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Custos de Estoques e Parâmetros de Ressuprimento: Estudo de Caso em um Atacadista

Autoria: Felipe Carnielli Cesconeto, Marcelo Sanches Pagliarussi RESUMO O presente estudo tem como objetivo estimar parâmetros de ressuprimento em uma empresa de atacado para utilizar o conceito de Quantidade Econômica de Pedido (QEP). Os resultados obtidos foram comparados com as quantidades que estão sendo atualmente utilizadas pela empresa nas situações de compra. Para alcançar este objetivo, foi conduzido um estudo de caso em uma empresa atacadista de médio porte situada no Estado do Espírito Santo que possui cerca de quarenta representantes comerciais distribuídos pelos Estados de Rio de Janeiro, Bahia e Espírito Santo. Utilizou-se de entrevistas semi-estruturadas com funcionários e com o proprietário, observação sistemática, e pesquisa documental visando coletar dados do sistema de informações da empresa, uma vez que esta possibilitou acesso irrestrito às informações. Como resultado a principal contribuição do estudo foi mostrar uma forma viável de estimar os parâmetros e calcular o lote econômico de compra. Além disso, utilizando estes lotes encontrados a empresa pode economizar cinqüenta e três mil e vinte e oito reais por ano. Como não foram encontrados estudos empíricos anteriores relacionados à estimativa dos parâmetros necessários ao cálculo da quantidade econômica de pedido, sugere-se a realização de novos estudos de campo que permitam avaliar a capacidade de generalização dos resultados obtidos aqui. 1. INTRODUÇÃO

O presente estudo teve como objetivo estimar parâmetros de ressuprimento em uma empresa de atacado para aplicar o conceito de Quantidade Econômica de Pedido (QEP), que tenta determinar custos representativos de pedidos e de manutenção de estoque e então otimizar decisões de pedidos, com base nesses custos (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).

Estoque, entre as inúmeras definições, também pode ser definido como qualquer recurso armazenado (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002). Uma empresa atacadista caracteriza-se pelo atendimento às necessidades de varejistas, suprindo-os com estoque desejado pelos mesmos a partir de seus próprios estoques acumulados. É do fluxo de seus estoques para o estoque destes varejistas que o atacadista extrai seus resultados. É perceptível, portanto, a importância e impacto do nível do estoque do atacadista sobre o seu lucro, pois ele constantemente enfrenta o trade-off entre nível de serviço e custo de estocagem.

Neste trabalho analisa-se uma empresa de atacado que possui cerca de 2.300 itens em estoque nas mais variadas classificações, dentre as quais pode-se citar alimentos, limpeza, perfumaria, higiene pessoal, entre outros. A empresa atua em todo Espírito Santo, sul da Bahia e norte do Rio de Janeiro com quarenta representantes comerciais.

Não foram encontrados estudos anteriores aplicando o conceito de quantidade econômica de pedido em situações reais. Este fato pode ser explicado pela dificuldade de se obter todas as informações para estimar os parâmetros. As empresas utilizam essas informações internamente para tornar suas atividades mais eficientes, porém não tem incentivos para divulgar tais informações ou permitir que sejam realizados estudos de caso. Devido a estes fatores há uma ausência de estudos neste sentido.

Para ser viável utilizar a fórmula da QEP os parâmetros contidos nesta fórmula foram estimados com estudo de campo feito na empresa. Como a empresa possui muitos itens foram escolhidos dez destes itens com base em alguns parâmetros descritos posteriormente.

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Estimados os parâmetros pode-se aplicar a fórmula da QEP e calcular o custo de estocagem. Utilizando o tamanho do lote de compra definido pela QEP e a quantidade atual praticada pela empresa compara-se um custo com o outro e analisa-se a economia da empresa ao utilizar o lote econômico de compra.

A principal contribuição deste trabalho está em avaliar a aplicabilidade das proposições relacionadas à quantidade econômica de pedido em um contexto real, ou seja, se as premissas assumidas para estimar os parâmetros são aplicáveis à realidade.

Os resultados obtidos indicam que a quantidade econômica de pedido ficou próxima ao que é praticado pela empresa. Utilizando deste estudo a empresa poderá ter uma economia de R$ 53.028,99, levando em consideração os dez itens estudados e os parâmetros estimados.

2. REFERÊNCIAL TEÓRICO

A fórmula da quantidade econômica de pedido (QEP) é uma das que aparecem com maior freqüência nos textos de administração da produção. Apesar de alguma controvérsia, seu desenvolvimento é atribuído ao trabalho de Harris (1913). Basicamente, a fórmula da QEP foi desenvolvida para fornecer uma regra de decisão relativa à quantidade de um item que deve ser encomendada ou produzida, de modo a minimizar a soma dos custos anuais de reposição e de armazenagem (ARNOLD, 1999; ZINN e CHARNES, 2005). Seu desenvolvimento se baseia nas seguintes premissas (ROACH, 2005):

• A demanda para o item é contínua e constante; • O processo opera indefinidamente; • Não há restrições de capacidade de pedido ou de armazenagem;

Outras três premissas foram posteriormente foram relaxadas para desenvolver

variações da regra básica (ROACH, 2005), as quais são: • A reposição ocorre instantaneamente; • Não são permitidas faltas de estoque; • Os custos não variam com o tempo e a quantidade;

A fórmula da QEP deriva da equação:

Em que: Ct = Custo total anual Cp = Custo de colocação do Pedido D = Demanda anual em unidades Ce = Custo total de manutenção de uma unidade em estoque i = Custo unitário anual de armazenagem, expresso em decimais Derivando esta equação e igualando a zero para poder minimizar o custo tem-se:

Portanto:

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Logo:

Pode-se facilmente verificar que a condição de segunda ordem para que o valor de

QEP seja mínimo é satisfeita para todos os valores positivos de Q. Brimberg e Hurley (2006) mostraram, por meio da análise das condições de Kuhn-

Tucker, que o tamanho ótimo de pedido é constante, dadas as premissas do modelo. Aucamp (1987) mostrou que a separação dos custos de armazenagem em dois componentes, o custo de capital e o custo de armazenagem propriamente dito não altera o resultado da otimização.

Intuitivamente, tem sido observado que o custo incorrido por unidade de tempo quando uma quantidade Q diferente de QEP é adotada é bastante insensível a esta escolha. A partir da equação básica, é possível demonstrar que os custos totais variam proporcionalmente à raiz quadrada da relação Q/QEP. Dobson (1988) estendeu a análise para os outros parâmetros, a fim de demonstrar que o custo total de estoque é razoavelmente insensível a variações nos outros parâmetros da fórmula. O autor mostra que o valor esperado dos custos anuais totais de estoque varia muito pouco mesmo quando os parâmetros variam de acordo com uma ampla variedade de distribuições comuns.

Detalhando os componentes da fórmula, o primeiro parâmetro a ser estimado é o custo de colocação de pedido (Cp), o qual é divido em quatro componentes (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005):

- Custo de controle - Custo de preparação e desmontagem - Custo de capacidade perdida - Custo de pedido de compra O custo de controle é o custo e o esforço anual despendidos no controle da produção

que dependem do número de pedidos emitidos, e não da quantidade pedida (ARNOLD, 1999).

O custo de preparação e desmontagem é o custo incorrido cada vez que um pedido é emitido, pois os centros de trabalho precisam fazer a preparação para executar o pedido e desmontar a preparação no final da operação (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).

O custo de capacidade perdida ocorre toda vez que um pedido é emitido para um centro de trabalho, na forma de tempo consumido com a preparação e não com produção (SLACK, CHAMBERS, e JOHNSTON, 2002).

Finalmente, o custo de pedido de compra ocorre toda vez que um pedido de compra é emitido, na forma de custos da emissão. Esses custos incluem preparação do pedido, o seguimento, a expedição, o recebimento e o pagamento da fatura (ARNOLD, 1999).

O segundo parâmetro a ser estimado na função custo total de estoque é o custo total de manutenção de uma unidade em estoque (Ce) está dividido em três componentes (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005):

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- Custo de capital - Custo de armazenagem - Custo de risco O custo de capital é o dinheiro investido em estoques que não está disponível para

outras utilizações e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida (ARNOLD, 1999).

No custo de armazenagem devem ser computados o espaço físico necessário, os funcionários e equipamentos. Conforme aumenta o estoque, aumentam também esses custos (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).

O custo de risco engloba os riscos de manter o item em estoque, tais como a obsolescência, ocorrência de danos, pequenos furtos e deterioração (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).

Apesar da importância da definição da quantidade econômica de pedido, esta abordagem de gerenciamento de estoque não é indicada para todos os itens de uma empresa, apenas para os de maior importância econômica. Para definir quais são os itens de maior importância normalmente usa-se a classificação ABC de Pareto. A classificação ABC sintetiza que quando milhares de itens são mantidos em estoques por uma organização somente uma pequena porcentagem deles merece maior atenção e controle rígido dos gerentes (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005). Seu princípio baseia-se na constatação empírica de que geralmente, apenas uma pequena proporção dos itens totais contidos em estoque vai representar uma grande proporção em valor total dos estoques, o que é conhecido como lei de Pareto (SLACK, CHAMBERS, e JOHNSTON, 2002). Este fenômeno também é chamado da regra 80/20, em que tipicamente 80% do valor dos estoques de uma operação é responsável por 20% de todos os itens estocados (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).

No sistema ABC tais itens são classificados como pertencentes à classe A. Os itens da classe B representam outros 30% em quantidade, mas somente 15% do valor. E, finalmente, na classe C estão representados 50% dos itens, porém apenas 5% do valor de consumo (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2005).

Uma das principais dificuldades na determinação da quantidade econômica de pedido para os itens classe A é a determinação dos custos de colocação de pedido e dos custos de armazenagem. A próxima seção do presente estudo detalha os procedimentos utilizados para a estimativa desses parâmetros.

3. METODOLOGIA

A metodologia empregada no presente estudo consistiu basicamente de seis etapas, a saber:

• Classificação dos itens em estoque de acordo com a técnica ABC; • Seleção dos itens que serão objeto do estudo; • Rastreamento dos custos de colocação de pedido e determinação de tais custos

para cada um dos itens selecionados; • Rastreamento dos custos de armazenagem e determinação de tais custos para

cada um dos itens selecionados; • Cálculo da quantidade econômica de pedido para cada item selecionado; • Comparação dos custos anuais totais de estoque incorridos com a QEP e com a

quantidade atual utilizada na encomenda de cada item.

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Observa-se que para o presente estudo foi pesquisado uma amostra de aproximadamente três anos para analisar a importância média destes produtos, ou seja, o período pesquisado foi de 01/01/2005 à 28/08/2008.

Para a escolha dos produtos foi utilizado o sistema ABC de Pareto, em que alguns ajustes foram feitos para ser possível escolher os produtos com base neste sistema. Esses ajustes estão descritos nos resultados. Após a escolha dos produtos agora, foram estimados os parâmetros para o cálculo da QEP destes itens.

3.1 Estimativa dos custos de colocação de pedido

O primeiro parâmetro a ser analisado foi o custo de colocação de pedido (Cp). Este custo é divido em quatro componentes de custo:

- Custo de controle - Custo de preparação e desmontagem - Custo de capacidade perdida - Custo de pedido de compra O custo de controle é o custo que os compradores têm de verificar os relatórios de

compras para acompanhar o giro do produto; analisar nestes relatórios o que está faltando para poder introduzir um novo pedido; analisar as quantidades a serem pedidas, se é possível fazer um pedido somente daquele item que está faltando ou se tem que esperar abaixar o nível de estoque de outros itens do mesmo fornecedor para conseguir fazer um pedido.

Para calcular este custo foi feito um acompanhamento destas atividades na empresa para poder mensurar, na média, quanto tempo cada comprador aloca a esta atividade para poder ser estimado o custo. Observa-se que neste custo só está presente o custo relacionado com os compradores, pois nenhum outro custo de pessoal ou maquinário está envolvido nele.

O custo de preparação e desmontagem compreende em os compradores descobrirem informações do mercado/concorrentes, principalmente em relação a preços de produtos, para negociarem com os fornecedores de uma forma eficiente. Para conseguir estas informações os compradores entram em contato, via sistema da empresa, com os representantes comercias da sua própria empresa e solicitam que eles consigam estas informações no mercado e retornem para eles num tempo pré-determinado. Entretanto esta ação dos compradores tem um custo. Logo para mensurar este custo também foi feito uma pesquisa de campo na empresa para calcular, na média, quanto tempo os compradores alocam para esta atividade.

Um fato interessante é que foi constatado que esta atividade é a que menos os compradores alocam tempo, pois eles apenas comunicam os representantes e depois analisam as respostas dos mesmos.

O custo de capacidade perdida é basicamente o custo de oportunidade das pessoas envolvidas com o pedido, que não são compradores, ou seja, qualquer funcionário que participe do processo de colocação do pedido que não seja efetivamente comprador. Nesta empresa através da pesquisa de campo percebeu-se um funcionário que não é comprador, mas que está 100% do seu tempo trabalhando com a chegada de novos pedidos e o Comprador 2 que é o proprietário da empresa. Logo este não é efetivamente comprador.

Além disso, mensurar o custo de oportunidade do proprietário da empresa não é uma situação trivial, pois o proprietário é um gerador de receita, dado que as decisões gerenciais de custo e preço de venda são tomadas por ele. Então seu custo de oportunidade é muito maior que apenas uma porcentagem do seu salário. Porém como não foi viável criar uma métrica razoável para prever o custo de oportunidade do proprietário apenas foi alocada a porcentagem do seu salário.

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O custo de pedido de compra compreende o custo de preparação; custo de envio; custo de acompanhamento; custo de recebimento e o custo de pagamento da fatura. Percebeu-se que o custo de preparação e envio são complementares, ou seja, quando os compradores preparam o pedido imediatamente eles o enviam logo a porcentagem do tempo alocado para estes custo é a mesma não contando duas vezes. Porcentagem esta de 10%, baseado no estudo de campo.

Contudo no custo de envio há um custo adicional que é o telefônico, pois muitos pedidos são enviados por telefone, portanto analisou-se que da conta de telefone alocada para custo de colocação do pedido, que corresponde a 50% do custo total de telefone, 80% é alocado para o custo de envio. Assim, para calcular este custo alocaram-se as devidas porcentagens do salário dos compradores e foi incorporado o custo telefônico alocado para este custo.

O custo de acompanhamento prossegue de forma similar, ou seja, foram alocadas as porcentagens do salário dos compradores, que neste caso é de 5%, e foi incorporado o restante do custo telefônico que correspondeu a 20%.

No entanto no custo de recebimento percebeu-se que os compradores alocam tempos diferentes, sendo que o comprador 1 aloca 25% e o Comprador 2 aloca 10%. O que explica isto é o fato do comprador 1 ter que conferir as quantidades e os preços de todas as notas que chegam e precificar os produtos, enquanto o comprador 2 confere se os preços dos produtos estão de acordo. Além disso, há quatro descarregadores e o gerente de depósito que trabalham no recebimento de mercadorias. Os descarregadores alocam 100% do seu tempo enquanto o gerente de depósito aloca 20% do seu tempo.

Portanto o custo de recebimento é formado pelas porcentagens alocadas dos compradores mais todo o salário dos quatro descarregadores, uma vez que eles alocam 100% do tempo, mais a porcentagem deduzida do salário do gerente de depósito. Um fato relevante é que a empresa cobra uma taxa para descarregar os caminhões, logo esta “receita” incorpora positivamente para efeitos de cálculos e alocados diminuem o custo.

Logo calculados e somados todos estes custos encontra-se o custo de colocação de pedido total (Cp). Todavia este custo tem de ser alocado para os produtos pesquisados e para fazer isto é preciso calcular qual o total de pedidos feitos por ano e o número de itens médio por pedido que contenha o produto em questão. Estas informações foram obtidas a partir do sistema de informações da empresa.

Feito isto, divide-se o custo de colocação total pela porcentagem de importância econômica do produto, ou seja, quanto ele representa a venda total multiplicada pelo número total de pedidos e do número de itens médio em cada pedido. O resultado final é o custo de colocação de pedido unitário.

3.2 Estimativa dos custos de armazenagem

O próximo parâmetro a ser analisado é o custo total de manutenção de uma unidade em estoque (Ce).

Este custo é dividido em três componentes de custo: - Custo de capital - Custo de armazenagem - Custo de risco O custo de capital compreende o custo de oportunidade de comprar o produto.

Portanto analisou-se qual o valor de compra média do item e foi aplicada a uma taxa de 15% a atratividade mínima dos investimentos da empresa.

O custo de espaço é o custo de oportunidade do produto ocupar um dado espaço no depósito. O custo de funcionários compõe duas pessoas na empilhadeira para armazenar as

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mercadorias nos seus devidos lugares; um na paleteira para auxiliar os da empilhadeira; o ajudante do gerente de depósito; o gerente de depósito; e duas pessoas do escritório para auxiliar o processo.

O custo de equipamentos envolve todos os equipamentos que estão relacionados com o processo de estocagem, ou seja, duas empilhadeiras, cinco paleteiras, uma transpaleteira e as prateleiras.

Para calcular os custos de cada um foi identificado o valor de compra e o tempo real de depreciação de cada equipamento, com base na pesquisa de campo dentro da empresa em que no sistema integrado desta havia os preços de compra e uma pesquisa com o proprietário e os envolvidos com o equipamento além da pesquisa com os fabricantes foi estimado o tempo real de depreciação.

Identificado estes três custos a soma deles é o custo total de manutenção de uma unidade em estoque (Ce). Entretanto é preciso alocar este custo para os produtos e torná-lo unitário. Para fazer isto foi calculado o custo de cada posição pallet dentro do depósito e como é facilmente identificado quanto que cada produto ocupa desta posição, pois o sistema da empresa possui esta informação, é só dividir o custo da posição pela quantidade de itens.

Para calcular o custo de cada posição foram somados os três custos para identificar o custo total de armazenagem e dividido pelo número total de posições pallets do depósito. Feito isso é só dividir o custo da posição pelo tanto de itens de um determinado produto que cabe na posição. Com esta matemática obtém-se o custo de manutenção de uma unidade. A demanda é obtida pelo sistema da empresa e foi analisada em uma média dos três últimos anos.

Estimados todos os parâmetros e substituindo-os na fórmula obtem-se as QEPs de cada produto. Com isso substitui esta quantidade ótima na fórmula inicial de custo total e compara o custo com a quantidade praticada atualmente pela empresa.

4. RESULTADOS

A seguir são apresentados os resultados da pesquisa de campo, com a respectiva discussão. 4.1 Classificação dos itens de estoque e seleção dos materiais para cálculo da QEP

Conforme a Tabela 1, os itens foram selecionados de acordo com o ABC de Pareto. Como a empresa em questão possui um total de 2.300 itens o número de produtos de classe A no ABC de Pareto seria de 750 itens, pois estes correspondem a 80% do valor de venda, o que representa 33% dos produtos. Logo foi analisada além da lista de produtos a lista de fornecedores. Nesta lista percebe-se uma inferência maior da regra de Pareto, pois 19% dos fornecedores corresponderam a 80% da venda, o que aproxima a análise 80/20.

Tabela 1 – Classificação ABC de Fornecedores

Posição Nome do fornecedor Participação total Acumulada1 UNILEVER BRASIL LTDA 8,18% 8,18% 2 BOMBRIL S.A 6,74% 14,92% 3 SANTHER FABR. PAPEIS STA TEREZINHA S.A. 6,07% 20,99% 4 J. MACEDO S/A 4,71% 25,70% 5 CHOCOLATES GAROTO S.A. 3,31% 29,00% 6 PREDILECTA ALIMENTOS LTDA 3,05% 32,05% 7 NESTLE BRASIL LTDA 2,22% 34,28% 8 SADIA S.A. 1,94% 36,21% 9 COPAPA CIA PADUANA DE PAPEIS 1,63% 37,85%

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10 VINICOLA GALIOTTO LTDA 1,61% 39,46% 11 SC JOHNSON DISTRIBUICAO LTDA 1,52% 40,98% 12 NOVA AMERICA S/A – AGROENERGIA 1,48% 42,46% 13 UNIAO FABRIL EXPORTADORA S.A UFE 1,31% 43,77% 14 RAZZO LTDA 1,30% 45,07% 15 REZENDE S.A. ALCOOL E ACUCAR 1,29% 46,36% 16 HYPERMARCAS S.A 1,23% 47,60% 17 QUIMICA AMPARO LTDA 1,19% 48,79% 18 KRAFT FOODS BRASIL S/A 1,17% 49,95% 19 INDUSTRIAS ANHEMBI S.A. 1,16% 51,11% 20 ABERDEN ALIMENTOS IND.E COM.LTDA 1,14% 52,26% 21 SAPEKA IND. E COM. DE FRALDAS DESC. LTDA 1,12% 53,38% 22 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS LIANE LTDA 1,01% 54,39% 23 COMERCIAL DE FOSFOROS LTDA 1,00% 55,39% 24 PARMALAT BRASIL S.A. IND. DE ALIMENTOS 0,99% 56,38% 25 FLORA PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA LTDA 0,92% 57,30% 26 VIA BRASIL DISTRIBUIDORA LTDA 0,92% 58,22% 27 JRS INDUSTRIA QUIMICA LTDA 0,89% 59,11% 28 BUNGE ALIMENTOS S.A. 0,88% 60,00% 29 ANGELO AURICCHIO & CIA LTDA 0,87% 60,87% 30 ASA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA 0,84% 61,71% 31 COLGATE-PALMOLIVE IND. E COM. LTDA 0,83% 62,55% 32 PEPSICO DO BRASIL LTDA 0,80% 63,35% 33 ARCOS COMERCIO E IMPORTACAO LTDA 0,80% 64,15% 34 DAFRUTA INDUSTRIA E COMERCIO S.A. 0,79% 64,94% 35 VITI-VINICOLA CERESER LTDA 0,78% 65,72% 36 NUTRIMENTAL S/A. IND.E COM.DE ALIMENTOS 0,77% 66,49% 37 ORCHIDAE DISTRIBUICAO DE COSMETICOS LTDA 0,69% 67,18% 38 MINAPLAST MAQ.IND.E ARTEF.PLAST.LTDA 0,67% 67,85% 39 UNILIDER DISTRIBUIDORA S.A 0,62% 68,47% 40 DUAS RODAS INDUSTRIAL LTDA 0,58% 69,05% 41 ELSON'S PRODUTOS ALIMENTICIOS LTDA 0,57% 69,62% 42 COMPANHIA DE ALIMENTOS IBITURUNA S/A 0,56% 70,18% 43 JCJ4 DISTRIB.DE PROD.DE LIMPEZA LTDA 0,55% 70,73% 44 COMARY IND BRASILEIRA DE BEBIDAS LTDA 0,53% 71,26% 45 SAO PAULO ALPARGATAS S.A. 0,53% 71,79% 46 DUCOCO ALIMENTOS S/A 0,51% 72,30% 47 MISSIATO INDUSTRIA E COMERCIO LTDA 0,49% 72,79% 48 S.A. FOSFOROS GABOARDI 0,49% 73,27% 49 IND. COM. DE ALIMENTOS GURY LTDA 0,47% 73,75% 50 COOP. AGROPECUARIA DE JACINTO MACHADO 0,47% 74,22% 51 HENKEL LTDA 0,46% 74,68% 52 RECKITT BENCKISER BRASIL LTDA 0,45% 75,12% 53 BRASFRIGO S.A. 0,44% 75,56% 54 CIA INDUSTRIA DE VIDROS – CIV 0,44% 76,00% 55 MAXUL ALIMENTOS LTDA 0,42% 76,41% 56 IMPORTADORA DE FRUTAS LA VIOLETERA LTDA 0,41% 76,82% 57 CANAL FACIL IND. COM. PROD. LIMP. LTDA 0,40% 77,22%

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58 EMBARE INDUSTRIAS ALIMENTICIAS S.A. 0,39% 77,61% 59 FEMEPE IND. E COM. PESCADOS S.A. 0,38% 77,99% 60 FRISA FRIGORIFICO RIO DOCE S.A. 0,36% 78,35% 61 SEARA IND. E COM. DE PROD. AGRO-PECUARIO 0,36% 78,71% 62 TIM IND.E COM.DE EMBALAGENS LTDA 0,36% 79,07% 63 DORI ALIMENTOS LTDA 0,33% 79,40% 64 NORTE ALIMENTOS LTDA 0,33% 79,72% 65 ATUAL COMERCIO DE CONSERVAS LTDA 0,32% 80,05% Para a seleção dos itens, partiu-se daqueles classificados como A, dada a importância

maior destes itens. Entretanto a inclusão do número total de produtos classe A na análise é inviável, pois são aproximadamente 750 itens. Assim, optou-se por analisar os dez principais produtos.

A escolha dos dez itens não foi baseada somente na tabela de produtos, mas também na tabela de fornecedores, pois um fornecedor pode ser o maior em termos de vendas, mas não necessariamente seus produtos são os mais vendidos. Todavia mesmo que não sendo os mais vendidos são itens que têm grande importância para a empresa, pois são essenciais no seu mix de produtos. Logo foi tomado este cuidado de escolher produtos significantes também em relação ao ABC de fornecedores e não somente analisando a curva ABC de produtos.

4.2 Estimativa dos custos de colocação de pedido

Durante a realização do estudo, percebeu-se que o comprador 1 aloca 40% do seu tempo a atividades de controle e o comprador 2 aloca 20% do seu tempo a este tipo de atividades. Tais porcentagens foram alocadas dos salários destes compradores e assim chegou-se ao custo de controle.

No custo de preparação de desmontagem, observou-se que o comprador 1 aloca 20% do seu tempo a esta atividade e o comprador 2 aloca 10% do seu tempo. Logo para mensurar este custo estas porcentagens foram alocadas do salário de cada comprador

No custo de capacidade perdida, percebeu-se que o único funcionário envolvido no processo que não é comprador aloca 100% do seu tempo para esta atividade e o Comprador 2 aloca 40% de seu tempo. Então estas porcentagens foram alocadas do salário chegando assim ao custo de capacidade perdida. A Tabela 2 sumariza os custos de colocação de pedido e o peso relativos dos seus componentes.

Tabela 2 – Custo de Colocação de Pedido

Fonte: elaborada pelos autores 4.3 Estimativa dos custos de manutenção do estoque

Para calcular o custo de espaço estimou-se o valor de mercado do depósito todo e aplicou-se a uma taxa de 15% representativa da atratividade mínima exigida pela empresa. Para chegar ao valor estimado de mercado foi feito uma pesquisa no mercado local e

Composição do custo de colocação de pedido % Do custo total de colocação de pedido

Custo de controle 14%

Custo de preparação e desmontagem 7%

Custo de capacidade perdida 25%

Custo de pedido de compra 54%

Total 100%

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levantou-se o histórico de propostas já recebidas pelo imóvel no passado. O valor obtido foi multiplicado pela porcentagem do depósito que ocupa a área de armazenagem, ou seja, somente a área de armazenagem foi levada em consideração, o que representa 79,84% do depósito.

No custo de funcionários avaliou-se os funcionários envolvidos neste processo resta e tempo cada um aloca para esta atividade. Baseada na pesquisa de campo percebeu-se que os dois operadores de empilhadeira alocam 100% do tempo na movimentação do estoque; o operador da paleteira também aloca 100% do seu tempo; o ajudante do gerente aloca 90%; o gerente aloca 50% e as pessoas do escritório alocam 100% do seu tempo nas atividades relacionadas à gestão de estoque. Portanto foram alocadas as devidas porcentagens do salário de cada um e somados chega-se ao custo de funcionários.

No custo de equipamentos identificou-se que as empilhadeiras têm cinco anos de depreciação, porém uma é usada 50% do tempo para estocagem enquanto a outra é usada 30% do seu tempo para isto. As cinco paleteiras tiveram sua depreciação avaliada em aproximadamente três anos utilizando 50% do seu tempo para esta atividade. A transpaleteira deprecia-se em cinco anos usando 100% do tempo para estocagem e as prateleiras depreciam-se em vinte anos sendo usadas somente para esta atividade.

Portanto, quando somadas as depreciações e alocados as devidas porcentagens de tempo para a atividade tem-se o custo de equipamento. Definidos os três custos, facilmente é obtido o custo de armazenagem.

O próximo passo seria estimar o custo de risco. Contudo após vários estudos na empresa percebeu-se que este custo é insignificante para os produtos estudados, pois a probabilidade de se tornarem obsoletos é baixa, não há furtos destes itens e eles não chegam a sofrer deterioração, pois são comprados e vendidos com grande velocidade.

A Tabela 3 sumariza a alocação dos custos de estocagem para cada produto, e os seus respectivos componentes de custo.

Tabela 3 - Custo de estocagem (% do custo total de estocagem)

ALOCAÇÃO DOS CUSTOS DE ESTOCAGEM PARA CADA PRODUTO (%)Componentes de custo

Armazenagem PRODUTO Capital Espaço Funcionários Equipamentos TOTAL

1 9,69 85,61 3,18 1,52 100

2 20,06 75,78 2,82 1,35 100

3 42,1 54,89 2,04 0,97 100

4 19,15 76,64 2,85 1,36 100

5 47,77 40,51 1,84 0,88 100

6 43,81 53,26 1,98 0,95 100

7 52,67 44,86 1,67 0,8 100

8 21,21 74,68 2,78 1,33 100

9 36,22 60,46 2,25 1,07 100

10 37,24 59,49 2,21 1,06 100 Fonte: elaborada pelos autores

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4.4 Cálculo das quantidades econômicas de pedido

A Tabela 4 mostra as quantidades econômicas encontradas para os produtos selecionados e a comparação dos custos totais de estoque utilizando a QEP e as quantidades atualmente encomendadas. Percebeu-se que os parâmetros estimados ficarão dentro da realidade da empresa, uma vez que, a quantidade de pedidos praticada pela empresa ficou próximo da quantidade econômica de pedidos encontrada no estudo.

Tabela 4 – Economia utilizando o QEP

Produto Custo com a quantidade

Atual (R$/ano) Custo QEP

(R$/ano) Economia (R$/ano)

1 33.791 35.565 225

2 25.287 20.705 4.582

3 23.443 16.788 6.654

4 25.227 20.589 4.638

5 20.665 7.794 12.871

6 23.551 17.042 6.508

7 21.924 12.685 9.238

8 27.708 24.928 2.780

9 25.259 20.651 4.608

10 32.151 31.227 924

Total 259.006 207.974 53.028 Fonte: elaborada pelos autores

Observa-se que o uso da QEP para os dez produtos pode gerar para a empresa uma economia real de R$ 53.038,00. Apesar de parecer pequena, a economia é gerada com a aplicação da metodologia em apenas dez produtos da empresa. 5. CONCLUSÃO

O presente estudo teve como objetivo estimar parâmetros de ressuprimento em uma empresa de atacado para aplicar o conceito de Quantidade Econômica de Pedido (QEP). Para este fim, realizou-se um estudo de campo em uma empresa de atacado que possui cerca de 2.300 itens em estoque nas mais variadas classificações. A empresa atua em todo Espírito Santo, sul da Bahia e norte do Rio de Janeiro com quarenta representantes comerciais

Apesar da fórmula da quantidade econômica de pedido (QEP) ser uma das que aparecem com maior freqüência nos textos de administração da produção, não foram encontrados estudos anteriores aplicando o conceito de quantidade econômica de pedido em situações reais. Este fato pode ser explicado pela dificuldade de se obter todas as informações para estimar os parâmetros.

A principal contribuição do presente estudo é demonstrar como calcular, para este caso particular de um atacado nas características já citadas, os parâmetros da fórmula da QEP dentro de algumas premissas e restrições e obter valores de quantidade econômica de pedidos

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viáveis para a empresa praticar. Uma vez que o custo é uma vantagem competitiva para empresas deste segmento, outros estudos poderiam ser realizados com o objetivo de comparar os resultados com o presente estudo. Discussões a respeito da generalização teórica e empírica da metodologia aqui desenvolvida podem contribuir significativamente para a análise da aplicabilidade do conceito de quantidade econômica de pedido. 6. REFERÊNCIAS ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo, Editora Atlas, 1999. AUCAMP, D. C. Separating the Cost of Capital from the Other Carrying Charges in a Discounting Formulation of the EOQ Problem. International Journal of Operation and Production Management, vol. 7, issue 6, p. 64-70, 1987. BRIMBERG, J., HURLEY, W.J. A Note on the Assumption of Constant Order Size in the Basic EOQ Model. Production and Operations Management, vol. 15, issue 4, p. 171-172, 2006. CORRÊA L. H., GIANESI N. G. I; CAON M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo, Editora Atlas, 2001. CORRÊA L. H., CORRÊA A. C. Administração de Produção e Operações. São Paulo, Editora Atlas, 2007. DOBSON, G. Sensitivity of the EOQ model to parameter estimates. Operations Research, vol. 36, issue 4, p. 570-574, 1988. FRAZIER, G. N. Administração da Produção e Operações. São Paulo, Editora Pioneiro, 2002. HARRIS, F. Operations and Cost. Chicago: A. W. Shaw Co, 1915. MANKIW, N. G. Introdução à Economia. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2001. MARTINS, G. P., CAMPOS R. P. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo, Editora Saraiva, 2006. MONKS G. J. Administração da Produção. São Paulo, Editora McGraw-Hill, 1987. NOVAES G. A. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2001. RITZMAN, L P., KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São Paulo, Editora Pearson, 2005. ROACH, B. Origin of the Economic Order Quantity formula; transcription or transformation? Management Decision, vol. 43, issue 9, p. 1262-1268, 2005. SELEN, W. J., WOOD, W. R. Inventory cost definition in an EOQ model application. Production and Inventory Management Journal, vol. 28, issue 4, p. 44-47, 1987. SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da Produção. Editora Atlas, 2002. ZINN, W., CHARNES, J.M. A comparison of the economic order quantity and quick response inventory replenishment methods, Journal of Business . vol. 26, issue 2, p.119-141, 2005