Ferramentas de gestão - IGEPP · • É um gráfico de barras construído a partir de ... tem como...
-
Upload
nguyennguyet -
Category
Documents
-
view
214 -
download
0
Transcript of Ferramentas de gestão - IGEPP · • É um gráfico de barras construído a partir de ... tem como...
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ferramentas de gestão
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ferramentas de Gestão
• TQM • 7 Ferramentas da Qualidade • Histograma • Gráfico de dispersão • Gráfico de correlação • Benchmarking • Brainstorming • Brainwriting • Lista de Verificação • Pareto • Curva ABC • GUT • 5 porquês • Campo de forças
• Ishikawa • Árvore de Decisão • 5W2H • Votação Múltipla • Fluxograma • Carta de controle • Kaizen • Reengenharia • Downsizing • PDCA • Seis Sigma • 5 S • CCQ • MASP
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
LISTA DE VERIFICAÇÃO
• Movimento japonês de busca pela qualidade total que teve como principais autores:
TQM
Autor Conceito Crosby Defeito zero Juran Planejamento, controle e melhoria da qualidade Deming Ciclo PDCA Feigenbaun Considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um
trabalho de todos na organização. Criador do TQC - Total Quality Control
Ishikawa Diagrama espinha de peixe, CCQs e 7 ferramentas da qualidade
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
LISTA DE VERIFICAÇÃO
• Diagrama de Pareto • Diagrama de causa e efeito • Histograma • Folhas de verificação • Gráficos de dispersão • Fluxograma • Cartas de Controle.
7 ferramentas da qualidade
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Histogra Histograma
• Permite uma rápida visualização da distribuição dos dados de uma amostra
Histograma
0
2
4
6
8
11 12 13 14 15 16 17 Mais
Bloco
Freqüência
Freqüência
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Histogra
• Apresenta a ocorrência de variáveis em um gráfico
Gráfico de dispersão
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Histogra
• Avalia a correlação entre variáveis permitindo a projeção de resultados. Correlação não necessariamente significa causalidade!
Gráfico de correlação
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Benchmarking
• Benchmarking: consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior.
• Benchmark competitivo – entre empresas do mesmo segmento de mercado
• Benchmark não competitivo ou funcional – entre empresas de diferentes segmentos
• Benchmark interno – dentro da mesma empresa. Ex. Diferentes setores, regionais, filiais, etc.
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Brainstorming x Brainwriting
• Brainstorming: tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Brainstorming x Brainwriting
• Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos tradicionais.
• Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente.
• Quantidade é necessária: Quanto mais ideias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade.
• Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de ideias adicionais para a construção e reconstrução sobre as ideias dos outros.
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
LISTA DE VERIFICAÇÃO
• É uma ferramenta que permite quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, em um período de tempo. Serve para a construção do Diagrama de Pareto.
Lista de Verificação
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Lista de Verificação
Organização Folha de Verificação
Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras
Problemas Atraso na liberação de crédito Total
Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10
Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15
Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Organização Distribuição de Freqüência
Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras
Problemas Freqüência Freqüência Acumulada
% simples
% acumulada
Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%
Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%
Baixo interesse dos fornecedores nas
licitações 10 45 20% 90%
Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%
Total 50 - 100%
Lista de Verificação
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Pareto
• É um gráfico de barras construído a partir de coletas de dados utilizando-se uma lista de verificação. Pode ser empregado quando se deseja priorizar problemas relativos a um determinado assunto.
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Pareto
80% das causas
20% das causas
80% Dos efeitos
20% dos efeitos
CAUSAS EFEITOS
Poucas causas significativas
Muitas causas insignificantes
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Curva ABC
10%
30%
50%
70%
90% 100%
80%
60%
40%
20%
60%
80%
95%
100%
20% 15% 5%
Mão-de-obra Método Materiais Máquinas
Tipos de causas
Problemas
A B C
Segmento A = 80% Prioridades de solução
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Matriz GUT
Pontos G
Gravidade U
Urgência T
Tendência
5
Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves
É necessár ia uma ação imediata
Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato
4 Muito Graves Com alguma urgência
Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo possível
Vai piorar a médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Matriz GUT
Organização: ............. Matriz GUT
Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007
Processo: Processo de Compras
Problemas G U T Total Priorização
Atraso na liberação de créditos
4 4 4 64 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações
4 4 3 48 2
Atraso na liberação de recursos financeiros
4 4 3 48 3
Especificações de materiais imprecisas
4 3 1 12 4
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Campo de forças
É uma análise das forças a favor e contra as alterna4vas. Ex.:
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
5 Porquês
• Busca a causa raiz de um problema por meio de sucessivos ques4onamentos
• Vantagem: Simplicidade • Desvantagem: Pode limitar a busca de outras
causas relevantes para o problema – Ex. Ishikawa
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Diagrama Espinha de Peixe
Erros na produção
Matéria prima Mão-de-obra Método
Medida Meio-Ambiente Máquina
Qualificação
Defeito
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2010Banca: ESAFÓrgão: CVMProva: Analista - Recursos Humanos A maior parte dos princípios e práticas que suportam o TQM – Gerenciamento da Qualidade Total deriva de contribuições de um grupo restrito de estudiosos. Tidos como mestres, ou gurus, o conhecimento de seu trabalho é requisito para qualquer esforço visando compreender e implementar o TQM nas organizações. Sobre os Gurus da Qualidade e seus pensamentos, é correto afirmar que: a) Deming contribuiu decisivamente no movimento japonês em prol da qualidade. Segundo ele, a administração da qualidade compreende três processos básicos: planejamento, controle e melhoria. Para ele, as abordagens conceituais necessárias ao gerenciamento dos três processos são similares àquelas empregadas na administração financeira. b) Formado dentro de empresas, ao contrário dos demais mestres, considera-se um pensador de negócios pragmático e não um guru da qualidade. Ishikawa criou a concepção Zero Defect e popularizou o conceito de fazer certo da primeira vez.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2010Banca: ESAFÓrgão: CVMProva: Analista - Recursos Humanos c) Juran criou os famosos círculos de controle da qualidade. Além dos CCQ, as suas sete ferramentas constituem importante instrumental de auxílio nos processos de controle da qualidade. Ao contrário de outras metodologias, que colocam a qualidade nas mãos de especialistas, ele acreditava que as sete técnicas podiam ser utilizadas por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, para incluir qualquer funcionário que recebe como insumo os resultados do trabalho executado anteriormente por um colega. d) Crosby talvez tenha sido o mais celebrado guru da qualidade. Comparado com os demais mestres, cujas orientações são de caráter marcadamente prático, pode ser considerado um filósofo, um pregador em busca de discípulos. Diz-se que muitos dos que adotam suas ideias o fazem com devoção quase religiosa. e) Feigenbaun deu origem ao conceito de controle da qualidade total, tratando-o como questão estratégica que demanda profundo envolvimento de todos dentro da organização. A qualidade seria um modo de vida para as empresas, uma filosofia de compromisso com a excelência.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2013 Banca: ESAF Órgão: MF Prova: Analista de Finanças e Controle - Desenvolvimento Institucional São estágios que devem preceder o benchmarking, exceto: a) monitorar os resultados e melhorias. b) conhecer a própria organização. c) documentar processos de trabalho. d) definir medidas de desempenho. e) diagnosticar fragilidades.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2009Banca: ESAFÓrgão: ANAProva: Analista Administrativo Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar: a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte existentes no mercado. b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking. c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o planejamento organizacional. d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização pública ou privada sem fins lucrativos. e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Prova: ESAF - 2008 - Prefeitura de Natal - RN - Auditor do Tesouro Municipal – Considerando as boas práticas identificadas pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui técnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto. Utilizado para identificar e avaliar não-conformidades, a) tem como objetivo determinar se um processo é ou não estável ou tem um comportamento previsível. b) também conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como diversos fatores podem ser ligados a possíveis problemas ou efeitos. c) afirma que um número relativamente pequeno de causas normalmente produzirá a grande maioria dos problemas ou defeitos. d) é um gráfico de linhas que mostra pontos de dados traçados na ordem em que ocorrem. e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possível relação entre as mudanças observadas em duas variáveis. São traçadas as variáveis dependentes versus as variáveis independentes. Quanto mais próximos os pontos estiverem da linha diagonal, mais próxima será a relação entre eles.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Prova: ESAF - 2010 - MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1 Sabendo que poucas causas levam à maioria dos problemas, bem como que a identifi cação da causa básica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfi co utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2014 Banca: ESAF Órgão: Mtur Prova: Analista Técnico – Administrativo Considerando as principais técnicas de solução de problemas, analise as a?rmativas que se seguem e selecione a opção correta. a) O Princípio de Pareto é uma técnica de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e veri?car onde estão os mais importantes e prioritários b) O Método Cartesiano adota quatro princípios: dúvida sistemática, análise, síntese e método. c) Na técnica de Brainstorming, os participantes são estimulados a produzir sob regras que quali?cam o que deve ser proposto. d) Na técnica de Análise de Campo de Forças, procura-se mapear e avaliar as ameaças e oportunidades, pontos fortes e pontos fracos dos objetivos organizacionais. e) O gráco de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe é uma técnica que tem por persnalidade priorizar problemas.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2013Banca: ESAFÓrgão: MFProva: Analista Técnico – Administrativo Com relação às técnicas de solução de problemas, não se pode afirmar: a) o Braistorming é uma técnica de gerar ideias criativas. b) o Método Cartesiano obedece a quatro princípios: dúvida sistemática, análise, síntese e enumeração. c) o Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos nossos esforços estão relacionados com 20% dos resultados que obtemos. d) a Análise do Campo de Forças mapeia forças positivas e forças negativas em uma dada situação. e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Gráfico de Ishikawa é uma técnica que busca a causa raiz dos problemas.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: INSS Prova: Analista do Seguro Social Para se detectarem as causas do problema e se estabelecer uma relação de causa e efeito do desequilíbrio da previdência social, é recomendada a utilização da técnica GUT. ( ) CERTO ( ) ERRADO Ano: 2008 Banca: CESPE Órgão: FUB Prova: Administrador Para determinar prioridades em relação aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência (GUT). ( ) CERTO ( ) ERRADO
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2015Banca: CESPEÓrgão: TCUProva: Auditor Federal de Controle Externo - Tecnologia da Informação Acerca da gestão e do planejamento estratégico, julgue o item subsequente. Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao planejamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e tendência no apoio à análise e na gestão de problemas e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no suporte à produção de cenários de curto, médio e longo prazos. ( ) CERTO ( ) ERRADO
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2010Banca: CESPEÓrgão: INMETROProva: Pesquisador Tecnologista – Acreditação Considerando que a qualidade pressupõe ações contínuas, compartilhadas e direcionadas, assinale a opção correta. a) O ciclo da qualidade de Deming é uma ferramenta voltada primordialmente para o controle de resultados. b) Os esforços para a implementação da qualidade seguem a tendência da centralização de poder, de modo a verticalizar a comunicação na organização. c) O discurso principal do kaizen é focado na melhoria incremental, a partir da eliminação da sobrecarga de trabalho, do desperdício de tempo e recursos e da irregularidade nas ações e atividades. d) Podem ser usadas como ferramentas da qualidade: ciclo PDCA; 5W2H; matriz GUT; brainstorming; fluxograma; desvio padrão; análise de Pareto; diagrama de causa e efeito; 5S e escala Richter. e) O controle da qualidade total estende seu conceito de qualidade por toda a organização, muitas vezes preterindo a satisfação dos clientes externos.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2012Banca: CESPEÓrgão: TJ-ALProva: Analista Judiciário - Área Administrativa A técnica de geração de ideias, de modo isolado ou associativo, que possam, por sua vez, estimular novas ideias com a finalidade de solucionar problemas é denominada a) ciclo PDCA b) matriz GUT. c) matriz de Ischikawa (causa e efeito). d) brainstorming. e) diagrama de Pareto.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2013Banca: CESPEÓrgão: TCE-ESProva: Analista Administrativo – Administração A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção direta e imediata. a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido. b) da priorização dos principais problemas existentes na organização. c) dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o processo trabalhe. d) das possíveis causas que geram determinado efeito problema. e) da descrição do processo mapeado da organização..
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Banca: CESPEÓrgão: Banco da AmazôniaProva: Técnico Científico – Administração Embora o diagrama de Ishikawa descreva os dados numéricos posteriores à implementação de um processo, ele é de pouca utilidade para o desenvolvimento da análise e melhoria de processos. ( ) Certo ( ) Errado
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Votação Multipla
Organização Matriz de Priorização de Causas
Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras
Problemas: Processo de licitação demorado
Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP
1 2 3 4 5
Total Priorização
Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação
5 4 3
4 4 4
5 5 4
5 4 3
5 4 3
24 21 17
1 2 3
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Árvore de decisão
Situação Cenários/Alternativas Resultados
Como Crescer?
Comprando Empresa A
Comprando Empresa B
Comprando as2 Empresas
Vendas: 5% - 10%
Eficiência: 2% - 4%
Vendas: 5% - 20%
Eficiência: 2% - 3%
Vendas: 5% - 15%
Eficiência: 2% - 5%
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Método 5W2H
• Ferramenta para elaborar plano de ação baseada: – What – Oque deve ser feito? – When – Quando deve ser feito? – Where – Onde deve ser feito? – Why – Por que deve ser feito? – Who – Quem deve fazer? – How much – Quanto custa? – How? Como deve ser feito?
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Kaizen
• Filosofia de Melhoria continua do programa de qualidade total (TQM)
• É baseada no principio de que a cada dia é possível promover melhorias incrementais
• Para ser implementada precisa disseminar o conceito de qualidade e a busca pela redução do desperdício, erros e problemas
• Associada a cultura japonesa
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Kaizen
• ´Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!
• Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, começam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar. Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro. É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. .
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
• Antes de tentar resolver um problema, defina-o
• Antes de tentar controlar um processo, entenda-o
• Comece pela representação gráfica do processo
Fluxograma
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Fluxograma
• Identificação das entradas e de seus fornecedores
• Definições dos padrões de entrada • Identificação das operações
executadas no âmbito de cada orgão ou pessoa envolvida
• Identificação das saídas e de seus clientes
• Definição dos padrões de saída
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Fluxograma ” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es
atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas
AnexaÁ„ o do boleto ‡ folha do
servidor
LanÁamento do afastamento do
servidor no SIGRH
Arquivamento no prontu· rio
Preenchimento da Guia de InspeÁ„ o
MÈdica
Colhimento da assinatura da
chefia imediata na Guia de InspeÁ„ o
MÈdica
ApresentaÁ„ o do atestado ou laudo
ao mÈdico assistente da
respectiva unidade de atendimento
Emiss„ o de atestado ou laudo
An· lise da documentaÁ„ o apresentada e
busca do prontu· rio
RealizaÁ„ o de PerÌcia MÈdica
Atestado deferido Atestado
indeferido
Emiss„ o de boleto ao servidor
Prazo superior a 30
dias
Prazo inferior a 30 dias
Emiss„ o de ofÌcio (laudo) ao RH do
Ûrg„ o
LanÁamento das informaÁı es no
SISPM (Sistema de PerÌcias MÈdicas)
Emiss„ o de boletim mensal ‡ todas as
diretorias de RH das secretarias atendidas
pela SEPLAG
ComunicaÁ„ o da licenÁa ‡ chefia
imediata do servidor
ComunicaÁ„ o da licenÁa ao RH do
Ûrg„ o
RealizaÁ„ o de perÌcia por Junta MÈdica Oficial
AnexaÁ„ o da Guia de InspeÁ„ o e do
atestado ao prontu· rio do
servidor
SolicitaÁ„ o de recurso por
indeferimento
ReavaliaÁ„ o do caso por Junta
MÈdica
ou
ou
e
e
O servidor informa a sua chefia imediata
Os dados s„ o lanÁados pela · rea de RH do Ûrg„ o
e
” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas
AnexaÁ„ o do boleto ‡ folha do
servidor
LanÁamento do afastamento do
servidor no SIGRH
Arquivamento no prontu· rio
Preenchimento da Guia de InspeÁ„ o
MÈdica
Colhimento da assinatura da
chefia imediata na Guia de InspeÁ„ o
MÈdica
ApresentaÁ„ o do atestado ou laudo
ao mÈdico assistente da
respectiva unidade de atendimento
Emiss„ o de atestado ou laudo
An· lise da documentaÁ„ o apresentada e
busca do prontu· rio
RealizaÁ„ o de PerÌcia MÈdica
Atestado deferido Atestado
indeferido
Emiss„ o de boleto ao servidor
Prazo superior a 30
dias
Prazo inferior a 30 dias
Emiss„ o de ofÌcio (laudo) ao RH do
Ûrg„ o
LanÁamento das informaÁı es no
SISPM (Sistema de PerÌcias MÈdicas)
Emiss„ o de boletim mensal ‡ todas as
diretorias de RH das secretarias atendidas
pela SEPLAG
ComunicaÁ„ o da licenÁa ‡ chefia
imediata do servidor
ComunicaÁ„ o da licenÁa ao RH do
Ûrg„ o
RealizaÁ„ o de perÌcia por Junta MÈdica Oficial
AnexaÁ„ o da Guia de InspeÁ„ o e do
atestado ao prontu· rio do
servidor
SolicitaÁ„ o de recurso por
indeferimento
ReavaliaÁ„ o do caso por Junta
MÈdica
ou
ou
e
e
O servidor informa a sua chefia imediata
Os dados s„ o lanÁados pela · rea de RH do Ûrg„ o
e
” rg„ os da administraÁ„ o direta, autarquias e fundaÁı es atendidas pela SEPLAG Centro de PerÌcias MÈdicas
AnexaÁ„ o a Guia ‡ folha do servidor
Preenchimento da Guia de InspeÁ„ o
MÈdica
Colhimento da assinatura da
chefia imediata na Guia de InspeÁ„ o
MÈdica
ApresentaÁ„ o do atestado ou laudo
ao mÈdico assistente da
respectiva unidade de atendimento
Emiss„ o de atestado ou laudo
An· lise da documentaÁ„ o apresentada e
busca do prontu· rio
RealizaÁ„ o de PerÌcia MÈdica
Atestado deferido
Atestado indeferido
ComunicaÁ„ o da licenÁa ‡ chefia
imediata pelo servidor
ComunicaÁ„ o da licenÁa ao RH do
Ûrg„ o
RealizaÁ„ o de perÌcia por Junta MÈdica Oficial
Servidor pode solicitar recurso por
indeferimento
ReavaliaÁ„ o do caso por Junta
MÈdica
Prazo superior a 30
dias
Prazo inferior a 30 dias
AlimentaÁ„ o do Sistema Unificado de
PerÌcias MÈdicas - integrado ao
SIGRH
Guia de InspeÁ„ o MÈdica deferida
ou
ou
1
1
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
• É um tipo de gráfico para monitorar a variação de um processo, identificando as causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).
• As causas comuns estão relacionadas ao funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e equipamentos).
• Por sua vez, as causas especiais refletem ocorrências fora dos limites de controle (ex.: falha humana e matéria prima não conforme).
Carta de controle
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Limite sup. de especificação Limite sup. de controle Média Limite inf. de controle Limite inf. de especificação
Carta de controle
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Kaizen
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA – Identificação das oportunidades de melhoria. Escolha do projeto e formação da equipe.
2. MEDIÇÃO – Mapeamento do processo, seleção dos indicadores e coleta de dados.
3. ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL – Identificação e hierarquização das causas do problema.
4. MELHORIA – geração, seleção e implementação das ações de melhoria.
5. CONTROLE – Avaliação dos resultados e documentação do processo (padronização). Monitoramento para assegurar a manutenção e evolução das melhorias.
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Reengenharia
Para Hammer e Champy:
“Repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”
Por que? • A concorrência e a necessidade de qualidade; • A velocidade das mudanças; • A necessidade de redução de custos
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Reengenharia
Fase 1
Posicionamento para a mudança
Fase 2
Identificação dos processos existentes
Fase 3
Recriação dos processos
Fase 4
Transição para o novo sistema
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Reengenharia
Por que falhou? Para Hammer: 1) Esquecimento que o “processo” é
a principal preocupação em reengenharia; e
2) Pouca disposição para aceitar a idéia de que a reengenharia implica novo tipo de pessoa e, especialmente, novo tipo de gestor.
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Downsizing
Eliminação de níveis intermediários (nível gerencial) da estrutura
organizacional; Tem como objetivo: • Acelerar o processo decisório; • Reduzir ruídos na comunicação; • Reduzir custos; • Gerar empowerment das equipes
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ciclo PDCA
• É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.
• Constitui-se na razão do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
A (Action)
P (Plan)
D (Do)
C (Check)
Agir adequadamente (ações corretivas)
Definir as metas
Definir os métodos que
permitam atingir as metas propostas
Educar e treinar
Executar a tarefa
Verificar os resultados da tarefa executada
Ciclo PDCA
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
SEIS SIGMA
Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeito”.
No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao cliente (externo ou interno).
O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um bloqueio inicial às organizações, que julgam ser praticamente impossível.
Seis Sigma
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos processos.
D – Define (Definir)
M – Measure (Medir) A – Analyze (Analisar)
l – Improve (Melhorar)
C – Control (Controlar)
Seis Sigma
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
SEIS SIGMA Seis Sigma
Etapa Descrição Definir transformar as necessidades e desejos dos clientes em
especificações do processo Medir Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o
desempenho de cada etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.
Analisar Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das “lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e encantar os clientes.
Implantar O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das vantagens que a mudança vai trazer
Controlar O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de desvios ou novos problemas
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
5 S
• O Método “5S” foi a base de implantação do Sistema de Qualidade Total em várias empresas
• ︎ Surgiu no Japão entre 50 e 60, logo após a 2a Guerra Mundial ( crise da competitividade e também muita sujeira nas fábricas japonesas) Fase da reestruturação do país.
• ︎ Tem esse nome porque é composto de 5 palavras em japonês que denotam 5 conceitos básicos, simples e essenciais para implantação de um programa de qualidade
• ︎ Principal objetivo é eliminar o desperdício
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
5 S
Conceito Descrição Exemplo Seiri Senso de UTILIZAÇÃO /
DESCARTE Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário
Seiton Senso de Organização Estabelecer um lugar para cada material, identificando-os e organizando-os conforme a freqüência de uso
Seiso Senso de Limpeza Manter um ambiente sempre limpo
Seiketsu Senso de Melhoria continua
Manutenção e melhoria da saúde do trabalhador e condições do trabalho
Shitsuke Senso de autodisciplina Eleminar a supervisão
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
• Também conhecidos como times da qualidade. São formados por funcionários da organização que se propõem voluntariamente e de forma autônoma, desenvolver trabalhos na busca de melhorias em seus setores de trabalho.
Círculos de Controle da Qualidade - CCQ
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Método de Análise e Solução de Problemas
Identificação do problema
Análise do processo
Plano de ação
Ação
Conclusão
Padronização
Verificação
Observação
No planejamento devem ficar definidas as metas e as ações necessárias para atingir as metas (nova “Diretriz de Controle”)
MASP
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
PDCA Fluxo- grama
Fase Ferramentas Objetivo
Identificação do problema
• Gráfico de controle • Pareto
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação • Estratificação
• Análise de Pareto
Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise • Causa-Efeito • Diagrama de correlação • Histograma • Gráficos • Brainstorming
Descobrir as causas fundamentais.
Plano de ação • 5W 1H Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ação - Bloquear as causas fundamentais.
Verificação • Pareto • Histograma • Gráficos de controle
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
(Bloqueio foi efetivo?)
-
Padronização
• 5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão • PDCA Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.
1
2
3
4
5
6
7
8
? N
S
MASP
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2016 Banca: ESAF Órgão: ANAC Prova: Analista Administrativo Sobre o método PDCA, analise os itens a seguir, classificando-os como certos ou errados. Após, escolha a opção correta. I. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos colaboradores para a correta realização das metas estipuladas. II. Na terceira etapa do ciclo PDCA, é preciso analisar os fatores que influenciam o problema, bem como identificar suas possíveis causas. III. A última etapa consiste na comparação dos resultados alcançados com os resultados pretendidos. IV. O PDCA é um método de trabalho sistêmico no qual a busca pela melhoria de processos ocorre de forma contínua. V. Pode-se definir o plano de ação como o produto de todo o processo relacionado à primeira etapa. Estão corretos apenas os itens a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2015Banca: ESAFÓrgão: ESAFProva: Gerência de Projetos e Governança de TI A ferramenta de gestão criada por Walter Shewhart e, mais tarde, amplamente divulgada por Willian Deming, cujo objetivo é implementar um processo de melhoria contínua, através de ciclos de planejamento e controle de uma determinada atividade, é denominada a) Ciclo 5S. b) Ciclo PDCA. c) Diagrama de Ishikawa. d) Diagrama de Pareto. e) Fluxograma.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo Sobre o Ciclo PDCA, assinale a opção correta. a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas não serve para a solução de problemas. b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente se adéqua a questões quantitativas. c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas. d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos níveis operacionais, mas não serve para avaliar alcance de objetivos. e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para selecionar objetivos organizacionais
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Prova: ESAF - 2013 - DNIT - Técnico Administrativo Um administrador que montar a curva ABC do seu estoque. Recebe do seu gerente uma planilha na qual constam os valores de investimento mensal acumulado de cada item conforme a tabela abaixo. Classifique os itens da curva ABC, considerando os parâmetros A=72%, B=17% e C=10%. Assinale a opção correta.
Exercícios
a) A - A - A - A - A - B - B - C - C - C b) A - A - B - B - B - B - C - C - C - C c) A - A - B - B - B - C - C - C - C - C d) A - A - A - B - B - B - C - C - C - C e) A - A - A - A - A - A - A - B - B - C
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
40- (CESG/INEA/2008/ADM/APO/QLDE) “Alteração radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operações nos negócios para atingir melhoramentos em medidas críticas de desempenho, como custos, qualidade, serviços e velocidade” é definição de: A. Kaizen. B. Reengenharia. C. Análise de valor. D. Seis sigma global. E. Benchmarking competitivo.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2011Banca: CESPEÓrgão: CorreiosProva: Analista de Correios – Administrador O processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais. ( ) CERTO ( ) ERRADO Ano: 2009Banca: CESPEÓrgão: FUBProva: Administrador A reengenharia está direcionada para mudanças sistêmicas e abrangentes, não para soluções temporárias parciais. ( ) CERTO ( ) ERRADO
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2014Banca: CESPEÓrgão: TJ-CEProva: Analista Judiciário - Área Administrativa Assinale a opção em que são apresentados, respectivamente, um princípio norteador da qualidade total e um da reengenharia. a) nova carteira de produtos e ajuste em áreas organizacionais deficitárias b) ajuste em áreas organizacionais deficitárias e melhoria incremental nas tecnologias c) ruptura de paradigmas e transformação organizacional d) melhoria incremental nas tecnologias e transformação organizacional e) transformação organizacional e nova carteira de produtos
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Ano: 2008Banca: CESPEÓrgão: STFProva: Analista Judiciário - Tecnologia da Informação Considerando-se que a atual estratégia de mudança organizacional define o uso do modelo de melhoria contínua embasado no PDCA, é correto inferir que o processo de gestão de mudança deverá adotar as práticas e métodos de programas de reengenharia de negócios. ( ) CERTO ( ) ERRADO
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
Prova: CESGRANRIO - 2010 - ELETROBRÁS - Analista de Sistemas Júnior São exemplos de técnicas a serem consideradas para o suporte da identificação e da solução de problemas em processos, EXCETO a) lógicas simples de identificação de causa, como o método "espinha de peixe". b) uso de ferramentas de qualidade, como PDCA. c) entendimento, seleção e priorização de ferramentas de implantação de processos. d) identificação de gargalos nos processos. e) elaboração de planos de ação para a melhoria de processos.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
77- Q12/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Indique a opção que define corretamente benchmarking. a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema. d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo. e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de julgamento. .
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
(FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA). Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre as unidades simples ou complexas de trabalho. b) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. c) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. d) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita por meio de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Pode-se entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das sete ferramentas da qualidade, muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos. Por intermédio do fluxograma, é possível identificar os seguintes aspectos de um fluxo: . quais operações são realizadas; . onde são realizadas; quem as executa; quais as entradas e saídas; qual o fluxo das informações; quais os recursos empregados no processo; quais os custos parciais e totais; qual o volume de trabalho; qual o tempo de execução. Nesse sentido, NÃO é vantagem de sua utilização a) descrever qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos. b) permitir visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. c) descrever o funcionamento de todos os componentes do processo. d) permitir fácil atualização. e) permitir a dupla interpretação, graças à padronização dos símbolos utilizados.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
( CESPE - 2009 - CEHAP PB). Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas. padronização dos símbolos utilizados.
Exercícios
Prof. Gilberto Porto email: [email protected]
(FGV-2010-CAERN) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA. a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público. b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas. c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act. d) É associada a programas de qualidade. e) É utilizada no setor privado.
Exercícios