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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FMEA APLICADA EM UMA DISTRIBUIDORA DE

PRODUTOS DE HIGIENE E LIMPEZA

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Fabiane da Costa Silva

Santa Maria, RS, Brasil

2014



POR

Fabiane da Costa Silva Trabalho de conclusão de curso de

graduação apresentado ao Centro de

Tecnologia da Universidade Federal de

Santa Maria, como requisito parcial para

obtenção do grau de Bacharel em

Engenharia de Produção.

Orientador(a): Morgana Pizzolato

Santa Maria, RS, Brasil

2014



FABIANE DA COSTA SILVA (UFSM) [email protected]

MORGANA PIZZOLATO (UFSM) [email protected]

O presente artigo trata da utilização da técnica FMEA, para auxiliar uma distribuidora de

produtos na melhoria de seus processos internos para que esta preste serviços de qualidade.

O estudo de caso foi feito em uma empresa distribuidora de produtos de higiene e limpeza,

onde se abordou as etapas das operações desde o contato com o cliente até o envio dos

produtos aos mesmos. Com o uso da técnica FMEA identificou-se diferentes modos

potenciais de falha e causas potenciais, com base nas causas potenciais pode-se identificar as

oportunidades de melhoria, as que foram implantadas pela empresa, fizeram com que os

valores de risco sofressem alterações significativas. Para as ações não implantadas foi feito

um recalculo supondo que as mesmas tivessem sido implementadas, fazendo assim com que

os valores de risco alterassem em todas as causas potencias. Isso mostrou que a implantação

de parte das ações de melhoria é o primeiro passo para as modificações necessárias pela

empresa, porém necessitam ser inseridas de forma cultural na empresa, buscando a melhoria

continua dos serviços, para que falhas internas não atinjam os clientes.

Palavras-chave: FMEA; QUALIDADE; SERVIÇO; DISTRIBUIDORA

This paper discusses the use of FMEA to assist a distributor of products, to improve the

internal processes for providing quality services. The case study was conducted in a

distributor of cleaning and hygiene products, where it approached the steps of the operations

from the customer contact to sending the product to them. Using the FMEA technique we

identified different potential failure modes and potential causes, based on the potential causes

can identify opportunities for improvement, which were implemented by the company, meant

that the risk values have significant alterations. Actions that have not been implemented was

made a recalculation assuming they had been implemented, thus making the risk values

altered at all potential causes. This showed that the implementation of part of the

improvement actions is the first step in the necessary modifications for the company, but they

need to be culturally implemented in the company, seeking continuous improvement of

services to internal failures that do not affect customers.

Keywords: FMEA; QUALITY; SERVICES; SUPPLY

mailto:[email protected]

1. Introdução

No decorrer do dia-a-dia usamos diferentes tipos de serviços, podendo ser serviços

produtivos, de distribuição de bens, sociais e pessoas entre outros. De acordo com o

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2009), o setor terciário (que

envolve atividades de comercio e de serviço) tem sua crescente relevância na economia

brasileira, pois é o que mais geram emprego e renda na economia brasileira.

No mês de junho de 2014, o setor de serviços registrou um crescimento de 5,7% em

comparação no mesmo mês do ano anterior, representando o setor de maior peso no Produto

Interno Bruto (PIB) e ganhando importância na economia devido ao acesso a novos

consumidores de diferentes classes, além de ser um setor de expansão da renda e do emprego

(Instituto Brasileiro de Pesquisa e Geografia, 2014).

O segredo para o sucesso de uma organização depende do seu nível de comprometimentos

com a qualidade dos seus serviços prestados, visando satisfazer a exigência dos seus

consumidores, e isso só seria possível com base em um ótimo desempenho das pessoas que

são responsáveis por estes serviços, envolvendo também a satisfação e expectativa da pessoa

que presta o serviço e das outras com as quais se relaciona (MOLLER, 1993).

Com base nesse fato, identifica-se a importância da qualidade nos serviços prestados, assim

como nos processos em si. Vê-se a qualidade de cada tarefa executada como um diferencial

para o setor de serviços, pois o consumidor busca por melhoria continua nos produtos e nos

serviços executados. As pessoas acreditam que a qualidade esta relacionada ao produto final,

no entanto, ela deve ser mantida em cada etapa do processo de execução de um serviço, para

que possíveis erros internos não afetem o cliente (PEREIRA, 2014).

Empresas de distribuição estão diretamente relacionadas com a qualidade nos serviços

prestados, pois as atividades envolvidas, como recepção, estocagem, separação, expedição e

transporte, fazem com que a confiabilidade no processo seja fundamental (ATAMANCZUK,

et al., 2008). Entre os processos, destaca-se o de separação que pode ser estritamente manual,

consequentemente a tendência a falhas é grande, como o envio de produtos errados, produtos

faltantes, essas falhas além de comprometer a qualidade do serviço afetam a imagem da

empresa (OLIVEIRA, et al., 2011).

Considerando estas características, o provedor do serviço deve buscar desenvolver um

processo que seja à prova de erros. Como a inspeção prévia do serviço não pode ser efetuada,

e como as ações corretivas apenas são aplicadas após o erro ter sido cometido e o cliente estar

insatisfeito, o provedor deve utilizar ferramentas de prevenção que estudem os pontos críticos

onde podem ocorrer falhas no processo e fazer previamente as mudanças necessárias, de

forma a eliminar as possíveis causas de erros (ROTONDARO, 2002).

A técnica FMEA utiliza uma sequencia sistemática de avaliar as possíveis falhas que o

sistema ou processo está sujeito, além de identificar como elas podem vir a ocorrer e como

poderiam ser detectadas antes ou após atingirem os clientes, por meio destes requisitos a

ferramenta indica qual modo de falha deve ser priorizado, devido seu maior risco ao cliente

(FERNANDES, 2005).

Sabe-se que a utilização das ferramentas de qualidade abrangendo os ciclos PDCA

(planejamento, execução, verificação e ação) e DMAIC (definir, medir e analisar) são usadas

para a melhoria nos processos de uma empresa. Este trabalho busca uma visão diferente de

melhoria nos processos internos de uma empresa, para isso foi utilizada a FMEA buscando

antecipar falhas que possam ocorrer, assim como soluções para as falhas já existentes. A

FMEA se diferencia das demais opções de ferramentas, pois pode trazer a empresa um melhor

conhecimento dos problemas nos processos e gera uma forma sistemática de hierarquizar as

informações sobre as falhas priorizando as melhorias necessárias (FERNANDES, 2005).

Com isso, chega-se a questão de pesquisa: como auxiliar uma distribuidora de produtos na

melhoria de seus processos internos para que esta preste serviços de qualidade? Dessa forma,

esse trabalho visa utilizar a FMEA de serviços para identificar modos de falha e causas

potenciais de falha e propor ações que neutralizem as causas identificadas. Para isso este

artigo terá sua contribuição prática, visando à solução dos problemas encontrados na realidade

com base em dados e informações coletadas em uma empresa.

Tem-se como objetivo deste trabalho aplicar a FMEA em uma empresa de serviços

distribuidora de produtos de higiene e limpeza como forma de melhorar a qualidade de seus

processos internos. Esse trabalho se justifica primeiramente para o pesquisador, por agregar

conhecimento teórico e prático quanto à metodologia da ferramenta FMEA de serviços, para a

empresa agrega conhecimento do processo da empresa, da ferramenta FMEA e do seu

potencial, além de ter a oportunidade de identificação de problemas e proposição de soluções.

Na sequencia do artigo são apresentadas a seção de referencial bibliográfico com conceitos de

Qualidade, Serviços, Qualidade em serviço e Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA),

após a seção de procedimentos metodológicos com a metodologia adotada para realizar a

pesquisa, após a seção de resultados com o estudo de caso detalhado da utilização da

ferramenta FMEA e por fim a conclusão do trabalho.

2. Referencial teórico

O referencial teórico foi confeccionado para embasar os conceitos necessários à realização

deste trabalho. Dessa forma são conceituados os temas Qualidade, Serviços, Qualidade em

serviço e FMEA (Análise e Modo dos Efeitos de Falhas).

1. Qualidade

O conceito de qualidade sofreu uma grande evolução ao longo dos anos, seu papel ultrapassou

o simples controle ou inspeção e converteu-se em um dos pilares da estratégia global de uma

empresa, garantindo a qualidade no processo de produção para buscar evitar a fabricação de

produtos defeituosos (CUATRECASAS, 2005).

A qualidade deixou de ser considerada como sinônimo de perfeição técnica, mas também

passou a ser considerada como o grau de adequação aos requisitos do cliente. Assim, a

qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto

ao uso (CARPINETTI, et al., 2007).

Entre seus diversos significados, dois são essenciais para o planejamento estratégico de uma

empresa: o desempenho do produto, o qual faz referencia a elementos como, por exemplo, a

rapidez de atendimentos as solicitações dos clientes e a eficácia das campanhas publicitárias e

a ausência de deficiências que busca a perfeição em longo prazo, impossibilitando a

insatisfação com o produto (JURAN, 1995).

Também pode ser definida com relação ao consumo, pois pode ser considerada como uma

relação entre cliente e mercado, com a finalidade de diminuir os defeitos em uma área restrita.

Com isso, a qualidade pode ser definida como um diferencial e um elemento básico de

manutenção para as organizações (CARVALHO, et al., 2005).

Em uma versão diferente no que se refere qualidade, Deming (2005) coloca que ela deve ser

definida em função do sujeito. Na mente do operário, ele fabrica qualidade, para ele a má

qualidade representa perda de negocio e possivelmente de seu trabalho, já a boa qualidade se

dá ao fato da empresa seguir no negócio. Para o gerente, a qualidade significa atingir metas e

atender as especificações, incluindo atividades como melhorias de processos.

Para Larrea (1991) a qualidade não é um conceito com um fim estabelecido, em um sentido

que se possa determinar um nível ótimo como meta a alcançar. A melhoria da qualidade é um

processo que não tem fim, sempre se pode melhorar o nível de qualidade alcançado.

A qualidade de um produto ou um serviço é aquele que atende de diferentes formas as

necessidades do cliente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo. Isso faz com

que o cliente tenha preferência pelo produto ou serviço ofertado que atendam suas

necessidades da melhor forma possível (CAMPOS, 2004).

2. Serviços

A tendência de comercialização de serviços, que antes era considerada atividades de apoio,

ajudou nas estatísticas de crescimento dos serviços, o que fez com que elevasse sua

importância, pois se tornou um elemento de diferenciação competitiva, fazendo assim com

que ocorresse uma busca por melhorias por parte das empresas de serviços (GIANESI;

CORREA, 1994).

De acordo com Larrea (1991) serviço é um termo que pode ter diferentes significados, entre

os quais pode ser definido como um conjunto de prestações de serviços auxiliares de natureza

quantitativa ou qualitativa que acompanham a prestação de serviço principal. Já Horovitz

(1993), divide o serviço em duas dimensões, primeiramente na prestação do serviço

proporcionado, que esta diretamente relacionada com o que o cliente procura. A segunda

dimensão é definida pela experiência vivida pelo cliente no momento em que consome o

serviço, ou seja, como o serviço é fornecido.

Segundo Gianesi e Correa (1994), uma oferta de serviço pode incluir diferentes componentes,

os quais visam facilitar a utilização de bens, assim como explicitar benefícios físicos e

incorporar benefícios psicológicos, além disso, pode-se incluir que o produto oferecido em

uma empresa de serviço é considerado componente do pacote oferecido. Outro fator

importante é que a prestação de serviços não se restringe somente a venda, mas inclui

atividades de pós-venda como manutenção e assistência técnica (FREITAS, 2005).

Entre as diversas características encontradas dos serviços, três são de grande importância para

a qualidade (PARASURAMAM, et al., 1990).

1. Intangibilidade: o serviço é percebido de forma subjetiva, estando relacionado com o

sentimento do cliente;

2. Simultaneidade: a produção e o serviço normalmente ocorrem de forma simultânea, o

que dificulta detectar e corrigir falhas antes que elas ocorram;

3. Heterogeneidade: a participação do cliente no processo do serviço pode ser

considerada um elemento não controlado pelo prestador do serviço.

Com o intuito de evitar ou eliminar problemas, é extremamente necessário que as

organizações tenham uma estrutura de gerenciamento da Qualidade em serviços.

1. Qualidade em serviços

Com o aumento da competição nas empresas, os clientes se tornam mais exigentes com

relação aos serviços prestados para isso os padrões de qualidade no serviço se tornam mais

rigorosos. Com base nisso, a qualidade em serviço pode ser interpretada como o grau em que

a experiência do cliente é atendida, de acordo com o serviço que foi prestado (GIANESI;

CORREA, 1994).

Os serviços possuem características que podem interferir na avaliação, por parte do cliente, da

qualidade do serviço, como o fato de só pode ser avaliado durante o processo de prestação do

serviço ou após seu resultado, fazendo com que o serviço seja avaliado pelo cliente por meio

da comparação do que era esperado e o que foi oferecido do serviço. Se aplicado ao produto

em si, o cliente formará suas expectativas de acordo com a imagem real do produto,

diferentemente do que ocorre com o serviço (HERMOSILLA, 2002).

Para Fernandes (2005), quando se trata de um produto ou serviço às expectativas

normalmente são em relação à conformidade com requisitos e a adaptabilidade ao uso, onde

as principais partes interessadas são normalmente os clientes.

O cliente busca mais que qualidade do produto somente no momento da compra, sendo assim

o produto tem que continuar funcionando após a venda e durante o prazo de vida útil, isso

ocorrerá se os serviços de pós-venda forem devidamente executados (FREITAS, 2005).

Para medir a percepção do cliente no que diz respeito à qualidade em serviço, foi criada uma

ferramenta denominada SERVQUAL, a qual se baseia nas dez dimensões de avaliação da

qualidade em serviços. Para sua avaliação são utilizados critérios, conhecidos como

determinantes da qualidade em serviço, como: tangibilidade, consistência, competência,

velocidade de atendimento, flexibilidade, credibilidade, segurança, atendimento, acesso e

custos envolvidos (PARASURAMAM, et al., 1990; GIANESI; CORREA, 1994).

Com base nas dimensões estabelecidas pode-se defini-las melhor de acordo com as diferentes

necessidades de cada organização e com seu tipo de serviço prestado.

2. FMEA - Análise e Modo dos Efeitos de Falha

Muitas empresas tem utilizado a FMEA – Análise dos Modos e Efeitos das Falhas – como

técnica de solução de problemas. A FMEA é uma técnica de confiabilidade que busca

identificar todos possíveis modos potenciais de falha determinando o efeito de cada falha

sobre o desempenho do sistema (HELMAN; ANDERY, 1995). Esta técnica foi desenvolvida

em indústrias do setor automobilístico, sendo utilizada em processos de projeto de

componentes, sistemas, em serviços e em processos de fabricação, tendo como objetivo

desenvolver conhecimento para orientar as ações visando à eliminação das causas do modo de

falha (DIAS, 2011).

Para realizar o FMEA é necessário dispor das seguintes informações básicas do sistema, de

suas máquinas e componentes: descrição física e funcional, objetivo do sistema, condições do

ambiente e funcionamento, descrição das falhas, seus mecanismos e o efeito da falha sobre o

sistema (MÁRQUEZ, 2004).

Entre as vantagens de se utilizar esta técnica, pode-se destacar: (i) as informações que

constam na ferramenta são visíveis, consequentemente se tornam de fácil entendimento para

todos envolvidos; (ii) é um procedimento sistemático, podendo ser gerenciada com auxilio de

software, devido a base de dados que é gerada; (iii) identifica as fraquezas do processo,

visando dar foco a determinados problemas identificados; (iv) as ações ficam claramente

estabelecidas e focadas em poucos componentes ou processos (BRAGLIA, 2000).

Para sua aplicação, é necessário que a FMEA seja executada pelas seguintes etapas

(FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009):

1. Definir o projeto ou processo e a equipe de estudo;

2. Definir interfaces do projeto ou processo em análise;

3. Análise preliminar do projeto/processo e definição das informações que precisam ser

reunidas;

4. Coleta de dados;

5. Preenchimento da tabela de FMEA;

6. Revisão da tabela de FMEA com o cálculo final dos riscos e indicação das ações

recomendadas;

7. Detalhamento das ações de correção e melhoria;

8. Acompanhamento das ações de correção e melhoria.

A FMEA de processos estabelece as necessidades de alterações no processo, também visa

estabelecer prioridades para ações de melhoria, assim como ajuda na execução do plano de

controle do processo e na análise dos processos de manufatura e montagem normalmente é

utilizada antes que ocorra a liberação para a produção buscando avaliar as falhas em

processos (PALMIERI et al., 2008).

Entre as formas de execução da FMEA, pode-se destacar a que englobe todas as

características do sistema de serviço, onde a ferramenta é utilizada para avaliar suas falhas

antes de seu começo, focando nas falhas potencias do serviço com base no cumprimento dos

objetivos do processo e na necessidade dos clientes, visando priorizar ações de melhoria no

serviço (FERNANDES, 2005). Para verificar estudos feitos na área de serviço, fez-se uma

busca das publicações na área, como resultado foram encontradas trinta publicações

relacionadas a estudos sobre a técnica FMEA, entre as quais o tema de interesse da pesquisa

estava presente em quatro artigos, como mostra a Figura 1.

Figura 1 – Publicações sobre FMEA de serviço

Pinho et al. (2008) Utilizou a FMEA em processo de apuração do ICMS, identificando falhas na apuração do imposto, com a

utilização da técnica obteve claras possibilitando oferecer resultado de um serviço com maior segurança para a

empresa e o cliente.

Ferreira et.al. (2013)

A aplicação da ferramenta FMEA foi aplicada na confecção de cestas básicas em três partes do seu processo,

sendo eles: separação de produtos, produção e embalagem. Sugere separar os produtos em pequenos lotes e

realizar inspeção no processo de montagem para diminuir as falhas.

Rotondaro (2002)

Desenvolveu um modelo denominado SFMEA (Análise do Efeito e Modo da Falha em Serviços), o qual visa

prevenir a ocorrência de falhas durante a produção dos serviços, sendo este, desenvolvido a partir da técnica

FMEA.

Atamanczuk et al. ( 2008) O estudo aborda a utilização da ferramenta FMEA para realizar a gestão de armazém no ramo supermercadista,

a ferramenta mostrou-se útil para permitir que fossem analisadas as consequências dos erros durante a

armazenagem e auxiliar no processo de gestão.

Fonte: elaborada pela autora

A Figura 1 mostrou diferentes formas de abordagem e utilização da FMEA de serviço, entre

os quais o autor Rotondaro (2002) desenvolveu um modelo diretamente relacionado para

serviços. A forma de apresentação da FMEA é utilizada no formato de formulários físicos ou

digitais, visando facilitar a compreensão e o trabalho realizado, como mostra Figura 2.

Figura 2 – Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial em Serviço

Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial

Descrição do serviço: Item: FMEA nº:

Responsável pelo projeto: Equipe: Data:

Mo

men

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a v

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ade

Mo

do

de

Fal

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Po

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S O D R

NP

R

Fonte: Adaptado de Rotondaro (2002).

Os itens da Figura 2 podem ser descritos como:

1. Momento da verdade: pontos do fluxo de prestação do serviço, onde o cliente entra em

contato com algum aspecto do serviço (ROTONDARO, 2002);

2. Modo Potencial de Falha: forma e modo como as características ou funções podem

deixar de ser atendidas (PINHO et al., 2008);

3. Efeito Potencial de Falha: efeito do tipo de falha que são relatados de acordo com o

cliente poderá observar (ROTONDARO, 2002);

4. Severidade: é a interação que o modo potencial de falha tem sobre a operação do

sistema e também sobre a satisfação do cliente (ESTORILIO, 2011). Sua classificação

possui a escala de 1 à 5, sendo 1 não severo e 5 muito severo ( ROTONDARO, 2002);

5. Causas/Mecanismos de Falha: causas e condições que podem ser as possíveis

responsáveis pelos tipos de falhas em potencial (PINHO et al., 2008);

6. Ocorrência: é a probabilidade de a falha vir a ocorrer, podendo ser baseada em

histórico de falhas (ESTORILIO, 2011). A ocorrência pode ser classificada em uma

escala de 1 a 5, sendo 1 probabilidade remota de acontecer e 5 falha certa baseada nos

dados históricos analisados (ROTONDARO, 2002);

7. Controle de Processos Atuais: descrição dos controles que podem detectar ou prevenir

a ocorrência do modo ou causa de falha (AGUIAR, 2007). No caso de serviços

podem ser aqueles realizados sem a presença do cliente (ROTONDARO, 2002);

8. Detecção: índice para avaliar se a falha é visível para o cliente (PINHO et al., 2008).

É necessária amostras tomadas com base estatísticas para serem considerados

controles de detecção validos, sendo classificados de 1 a 5, sendo 1 certeza de prevenir

ou encontrar a falha antes de atingir o cliente e 5 os controles não irão detectar a falha

(ROTONDARO, 2002);

9. Recuperação: determina a capacidade de o processo reaver o serviço antes ou depois

que o cliente perceba a falha, possui uma escala de 1 a 5, sendo 1 existência de um

processo de recuperação antes do cliente perceber a falha e 5 não há recuperação do

serviço (ROTONDARO, 2002);

10. Número de Prioridade de Risco (NPR): é o produto dos índices de severidade,

ocorrência e detecção, indicando as falhas que geram maior risco ao usuário

(ESTORILIO, 2011);

11. Responsável: responsável pela implementação das ações (PINHO et al, 2008);

12. Ações Recomendadas: ações que devem ser implementadas, para modificar o processo

de prestação de serviço visando diminuir sua probabilidade de erro (ROTONDARO,

2002);

13. Ações tomadas: descrição da ação realizada deve ser registrada (AGUIAR, 2011);

14. RPN resultante: onde serão registradas as novas pontuações resultantes com base no

resultado das ações, gerando um NPR resultante por meio de uma estimativa para

novos valores de ocorrência e detecção (AGUIAR, 2011).

Outra abordagem da FMEA pode ser observada por Fogliatto e Ribeiro (2009), como mostra

Figura 3, a qual busca os modos potenciais de falha, por meio de todas as etapas, os

procedimentos e as operações do processo detalhadamente analisados.

Figura 3 – Análise de Modo e Efeito de Falha Potencial

Sistema Descrição: (produto,

processo ou serviço) Responsável: Página Data:

Item/

função

Modo Potencial

de Falha Efeito S Causa O

Controle de

Prevenção

Controle

de

detecção

D R Ações

Recomendadas

Fonte: Adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009).

Para Fogliatto e Ribeiro (2009), os pontos de severidade (S) possuem um escala de 1 a 10

diretamente relacionadas ao efeito, onde 1 significa efeito pouco severo e 10 significa muito

severo, diferente da concepção de Rotondaro (2002) que possui escala de 1 a 5 relacionadas

ao modo de falha, o mesmo equivale para os pontos de ocorrência (O) quanto a taxa de falha.

A detecção (D) que se refere à habilidade dos controles atuais em detectar causas ou modos

potencias de falha, possui a mesma escala, porém 1 representa que o modo de falha será

detectado e 10 representa uma situação desfavorável na qual o modo de falha não será

detectado.

15. Procedimentos metodológicos

Pelas definições de Silva e Menezes (2001), a pesquisa possui natureza aplicada, pois possui

como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática e dirigida à solução de problemas

específicos. Envolve verdades e interesses locais.

A abordagem da pesquisa é qualitativa, pois há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo

de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente

natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Os

pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são

os focos principais de abordagem (SILVA; MENEZES, 2001).

Os objetivos de pesquisa são classificados como exploratório e explicativo. De acordo com

Gil (2002) quando o objetivo da pesquisa é exploratório dela busca proporcionar maior

familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses, tendo

como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Quando o

objetivo da pesquisa é explicativo ela tem como preocupação central identificar os fatores que

determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos, pois é a pesquisa que mais

aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas.

Em relação ao procedimento esta pesquisa é classificada como pesquisa ação, pois é

concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um

problema coletivo. Os pesquisadores e participantes estão envolvidos de modo cooperativo ou

participativo (SILVA; MENEZES, 2001).

De acordo com a FMEA, primeiramente será feita a definição do projeto ou processo a ser

analisado, assim como a equipe de estudo que estará diretamente envolvida nas atividades,

serão definidos os limites do projeto ou processo em análise, após será feita a análise

preliminar do projeto ou processo, assim como a definição das informações que precisam ser

reunidas, além de coletar informações por meio de dados e observação local, com o intuito de

identificar as funções dos itens a serem analisados. Após essa etapa será feito o

preenchimento da tabela FMEA, seguido da sua revisão com o cálculo final dos riscos e

indicação das ações recomendadas. Por fim, será feito o detalhamento das ações de correção e

melhoria e seu acompanhamento das ações a serem executadas, por meio de um plano de

ação, o qual atuará nos problemas mais significativos para o processo em questão.

16. Resultados

A empresa onde foi aplicada a pesquisa atua desde 2004 no ramo de distribuição de produtos

de higiene e limpeza, onde comercializam produtos para utilização em empresas e locais de

circulação de pessoas. Fornece produtos para 4200 empresas do interior do Rio Grande do

atendendo mais de 250 municípios. A empresa tem uma matriz na cidade de Santa Maria e

uma filial em Rio Grande, além disso, ela atua com oito filiais móveis de modo que o

vendedor esteja próximo ao cliente com um showroom completo de produtos (SISLIMPA,

2014). A aplicação da FMEA aconteceu na matriz de Santa Maria, a qual conta com 27

funcionários.

A pesquisa aplicada na empresa distribuidora de produtos de higiene e limpeza consistiu no

uso da FMEA de serviços para que essa busque oferecer um serviço com maior confiabilidade

e qualidade, além da maior satisfação por parte dos clientes e como forma de agregar

diferencial competitivo para a empresa. Sendo assim, a aplicação da FMEA de serviços se

mostra como uma viável para atingir esses objetivos.

Para a aplicação da FMEA, foram utilizadas as etapas propostas por Fogliatto e Ribeiro

(2009), onde primeiramente é necessário reunir a equipe de trabalho com conhecimento

diverso sobre as atividades da empresa, neste caso as atividades relacionadas ao serviço, foco

da pesquisa, vão desde o contato com o cliente até o envio dos produtos aos mesmos. Sendo

assim, fizeram parte da equipe para aplicação da FMEA o gerente de vendas, o gerente de

estoque e os pesquisadores.

Paralelamente a formação da equipe foram reunidos documentos os quais forneceram dados e

informações sobre a atividade foco da pesquisa. Como a empresa não possuía um fluxograma

detalhado das atividades do foco da pesquisa foi elaborado, a partir da documentação

estudada, um fluxograma que é apresentado na Figura 3.

Figura 3 – Fluxograma das atividades

Verificar

disponibilidade do

produto (2)

Cliente

informadoNÃO

SIM

Anotar código do

pedido no caderno

(3)

Separar pedidos

por destino (4)

Setor de estoque

retira o formulário

do pedido que

estava no setor de

vendas (5)

Encaminhar pedido

para setor de

estoque (6)

Separar produtos

nos paletes (7)

Carregar produtos

faturados (10)

Transportar para

o cliente por

terceiro (12)

Transportar para

o cliente pela

empresa (11)

Faturar pedido no

sistema (8)

Encaminhar pedido

nao faturado para setor

de apoio a vendas

Início

Fim

Conferir na nota

fiscal antes de

carregar os

produtos (9)

NÃO

SIM

Cliente informa

pedido ao setor de

apoio a vendas (1)

Fonte: elaborado pela autora

Com base no fluxograma da Figura 3, foi possível entender as operações realizadas, desde o

contato com o cliente do setor de apoio a vendas até o envio dos produtos, podendo assim,

identificar inicialmente as operações e posteriormente os modos de falha.

A equipe de trabalho optou por utilizar o modelo de planilha de FMEA recomendo por

Fogliatto e Ribeiro (2009). A planilha construída é apresentada na sequencia de acordo com

as operações constantes no fluxograma da Figura 3, as operações são identificadas por um

número e pelo seu nome como mostra a Figura 4.

Figura 4 – FMEA de processo do serviço

No Operação/etapa Modo de Falha Potencial Efeitos potenciais S Causas Potenciais O Controle D R

1

Cliente informa

pedido ao setor de

apoio a vendas

Erro no pedido

Pedido vai para o cliente com

produtos errados 10

Cliente disse uma coisa e queria outra 5

Não há 10

500

Setor de apoio a vendas digitou

pedido errado 6 600

Pedido vai para o cliente com

quantidades erradas 10

Setor de apoio a vendas não confirma

com o cliente os produtos pedidos ao

final da ligação

6 600

Não olhar no sistema o que o cliente

cadastrado costuma comprar 4 400

2

Verificar, no

sistema,

disponibilidade do

produto.

O sistema disse que tinha o

produto, mas não tinha em

estoque.

Pedido emitido sem produtos

em estoque 10

Não tem contagem de estoque 10

Verificar saldo do produto

no sistema 5

500

Não verificar saldo do produto no

sistema 6 300

O sistema disse que não

tinha o produto, mas tinha

em estoque.

Deixar de vender 7

Não tem contagem de estoque 10 350

Não verificar saldo do produto no

sistema 6 210

3 Anotar código do

pedido no caderno

Esquecer de anotar o código

do pedido Perder o controle dos pedidos 7

Setor de apoio a vendas deixa de

seguir as normas de venda da empresa 3

Através de consulta de

pedidos no sistema

informatizado que é feito

pelo setor de apoio a

vendas

1 21

Anotar o código do pedido

errado Perder o controle dos pedidos 7

Falta de atenção do setor de apoio a

vendas 3


pedidos sistema no



vendas

1 21

4 Separar pedidos por

destino

Colocar pedido de um

destino no lugar do outro

Encaminhar produtos para

destino errado 10

Falta de atenção do setor de apoio a

vendas 2

Pedido verificado na

retirada pelo setor de

estoque

1

20

Custo com reenvio 10 20

Aumento do trabalho do setor

de estoque 10 20

Figura 4 – FMEA de processo do serviço (continuação)


5

Setor de estoque

retira o formulário

do pedido que

estava no setor de

apoio a vendas

Não retirar o formulário do

pedido no setor de vendas

Atraso na entrega do produto 8

Falta de atenção de quem não retirou

o formulário do pedido (setor

estoque)

4 Verificação da existência

de formulários de pedidos

no setor de apoio a vendas

pelo pessoal do estoque

(procedimento)

2

64

Pedido fica sem ser faturado 8

Não execução do procedimento de

controle da retirado do pedido no

setor de apoio a vendas pelo pessoal

do estoque

4 64

6

Encaminhar pedido

para o setor de

estoque

Perder o pedido

Possível atraso na entrega dos

produtos 8

Falta de atenção de quem retirou o

pedido (setor estoque) 3


pedidos no sistema



vendas

1 24

Pedido fica sem ser faturado 8 Falta de atenção de quem pegou o

pedido no estoque (setor estoque) 3

Através do código escrito

no caderno 1 24

7 Separar produtos do

pedido nos paletes

Separar produtos errados Enviar produtos errado para o

cliente 10

Falta de experiência/atenção do

separador dos produtos 7

Conferir produtos antes do

carregamento 7

490

Separar quantidades erradas Enviar produtos errado para o

cliente 10


separador dos produtos 7 490

Falta de conhecimento do separador

sobre o produto 7 490

Não ter o produto pedido em

estoque físico

Atraso na entrega do produto 8 Não tem contagem de estoque 10 Controle dos produtos

recebidos 7

560

Devolver pedido para setor de

apoio a vendas refazer 8

Não verificação de cada item no lote

que chega na empresa 5 280

8 Faturar pedido no

sistema

Pedido com condição de

pagamento errada Atraso na entrega do produto 8

Setor de apoio a vendas encaminhou

pedido com informação errada 9

Pedido revisado pelo setor

de estoque 6

432

Pedido com transportadora

errada Atraso na entrega do produto 8 432

Pedido com destino da carga

errada Atraso na entrega do produto 7 378

Figura 4 – FMEA de processo do serviço (continuação)


9

Conferir na nota

fiscal antes de

carregar os

produtos

Pedido conferido errado

Enviar produtos errado para o

cliente 10


operador 6

Conferir produtos antes do

carregamento 6

360

Enviar quantidades erradas do

produto para o cliente 10 360

Cancelamento da nota fiscal 8 288

Faturar novamente 8 288

Envio dos produtos pode ser

cancelado 8 288

10 Carregar produtos

faturados

Acidente com algum produto

ao carregá-lo

Atraso na entrega do produto 3


operador 1 Não há 10

30

Custo com reposição do

produto faltante 4 40

Envio para o cliente com

menos produtos se não houver

produtos sobrando

4 40

11

Transportar produto

para o cliente (pela

empresa)

Acidente com caminhão Atraso na entrega do produto 3 Fatores externos (acidentes, tempo…) 1

Não há 10

30

Atraso na chegada do

caminhão Cliente insatisfeito 6 Fatores externos (acidentes, tempo…) 4 240

Produtos caem dentro do

caminhão

Produto chega ao cliente

danificado 5 Carga mal posicionada (arrumada) 3 150

12

Transportar produto

para o cliente (por

terceiro)

Entregar produtos errado

para o cliente Cliente insatisfeito 7

Erro de identificação dos produtos ao

chegar no CD do terceirizado 6 Não há 10 420

Atraso na chegada do

caminhão Cliente insatisfeito 7 Fatores externos (acidentes, tempo…) 5 Rastreamento dos produtos 5 175

Produtos caem dentro do

caminhão

Produto chega ao cliente

danificado 8 Carga mal posicionada (arrumada) 4 Não há 10 320

Acidente com caminhão Atraso na entrega do produto 3 Fatores externos (acidentes, tempo…) 1 Rastreamento dos produtos 5 15


A operação 1 é “cliente informa pedido ao setor de apoio a vendas” onde se identificou um

modo de falha e quatro causas potenciais as quais obtiveram valores de risco de 400 a 600. Na

operação 2 denominada “verificar, no sistema, disponibilidade do produto” foram

identificados dois modos potenciais de falha e quatro causas potenciais com valores de risco

variando de 210 a 500. Já na operação 3 “anotar código do pedido no caderno” foram

identificados dois modos potenciais de falha e duas causas potenciais, com valores de risco de

21, esses valores são inferiores causas dos modos potenciais de falha das operações anteriores.

Seguindo a sequencia, na operação 4 “separar produtos por destino” foi identificado um modo

potencial de falha e uma causa potencial, com valor de risco de 20. Na operação 5 “setor de

estoque retira o formulário do pedido que estava no setor de apoio a vendas” identificou-se

um modo de falha potencial e duas causas potencias, sendo seus valores de risco de 64. A

operação 6 “encaminhar pedido para o setor de estoque” identificou-se um modo de potencial

de falha e duas causas potenciais, com valores de risco de 24.

A operação 7 “separar os produtos do pedido nos paletes” apresentou três modos potencias de

falha com cinco causas potencias, sendo seus valores de risco de 280 a 560. Na operação 8

“faturar pedido no sistema” identificou-se três modos potenciais de falha, com a mesma causa

potencial para eles, os valores de risco variaram de 378 a 472. A operação 9 “conferir na nota

fiscal antes de carregar os produtos” apresentou um modo potencial de falha com uma causa

potencial, com risco de 288 a 360. O mesmo ocorreu na operação 10 “carregar produtos

faturados”, onde foi diagnosticado um modo de falha com uma mesma causa potencial, tendo

risco de 30 a 40.

A operação 11 “transportar produto para o cliente (pela empresa)” e a operação 12

“transportar produto para o cliente (por terceiro)”, são etapas que ocorrem de acordo com o

tipo de transporte estabelecido pela empresa, podendo ocorrer uma ou outra. Na operação 11 e

12 identificaram-se três e quatro modos potenciais de falha, três e quatro causas potenciais,

variando os valores de risco de 30 a 240 e de 15 a 420 respectivamente.

Com base na aplicação da FMEA, para as 12 operações, detectou-se um total de 25 modos

potenciais de falha e 30 causas potenciais, as quais obtiveram risco variando de um valor

mínimo de 15 e máximo de 600, fornecendo uma hierarquia de prioridades para as ações de

melhoria. Assim, essa técnica revelou os pontos fracos do serviço, além de auxiliar a detectar

e eliminar ocorrências de falhas (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009).

Para entender melhor as causas potenciais de falhas, elas foram reunidas, por afinidade, em

três grupos: mão de obra, método e fatores externos, como apresentado na Figura 5, na qual

podem ser observadas todas as causas potencias dos modos de falha.

Figura 5 – Diagrama de afinidades para as causas potenciais de falha

Método Fatores externos

Não tem contagem de estoque Cliente disse uma coisa e queria outra

Não verificação de cada item no lote que chega na

empresa

Fatores externos (acidentes, tempo…)

Carga mal posicionada (arrumada)

Erro de identificação dos produtos ao chegar no

CD do terceirizado

Mão de obra (Setor de apoio a vendas) Mão de obra (Setor de estoque)

Setor de apoio a vendas digitou pedido errado Falta de atenção de quem não retirou o formulário

do pedido (setor estoque)

Setor de apoio a vendas não confirma com o cliente

os produtos pedidos ao final da ligação

Não execução do procedimento de controle da

retirado do pedido no setor de apoio a vendas pelo

pessoal do estoque

Não olhar no sistema o que o cliente cadastrado

costuma comprar

Falta de atenção de quem retirou o pedido (setor

estoque)

Não verificar saldo do produto no sistema Falta de atenção de quem pegou o pedido no

estoque (setor estoque)

Setor de apoio a vendas deixa de seguir as normas

de venda da empresa

Falta de experiência/atenção do separador dos

produtos

Falta de atenção do setor de apoio a vendas Falta de conhecimento do produto do separador do

produto

Setor de apoio a vendas encaminhou pedido com

informação errada

Falta de experiência/atenção do operador


Com o diagrama de afinidades para as causas potenciais de falha é possível observar que 18

das 30 causas, onde quatro causas se repetem, estão relacionadas à mão de obra, as quais se

subdividem nos setores de apoio a vendas e estoque. Isso significa que, de uma maneira geral,

a empresa tem dificuldades com sua mão de obra em questões como experiência, atenção e

conhecimento do produto que comercializa. Já no grupo método, foram classificadas sete

causas potenciais, onde duas causas se repetem, as quais se referem, por exemplo, a

procedimentos existentes e não utilizados. E por fim, o grupo fatores externos com dois tipos

de causas, onde uma delas se repete quatro vezes as quais são causas que estão fora do

alcance da empresa.

Ainda dentro das causas potenciais identificadas, pode-se analisar que muitas têm influencia

em diferentes operações e seus respectivos modos potenciais de falha, sendo assim, muitas

das ações de melhoria a serem trabalhadas, em um primeiro momento, nos riscos de maior

valor, podem bloquear causas potenciais de outras operações. Por exemplo, a operação 8

(Faturar pedido no sistema) é dependente da operação 1 (Cliente informa pedido ao setor de

apoio a vendas). Sendo assim, as ações tomadas para bloquear as causas potencias de falha da

operação 1 também atuarão no bloqueio parcial ou total das causas da operação 8.

Dentro dos valores de risco calculados, a equipe priorizou para realização de ações de

melhoria, riscos acima de 490, sendo que das trinta causas potencias oito delas possuem risco

superior a 490. Causas com valores de risco abaixo do valor definido são prioridade em curto

prazo, porém toda análise realizada nestas operações pode ser utilizada como base para ações

futuras pela empresa.

Sendo assim, foram definidas ações de melhoria nas causas das operações 1, 2 e 7 da FMEA

da Figura 4. Para dar sequencia ao trabalho foi elaborado um plano de ação (Figura 6) onde

são apresentadas as ações relacionadas às causas priorizadas. O plano de ação da Figura 6

apresenta a descrição da operação e das causas potenciais com risco superior a 490. Na

sequencia de colunas do plano de ação são apresentados: O que? Quem? Onde? Por quê?

Quando? Como? Quanto? (5W2H). Este plano de ação apresenta as ações consensadas com o

gerente da empresa para serem implantadas no curto e/ou no médio prazo.

Primeiramente, foram definidas ações para as causas potencias da operação 1 que obtiveram

risco superior a 490. Para as três causas potenciais dessa operação, definiu-se a ação

“Implantar controle das ocorrências de falhas nos pedidos”. Entretanto, ela será implantada

em três momentos diferentes visando diminuir o risco de erro nos pedidos que são feitos pelos

clientes e preenchidos pelo setor de apoio a vendas. As ações partem, primeiramente, da

realização de uma reunião informacional com o setor de apoio a vendas, na qual serão

abordados pontos como a importância de manter padronizado o atendimento ao cliente.

Depois disso, será implanta uma ficha (ver Apêndice A), a ser preenchida pelo setor de

estoque no momento em que for faturar o pedido. Esta ficha auxiliará no monitoramento das

falhas dos pedidos emitidos pelo setor de apoio a vendas. Por fim, implantar um cronograma

semestral de atualização/treinamento com os funcionários para relatar os índices de

ocorrências de falhas.

Figura 6 – Plano de Ação

Operação/etapa Causas potenciais Risco O que? Quem? Onde? Por quê? Quando? Como? Quanto?

1 Cliente informa

pedido

Cliente disse uma

coisa e queria outra

500 Implantar

controle das

ocorrências

de falhas nos

pedidos

Gerente

de

estoque e

equipe de

trabalho

Empresa

de Santa

Maria

Para diminuir falhas e

padronizar atividades

Novembro

de 2014

Ficha de ocorrência para

quantificar falhas e

responsáveis

Sem custo para a

empresa

Setor de apoio a

vendas digitou pedido

errado

600 Até

Dezembro

de 2014

Reunião informacional

sobre as formas de

atendimento

Setor de apoio a

vendas não confirma

com o cliente os

produtos pedidos ao

final da ligação

600 Até

Janeiro de

2015

Cronograma semestral de

atualização/treinamento

com os funcionários

2

Verificar, no

sistema,

disponibilidade

do produto

Não tem contagem de

estoque

500 Realizar

contagem do

estoque da

empresa

Gerente e

supervisor

de

estoque

Empresa

de Santa

Maria

Reduzir a diferença

entre estoque no

sistema e estoque

físico

Até

Fevereiro

de 2015

Utilização de balanças

para o recebimento de

produtos pequenos de

grande quantidade

Custo da balança é de

aproximadamente 5 mil

reais

7

Separar

produtos nos

paletes

Falta de

experiência/atenção

do separador dos

produtos

490 Realizar a

verificação

dos produtos

separados

antes do

carregamento

Gerente e

supervisor

de

estoque

Empresa

de Santa

Maria

Reduzir falhas nas

separações dos

produtos

Até

Dezembro

de 2014

Reunião informacional e

ficha de ocorrência de

erros nas separações para

identificar falhas comuns

e responsáveis

Sem custo para a

empresa

Falta de

experiência/atenção

do separador dos

produtos

Até

Janeiro de

2015

Cronograma semestral de

atualização/treinamento

com os funcionários 490

Falta de conhecimento

do separador sobre o

produto

490 Até

Fevereiro

de 2015

Utilização de leitores de

código de barra para

controle da saída de

produtos

Implantação de leitor

de código de barra é de

aproximadamente 1500

reais

Não tem contagem de

estoque

560 Realizar

contagem do

estoque da

empresa

Gerente e

supervisor

de

estoque

Empresa

de Santa

Maria

Reduzir a diferença

entre estoque no

sistema e estoque

físico

Até

Fevereiro

de 2015

Utilização de balanças

para o recebimento de

produtos pequenos de

grande quantidade

Custo da balança é de

aproximadamente 5 mil

reais


A ideia desta ação se torna efetiva no momento em que se tem a relação das falhas e quem é o

responsável pela mesma, fazendo com que sua ocorrência diminua. Ainda foi comentado para

empresa que, de acordo coma utilidade da planilha, que sejam incluídos como metas anuais

dos funcionários a falha zero na operação dos pedidos.

As ações de melhoria da operação 2 atuam sobre a causa de risco 500, sendo as demais

inferiores a 490, a ação está relacionada à contagem do estoque, pois ele direta e

indiretamente afeta diferentes operações da empresa. As ações sugeridas se dão pela

utilização de balanças para controle dos produtos recebidos pela empresa, tendo em vista que

lotes grandes com unidades pequenas podem ser conferidos pelo peso do lote, facilitando a

conferencia das unidades.

Na operação 7, as ações atuam sobre quatro das cinco causas potencias, as quais o risco varia

de 490 a 560, nesta operação trata-se igualmente as ações relacionadas ao contagem de

estoque como dito na segunda operação. Buscando diminuir as separações erradas dos

produtos, a empresa pretende introduzir um supervisor nas atividades dos funcionários. Para

auxiliar essa supervisão, a equipe de trabalho elaborou uma ficha (ver Apêndice B) para

monitorar os erros na separação dos pedidos. Dessa forma, será possível conhecer com mais

detalhes a causa denominada “falta de experiência/atenção do separador dos produtos”,

visando quantificar as falhas e os responsáveis pelas mesmas. A equipe também sugeriu como

ação realizar uma reunião com os funcionários para esclarecer as falhas identificadas nas

operações e a implementação de um cronograma semestral de atualização/treinamento com os

funcionários. Essa busca implementar uma nova cultura para a empresa, visando reduzir

significativamente as falhas decorrentes da separação dos produtos nos paletes. Já para a

causa potencial denominada “falta de conhecimento do separador sobre o produto” a ação

proposta é a aquisição de um leitor de código de barras, utilizado nos produtos separados nos

paletes antes do carregamento, visando verificar se os produtos separados estão corretos.

Tendo em vista as ações implementadas pela empresa, pode-se observar uma mudança no

comportamento dos valores de risco da FMEA, vista na Figura 7. Nem todas as ações foram

implantadas, mas estão previstas no plano de ação.

Figura 7 – Comparação dos riscos

ANTES DEPOIS

Operação/etapa Causas S O D R S O D R

1

Cliente informa

pedido ao setor de

apoio a vendas

Cliente disse uma coisa e queria outra

10

5

10

500

10

5

5

250

Setor de apoio a vendas digitou pedido

errado 6 600 6 300



final da ligação

10 6 600 10 6 300


Os valores de risco, antes variavam de 500 a 600, após a implantação das ações os valores de

risco passaram a variar de 250 a 300. Com base nas ações de melhoria executadas pela

empresa, foram implantadas as fichas de ocorrência de falhas nos pedidos isso fez com que

passasse a existir um controle para os modos de falha, fazendo com que o valor de detecção

de 10 fosse para 5. Nos primeiros nove dias de coleta foram identificadas 25 falhas nos

pedidos. Esses dados coletados servirão de base para o cronograma semestral, com isso os

envolvidos conhecerão os pontos onde devem ter mais cuidado quando fizerem os pedidos.

Depois de quantificar com maior exatidão as falhas dos pedidos os valores de ocorrência

tendem a diminuir com a utilização das informações fornecidas pelas fichas de ocorrência.

Como mostrado na Figura 7, a ação implementada diminuiu os riscos, porém depois que todas

ações forem realizadas, conforme plano de ação da Figura 5, as causas tendem a ter uma

redução significativa nos riscos como mostra a Figura 8.

Figura 8 – Riscos previstos depois da implantação de todo o plano de ação

ANTES DEPOIS

Operação/etapa Causas S O D R S O D R

1

Cliente informa

pedido ao setor de

apoio a vendas

Cliente disse uma coisa e queria outra

10

5

10

500

10

4

5

200

Setor de apoio a vendas digitou

pedido errado 6 600 5 250



final da ligação

10 6 600 10 5 250

2

Verificar, no sistema,

disponibilidade do

produto

Não tem contagem de estoque

10 10 5 500 10 9 4 360

7 Separar produtos nos

paletes


separador dos produtos 10 7

7

490 10 6

5

300


separador dos produtos 10

7 490

10

6 300

Falta de conhecimento do separador

sobre o produto 7 490 6 300

Não tem contagem de estoque 8 10 7 560 8 9 7 432


Conforme a previsão dos valores de riscos apresentados na Figura 8 pode-se observar uma

significativa diferença dos valores de ocorrência e detecção, modificando assim os valores de

risco que passariam a variar de 200 a 432. Os valores de severidade não sofrem mudanças,

pois sua interação com o modo potencial de falha, sobre a operação do sistema e também

sobre a satisfação do cliente, não é alterada.

Sendo assim, verifica-se a que a implantação de parte das ações de melhoria, é o primeiro

passo para as modificações necessárias pela empresa, porém necessitam ser inseridas de

forma cultural, buscando a melhoria continua dos serviços, para que falhas internas não

atinjam os clientes e não prejudiquem os processos da empresa.

Segundo o gerente da empresa, a utilização da FMEA foi o impulso necessário para por em

prática ações de melhoria na empresa. Verificou-se também a necessidade de um tempo maior

para acompanhamento dos resultados obtidos por meio da implantação das demais ações

propostas.

17. Conclusão

O êxito de uma organização depende do seu nível de comprometimentos com a qualidade dos

seus serviços prestados, sendo assim identificou-se a importância da qualidade nos serviços

prestados, assim como nos processos em si. Com base nessas características, o provedor do

serviço deve buscar desenvolver um processo que seja à prova de erros, para isso foi utilizada

a técnica FMEA buscando identificar as possíveis falhas que o sistema ou processo está

sujeito. Este trabalho teve por objetivo aplicar a FMEA em uma empresa de serviços

distribuidora de produtos de higiene e limpeza como forma de melhorar a qualidade de seus

processos internos.

Primeiramente foi elaborado um fluxograma das atividades do foco da pesquisa, e com base

nele pode-se construir a FMEA, com 12 operações, as quais obtiveram 25 modos potenciais

de falha e 30 causas potenciais, com valores de risco variando de 15 a 600, entre os quais

foram priorizadas ações de melhoria para os riscos de 490 a 600. As causas potenciais foram

agrupadas por afinidade onde foi possível observar que mais da metade das causas, estão

relacionadas à mão de obra, as quais se subdividem nos setores de apoio a vendas e estoque.

As ações foram estruturadas em um plano de ação, que foram apresentados para a empresa, as

ações que foram implantadas pela empresa diminuíram significativamente os valores de risco,

os quais variavam de 500 a 600 e depois passaram a variar de 250 a 300.

Supondo que todas as ações tivessem sido implantadas foram recalculados os valores de

ocorrência e detecção, gerando um novo valor de risco, que antes das ações de melhoria

variavam de 490 a 600 e depois da implantação de todas as ações devem variar de 200 a 432.

A implantação de parte das ações de melhoria é o primeiro passo para as modificações

necessárias pela empresa, porém necessitam ser inseridas de forma cultural na empresa,

buscando a melhoria continua dos serviços para que falhas internas não atinjam os clientes e

não prejudiquem os processos da empresa.

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APÊNDICE A

.

Data Número do pedido Responsável pelo pedido ( AC) Falha identificada

Ficha de ocorrência de falhas nos pedidos

APÊNDICE B

Data Número do pedido Responsável pela separação Falha identificada

Ficha de ocorrência de falhas na separação dos

produtos

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