro, relacionados à teoria das organizações quanto o
aspecto macro atribuídos às características do ambiente institucional.
Segundo Bánkuti (2002), as instituições atuam como minimizadoras de incertezas e como
direcionadoras de comportamentos entre os agentes, embora não sejam perfeitas. Spers (2003)
destaca ainda, que para a segurança dos alimentos, entender como a forma como este ambiente se
estrutura é fundamental para traçar estratégias públicas, privadas e coletivas, que proporcionem um
nível adequado, desejado pela sociedade, principalmente para os consumidores.
As instituições determinam incentivos nas relações humanas, tanto na esfera política, social
ou econômica. Assim, a forma como está organizado o ambiente institucional pode, segundo Spers
(2003), levar a uma competição desleal que proporcionaria um desestímulo para quem atua com um
elevado padrão de qualidade. Nesse sentido, o autor destaca que a implementação de processos
certificados de garantia da qualidade pode ocasionar mudanças de postura no comportamento do
consumidor, o que geraria um ambiente de maior competitividade. Sendo assim, essas ações podem
surgir no intuito de suprir as falhas deixadas pelos arranjos institucionais, tanto no nível nacional
quanto internacional.
Arranjo institucional supranacional
Entre os organismos mais importantes estão a Organização Mundial do Comércio (OMC), a
Organização Mundial da Saúde (OMS) e, vinculada a ela, o Food Aid Organization (FAO), que é
responsável pelo Codex Alimentarius.
O Codex Alimentarius é um fórum internacional de normalização de alimentos estabelecido
pela Organização das Nações Unidas através da FAO (Food and Agriculture Organization) e OMS
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(Organização Mundial de Saúde), criado em 1963, com a finalidade de proteger a saúde dos
consumidores e assegurar práticas eqüitativas no comércio regional e internacional de alimentos.
As normas Codex abrangem os principais alimentos, sejam estes processados, semi-
processados ou crus, também abrange substância/produtos que são usadas para a elaboração dos
alimentos, na medida em que seja necessário para alcançar os principais objetivos do Codex. As
diretrizes Codex referem-se aos aspectos de higiene e propriedades nutricionais dos alimentos,
abrangendo, código de prática e normas de: aditivos alimentares, pesticidas e resíduos de
medicamentos veterinários, substâncias contaminantes, rotulagem, classificação, métodos de
amostragem e análise de riscos.
Desde a sua criação, o Codex gerou investigações científicas sobre os alimentos e contribuiu
para que aumentasse consideravelmente a consciência da comunidade internacional acerca de
temas fundamentais, como a qualidade e inocuidade dos alimentos e a saúde pública.
Figura 8 – Organizações responsáveis pela regulação da segurança dos alimentos Fonte: Spers, 2003
A figura 8 mostra a interação entre as diferentes estruturas, bem como os seus respectivos
níveis. As organizações supranacionais (1), como por exemplo, o Parlamento Europeu ou o Grupo do
Mercado Comum para o Mercado Comum do Sul (Mercosul), regula sobre as organizações nacionais
como as agências nacionais de vigilância sanitária que, por sua vez, definem suas políticas em nível
estadual e municipal. Pela importância maior das questões comerciais, a OMC acaba sendo o órgão
que possui maior influência nas regulações supranacionais (SPERS, 2003)
Arranjo institucional nacional
Organização Mundial do Comércio (OMC)
Organização Mundial da Saúde (OMS)
Organizações regionais (1)
Políticas de Segurança
do Alimento
Políticas de Saúde
Pública
Sistema Agroindustrial
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Na esfera nacional, do ponto de vista da saúde pública, o registro e a fiscalização dos
produtos alimentares ficam a cargo do Ministério da Saúde, que atua por meio da Vigilância
Sanitária. No Estado de São Paulo, o Instituto Adolpho Lutz, por meio do seu laboratório central,
localizado na cidade de São Paulo, e os demais, em cidades do interior, são cadastrados como órgãos
oficial para realizar exames e emitir laudos, além de realizar, quando solicitado e possível, exames
particulares.
Nesse sentido, Spers (2003) destaca a falta de recursos humanos e de laboratórios para
realizar a fiscalização de forma adequada, ficando assim a sua realização, restrita aos casos de
denúncias. O autor complementa ainda que essa escassez de recursos também não permite, após a
aprovação de produto alimentar, verificar se este está ou não obedecendo às suas características
iniciais. Além disso, essa limitação faz com que a fiscalização na maioria dos municípios do Estado de
São Paulo seja realizada somente no varejo, pouco ou quase nada é efetuado no atacado e nas
indústrias.
É importante salientar a atuação das empresas privadas, principalmente as de maior porte,
que para garantir a qualidade final do seu produto ou livre de qualquer contaminação ou resíduo
que venha comprometer a sua imagem, desempenham forte atuação na fiscalização ao longo do
sistema agroindustrial.
Dentro do panorama nacional, Spers (2003) destaca que o governo não tem estrutura para
atuar em todas as fases por que passa um produto até o consumidor. Assim, melhorar a atuação da
Vigilância Sanitária, nos pontos e fases críticas, desde a produção até a comercialização do alimento;
orientar a atuação do produtor e, principalmente, das pequenas e médias empresas que não
possuem um controle eficiente de qualidade, além de atuar de modo mais consistente durante a
distribuição e a comercialização, são medidas que podem reduzir, sensivelmente, o problema da
insegurança alimentar.
Dentro do ambiente institucional nacional é válido destacar a presença da Agência Nacional
de Vigilância Sanitária (ANVISA). A ANVISA é uma autarquia sob regime especial, ou seja, uma
agência reguladora caracterizada pela independência administrativa, estabilidade de seus dirigentes
durante o período de mandato e autonomia financeira. Está vinculado ao Ministério da Saúde. A
finalidade institucional da Agência é promover a proteção da saúde da população por intermédio do
controle sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à vigilância
sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a eles relacionados.
Além disso, a Agência exerce o controle de portos, aeroportos e fronteiras e a interlocução junto ao
Ministério das Relações Exteriores e instituições estrangeiras para tratar de assuntos internacionais
na área de vigilância sanitária (Agência, 2008).
Nota-se que há diferença entre o ambiente institucional brasileiro e o internacional. Além
disso, organizações direcionadas a mercados internacionais sofrem diretamente um maior impacto
do ambiente institucional global. Outras, porém, desenvolvem estratégias distintas para atingir
clientes nacionais e internacionais.
As recentes barreiras imposta aos produtos agropecuários brasileiros evidenciam a
necessidade de adequação da estrutura nacional aos padrões internacionais. Diante dessa realidade,
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surgem dois argumentos para que seja efetuada essa reestruturação. O primeiro é por que uma
organização voltada ao mercado interno tem tão poucos incentivos a investir em qualidade em
comparação a outras direcionadas ao mercado internacional. Outro é a coerência ética de uma
empresa que trabalha com dois padrões distintos de qualidade.
5.3.5 Percepção do consumidor da segurança do alimento como atributo
de qualidade
Com as constantes e sucessivas crises devido a acusações de alimentos contaminados,
adulteração de produtos, o setor de produção e industrialização de alimentos passa por um
momento de pouca credibilidade junto aos consumidores. Spers (2003) coloca ainda outros fatores
que contribuem para aumentar ainda mais a desconfiança do consumidor, como o crescente
desenvolvimento conseguido no processamento e engenharia genética. Segundo o autor, a
introdução de características intangíveis que são pouco percebidas, ingredientes e características
funcionais, embora tragam benefícios tanto para o produtor quanto para o consumidor, essas
tecnologias, para alguns consumidores e ONGs acreditam que ainda sejam perigosas se mais
intensamente exploradas.
Diante dessa realidade, a comunicação entre produtor/distribuidor/indústria e o consumidor
final torna-se ainda mais complexa. Segundo Spers (2003), o envolvimento e a demanda de
informações por parte do consumidor é alta para o setor de alimentos. Isso deve-se ao fato de
serem estes produtos consumidos diariamente e sujeito as constantes mudanças, tanto no seu
processo de produção quanto no de sua conservação. Em muitos casos há uma falta de
compreensão dos efeitos que a utilização de algumas técnicas, como a engenharia genética que gera
desconfiança nos consumidores. É válido destacar ainda que não há plena confiança no papel
desempenha pelo Estado no sentido de garantir o direito de acesso à produtos saudáveis e livres de
risco à saúde.
Portanto, a soma desses fatores culmina na necessidade das organizações que fazem parte
do sistema agroalimentar entendam o comportamento dos consumidores com relação às
informações e, com isso, adotem estratégias adequadas para a comunicação com seu público alvo.
5.3.6 Segurança dos alimentos na cadeia do amendoim
Para os produtos derivados do amendoim, o principal fator gerador de problemas referente
à problemas de segurança alimentar está relacionada à ocorrência da aflatoxina.
Segundo Fonseca (2003), a aflatoxina é um grupo de substâncias, tóxicas para o homem e
para os animais. Elas são produzidas, principalmente, por dois fungos (bolores) denominados
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Aspergillus flavus e Aspergillus parasiticus, que se desenvolvem sobre muitos produtos agrícolas
como no amendoim e outras sementes oleaginosas, nozes, milho e outros alimentos.
Os principais tipos de aflatoxina existentes são as classificadas como B1, B2, G1 e G2.
Entretanto, a aflatoxina do tipo B1 é a mais comum e também a mais tóxica, inclusive associada à
incidência de câncer em animais.
A aflatoxina não é um fungo específico de uma determinada região ou país. A contaminação
pode ocorrer em qualquer local que se produza ou armazene os produtos a ela susceptíveis, como é
o caso do amendoim, em decorrência de condições de umidade dos produtos, da umidade do ar e
das temperaturas elevadas (INSTITUTO 1, 2001). Os primeiros registros de contaminação datam da
década de 60 na Inglaterra quando houve um súbito surto de aves mortas.
Os efeitos que a aflatoxina podem causar variam conforme a quantidade e a freqüência da
ingestão de produtos contaminados. Além disso, devem-se levar em consideração fatores
ambientais que favorecem o crescimento do fungo. Alguns seres são mais suscetíveis aos efeitos
negativos da contaminação. Segundo Carvalho Júnior e Costa (2004), essa susceptibilidade pode
variar em função da idade, da saúde e do nível e duração da exposição da pessoa ao alimento
contaminado.
Atualmente, sabe-se que a aflatoxina pode provocar, entre outros problemas, cirrose,
necrose aguda do fígado, hemorragia nos rins, hepatite do tipo B e lesões sérias na pele (INSTITUTO
2, 2002). Além disso, a aflatoxina é considerada um agente teratogênico, pois, em mulheres
grávidas, pode causar males irreversíveis ao feto, e mutagênico, pois os produtos de seu
metabolismo no organismo reagem com o DNA, em nível celular, interferindo com o sistema
imunológico do indivíduo contaminado, reduzindo, com isso, sua resistência a doenças (PEERS,
1987). O International Agency for Research on Câncer (IARC) classificou as aflatoxinas como uma
substância natural que reconhecidamente pode causar câncer.
Assim como ocorre nos seres humanos, nos animais os efeitos da aflatoxina também variam
conforme a dose e a freqüência com que os produtos contaminados são ingeridos. O consumo de
rações contendo farelo de amendoim, milho, ou de qualquer outro alimento contaminado com a
aflatoxina, pode causar a morte dos animais ou gerar lesões de diversos tipos, principalmente
hepáticas, diminuindo o seu desempenho, seu desenvolvimento e a sua produção. Além disso,
ingestão de rações contaminadas leva à contaminação dos produtos de origem desses animais como
ovos e leite, seus derivados (queijos, iogurtes etc.) (FONSECA 2003).
Diante da importância das aflatoxinas para a saúde humana, noventa e nove países
estabeleceram limites máximos aceitáveis para sua presença em alimentos, rações e/ou produtos
agrícolas destes produtos (FAO, 2004). Esse limite máximo de presença de aflatoxina em alimentos
destinados ao consumo humano varia de um país para outro e também de acordo com o produto
analisado. Para os produtos derivados do amendoim os limites máximos estabelecidos variam entre
de 5 a 20 ppb (microgramas de produto analisado), porém a tendência é que a tolerância seja
diminuída ainda mais, tendendo a ser zero, como ocorre no Japão. No Brasil o limite tolerado de
presença de aflatoxina para os produtos alimentícios de amendoim é de 20 ppb enquanto para os
produtos de nutrição animal é de 50 ppb (INSTITUTO 1, 2001).
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
57
Contudo, a tarefa de detectar a presença de aflatoxinas em grãos é bastante difícil, uma vez
que a contaminação é extremamente heterogênea (GLÓRIA et. Al., 2005). Essa característica
inerente à contaminação por aflatoxina é que apenas um grão pode conter níveis elevados de
aflatoxina e contaminar todo um lote do produto e que, dentro desse mesmo lote de fabricação,
podemos encontrar partes contaminadas e partes sem qualquer indício de contaminação pelo
fungo. Daí a dificuldade do agricultor e do fabricante em controlar a qualidade do produto que
chega ao consumidor (INSTITUTO 2, 2002).
Além disso, uma vez detectada a contaminação do lote, os processos industriais não são
eficazes para a efetiva eliminação da toxina do amendoim, sendo assim, o produto não mais pode
ser destinado ao consumo na forma de alimento, devendo ou ser destinado à fabricação de óleos ou
ser destruído. Neste sentido, a obtenção de matérias-primas isentas de contaminação é considerada
um requisito fundamental para que a indústria de alimentos de amendoim possa ofertar produtos
seguros ao consumo humano (SANCHES, 2004).
Portanto, o controle de seus fornecedores de matéria-prima (amendoim cru) e análise do
produto no momento em que ele entra na fábrica, liberando-o para processamento apenas após
receber os resultados negativos para presença de aflatoxina, bem como do produto final, são
exemplos de controles que podem ser exercidos que, se não eliminam o problema, pelo menos
torna-o controlável.
O amendoim, segundo Fonseca (2003), tem uma propensão intrínseca maior que os demais
produtos para a contaminação por aflatoxinas. Tal fato ocorre, pois a umidade do produto,
decorrente tanto de chuvas, que podem ocorrer no período das colheitas, como de armazenamento
e transportes em condições inadequadas, favorecem a incidência da sua contaminação.
A contaminação do amendoim pela aflatoxina pode ocorrer tanto durante a produção
agrícola (ainda no solo, antes da colheita) como nas etapas que vão da colheita até a industrialização
(processos de secagem, transporte e armazenamento). Na lavoura a contaminação pode se ocorrer
em função da qualidade das sementes, de pragas, excesso de chuvas, além de outros fatores
relacionados ao manejo agrícola. Já nas fases posteriores são as condições inadequadas de colheita,
transportes, secagem e armazenamento do amendoim ainda em casca, as principais responsáveis
pelo fenômeno (INSTITUTO 1, 2001).
As práticas de plantio, colheita, secagem, armazenamento e transportes mais arcaicas, ainda
utilizadas por produtores de amendoim no Brasil, aumentam a probabilidade da contaminação pela
aflatoxina. Soma-se a isso, o fato de que grande parte da produção nacional ser colhida no verão, na
chamada “safra das águas”, em que a freqüência de chuvas é grande e prejudicando assim, a
secagem do grão após sua colheita, fato que contribuí para o aumento da contaminação da
produção nacional (FONSECA, 2003). Entretanto, sua maior incidência se dá quando o amendoim é
batido, ensacado e armazenado com umidade elevada e quando reumedece depois de estar seco.
No momento do arranquio, o amendoim contém cerca de 40% de umidade ou mais. A partir
deste momento ele começa a perder umidade numa velocidade que depende do clima (sol, chuvas,
dias nublados etc.) e da maneira com a planta for disposta no chão para secar: se deitada ou
embandeirada (com as vagens para cima).
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de Tupã e Marília - SP
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Enquanto a umidade estiver acima de 20-22% a atividade metabólica da vagem oferece
resistência à penetração do fungo e o risco de contaminação é muito pequeno. Abaixo de 11% (no
amendoim em casca) não há umidade suficiente para os fungos crescerem e também não há perigo
de contaminação.
O intervalo de 22-20 até 11% de umidade é, portanto, o período crítico e se houver demora
da secagem nesta fase, a probabilidade de contaminação do amendoim será muito grande. Desta
forma, abaixo de 20% de umidade o amendoim deve ser seco o mais rapidamente possível até 11% e
só então ser batido ou despencado e ensacado, para se evitar o desenvolvimento do A. flavus e,
conseqüentemente, que haja contaminação com a aflatoxina (INSTITUTO 1, 2001). Conforme
colocado anteriormente, nem sempre essa atividade de secagem natural pode ser conseguida
devido às condições climáticas que, para o período da colheita do amendoim, possui elevada
umidade relativa do ar.
Outro fator que atrasa a secagem é a posição deitada em que muitos lavradores colocam o
amendoim após a colheita: nesta posição o amendoim seca muito lentamente e favorece a
contaminação. Além disso, as vagens podem ser enterradas pelas chuvas e, quando isto acontece, a
probabilidade de contaminação é muito grande. Embandeirado, o amendoim seca muito mais
depressa, corre muito menos risco de ser contaminado, mesmo chovendo bastante, e quebra menos
na batedura.
A prática, amplamente empregada, de bater e ensacar o amendoim ainda úmido (cerca de
14-18%), é altamente prejudicial. Dentro do saco o amendoim demora muito para secar e o calor
gerado pela própria atividade do grão, mais o ambiente úmido da sacaria, são extremamente
favoráveis à contaminação.
Da mesma forma, o amendoim que, embora seco, for mal armazenado pode, em época
chuvosa (devido à elevada umidade relativa do ar), reumedecer-se e dar condições ao fungo de
crescer, possibilitando a contaminação com aflatoxina.
Analisando as principais causas da contaminação do amendoim e as características
apresentadas pela cultura, verifica-se que a melhoria nos processos e nas atividades logísticas
(instalações, condições de estocagem, transportes e outros serviços) pode oferecer contribuições
para a oferta de produtos mais seguros para o consumo. Entretanto, se faz necessário o
comprometimento dos diferentes agentes da cadeia do amendoim (produtores rurais,
transportadores, secadores, beneficiadores e a indústria alimentícia) para que o resultado chegue ao
consumidor final, pois a contaminação pode acontecer em qualquer uma das etapas produtivas
envolvidas. Essas iniciativas podem contribuir para uma maior competitividade para o agronegócio
do amendoim brasileiro.
Câmara e Martins (2001) colocam como medidas de prevenção e de controle da aflatoxina
iniciativas como: a utilização de sementes de qualidade; a implementação de melhorias no manejo
da lavoura; a melhoria das condições de colheita, armazenagem e transportes, protegendo os
produtos da umidade; utilização de serviços de apoio como secadores a gás e laboratórios de análise
de sementes etc.
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Essas medidas necessárias à prevenção da contaminação, apesar de as não serem de grande
complexidade, elas envolvem investimentos em melhoria de instalações e de outros recursos de
produção, além de implicarem em aumento nos custos operacionais com estas outras atividades,
como secadores, armazenagem etc. Além disso, as atividades envolvem mudanças no
comportamento e no relacionamento entre fornecedores de diferentes estágios da cadeia de
suprimentos da indústria alimentícia, como produtores rurais, transportadores, cerealistas,
armazéns e a própria indústria de alimentos (SANCHES, 2004).
Com um conjunto de procedimentos de baixa complexidade, já adotados por produtores
que vêm superando o problema, a contaminação pela aflatoxina pode ser prevenida. Dentre os
procedimentos sugeridos para os produtores estão: a correção do solo para o plantio com cal,
objetivando aumentar a resistência da planta às pragas e doenças; a colheita do produto com a
maturação ideal; a inversão das plantas para secagem; o “batimento” e ensaque somente quando o
amendoim tiver sua umidade reduzida; o armazenamento em condições adequadas (baixa umidade,
sem contato com água, em ambientes ventilados etc.), transportes adequados (proteção contra
chuva e umidade e evitar excesso de calor) (FONSECA, 2003).
No Brasil, o controle dos níveis de aflatoxina nos produtos é regulamentado desde a década
de setenta. Dentre as exigências estão a obrigatoriedade de laudos de laboratórios credenciados
para a comercialização do amendoim (SANCHES, 2004). Entretanto, somente só recentemente o
problema ganhou publicidade nacional e entrou definitivamente nas prioridades dos diferentes
fornecedores da cadeia agroindustrial do amendoim.
Nesse aspecto, Sanches (2004) aponta o ano de 2000 como um marco divisório para o
agronegócio do amendoim no Brasil e para o combate à sua contaminação pela aflatoxina. Neste
ano, um programa de televisão de grande audiência nacional apresentou, numa seqüência de
reportagens, os resultados de análises de produtos derivados do amendoim, de diferentes marcas,
coletados em supermercados, que mostravam a presença de fungos (aflatoxina) em um percentual
elevado, indicando que estes produtos ofereciam sérios riscos à saúde dos consumidores.
O episódio de divulgação dos produtos contaminados no ano de 2000 ficou conhecido no
setor como “a crise da aflatoxina”. Tal fato aumentou a desconfiança dos consumidores em relação
à segurança dos alimentos nacionais à base de amendoim, provocando uma redução imediata no
consumo desses produtos, afetando fortemente as vendas da indústria de alimentos à base de
amendoim, trazendo prejuízos a toda a rede de fornecedores envolvidos desde a produção rural até
o varejo.
Se por um lado a crise da aflatoxina trouxe grandes prejuízos para a imagem e para os
próprios resultados do agronegócio do amendoim, por outro ela despertou, junto aos produtores
rurais, cerealistas e industriais envolvidos neste negócio, a necessidade de buscar de soluções que
viabilizassem ofertar produtos seguros ao consumo. Na realidade esta rede de fornecedores
deparou-se neste momento com a seguinte questão: ou enfrentavam de forma definitiva o
problema da aflatoxina que se arrastava há anos no Brasil, ou a tendência seria a diminuição ainda
maior do consumo do amendoim e seus derivados, o que poderia levar até mesmo ao
desaparecimento deste agronegócio que já tinha sofrido uma grande redução nas últimas duas
décadas (SANCHES, 2004).
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Em uma tentativa de contornar a crise de confiança dos consumidores no produto em
decorrência das notícias das contaminações divulgadas no ano 2000 e as respectivas quedas de
vendas dos produtos de amendoim levaram a Associação Brasileira da Indústria de Chocolate, Cacau,
Amendoim, Balas e Derivados – ABICAB e um grupo de empresas do setor a implementar no início
de 2001, o Pró Amendoim (Programa de Auto Regulamentação e Expansão do Consumo de
Amendoim) visando a “enfrentar o problema da aflatoxina, resolvendo definitivamente este que é o
principal risco que ameaça as empresas do setor” (ABICAB, 2008).
Segundo a ABICAB, os objetivos do Pró Amendoim são os seguintes: elevar o conceito do
amendoim; expandir o seu consumo no Brasil; criar e manter um Selo de Qualidade que gere
credibilidade aos produtos de amendoim; e oferecer segurança a fabricantes e consumidores.
A estratégia utilizada pelo programa envolve as seguintes atividades: implementação de
sistemas de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(APPCC) nas empresas participantes; avaliações periódicas nos processos dessas empresas por meio
de auditoria especializada e independente; certificação por um ano das empresas aprovadas nas
avaliações periódicas; e análises bimestrais de amostras colhidas nos pontos de venda para verificar
o teor de aflatoxina de produtos de fabricantes de todo o país.
As auditorias de avaliação de BPF/APPCC das empresas participantes envolvem 15 itens:
responsabilidade técnica e supervisão, edificações e instalações, fluxo de processo, controle de
processos/equipamentos e utensílios, recepção de materiais, laboratório de análise e controle de
qualidade, tratamento de não-conformidade, estocagem e preservação, limpeza e desinfecção,
pessoal, controle de pragas, meio ambiente, rastreabilidade, fornecedores e APPCC. Em função da
avaliação destes 15 critérios, cada uma das empresas recebe um resultado final que varia de zero a
cem pontos percentuais.
Apesar de o Pró-Amendoim, que foi implantado em 2001 com um grupo de oito empresas,
atrair o interesse de muitas outras empresas do setor, ainda hoje ele conta com apenas nove
empresas participantes. Mesmo considerando que estas nove empresas representem uma
importante parcela do mercado nacional de produtos do amendoim, o número de empresas
envolvidas com o programa ainda é pequeno frente ao universo de empresas produtoras (ABICAB,
2008).
Nesse sentido, a ABICAB vem realizando um grande esforço buscando atrair novas empresas
para o Pró-Amendoim. Essa iniciativa objetiva oferecer um diferencial competitivo para os membros
participantes do programa e, segundo a associação quanto maior for o percentual de fabricantes
que ofereçam produtos seguros, menores serão as chances de novos episódios negativos que
afetem o setor como um todo e maiores serão as oportunidades de expansão do negócio de
alimentos de amendoim no país.
Soma-se a essa iniciativa outros esforços, como o papel desempenhado pela ANVISA, de
organismos regionais de fiscalização sanitária, do Ministério da Agricultura, de outros órgãos de
regulamentação do setor e de defesa do consumidor e até mesmo do Ministério Público vêm-se
ampliando nos últimos anos, objetivando o aumento da segurança do amendoim em relação à
contaminação pela aflatoxina.
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5.4 Aspectos de coordenação e estruturação do SAG para a obtenção de
atributos de qualidade e segurança dos alimentos
A busca da melhoria da qualidade de produtos e dos sistemas de gestão da qualidade de
cadeias de produção agroindustrial, principalmente em desenvolvimento, tem enfatizado a
implantação e melhoria da coordenação entre os agentes da cadeia agroindustrial.
Nesse sentido, observa-se ações em diferentes graus de coordenação dentro dos sistemas
agroindustriais. Essas ações vão desde a melhoria de sistemas de padronização de produtos e
processos, sistemas de certificação até a implantação de um sistema de rastreabilidade.
5.4.1 Padronização
Conforme colocado por Simon, apud Farina (2003), a coordenação de um sistema
descentralizado requer que os indivíduos saibam onde comprar e vender e os preços dos produtos
que querem comprar e vender. Para que isso seja possível, os bens e serviços devem ser
padronizados e a terminologia necessária para descrevê-los conhecida por todos.
A ausência de padrões requer dos atores envolvidos na negociação a necessidade de
inspeção física das mercadorias. Tal fato implica em custos operacionais adicionais e limita pode
limitar a capacidade de coordenação do livre funcionamento do mercado.
Nesse sentido, Toledo (2001) coloca que a padronização de produtos e processo
agroalimentares, e sua adequação às regras internacionais, são condições básicas para acesso aos
mercados bem como para a própria gestão da qualidade no âmbito da empresa. Segundo o autor,
não é possível uma gestão eficiente da qualidade sem a definição prévia dos padrões dos produtos e
processos.
Segundo Foray apud Farina (2003) a padronização representa um modo particular de reunir,
filtrar e estocar grande parte da informação sobre processos e produtos. David e Greenstein (1990)
colocam o padrão como um conjunto de especificações técnicas, às quais adere um produtor
voluntária ou compulsoriamente, tácita ou formalmente.
Farina (2003) coloca quatro funções básicas que as especificações cumprem:
• Referência
• Compatibilidade
• Base para ampliação de economias de rede
• Base mínima para garantir um nível de eficiência social que o mercado não pode
atender em certos casos.
A adoção de padrões de referência no mercado facilita a coordenação entre o consumidor e
o ofertante, porque atuam como redutores dos custos de aquisição da informação sobre os
produtos e limita situações sujeitas ao chamado “moral hazard” (FARINA, 2003). Sendo assim, essa
função são fontes de redução dos custos de transação.
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Farina (2003) coloca que a padronização reduz a variedade, simplifica as estimativas de
avaliação da relação preço-desempenho, tornando-a acessível ao consumidor. Assim, há uma maior
transparência das transações, fato que reduz as barreiras à entrada de novas empresas e intensifica
a concorrência. Assim, a padronização assume um efeito de abertura de oportunidades de
investimentos para um maior número de empresas.
Nesse sentido, a padronização e classificação reduzem os esforços de descrição e aquisição
de informações sobre os produtos, permitem o pagamento de prêmios ou descontos decorrentes às
divergências em relação ao padrão. Farina (2003) coloca que quando há restrições de qualidade para
serem atendidas, a ausência dos padrões de qualidade pode levar à integração vertical ou contratos
com um pequeno número de fornecedores que estarão sujeitos a constantes verificações de seu
processo produtivo.
O funcionamento dos mercados agrícolas de commodities baseia-se em padrões de
referência internacionais. À medida que a classificação está referida a atributos físicos do produto,
como número de defeitos, impurezas, tamanho, coloração, entre outros, a sua verificação e
monitoramento podem ser efetuados pelos próprios agentes envolvidos na transação, ao contrário
do que ocorre com bens complexos, onde uma certificação torna-se necessários. Porém, conforme
destacado por Farina (2003), ainda assim, no mercado de commodities, como todo o controle em
grandes quantidades baseia-se em amostras, podem ocorrer disputas entre os agentes envolvidos
nas transações que somente são solucionadas pela arbitragem de um terceiro.
A padronização pode ser imposta pelo governo, associações profissionais, ou por firmas que
tenham capacidade de liderança dentro do seu segmento. Nesse ponto, Kindleberger apud Farina
(2003), sustenta que padrões de várias naturezas devem ser considerados como bens públicos à
medida que estão sujeitos às características de não-rivalidade e não-exclusão. A autora
complementa ainda que, o governo pode adotar padrões de produtos e processos como forma de
proteger os consumidores quando a informação é naturalmente imperfeita. Também é papel de
governos envolvidos na formação de uniões aduaneiras, como por exemplo, o Mercosul, definir
nomenclaturas-padrão para a definição de produtos, antes que se possam estabelecer tarifas
comuns.
Na definição de padrões de referência, a complexidade e a amplitude de atuação desses
padrões caminham em sentidos opostos. Nesse sentido, quanto mais simples os padrões adotados
em termos de atributos identificados, mais amplamente ele poderá ser adotado e maiores as
economias alcançadas. Nesse ponto, Farina (2003) coloca que padrões associados à estratégias
competitivas de empresas individuais tendem a ser mais complexos e estritos, gerando a
necessidade de auditorias de processo e produto amparadas por contratos formais e informais.
A qualidade pode também ser garantida ao consumidor pela reputação das marcas. Para
garantir a estabilidade da qualidade e, portanto, a confiança do consumidor, as empresas sustentam
suas estratégias competitivas na diferenciação podendo adotar padrões específicos e contratos com
fornecedores e distribuidores para garanti-los. Quando esses padrões exigem a adoção de processos
produtivos específicos, então a empresa pode adotar um tipo de certificação próprio em relação aos
fornecedores (FARINA, 2003).
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A segmentação por qualidade, baseada na diferenciação vertical15 dos produtos por firmas
individuais ou por grupo de produtores, altera os atributos das transações com fornecedores e ou
distribuidores, levando a adoção de estruturas de governança que sustentam a estratégia. Nesse
caso, cria-se um sub-sistema estritamente coordenado16 por uma empresa ou grupo de produtores
(ZYLBERSZTAJN E FARINA, 1999).
A padronização é difícil de ser alterada, da mesma forma que a ausência de padronzação
gera dificuldades para a sua implementação. Primeiro porque pode e, em geral, requer
investimentos em capital físico, financeiro e humano. Segundo, a inércia tende a ser grande pelo
problema de carona que inibe a produção de bens públicos: cada firma ou consumidor espera que
outros adotem o padrão, de forma que se tenha uma avaliação mais clara dos custos e benefícios
dessa adoção, o que inibe a implementação de mudança (KINDLEBERGER apud FARINA, 2003).
Nesse sentido, a adoção ou mudanças de padrões exigem ajustamentos em todos os agentes
envolvidos no sistema agroindustrial, para que assim, possam adequar-se e ajustar-se as regras de
produção e comercialização. Farina (2003) coloca que tais ajustamentos implicam em custos
monetários, quando exigem a aquisição ou utilização de equipamentos e custos de aprendizado,
quando exigem um comportamento diferente do produtor ou intermediários no manejo de
produtos. Alguns desses investimentos podem assumir caráter específico, isto é, exclusivo para
determinado produto ou processo.
Assim, torna-se necessário que tais custos de ajustamento sejam compensados para que a
adoção seja implementada pelos agentes. No entanto, Farina (2003), expõe que nem sempre os
benefícios privados da adoção de padrões são claramente percebidos e podem obstar sua difusão.
5.4.2 Certificação
Em seu conceito mais amplo, a certificação é a definição de atributos de um produto,
processo ou serviço e a garantia de que eles se enquadram em normas pré-definidas (NASSAR,
2003). Assim, a certificação envolve normas, seja na esfera pública, privada, nacional ou
internacional (ambiente institucional) e a atuação de um órgão certificador com poder de
monitoramento e até exclusão (ambiente organizacional)
A certificação tem dois objetivos. Do lado da oferta, é um instrumento que oferece padrões
e procedimentos e padrões básicos que permitam às empresas participantes gerenciar o nível de
qualidade de seus produtos e garantir um conjunto de atributos. Nesse caso, a certificação cria um
15 A diferenciação vertical é definida como a valorização de determinado atributo por todos os consumidores, de forma que se pode identificar um produto como superior em qualidade. A diferenciação horizontal está associada a atributos diferentemente avaliados pelos clientes e consumidores, como a localização geográfica da oferta (TIROLE, apud FARINA, 2003). 16
Pode ser classificado sub-sistema estritamente coordenado o encadeamento de transações que se sucedem para produzir um produto final, em que as partes e contrapartes são identificadas e asseguram a continuidade da relação por meio de uma estrutura de governança particular. Diz respeito ao governo das transações verticais de uma firma específica, associado à sua estratégia de concorrência (ZYLBERSZTAJN E FARINA, 1999).
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instrumento de exclusão e seleção de firmas e produtos. Do lado da demanda, a certificação espera
informar o consumidor de que determinados produto tem certos atributos por ele procurado,
servindo, portanto, como mecanismos de redução de assimetrias informacionais, aumentando a
eficiência dos mercados (NASSAR, 2003).
O conceito de certificação tem muitos pontos de similaridade com a padronização.
Entretanto, pode ser considerado um passo a frente da padronização do ponto de vista de
coordenação dos SAGs, na medida em que exige atributos de uma forma muito mais detalhada e
específica, havendo mecanismos para a exclusão dos agentes. Enquanto a padronização é um
importante instrumento para a redução da assimetria informacional para uma transação específica,
a certificação tem esse efeito para o consumidor e, por conseguinte, para ao SAG como um todo.
Porém, conforme exposto por Nassar (2003), a certificação não depende da padronização.
Segundo o autor, a certificação entra em cena quando: i) a padronização torna-se ineficiente para
atender às necessidades dos agentes e consumidores; ii) quando a padronização passa a ser muito
complexa, exigindo certificados que comprovem os padrões estabelecidos; e iii) quando a
padronização refere-se a detalhes de um processo de produção.
Segundo Nassar (2003), a certificação assenta-se em dois princípios: i) gerar benefícios para
o consumidor, pois reduz a assimetria informacional sobre o produto consumido, pois ao comprar
um produto certificado, o consumidor conhece de antemão diversas de suas as características; e ii)
criar incentivos à cooperação horizontal e vertical entre as firmas. Esse ponto torna-se questão
indispensável dentro de um sistema de certificação, pois ela ocorrerá somente se houver a
cooperação entre os diversos agentes econômicos envolvidos.
Nassar (2003) classifica a certificação segundo dois critérios: i) quanto aos agentes
regulamentadores e coordenador; e ii) quanto ao objetivo da certificação.
Para o autor, a certificação deve estar inserida no ambiente institucional que a regulamenta
e ambiente organizacional que a coordena. A certificação dificilmente poderia emergir sem
regulamentação institucional governamental, deixando assim, para as empresas e ou mercado
definir suas regras. Ao contrário, espera-se o surgimento de um agente coordenador.
Os agentes responsáveis pela regulamentação são o governo ou mesmo instituições
internacionais. Quando há regulamentação, os agentes coordenadores são organizações
responsáveis que recebem o direito ou têm a obrigação de monitorar a certificação. Essas
organizações são freqüentemente associações de interesse privado ou organizações não-
governamentais.
Uma forma de classificar um sistema de certificação é pelo seu objetivo. Nesse ponto, Nassar
(2003) coloca uma divisão em:
a) Rótulo: atesta que o gênero alimentar ou produto agrícola possui um conjunto de
características previamente fixadas, estabelecendo um nível de qualidade superior e
diferenciado-o dos demais produtos similares.
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b) Denominação de origem: está relacionado ao nome de um determinado país ou região que
serve para designar um produto nele originado, cuja qualidade e características devem-se
exclusivamente ou essencialmente ao ambiente geográfico, incluindo fatores humanos e
naturais (WIPO apud NASSAR, 2003).
c) Sanidade: está associada principalmente a produtos de origem animal. Visa a melhoria de
características de sanidade dos produtos oferecidos.
d) Pureza: diferentemente de atestar a qualidade, o selo de pureza apenas atesta a existência
de determinado produto, entretanto é interpretado pelo consumidor como um indicador de
qualidade (NASSAR, 2003). Como exemplo, tem-se a iniciativa da Associação Brasileira de
Café (ABIC).
e) Sócioambiental: consiste na certificação de empresas que manejem cultivos, florestas
nativas e produção animal e vegetal dentro do conceito de sustentabilidade. Dentro desse
conceito devem estar inclusos aspectos tanto ambientais, quanto sociais e econômicos. Esse
selo garante ao consumidor que o produto não provém de áreas degradadas.
f) Produtos orgânicos: certificação para os sistemas de produção que seguem os princípios da
agricultura orgânica
g) Certificação interna (da própria empresa): nesse caso a empresa cria o seu próprio sistema
de certificação quando ela avalia que as alternativas oferecidas pelo mercado e pelos
sistemas de padronização e ou certificação vigentes não atendem às suas necessidades,
principalmente, dentro dos requisitos de padrão de qualidade de seus fornecedores. Sendo
assim, ela cria normas e assume o monitoramento das transações com seus parceiros,
internalizando-se assim, a atividade.
Entretanto todo o processo de certificação possui custos envolvidos, tanto de transação
quanto de produção. Nesse sentido, os incentivos para os agentes adotarem um sistema de
certificação devem ser tais que os levem para uma condição de maior eficiência, vislumbrando
assim, retornos positivos com o processo de certificação.
Os incentivos podem não ser os mesmo para cada agente. Enquanto para um produtor, o
incentivo necessário pode ser um sobrepreço em sua mercadoria, para uma indústria pode ser a
abertura de um mercado. Cabe ao agente coordenador gerenciar esses incentivos, sinalizando-os
aos participantes (NASSAR, 2003). Para o autor os incentivos mais apregoados da certificação estão
associados às condições de demanda. Tal fato ocorre, pois a diferenciação do produto, permitindo
aos agentes a agregação de margens, abertura de mercados e a descoberta de nichos não
explorados. Enquanto houver consumidores dispostos a pagar mais por um produto certificado e
que reconheçam seus atributos qualitativos, haverá estímulo para que os agentes busquem a
certificação dos seus produtos.
O sucesso da certificação está associado, segundo Nassar (2003): i) à eficiência e aos custos
de seu monitoramento; ii) ao poder de exclusão exercido pelo aparato institucional.
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O monitoramento consiste nos sistemas de controles criados para garantir e verificar se os
agentes certificados seguem as regras e procedimentos. Os controles podem ocorrer de duas formas
distintas, muitas vezes complementares. Esses controles podem ser de ordem pública e ou privada.
Outra forma de controle, mais sutil e menos formal, consiste no autocontrole. Nesse caso, cada
agente controla seus parceiros mais próximos para evitar a deterioração do certificado ou a sua
banalização (NASSAR, 2003).
O aparato institucional estabelece as regras de certificação e permite que se exerça o poder
de exclusão impedindo a entrada de caronas no processo que poderiam usufruir dos benefícios sem
arcar com os custos.
Nesse sentido, torna-se necessário que qualquer sistema de certificação, em seu desenho,
contemple não apenas os critérios e parâmetros qualitativos, mas também as estratégias para o
monitoramento e controle de que esses requisitos sejam atendidos.
Uma vez estabelecidos os sistemas de certificação deve-se levantar qual o custo a ele
associado. Nassar (2003) estabelece quatro tipos de custos básicos para qualquer sistema de
certificação: implantação, manutenção, exclusão e adaptação. Os custos de implantação do sistema
envolvem a elaboração das normas e procedimentos, a criação das organizações de controle,
formação de canais de comercialização e marketing, além da adaptação dos sistemas produtivos. Já
os custos de manutenção do sistema, que devem ser arcados com a arrecadação dos participantes,
estão voltados à sustentação das organizações de controle. Os custos de exclusão são estabelecidos
para selecionar novos participantes, excluir caronas e punir agentes oportunistas.
Mesmo diante desses custos, os sistemas de certificação constituem uma forma de
diferenciar os produtos sem grandes investimentos que a constituição de uma marca exigiria.
5.4.3 Rastreabilidade
O conceito de rastreabilidade é ainda pouco difundido entre os agentes pertencentes ao
agronegócio, porém já está incorporado na gestão da qualidade do setor industrial há trinta anos.
Rastreabilidade é conceito que pode ser entendido como a capacidade de reencontrar o
histórico, a utilização e ou a localização de um produto qualquer por meio de identificação
registrado (SANS e FONTGUYON apud JANK, 2003). Segundo Vinholis & Azevedo (2002) um sistema
de rastreabilidade seja ele informatizado ou não, permite seguir, rastrear informações de diferentes
tipos (referentes ao processo, produto, pessoal e ou serviço) a jusante ou a montante de um elo de
cadeia ou de um departamento interno de uma empresa.
A rastreabilidade possibilita ter um histórico do produto, sendo que a complexidade do
conteúdo deste histórico dependerá do objetivo a que se pretende alcançar. Este objetivo pode ser
influenciado pelas estratégias adotadas e pelo ambiente externo em que a empresa está inserida.
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O conceito está, portanto, associado à idéia de identificar um produto, em diferentes etapas
do seu processo de produção, seja em termos locacionais, seja em termos dos seus atributos ou
características intrínsecas, através de um sistema de codificação impresso no mesmo. Haveria um
conjunto de informações comprovadamente documentada para respaldar o sistema de codificação
(MACHADO, 2000).
Vale ressaltar que os procedimentos de rastreabilidade, além de constituírem um
instrumento essencial de gestão de risco e permanente retroalimentação de processos produtivos
de sistemas de qualidade são imprescindíveis a objetivos como: i) monitoramento e controle de
sistemas de avaliação de conformidade; ii) garantia da oferta de alimentos inócuos a saúde humana;
e iii) prevenção da propagação de pontos críticos de contaminação (CONCEIÇÃO, 2005).
Dentro do setor agroindustrial, a rastreabilidade tem sido comumente interpretada como
uma forma organizacional que permite estreitar a ligação de todas as etapas da cadeia
agroalimentar, do agricultor ao produto final, permitindo traçar etapas anteriores, até a origem do
produto, seu histórico e seus componentes (PLANÈTE apud JANK, 2003).
Assim, conforme destacado por Toledo (2001), a rastreabilidade pode abranger tanto ações
internas à empresa, quanto da sua cadeia de fornecedores: atividades de processamento, transporte
de armazenagem, de transação inter-empresas da cadeia de produção, responsabilidades de
departamentos da empresa, etc. Além disso, deve considerar o produto no mercado. Nesse caso,
envolve um fluxo de comunicação de anormalidades detectadas no produto, a classificação da
gravidade das anormalidades e o plano de ação contingencial.
No que diz respeito à segurança alimentar, a rastreabilidade é uma garantia dada ao
consumidor de que ele está consumindo um produto que é controlado em todas as fases a produção
(LOMBARDI, apud CONCEIÇÃO, 2005). Nesse sentido, a rastreabilidade passa a ter, segundo
Lombardi (1998), o objetivo de garantir ao consumidor um produto seguro, saudável, por meio do
controle de todas as fases da produção, industrialização, transporte, distribuição e comercialização,
possibilitando uma perfeita correlação entre o produto final e matéria-prima que lhe deu origem.
A rastreabilidade torna-se um instrumento cada vez mais importante, pois privilegia as
preferências e a satisfação do consumidor; decorre da crescente preocupação com a qualidade e
segurança dos alimentos e é a base para a implantação de um programa de qualidade em toda a
cadeia (CONCEIÇÃO, 2005). Embora o setor agroindustrial brasileiro tenha diversos incentivos para a
implantação de sistemas rastreáveis para seus agentes o tema ainda é incipiente e carente de
exemplos.
Mais do que controlar os elos da cadeia de um produto, a rastreabilidade permite que se
remontem as transações pelas quais passou um produto, dando nome e endereço a seus agentes
(JANK, 2003). Assim, segundo o autor, o ponto mais importante da rastreabilidade é determinar
responsabilidades inerentes aos produtos ofertados em cada etapa da cadeia produtiva. Sendo
assim, o processo compreende no rastreamento de um ou mais atributos do produto, definindo
claramente as etapas percorridas e associando as respectivas responsabilidades de cada agente
envolvido.
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A rastreabilidade pode ser colocada também como um facilitador da coordenação vertical
das cadeias produtivas. Tal fato ocorre, pois a rastreabilidade atua como uma facilitadora da difusão
de informação entre os agentes da cadeia produtiva. Nesse sentido, conforme destacado por Farina
e Zylbersztajn (1998), o funcionamento do sistema produtivo será tanto melhor quanto melhor
fluírem as informações do mercado para os segmentos constituintes e mais rápidos se resolverem os
problemas distributivos típicos das relações econômicas. Segundo Jank (2003) a coordenação pela
rastreabilidade tenderá a ocorrer por meio da criação de subsistemas estritamente coordenados e
que podem evoluir para subsistemas estratégicos17 .
Segundo Jank (2003), os sistemas rastreáveis podem ser divididos em dois níveis: sistemas
perfeitamente rastreáveis e sistemas parcialmente rastreáveis.
Os sistemas perfeitamente rastreáveis ou rastreabilidade plena ocorre quando é possível
identificar todos os pontos críticos e os elos de ligação do sistema produtivo ou sub-SAG
coordenado, inclusive apontando os procedimentos envolvidos nas transações entre empresas
diferentes. A rastreabilidade plena permite que, em caso de problema na qualidade ou sanidade do
alimento, seja identificado o seu ponto de origem e, por conseqüência, os agentes envolvidos. É
válido ressaltar que esse ponto de origem pode ou não ser o ponto inicial do sistema. Assim, o
importante é identificar o ponto de origem do problema e não o ponto de origem do sistema. Para
isso, são definidos atributos do produto que serão rastreados nos elos de ligação e nos pontos
críticos (JANK, 2003).
Os sistemas parcialmente rastreáveis ou rastreabilidade parcial é, segundo Jank (2003),
quando ocorre um rastreamento de um ou mais elos da cadeia produtiva sem, no entanto,
identificar perfeitamente todos os pontos críticos e elos de ligação, bem como não permitindo a
identificação de todas as etapas intermediárias. Sendo assim, trata-se de um passo inicial e menos
custoso para a implantação de sistemas perfeitos, podendo com o tempo, evoluir para tal. Dentro do
sistema produtivo, uma vez realizada uma análise de riscos, definidos e hierarquizados os pontos
mais críticos e elos de ligação mais importantes, os agentes podem optar pela rastreabilidade parcial
(JANK, 2003). A determinação da adoção entre um sistema e outro pode variar de acordo com o
custo/benefício oferecido por ambos, as preferências dos consumidores e a existências de
incentivos, monetários ou não para os agentes (sobrepreço ou abertura de novos mercados, por
exemplo). A conjunção dessas variáveis determinará o grau de complexidade que o sistema de
rastreabilidade deve possuir.
Em tese, qualquer sistema de rastreabilidade pode ser implantado em qualquer tipo de
alimento (JANK, 2003). Porém, deve-se salientar que há um elevado custo de implantação e
manutenção desses sistemas, pois envolve o controle e certificação em um ou mais elos da cadeia
produtiva.
17
Grupos estratégicos são definidos por Porter apud Jank (2003) como clusters de firmas dentro da indústria que utilizam o mesmo conjunto de variáveis-chave de concorrência, como resultado de estratégias não cooperativas. O que distingue os grupos estratégicos são as diferenças de estratégias competitivas (FARINA, 1998). A formação de grupos estratégicos pode ser iniciada pela entrada bem-sucedida de uma firma individual que coordena um sistema próprio, por meio de contratos formais e informais, o qual se denomina sub-SAG estritamente coordenado (FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1999).
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
69
Entretanto, Jank (2003), destaca que os sistemas potencialmente rastreáveis possuem uma
ou mais das seguintes características que induzem uma demanda por rastreabilidade:
• Elevada perecibilidade do produto, exigindo, por exemplo, refrigeração estável de
boa qualidade em toda a cadeia produtiva;
• Elevado risco de contaminação do consumidor;
• Necessidade de comprovação de inocuidade e sanidade em todos os elos da cadeia;
• Existência de um mercado consumidor de produtos de alta qualidade, inclusive
disposto a pagar mais por um produto rastreado;
• Casos especiais por motivos de controle sanitário estrito, por motivos religiosos ou
de crença.
Entretanto, é válido ressaltar que a identificação e rastreabilidade são um dos requisitos de
um sistema de qualidade ISO 9000. Além disso, é válido destacar também que um produto
identificado no mercado não significa que o mesmo está rastreado. O sistema de rastreabilidade é
um sistema de informação, no qual a identificação do produto é uma entrada, que permitirá rastrear
o produto em maior ou menor grau em função da capacidade do sistema, conforme exposto
anteriormente (TOLEDO, 2001).
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1 A cadeia do amendoim
O amendoim cultivado (Arachis hypogaea), pertencente à família das dicotiledôneas, é uma
leguminosa cuja sua origem se deu na América do Sul na região compreendida entre o noroeste da
Argentina e sul da Bolívia.
Alguns autores defendem a idéia de que o amendoim já era utilizado pelos índios
brasileiros antes dos portugueses chegarem ao país. “Em algumas tribos ele era chamado de
Mandubi ou Mandobim e em outras de Manobi”. Posteriormente, após a colonização, aos poucos,
os portugueses foram levando o amendoim para as suas colônias na África e Ásia (SAN MARTIN,
1987). Em 1929, chegaram à Itália sementes de amendoim que logo ganharam a Inglaterra. Nos
Estados Unidos, o amendoim foi introduzido pelos escravos africanos que iniciaram a sua plantação
nos estados do sul do país, como a Carolina do Sul e, em função de suas características nutricionais,
passou a ser opção para alimentação de suínos (VIRGINIA CAROLINA PEANUTS, 2007).
Por volta de 1800, o amendoim teve um desenvolvimento em seu uso comercial, sendo
usado para a fabricação de óleo, como alimento e como substituto do cacau. Entretanto esse
desenvolvimento teve uma extensão parcial, devido as dificuldades tecnológicas de produção e
colheita e ao fato de este alimento ser taxado como fonte nutricional de pessoas de baixa renda
(VIRGINIA CAROLINA PEANUTS, 2007).
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
70
Iniciativas como as do Tuskegee Institute, do Alabama, ofereceram uma série de
contribuições para a melhoria da produtividade e para a expansão do agronegócio do amendoim.
Dentre as contribuições estão: o plantio do amendoim em rotação de culturas, como é o caso do
algodão; o desenvolvimento de equipamentos para a mecanização da colheita do produto; e o
desenvolvimento de uma série de produtos que tinham como base o amendoim (VIRGINIA
CAROLINA PEANUTS, 2007).
Atualmente, o amendoim, é um alimento importante na alimentação de China e Índia e
adquire importância econômica em vários países. Devido à alta qualidade nutricional, este produto
pode ser largamente aproveitado na alimentação, principalmente como suplemento protéico18
(JOÃO et al., 2005).
Na safra 07/08, a produção mundial de amendoim foi estimada em 32.416 mil toneladas.
De acordo com a tabela 1, verifica-se que os principais países produtores são a China, Índia, Nigéria,
Estados Unidos e Indonésia, respondendo por aproximadamente 74% da produção mundial desta
commoditie. Nota-se a grande expressão da cultura no continente asiático que, segundo Martins
(2006) concentra mais da metade do total mundial há mais de três décadas. No continente
americano os maiores produtores são: os Estados Unidos, com 1.528 mil toneladas; seguido pela
Argentina, com 550 mil toneladas e Brasil, com 226 mil toneladas.
Tabela 1 – Produção Mundial de Amendoim (Mil toneladas)
País 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08
Produção Mundial
31.426 33.817 30.868 32.791 33.558 30.034 32.357 32.416
China 14.437 14.415 14.818 13.420 14.340 14.340 14.610 14.300
Índia 5.700 7.600 5.400 7.700 7.000 6.300 5.385 5.650
Nigéria 1.470 1.490 1.510 1.510 1.520 1.520 1.520 1.550
EUA 1.481 1.940 1.506 1.880 1.945 2.209 1.576 1.528
Indonésia 1.040 1.033 1.086 1.130 1.150 1.170 1.200 1.150
Burma 634 731 756 878 916 770 880 880
Sudão 370 370 370 370 370 370 850 850
Senegal 1.003 903 260 445 573 703 460 560
Argentina 564 517 316 420 585 510 575 550
Chade 359 448 450 450 450 450 450 470
Vietnã 355 363 397 406 469 486 460 460
Gana 209 258 390 439 440 440 440 440
Outros 3.804 3.749 3.609 3.743 3.800 3.766 3.951 4.028
Fonte: USDA – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos
Os principais produtores são também os principais consumidores. Verifica-se que os cinco
maiores consumidores (China, Índia, Nigéria, Estados Unidos e Indonésia) correspondem, em média,
a 72% do amendoim consumido no mundo conforme descrito na TABELA 2.
18 O amendoim integra a dieta alimentar diária de regiões pobres da África e da Ásia, onde a situação nutricional da população é precária, com altas taxas de mortalidade infantil, e o preço da proteína animal é alto.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
71
Tabela 2 – Consumo mundial de amendoim (Mil toneladas)
País 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08
Consumo total
31.259 33.507 31.068 32.329 32.879 32.476 32.160 32.295
China 13.615 13.512 13.728 12.583 13.300 13.538 13.593 13.385
Índia 5.559 7.454 5.403 7.390 6.778 5.983 5.260 5.500
Nigéria 1.475 1.496 1.515 1.517 1.526 1.526 1.533 1.558
EUA 1.402 1.542 1.591 1.552 1.605 1.660 1.607 1.549
Indonésia 1.200 1.203 1.234 1.268 1.304 1.368 1.352 1.313
Burma 630 726 751 872 910 764 875 875
UE (27) 680 702 685 670 733 746 742 744
Sudão 355 360 368 368 368 368 701 736
Senegal 964 930 269 430 572 689 491 538
Chade 359 448 450 450 450 448 445 465
Gana 209 257 384 425 426 437 425 425
Vietnã 261 258 295 296 334 380 380 370
Outros 4.550 4.619 4.395 4.508 4.573 4.569 4.756 4.837
Fonte: USDA – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos
Entretanto, o Japão, a União Européia (Alemanha, Holanda, França, Espanha e Reino
Unido, etc.), a Rússia, o Canadá e o Japão também são grandes consumidores de amendoim. Esses
países são os maiores importadores do produto no mercado internacional, levando em consideração
que são regiões que não possuem tradição na produção do grão. De acordo com os dados da TABELA
3, verifica-se que estas regiões concentram cerca de 70% da aquisição do amendoim comercializado
no mundo.
Tabela 3 – Importação de amendoim (Mil toneladas)
País 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08
Importação total
1.673 1.856 1.746 1.764 1.868 1.971 1.897 1.933
UE (27) 703 721 696 689 760 778 765 770
Indonésia 151 185 171 134 168 229 155 165
Rússia 120 125 125 113 138 138 142 145
Canadá 108 110 114 132 132 138 142 142
Japão 128 141 146 138 140 136 140 141
México 91 116 85 123 126 135 135 136
Outros 372 458 409 435 404 417 418 434
Fonte: USDA – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos
Segundo Paixão citado por Sanches (2003), estima-se que somente o Japão, a Indonésia e
os países europeus importem cerca de cinco milhões de toneladas de amendoim para aplicação em
confeitaria, enquanto os Estados Unidos e a China utilizam cerca de três milhões de toneladas de sua
produção para este mesmo fim.
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de Tupã e Marília - SP
72
Entre os responsáveis pelo abastecimento do mercado mundial, destacam-se a China, os
Estados Unidos e a Argentina, sendo os maiores países exportadores conforme expresso nos dados
da TABELA 4.
Tabela 4 – Exportação de amendoim (Mil toneladas)
País 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08
Exportação total
1.802 1.934 1.982 2.030 2.333 2.334 2.428 2.307
China 823 906 1.092 839 1.041 808 1.020 920
Argentina 289 280 254 245 400 490 425 400
EUA 239 317 222 234 223 223 284 235
Índia 121 106 75 272 212 357 150 150
Sudão 15 10 2 2 2 2 84 124
Vietnã 106 92 106 164 85 125 100 100
Outros 209 223 231 274 370 329 365 378
Fonte: USDA – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos
Figura 9 – Gráficos de regressão linear da produção, consumo e importação de amendoim Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
O mercado internacional representa uma excelente oportunidade de crescimento para a
cultura do amendoim no Brasil. Essa oportunidade surge em virtude do aumento no consumo e,
principalmente, das importações e a manutenção do volume produzido na última década. Soma-se a
1.650
1.700
1.750
1.800
1.850
1.900
1.950
2.000
0 2 4 6 8 10
Vo
lum
e im
po
rtad
o
Importação de amendoim
29.500
30.000
30.500
31.000
31.500
32.000
32.500
33.000
33.500
34.000
34.500
0 2 4 6 8 10
Vo
lum
e p
rod
uzi
do
Produção de amendoim
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
73
isso uma baixa oferta de amendoim de qualidade no mercado internacional, devido, principalmente,
aos grãos produzidos na China e Argentina apresentarem problemas de contaminação por
aflatoxina. Tal fato é evidenciado pelos elevados índices de notificação de contaminação emitidos
pela União Européia no ano de 2007, segundo dados divulgados pelo MAPA.
Isso torna-se mais evidente quando, por meio de uma regressão linear, determina-se a taxa
de crescimento linear e traça-se uma linha de tendência comparando o comportamento da
produção, do consumo e das importações do grão, conforme descrito pela figura 9.
Observa-se que a produção apresenta-se, para no período que corresponde às safras de
2000 a 2007/08, um decréscimo de 0,07%. No mesmo período, o consumo é praticamente estável,
apresentando um crescimento de 0,20% para o respectivo período. Porém, as importações do
produto apresentaram um crescimento de 1,85% para o referido período. Dessa forma, pode-se
notar um crescimento mais expressivo no consumo de países que não possuem tradição no cultivo
do amendoim e apresentam, na maioria dos casos, elevados padrões de segurança alimentar o que
corrobora a importância da gestão da qualidade no SAG do amendoim.
No Brasil, o amendoim é cultivado em escala comercial há muitos anos. Sua produção teve
importância expressiva no abastecimento interno de óleos vegetais comestíveis na década de 60. Na
década de 70, chegou a produzir 1 milhão de toneladas do grão (LOURENZANI e LOURENZANI, 2006).
Essa produção, concentrada nos Estados do Paraná e São Paulo, era destinada à indústria
esmagadora, que abastecia o mercado interno e externo com óleo e farelo destinado à exportação
(FREITAS E AMARAL, 2002).
A década seguinte, segundo Lourenzani e Lourenzani (2006), é marcada pelo declínio da
cultura no cenário nacional. Nogueira Junior citado por Martins (2006) aponta que dentre os fatores
que desestimularam a produção de amendoim merece destaque a susceptibilidade às variações
climáticas, baixo rendimento por área, variações bruscas nos preços e elevado custo de produção.
Lourenzani (2007) complementa a esses fatores a concorrência com outras culturas, principalmente
a soja. A conjunção de tais fatores contribuiu para muitos agricultores migrarem para outras culturas
mais rentáveis. A cultura do amendoim passou então a ser cultivado, principalmente, por pequenos
e médios agricultores com baixo padrão tecnológico (FREITAS e AMARAL, 2002).
Com o predomínio do óleo de soja no mercado interno, a produção nacional de óleo e farelo
de amendoim passou a ser destinada ao mercado externo, mas a inexistência de um melhor padrão
de qualidade, principalmente referente ao controle da aflatoxina, o farelo reduziu a sua
competitividade no exterior (MARTINS, 2006). Freitas e Amaral (2002) associam que,
simultaneamente, aos problemas com qualidade o alto teor protéico do farelo de soja (78%),
comparativamente ao de amendoim (55%), e as atrativas cotações internacionais conferiram à soja
maiores vantagens comparativas.
Atualmente, o mercado de amendoim passa por uma transição e expansão. Sua produção
agrícola deixa de se direcionar a indústria esmagadora (óleo) para atender, principalmente, a
indústria alimentícia nacional (confeitos). Entretanto, esta última requer melhor qualidade da
matéria-prima. Tal fato, levou o Brasil, até o final da década de 90, de exportador de produtos de
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
74
amendoim para importador de amendoim em grão de boa qualidade, visando atender
principalmente a indústria confeiteira nacional (MARTINS, 2006).
Para a safra 2006/07, a produção nacional de amendoim é um pouco mais de 225.000
toneladas. Esse valor, conforme exposto na TABELA 5, é aproximadamente 32% superior ao obtido
na safra 1999/00 e é um excelente indicador dos incrementos obtidos na produtividade da cultura,
uma vez que a área plantada sofreu uma redução de pouco mais de 1% no mesmo período. Nesse
ponto, merece destaque o rendimento por hectare que saltou de 1.587 kg. em 1992 para 2.017 kg
em 2002, gerando um ganho de 21,7% em produtividade no período (CONAB, 2003).
Tabela 5 – Produção brasileira de amendoim
1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06 2006/07
Produção Brasil
171.600 196.700 189.400 174.900 217.300 301.642 267.116 226.162
Área 104.000 102.400 93.900 84.500 98.200 129.500 113.098 102.871
Fonte: USDA – Departamento de agricultura dos Estados Unidos.
Os ganhos em produtividade obtidos para o período são decorrentes da introdução de uma
série de melhorias que vem ocorrendo nas lavouras. Conforme Santos citado por Martins (2006), os
aumentos de produtividade e a melhoria na qualidade dos produtos de origem agrícola estão
relacionados. Dentre essas melhorias merece destaque a introdução de novas variedades de
sementes, utilização de novas técnicas de plantio e manejo da lavoura e da mecanização da colheita.
Porém, apesar da evolução verificada nas lavouras brasileiras, o rendimento nacional é ainda bem
inferior à média dos países líderes em produtividade, como China e Estados Unidos que atingem,
respectivamente, 2.900 Kg e 3.300 Kg por hectare (SANCHES, 2003).
Segundo Sanches (2003), o amendoim, por ser uma cultura tropical, pode ser cultivado em
todo o país; porém nas regiões mais quentes é possível a obtenção de duas colheitas por ano, as
chamadas das águas e das secas. No Brasil, a produção de amendoim está concentrada no Estado de
São Paulo, que responde por mais de 79% da produção nacional. No Estado, a região da Alta Paulista
merece destaque. Essa região abrange a EDR/Tupã e vizinhanças onde as plantações têm como
principal finalidade a renovação de canaviais ou pastagens. Em ambas as regiões, o sistema de
produção predominante consiste no arrendamento de terras, principalmente por produtores de
porte médio (MARCELINO et al., apud LOURENZANI e LOURENZANI, 2006).
Menos exigente em fertilidade de solo e adequado para o plantio em solos arenosos, o
amendoim encontrou na região da Alta Paulista, condições ideais para o seu desenvolvimento.
Atualmente, a região de Tupã e Marília, de acordo com o IEA (2008), responde por pouco menos de
20% da produção de amendoim do Estado de São Paulo. A região adquire maior relevância, pois
além da produção acontece também o beneficiamento e a industrialização do amendoim. Segundo
Martins e Perez (2006) esta região forma atualmente o Arranjo Produtivo Organizado (APO) em
alimentos, atuando no processamento de amendoim, balas, bolachas, panificação e confeitos. Além
disso, essa região tem na cultura do amendoim uma alternativa viável economicamente para
garantia de renda e emprego no campo.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
75
A Figura 10 apresenta a descrição simplificada da estruturação da cadeia agroindustrial do
amendoim na região de Tupã e Marília.
Figura 10 – Descrição simplificada da cadeia agroindustrial do amendoim na região de Tupã e Marília. Fonte: Elaborado pelo autor, 2008
Por meio da figura 10 nota-se que os principais segmentos que compõem o SAG do
amendoim na região de Tupã e Marília são: i) segmento de insumos; ii) produção agropecuária; iii)
beneficiamento; iv) indústria de alimentos; v) indústria de óleos; vi) atacadistas (comercialização do
amendoim in natura) tanto no mercado interno quanto externo; vii) intermediários de produtos
finais; viii) consumidor final.
Ciente do escopo desta pesquisa, faz-se pertinente a construção de um contexto a partir do
qual se analisará as transações entre os segmentos de insumos, produção agropecuária,
beneficiamento e indústria de alimentos. O próximo item segue com a caracterização desses agentes
que compõem o SAG do amendoim na região em estudo, bem como o ambiente institucional no
qual está submetido os agentes.
6.2 Ambiente institucional
Considerando que as análises nesta pesquisa são desenvolvidas a partir do conceito de
Sistemas Agroindustriais, caracterizar o ambiente institucional que permeia as relações entre os
agentes nesse SAG, torna-se uma tarefa primordial.
No caso específico para o SAG do amendoim na região em estudo, aspectos relacionados à
legislação sanitária, programas de qualidade, tributos e a perspectiva da erradicação de problema
oriundos da contaminação dos produtos pela aflatoxina constituem os principais pontos que
permeiam o estudo do ambiente institucional desse SAG.
Insumos Produção
Amendoim in natura
Beneficiamento
Ind. de óleo
Indústria alimentos
Sementes
CEASA
Varejo Consumidor Atacado
Mercado externo
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
76
Por se tratar de um produto, prioritariamente, destinado à produção de alimentos e, por
conseguinte, possui implicações para a saúde pública, a produção e comercialização do amendoim e
seus derivados, está regulamentada por um conjunto de leis e portarias. Historicamente, a evolução
da regulamentação para estes produtos tem origem na lei número 6437 de 20 de agosto de 1977
que aprovou o Regulamento Técnico Sobre Limites Máximos de Aflatoxinas Admissíveis nos
produtos de amendoim.
Até os dias atuais, essa legislação passou por diferentes ajustes e alterações, envolvendo
questões relativas aos planos de amostragem, delimitação de níveis máximos da toxina nos
produtos, metodologias de análise e âmbito de aplicação. Todas essas alterações buscaram sempre
adequar-se às delimitações da FAO19 Food and Nutrition.
Entretanto, merece maior relevância a RDC20 nº 274, de 15 de outubro de 200221 onde são
atualizados os planos de amostragem de acordo com os pareceres internacionais (FAO) e das
regulamentações propostas no âmbito do Grupo do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL) -
Resolução nº 25, de 20 de junho de 2002. Porém, a existência de um arcabouço legal que
regulamenta a produção e a comercialização do amendoim e seus derivados não significa, porém,
que a sua aplicação seja um fato em todo o território nacional. As especificidades regionais
dificultam a aplicação e o monitoramento dos resultados, sendo esta situação agravada pela
deficiência numérica de técnicos habilitados para a fiscalização, restrições orçamentárias e conflitos
de interesses.
Tal fato pode ser destacado pela ausência de acompanhamento e fiscalização do MAPA22 na
concessão e manutenção dos certificados de exportação para os produtos derivados do amendoim.
Conforme destacado pelo beneficiador entrevistado que possui o certificado de exportação, o
acompanhamento e o monitoramento dos requisitos impostos pelo MAPA não estão sendo
efetuados com a periodicidade inicialmente programada.
Porém, 70% dos beneficiadores entrevistados destacam que essa aparente discrepância na
aplicação das resoluções prejudica o desempenho para o segmento, visto que, para eles, a
fiscalização na região é mais intensa do que em outras áreas do território nacional. Sendo assim,
para o segmento que atua fora da região, conseguem-se custos menores devido ao menor controle
de qualidade sobre os produtos. Este exemplo de seleção adversa que ocorre na cadeia é visto, pelos
entrevistados de todos os segmentos da cadeia, como extremamente prejudicial para a imagem do
produto. Isso ocorre, pois a ausência de controle por algumas empresas pode prejudicar o SAG como
um todo em caso de um crescimento da desconfiança dos consumidores sobre a qualidade dos
produtos, como o ocorrido no ano de 200023.
Para todos os entrevistados que compõe a cadeia agroindustrial do amendoim na região, o
estabelecimento dessas portarias (ambiente institucional formal) e a mudança nos hábitos dos
19
Food and Agriculture Organization 20
Resolução da Diretoria Colegiada da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) 21
Essa resolução determina que para o amendoim e para os produtos derivados o limite de 20µ/kg. 22 Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento 23 Crise da aflatoxina gerada devido à divulgação de alimentos à base de amendoim contaminados. Episódio melhor tratado no item 5.3.6.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
77
consumidores (ambiente institucional informal), os quais passaram a rechaçar os produtos que não
fossem capazes de oferecer um nível de segurança e qualidade adequados, implicaram em custos
adicionais para toda a cadeia. Nesse sentido, observa-se que as exigências do consumidor exercem
funções decisivas e estratégicas, pois são capazes de induzir mudanças tecnológicas em toda a
cadeia produtiva. Para a cadeia em estudo, não é diferente, pois as necessidades dos consumidores
influenciaram principalmente mudanças ligadas à área produtiva.
A questão tributária é outro aspecto relevante para o desenho do ambiente institucional do
SAG do amendoim. O debate que envolve as alíquotas do Imposto sobre Circulação de Mercadorias
e Prestação de Serviços (ICMS), que provoca um grande embate entre os Estados. No caso do Estado
de São Paulo, há ainda a questão da concessão do crédito outorgado sobre a alíquota desse imposto
que não beneficia de forma igualitária todos os segmentos da cadeia. Estas questões ainda carecem
de uma solução abrangente, sendo inegável a importância de uma discussão ampla sobre o tema,
dada a repercussão destes para maior eficiência do SAG.
Especificamente para o SAG do amendoim na região de Tupã e Marília, a questão do crédito
outorgado assume vital importância. Trata-se de um crédito de 60% sob o valor do ICMS concedido
sob as operações de venda entre o produtor paulista e um beneficiador ou indústria, também
situado no Estado de São Paulo. Para os beneficiadores da região, tal redução tributária foi decisiva
para na busca de mercados no exterior, desenvolvimento da cultura, maior capitalização dos
produtores e sustentação do desenvolvimento da cultura do amendoim.
Com o estímulo do crédito outorgado, iniciou-se na região um setor econômico cada vez
mais organizado. Como exemplo dessa organização, tem-se, na década de 70, a formação da
primeira associação do setor, Associação Brasileira dos Exportadores de Amendoim (ABEA). Sua
finalidade era buscar maior coordenação dos agentes econômicos pertencentes a cadeia do
amendoim, exercendo importante papel na organização, principalmente, dos beneficiadores de
amendoim da região e na busca de novos mercados para o grão.
Entretanto, a concessão do crédito outorgado foi revogada no ano de 1987. Essa mudança
na regra tributária colocou, principalmente, os beneficiadores diante de diversas formas de
sonegação fiscal. Dentre as práticas destacadas estão à utilização de notas frias e a utilização de
empresas fantasmas. O período que estende-se do ano de 1987, quando fora extinta a concessão do
crédito outorgado, até 1996, quando foi novamente restituído ao produtor, foi apontado por parte
do produtores e por todos os beneficiadores entrevistados que vivenciaram esse período, como uma
das piores fases enfrentadas pelo setor na região, com falências de beneficiadores e produtores,
levando a uma grande redução da produção de amendoim na região.
Em 1996, o retorno da concessão do crédito sob a alíquota do ICMS foi decisiva para a
reestruturação do setor. Destaca-se, principalmente, a atuação dos principais beneficiadores da
região que trouxeram do exterior e introduziram na região novas variedades de amendoim,
máquinas que possibilitariam a mecanização da colheita, ponto fundamental para a redução dos
custos e consecução de melhores níveis de qualidade, além de equipamentos para a secagem
artificial do amendoim, ponto fundamental para o controle da proliferação da aflatoxina.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
78
Porém, a partir de março de 1999 inicia-se uma série de mudanças que interfeririam nas
operações do setor. A primeira delas, determinada pelo decreto número 43.865, artigo 2º de 03 de
março de 1999, obriga a devolução do crédito outorgado para as saídas isentas ou não-tributadas.
Com essa medida, há um desestímulo às exportações, uma vez que, para essas operações o
exportador necessitaria devolver o crédito. Tal fato implica em um acréscimo de, em média,
segundo os exportadores, de 10,8% nos custos. Além das exigências, riscos e dos demais custos que
as operações de venda no mercado externo implicam, como, por exemplo, a política cambial
adotada atualmente tornam as exportações brasileiras ainda menos competitivas no cenário
externo. Tais fatores levaram as vendas no mercado interno tornarem-se mais atrativas, havendo
um natural desestímulo às exportações.
Outra conseqüência dessa medida foi o desestímulo à produção de sementes certificadas.
Sem o direito à manutenção do crédito, a competição com os produtores informais de semente
tornava-se inviável, dados os custos que a produção de sementes certificadas exige.
A segunda medida em torno do crédito outorgado que merece destaque foi o deferimento
do imposto nas operações internas. Os decretos 45.086 de 31 de Julho de 2000, o decreto 45.490 de
30 de Outubro de 2000 e o decreto de 46.501 de 18 de janeiro de 2002 estabelecem o deferimento
do imposto nas saídas de amendoim comprado do produtor paulista nas operações internas. Tais
medidas foram responsáveis por um grande desequilíbrio no mercado.
Esse desequilíbrio provém de uma utilização não equânime do crédito outorgado pelos
agentes da cadeia do amendoim. Isso ocorre, pois uma vez que o imposto estava deferido na venda
para as indústrias, estas passam a não receber crédito de ICMS na compra do produto do
beneficiador, pois embora o beneficiador tenha direito ao crédito nas compras efetuadas do
produtor ele fica impossibilitado de utilizar esse crédito e compensá-lo em conta gráfica24. Portanto,
cabe ao beneficiador reduzir o preço do produto para poder competir no mercado.
Como resultado, tem-se o crescimento das compras diretas entre indústrias e produtores,
pois dessa forma continuariam usufruindo o benefício do crédito. Para os beneficiadores, entre as
conseqüências dessas medidas está a sonegação fiscal. Isso ocorre, pois, para usufruírem do crédito
fiscal, o amendoim comprado não entra nos registros da empresa e são repassados para indústrias
ou outros clientes com a nota fiscal do produtor. Tal fato leva os beneficiadores, muitas vezes, a
operar com prejuízo nos resultados contábeis, dificultando assim o acesso a créditos que seriam
importantes para a expansão do setor. Entretanto, os beneficiadores que não praticam a sonegação
têm seu faturamento e suas margens comprometidas ou acabam tornando-se apenas prestadores
de serviços para as indústrias alimentícias.
O decreto 45.490 de 30 de novembro de 2000 veio provocar novas mudanças na utilização
da legislação que regula a utilização do crédito outorgado. Essa medida passou a exigir o
recolhimento antecipado do imposto nas saídas para as vendas destinada à outros estados ou para
24
É considerado como objeto de pagamento do devedor para o credor somente o saldo existente decorrente das transações efetuadas no período combinado. Pelos governos, o termo é utilizado para definir o débito de imposto devido pela empresa considerando os impostos devidos, deduzidos dos créditos tributários existentes no período o em períodos futuros.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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as vendas diretas para os estabelecimentos varejistas. Novamente, a sonegação é uma prática usual
para acobertar as transações entre estados diferentes sem o recolhimento do imposto
antecipadamente. Segundo os beneficiadores, a sonegação desse dispositivo da legislação tributária
se dá por meio da criação de empresas com a finalidade exclusiva de fornecer notas fiscais para as
vendas para outros estados. Essa prática faz com que os preços estabeleçam-se em patamares mais
baixos, reduzindo as margens dos agentes que não utilizam-se dessa prática, uma vez que o
recolhimento antecipado constitui um desembolso para as empresas e, dessa forma, elevam os
custos operacionais de seu funcionamento.
Neste ponto, é válido destacar que, segundo 75% dos beneficiadores entrevistados, a
especificidade regional é decisiva na aplicação desse dispositivo. Conforme apontado por eles, a
atuação da Delegacia Regional Tributária (DRT)25 exerce forte poder de fiscalização e autuação na
região. Segundo os entrevistados, tal fato não ocorre em outras regiões, já que demais delegacias
não exercem o mesmo poder de enforcement, apontando que a eficiência da regulamentação não se
apresenta igualmente pelo país. Com uma fiscalização mais branda as empresas que não estão
submetidas à delegacia de Marília, não foram autuadas por não efetuarem o recolhimento
antecipado do imposto. Tal fato faz com que a competitividade da cadeia na região seja reduzida.
De modo geral, a legislação tributária estadual, por um lado atua tentando favorecer o
relacionamento entre produtores e indústria, porém, por outro, enfraquece o setor de
beneficiamento. Sua estruturação acaba atuando como barreira à entrada de amendoim e derivados
de outros estados, favorecendo a posição competitiva da indústria local. No entanto, acaba por não
estimular a inovação e a competição, principalmente, por meio da diferenciação. Conforme
destacado por Prado e Souza (2007) essa atitude pode assumir uma conotação de uma vantagem
comparativa estática e conjuntural.
É válido ressaltar que se devem somar a estas questões, toda uma cadeia de tributos
representada por PIS, CONFINS, CSLL, IPI, ITR e FUNRURAL. Sendo assim, não é preciso discorrer
muito sobre o tema para comprovar a urgência de uma reforma tributária que desonere os setores
produtivos, que estimule o seu desenvolvimento e crescimento e contribua para ampliar a sua
competitividade.
Ainda no âmbito do ambiente institucional, deve-se ressaltar a mudança ocorrida,
principalmente, nos últimos 5 anos no ambiente institucional informal que permeia o SAG do
amendoim. Essa mudança, destacada por 75% dos produtores entrevistados, provém de uma maior
coordenação horizontal entre os produtores. Com isso, nota-se uma crescente articulação entre
produtores com a finalidade de excluir do mercado os agentes que não cumprem os acordos
comerciais estabelecidos. Essa postura reflete uma mudança no comportamento dos produtores,
que anteriormente comportavam-se de modo adverso, favorecendo os descumprimentos de
contratos que gerava elevados índices de inadimplência na cadeia do amendoim na região. Nota-se
que agora, com maior organização horizontal do segmento de produção agrícola, os beneficiadores
e demais agentes que comercializam com esses agentes, sofrem forte influência desse regramento
informal, uma vez que qualquer descumprimento em qualquer cláusula do acordo, leva à criação de
uma reputação negativa que pode levar à exclusão do agente do mercado.
25 A região é submetida à Delegacia Regional Tributária 11, situada na cidade de Marília.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
80
Como resultado dessa organização, todos os produtores entrevistados apontaram que,
atualmente, são raros os casos de inadimplência ou descumprimento de acordos comerciais na
região. Verifica-se que esses casos tendam a tornar-se cada vez mais rarefeitos, uma vez que,
segundo os produtores, a reputação dos agentes é um dos principais fatores observados no
momento da realização da transação, demonstrando a forte influência do ambiente institucional
nessas transações.
Finalizando as considerações sobre o ambiente institucional do SAG do amendoim na região
em estudo, não se pode deixar de citar o programa em prol da qualidade dos produtos
desenvolvidos pela ABICAB26. Neste ponto, embora tenham ocorrido avanços, ainda há um grande
espaço para crescimento do programa, visto que mais da metade das indústrias entrevistadas não
detecta a importância do selo para a comercialização dos seus produtos. Além disso, o selo fica
restrito às indústrias, não fazendo parte da realidade dos demais agentes que compõem a cadeia.
Para os produtores, em todos os casos entrevistados, apresentou-se desconhecimento sobre a
existência do selo. Entre os beneficiadores, embora o selo seja reconhecido, o segmento não vê
estímulos à sua adesão. Sendo assim, o agente coordenador não consegue para sinalizar os
incentivos da certificação para todos os segmentos da cadeia, estando a sua atuação restrita às
indústrias alimentícias.
Portanto, deve-se buscar o maior envolvimento dos demais agentes da cadeia do
amendoim, extrapolando os limites da indústria, enfocando, cada vez mais, o caráter sistêmico dessa
certificação na busca por um produto que possua maior qualidade para o consumidor.
Dessa forma, pode-se concluir que o ambiente institucional que permeia o SAG do
amendoim na região de Tupã e Marília tem apresentado avanços nos últimos anos, principalmente a
partir do ano de 2001, com uma clara busca por maior transparência entre os agentes. Fica, no
entanto, latente que se tem ainda um longo caminho a trilhar. As diferenças regionais devem ser
compatibilizadas no âmbito das fiscalizações, tanto dos requisitos de qualidade dos produtos,
quanto no cumprimento da legislação tributária, sendo que esta última é um dos principais
indutores da sonegação fiscal e criação de um ambiente de competição desigual entre as empresas.
Além disso, deve-se destacar o, ainda presente, comportamento adversário entre os produtores e
no relacionamento entre produtores – indústria e produtores – beneficiadores. Soma-se a isso
fatores macroeconômicos (política cambial, taxa de juros, oferta de crédito, etc.) que juntamente
com as demais variáveis, corroboram a complexidade deste sistema e demonstram o tamanho do
desafio que se tem pela frente.
6.3 Caracterização dos segmentos
6.3.1 Insumos
26 Programa Pró-Amendoim, desenvolvido pela Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
81
Os insumos são essenciais para a produção agrícola, podendo ser descrito de forma
simplificada como todo o material destinado à produção, compreendendo: sementes, máquinas e
implementos, adubação e calagem27, defensivos agrícolas e terra.
a) Máquinas e equipamentos
O surgimento de lavouras mecanizadas de amendoim na região de Tupã teve seu inicio no
ano de 1994. Nesse momento, a adoção, ainda incipiente, de lavouras mecanizadas surgiu em
virtude da introdução das variedades de amendoim rasteiro que permitem a mecanização total da
produção e possuem ciclos mais longos, evitando as perdas ocorridas com o excesso de chuvas.
Porém, a adoção de novas técnicas de plantio foi ampliada somente a partir do ano de 2000,
quando houve no país uma grande desconfiança dos consumidores em relação à segurança
alimentar dos produtos nacionais à base de amendoim. Tal fato reduziu imediatamente o consumo
desses produtos e afetou fortemente as vendas da indústria de alimentos à base de amendoim,
trazendo prejuízos a toda a rede de fornecedores envolvidos desde a produção rural até o varejo.
Com isso, veio uma maior regulamentação do mercado interno junto às exigências de
controle da aflatoxina e requisitos de qualidade mais rigorosos. Tais fatores mobilizaram a cadeia do
amendoim para a busca de soluções que viabilizassem a oferta de produtos seguros ao consumo.
Essas soluções passaram obrigatoriamente pela introdução de técnicas que permitissem uma
colheita mais rápida e um processo de secagem artificial para gerenciar uma contingência de tempo
existente entre a colheita e a secagem da vagem do amendoim. Com isso, buscou-se introduzir
técnicas para reduzir o tempo em que o amendoim fica suscetível ao nível de umidade considerado
crítico para a proliferação do fungo Aspergillus flavus responsável pela produção da aflatoxina. Essas
soluções passaram obrigatoriamente pela mecanização das lavouras.
Atualmente, a produção do amendoim conta com máquinas tradicionais, tais como tratores,
arados, grades e tanques que são produtos de especificidade reduzida, e podem, portanto, ser
alocados para outras culturas. Há também máquinas e implementos específicos para a cultura do
amendoim, dentre eles os secadores, arrancadores, chacoalhadores e invertedora de amendoim.
Tais equipamentos, além de fundamentais para a consecução dos padrões de qualidade atualmente
exigidos para os produtos derivados do amendoim, são fundamentais para a redução dos custos
operacionais das lavouras. Conforme apontado pelos produtores, a introdução da mecanização da
cultura do amendoim possibilitou uma redução nos custos das lavouras, fato evidenciado pela
potencialização da receita dos produtores. A fonte da redução dos custos está na redução do tempo
gasto para a colheita e também, em uma elevada redução no valor gasto com mão-de-obra.
Assim como ocorre em outros segmentos da agricultura brasileira, o setor de equipamentos
agrícola é altamente concentrado. Em função disso, os agricultores transacionam com um número
limitado de empresas. Para as máquinas e equipamentos destinados à cultura do amendoim, essa
concentração ocorre em um grau ainda maior. A empresa líder, situada na cidade de Tupã, domina,
27 Etapa do preparo do solo para cultivo agrícola na qual se aplica calcário com os objetivos de elevar os teores de cálcio e magnésio, neutralização do alumínio e corrigir o pH do solo, para um desenvolvimento satisfatório das culturas.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
82
atualmente, 80% do mercado de implementos para a cultura do amendoim28. Essa baixa
concorrência pode levar a preços mais elevados, além de proporcionar uma escassez e dificuldade
no acesso a esses equipamentos. Conforme apontado pela empresa, atualmente, a empresa opera
praticamente toda a sua capacidade produtiva. Portanto, a manutenção do crescimento na cultura
e, principalmente, da ampliação das lavouras mecanizadas podem levar a falta dos equipamentos no
mercado.
Os equipamentos são facilmente encontrados nos distribuidores regionais, contando, como
os demais equipamentos agrícolas, com linhas de crédito subsidiadas para a sua aquisição. Nota-se
uma tendência das concessionárias aumentarem a proximidade com os clientes. O objetivo desse
relacionamento mais próximo é aumentar a satisfação do produtor, oferecendo um serviço de maior
qualidade. Tal visão vai ao encontro das expectativas dos produtores, que vêem nessa proximidade
uma variável determinante na hora de escolher seu fornecedor.
b) Fertilizantes e defensivos
Na região estudada, a distribuição de fertilizantes e defensivos aos agricultores é efetuada,
principalmente, pela Cooperativa Agrícola Mista da Alta Paulista (CAMAP), que responde, segundo
informações dos produtores, em média, com 70% do fornecimento de produtos nesse segmento. Os
30% restantes são ofertados por empresas varejistas presentes na região, uma vez que a cooperativa
não conseguem atender a demanda de todos os produtos em quantidade e, principalmente, em
variedade requerida pelos agricultores.
Essas empresas varejistas possuem forte presença na região, e vem buscando ampliar a sua
participação nesse segmento. Conforme destacado pelos produtores, o diferencial que essas
empresas vêm oferecendo está no esforço empregado pela sua equipe de vendas. Esse esforço pode
ser traduzido em algumas iniciativas adotadas por essas empresas. Dentre essas iniciativas, merece
destaque a entrega dos produtos diretamente na propriedade rural. Esse serviço ganha relevância,
diante das características da produção na região de baixa utilização de mão-de-obra contratada
devido, principalmente, à expansão da mecanização da produção. Com o predomínio de mão-de-
obra familiar, os proprietários, na maioria dos casos, são responsáveis por toda a parte de produção.
Com isso, o serviço de entrega permite que o produtor não necessite deixar as atividades
desempenhadas na propriedade rural. A oferta de tais serviços, associada à capacidade reduzida da
principal fornecedora de insumos na região, a cooperativa, de atender a toda a demanda dos
produtores, têm sido determinantes para a ampliação do mercado dessas empresas.
Além disso, normalmente, essas empresas conseguem oferecer aos agricultores produtos
com preço e prazos compatíveis aos oferecidos pela cooperativa.
Nesse ponto, tanto a cooperativa, quanto as empresas varejistas, oferecem prazos de
pagamento que cobrem o ciclo de produção do amendoim. Assim, esse relacionamento pode
substituir outros programas governamentais destinados ao custeio da produção agrícola,
concedendo crédito praticamente sem custos financeiros diretos (juros) ou de estabelecimento do
contrato (custos de negociação, contratação e de enforcement de direitos).
28 Segundo dados fornecidos pela própria empresa.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
83
A concessão desse crédito para o custeio da atividade assume um caráter essencial dentro
da coordenação e manutenção da competitividade do SAG do amendoim na região de Tupã e
Marília. Sua essencialidade está atrelada ao sistema de produção predominante na região, o
arrendamento de terras. Assim, como os contratos de arrendamento estão normalmente atrelados
às reformas de pastagens, cafezais e, mais recentemente, canaviais, o investimento necessários à
correção das condições do solo, afetam diretamente o custo de arrendamento da terra e, portanto,
os custos de produção. E, por serem arrendatários de terra e não proprietários, esses produtores
normalmente encontram dificuldades em oferecer todas as garantias necessárias para conseguir,
junto aos órgãos oficiais de concessão de crédito, recursos suficientes para custear toda a área
arrendada, carecendo, de outras fontes de financiamento.
Além da questão de financiamento, as empresas fornecedoras de insumos, tanto as privadas
quanto as cooperativas, assumem papel fundamental na difusão de conhecimento entre os
agricultores. Tal fato ocorre, pois o trabalho agrícola dentro do SAG do amendoim na região em
questão, apóia-se no conhecimento tácito, empírico do produtor a respeito da cultura, o qual é
adquirido com o tempo e passado de pai para filho.
Diante do baixo conhecimento técnico, os produtores apontaram, em todos os casos, que os
fornecedores de insumos são as principais fontes de informação sobre novas tecnologias da
atividade produtiva. Nesse ponto, todas as organizações disponibilizam um engenheiro agrônomo
para atender seus clientes, respeitando, assim, a exigência da legislação que regulamenta a
comercialização desse tipo de produto.
É válido ressaltar ainda, o trabalho da cooperativa na difusão de conhecimento técnico da
produção, disponibilizando um laboratório para a análise de solos, oferecendo palestras e
elaboração de dia de campo com os produtores. Além disso, atua como um agente coordenador
junto a organismos governamentais de pesquisa como a CATI29 e o IAC30 na busca do
desenvolvimento de inovações para a cultura do amendoim.
Nesse sentido, essa parceria busca também estudar o comportamento de determinados
agroquímicos, novos ou não, utilizados na cultura para o combate de pragas e doenças. Estas
pesquisas fazem-se necessárias, uma vez que, os agroquímicos utilizados no amendoim não são
desenvolvidos para esta leguminosa. Dessa forma, só por meio da realização de testes é que os
responsáveis pela assistência técnica poderão indicar quais os mais adequados, bem como as doses
necessárias a fim de que não agridam nem a cultura e nem o meio ambiente.
No entanto, é válido destacar que a CATI, que teve um papel fundamental na introdução e
difusão das variáveis rasteiras na região, bem como no processo de conscientização dos produtores
a cerca de medidas de manejo da produção para o combate à aflatoxina, vem reduzindo a atividade
de extensão destinada à cultura do amendoim. Isso deve-se , segundo informação da instituição, ao
insuficiente número de técnicos e extensionistas, que além de reduzido estão designados a cumprir
29 Coordenadoria de Assistência Técnica Integral 30 Instituto Agronômico de Campinas
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
84
as determinações imposta pelo Programa de Microbacias Hidrográficas31, implantado como política
agrícola do Governo do Estado de São Paulo.
A pesquisa e desenvolvimento de novos produtos fazem-se necessário também para atender
a uma crescente demanda do produtor rural em adquirir insumos de qualidade que resultem num
produto final de qualidade. Conforme constatado pela pesquisa, todos os produtores entrevistados
apontaram o hábito de sempre buscar testar novas tecnologias e, nesse aspecto, 50% apontou a
importância da cooperativa dentro desse processo, além também de um importante beneficiador da
região.
Dentro da difusão de conhecimento, algumas empresas varejistas têm iniciado um trabalho
de planejamento de safra junto aos seus principais clientes. Nota-se, com isso, ações que buscam
melhorar a coordenação entre esses elos da cadeia. Esse compartilhamento de informações entre
produtores e fornecedores de insumos busca, de um lado, permitir que as empresas de insumos
consigam efetuar um plano de previsão de demanda e, de outro lado, permitiu aos produtores a
redução da probabilidade de falta de qualquer produto necessário para a sua atividade produtiva no
tempo devido. Essas ações caminham no sentido de reduzir a incertezas existentes nessas
transações, sendo, portanto, fontes de ganhos em custo, tanto de produção, quanto de transação.
c) Arrendamento de terras
No Brasil, a figura do produtor rural é historicamente associada à do proprietário de terras.
Nesse caso paradigmático, o produtor é também o dono da terra utilizada para a condução das
atividades agropecuárias. Contudo, a despeito do traço patrimonialista presente na cultura
brasileira, há uma pluralidade de maneiras de se prover o acesso à terra. Na cultura do amendoim
para a região estudada, há arranjos alternativos, regimes de propriedade em que produtores e
proprietários cooperam por meio de uma variedade de mecanismos contratuais.
Todos os produtores entrevistados utilizam-se de arrendamento de terras para dedicar-se a
cultura do amendoim. Embora, possuíssem terras próprias, eles a utilizam para a prática de outras
culturas, sendo as mais comuns o milho, a mandioca e a criação de gado, ficando o cultivo do
amendoim restrito às terras arrendadas. Nesse sentido, os contratos de arrendamento e parceria
são instrumentos que reduzem as barreiras de entrada no setor produtivo, pois dispensam a
necessidade de imobilização de capital em imóveis rurais.
Apesar das vantagens proporcionadas pela utilização desses contratos, e pela sua ampla
utilização dentro da cultura do amendoim, estatísticas oficiais apontam que sua incidência no Brasil
31 O Programa Estadual de Microbacias Hidrográficas é o projeto do Governo do Estado de São Paulo, juntamente com o Banco Mundial, executado pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento, através da CATI, que tem por objetivo promover o desenvolvimento rural sustentável no Estado de São Paulo. A consecução desse objetivo se dá por meio da ampliação das oportunidades de ocupação, melhoria dos níveis de renda, maior produtividade geral das unidades de produção, redução dos custos e uma reorientação técnico-agronômica, visando o aumento do bem-estar das populações rurais, seja pela implantação de sistemas de produção agropecuária que garantam a sustentabilidade. Além disso, busca recuperar das áreas degradadas e de preservação permanente, bem como a melhoria na qualidade e a quantidade das águas, com plena participação e envolvimento dos beneficiários (produtores amparados pelo projeto), e da sociedade (CATI, 2008).
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
85
é incipiente se comparada à de outros países. De acordo com dados publicados pela FAO32,
aproximadamente 95% das terras brasileiras são geridas unicamente pelos proprietários, enquanto
nos Estados Unidos, por exemplo, os dados mais recentes apontam que esse índice é de apenas
38%.
Na realidade os contratos de arrendamento são importantes formas de transferência
temporária de direitos de propriedade. Sua existência permite a criação de incentivos para a
realização de negócios e impulsionam o uso produtivo dos ativos.
Para a cultura do amendoim, cuja evolução histórica aponta para uma escassez de crédito
para a promoção da cultura, a estratégia de parceria ou arrendamento é extremamente importante,
pois permite ao agricultor profissional trabalhar em unidades maiores, economicamente eficientes,
sem imobilizar capital em terra.
A região estudada passa por um período de mudanças em seu cenário agrícola. Está
ocorrendo de maneira intensa o aumento de áreas destinadas à cultura da cana-de-açúcar,
incentivada pela instalação de novas usinas de processamento de cana na região. Esta alteração está
causando uma escassez momentânea de terras, bem como o encarecimento do arrendamento das
disponíveis.
Como resultado dessa escassez, apontada pelos produtores, já nota-se que o valor od
arrendamento de terra no município de Tupã cresceu, segundo os produtores, mais de 100%,
quando comparado com o valor pago há 4 anos. Tal fato tem trazido sérias implicações para os
produtores.
A primeira delas está relacionada com a distância. O encarecimento das áreas próximas a
cidade de Tupã tem levado muitos produtores realizarem o arrendamento de áreas cada vez mais
distantes. Segundo João e Lourenzani (2007), a falta de terra tem obrigado os empresários rurais a
fazer seus arrendamentos em municípios distantes 100 a 150 quilômetros em média da cidade de
Tupã, onde em anos atrás era característico o cultivo dessa oleaginosa. Com isso a logística possa a
ser um problema, uma vez que, insumos, assistência técnica, secagem, armazenagem e indústria
estão mais distantes.
Outra dificuldade provém da necessidade de, para contornar a escassez de terra, administrar
diversos arrendamentos, para que possam plantar a quantidade de amendoim planejada. Tal fato é
uma realidade para 25% dos casos entrevistados, onde o referido produtor chega a manter e
administrar quatro arrendamentos por safra.
Entretanto, de acordo com as entrevistas realizadas, a expansão da cultura da cana-de-
açúcar na região pode tornar-se uma oportunidade para o crescimento da produção de amendoim
nos próximos anos. Essa situação já está configurando-se como uma realidade na região desde a
safra 06/07. Com isso já observa-se um comportamento semelhante ao que acontece na Alta
Mogiana, tradicional região produtora de cana-de-açúcar, onde o amendoim é utilizado como a
rotação de cultura e renovação dos canaviais. Isso ocorre, pois o amendoim fixa nitrogênio no solo,
nutriente importante para a cana-de-açúcar, além de combater pragas ocorrentes na mesma. Sendo
32 FAO – World Census of Agriculture
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
86
assim, o amendoim é considerado uma das principais opções para renovação de solos, que,
normalmente é efetuada em um período aproximado de cinco anos.
Porém, conforme destacado pelos entrevistados, o que poderia ser considerado uma
oportunidade de expansão para a cultura do amendoim, a relação entre produtor e usinas vem
enfrentando uma série de incertezas. A primeira delas diz respeito ao tempo de renovação dos
solos. Uma prática corrente na região, conforme apontado pelos entrevistados, consiste na
postergação do prazo previsto para a renovação dos canaviais, geralmente dobrando o período de
cinco anos comumente indicado. Assim, surge uma relação de disputa e não complementaridade
para o uso da terra, aumentando a incerteza do empresário rural sobre a disponibilidade de terras
para o cultivo do amendoim, uma vez que não se sabe ao certo em qual período será efetuada a
renovação do canavial.
Outra dificuldade apontada pelo produtor reside no tempo de utilização da terra. Para o
produtor, o tempo imposto pela usina, muitas vezes, não respeita as variações no ciclo de produção
do amendoim. Essas variações provocadas, por exemplo, pelo estresse hídrico ou outras variáveis
idiossincráticas à cultura do amendoim podem levar a variações no período de plantio e colheita,
devendo assim, o produtor dispor de uma margem de variabilidade no contrato na questão do
tempo de utilização da terra.
Essa questão, alvo de divergência tem sido, normalmente, resolvidas sem a utilização do
sistema legal. Os casos relatados pelos produtores nas entrevistas revelam que, embora a usina
pressione para a desocupação da terra, a solução encontrada converge para ajustes contratuais de
modo que o produtor do amendoim não seja prejudicado em sua produção. A introdução de
cultivares de ciclos mais curtos pode contribuir para dirimir a incidência desses casos.
d) Sementes
Nota-se, a partir da década de 90, uma constante preocupação no desenvolvimento de
pesquisas relacionadas ao setor de sementes, que possibilitou o surgimento de novas variedades
para a cultura do amendoim. Dentre as novas variedades de amendoim criadas, merece destaque as
de porte rasteiro e de ciclo mais longo, como a do tipo Runner. Essa variedade de amendoim
apresenta como principais características a maior produtividade, que as registradas pelas variedades
de porte ereto (tipo Tatu), total mecanização no processo de colheita e maior resistência a
intempéries climáticas.
Esses avanços, que proporcionaram uma revolução dentro da cultura do amendoim foram
frutos de estudos realizados por diversos órgãos de pesquisa. Nesse sentido, foi estabelecida uma
parceria entre a cooperativa local mais representativa na área do amendoim, nove empresas ligadas
à industrialização do grão, um órgão governamental de assistência técnica e o IAC, visando o
desenvolvimento de variedades que melhor se adaptem a região e resultem em melhor
produtividade. Essa união foi e tem sido fundamental na promoção de novas variedades de
amendoim.
Tal iniciativa visa atender a especificidades locacionais, dado o caráter biológico do produto.
Para isto, se faz necessário o desenvolvimento de pesquisa local, resultando na necessidade das
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
87
empresas desenvolverem programas de pesquisa ao nível dos mercados onde operam
(ZYLBERSZTAJN, 1995). A produção de sementes de amendoim apresenta-se muito restrita no Brasil.
No setor, o IAC é o órgão detentor das patentes registradas no MAPA para a distribuição de
sementes certificadas, o que torna o seu acesso ainda restrito para os produtores. Em todos os casos
pesquisados, os produtores desconheciam onde adquirir a semente certificada.
Assim, a aquisição de sementes ainda é um ponto crítico dentro do gerenciamento da
cadeia. Na região, são utilizadas diversas formas de adquirir a semente para o cultivo. A primeira
delas, muito comum nos últimos cinco anos está na utilização de grãos importados da Argentina. Os
agricultores que já utilizaram-se deste tipo de semente obtiveram resultados muito positivos em
termos de produtividade e qualidade dos grãos. Porém, essa semente distribuída por um importante
beneficiador da região, não possui registro no MAPA e entra ilegalmente no país, importado sob a
forma de grão.
Outra forma muito difundida na região consiste na separação de parte da safra para ser
utilizada como semente para o próximo cultivo. Entretanto, conforme destacado por agentes
entrevistados na região, geralmente, são utilizados para esse fim lotes de amendoim que
apresentaram níveis de aflatoxina acima do determinado pela legislação. Tal prática pode, além de
comprometer a safra futura, uma vez que aumentará a probabilidade de contaminação, pois
aumentará a população do fungo Aspergillus flavus no solo, no longo prazo, descaracterizar o
produto, levando a uma queda na produtividade e na qualidade dos grãos obtidos.
Uma terceira forma utilizada é a compra de grãos já beneficiados e classificados. Com isso,
os produtores selecionam grãos de melhor qualidade para o plantio, vislumbrando a manutenção da
produtividade.
Porém, merece destaque na região a atuação de uma indústria de confeitos. Diante da
dificuldade em encontrar fornecedores de amendoim que utilizassem semente certificada e
pudessem assim garantir a qualidade da matéria-prima oferecida, a estratégia adotada foi o
estabelecimento de contratos de fornecimento com produtores, criando assim um sub-sistema
estritamente coordenado na região. O seu funcionamento consiste na aquisição de sementes
certificadas por parte da indústria junto ao IAC. Essa semente é repassada para um produtor,
também integrado, que será responsável pela sua replicação. A semente replicada é passada para o
produtor integrado, buscando assim a consecução da qualidade em todas as etapas do processo
produtivo. É válido ressaltar que, em todas as fases, a indústria oferece o acompanhamento técnico
e suporte aos produtores de modo a conseguirem o máximo de rendimento de suas lavouras. Esse
acompanhamento vai desde a escolha das terras onde o amendoim será cultivado até o registro dos
defensivos e fertilizantes utilizados. Tal fato confere a empresa subsídios necessário para a utilização
do sistema de rastreabilidade já implantado.
A conjunção dos fatores acima apresentados torna evidente a necessidade de uma atuação
mais efetiva do IAC na região. Essa atuação deve ser articulada em conjunto com a CATI para que o
seu escopo de atuação seja ampliado. Como exemplo dessa articulação entre esses dois órgãos
sugere-se o estabelecimento de um posto de distribuição de sementes mais próximo da região de
Tupã, principal pólo produtor do grão. Atualmente, o ponto de distribuição de sementes, mantido
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
88
pela CATI mais próximo está situado, em média, há 75 quilômetros de distância, localizado na cidade
de Paraguaçu Paulista.
Entretanto, é válido destacar o papel importante na cadeia agroindustrial do amendoim
desempenhado pelo IAC, pois, mesmo diante das dificuldades acima relatadas, ele ainda é um dos
principais fornecedores de sementes de qualidade e responsável pelo melhoramento contínuo das
mesmas.
Nesse sentido, destaca-se o recente estudo para o desenvolvimento do amendoim Tipo
Runner de pele vermelha atendendo tanto as exigências do consumidor final e da indústria
confeiteira, como a preferência dos produtores em trabalhar com variedades rasteiras. A nova
variedade é ainda mais precoce do que as demais cultivares rasteiras, com um ciclo de 120 dias33.
Segundo entrevistas realizadas, devido ao seu ciclo menor, tal variedade torna-se mais adaptada as
áreas de renovação de canaviais. Além disso, outro ganho importante que pode vir com a introdução
dessa nova variedade diz respeito a sua produtividade que pode atingir, segundo dados
preliminares, acima dos 5.000 quilos por hectare, o que significa um ganho de aproximadamente
25% sobre ao rendimento máximo conseguido com as variedades hoje existentes.
6.3.2 Produção agropecuária
Denominam-se produção agropecuária as atividades que ocorrem “dentro da porteira”, ou
seja, é a transformação de diversos insumos em um produto, considerado matéria-prima pelas
indústrias e beneficiadores.
Assim como ocorre nas demais cadeias agroindustriais, para a cadeia do amendoim é neste
elo, que se concentra o maior número de agentes, tornando-se mais complexa a sua análise.
Segundo a CONAB (2008), para a safra 2007/2008 foram dedicados, aproximadamente,
108.400 hectares para a cultura do amendoim. O Estado de São Paulo responde por 81.300 hectares
desse montante.
Os resultados aferidos pela cadeia agroindustrial do amendoim, expressos pelos
incrementos na produtividade e nos ganhos em qualidade e segurança dos produtos oferecidos,
tiveram como ponto inicial de alavancagem os ganhos na produção primária. Com isto, cabe aqui,
desenhar o atual perfil do produtor de amendoim na região de Tupã e Marília.
Ganhos de produtividade implicam em aporte de tecnologia na produção. Nesse sentido, a
adoção de variedades rasteiras pelos produtores, inclusive utilizando-se de sementes importadas,
tem contribuído para aumentar o rendimento por área, se comparada com as variedades eretas
nacionais, além de proporcionar um amendoim de melhor qualidade. Além disso, por permitirem a
mecanização completa de sua colheita, reduzem a necessidade de mão-de-obra. Seu ciclo mais
33 As sementes do IAC -213 ainda encontram-se em fase de multiplicação e, a previsão para a disponibilização para os produtores é para a safra 2009/2010.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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longo (aproximadamente 135 dias) minimiza os riscos do período da colheita ocorrer nos meses de
chuva, característico da região. Tudo isso proporciona uma redução das possibilidades de perda da
produção por impossibilidade de colheita devido ao excesso de umidade e, conseqüente
contaminação pelo fungo gerador da aflatoxina.
Merece destaque ainda nesse aspecto, as iniciativas geradas pelo departamento agrícola de
uma das indústrias confeiteiras entrevistada. Segundo os técnicos dessa indústria, apenas com
correções em técnicas de manejo, votadas para a eliminação de desperdícios, foram conseguidos
ganhos de até 20% nas lavouras.
No que diz respeito à gestão das propriedades pecuárias, constata-se que ainda existe um
caminho a ser trilhado em prol da consecução de maior eficiência. A despeito de alguns produtores,
que vem buscando um aumento da profissionalização de seus empreendimentos agropecuários,
ainda se encontram as voltas de uma gestão amadora da sua empresa rural. Nesse aspecto, as
principais deficiências encontradas estão na falta de informações a respeito de crédito, uma vez que
o produtor não busca fontes alternativas de financiamento, ficando em 75% dos casos entrevistados
restrito ao banco que utiliza, pois ainda não teve a iniciativa de buscar outros provedores de
recursos financeiros. Além disso, o desconhecimento dos custos efetivos de produção, que nos
poucos casos em que são efetuados, ainda são, em sua totalidade, efetuados manualmente, fato
que, segundo os próprios produtores, dificulta a existência de um controle efetivo.
Essas deficiências na gestão alimentam falhas no processo de tomada de decisão. Um dos
principais problemas enfrentados está no mau dimensionamento da quantidade produzida. Nesse
aspecto, João e Lourenzani (2007) afirmam que alguns produtores realizam um planejamento irreal
comparado a suas reais condições (máquinas, implementos e recursos financeiros). Esse problema
acarreta outros, entre eles a dependência de sementes fornecidas pelas indústrias e conseqüente
perda do poder de negociação, bem como dificuldades na hora da colheita, uma vez que os
agricultores não dispõem da quantidade de equipamentos necessária para a área plantada,
aumentando os riscos de perda, contaminação e baixa qualidade do grão.
Outros problemas envolvem a compra de insumos, a dificuldade em se identificar o melhor
momento de venda dos produtos até a fraca adesão a mecanismos de vendas mais sofisticadas, que
reduzam as incertezas dos produtores. Portanto, é imperativo que o produtor busque investir em
tecnologias não só de produção, mas também de gestão e, dessa forma, consiga monitorar ações
exigidas pela cultura e se mantenha no mercado cada vez mais competitivo.
Entretanto, verifica-se o aumento da profissionalização dos agricultores. Essa
profissionalização caminha no sentido de buscar novas tecnologias e informações. Esse fato pôde ser
verificado em todos os casos pesquisados, onde os produtores entrevistados apontaram que
costumam habitualmente testar novas tecnologias em sua propriedade e estão sempre buscando
informações a respeito de orientação técnica, preço do grão no mercado, previsão do tempo. Nesse
aspecto, o papel de destaque da cooperativa na difusão dessas informações foi apontado pelos
produtores.
Como resultado desse processo de profissionalização, tem-se a maior preocupação em
produzir um amendoim de qualidade, sendo este a principal possibilidade para diferenciar o
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
90
produto. Para tal, investimentos em maquinários que, além de serem eficazes, sejam eficientes no
manejo da cultura, evitando danificação das vagens, por exemplo, são constantes, levando a uma
crescente especialização do setor.
Porém, tais investimentos demandam um considerável aporte de recursos. Com isso, o que
se observa na região é o desaparecimento dos pequenos produtores devido principalmente à falta
de recursos para compra de máquinas e implementos. Nota-se que, ao contrário de outras culturas,
o amendoim, devido aos atuais níveis de padrão de qualidade exigido, passou a ser uma cultura com
baixa tolerância tecnológica, tornando praticamente inviável a exploração da atividade por aqueles
que não conseguem adequar-se ao padrão tecnológico atual.
Pode-se concluir que o agente econômico relacionado ao elo de produção do SAG do
amendoim vem apresentando, cada vez mais, um perfil homogêneo no que diz respeito a adoção de
tecnologias de produção; porém, ainda heterogêneo quanto a profissionalização da gestão. Os
produtores que buscam ganhos de produtividade e eficiência gerencial podem ser classificados
como produtores focados nos resultados. Em praticamente todos os casos, estes estão inseridos em
programas de qualidade e fazem parte de algum sub-SAG dentro da cadeia, que implicam em maior
coordenação da cadeia.
6.3.3 Beneficiamento
O setor de beneficiamento está aqui dividido em duas etapas: a secagem e a debulha, que
consiste na retirada do grão da vagem, sua limpeza, classificação, seleção e acondicionamento dos
grãos de amendoim em novas embalagens para destiná-los à indústria de alimentos.
a) Secagem
A secagem do amendoim na região associa-se a uma prestação de serviço aos produtores
rurais. Essa secagem do amendoim pode ser efetuada por atacadistas (cerealistas); pela CAMAP, que
verticalizou-se e presta esse serviço; por indústrias de alimentos, que, ao invés de adquirir o produto
em grãos, opta por adquiri-lo em casca, relacionando-se diretamente com os produtores rurais; e,
pelos próprios produtores rurais, que, cada vez em maior número, utilizam-se dessa estratégia de
verticalização para reduzir custos e garantir melhor qualidade ao seu produto.
A secagem do amendoim constitui um processo crucial para a consecução dos níveis de
qualidade requeridos pelos principais clientes, tanto do mercado interno quanto externo. Isso
porque é nesta etapa que são efetuadas as primeiras medidas de controle contra a proliferação da
aflatoxina. Conforme exposto anteriormente, o controle dessa toxina está diretamente relacionado
à umidade presente na vagem. Assim, depois de colhida a vagem, esta deve ser seca com a máxima
brevidade, reduzindo-se, assim, o período em que o grão fica com os níveis de umidades ideais para
a proliferação do fungo Aspergillus flavus.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
91
Nesse sentido, aqui reside uma ação da cadeia produtiva do amendoim na região de Tupã e
Marília que merece destaque. Os últimos oito anos houve vultosos investimentos em infra-estrutura
de secagem e armazenagem, fundamentais para restringir o máximo possível às possibilidades de
contaminação por aflatoxina.
Entretanto, ainda notam-se grandes deficiências no setor, sendo a escassez de secadores,
principalmente no pico da safra, um ponto crítico dentro da gestão da cadeia na região. Tal fato leva
a ocorrência de filas de espera para a utilização dos principais secadores. Na CAMAP, a principal
cooperativa da região, por exemplo, há períodos em que há filas de três dias para a secagem do
amendoim, chegando a acumular, segundo perspectiva da própria cooperativa, uma fila de oitenta
caminhões em seu complexo agroindustrial.
Tal fato constitui um gargalo logístico que, segundo os produtores, é uma das principais
fontes de incerteza dentro da produção de amendoim. Esse gargalo traz sérias implicações para a
produção. O primeiro ponto a ser destacado está na qualidade do produto. Conforme apontado
anteriormente, depois de colhido, deve-se reduzir ao máximo o tempo em que o amendoim fica com
umidade nos níveis mais propensos à proliferação da aflatoxina, principal atributo de qualidade
identificado por todos os agentes da cadeia produtiva.
Segundo ponto está na elevação dos custos, proveniente de duas fontes. A primeira está
relacionada com o nível de umidade. Uma vez que o amendoim fica dentro do caminhão, mesmo
que protegido por uma lona (método adotado pelos produtores da região para proteger sua safra no
período de trânsito) seu nível de umidade tende a se elevar, com isso aumenta o tempo necessário
de utilização dos secadores para que o amendoim atinja o nível de umidade requerido pelas
indústrias e cerealistas. Quanto maior o tempo nesse processo, maior será a quantidade de
combustível necessária para a secagem, afetando diretamente os custos do produto. Além disso, a
região utiliza-se, fundamentalmente, de frota terceirizada para o transporte de amendoim da
lavoura até as etapas seguintes de beneficiamento. Essa frota fica reduzida, uma vez que o caminhão
está parado nas filas esperando a recepção do amendoim para a secagem. Com isso, o preço do
transporte, conforme apontado pelos próprios cerealistas sofre um ágil durante o período da safra o
que representa maiores custos aos produtores.
Ademais, com a redução da frota devido à espera para descarga do amendoim verde, há
casos de falta de caminhões para retirar o produto depois de efetuada a secagem. Isso faz com que
o número de secadores disponíveis fique ainda mais reduzido, aumentando o tempo de espera e,
assim, renovando o ciclo de construção do gargalo. Soma-se a esses fatos, as crescentes distâncias
que o grão deve percorrer em virtude da escassez de terras na região.
Nesse aspecto, nota-se cada vez mais produtores buscando investir em secadores próprios a
fim de reduzir os problemas ocasionados por esse gargalo logístico. No âmbito dos transportes, uma
possível alternativa, já adotada em alguns setores, reside na mudança na composição dos
caminhões.
Atualmente, o transporte do amendoim em casca é efetuado por meio de caçambas nos
quais são instaladas gaiolas em cavalos-mecânicos que permitem o transporte das vagens. Tal fato,
em caso de fila, inviabiliza a utilização desse caminhão. Uma saída seria a utilização de carretas,
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
92
tornando possível a utilização do mesmo caminhão para o transporte de diversas carretas. Essa
alternativa, além de garantir uma otimização para a gestão logística da cadeia confere uma redução
do capital investido, garantindo um maior retorno sobre o ativo, pois o valor da carreta é inferior ao
da compra do cavalo-motor para a instalação de gaiolas. Com isso, tem-se também uma redução no
número de motoristas, outro fator redutor de custos.
A secagem artificial do amendoim, além de ser o ponto decisivo dentro da gestão da
qualidade da cadeia, está contribuindo também para uma mudança na visão que os agentes
financiadores tinham da cultura. Tal fato ocorre, pois a secagem diminui consideravelmente os riscos
de perda por excesso de chuvas, passando a não visualizar mais o amendoim como uma cultura de
alto risco (JOÃO e LOURENZANI, 2007).
b) Debulha
A transação de venda de amendoim entre os produtores e cerealistas é um dos pontos mais
importantes e conflituosos do sistema agroindustrial do amendoim, onde notadamente as partes
tendem a não se comportarem como parceiras, buscando relacionamentos estáveis e de longo prazo
com divisão de riscos e margens. O que se observa, na maioria dos casos, é uma visão de curtíssimo
prazo, com perspectiva de resultados imediatos.
A debulha é realizada predominantemente por cerealistas. Há, na região de Marília, pelo
menos dezoito cerealistas atuando no beneficiamento de amendoim. Algumas delas são constituídas
por produtores independentes, que, além de produzirem amendoim em suas lavouras, adquirem
safras de produtores de diferentes regiões, beneficiam esses produtos e os comercializam com as
indústrias de alimentos ou em mercados atacadistas, alguns deles, inclusive, internacionais.
Esses mercados passaram a exigir um controle de qualidade mais rigoroso para o grão que
adquirem. Para isso, os beneficiadores têm caminhado no sentido de adquirir certificações como a
de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle da Produção
(APPCC) para o atendimento desses requisitos. Isto aumenta a complexidade de gestão,
principalmente no cumprimento dos requisitos exigidos por essas certificações, fato que tem
colocado as empresas especializadas em melhores condições de competir frente aos produtores que
integram essa atividade.
Dentro dos cumprimentos dos requisitos de qualidade, os beneficiadores entrevistados
mantêm, como forma de assegurar a qualidade da matéria-prima que entra em suas plantas,
laboratórios próprios onde é possível, rapidamente, efetuar os testes dos níveis de aflatoxina
presentes em uma amostra de amendoim. Além disso, é comum a prática de enviar as amostras
também para os laboratórios credenciados para obter o registro da realização dos testes.
Dada a sua importância dentro do processo produtivo, várias indústrias alimentícias da
região, e especificamente quatro empresas da região, mantêm suas próprias cerealistas, adquirindo
o amendoim diretamente dos produtores rurais e realizando o beneficiamento para o
abastecimento de parte de suas plantas.
Porém, para as empresas que mantém essas estruturas integralizadas, nota-se que para 75%
delas se faz necessário a aquisição de amendoim de outros beneficiadores. Além disso, nem todos os
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
93
fabricantes de alimentos possuem estruturas de beneficiamento. Essas empresas adquirem o
amendoim já beneficiado (em grãos) apenas em quantidades necessárias para suas operações de
curto prazo.
Nesse contexto, cabe aos cerealistas, juntamente com as cooperativas e com os produtores
mais capitalizados, cumprir o papel de administrador dos estoques do produto entre as safras. Nesse
sentido, essas empresas atuam não só como empresas de prestação de serviços, mas,
principalmente, como empresas mercantis. São as cerealistas as responsáveis pelo abastecimento de
amendoim da maior parte das pequenas e médias empresas industriais de Marília (SANCHES, 2003).
Portanto, os beneficiadores são a principal interface entre a indústria e os produtores rurais,
tendo papel fundamental nos diversos aspectos que envolvem a aquisição de matérias-primas, em
especial nos relacionados aos custos, à qualidade e segurança do alimento e à disponibilidade de
produtos para o abastecimento da indústria.
Para os beneficiadores que operam no mercado externo, a possibilidade de obtenção de
maiores preços no mercado internacional, juntamente com a regulação dos estoques internos,
sendo fundamental para a manutenção da liquidez do mercado doméstico, são os principais
incentivos para a exploração da exportação. Em todos os casos visitados, os beneficiadores efetuam
a exportação direta, possuindo apenas um agente no país de destino para intermediar a venda. Os
principais destinos destacados para a exportação do amendoim in natura são Europa, Canadá, Chile
e Peru.
Entretanto, a atuação no mercado externo possui diversos desafios a serem superados. O
primeiro deles consiste na busca de uma gestão da qualidade a partir de um enfoque sistêmico, com
foco em toda a cadeia, desde a produção de insumos, para assim assegurar a qualidade dos
produtos ofertados nos mercados mais exigentes. Aqui, deve-se considerar as diferenças existentes
entre os produtos vendidos no mercado externo e no mercado interno. O principal ponto enfocado
para o setor exportador está no controle mais rigoroso da aflatoxina, que não pode ser superior a
2µ/Kg, valor 90% inferior aos limites estabelecidos para o mercado interno e dentro dos países que
fazem parte do MERCOSUL.
Outro ponto destacado está na dificuldade para o setor exportador imposta pela política
cambial e fiscal. Mesmo com os ganhos de eficiência conseguido nos últimos anos, os entrevistados
destacam que a elevação dos custos de produção, proporcionados principalmente pela elevação no
custo dos insumos, conjunção de fatores do ambiente institucional, tem reduzido drasticamente a
atuação do setor na exportação do amendoim, pois diante de tais custos, o país não consegue
manter a competitividade no mercado externo.
Dentre as empresas desse segmento que operam no mercado externo, notou-se uma
sensível diferença para as empresas que restringem a sua atuação ao mercado doméstico. Os pontos
de divergência concentram-se nos mecanismos de coordenação e, em específico, no apoio
organizacional e institucional. Para as empresas que operam no mercado externo, faz-se uso de
diversas ferramentas que visam aprimorar a coordenação de suas ações. Merece destaque aqui a
utilização de diferentes linhas de crédito para a comercialização como o Empréstimo do Governo
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
94
Federal (EGF34), além de linhas de crédito específicas para a exportação como os adiantamentos de
créditos oferecidos pelo Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
Outra diferença importante nesse aspecto diz respeito ao selo do pró-amendoim, fornecido
pela ABICAB. As empresas que atuam no mercado externo têm conhecimento do selo, uma delas
inclusive, já havia participado do programa e sua desistência deveu-se ao fato de não ver nas ações
promovidas pela ABICAB a defesa dos interesses do seu segmento. Entretanto, para as empresas
que atuam unicamente no mercado doméstico, nota-se um total desconhecimento desse programa.
Tal fato evidencia a necessidade de ações da ABICAB no sentido de buscar envolver esse segmento
para a consecução de um enfoque sistêmico na busca pela qualidade dos produtos derivados de
amendoim.
No mercado doméstico, na aquisição de matéria-prima, o pagamento é efetuado, na maioria
das vezes, com um prazo médio de 30 dias. Nesse aspecto, nota-se que a manutenção de um
relacionamento de longo prazo e, por conseguinte, a construção de uma reputação confere para
ambas as partes benefícios. O produtor, devido à reputação, consegue benefícios que vão de
descontos no valor cobrado para secar o seu produto até adiantamento financeiro para o custeio da
produção. Já do lado do beneficiador, sua reputação confere a ele a preferência dos produtores na
hora da venda, reduzindo-se assim, a incerteza de escassez de matéria-prima. Além disso, os
beneficiadores conseguem maior flexibilidade no prazo de pagamento na aquisição do grão.
Além dos relacionamentos já destacados, é válido ressaltar que os beneficiadores, além de
comercializar o amendoim, fazem uso dos subprodutos como forma de ampliar seus rendimentos.
Nesse aspecto, as empresas participantes, sejam elas integradas a uma indústria ou não,
apresentaram resultados bem heterogêneos. Entretanto, nota-se uma tendência. Dentro das
indústrias que optam por verticalizar essa etapa do processo produtivo, os subprodutos são, em
todos os casos, utilizados dentro da própria empresa para a geração de energia. Para as demais
empresas, a utilização varia, desde a venda para olarias, venda para a formação de cama de frango
ou até para a confecção de briquetes.
6.3.4 Indústria alimentícia
O destino da produção de amendoim é a indústria, que pode ser tanto alimentícia quanto
esmagadora e produtora de óleo. Nela o grão será processado dando origem a um produto final
oferecido ao consumidor. Considerando o recorte analítico regional proposto foram consideradas
apenas as indústrias do setor alimentício, excluindo, portanto, da análise o setor de produção de
óleos.
34
O EGF é um empréstimo oferecido pelo governo federal e disponibilizado no Banco do Brasil que visa o financiamento para estocagem dos produtos com o objetivo do agente econômico encontrar o melhor momento de colocar o seu produto no mercado. Além disso, para a cultura do amendoim que faz parte da Política de Garantia de Preços Mínimos (PGPM) é oferecido um adiantamento sobre o valor do preço mínimo de produto.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
95
Um ponto forte da região que deve ser destacado é a localização das empresas
processadoras de amendoim. Estas estão concentradas na cidade de Marília, considerada a capital
nacional do alimento, participando de um Arranjo Produtivo Organizado (APO) em alimentos. Tal
fato torna-se benéfico em dois aspectos. Primeiro, a proximidade dos agentes econômicos minimiza
os custos logísticos, uma vez que a distância entre estes e aquelas é de no máximo 100 quilômetros.
Essa vantagem geralmente é usufruída pelos produtores, uma vez que, geralmente, são eles os
responsáveis pelo pagamento do frete. Segundo, pois a proximidade entre os agentes facilita a troca
de informações e possibilita uma análise mais completa da mercadoria negociada.
Na região de Tupã e Marília, pelo menos nove empresas fabricam produtos à base de
amendoim. Tal fato faz com que a demanda por essa matéria-prima na região seja uma das maiores
do país. Essa demanda não consegue ser atendida integralmente pela produção regional.
Com os investimentos realizados no elo da produção, atualmente, as indústrias já têm
conseguido adquirir na região um grão de qualidade. As empresas entrevistadas fazem o controle da
matéria-prima recepcionada por meio de testes laboratoriais para a manutenção dos padrões de
qualidade e ações que visem a manutenção da identidade do produto e da marca35. Há também uma
preocupação com a armazenagem do amendoim em ambientes adequados que não apresentem
excesso de umidade, ambiente ideal para colonização do fungo causador da aflatoxina.
Na confecção de doces, balas e confeitos derivados de amendoim verifica-se uma constante
preocupação das empresas em investir em tecnologias de produção, buscando principalmente a
redução dos custos de produção, uma vez que, esses produtos têm como característica o baixo valor
de mercado.
No aspecto de comercialização, nota-se uma crescente tendência de participação das
maiores empresas no mercado externo. Para uma das indústrias participantes da pesquisa,
atualmente, o mercado externo representa 10% de suas vendas e há perspectiva de ampliação
desses resultados. Segundo eles, a participação nesses mercados é importante, pois lastreia os
investimentos, uma vez que a empresa possui débitos em dólar e, obter créditos em dólar se faz
necessário para reduzir as incertezas provenientes das variações cambiais.
A atuação no mercado externo se faz por meio direto, sem a utilização de intermediários.
Em certos casos, há a utilização de distribuidores no país de origem. Para a indústria, os principais
desafios para serem superados em sua atuação no mercado externo consistem em dois itens
principais: as questões dos custos decorrentes dos processos de desembaraço de exportação e o
prazo de validade dos produtos. Esse segundo desafio surge devido às distâncias percorridas pelos
produtos, fazendo-se necessário que os mesmo, principalmente os destinados à exportação,
possuam uma vida de prateleira maior. Para transpor esse desafio, nota-se a articulação do setor
com instituições de pesquisa, principalmente por meio do Instituto de Tecnologia de Alimentos
(ITAL), com ações voltadas na simulação de envelhecimento por meio de utilização de Câmaras
35 Em uma das indústrias entrevistadas, o tamanho do amendoim de cada produto é padronizado e identificado pela fórmula do produto, sendo este um diferencial de qualidade importante identificado para a organização.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
96
climáticas. É válido destacar que a ABICAB desempenhou um importante papel na coordenação para
a formação dessa parceria.
Outro ponto que merece destaque nas indústrias de amendoim da região é o gerenciamento
que fazem da produção, uma vez que seu consumo no Brasil ainda é sazonal, concentrado nos
meses frios, de maio a outubro tendo seu pico nos meses de junho e julho onde ocorrem as festas
juninas e julinas respectivamente. A fim de atender essa demanda irregular, as empresas reduzem
ou aumentam o número de turnos, concedem férias aos empregados ou fabricam outros produtos
alimentícios.
O planejamento estratégico incipiente é outro ponto a ser trabalhado, pois se nota que
apenas as grandes empresas o fazem. O restante trabalha com o comportamento do mercado atual,
tomando decisões momentâneas. Não há preocupação em definir missão, visão, análise do
ambiente onde está inserida a empresa, bem como objetivos e metas entre outros fatores que
podem contribuir para uma gestão eficiente.
A ausência de estudos de mercado relativo a consumo de amendoim e desejos do
consumidor vem sendo, paulatinamente, suprida por ações organizadas junto aos distribuidores. Tal
fato desobriga as empresas a tomarem decisões com base apenas nas informações que seus
representantes de vendas trazem e conseguem captar os anseios dos consumidores convergindo
para decisões mais acertadas. Outra forma de captar as mudanças e as tendências do mercado,
utilizada principalmente pelas grandes empresas, se dá por meio de consultas em feiras, congressos
e revistas especializadas. Já as pequenas e médias, por trabalharem com orçamentos restritos,
procuram observar o comportamento dos concorrentes e a partir disto, tomar as decisões
estratégicas considerando sua capacidade.
6.4 Análise das transações e estruturas de governança na cadeia
agroindustrial do amendoim
Dentro do modelo de SAG proposto por Zylbersztajn (1995) serão feitas considerações à
cerca das transações e dos arranjos institucionais adotados pelos agentes pertencentes ao SAG do
amendoim na região. Conforme explanado anteriormente, o foco da pesquisa está nas transações
realizadas entre os setores de insumos, produção agropecuária, beneficiamento e indústria
alimentícia. Será considerada a transação nos dois sentidos para conferir maior base para a análise
6.4.1 Transação insumos / produção agrícola
a) Máquinas e equipamentos
Os produtores são donos de seus equipamentos. Ao contrário do que acontece em outros
países, como a Argentina, a cultura do amendoim, no Brasil, ainda não possui empresas
especializadas na prestação de serviços em relação à aplicação de insumos ou atividades de solo e
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
97
até mesmo a colheita. Em alguns casos, foi identificada a presença de iniciativas de cooperação e
coordenação horizontal entre os produtores quanto à utilização das máquinas. Essa cooperação
surge, principalmente, no período da colheita, e reside no empréstimo de máquinas entre os
produtores. Porém, trata-se de uma prática isolada, predominando na região a utilização quase que
exclusiva de equipamentos próprios.
A idade média dos equipamentos apontada pelos produtores fica em torno de dois anos e
meio. Entretanto, verificou-se que em todos os casos entrevistados, os produtores haviam adquirido
pelo menos uma máquina nas últimas três safras. Fato que corrobora a afirmação do crescimento da
mecanização nas lavouras de amendoim na região. Além disso, todos eles apontaram a perspectiva
da realização de novas compras para o início da próxima safra.
Mesmo apresentando, para os casos estudados, a tendência de compra anual de máquinas e
equipamentos, a transação entre produtor e os principais fornecedores de equipamentos, apresenta
uma reduzida freqüência. Conforme apontado pelos produtores, a tendência de aproximação das
revendas de máquinas e equipamentos, oferecendo cada vez melhores serviços de pós-venda, vai ao
encontro das suas expectativas, que vêem nessa proximidade uma variável determinante na hora de
escolher seu fornecedor. Porém, tal fato não confere à concessionária o comprometimento de
compra no futuro por parte dos produtores (inexistência de fidelidade), sendo as variáveis preço e
condições de pagamento determinantes na hora da escolha do fornecedor. Tais fatos podem
também ser explicados pela natureza desses produtos serem de bens duráveis, sendo assim, o que
torna a transação menos recorrente e conforme, discutido por Zylbersztajn (1995) tratam-se de bens
que proverão serviços para os produtores ao longo de muitos anos.
Como principal incerteza apontada pelos produtores para a aquisição de máquinas e
equipamentos está a disponibilidade e a acessibilidade ao crédito subsidiado. Além disso, a taxa de
juros também é fonte de reticência para os produtores na hora de decidir pela compra de máquinas.
Entretanto, para os fabricantes de máquinas a principal incerteza está no preço obtido com a safra.
Nesse caso, segundo eles, o produtor utiliza como principal indicador para aquisição de
equipamentos o valor obtido na venda do amendoim e a perspectiva de crescimento para a próxima
safra.
Com relação à especificidade dos ativos, assim como as demais culturas, a produção de
amendoim também possui máquinas, como tratores que possuem uma reduzida especificidade.
Entretanto, há também máquinas destinadas especificamente ao cultivo do amendoim. Estas
possuem uma elevada especificidade, pois em raros casos podem ser aplicadas a outras culturas, e,
quando há essa possibilidade, há perdas com a sua utilização.
Essa especificidade foi apontada pelos produtores como um fator determinante para a
escolha da cultura a qual se dedicam. Assim, nota-se que a mecanização das lavouras de amendoim
vem provocando uma especialização dos produtores na medida em que exige investimentos em
ativos específicos. Tal fato tem levado o desaparecimento dos pequenos produtores de amendoim,
muitos deles acostumados à colheita manual, por exemplo, por não conseguirem adquirir os
equipamentos necessários para uma produção competitiva de amendoim.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
98
Para as empresas fornecedoras, o item especificidade dos ativos caracteriza-se como baixa,
pois as máquinas destinadas à cultura do amendoim representam apenas uma linha de produto
dentro do seu mix. Não foi relatado nenhum caso de empresa que, atualmente, trabalhe apenas
com equipamentos destinados à cultura do amendoim.
Mesmo diante da especificidade apontada, a transação, em ambos os sentidos contratuais,
apresenta-se regida pelo mercado spot. Devido à reduzida freqüência e incerteza que cerca essa
relação, a estrutura de governança adotada condiz com a adequada apontada pela literatura.
O quadro 1 sintetiza essa relação entre esses agentes, evidenciando os atributos das
transações e sua importância em ambas as direções contratuais.
Atributos da Transação Direção Produtor - Empresa Direção Empresa - Produtor
Freqüência Baixa; Levam em conta os fatores preços e prazo de pagamento.
Baixa; Bens duráveis
Incerteza Baixa; Taxa de juros e disponibilidade de crédito.
Baixa; Disponibilidade de recursos por parte dos agricultores.
Especificidade Física: Elevada; para os produtos destinados ao amendoim.
Física: Baixa; Empresa oferece além de máquinas específicas para o amendoim, produtos que podem ser aplicados a outras culturas sem perdas de valor.
Quadro 1 – Análise das transações entre fornecedores de máquinas e equipamentos e produtor rural Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
b) Fertilizantes e defensivos
Foi constatado que os produtores normalmente desenvolvem uma relação de longo prazo
com seus fornecedores de defensivos e fertilizantes, o que pode levar ao surgimento da confiança
entre as partes. Tal fato confere, por um lado, segurança ao produtor em, não apenas pedir
orientação ao agrônomo do estabelecimento, mas, também, por em prática suas recomendações e
adoção das técnicas propostas. Os produtores acreditam ser pequena a possibilidade de que as
recomendações de utilização de determinada técnica sejam somente para forçar a venda de
determinado produto. Assim, o sucesso na utilização desse serviço contribui, também, para o
fortalecimento da relação entre produtor e fornecedor. Por outro lado, essa relação de confiança
entre as partes confere maior segurança ao fornecedor de insumos para conceder prazos mais
longos para o pagamento dos produtos, sem que para isso seja necessária constituição de contratos
formais ou salvaguardas.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
99
Ainda de forma incipiente, foi identificada a organização de produtores para a compra de
insumos diretamente dos fabricantes. Com isso, tornam-se possíveis ganhos de escala e redução dos
preços dos produtos adquiridos. Porém, a reduzida incidência desses casos está associada à
necessidade de recursos para a compra à vista, pois as empresas fabricantes não concedem aos
produtores as mesmas facilidades para o custeio da produção oferecidas pelas as distribuidoras
regionais.
A principal incerteza do produtor nesta transação está relacionada ao preço dos insumos.
Isso ocorre, pois, a maioria dos defensivos químicos e os fertilizantes são importados e, portanto,
sofrem influência da cotação do dólar e das cotações internacionais das matérias-primas. Além
disso, a estrutura de mercado presente nesse setor, caracterizada por uma elevada concentração,
deixa os produtores ainda mais suscetíveis às variações nos preços.
A representatividade que a venda de defensivos e fertilizantes para a cultura do amendoim
representa para os distribuidores na região, indica que essas empresas estão sujeitas a uma
especificidade de ativos físicos. No entanto, essa especificidade é considerada baixa, devido a dois
motivos. O primeiro deve-se à cultura do amendoim não possuir agroquímicos específicos. Tal fato
pode ser explicado, em partes, pela cultura do amendoim ser pequena, se comparada a outras
oleaginosas como a soja, e de caráter regionalista, concentrada no estado de São Paulo (JOÃO e
LOURENZANI, 2007). Os defensivos disponíveis no mercado não trazem o registro para serem
utilizadas no cultivo dessa oleaginosa, obrigando o produtor a fazer testes com diversos produtos a
fim de encontrar o ideal para as necessidades do grão. Esse fator, além de aumentar os custos e os
riscos de produção, pode comprometer a qualidade do mesmo e também do solo.
O segundo fator reside no fato dos distribuidores trabalharem com outras linhas de
produtos e os insumos utilizados para a cultura do amendoim podem ser destinados a outras
produções agrícolas. Conforme destacado por Zylbersztajn (1995), no nível da indústria de insumos,
o padrão tecnológico adotado permite o ajustamento das formulações e princípios ativos que
servem para um largo espectro de sistemas de produção, desta forma não existem ativos
idiossincráticos ou de especificidade elevada caracterizando estas transações.
A transação vista sob o prisma do produtor, sofre uma especificidade de ativos temporal.
Essa especificidade provém da necessidade de utilização dos insumos em períodos específicos da
produção, pois diante da impossibilidade de fazê-lo, pode trazer prejuízos ao produtor na
produtividade da lavoura. Sendo assim, essa especificidade pode ser considerada como elevada,
deve ser monitorada.
A coordenação dessa transação na cadeia do amendoim na região se dá via mercado spot,
pois a variável decisiva para a escolha do fornecedor sendo ainda é o preço dos produtos ofertados.
Considerando os atributos das transações levantados acima, como a existência de fornecedores
alternativos para insumos agrícolas, a relativa padronização dos produtos e serviços, possuindo
assim uma reduzida especificidade física e a característica não recorrente dessa transação, a
estrutura de governança esperada alinha-se com a verificada.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
100
O quadro 2 evidencia os aspectos relacionados acima.
Atributos da Transação Direção Produtor - empresa Direção Empresa - Produtor
Frequência Baixa; mas com tendência de relação de longo prazo.
Baixa; Privilegia relacionamento de longo prazo.
Incerteza Elevada;Taxa de câmbio, preço e disponibilidade dos produtos.
Média; Disponibilidade dos produtos e concorrência com outras empresas e cooperativa.
Especificidade Temporal: Elevada; produtos possuem tempo exato para a sua aplicação. Física: Elevada; Contratos de arrendamento determinam quais produtos devem ser utilizados. Locacional: custo do transporte.
Física: Baixa; Produtos destinados à cultura do amendoim podem ser aplicados a outras culturas, além disso a empresa oferece outros produtos em seu mix destinados à outras culturas. Temporal: Baixa; Não ter o produto implica a perda na venda e não o cliente. Locacional: elevado custo do transporte.
Quadro 2 - Análise das transações entre fornecedores de fertilizantes e defensivos e produtor rural Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
6.4.2 Transação produção agrícola / beneficiamento
a) Secagem
Assim como no setor de insumos, os produtores sofrem com a incerteza proveniente do
mercado externo, provocada por variações tanto na cotação do dólar quanto do petróleo. Isso
ocorre porque na região ainda há um grande número de secadores que são movidos a gás liquefeito
do petróleo (GLP). Assim variações nos preços do combustível afetam diretamente nos custos de
produção. Para dirimir essas incertezas, muitas empresas estão mudando a sua matriz energética.
Essa mudança caminha na direção da utilização de biomassa para a geração da energia necessária
para a secagem artificial das vagens.
Conforme evidenciado pelo quadro 3, tem-se que essa transação coloca o produtor diante
de uma elevada especificidade temporal a ser gerenciada, pois, quanto o maior o tempo de espera
entre a colheita e a secagem do grão, maior o risco de incidência de aflatoxina em sua produção.
Essa especificidade ainda é um ponto crítico dentro da gestão da cadeia na região. Isso ocorre
porque no período de pico na safra há um déficit de secadores na região. Sendo assim, a carência de
secadores, somada a uma infra-estrutura logística precária constituem as principais fontes de
incerteza para o produtor.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
101
Não se constatou compromisso de compra ou de venda por parte dos agentes. Assim, o fato
de se utilizar do serviço de secagem de determinado cerealista, indústria ou produtor não obriga o
produtor a vender o seu produto para essa empresa. A recíproca também é verdadeira, não há
compromissos de compra por parte dos beneficiadores.
Entretanto, mesmo a freqüência dessa transação sendo baixa, nota-se que na direção da
empresa responsável pela secagem para o produtor, há uma tendência de manutenção de relação
de longo prazo. Pois, na maioria dos casos, o produtor comercializa a sua produção com o mesmo
beneficiador que efetua a secagem do seu produto. Sendo assim, essa etapa constitui em um ponto
primordial para a manutenção dos fornecedores.
Atributos da Transação Direção Produtor - empresa Direção Empresa - Produtor
Frequência Baixa; Realizada pontualmente após a colheita
Baixa; Privilegia relacionamento de longo prazo e aos fornecedores regulares oferecendo benefícios.
Incerteza Elevada; Infra-estrutura.
Elevada; Câmbio.
Especificidade Temporal: Elevada; a não secagem do grão no período adequado pode comprometer a safra com contaminação.
Física: Elevada; equipamentos não podem ser realocados para outras culturas.
Quadro 3 - Análise das transações entre empresas de secagem e o produtor rural Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
b) Debulha
É rara a existência de contratos formais, porém nota-se que essas transações sofrem grande
pressão do ambiente institucional. Esse ambiente institucional é constituído por regras informais
entre os agentes. Essas regras podem ser traduzidas na reputação criada entre esses agentes. Sendo
assim, funcionam como um qualificador tanto de beneficiadores quanto de produtores. Esse
regramento assume vital importância nas duas direções contratuais, sendo a construção de
reputação mútua entre as partes.
Nesse sentido, tanto beneficiadores, quanto produtores colocam a reputação dos agentes
como critério fundamental na escolha de com quem irá negociar a sua safra. Para o produtor, há
relevância no cumprimento dos preços e prazos de pagamento. Já o beneficiador leva em conta a
garantia de recebimento da mercadoria, haja vista a sua necessidade de atender a demanda de seus
clientes, bem como a regularidade de fornecimento.
Quanto à especificidade, observa-se que os beneficiadores estão sujeitos a uma elevada
especificidade locacional, conforme apresentado pelo quadro 4. Essa especificidade ocorre devido
ao custo do transporte envolvido. Segundo informações dos beneficiadores, o custo incorrido em
um amendoim proveniente de uma região que esteja a mais de 90 quilômetros, o torna
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
102
economicamente não-atrativo para o beneficiamento. Ademais, essas plantas sofrem com
especificidade física, pois os investimentos realizados na compra dos equipamentos necessários ao
beneficiamento do amendoim possuem elevadas especificidades, sendo praticamente impossível
sua realocação em outras atividades. Aos beneficiadores incorre também uma baixa especificidade
de capital humano que se refere ao conhecimento do mercado, experiência de comercialização e
contatos com os principais compradores, considerados como um diferencial dos principais
cerealistas da região.
Do lado do produtor, nota-se que há uma baixa especificidade por trata-se de um produto
que possui um amplo espectro de compradores na região, sejam eles as indústrias, as empresas
processadoras ou até mesmo os atravessadores. Soma-se a isso o fato que as condições edafo-
climáticas da região permitem a produção comercial de diversas outras culturas agrícolas, como o
milho ou cana-de-açúcar, de acordo com os dados de zoneamento agrícola realizado pelo Ministério
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA). Nota-se ainda a presença da especificidade de
capital humano. Os agricultores entrevistados possuem, em média, mais de 10 anos de experiência
no cultivo de amendoim. Entretanto, essa especificidade é baixa, pois o conhecimento necessário
para o desenvolvimento deste tipo de cultura está totalmente difundido e exige pouca técnica.
O relacionamento produtores / beneficiadores é cercado de incertezas. Uma das principais
incertezas relaciona-se com as variações de preços do mercado. Nesse ponto se concentram as
principais divergências entre os produtores e beneficiadores, com ambas as partes assumindo um
comportamento adverso. As transações aqui são regidas, fundamentalmente, pelo mercado spot,
não havendo assim, um planejamento da comercialização da produção, motivado pelo baixo nível de
conhecimentos sobre gestão e pelo acesso assimétrico às informações sobre o mercado. Tal fato
potencializa a amplitude dos preços do produto na região. Ao produtor recaem ainda os riscos
provenientes da ação de fatores naturais, que podem levar a maiores gastos com insumos, atrasos
no plantio e na colheita e problemas gerados devido ao déficit hídrico. Já o beneficiador sofre, em
alguns casos, com carência de matéria-prima, principalmente no período de entressafra, sendo
obrigado, muitas vezes, a pagar um sobre-preço pela matéria-prima para conseguir cumprir os
compromissos assumidos, seja com clientes internos ou externos. Tal fato dificulta a atuação das
empresas na exportação do amendoim.
Entre os mecanismos de coordenação que permeiam essa relação, nota-se uma tentativa,
ainda incipiente de aproximação entre produtores e beneficiadores. Entretanto, conforme
destacado por uma das empresas estudadas, um dos principais entraves à promoção desse tipo de
iniciativa está na mentalidade dos produtores. De acordo com a empresa, há um comportamento
adversário entre os dois segmentos. Segundo a empresa, é a concorrência, principalmente com a
indústria alimentícia da região, o principal entrave para o desenvolvimento de uma relação mais
próxima com o produtor; pois resume o relacionamento a uma “guerra de preços”, onde o produtor
não valoriza todo o investimento em orientação e informação efetuado ex-ante pelo beneficiador.
Soma-se a esse fato a assimetria de informações ente os agentes na comercialização e a
quebra de contratos que ameaçam o crescimento da cultura e prejudicam toda a cadeia produtiva.
Tal fato afasta as possibilidades de uma união entre os agentes envolvidos para uma possível
competição entre cadeias e não mais entre elos;
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
103
Nesse sentido, nota-se que iniciativas de incentivo, orientação técnica e acompanhamento
da produção promovida pelos beneficiadores, que demandam investimentos, necessitariam de
salvaguardas que garantissem a continuidade dessa transação.
Atributos da Transação Direção Produtor - empresa Direção Empresa - Produtor
Freqüência Baixa; com tendência de relação de longo prazo, oferecendo benefícios.
Baixa; Privilegia relacionamento de longo prazo oferecendo benefícios.
Incerteza Elevada; Preços obtidos com a safra; cumprimento das condições de pagamento; inadimplência; riscos associados à produção; ausência de seguros agrícola.
Média; Preços.
Especificidade Física: Baixa; pode dedicar-se a outras culturas. Humana: Baixa; conhecimentos disponíveis.
Locacional: Elevada; Acima de 90 Km. Valor do frete eleva muito os custos Física: Elevada; equipamentos. Humano: Média; conhecimento do mercado.
Quadro 4 - Análise das transações entre empresas de debulha e o produtor rural Elaborado pelo autor, 2008.
Sendo assim, as transações ocorrendo unicamente pelo mercado spot nessa relação
dificultam a promoção de melhores níveis de qualidade do amendoim. Desta maneira, aqui tornar-
se-ia necessária a adoção de estruturas de governanças mais complexas com o objetivo de promover
maiores níveis de qualidade dentro da cadeia.
Diante do fato dessas transações serem regidas pelo mercado spot o apoio dado pelos
beneficiadores aos produtores limita-se a algumas vantagens na secagem e armazenagem de seus
grãos.
6.4.3 Transação beneficiamento / Indústria
Conforme apresentado pelo quadro 5, observa-se que os beneficiadores sofrem uma
elevadíssima especificidade locacional. Essa especificidade é gerada pela legislação tributária
estadual que regulamenta o crédito outorgado do ICMS.
Devido a essa regulamentação tem havido um crescimento no relacionamento entre os
produtores e indústrias para que seja utilizado esse benefício tributário. Tal fato pode, no longo
prazo, extinguir o setor de beneficiamento o que dificultaria a colocação do amendoim no mercado
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
104
externo, pois as vendas destinadas a esses mercados são realizadas, principalmente, por esses
agentes.
Atributos da Transação Direção Beneficiador - indústria
Direção Indústria - Beneficiador
Freqüência Baixa; Compras pontuais
Baixa; Privilegia relacionamento de longo prazo e proximidade com os fornecedores.
Incerteza Baixa; preços
Baixa; disponibilidade de matéria-prima.
Especificidade Locacional: Elevada; Incidência do ICMS.
Física: Elevada – requisitos de qualidade.
Quadro 5 - Análise das transações entre empresas de beneficiamento e a indústria Elaborado pelo autor, 2008.
As principais indústrias da região buscam manter um relacionamento próximo com os
beneficiadores para dirimir as incertezas provenientes das especificidades (geradas pelos atributos
de qualidade). Assim, as principais indústrias passaram a incentivar a adoção de técnicas como o BPF
e o APPCC, além de algumas disponibilizarem equipes de auditorias que vão regularmente às
unidades fornecedoras e efetuam uma avaliação, qualificando o fornecedor e apontando os pontos
críticos dentro do processo. Essa auditoria pode ser considerada uma forma de compartilhamento
de informações entre os agentes. Embora a adoção dessas práticas, que conferem maior qualidade
ao processo produtivo, não seja ainda compulsória, nota-se que há uma tendência de as indústrias
cobrarem cada vez mais essas iniciativas de seus fornecedores.
As principais incertezas destacadas pelos beneficiadores dizem respeito aos preços
negociados com as indústrias. Segundo os casos estudados, as indústrias exercem um forte poder de
barganha nessas transações. Na direção contratual contrária, a principal incerteza diz respeito à
disponibilidade de matéria-prima, principalmente, na limitação do volume oferecido. Tal dificuldade
faz com que as indústrias tenham que transacionar com um número maior de fornecedores
elevando os custos operacionais e de transação.
O aumento do grau de padronização de produtos agrícolas resulta na prevalência da
governança via mercado ao longo de uma faixa maior de especificidade dos ativos. Assim, o que se
pode observar dentro da cadeia agroindustrial do amendoim na região em estudo é uma
reestruturação em torno de uma maior padronização dos produtos. Essa reestruturação provém do
processo de inserção das empresas, principalmente as indústrias alimentícias, no programa de
certificação Pró-Amendoim da ABICAB. Tal fato exigiu dessas empresas maior rigor no controle de
qualidade da matéria-prima adquirida, elevando dessa forma a especificidade dos ativos. Com uma
maior especificidade, emergem novas formas de governança, dotadas de maior complexidade como
os sub-SAGs, para reger as transações de modo a conseguir reduzir os custos de transação
incorridos.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
105
Entretanto, esses controles e padrões difundiram-se por todos os elos da cadeia.
Atualmente essas exigências e padrões são conhecidos e praticados por todos os entrevistados
pertencentes ao diferentes segmentos que compõem o sistema agroindustrial do amendoim.
Isso pode explicar, em partes, a tendência de desintegração por parte das indústrias na
aquisição do amendoim, convergindo para estruturas de governança menos complexas, mais
próximas do mercado para o gerenciamento dessas transações. Essa é uma forma de reduzir os
custos tanto de produção quanto de transação. Entretanto, identificou-se a existência de um sub-
SAG estritamente coordenado, onde uma indústria ainda utiliza a integração com produtores da
região como principal estrutura de governança para aquisição do grão. Essa forma contratual
responde, atualmente, por 70% das suas aquisições. Essa relação é gerenciada por meio da
confecção de um contrato padrão entre os agentes onde a indústria fornece as sementes
necessárias ao produtor para o plantio, além de toda a assistência técnica necessária à produção. O
produtor compromete-se a devolver a semente, porém não há o compromisso de venda da
produção para a indústria. Segundo a indústria, isso ocorre, pois a empresa não pratica contrato de
preços.
Cabe ao produtor cumprir todos os requisitos previstos no programa de segurança do
alimento desenvolvido pela empresa. Esses requisitos são monitorados desde a assistência técnica
no campo até a entrada do amendoim na fábrica. Em caso de não cumprimento de alguns dos
requisitos aos produtores, incorrerá as sanções penais cabíveis pelas cláusulas contratuais como a
sua exclusão da lista de fornecedores da indústria.
Nota-se que a indústria busca desenvolver junto a seus fornecedores ações no sentido de
melhorar e ampliar o nível de compartilhamento de informações. Dentre as ações desenvolvidas
estão programas de divulgação dos padrões de qualidade exigidos, além de planejamento da
produção para evitar filas tanto no beneficiamento, quanto na recepção da matéria-prima, que
possam ocasionar filas que venham comprometer a qualidade dos produtos e acarrete em maiores
custos. A adoção de tecnologias como Electronic Data Interchange (EDI), mesmo que sua utilização
ainda esteja restrita às grandes empresas, visa aprimorar e dar suporte a essa troca de informações
entre os agentes da cadeia produtiva do amendoim.
Mesmo com a evolução em termos de qualidade do grão conseguida com o esforço de todos
os membros da cadeia, ainda notam-se falhas nos sistemas de padrão de qualidade. Segundo
informação da indústria, essas falhas são provenientes, principalmente, da falta de utilização de
sementes certificadas dentro do processo produtivo, além de ainda coexistirem na cadeia
produtores que adotam práticas arcaicas que podem comprometer a qualidade dos grãos
produzidos. Nesse sentido, diante da especificidade física, imposta pelos atuais padrões de
qualidade requeridos, se faz necessário a utilização de mecanismos de governança mais complexos,
distintos do mercado spot. Entretanto, com a crescente evolução dos padrões de qualidade
conseguidos pela cadeia, primando pela busca por uma crescente padronização dos produtos e, por
esses atributos serem de fácil mensuração, espera-se que no futuro, o mercado torne-se a
alternativa de governança minimizadora dos custos de transação para essa relação.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
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106
Analisando a direção contrária, partindo do beneficiador para a indústria, observa-se que,
diante da elevada especificidade locacional imposta pela legislação tributária, também a adoção de
mecanismos híbridos de coordenação poderiam trazer ganhos de eficiência para a relação.
6.5 Análise da rastreabilidade na cadeia agroindustrial do amendoim
A rastreabilidade torna-se cada vez mais assunto de debate no contexto do agronegócio
brasileiro. Se para algumas cadeias, a implantação de um sistema de rastreabilidade encontra-se em
níveis mais avançados, para a cadeia do amendoim ainda trata-se de um processo incipiente, que
ainda não é visto como unanimidade por todos os agentes que o SAG.
Entretanto, já se observa, um processo avançado de implantação de sistemas parcialmente
rastreáveis, principalmente no segmento de industrialização do amendoim. Segundo as indústrias
alimentícias, a inserção da rastreabilidade de seus produtos é introduzida dentro do contexto de
suas atividades produtivas, no intuito de melhorar e assegurar a qualidade do produto ofertado.
Segundo essas empresas, essa preocupação com o rastreamento de sua produção deve-se ao fato
de recair sobre elas, tanto em fiscalização, quanto em imagem de sua marca, problemas oriundos de
má qualidade dos produtos.
Além dos ganhos obtidos em termos de qualidade, segundo o segmento industrial, a
utilização de um sistema de rastreabilidade trouxe ganhos com a redução de retrabalhos e com isso
uma melhoria em sua estrutura de custos. Além disso, para uma das empresas entrevistadas, a
adoção do sistema de rastreabilidade trouxe ganhos inclusive para seus produtores integrados, pois
uma vez que o sistema de rastreabilidade exige o registro e o monitoramento de todas as etapas
produtivas dentro da propriedade rural, há uma redução no risco de não-conformidade dos
produtos recebidos pela indústria.
Contudo, deve-se destacar que a rastreabilidade é uma realidade apenas para uma pequena
parcela do segmento de produção rural. A adoção desse sistema dentro desse elo está concentrada
dentro dos produtores que trabalham em um sistema de integração e estão submetidos a um sub-
SAG estritamente coordenado. Para esses casos, busca-se uma rastreabilidade de 100% do sistema,
incluindo os processos desde a aquisição das sementes. Para os demais produtores, a rastreabilidade
ainda é uma realidade distante, visto que, todos os produtores entrevistados nunca receberam
informações acerca do tema e, portanto, não conseguem identificar como essa ferramenta poderia
ser aplicada ao seu cotidiano de produção.
Outro fator que dificultaria a implantação de um sistema de rastreabilidade dentro da
propriedade rural está na dificuldade encontrada pelos produtores em fazer uso de novas
tecnologias, como a utilização de computadores para o registro de suas operações. Visto que o
processo de rastreabilidade requer identificar um produto, em diferentes etapas do seu processo de
produção, demandando assim um grande fluxo de informações até então inexistente dentro da
propriedade rural (MACHADO, 2000). Nesse sentido, a utilização de sistemas informatizados surge
como questão imprescindível para a consecução desses objetivos.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
107
Dentro da amostra selecionada, apenas 25% dos produtores entrevistados faziam uso de
computadores ou pelo menos possuíam alguém dentro da propriedade que pudesse fazer o seu uso.
Entretanto, em todos os casos pesquisados, os produtores não utilizavam sistemas informatizados
para efetuar qualquer controle das atividades da empresa rural.
Além disso, conforme destacado por parte dos produtores, não há incentivos para a adoção
de um sistema de rastreabilidade. A principal dificuldade, conforme destacada pela principal
cooperativa da região, está no pagamento dos custos adicionais que o sistema de rastreabilidade
incorreria. Entretanto, espera-se que no futuro a rastreabilidade seja uma realidade para a cadeia do
amendoim na região. Porém, o avanço de sua adoção pelos produtores fica condicionado aos
possíveis ganhos obtidos no valor da mercadoria vendida.
O setor de beneficiamento entrevistado também já possui sistemas de rastreabilidade
implantados em sua gestão. No entanto, esses sistemas estão restritos à sua gestão interna, não
sendo possível extrapolar para os demais elos da cadeia. Seu funcionamento se dá por meio da
identificação dos lotes quando o amendoim é recepcionado, sendo depois possível resgatar o
histórico que o produto teve dentro da empresa e identificar os produtores que faziam parte do
respectivo lote.
Dentro do segmento de beneficiamento, a questão da rastreabilidade é uma exigência das
principais indústrias de alimentos. Sendo assim, a implantação desse sistema torna-se essencial para
o atendimento desses mercados. Além do acesso aos mercados, a adoção do sistema de
rastreabilidade por parte dos beneficiadores, garante, segundo os entrevistados, ganhos em
economia dos processos e possibilita maior controle das atividades produtivas.
Porém, a adoção e a implementação da rastreabilidade dentro dos processos produtivos das
empresas pertencentes ao SAG do amendoim na região de Tupã e Marília implicam em mudanças
significativas dentro dos processos das empresas. Dentre as principais mudanças destacadas estão
as mudanças nas equipes de colaboradores. Assim, o sistema de rastreabilidade, seja na indústria
alimentícia, beneficiadores ou produtores rurais demandam treinamento para o registro e posterior
resgate das informações.
Além disso, se fazem necessários investimentos em softwares. Para uma das indústrias
alimentícias que fez parte da amostra desse estudo, os custos em customização de software
(Enterprise Resource Planning – ERP) consumiram uma elevada quantia de recursos. Entretanto,
para as demais empresas, esse investimento não foi apontado como expressivo.
Entretanto, para as empresas que efetuam a rastreabilidade além de sua gestão interna, a
principal mudança apontada foi a relação com os fornecedores que se tornou mais próxima e
confiável das características dos atributos de qualidade. Essa mudança nas relações implicou na
adoção de mecanismos de governança contratuais para gerir as transações visto o aumento na
complexidade das relações estabelecidas. Sendo assim, o sistema de rastreabilidade foi um dos
principais fatores apontados para o surgimento de sub-SAGs dentro da cadeia do amendoim na
região de Tupã e Marília.
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O conceito de Commodity System Approach (CSA) complementou as definições de Sistemas
e Cadeia Agroindustriais, porque passou a considerar também como participantes de uma cadeia
produtiva os agentes do ambiente institucional. Nesse sentido, verificou-se que na cadeia
agroindustrial do amendoim foram esses agentes, como cooperativas e institutos de pesquisas, que
propiciaram os maiores avanços na cultura, sendo grandes responsáveis para o aumento de sua
competitividade.
Esses agentes em ações isoladas ou não, buscaram novas tecnologias em países de tradição
buscando ampliar a qualidade do amendoim. Desde então surgiram iniciativas de desenvolvimento e
introdução de novas variedades de sementes, mais produtivas e resistentes a intempéries climáticas,
capacitação seus técnicos para o fornecimento de assistência técnica adequada, introdução do
processo de secagem artificial, até então, desconhecida pela maioria dos produtores e indústrias.
Além disso, foram efetuados investimentos em complexos de secagem, com o objetivo de melhorar
os níveis de qualidade da cadeia como um todo.
Na área industrial, as organizações do ambiente institucional tiveram e ainda tem papel
fundamental na difusão da preocupação com a qualidade dos produtos finais comercializados, bem
como do estímulo para que as empresas adotem programas de qualidade da produção, pois
acreditam que isto seja fundamental para a alavancagem do consumo dessa oleaginosa no país.
A conjunção desses fatos traz para uma realidade de profundas mudanças que a cadeia do
amendoim vem sofrendo, ao longo das últimas décadas e que vem provocando uma reestruturação
do sistema produtivo. Essas mudanças caminham no sentido de maiores controles de qualidade ao
longo da cadeia.
Para isso, nota-se a busca por maior proximidade entre os agentes. Nas transações entre os
produtores e as empresas fornecedoras de insumos percebem-se avanços nesse sentindo, com as
empresas ofertando um maior nível de serviço aos produtores, embora o critério determinante para
a escolha do parceiro seja o preço, o que caracteriza o predomínio de estruturas de mercado para
reger essas transações.
Na relação entre produtores e beneficiadores, bastante conflituosa, existe ainda muito
espaço para ganhos de eficiência no SAG do amendoim na região. Aqui há o predomínio de
transações via mercado. No entanto, alternativas que busquem uma maior aproximação entre esses
agentes podem ser uma saída interessante para essas transações, capaz de dirimir as incertezas e
melhor gerenciar a elevada especificidade dos ativos, contribuindo, inclusive, para superar os
desafios logísticos existentes na cadeia.
Entre as indústrias e os beneficiadores, nota-se que o ambiente institucional vem
contribuindo de forma incisiva para a forma de atuação desses agentes. A proximidade entre eles
caminha no sentido de buscar maiores níveis de qualidade para os grãos. Mesmo diante das
especificidades apresentadas, os agentes adotam o mercado como arranjo institucional, havendo
assim perdas oriundas da inadequação das estruturas de governança.
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de Tupã e Marília - SP
109
A implantação de um sistema de rastreabilidade ainda incipiente na cadeia vem
contribuindo para melhorar os níveis de qualidade e confiança do produto ofertado. Nesse ponto,
nota-se que a introdução desse sistema apresenta-se de forma heterogênea dentro da cadeia,
convivendo com sistemas mais simples e restritos aos limites da empresa e sistemas mais complexos
que envolvem mais elos da cadeia produtiva.
Assim, para sistemas mais complexos, que envolve um sistema de rastreabilidade, além dos
limites da gestão interna da empresa, observa-se que a implantação da rastreabilidade foi facilitada
pela existência de mecanismos de coordenação contratual. Para os produtores que estão fora da
composição desses sub-SAGs, a rastreabilidade ainda é uma realidade bem distante.
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________________.; FARINA, E.M.M.Q. Strictly Coordinated Food-Systems: exploring the limits of
the Coasian Firm. In: Internetional Food and Agrobussines Management Review, Santa Clar
University: Pergamon , v.2, n.2, p 249-265, 1999.
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de Tupã e Marília - SP
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ANEXOS
Anexo 1 - Roteiro de entrevista indústria
Nome/Razão Social:
Endereço:
Bairro: Cidade:
Entrevistado:
Cargo:
1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 1.1 Em que atividades a empresa opera
Setor de atividade Capacidade Instalada
Capacidade em uso (%)
Empregados (número)
Recepção
Processamento
Embalagem
Armazenagem
Transporte
Indiretos (escritório, adm., transporte)
Total
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/0 – dez/07
1.2 Há quanto tempo a empresa opera no setor acima destacado? 1.3 Origem da Empresa
( ) Setor Industrial ( ) Setor Agropecuário ( ) Setor de Serviços ( ) Outra, Qual?___________________.
2. ATRIBUTOS DO AMENDOIM 2.1 Quais atributos o amendoim deve possuir para ser considerado de qualidade?
2.2 Como é feita a mensuração? Existe dificuldade em mensurar esses atributos? Qual(is)
principais dificuldades encontradas nesse processo?
2.3 Por que esses atributos são relevantes dentro do processo produtivo da empresa? Como é feito o seu controle?
2.4 Onde esse controle é feito? Qual(is) as principais dificuldades encontradas nesse
processo?
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Segmento Controle efetuado Responsável pelo controle
( ) Insumos
( ) Produção agropecuária
( ) Processamento
( ) Transporte
( ) Recebimento
( ) Transformação industrial
2.5 Qual(is) as conseqüências caso algum dos controles relatados não seja efetuado?
3. CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR COMÉRCIO EXTERIOR 3.1.2 A empresa exporta seus produtos? ( ) Sim ( ) Não Por que______________________________________________
3.1.3 Quais os países com os quais mantém relações comercias?
Industrializado Subprodutos
Produto País Volume (%) Valor (%) Volume (%) Valor (%)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
3.1.4 Por que a empresa comercializa com esses mercados? 3.1.5 A empresa exporta diretamente ou utiliza traders? Por que optou por essa forma de
inserção internacional? 3.1.6 Acha importante a participação da empresa no mercado externo? Por quê?
3.1.7 Quais os principais desafios a serem transposto para a manutenção e crescimento
dos produtos da empresa nesse mercado?
3.1.8 Existe diferença entre o produto vendido no exterior do produto oferecido no mercado interno? Quais?
INTERNO 3.1.9 Quais os principais produtos comercializados pela empresa no mercado interno
Industrializado Subprodutos
Produto Volume (%) Valor (%) Volume (%) Valor (%)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
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3.1.10 Como se encontra distribuído seu mercado consumidor interno? Industrializado/Processado
Local Volume (mil t) Valor (US$/mil)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
3.1.11 Formas de venda dos produtos Industrializado
Volume (mil t) Valor (US$/mil) Freqüência
Venda direta para
Venda direta para
Venda para distribuidores
Outras formas, quais?
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
3.1.1 Utilização dos subprodutos
Subprodutos Utiliza Entrega para 3º
Produção (ton.)
Part. Faturamento (%)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
4. GERECIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES (INTERNO / EXTERNO)
ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA
4.1 Forma de venda dos produtos mercado externo
Participação nas compras (%)
Mercado Spot (valor do dia)
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Contrato
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Outros, quais?
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
4.2 Há diferentes formas contratuais ou a empresa adota um padrão único? (contrato padronizado, contrato especifico, relações de longo prazo)
4.3 Existe dificuldade em negociar com os clientes?
4.4 Caso a empresa atue com venda direta para o consumidor explique por que adotou essa estratégia. Quais são os resultados?
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4.5 Qual a principal razão para a escolha de seus clientes? (condições de pagamento, preço,
garantia de preço médio, ajudam a financiar a produção, premio pela qualidade superior, bom relacionamento, falta de opção, outros)
4.6 Existe distinção entre as negociações com os pequenos e os grandes clientes? Quais?
Aponte as vantagens e as desvantagens
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO Apoio institucional/ organizacional 4.7 Participa, já participou ou tem interesse em participar de sindicatos, associações ou
alguma instituição de interesse privado? Se sim quais as vantagens oferecidas ou esperadas? Se não, qual o motivo?
4.8 Conhece, ou já se utilizou de algum programa governamental ou de alguma instituição de promoção a exportação de seus produtos? Se não por quê?
4.9 Utiliza ou pretende utilizar linhas específicas de crédito para o fomento das
exportações? Como funciona? Qual(is) as vantagens oferecidas ou esperadas? Se não utilizou, qual o motivo?
Orientação e assistência
4.10 Busca desenvolver conjuntamente com seus clientes estratégias para uma melhor
colocação do produto junto aos consumidores? Quais os resultados? Isso se dá por meio de contratos?
Sistemas de controle
4.11 Faz parte de algum programa de algum órgão independente/estatal que vise à melhoria da qualidade do produto?
CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Incerteza 4.12 Diante das incertezas da empresa quanto ao ambiente econômico externo e a venda
de amendoim, relacione o grau de incerteza Incerteza Grau de incerteza*
( ) Queda no preço do amendoim
( ) Alteração no câmbio
( ) Imposição de barreiras tarifárias
( ) Escassez de matéria-prima dentro dos padrões
( ) Outra. Qual?
* B – Baixa ; M – Média ; A – Alta. 4.13 Diante das incertezas da empresa quanto ao ambiente econômico interno e a venda
de amendoim, relacione o grau de incerteza
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Incerteza Grau de incerteza*
( ) Queda no preço do amendoim
( ) Variação na renda do consumidor
( ) Concorrência
( ) Escassez de matéria-prima dentro dos padrões
( ) Outra. Qual?
* B – Baixa ; M – Média ; A – Alta. 4.14 Quais as ações têm sido tomadas no sentido de dirimir essas incertezas? 4.15 Houve algum momento em que a empresa mudou sua relação com os clientes?
Quando? Por que ocorreu? 4.16 A empresa tem como objetivo manter uma relação de longo prazo com seus
fornecedores?
Oportunismo 4.17 Existe algum conflito entre a relação com os principais clientes dos produtos de
amendoim? Esse conflito ocorre antes, durante ou depois das transações? Como normalmente são resolvidos?
4.18 Em relação ao comportamento do(s) cliente(s) externo
Comportamento do fornecedor Participação no total de ocorridos (%)
Cumpre o combinado entre ambas as partes integralmente
São raros os casos em que há o descumprimento de alguma das partes
A empresa sempre tem problemas com o fornecedor quanto ao cumprimento do combinado na negociação
4.19 Em caso de não cumprimento do que fora estabelecido entre as partes, como são
solucionados esses problemas? 4.20 O que a empresa tem feito no sentido de reduzir a incidência desses casos? 4.21 Em relação ao comportamento do cliente interno
Comportamento do fornecedor Participação no total de ocorridos (%)
Cumpre o combinado entre ambas as partes integralmente
São raros os casos em que há o descumprimento de alguma das partes
A empresa sempre tem problemas com o fornecedor quanto ao cumprimento do combinado na negociação
4.22 Em caso de não cumprimento do que fora estabelecido entre as partes, como são
solucionados esses problemas? 4.23 O que a empresa tem feito no sentido de reduzir a incidência desses casos?
Freqüência
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4.24 Quem são os principais compradores do mercado externo e interno (Varejistas, atacadistas, processadores, distribuidor, outros) e qual a freqüência (daria, semanal, mensal ou anual) de compra desses clientes?
Cliente Freqüência
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07 4.25 Esses clientes obtêm alguma vantagem frente aos clientes novos?
Racionalidade 4.26 Há ações no sentido de melhorar e ampliar o nível de compartilhamento de
informações com seus clientes? Quais? Quais são os resultados?
Especificidade dos ativos Fidelidade 4.27 Existe algum tipo de fidelidade/exclusividade exigida pela empresa ou requisitada
pelo comprador para a venda dos produtos? Como isso é controlado? 4.28 Existe dificuldade em manter clientes fiéis?
Física
4.29 Existe alguma especificidade do produto vendido ao mercado externo? E para o
mercado interno? Como a empresa lida com essas exigências? (São atendidas integralmente, integralmente na maioria das vezes, parcialmente na maioria das vezes, dificilmente são atendidas).
4.30 Essa especificidade necessita algum investimento específico para o seu atendimento?
4.31 Há iniciativas para que a produção cumpra os requisitos dos clientes? Quais? Como
funcionam?
Temporal
4.32 Existe alguma contingência de tempo que pode comprometer o produto vendido tanto no mercado interno quanto externo que deve ser monitorada?
Ativos específicos
4.33 Para o atendimento de algum dos mercados relatados acima, houve a necessidade
de investimentos específicos na planta produtiva? Se sim, o custeio foi efetuado integralmente pela empresa? Os clientes incentivaram essas mudanças?
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4.34 Foi necessário fornecer algum tipo de treinamento para os funcionários em qualquer nível hierárquico para o atendimento dos mercados acima relatados em algum dos segmentos em que a empresa atua?
Locacional 4.35 A empresa prioriza algum mercado? Por quê? Quais as ações realizadas pela
empresa no sentido de uma maior aproximação comercial em função da área de atuação do cliente? Quais os resultados?
Marca 4.36 A marca representa um diferencial para a conquista e expansão do mercado?
5. AQUISIÇÃO DO AMENDOIM
ORIGEM DO AMENDOIM
Municípios Quantidade Valor(US$mil)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA 5.1 A empresa possui área de produção própria?
Área (ha) Município % (do total)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
5.2 O motivou a empresa a utilizar-se dessa estratégia? 5.3 Forma de aquisição do amendoim
Participação nas compras (%)
Mercado Spot (valor do dia)
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Contrato
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Outros, quais?
5.4 Existe dificuldade em negociar com os fornecedores?
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5.5 Agentes envolvidos na aquisição do amendoim
Participação nas compras (%)
Corretores Exclusivos
Corretores não Exclusivos
Atravessador
Agentes Comerciais (funcionário ou proprietário da empresa)
Outros, quais?
5.6 Como vê a participação desses agentes dentro no fornecimento de amendoim? 5.7 Há diferentes formas contratuais ou a empresa adota um padrão único? (contrato
padronizado, contrato especifico, relações de longo prazo)
5.8 Forma de transporte do amendoim
Participação no volume transportado (%)
Frota própria
Frota terceirizada
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO Apoio institucional/ organizacional 5.9 Conhece, ou participa de algum programa governamental ou de alguma instituição para
o desenvolvimento da cultura do amendoim? Se não por quê?
Orientação e assistência 5.10 Busca desenvolver conjuntamente com seus fornecedores estratégias para uma
melhor colocação do produto junto aos consumidores? Quais os resultados? Isso se dá por meio de contratos?
5.11 A empresa possui alguma forma de aliança para o desenvolvimento de mercados?
Ela se aplica para o desenvolvimento de mercados externos? Explique. ( ) Sim, com produtores ( ) Sim, com distribuidores ( ) Sim, com indústrias ( ) Não, por quê
5.12 Há iniciativas para reduzir o custo do transporte envolvido? Quais são? Busca formas
colaborativas com demais agentes para que esse custo seja minimizado?
5.13 A empresa possui alguma forma/programa de incentivo a adoção por parte de seus fornecedores aos padrões de qualidade do amendoim requeridos? Possui um programa para sua capacitação, orientação e/ou assistência?
Sistemas de controle
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5.14 Faz parte de algum programa de algum órgão independente que vise à melhoria da qualidade da matéria-prima?
Sistemas de incentivo
5.15 O que é considerado pela empresa na hora de adquirir o amendoim.
Paga Incentivo/Devolve/Recebe com Deságio
Qualidade
Preço
5.16 A empresa leva em consideração a questão da qualidade na hora de selecionar seus
fornecedores?
5.17 Quais as implicações para os fornecedores que não cumprem os padrões de qualidade estabelecidos?
5.18 Adota algum programa para desenvolvimento dos fornecedores no intuito de
atender às demandas da empresa por matéria-prima dentro das especificações requeridas? Como funciona? Quem arca com os custos? Quais as vantagens e desvantagens da adoção desse sistema? Quais os resultados alcançados ou esperados pela organização?
CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Incerteza 5.19 Tem dificuldade em encontrar fornecedores? 5.20 Encontra alguma dificuldade em conseguir regularidade no fornecimento do
amendoim dentro das especificações desejadas? Há variabilidade no fornecimento? Como essa variabilidade afeta o negócio da empresa
5.21 Em relação ao comportamento do fornecedor
Comportamento do fornecedor Participação no total de ocorridos (%)
Cumpre o combinado entre ambas as partes integralmente
São raros os casos em que há o descumprimento de alguma das partes
A empresa sempre tem problemas com o fornecedor quanto ao cumprimento do combinado na negociação
5.22 Em caso de não cumprimento do que fora estabelecido entre as partes, como são
solucionados esses problemas?
5.23 O que a empresa tem feito no sentido de reduzir a incidência desses casos? 5.24 Houve algum momento em que a empresa mudou sua relação com os fornecedores?
Quando? Por que ocorreu?
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5.25 A empresa tem como objetivo manter uma relação de longo prazo com seus fornecedores?
5.26 Existe dificuldade em manter fornecedores fiéis?
Oportunismo 5.27 Existe algum conflito entre a relação com os principais fornecedores de amendoim?
Esse conflito ocorre antes, durante ou depois das transações? Como normalmente são resolvidos?
Racionalidade
5.28 Há ações no sentido de melhorar e ampliar o nível de compartilhamento de
informações com seus fornecedores? Quais? Quais são os resultados? Quais as informações são compartilhadas?
5.29 Seus fornecedores conhecem os padrões de qualidade requeridos? Sabe como eles são mensurados?
Frequência
5.30 Qual a freqüência em que a empresa efetua compra de matéria-prima?
(diariamente, semanalmente, mensalmente, anualmente) 5.31 Os fornecedores já conhecidos e com histórico de fornecimento para a empresa
recebem algum tipo de benefício?
Especificidade dos ativos Locacional 5.32 A empresa prioriza a aquisição de matéria-prima de determinada região? Por que
isso ocorre? Temporal 5.33 Existe alguma contingência de tempo que comprometa a qualidade da matéria-
prima que deve ser monitorada? Física 5.34 Caso a empresa tenha clientes no mercado externo, existe distinção entre os
fornecedores utilizados para abastecer os clientes do mercado externo? Por quê?
Ativos dedicados 5.35 É necessário algum cuidado especial durante o transporte da matéria-prima para
que a qualidade do amendoim não seja comprometida? Esses requisitos são facilmente atendidos pelo mercado?
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5.36 Incentiva seus fornecedores a adquirir ativos específicos para o atendimento de
produtos dentro das características desejadas? Fidelidade 5.37 A empresa compete com outras indústrias na aquisição de matéria-prima dentro das
especificações exigidas? 5.38 A empresa requer algum tipo de fidelidade/exclusividade de seus fornecedores?
Como isso é controlado?
6. GESTÃO INTERNA
6.1 Forma de administração da empresa e porque da adoção desta forma de administração ( ) Familiar ( ) Profissional
6.2 Sistema de Gestão de Qualidade, como instrumento para a competitividade da empresa
1 – muito importante 2 – importante 3 – pouco importante 4 – sem
importância
Implantação total/parcial/n
possui
Grau de Importância em
relação ao mercado externo
Grau de Importância em relação ao
mercado interno
HACCP*
ISO (qual?)
TQM**
Outros, quais?
(*) Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (**) Sistema de qualidade total (Total quality management)
6.3 Participa, já participou ou tem interesse em participar de sindicatos, associações ou ONGs? Se sim quais as vantagens oferecidas ou esperadas? Se não, qual o motivo?
6.4 A legislação sanitária afeta de que forma as atividades produtivas da empresa? Como a empresa lida com isso?
6.5 Como a segurança dos alimentos é tratada pela empresa? Como ela afeta os negócios da
organização?
6.6 A empresa realiza planejamento estratégico? ( ) Sim, de forma estruturada e com prazos e metas a serem alcançados ( ) Sim, mas não formalmente / Por quê? ( ) Não, por quê?
6.7 Como é feito o atendimento ao consumidor final ( ) Através de Central de Atendimento ao Consumidor ( ) Não possui atendimento ao consumidor, por quê? ( ) Outra forma, qual?
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6.8 Considera importante o compartilhamento de informação com os demais agentes da cadeia? Possui alguma iniciativa nesse sentido? Quais? Qual o principal objetivo dessas iniciativas?
6.9 Como a empresa busca informações sobre tendências de consumo e preferência dos consumidores? Essa informação é transmitida aos demais elos da cadeia produtiva? Como isso é feito?
6.10 Sistemas de Tecnologia de Informação
Implantação total/parcial/n possui
Controle de processos produtivos
Negociação on-line
EDI (troca eletrônica de dados)
Informações mercadológicas
Outros, quais?
6.11 Com relação a rastreabilidade
Total Parcial Apenas Exportação
Não realiza, porque?
Realiza rastreabilidade por lotes
Outros
6.12 Quais são os principais gargalos para implantação da rastreabilidade no caso do
amendoim? 6.13 Quais serão os principais benefícios esperados com a implantação de um sistema de
rastreabilidade para o amendoim?
6.14 Quais as principais mudanças que um sistema de rastreabilidade poderia gerar para a gestão da organização?
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Anexo 2 - Roteiro de entrevista indústria
Nome/Razão Social:
Endereço:
Bairro: Cidade:
Entrevistado:
Cargo:
7. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
7.1 Em que atividades a empresa opera
Setor de atividade Capacidade Instalada
Capacidade em uso (%)
Empregados (número)
Recepção
Processamento
Embalagem
Armazenagem
Transporte
Indiretos (escritório, adm., transporte)
Total
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/0 – dez/07
7.2 Há quanto tempo a empresa opera no setor acima destacado?
7.3 Origem da Empresa
( ) Setor Industrial ( ) Setor Agropecuário ( ) Setor de Serviços ( ) Outra, Qual?___________________.
8. ATRIBUTOS DO AMENDOIM
8.1 Quais atributos o amendoim deve possuir para ser considerado de qualidade?
8.2 Como é feita a mensuração? Existe dificuldade em mensurar esses atributos? Qual(is) principais dificuldades encontradas nesse processo?
8.3 Por que esses atributos são relevantes dentro do processo produtivo da empresa? Como é feito o seu controle?
8.4 Onde esse controle é feito? Qual(is) as principais dificuldades encontradas nesse processo?
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Segmento Controle efetuado Responsável pelo controle
( ) Insumos
( ) Produção agropecuária
( ) Processamento
( ) Transporte
( ) Recebimento
( ) Transformação industrial
8.5 Qual(is) as conseqüências caso algum dos controles relatados não seja efetuado?
9. CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR
COMÉRCIO EXTERIOR
5.1.2 A empresa exporta seus produtos? ( ) Sim ( ) Não Por que______________________________________________ 5.1.3 Quais os países com os quais mantém relações comercias?
Industrializado Subprodutos
Produto País Volume (%) Valor (%) Volume (%) Valor (%)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
5.1.4 Por que a empresa comercializa com esses mercados? 5.1.5 A empresa exporta diretamente ou utiliza traders? Por que optou por essa forma de
inserção internacional? 5.1.6 Acha importante a participação da empresa no mercado externo? Por quê?
5.1.7 Quais os principais desafios a serem transposto para a manutenção e crescimento
dos produtos da empresa nesse mercado?
5.1.8 Existe diferença entre o produto vendido no exterior do produto oferecido no mercado interno? Quais?
INTERNO 5.1.9 Quais os principais produtos comercializados pela empresa no mercado interno
Industrializado Subprodutos
Produto Volume (%) Valor (%) Volume (%) Valor (%)
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Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
5.1.10 Como se encontra distribuído seu mercado consumidor interno? Industrializado/Processado
Local Volume (mil t) Valor (US$/mil)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
5.1.11 Formas de venda dos produtos Industrializado
Volume (mil t) Valor (US$/mil) Freqüência
Venda direta para
Venda direta para
Venda para distribuidores
Outras formas, quais?
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
9.1.1 Utilização dos subprodutos
Subprodutos Utiliza Entrega para 3º
Produção (ton.)
Part. Faturamento (%)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
10. GERECIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES (INTERNO / EXTERNO)
ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA
10.1 Forma de venda dos produtos mercado externo
Participação nas compras (%)
Mercado Spot (valor do dia)
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Contrato
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Outros, quais?
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
10.2 Há diferentes formas contratuais ou a empresa adota um padrão único? (contrato padronizado, contrato especifico, relações de longo prazo)
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
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10.3 Existe dificuldade em negociar com os clientes?
10.4 Caso a empresa atue com venda direta para o consumidor explique por que adotou essa estratégia. Quais são os resultados?
10.5 Qual a principal razão para a escolha de seus clientes? (condições de pagamento,
preço, garantia de preço médio, ajudam a financiar a produção, premio pela qualidade
superior, bom relacionamento, falta de opção, outros)
10.6 Existe distinção entre as negociações com os pequenos e os grandes clientes? Quais?
Aponte as vantagens e as desvantagens
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO Apoio institucional/ organizacional 10.7 Participa, já participou ou tem interesse em participar de sindicatos, associações ou
alguma instituição de interesse privado? Se sim quais as vantagens oferecidas ou
esperadas? Se não, qual o motivo?
10.8 Conhece, ou já se utilizou de algum programa governamental ou de alguma instituição de promoção a exportação de seus produtos? Se não por quê?
10.9 Utiliza ou pretende utilizar linhas específicas de crédito para o fomento das
exportações? Como funciona? Qual(is) as vantagens oferecidas ou esperadas? Se não utilizou, qual o motivo?
Orientação e assistência
10.10 Busca desenvolver conjuntamente com seus clientes estratégias para uma melhor
colocação do produto junto aos consumidores? Quais os resultados? Isso se dá por meio de contratos?
Sistemas de controle
10.11 Faz parte de algum programa de algum órgão independente/estatal que vise à melhoria da qualidade do produto?
CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Incerteza 10.12 Diante das incertezas da empresa quanto ao ambiente econômico externo e a venda
de amendoim, relacione o grau de incerteza Incerteza Grau de incerteza*
( ) Queda no preço do amendoim
( ) Alteração no câmbio
( ) Imposição de barreiras tarifárias
( ) Escassez de matéria-prima dentro dos padrões
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( ) Outra. Qual?
* B – Baixa ; M – Média ; A – Alta. 10.13 Diante das incertezas da empresa quanto ao ambiente econômico interno e a venda
de amendoim, relacione o grau de incerteza Incerteza Grau de incerteza*
( ) Queda no preço do amendoim
( ) Variação na renda do consumidor
( ) Concorrência
( ) Escassez de matéria-prima dentro dos padrões
( ) Outra. Qual?
* B – Baixa ; M – Média ; A – Alta. 10.14 Quais as ações têm sido tomadas no sentido de dirimir essas incertezas? 10.15 Houve algum momento em que a empresa mudou sua relação com os clientes?
Quando? Por que ocorreu? 10.16 A empresa tem como objetivo manter uma relação de longo prazo com seus
fornecedores?
Oportunismo 10.17 Existe algum conflito entre a relação com os principais clientes dos produtos de
amendoim? Esse conflito ocorre antes, durante ou depois das transações? Como normalmente são resolvidos?
10.18 Em relação ao comportamento do(s) cliente(s) externo
Comportamento do fornecedor Participação no total de ocorridos (%)
Cumpre o combinado entre ambas as partes integralmente
São raros os casos em que há o descumprimento de alguma das partes
A empresa sempre tem problemas com o fornecedor quanto ao cumprimento do combinado na negociação
10.19 Em caso de não cumprimento do que fora estabelecido entre as partes, como são
solucionados esses problemas? 10.20 O que a empresa tem feito no sentido de reduzir a incidência desses casos? 10.21 Em relação ao comportamento do cliente interno
Comportamento do fornecedor Participação no total de ocorridos (%)
Cumpre o combinado entre ambas as partes integralmente
São raros os casos em que há o descumprimento de alguma das partes
A empresa sempre tem problemas com o fornecedor quanto ao cumprimento do combinado na negociação
10.22 Em caso de não cumprimento do que fora estabelecido entre as partes, como são
solucionados esses problemas?
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10.23 O que a empresa tem feito no sentido de reduzir a incidência desses casos?
Freqüência 10.24 Quem são os principais compradores do mercado externo e interno (Varejistas,
atacadistas, processadores, distribuidor, outros) e qual a freqüência (daria, semanal, mensal ou anual) de compra desses clientes?
Cliente Freqüência
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07 10.25 Esses clientes obtêm alguma vantagem frente aos clientes novos?
Racionalidade 10.26 Há ações no sentido de melhorar e ampliar o nível de compartilhamento de
informações com seus clientes? Quais? Quais são os resultados?
Especificidade dos ativos Fidelidade 10.27 Existe algum tipo de fidelidade/exclusividade exigida pela empresa ou requisitada
pelo comprador para a venda dos produtos? Como isso é controlado? 10.28 Existe dificuldade em manter clientes fiéis?
Física
10.29 Existe alguma especificidade do produto vendido ao mercado externo? E para o
mercado interno? Como a empresa lida com essas exigências? (São atendidas
integralmente, integralmente na maioria das vezes, parcialmente na maioria das vezes,
dificilmente são atendidas).
10.30 Essa especificidade necessita algum investimento específico para o seu atendimento?
10.31 Há iniciativas para que a produção cumpra os requisitos dos clientes? Quais? Como
funcionam?
Temporal
10.32 Existe alguma contingência de tempo que pode comprometer o produto vendido tanto no mercado interno quanto externo que deve ser monitorada?
Ativos específicos
Análise da coordenação da cadeia agroindustrial do amendoim na região
de Tupã e Marília - SP
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10.33 Para o atendimento de algum dos mercados relatados acima, houve a necessidade
de investimentos específicos na planta produtiva? Se sim, o custeio foi efetuado integralmente pela empresa? Os clientes incentivaram essas mudanças?
10.34 Foi necessário fornecer algum tipo de treinamento para os funcionários em qualquer
nível hierárquico para o atendimento dos mercados acima relatados em algum dos segmentos em que a empresa atua?
Locacional 10.35 A empresa prioriza algum mercado? Por quê? Quais as ações realizadas pela
empresa no sentido de uma maior aproximação comercial em função da área de atuação do cliente? Quais os resultados?
Marca 10.36 A marca representa um diferencial para a conquista e expansão do mercado?
11. AQUISIÇÃO DO AMENDOIM
ORIGEM DO AMENDOIM
Municípios Quantidade Valor(US$mil)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07 ESTRUTURA DE GOVERNANÇA
11.1 A empresa possui área de produção própria?
Área (ha) Município % (do total)
Obs. Médias referentes ao período de 12 meses, jan/07 – dez/07
11.2 O motivou a empresa a utilizar-se dessa estratégia?
11.3 Forma de aquisição do amendoim
Participação nas compras (%)
Mercado Spot (valor do dia)
( ) A vista
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( ) A prazo (média/ dias)
( ) Contrato
( ) A vista
( ) A prazo (média/ dias)
( ) Outros, quais?
11.4 Existe dificuldade em negociar com os fornecedores?
11.5 Agentes envolvidos na aquisição do amendoim
Participação nas compras (%)
Corretores Exclusivos
Corretores não Exclusivos
Atravessador
Agentes Comerciais (funcionário ou proprietário da empresa)
Outros, quais?
11.6 Como vê a participação desses agentes dentro no fornecimento de amendoim?
11.7 Há diferentes formas contratuais ou a empresa adota um padrão único? (contrato
padronizado, contrato especifico, relações de longo prazo)
11.8 Forma de transporte do amendoim
Participação no volume transportado (%)
Frota própria
Frota terceirizada
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO Apoio institucional/ organizacional 11.9 Conhece, ou participa de algum programa governamental ou de alguma instituição
para o desenvolvimento da cultura do amendoim? Se não por quê?
Orientação e assistência 11.10 Busca desenvolver conjuntamente com seus fornecedores estratégias para uma
melhor colocação do produto junto aos consumidores? Quais os resultados? Isso se dá por meio de contratos?
11.11 A empresa possui alguma forma de aliança para o desenvolvimento de mercados?
Ela se aplica para o desenvolvimento de mercados externos? Explique. ( ) Sim, com produtores ( ) Sim, com distribuidores ( ) Sim, com indústrias ( ) Não, por quê
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11.12 Há iniciativas para reduzir o custo do transporte envolvido? Quais são? Busca formas
colaborativas com demais agentes para que esse custo seja minimizado?
11.13 A empresa possui alguma forma/programa de incentivo a adoção por parte de seus fornecedores aos padrões de qualidade do amendoim requeridos? Possui um programa para sua capacitação, orientação e/ou assistência?
Sistemas de controle
11.14 Faz parte de algum programa de algum órgão independente que vise à melhoria da qualidade da matéria-prima?
Sistemas de incentivo
11.15 O que é considerado pela empresa na hora de adquirir o amendoim.
Paga Incentivo/Devolve/Recebe com Deságio
Qualidade
Preço
11.16 A empresa leva em consideração a questão da qualidade na hora de selecionar seus
fornecedores?
11.17 Quais as implicações para os fornecedores que não cumprem os padrões de qualidade estabelecidos?
11.18 Adota algum programa para desenvolvimento dos fornecedores no intuito de
atender às demandas da empresa por matéria-prima dentro das especificações requeridas? Como funciona? Quem arca com os custos? Quais as vantagens e desvantagens da adoção desse sistema? Quais os resultados alcançados ou esperados pela organização?
CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Incerteza
11.19 Tem dificuldade em encontrar fornecedores?
11.20 Encontra alguma dificuldade em conseguir regularidade no fornecimento do
amendoim dentro das especificações desejadas? Há variabilidade no fornecimento?
Como essa variabilidade afeta o negócio da empresa
11.21 Em relação ao comportamento do fornecedor
Comportamento do fornecedor Participação no total de ocorridos (%)
Cumpre o combinado entre ambas as partes integralmente
São raros os casos em que há o descumprimento de alguma
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das partes
A empresa sempre tem problemas com o fornecedor quanto ao cumprimento do combinado na negociação
11.22 Em caso de não cumprimento do que fora estabelecido entre as partes, como são
solucionados esses problemas?
11.23 O que a empresa tem feito no sentido de reduzir a incidência desses casos?
11.24 Houve algum momento em que a empresa mudou sua relação com os fornecedores?
Quando? Por que ocorreu?
11.25 A empresa tem como objetivo manter uma relação de longo prazo com seus
fornecedores?
11.26 Existe dificuldade em manter fornecedores fiéis?
Oportunismo
11.27 Existe algum conflito entre a relação com os principais fornecedores de amendoim?
Esse conflito ocorre antes, durante ou depois das transações? Como normalmente são
resolvidos?
Racionalidade
11.28 Há ações no sentido de melhorar e ampliar o nível de compartilhamento de
informações com seus fornecedores? Quais? Quais são os resultados? Quais as
informações são compartilhadas?
11.29 Seus fornecedores conhecem os padrões de qualidade requeridos? Sabe como eles
são mensurados?
Frequência
11.30 Qual a freqüência em que a empresa efetua compra de matéria-prima?
(diariamente, semanalmente, mensalmente, anualmente)
11.31 Os fornecedores já conhecidos e com histórico de fornecimento para a empresa
recebem algum tipo de benefício?
Especificidade dos ativos
Locacional
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11.32 A empresa prioriza a aquisição de matéria-prima de determinada região? Por que isso ocorre?
Temporal
11.33 Existe alguma contingência de tempo que comprometa a qualidade da matéria-prima que deve ser monitorada?
Física
11.34 Caso a empresa tenha clientes no mercado externo, existe distinção entre os
fornecedores utilizados para abastecer os clientes do mercado externo? Por quê?
Ativos dedicados
11.35 É necessário algum cuidado especial durante o transporte da matéria-prima para
que a qualidade do amendoim não seja comprometida? Esses requisitos são facilmente
atendidos pelo mercado?
11.36 Incentiva seus fornecedores a adquirir ativos específicos para o atendimento de
produtos dentro das características desejadas?
Fidelidade
11.37 A empresa compete com outras indústrias na aquisição de matéria-prima dentro das
especificações exigidas?
11.38 A empresa requer algum tipo de fidelidade/exclusividade de seus fornecedores?
Como isso é controlado?
12. GESTÃO INTERNA
12.1 Forma de administração da empresa e porque da adoção desta forma de administração ( ) Familiar ( ) Profissional
12.2 Sistema de Gestão de Qualidade, como instrumento para a competitividade da empresa
1 – muito importante 2 – importante 3 – pouco importante 4 – sem
importância
Implantação total/parcial/n
possui
Grau de Importância em
relação ao mercado externo
Grau de Importância
em relação ao
mercado interno
HACCP*
ISO (qual?)
TQM**
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Outros, quais?
(*) Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle
(**) Sistema de qualidade total (Total quality management)
12.3 Participa, já participou ou tem interesse em participar de sindicatos, associações ou
ONGs? Se sim quais as vantagens oferecidas ou esperadas? Se não, qual o motivo?
12.4 A legislação sanitária afeta de que forma as atividades produtivas da empresa?
Como a empresa lida com isso?
12.5 Como a segurança dos alimentos é tratada pela empresa? Como ela afeta os
negócios da organização?
12.6 A empresa realiza planejamento estratégico?
( ) Sim, de forma estruturada e com prazos e metas a serem alcançados ( ) Sim, mas não formalmente / Por quê? ( ) Não, por quê?
12.7 Como é feito o atendimento ao consumidor final ( ) Através de Central de Atendimento ao Consumidor ( ) Não possui atendimento ao consumidor, por quê? ( ) Outra forma, qual?
12.8 Considera importante o compartilhamento de informação com os demais agentes da cadeia? Possui alguma iniciativa nesse sentido? Quais? Qual o principal objetivo dessas iniciativas?
12.9 Como a empresa busca informações sobre tendências de consumo e preferência dos consumidores? Essa informação é transmitida aos demais elos da cadeia produtiva? Como isso é feito?
12.10 Sistemas de Tecnologia de Informação
Implantação total/parcial/n possui
Controle de processos produtivos
Negociação on-line
EDI (troca eletrônica de dados)
Informações mercadológicas
Outros, quais?
12.11 Com relação a rastreabilidade
Total Parcial Apenas Exportação
Não realiza, porque?
Realiza rastreabilidade por lotes
Outros
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12.12 Quais são os principais gargalos para implantação da rastreabilidade no caso do amendoim?
12.13 Quais serão os principais benefícios esperados com a implantação de um sistema de
rastreabilidade para o amendoim?
12.14 Quais as principais mudanças que um sistema de rastreabilidade poderia gerar para a gestão da organização?
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Anexo 3 - Roteiro de entrevista Instituições
Instituição:
Entrevistado:
Cargo:
Telefone: email:
Endereço:
1. IDENTIFICAÇÃO DA INSTITUIÇÃO
1.1 Qual a área de atuação da instituição?
1.2 Qual a área geográfica de atuação da instituição?
1.3 Quem se beneficia dos programas suportados pela instituição?
1.4 Possui vinculo com outra instituição ligada ao setor?
2. INCENTIVOS 2.1 A instituição mantém programas de incentivo à produção de amendoim (assistência técnica,
gerencial, crédito, etc)? Como funciona? Quais são os requisitos para beneficiar-se do programa?
Quem se beneficia desse programa?
2.2 Qual a característica dos beneficiários dos programas propostos?
2.3 Quais suas principais ações nos últimos anos?
2.4 Quais as dificuldades encontradas na implementação dos programas?
2.5 A política de apoio à comercialização mantida pela instituição é assistencialista ou visa
eficiência econômica?
3. COMERCIALIZAÇÃO 3.1 Quais os principais entraves para a eficácia na produção/comercialização/consumo de
amendoim?
3.2 Qual o apoio que a instituição oferece para transpor esses entraves encontrados?
3.3 Há iniciativas de geração e divulgação de informações que possam auxiliar na condução das
atividades produtivas da cadeia do amendoim? Como é feita? Quem faz uso desse serviço?
4. CERTIFICAÇÃO 4.1 Quais os programas de certificação relacionados ao amendoim?
4.2 Qual o objetivo da implementação desse(s) programa(s) de certificação?
4.3 O que leva um produtor/empresa a entrar num processo de certificação?
4.4 Qual o apoio da instituição para alcançar o processo de certificação?
4.5 Quais as principais dificuldades encontradas durante o processo de certificação?
4.6 Quais os principais benefícios esperados? Qual(is) o(s) resultado(s) já alcançado(s)
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4.7 Considera a certificação importante para inserção em canais de comercialização? De que
forma?
5. RASTREABILIDADE 5.1 Percebe se existe preocupação sobre a rastreabilidade nos produtos?
5.2 Há alguma iniciativa da instituição que vá de encontro ao atendimento dessa demanda?
5.3 Existe interesse de diferentes agentes do canal em implantar a rastreabilidade? Quais?
Descreva alguma iniciativa que você conhece.
5.4 Quais são os principais gargalos para implantação da rastreabilidade no caso do amendoim?
6. TRIBUTAÇÃO E INCENTIVOS 6.1 Como a tributação influencia a produção/comercialização de amendoim?
6.2 A instituição tem tomado alguma iniciativa nesse sentido?
7. LEGISLAÇÃO SANITÁRIA 7.1 Como a legislação sanitária interfere no processo de produção/comercialização dos
produtos? O que se espera e o que se propõe?
7.2 A instituição tem tomado alguma iniciativa nesse sentido?
7.3 Nota-se iniciativas do Estado para ampliar a legislação em torno de um maior rigor sanitário
para os produtos derivados do amendoim? Como a instituição tem lidado com isso?
8. DADOS ESTATÍSTICOS:
8.1 Utiliza como base dados disponíveis, tanto de fontes públicas (IBGE, CATI) quanto privadas
(associações)? Realiza algum levantamento por conta própria?
9. INTERAÇÃO COM AGENTES DA CADEIA 9.1 Existem parcerias com outros agentes da cadeia para o desenvolvimento e uso novas
tecnologias? Quem são esses agentes? Quais são as principais áreas envolvidas? Qual o papel da
instituição nesse processo
9.2 Existe outro tipo de ações de coordenação entre os agentes da cadeia produtiva?
10. CONSUMO:
10.1 Quais as principais tendências de consumo para amendoim?
10.2 Como você avalia a disposição do consumidor em pagar mais por qualidade?
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Anexo 4 – Identificação dos agentes-chaves
INSTITUCIONAL
� CATI – Coordenadoria de Assistência Técnica Integral de Tupã
Órgão da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo
www.cati.sp.gov.br
� ABICAB - Associação Brasileira da Indústria de Chocolate, Cacau e Amendoim, Balas e
Derivados
Organização de interesse privado
www.abicab.org.br
INSUMOS
� AGROMÉRICA
Indústria de máquinas e implementos agrícolas para a cultura do amendoim
www.agromerica.com.br
� CAMAP - Cooperativa Agrícola Mista da Alta Paulista
Fornecedora de insumos
www.camap.com.br
PRODUÇÃO
� Foram selecionados 4 produtores de amendoim, categorizados pelo porte da propriedade;
BENEFICIAMENTO
� J.A FERNANDES – Comércio de Importação e Exportação de grãos
Beneficiamento e distribuição de amendoim
� Cerealista Paulista
Beneficiamento e distribuição de amendoim
PROCESSAMENTO
� CAMAP - Cooperativa Agrícola Mista da Alta Paulista
Beneficiadora de amendoim
www.camap.com.br
� Amendupã Produtos Alimentícios Ltda
Indústria alimentícia
www.amendupa.com.br
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� Dori Alimentos
Indústria alimentícia
www.dori.com.br
� Jazam Indústria de Alimentos
Indústria alimentícia
www.jazam.com.br