Forenecedores Hospitalares - Ed. 154

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR DA SAÚDEHOSPITALARESF O R N E C E D O R E S

Ano 15 • Edição • 143 • Setembro de 2007 • R$ 15,90

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR DA SAÚDEA REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR DA SAÚDEHOSPITALARESHOSPITALARESF O R N E C E D O R E S

Ano 16 • Edição • 154 • Agosto de 2008 • R$ 15,90

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I After Hours IEnergia Oriental

í n d i c e

agosto 2008 - Número 154

ErrAtAA impressora Kodak Dry View, que aparece na seção Vitrine da edição 153 (pg. 76), é comercializada pela Carestream Health, e não pela Kodak, como foi divulgado.

I tecnologia IMobilidade Médica

I reportagem de Capa IRumo ao futuro

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8 I Entrevista IMarcos Bosi Ferraz, do Centro Paulista de Economia da Saúde da Universidade Federal de São Paulo (CPES – Unifesf) conta porque os custos, que já são altos, tendem a crescer

12 I Raio X IMais próximo do mercado

16 I .com IConfira o que foi destaque no portal SaúdeBusiness Web

38 I Gestão IMelhor é prevenir

42 I 5 Perguntas IUso de células-tronco em pesquisas “é vitória do bom senso”, mas não uma garantia terapêutica em humanos

44 I Melhores Práticas IBalão intra-aórtico: um quarentão com jeito de quinze

46 I Artigo IO quanto você quer inovar?

48 I Artigo IComplementaridade

50 I Espaço Jurídico IA importância do plano de negócios

56 I De Olho na Indústria IIncentivo aos médicos pesquisadores

60 I Carreiras I

62 I Livros I

64 I Vitrine I

74 I Hot Spot I

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Eu lEio a FornEcEdorEs hospitalarEs

Diretor ExecutivoAlberto Leite(11) 3823-6642/ (11) 7 133-8269

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C a n a l a b e r t o

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reportagem de capa Os desafiOs para garantir a assistência à saúde – Baseada em estudos de grandes players, como o iBM institute for Business Value e deloitte, a reportagem de capa aponta caminhos para garantir a sustentabilidade das instituições de saúde e aumentar a satisfação dos pacientes no que se refere à qualidade, acessibilidade e segurança. a reportagem também mostra organiza-ções brasileiras que já começaram a trilhar um novo caminho no mercado da saúde suplementar. GestãonanOtecnOlOgia – O desenvolvimento da nanotecnologia apresenta novos desafios e oportunidades para as empresas de equipamentos médico-hospita-lares. saiba qual é o potencial deste mercado, conheça empresas que estão investindo em pesquisas na área, os segmentos mais beneficiados e as expecta-tivas para os próximos anos.

A equipe da revista Fornecedores Hospitalares está à sua disposição para tirar dúvidas, receber críticas, opiniões e contribuir com o desenvolvimento do seu negócio. Para anunciar ou falar sobre projetos e ações personalizadas entre em contato com nossa equipe comercial:

Irmã LAurA BenIncá, diretorageral da casa de Saúde São José

a Fornecedores hospitalares é uma excelente revista. seu conteúdo desperta a curiosidade dos gestores do segmento hospitalar, incentivando-os a tomar conheci-mento e a acompanhar os avanços na área da saúde. a publicação contém informações importantes que aju-dam na tomada de decisões diante do panorama nacio-nal desse mercado.

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Presidente – executivo:Adelson de Sousa – [email protected]

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UNI DA DE SETORES E NEGÓCIOS - SAÚDE

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ATENDIMENTO AO LEITORatendimento @itmi dia. com.brASSINATURASwww.revistafh.com.br

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FOR NE CE DO RES HOS PI TA LA RES A mais impor tan te revis ta voltada para a gestão estratégica de hospitais e outros estabelecimentos de saúde, dis tri buí da nos 26 Esta dos Bra si lei ros, mais Dis tri-to Fede ral, em esta be le ci men tos de saú de públi cos e par ti cu la res (hos pi tais, clí ni cas, uni da des mis ta de saú de, ambu la tó rios, pron to-socor ros, pos tos de saú de etc.) além de órgãos do gover no liga dos ao setor da saú de nas esfe ras muni ci pais, esta dual e fede ral. For ne ce do res Hos pi ta la res é uma publi ca ção men sal da IT Mídia S.A. Car tas para a reda ção devem ser envia das para Praça José Lannes, 40 - Edifício Berrini 500 – 17º andar - CEP: 04571-100 - São Paulo - SP Tel.: (11) 3823-6600.

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

C A R T A D O E D I T O R

Negligência

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2008. Este poderia ser um ano de comemorações para o setor de saúde no Brasil, mas as últimas notícias mostram que, na verdade, há mais motivo para preocupação.No ano em que são celebrados os 20 anos do Sistema Único de Saúde, os 15 anos do Programa Saúde da Família e os 10 anos da criação da Agência Nacional de Saúde (ANS), que veio normatizar e buscar a profi ssionalização, a Saúde Pública se torna pauta por conta de fraudes na fi la de transplantes, prisões de responsáveis por serviços públicos por uso de medicamentos e materiais vencidos e denúncias de médicos que cobram por atendimento na rede pública.

A saúde privada também tem decepcionado: em meio a tantas tecnologias sofi sticadas do século XXI, vemos um surto por micobactéria atingir três Estados por falta de um cuidado básico: a correta esterilização de equipamentos.Nos dois casos, me preocupo com os motivos que levam a este cenário. À primeira vista, me parece a mais pura negligência. Será que entramos em uma zona de conforto e estamos esquecendo dos cuidados básicos para a entrega da assistência e, no caso da saúde pública, garantia de acesso?Por mais que haja falta de recursos, sobrecarga dos profi ssionais e serviços insufi cientes para tamanha demanda, não se pode esquecer que a saúde, antes de ser um negócio, é uma missão para quem está realmente disposto e capacitado. É hora de gestores públicos e privados tratarem o assunto com mais seriedade e lembrar que a Medicina/Saúde não pode ser tratada como um ofício ou atividade qualquer. Ela lida com vidas, não só com números. As regras não são as mesmas dos outros mercados e, quem quer se manter no jogo, vai ter que se adaptar, seja governo, seja ente privado. Punições para fraudadores, corruptos e negligentes e apoio para os que buscam os melhores caminhos e entregam seus resultados são as formas mais adequadas de zelar pela perenidade do setor, independente de esferas, ideologias ou modelos de negócios. Boa Leitura!Cylene SouzaEditora da Unidade Setores e Negócios / Saú[email protected]

Alfredo CardosoDiretor de Normas e Habilitações da Agência Nacional de Saúde Suplementar

Edson SantosPresidente do Grupo VITA e VPE do IHG

Luiz de LucaDiretor - superintendente do Hospital 9 de Julho

Marília Ehl BarbosaPresidente da Unidas e diretora-presidente da Capesesp

Marcos HumeGerente Sênior da Área de Negócios Corporativos da Johnson & Johnson e coordenador do Grupo Técnico de Trabalho de Avaliação de Novas Tecnologias da Abimed

Pedro FazioDiretor da Fazio e Superintendente da Avimed

O time que apóia a redação

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“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

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Fornecedores Hospitalares: Em 2005, você fez uma proje-ção que indicava que os sistemas de saúde seriam inviáveis em 2025. Porque os gastos com saúde estão nesta escalada de alta ano após ano?Marcos Bosi Ferraz: O investimento em saúde vai crescer inde-pendente de empresas, nações ou indivíduos quererem. Um dos motivos é que a renda da população está aumentando e sobra mais dinheiro para investir em saúde. Quer queira, quer não, as sociedades estão investindo mais neste aspecto, independente de vontade política. Quando o País se desenvolve e o cidadão con-segue resolver as questões mais básicas, como educação, trans-porte e alimentação, que consomem 75% da renda da classe C, sobra dinheiro para investir em saúde. As coisas não acontecem de forma estanque. O mesmo movimento para fazer com que as famílias fiquem mais ricas diminui os problemas mais básicos, e as pessoas, de certa forma, ficam com atenção voltada para ou-tros problemas e ressaltam a saúde. Nos últimos 50 anos, o in-vestimento brasileiro em saúde passou de 3% para 8% do PIB, mas em muitas nações este número já ultrapassa 10%. Outro motivo é que a população está mais educada, por isso demanda mais qualidade e mais serviços, e também está vivendo mais e acumulando doenças crônicas. Nos países em que a população idosa é proporcionalmente maior, 45% das pessoas vivem com pelo menos uma doença crônica. Nos países em desenvolvimen-to, em que as pessoas ainda morrem cedo por problemas básicos não resolvidos, como diarréia e doenças infecciosas, o índice de doenças crônicas é de 30%.

Espiral deO aumento de gastos com a saúde

já é motivo de preocupação, tanto para governos quanto para empresas privadas. A má notícia

é que a tendência deve continuar. Em entrevista à Fornecedores

Hospitalares, o diretor do Centro Paulista de Economia da Saúde

da Universidade Federal de São Paulo (CPES-Unifesp), Marcos Bosi Ferraz, que acaba de lançar seu

primeiro livro- “Dilemas e Escolhas dos Sistemas de Saúde: Economia

da Saúde ou Saúde da Economia” - explica que é possível gastar melhor,

com a gestão mais estruturada dos hospitais, políticas públicas

consistentes e responsabilização dos indivíduos no que se refere à gestão

de sua própria saúde. Cylene Souza - [email protected]

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Espiral de

custos“Quando o País se desenvolve e o cidadão consegue resolver as questões mais básicas, como educação, transporte e alimentação, que consomem 75% da renda da classe c, sobra dinheiro para investir em saúde”Marcos Bosi Ferraz, do CPES

FH: Qual seria o principal ponto de atenção para evitar o colapso do sistema?Ferraz: A sustentabilidade do sistema depende de uma atenção especial aos países em desenvolvimento, porque o financiamento da saúde depende do cresci-mento. Mas o equilíbrio e a fórmula de quanto in-vestir não existem. Os Estados Unidos investem 16% do PIB em saúde e isso não significa que o sistema é melhor que o da Inglaterra, que investe 8,5%. Tudo depende da estrutura e das condições de cada país. No livro, digo que não há dinheiro suficiente para satisfa-zer diversas populações em termos de saúde.

FH: E como resolver o dilema entre a evolução tec-nológica, que oferece equipamentos cada vez mais modernos e de alto custo, e a necessidade de prover assistência à maior parcela possível da população?Ferraz: O conhecimento estará sempre à frente da capacidade dos sistemas de absorver a tecno-logia, mas ele nem sempre aumenta a saúde da população. As estruturas dos sistemas são arcai-cas. É tudo muito complexo. Fazer com que a pessoas tenham assistência certa, na hora certa, com a melhor tecnologia, querer que o sistema seja perfeito, é utópico. Será preciso escolher, pois há muita coisa por fazer e pouco recurso. É um trade-off (situação em que há conflito de

escolha, em que para ganhar uma coisa é preciso perder outra). O grande desafio é como fazer es-colhas para satisfazer a maior parte da população que necessita de atendimento.

FH: Mas isso implica em restringir o acesso em casos mais específicos, o que está levando à judi-cialização do sistema.Ferraz: A decisão individual afeta o coletivo e o coletivo impõe restrições. A judicialização é um pêndulo com dois extremos. O lado bom é ter uma constituição que dá a garantia de que “Saúde é Direito do Cidadão e Dever do Estado” e o Judi-ciário garantir que este preceito será respeitado. Se o cidadão se sente desrespeitado no seu direito, se no cenário do pacote básico que o Estado estiver oferecendo ele não for atendido, o Judiciário pode intervir para defendê-lo. No lado oposto, num am-biente de recursos escassos - e o Estado nunca con-segue fazer tudo, há o risco de ter privilegiados com acesso e mais recursos do sistema, mesmo que o caso não seja prioritário ou justificável em detrimento dos outros. Em resumo, do lado bom, a judicialização aumenta a equidade, garante que o cidadão tenha o direito, mas com limite. No lado ruim, privilegia poucos, porque toma uma decisão individual em detrimento do coletivo.

FH: Hoje se critica muito o modelo hospitalo-cêntrico, com foco na assistência curativa, ao invés de preventiva, considerando-se que os casos agudos acabam gerando mais custos de tratamento. Como mudar este cenário?Ferraz: O primeiro ponto é a educação da popula-ção, para que seja mais responsável com sua saúde. A sociedade pode criar incentivos, como prêmios para o cidadão que é responsável por sua saúde. É uma questão de privilégio específico. Por exemplo, antes da lei que impede o fumo em estabelecimen-tos públicos fechados, o fumante tinha o privilégio no lugar do não fumante. Hoje a restrição é inversa e favorece o não-fumante. Outra opção é ter estí-mulos à prevenção, promoção e gerenciamento da


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saúde. Se o plano de saúde custa caro, quanto mais saúde os trabalhadores tiverem, menores custos. Além disso, a falta de saúde torna a mão-de-obra menos produtiva e isso afeta a compe-titividade. Então, as empresas poderiam ter bô-nus que incentivassem o bom comportamento em saúde, que seria uma parte do cumprimento da meta para o ano.

FH: E no caso dos hospitais? O que poderia mudar para que eles tivessem uma atuação mais focada em prevenção?Ferraz: A missão dos hospitais é dar atendi-mento aos casos mais complexos, que precisam ser tratados fora do domicílio. A atividade está restrita no que diz respeito à prevenção, mas a instituição pode adotar boas normas para ter menos complicações (acreditação, boas práticas de acompanhamento que o diferenciem pela re-dução do risco, etc.).

FH: Se a acreditação ajudaria a reduzir os riscos, por conta das exigências referentes à segurança, porque não há um sistema de re-muneração diferente para os hospitais certi-ficados?Ferraz: O selo é válido na busca da qualidade. A operadora poderia premiar e o sistema público também, mas como poucos hospitais são acre-ditados e o modelo é recente, eles ainda não são vistos de forma diferente para a remuneração. Além disso, as instituições acreditadas estão em um segmento privilegiado na cadeia de saúde e não representam a realidade da maioria.

FH: O que faz a inflação em saúde crescer muito mais rápido do que a inflação geral?Ferraz: A partir do momento em que passam a viver mais e acumulam mais doenças (cená-rio trazido pelas melhorias econômicas do País), as pessoas demandam mais assistência. Isso ex-plica porque a inflação na saúde é maior que a geral. Outro aspecto são as pessoas. A tentação do consumo faz com que inflação em saúde seja maior. Esse quadro não é simples e não vai ser revertido. A Saúde atrai recursos pelo que de-senvolve e o investimento em Pesquisa e Desen-volvimento não tem volta. A questão é: como o mercado vai lidar com isso? Que nível de inves-timento em tecnologia tolera? Não tem milagre. O crescimento econômico faz a pizza crescer e o pedaço cresce por vontade e demanda. Quanto mais estruturado e melhor a política e a visão do Estado de médio e longo prazo, não de partido, menos rapidamente haverá aumento, porque o País fica mais organizado para fazer as escolhas necessárias. Se a política para a saúde mudar a cada eleição, é dinheiro jogado no ralo. É mais PIB investido sem retorno.

FH: Já há exemplos de países que tenham conseguido estruturar suas políticas de saú-de, independentemente de partidos e elei-ções? Ferraz: Os países desenvolvidos têm sistemas estruturados e não mudam as políticas a toda hora. O Canada Health Act (Ato de Saúde do Canadá), por exemplo, é uma doutrina de Estado

com o que as pessoas desejam para o País. Tem alternância de governo, mas é claro o que e como construir para a Saúde. Também há investimen-to em prevenção, obviamente olhando o longo prazo. Nos países em desenvolvimento, o foco é na medicina curativa e olhando o curto prazo. A recompensa vem na próxima eleição. Por isso há inúmeros esqueletos de obras. É imobilizado um valor brutal em concreto e não se conclui o projeto. São decisões inadequadas, que não se preocupam com o recheio do hospital.

FH: E o que poderia ser feito no Brasil? Como sensibilizar as pessoas para a necessi-dade de uma política pública de saúde e sua aplicação?Ferraz: Quanto mais desestruturado for o siste-ma, maior a demanda por atendimento curativo e maior carga de doenças, porque não atende a necessidade básica. No sistema atual, gastamos hoje para ter retorno hoje. É mais difícil atingir o equilíbrio se continuar assim. É preciso fazer o sacrifício hoje em nome de um futuro melhor. É uma definição que traz um impacto social grande e é preciso educar a população para en-tender. É difícil para o ser humano ter o olhar coletivo nesta questão. Em nome do sistema, os tratamentos só poderia ir até um determinado ponto, sem tentativas heróicas. Para ampliar um screening de câncer, seria preciso deixar de tra-tar quem está muito doente, por exemplo. Não seria uma redução dos serviços, mas uma pres-tação mais adequada e complementar, o que vem com mais qualidade e distribuição.

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MARCOS BOSI FERRAZ, DO CPES: País precisa começar a fazer o sacrifício hoje em nome de um futuro melhor, embora o impacto social das decisões de assistência à saúde seja grande

“Se a política para a saúde mudar a cada eleição, é dinheiro jogado no ralo. Por isso há inúmeros esqueletos de obras. É imobilizado um valor brutal em concreto e não se conclui o projeto” Marcos Bosi Ferraz, do CPES


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Um hospital de 102 anos, reconhecido por sua estrutura sólida e tradição, mas não muito competitivo. Foi a esta conclusão

que chegaram os gestores do Hospital Santa Catari-na, de São Paulo, ao fazer o planejamento estratégico. “Tínhamos um hospital centenário, com uma estru-tura sólida, mas que não era voltado para o mercado. Com isso, vimos nossos concorrentes avançarem, mesmo quando nossa infra-estrutura era melhor”, conta o diretor executivo do Hospital e Maternidade Santa Catarina, Fabio Tadeo Teixeira.A diretoria passou então a buscar respostas que jus-tificassem porque os médicos consideravam o San-ta Catarina um bom hospital, mas que não estava entre os melhores de São Paulo. “Percebemos que a questão era comercial, por isso, reformulamos o de-partamento e a forma de atuar. Éramos muito rea-tivos e passamos a buscar uma penetração maior na fonte pagadora, procurar os clientes e transformar as necessidades deles em oportunidades para nós.”Um exemplo disso é o relacionamento com a Amil. “Embora seja uma operadora que conta com uma boa rede própria, conseguimos avançar em espe-cialidades que os hospitais da Amil não tem tanto foco, como maternidade e cirurgia pediátrica. Fi-zemos uma composição para atendê-los com preço compatível e fomentar nosso negócio.”O relacionamento com os médicos também mu-dou. “Até por sua formação católica, o Santa Cata-rina sempre tratou todos de maneira igual. Agora, teremos um tratamento diferenciado para os médi-cos que trazem mais receita para casa, que devem ser de 800 a mil profissionais. Eles terão mais facili-

dades para internação e serão convidados a integrar o centro médico que estamos criando, em que não precisarão se preocupar com a gestão dos consul-tórios, já que faremos isso por eles. É uma forma de fidelizá-los”, revela Teixeira. O centro médico será inaugurado em setembro e deve chegar a 40 consultórios até o final do ano.Os profissionais também contarão com o Serviço de Atendimento ao Médico (SAM), uma espécie de SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), que terá o objetivo de ser um canal para melhorar a relação entre eles e o hospital, de forma a entender e procurar atender suas necessidades.

NOVAS FERRAMENTAS...Para mudar o cenário de mercado e acompanhar de perto o cumprimento de metas, o Santa Cata-rina adotou uma nova ferramenta, a Gestão por Diretrizes. “A GPD vem da escola japonesa e se desdobra no operacional. Com isso, conseguimos monitorar os indicadores e as atividades e ajustar a estrutura para a meta proposta”, explica Teixeira.O acompanhamento mais próximo das metas e ações também precisou de apoio tecnológico. Por conta disso, a área de TI vem recebendo investi-mentos constantes, sempre superiores a R$ 1 mi-lhão. A previsão para este ano é de R$ 1,3 milhão. “Não conseguiríamos evoluir sem ferramentas de TI. Adotamos a solução de gestão da MV Sistemas e o sistema de custos da Planisa. Como agora temos os números, digo que saimos da idade das trevas para a idade da luz”, compara.As ferramentas de TI também ajudaram a estru-

turar a troca de informações entre as áreas. “Per-cebemos que não adiantava informar as metas em quadros com dados espalhados pelo hospital. Precisamos envolver os colaboradores, comunicar e gerenciar. Por isso, consideramos o escritório de qualidade e o GIS (Gestão da Informação em Saú-de) nossas áreas estratégicas”, conta Teixeira. O GIS fornece e acompanha todos os dados do hospital e o escritório de qualidade identifica o que está fora do padrão, permitindo a elaboração de um plano de ação. “Antes, as informações internas eram restritas. Agora, além dos departamentos ge-rarem seus próprios dados, o GIS é a fonte para to-dos que procuram informações sobre o hospital.”

Com 102 anos de história, o Hospital Santa Catarina estrutura sua gestão e elabora estratégias para mostrar que, embora

filantrópico, tem condições de competir com os principais hospitais privados de São Paulo

Cylene Souza – [email protected]

Mais próximodo mercado

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Novas orieNtações...A apresentação dos dados trouxe resultados que vão além do acompanhamento de metas. Com eles, o hospital conseguiu identificar suas áreas de exce-lência e as com maior demanda, e passará a atuar

somente nelas. A estratégia de concentrar os atendi-mentos em seis grandes grupos – Neurologia, Car-diologia, Cirurgias Minimamente Invasivas, On-cologia, Ortopedia e Área Materno-Infantil - visa a aumentar a eficiência e identificar e atender melhor

as oportunidades. “Percebemos que não dava mais para ser um hospital geral, então, passamos a defi-nir áreas por competência e demanda. Seguindo o critério do caminho percorrido, mantivemos as áre-as Materno-Infantil e de Cirurgias Minimamente

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Invasivas, que fazemos bem e vamos continuar fazendo. As áreas de neurologia, cardiologia, oncologia e ortopedia foram escolhidas porque sabemos que elas vão ocupar leitos no futuro”, explica o diretor.Este ano, o plano é direcionar investimentos para elevar os padrões nas seis especialidades escolhi-das. Foram adquiridos equipamentos para neuro-cirurgia, cirurgia cardíaca e oncologia, foi criada a área de Hebiatria, destinada a adolescentes, e tiveram início as obras das áreas de quimiotera-pia, banco de sangue, laboratório e UTI geral. “A nova quimioterapia e a radioterapia deverão ser entregues até o segundo semestre de 2009 e serão áreas encorpadas, já que há muita demanda para a especialidade em São Paulo”, pondera.O hospital decidiu não terceirizar os novos ser-viços. “O desenho é ter serviços sempre nossos, a parte operacional é sempre do Santa Catarina. Consideramos que este modelo atende melhor nossas necessidades e de nossos pacientes.”Um outro grande projeto está nos planos: cons-truir cinco pavimentos no subsolo e uma torre de 10 andares, que concentrará ambulatórios e

day clinic. Um dos pisos do subsolo será des-tinado exclusivamente para a organização lo-gística do hospital. O Santa Catarina aguarda a autorização da Prefeitura de São Paulo para dar início ao projeto, que deve ser entregue em quatro anos.Além disso, há planos para o restauro da insti-tuição centenária. “Vamos recuperar a fachada, restaurar a capela, de 1922, e reformar a entrada da Rua Cincinato Braga, além de planejar a ilu-minação do prédio, como se faz com os monu-mentos na Europa”, relata o diretor.

E novos lídErEsPara dar conta de tantas mudanças e projetos de longo prazo, se fez necessário investir na forma-ção de pessoas.O hospital, recentemente certificado com a Acre-ditação Internacional Canadense, também ado-tou o conceito de qualidade total para formar as novas lideranças. “As irmãs da Congregação de Santa Catarina eram as líderes, estavam à frente do negócio. Com o tempo, o hospital cresceu e o número de religiosas caiu. Precisamos contratar profissionais para fazer o papel delas e nos depa-

ramos com uma situação inusitada: pessoas sem origem religiosa, mas que estavam vinculadas a uma associação católica. Foi um desafio prepa-rar estas pessoas e decidimos trabalhar a questão comportamental antes da técnica”, relembra.O Santa Catarina decidiu, então, trabalhar com o psicodrama, para que os funcionários anali-sassem a relação entre os colegas e identificas-sem o comportamento do líder.Na parte técnica, os novos líderes passaram a participar de um curso de educação continua-da na Escola Superior de Propaganda e Marke-ting (ESPM). “Queríamos uma instituição de ensino que trouxesse a eles a visão de mercado, com ênfase em marketing e no atendimento ao cliente. A grade de aulas foi toda planejada para aprimorar estas habilidades. Agora, pessoas com as mais diferentes formações têm embasamento técnico para as atividades.”Os 40 alunos apresentarão trabalhos de conclusão de curso focados no que pode ser feito pelo hospi-tal. “É um investimento com retorno rápido e que vai tornar o hospital mais bem estruturado e com uma administração mais eficiente, que dependa mais dos processos do que das pessoas”, conclui.

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FABIO TADEO TEIXEIRA, DO SANTA CATARINA: Identificação de áreas de excelência e com maior deman-da para definir seis focos de atuação

Hospital santa Catarina em números102136

58944223

51.7773.865

55.7198.4552.175

7009 mil

44 mil25

R$ 14,9 milhõesR$ 5,9 milhõesR$ 1,3 milhão

R$ 7,2 milhõesR$ 757 mil

R$ 243,1 milhões

anosleitos de clínica médicaleitos de maternidadeleitos de UTIleitos de pediatriasalas de cirurgiaunidades de UTI (neurológica, pediátrica, cardíaca, neonatal e geral)funcionáriosmédicos credenciadosatendimentos no primeiro semestrecirurgias no primeiro semestrepartos no primeiro semestreexames de endoscopia por mêsexames de imagem por mêsexames de análises clínicas por mêsprocedimentos de hemodinâmica por mêsestão sendo investidos em infra-estruturaestão sendo investidos em equipamentosestão sendo investidos em TIestão sendo investidos em RHestão sendo investidos em comunicaçãoé a receita líquida prevista para este ano

* Fonte: Hospital Santa Catarina

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anu Senac 15 8/15/08 4:19:01 PM

1 6 - revis taFH.com.br

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No último mês, você acompanhou a estréia do fi lme mais esperado do ano, “Batman, o Cavaleiro das Trevas”. Tomo o super-herói de Gotham como metáfora para a Saúde brasileira. Em sua essência, o fi lme deixa no ar a idéia de que quando uma força incontrolável (Coringa) encontra um objeto irremovível (Batman), a tendência é de que um conviva com a existência do outro de uma forma que vá além do moralismo. Assim, enxergo o notici-ário da Saúde neste mês. Uma luta entre o dinheiro (seja a falta dele ou o excesso) e o sistema público-privado de saúde brasileiro. E neste contexto, assim como o Coringa fala, pergunto: Por que tão sério? De que adianta tanta seriedade/mau-humor no tratamento da Saúde, se não é muito difícil encontrar ex-autoridades da Saúde sendo presas por desvio de verba ou ne-gligência na vacinação, que causam um gargalo no orçamento público? Boa leitura!

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verticalização da saúde suplementar assusta hospitais

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avaliações ajudam na incorporação de novas tecnologias em saúde

O professor de Clínica Médica da Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Denizar Vianna, fala sobre a importância da economia da saúde para a melhoria do sistema, uma vez que pode

auxiliar médicos, gestores e formuladores de políticas públicas na tomada de deci-sões em um ambiente de recursos escassos. só um republicanoprivatizaria o sus

O coordenador da Comis-são Pró-SUS e conselheiro do Conselho Federal de Medicina, Geraldo Gue-des, defende que o sistema público de saúde brasileiro é um exemplo a ser mostrado

ao mundo, já que é um dos responsáveis pela redução signifi cativa da mortalidade infantil e pelo aumento da expectativa de vida dos brasileiros.

É chegada a hora de inserir a dimensão espiritual na relação médico-paciente?

O pesquisador da Univer-sidade Federal de Campi-nas (Unicamp), Ricardo Teixeira, critica o modelo assistencial, em que há cada vez mais o apelo comercial,

na qual os pacientes passam mais tempo nas máquinas de exames do que com o próprio médico.

sociedade nãoprecisa de um Big Brother

O presidente da Federa-ção Brasileira da Indústria Farmacêutica (Febrafarma), Ciro Mortella, enxerga o Brasil como um País de ex-tremos e comenta o caso da propaganda, em especial da

publicidade e promoção de medicamen-tos, cuja regulamentação é, no momento, objeto de revisão por parte da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

OpiniõesLeia e discuta com nossos colunistas

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patricia santana: estagiária da unidade setores e negócios/ saú[email protected]

participe você também e comente sobre estes eoutros temas em: www.saudebusinessweb.com.br* a repórter Katia cecotosti está em licença maternidade e volta na edição de dezembro.

opinião: os próximos passos dos sistemas in-tegrados de informações e de gestão em saúde

faturamento da indústria de saúde cresce 21%Confi ra a entrevista do presidente da Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), Franco Pallamolla , sobre o resultado das políti-cas industriais para saúde e o otimismo vivido pelo setor.


Por que tão sério?

lay_com 16 8/18/08 4:58:12 PM

A voz dos leitores Dê sua opinião em nossa enquete on-line e confira o resultaDo aqui. toDa semana um novo tema.

Você acredita que o ministro da Saúde, JoséGomes Temporão, está atuando de forma eficiente?

sim28%

não56%

ainda não tenho opinião formada8%

as tentativas de tirá-lo do ministério da saúde são questões alheias à atuação dele na pasta. 8%

lay_com 17 8/18/08 4:58:21 PM

Que existe uma intensifi cação do processo de verticalização na saúde do Brasil não há dúvi-das. Entre as décadas de 1970 e 1980, os hos-pitais começaram a entrar no mercado com os seus próprios planos de saúde. De 1990 a 1995, as operadoras de saúde começaram a abrir os hospitais de rede própria. De acordo com o diretor-presidente do Hospi-tal São Luiz, André Staff a, de São Paulo, nos últimos dois anos, o número de hospitais per-tencentes às operadoras de planos de saúde au-mentou de 300 para 500. No entanto, diante desta movimentação, os hospitais identifi cam um confl ito de interesses. “Onde está a linha divisória entre o resultado econômico e a quali-dade da assistência”, questiona Staff a. Mais do que isto, por um lado, as operadoras têm apoio jurídico para fazer a abertura de capital e contar o capital estrangeiro. Por outro, os hospi-tais independentes não podem ter acesso a estes recursos. “A sociedade brasileira precisa defi nir a abrangência e os limites da verticalização na saúde privada, bem como quais órgãos farão a regulação, pois chegamos a um ponto em que esta onda co-meça a comprometer a sobrevivência das institui-ções de saúde independentes”, defende Staff a. Para o diretor-presidente do São Luiz, “a legisla-ção brasileira veda o acesso ao capital estrangeiro somente aos hospitais brasileiros independentes, impedindo-os de se modernizar, expandir, for-talecer e os empurram na direção da defasagem tecnológica, fragilizando-os economicamente pela absoluta impossibilidade de competir com os hospitais das empresas verticalizadas que po-dem contar com capital estrangeiro”. Para o acadêmico e autor de Repensando a Saú-de, Michael Porter, a verticalização leva ao con-trole absoluto do mercado. Assim, o superinten-dente do Hospital Israelita Albert Einstein, José

Henrique Germann, aponta como alternativa uma regulamentação por parte da Agência Na-cional de Saúde Suplementar (ANS). “Precisa-mos conhecer os pontos fracos e os problemas enfrentados pelos hospitais dos planos de saúde, com objetivo de enfraquecê-los no mercado; auxiliar os hospitais prestadores de serviços a al-cançar um desempenho operacional com quali-dade, porém com custos competitivos; promo-ver estudos sobre a verticalização de prestadores que tenham como objetivo implantar seus pró-prios planos de saúde; promover alianças estra-tégicas entre hospitais que possuem planos de saúde próprios. Além de estimular os hospitais a atuarem na apropriação do valor percebido pelo paciente “, diz Germann.

O LADO DOS FILANTRÓPICOS O Hospital Israelita Albert Einstein não é fa-vorável à verticalização, tampouco ao acesso de capital estrangeiro. “Com o capital proveniente do exterior, a saúde perde o compromisso so-cial, pois está atrelada somente ao bom resulta-do fi nanceiro. Já a verticalização é pouco efeti-va, porque acaba criando uma situação, em que não se preza pela qualidade, mas pela sustenta-bilidade do negócio. Isso pode desiquilibrar a qualidade e o acesso à saúde”, acredita o presi-dente do Albert Einstein, Cláudio Lottenberg. Posto como corporativista, Lottenberg defende que, diferentemente, a visão dele diz respeito ao compromisso com o paciente. “Existe a ideolo-gia de que por sermos um hospital fi lantrópico podemos nos fi nanciar graças à isenção tributá-ria. Mas isto é um possível passivo, que tende a ser cobrado, quando não de forma duplicada. Temos a necessidade de uma fonte de fi nan-ciamento, que deve ir ao capital humano e ao prestador”, ressalta.

A SAÍDA É A VERTICALIZAÇÃO? Para as operadoras de Saúde, verticalizar é tido como uma forma de obter uma redução de custos. Para Amâncio Carvalho, Gerente de Relações com Prestadores da ANS, o papel da Agência é estabelecer medidas para qualifi car o processo de verticalização. “O mercado possui vários critérios de qualidade, mas em se tratando de padrões de qualidade em saúde está atrasado e esse é o grande desafi o da ANS, criar padrões de qualidade para verticalização”, afi rma Carvalho. Já o gerente técnico da Fenasaúde, Sandro Leal, aponta que o grau de verticalização de uma ope-radora não possui correlação com a rentabilidade da mesma. “Verticalização não é garantia de me-lhor retorno ou de redução de custos. Dependerá do alinhamento de incentivos e da coordenação das atividades de administração do plano de saú-de e da prestação de serviços médico-hospitalares dentro de uma mesma estrutura. Verticalização defi nitivamente não é solução para operadoras com difi culdades fi nanceiras”, afi rma Leal.

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Verticalizaçãoda saúde suplementar assusta hospitaisDa redação / Colaborou Patricia Santana – [email protected]

ANDRÉ STAFFA, DO SÃO LUIZ: Legislação atual fragiliza economicamente os hospitais

lay_com 18 8/19/08 4:08:20 PM

Entre ministériosDurante a reunião da Comis-são Interministerial da Gestão da Educação na Saúde, o mi-nistro da Educação, Fernando Haddad, apresentou, ao mi-nistro da Saúde, José Gomes Temporão, a primeira versão da minuta do decreto presi-dencial que destinará recursos do programa de Financiamen-to Estudantil (Fies) aos cursos de residência médica. O texto será analisado pelo Ministério da Saúde e finaliza-do conjuntamente pelas duas Pastas para ser encaminhado ao Ministério do Planejamento e à Casa Civil.

Os ministérios da Saúde e da Ciência e Tecnologia devem lançar ainda neste mês os pri-meiros editais para criação da Rede Nacional de Terapia Celular (RNTC). Com o objetivo de reunir os melhores núcleos de pesquisa da área para fomentar o desen-volvimento de alternativas para as doenças que mais atingem os brasileiros e que têm pers-pectiva de tratamento por meio de terapia celular, a rede deve possibilitar que o País passe

da fase de estudos pré-clínicos - com modelos animais - para a aplicação médica das células-tronco em pacientes. A previsão inicial de inves-timentos na rede é R$ 22 milhões, divididos em dois editais de financiamento: um para pesquisa e outro para in-fra-estrutura. A expectativa é de que a criação da rede possa superar o baixo suporte financeiro e a dificul-dade de importar material para experimentações e testes.

Brasil terá redede pesquisa celular neste ano

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em: A

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lay_com 19 8/19/08 4:08:48 PM

FlagranteO Ministério Público estadual com o apoio da De-

legacia Fazendária da Polícia Civil acaba de fazer a operação Pecado Capital no Rio de Janeiro, na qual é apurado o desvio de verba da Secretaria Estadual de Saúde, no ano de 2005 - gestão de Rosinha Matheus.

O Ministério Público Estadual (MPE) e o Tribu-nal de Contas do Estado (TCE) colocam sob suspei-ção contratos com diferentes ONGs, no valor de R$ 466 milhões. Junto com os 234 milhões do contrato entre a secretaria e a Fundação Pró-Cefet, dos quais há a suspeita de que R$ 70 milhões tenham sido des-viados, existe um desvio de R$ 700 milhões.

Até o momento, o número de presos nesta operação é de dez pessoas. Entre os detidos estão o ex-secretá-rio estadual de Saúde, Gilson Cantarino; a ex-depu-tada federal Alcione Athayde, que era subsecretária de Saúde, e o ex-assessor da Secretaria de Segurança

Pública, quando o ex-governador Anthony Garoti-nho chefiava a pasta, Itamar Guerreiro. Os presos foram levados para o Centro de Apuração Criminal, do MP.

Ao todo, existem 14 mandados de prisão e 35 de busca e apreensão. A ação é resultado de três anos de investigação. O esquema envolve ex-autoridades e ONGs no projeto Saúde em Movimento. Segundo o Ministério Público, o dinheiro foi gasto sem com-provação. Uma ONG recebia as verbas e dividia os recursos em cheques de valor menor para outras or-ganizações, que os descontava na boca do caixa em dinheiro vivo.

Os acusados vão responder por formação de qua-drilha, falsidade ideológica, dispensa indevida de licitação e peculato, ou seja, uso inadequado do di-nheiro público.

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Ex-autoridadEs da saúdE

são prEsas por dEsvio

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lay_com 20 8/15/08 4:45:26 PM

FlagranteO Ministério Público estadual com o apoio da De-legacia Fazendária da Polícia Civil acaba de fazer a operação Pecado Capital no Rio de Janeiro, na qual é apurado o desvio de verba da Secretaria Estadual de Saúde, no ano de 2005 - gestão de Rosinha Matheus. O Ministério Público Estadual (MPE) e o Tribunal de Contas do Estado (TCE) colocam sob suspeição contratos com diferentes ONGs, no valor de R$ 466 milhões. Junto com os 234 milhões do contrato entre a secretaria e a Fundação Pró-Cefet, dos quais há a suspeita de que R$ 70 milhões tenham sido desviados, existe um desvio de R$ 700 milhões. Até o momento, o número de presos nesta operação é de dez pessoas. Entre os detidos estão o ex-secretário estadual de Saúde, Gilson Cantarino; a ex-deputada federal Alcione Athayde, que era subsecretária de Saú-

de, e o ex-assessor da Secretaria de Segurança Pública, quando o ex-governador Anthony Garotinho chefi ava a pasta, Itamar Guerreiro. Os presos foram levados para o Centro de Apuração Criminal, do MP. Ao todo, existem 14 mandados de prisão e 35 de busca e apreensão. A ação é resultado de três anos de investi-gação. O esquema envolve ex-autoridades e ONGs no projeto Saúde em Movimento. Segundo o Ministério Público, o dinheiro foi gasto sem comprovação. Uma ONG recebia as verbas e dividia os recursos em che-ques de valor menor para outras organizações, que os descontava na boca do caixa em dinheiro vivo. Os acusados vão responder por formação de qua-drilha, falsidade ideológica, dispensa indevida de licitação e peculato, ou seja, uso inadequado do di-nheiro público.

eX-autoridadeS da Saúde São PreSaS Por deSVio de VerBa

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lay_com 20 8/18/08 5:01:55 PM

Modelo brasileiro

A Lei Seca, promulgada em junho deste ano, parece alegrar a Organização Mundial de Saú-de (OMS). Neste mês, a diretora da Organi-zação Pan-Americana da Saúde/ OMS, Mirta Roses Periago, elogiou a lei, que vem reduzin-do não somente os acidentes, mas os atendi-mentos na rede pública de Saúde. Em carta, Mirta diz que a legislação "servirá não somente como padrão de mudança de condutas para a população brasileira, princi-palmente para os mais jovens, mas também como modelo de legislação para os demais pa-íses da região das Américas", já que a direção junto ao álcool tem se tornado um problema de saúde pública em diversos países. Mais do que o elogio, a diretora incentiva o

governo a manter linha dura frente a oposi-ção e partes que têm os interesses ameaçados. "Sabemos que as decisões do governo do Bra-sil seguirão promovendo o benefício à saúde, como foi feito no caso do tabaco, onde as vo-zes dissidentes e de resistência que surgiram foram vencidas, e onde pudemos comprovar os efeitos altamente positivos que a legislação promoveu, como a diminuição de doenças e mortes evitáveis", diz em carta. Por fim, Mirta posiciona o apoio à legislação. "De nossa parte, como Organização das Na-ções Unidas especializada em saúde, teremos muita satisfação em apoiar a medida, seu mo-nitoramento e sua difusão entre os países de nossa região".

O formato da nova legislação De acordo com a lei aprovada, o consumo de qualquer quantidade de bebidas alcoólicas por condutores de veículos está proibido. Antes, era permitida a ingestão de até 6 decigramas de ál-cool por litro de sangue (o equivalente a dois copos de cerveja). Quem for pego dirigindo de-pois de beber, além da multa de R$ 955, vai perder a carteira de motorista por 12 meses.Desde que entrou em vigor, um levantamento do ministério da saúde aponta que foi reduzido em 24% o número de chamados para acidentes de trânsito do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU) de 14 localidades.De acordo com as análises da Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo, os 30 hospitais públicos estaduais da Grande São Paulo eco-nomizaram R$ 4,5 milhões. Se fosse mantida a redução no número de vítimas ao longo de um ano, seria economizado R$ 50 milhões, montante que poderia ser investido na cons-trução de um hospital com 200 leitos.

Lei Seca atrai eLogioS da organização MundiaL da Saúde

lay_com 21 8/19/08 10:12:47 AM

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BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês

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Claudia GoulartCâncer de mama: podemos mudar as estatísticas Claudia Goulart é presidente da GE Healthcare para a América Latina

Glauco MichelottiDerivada no ponto igual a zeroGlauco Michelotti é CEO do Grupo BEM, formado em Matemática, com MBA em Mercados de Capitais.

João Carlos BrossArquitetos como "Clínicos Gerais”João Carlos Bross é presidente da Bross Consultoria e Arquitetura

Ildo MeyerSaúde: O desejo número umIldo Meyer é palestrante motivacio-nal e médico, com especialização em anestesiologia e pós-graduação em Fi-losofi a Clínica pelo Instituto Packter.

Marília Ehl BarbosaAlcoolemia ZeroMarilia Ehl Barbosa é presidente da Unidas - União Nacional das Institu-ições de Autogestão em Saúde

Roberto LatiniA Evolução da Genética e os Marcos Regulatórios Roberto Latini é diretor da Latini & Associados

Blog da RedaçãoSaúde Pública X Saúde PrivadaAs notícias de bastidores e os co-mentários dos jornalistas do Saúde Business Web

Desperdícios

RJ GASTA R$ 4 MILHÕES POR ANO COM DOENÇAS PREVENÍVEIS...

O Estado do Rio de Janeiro pode evi-tar uma morte de crianças menores de 5 anos a cada 33 horas com a vacinação de meningite e pneumonia. Esta é a conclusão do estudo PAE Brasil - Ava-liação Regional, divulgado neste mês, em Belo Horizonte. A pesquisa foi pa-trocinada pelo laboratório Wyeth.

Realizado por pesquisadores da So-ciedade Brasileira de Pediatria, Santa Casa de São Paulo, Universidade Es-tadual do Rio de Janeiro e a Organi-zação Pan-Americana de Saúde, a pes-quisa revelou que enquanto o governo carioca gasta R$ 4,6 milhões por ano com o tratamento das doenças pneu-mocócicas, como meningite e pneu-monia, existem vacinas capazes de prevenir tais doenças.

De acordo com o estudo, só com o tratamento da meningite pneumo-cócica, considerada o tipo mais letal para crianças menores de cinco anos, o gasto público por tratamento che-gou a R$ 10 mil.

Só no Estado do Rio de Janeiro, a vacinação evitaria que 21 mil crian-ças apresentassem alguma das formas das doenças pneumocócicas (menin-gite, pneumonia, otite média aguda, bacteremia e sepse).

...ENQUANTO ISSO, O GOVERNO FEDERAL FAZ O MESMO COM A DENGUE

De acordo com o Instituto Oswal-do Cruz, o governo brasileiro gasta R$ 1,2 bilhão com a dengue. Este recurso é aportado para inseticida para comba-te das larvas, treinamento de pessoal, apoio aos estados, assistência médica, controle do vetor, repasse de material, rede de laboratórios, equipamentos e bolsistas que estudam o problema.

Porém, em entrevista à Agência Fapesp, o pesquisador Hermman Schatzmayr, da Fiocruz, acredita que a solução para otimizar os gastos pú-blicos com a dengue seria a produção de uma vacina que combata os três tipos da doença.

Mas a produção nacional de imu-nização ainda está em fase inicial, já que o Instituto Butantan, em parceria com o Instituto Nacional de Saúde dos Estados Unidos (NIH, sigla em inglês), está em fase de pesquisas clí-nicas com humanos e em dezembro uma planta piloto já deverá começar a produzir a vacina.

Dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) estimam que entre 50 e 100 milhões de pessoas contraiam dengue todos os anos em mais de cem países de todos os continentes, exceto Europa. Ainda segundo a OMS, fo-ram registrados 900 mil casos de den-gue nas Américas no ano passado, dos quais 560 mil (dois terços) no Brasil.

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Claudia GoulartCâncer de mama: podemos mudar

as estatísticas Claudia Goulart é

presidente da GE Healthcare para a

América Latina

Glauco MichelottiDerivada no ponto igual a zero

Glauco Michelotti é CEO do Grupo

BEM, formado em Matemática, com

MBA em Mercados de Capitais.

João Carlos BrossArquitetos como "Clínicos Gerais”

João Carlos Bross é presidente da

Bross Consultoria e Arquitetura

Ildo MeyerSaúde: O desejo número um

Ildo Meyer é palestrante motivacio-

nal e médico, com especialização em

anestesiologia e pós-graduação em Fi-

losofi a Clínica pelo Instituto Packter.

Marília Ehl BarbosaAlcoolemia Zero

Marilia Ehl Barbosa é presidente da

Unidas - União Nacional das Institu-

ições de Autogestão em Saúde

Roberto LatiniA Evolução da Genética e os Marcos

Regulatórios Roberto Latini é diretor

da Latini & Associados

Blog da RedaçãoSaúde Pública X Saúde Privada

As notícias de bastidores e os co-

mentários dos jornalistas do Saúde

Business Web

Desperdícios

RJ GASTA R$ 4 MILHÕES POR ANO COM DOENÇAS PREVENÍVEIS... O Estado do Rio de Janeiro pode evitar uma morte de crianças menores de 5 anos a cada 33 horas com a vacinação de meningite e pneumonia. Esta é a conclusão do estudo PAE Brasil - Ava-liação Regional, divulgado neste mês, em Belo Horizonte. A pesquisa foi pa-trocinada pelo laboratório Wyeth. Realizado por pesquisadores da So-ciedade Brasileira de Pediatria, Santa Casa de São Paulo, Universidade Es-tadual do Rio de Janeiro e a Organi-zação Pan-Americana de Saúde, a pes-quisa revelou que enquanto o governo carioca gasta R$ 4,6 milhões por ano com o tratamento das doenças pneu-mocócicas, como meningite e pneu-monia, existem vacinas capazes de prevenir tais doenças. De acordo com o estudo, só com o tratamento da meningite pneumo-cócica, considerada o tipo mais letal para crianças menores de cinco anos, o gasto público por tratamento che-gou a R$ 10 mil.

Só no Estado do Rio de Janeiro, a vacinação evitaria que 21 mil crian-ças apresentassem alguma das formas das doenças pneumocócicas (menin-gite, pneumonia, otite média aguda, bacteremia e sepse).

...ENQUANTO ISSO, O GOVERNO FEDERAL FAZ O MESMO COM A DENGUEDe acordo com o Instituto Oswaldo Cruz, o governo brasileiro gasta R$ 1,2 bilhão com a dengue. Este recurso é aportado para inseticida para comba-te das larvas, treinamento de pessoal, apoio aos estados, assistência médica, controle do vetor, repasse de material, rede de laboratórios, equipamentos e bolsistas que estudam o problema. Porém, em entrevista à Agência Fapesp, o pesquisador Hermman Schatzmayr, da Fiocruz, acredita que a solução para otimizar os gastos pú-blicos com a dengue seria a produção de uma vacina que combata os três tipos da doença. Mas a produção nacional de imuni-zação ainda está em fase inicial, já que o Instituto Butantan, em parceria com o Instituto Nacional de Saúde dos Estados Unidos (NIH, sigla em inglês), está em fase de pesquisas clí-nicas com humanos e em dezembro uma planta piloto já deverá começar a produzir a vacina. Dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) estimam que entre 50 e 100 milhões de pessoas contraiam dengue todos os anos em mais de cem países de todos os continen-tes, exceto Europa. Ainda segundo a OMS, foram registrados 900 mil casos de dengue nas Américas no ano passado, dos quais 560 mil (dois terços) no Brasil.

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Mesmo com o risco de ser cortado do minis-tério da Saúde, Temporão continua o plane-jamento de governo.Neste mês, a demissão do braço-direito do ministro da Saúde, José Gomes Temporão, o secretário de Atenção à Saúde do Ministério, José Carvalho de Noronha, foi confi rmada. De acordo com o P&P Saúde Suplementar, o cargo já está sendo disputado pelo PT, por meio de Helvécio Magalhães, atual presi-dente do Conasems (Conselho Nacional dos Secretários Municipais de Saúde) e se-cretário de Saúde de Minas Gerais. Existem ainda especulações de que o PMDB indique um substituto. Os boatos de que Temporão deixaria a pasta começam a ganhar força. Isto porque fontes do mercado defendem a tese de que para o ministro deixar o cargo, pessoas-chave na

gestão dele devem sair antes, como foi o caso do secretário de Atenção à Saúde. Mesmo assim, o presidente da Câmara, depu-tado Arlindo Chinaglia (PT-SP), desmentiu as notícias de que iria para a pasta de Saúde no lugar de Temporão. Segundo o parlamen-tar, se tem alguém querendo atingir o Tem-porão não vai poder usá-lo para isso. E AS CAMPANHAS CONTINUAM...Em meio ao fogo cruzado, o ministério da Saúde lançou a campanha de combate à tu-berculose. A ação prevê o diagnóstico precoce e o tratamento adequado da doença. Entre as metas está a redução do abandono do trata-mento a menos de 5%, a detecção de 70% dos casos estimados, a cura de 85% dos casos notifi cados, a expansão da cobertura do tra-tamento supervisionado para os municípios

prioritários e a oferta de teste anti-HIV para 100% dos adultos com tuberculose.Com o foco na doação de sangue, a pasta também iniciou uma campanha nacional de doação de sangue. Intitulada de "Ajudar está no sangue", a iniciativa pretende alcançar a média de doadores preconizada pela Orga-nização Mundial de Saúde (OMS), na qual a média da população doadora de sangue deve estar entre 3% e 5% em relação à po-pulação total do país. A média brasileira é de 1,8% da população do País.O ministério já iniciou vistorias técnicas nas obras de instalação do primeiro núcleo de Atenção à Saúde do Homem, que será mon-tado dentro do Hospital Universitário Pedro Ernesto, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj). O projeto está incluído dentro da Política Nacional de Saúde do Homem.

Congresso Nacional agitado

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anu Intersystems 25 8/14/08 5:45:38 PM


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Mudanças nas maternidades

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) anuncia as mudanças nos padrões de serviços de atenção obstétrica e neonatal. A idéia com a resolução RDC 36 e a Ins-trução Normativa 02 é de que haja uma harmonização e sistematização nos padrões em serviços de maternidades. Dentro da campanha do ministério da Saúde em prol do parto normal, as novas normas prevêem que os estabelecimentos de saúde tenham condições para atender a mulher em situação de emergência em um ambiente humanizado e descontraído. Tanto os hospitais públicos, privados, civis e militares têm 180 dias após a data de pu-blicação para adotar as mudanças de fl uxo de trabalho. Contudo, as mudanças estru-turais devem ocorrer quando houver refor-ma, ampliação ou construção do serviço. Desta forma, não há a obrigatoriedade de um investimento imediato estrutural. ENTRE AS PRINCIPAIS ALTERAÇÕES CUL-TURAIS ESTÃO: - Adotar a presença de acompanhante de li-vre escolha da mulher no acolhimento, tra-balho de parto, parto e pós-parto imediato. - Proporcionar acesso a métodos não far-macológicos e não invasivos de alívio à dor e de estímulo à evolução fi siológica do tra-

balho de parto. - Possibilitar que os períodos clínicos do par-to sejam assistidos no mesmo ambiente. - Garantir à mulher condições de escolha das diversas posições no trabalho de parto, desde que não existam impedimentos clínicos - Estimular o contato imediato, pele a pele, da mãe com o recém-nascido, favorecendo vínculo e evitando perda de calor. - Estimular o aleitamento materno ainda no ambiente do parto. - Adotar o Método Canguru, quando in-dicado. AS MUDANÇAS ESTRUTURAIS SÃO: - Adotar o Quarto para partos normais. Este ambiente tem capacidade para um ou dois leitos com banheiro anexo. - Prever área para movimentação ativa da mulher, desde que não existam impedi-mentos clínicos. - Prever soluções para alívio não farmaco-lógico da dor e de estímulo à evolução fi -siológica do trabalho de parto, tais como: barra fi xa ou escada de Ling; bola de Bobat ou cavalinho. - Garantir a adoção de alojamento conjun-to desde o nascimento. - Garantir a privacidade da parturiente e seu acompanhante.

Samcil anuncia novaaquisição no ABC paulista A operadora Samcil acaba de anun-ciar a compra do Hospital e Materni-dade Assunção, em São Bernardo do Campo (SP). A aquisição do hospital vem fortalecer a estratégia da operadora de vertica-lização e ampliar a rede credenciada para atender aos clientes corporativos. O Assunção tem 150 leitos, 12 salas cirúrgicas e capacidade de atendi-mento de 20 mil pacientes por mês. No ano passado, a instituição teve um faturamento de R$ 70 milhões. Com a nova aquisição, a Samcil vai aumentar sua receita em 17%. O va-lor da negociação não foi divulgado. Esta é a segunda aquisição em dois meses. No último mês, a operadora comprou o grupo Serma, que inclui o Serma Assistência Médica e a Serma Clínicas e o Hospital e Maternidade Campos Salles. Com a projeção de crescer 40% em 2008, a operadora planeja um IPO ain-da neste ano e um aumento de 100 mil novos benefi ciários. Além das aquisi-ções, a operadora planeja injetar recur-sos na rede própria, que realiza 99% dos procedimentos médicos dos segurados. "Investiremos mais R$ 30 milhões na rede própria. Estamos construindo um hospital novo em Osasco e mais unida-des em diferentes regiões na grande São Paulo", conta Bernacchio. O grupo registrou R$ 330 milhões em vendas de seus planos de saúde em 2007 e prevê alcançar R$ 480 milhões neste ano.

ANVISA TEM NOVAS NORMAS PARA OBSTETRÍCIA E NEONATAL

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anu MHA 27 8/15/08 12:03:59 PM

O planejamento estratégico tornou-se instrumento fundamental para quem quer definir os rumos de

sua organização. A chegada tranqüila ao destino demanda atenção a pontos cruciais do planejamento e a fuga de armadilhas. Saiba como elaborar um

planejamento adequado.Im

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Ana Paula Martins - [email protected]

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FuturoRumo ao

É impossível chegar a algum lugar sem planejamento. Isso desde uma simples viagem de final de semana para praia até a realização do mais complexo projeto. Precisamos avaliar fatores internos e externos, medir recursos, traçar rotas, estabelecer prazos, acompanhar as etapas, e o sucesso ou fracasso de nossos planos dependem exatamente do ajuste fino de todos esses itens. O mesmo acontece com os jogos esportivos, que normalmente são vencidos pelas equipes que conseguem ter mais disciplina na execução de suas estratégias, que têm melhor treinamento e utilizam a melhor forma os seus recursos. Numa organização, onde o que está em jogo é o crescimento, o aumento na participação de merca-do, a competitividade e os resultados financeiros, a estratégia torna-se então a essência do sucesso dos negócios. Ainda mais quando o negócio está ligado à manutenção da saúde e da vida das pessoas. Os hospitais já perceberam que não há mais como aliar a qualidade da assistência aos bons resultados financei-ros sem planejamento e, tampouco, sem estratégia. E por que a estratégia tornou-se assim tão impor-tante? Na teoria, desde Sun Tzu em Arte da Guerra,

passando por Peter Druker, Michael Porter, E W. Chan Kim, Ram Charan há demonstrações do quanto o conceito estratégico evoluiu e tornou-se primordial para o bom desempenho dos negócios e da economia, com a busca pela vantagem competi-tiva, pela antecipação de tendências, pela conquista do cliente e do mercado. Na prática, isso significa antecipar o futuro e traçar rumos para os negócios. “O planejamento estratégico é uma metodologia usa-da para criar o futuro dos negócios em um cenário de competição, de aumento da concorrência entre os players e o aumento de concorrência por recursos. Neste cenário é impossível sobreviver sem planejar”, destaca o professor e consultor da Gestão Estratégica, Heles Soares Junior. Para o presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein, Claudio Lotten-berg, o planejamento é parte essencial da entrega dos serviços de saúde. “Não há como ter uma visão de saúde sem planejamento. Além de ser um problema social, a saúde também precisa gerar resultados, e para equilibrar isso é fundamental estar balizado em um bom planejamento”, destaca.




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Se a neceSSidade de planejar é tão vital para aS or-ganizaçõeS, a forma de fazê-lo (e de executá-lo) é o que cria o diferencial para o cliente e para o merca-do e traz bonS reSultadoS para oS negócioS. a estratégia a ser adotada segue o perfil de cada empresa e depende do caminho que cada uma quer seguir. no entanto, o processo de elaboração do planejamento se-gue quase sempre o mesmo roteiro e impõe a análise de pontos cruciais para as instituições. “estamos diante de um cenário de rara complexidade, em que fenômenos sociais, tecnológicos e econômicos de ação global são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócio. todos os passos estratégicos têm que levar esse contexto em conta. como em um jogo de xadrez, cabe ao joga-dor avaliar o posicionamento estratégico de cada peça em diferentes configu-rações”, avalia o professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da fundação dom cabral, luis augusto lobão.

o primeiro passo na elaboração do planejamento estratégico é a definição da identidade do negócio. nessa etapa, a empresa define o papel que ela tem no mercado, na comunidade em que atua e com os parceiros com que se re-laciona. aqui há o desenho da missão da organização, dos valores e da visão da instituição. parece simples estabelecer esses conceitos, mas por serem as premissas que dirigirão os negócios, que permearão todas as ações da insti-tuição e que definem o caráter básico da instituição, precisam ser definidas com critério e precisão. “o importante dessa fase é que a organização consiga identificar aquilo que a define. qual é a sua missão dentro do mercado em que atua, quais são os valores que ela defende e que podem ser encontrados naquilo que ela entrega e em qual lugar ela quer chegar, o que ela busca ser. estes serão os pilares que darão o norte para qualquer ação da companhia, no caso, do hospital”, explica Soares.

o passo seguinte para a definição do planejamento estratégico é analisar o contexto em que se atua. nessa fase, acontece a análise do ambiente externo e do ambiente interno, identificando as forças e as fraquezas, as ameaças e as oportunidades referentes ao negócio. na análise, a empresa precisa fazer uma auto-avaliação honesta, para ter a real dimensão de sua potencialidade e daquilo que precisa ser melhorado.

na análise do ambiente externo, é importante levar em consideração aspec-tos políticos, sociais, econômicos e tecnológicos e como eles favorecem o de-senvolvimento dos negócios. internamente, o hospital precisa avaliar as con-dições em que está em termos financeiros, tecnológicos, de infra-estrutura,

de recursos humanos, processos, carteira de clientes e de negócios, enfim. a avaliação precisa ter como referência o que o hospital pretende entregar como resultado. “esses dados servirão como direcionadores de estratégias. aqui a organização consegue identificar aquilo que pode melhorar e qual a sua real potência para crescer e desenvolver esforços”, aponta lobão. o importante nesse momento é conseguir manter a isenção e fazer uma avaliação neutra. “nessa avaliação, o olhar de um profissional de fora da estrutura pode ajudar no desenvolvimento das estratégias. quem vem de fora consegue olhar de forma neutra e ainda contribuir com experiências externas”, destaca Soares.

com a identidade da instituição definida, com o contexto analisado e com a identificação das fraquezas e das oportunidades, o hospital já tem ferramentas para desenhar as estratégias propriamente ditas. na terceira fase do planejamento, quando é feito o desdobramento estratégico, cabe à organização traçar os obje-tivos, definir o posicionamento que quer ter no mercado, articular as iniciativas que irá tomar para poder alcançar esses objetivos, orientar processos, desenhar programas e ainda definir as ferramentas e as métricas que serão utilizadas para mensurar os resultados. “aqui as empresas definem quais são os desafios que que-rem enfrentar e em quais condições. mas com base em dados e métricas, para que a conquista desses desafios seja viável e não gere frustração. com resultados palpá-veis, as empresas ganham força para continuar nesse processo”, analisa Soares.

todas essas são etapas de preparação, que norteiam as ações e deixam claras as estratégias a serem seguidas pela empresa por um determinado período. os planejamentos estratégicos normalmente são feitos em uma visão de médio e longo prazo, com perspectiva mínima de um ano. neste cenário de cons-tante transformação e extrema competitividade, é importante rever esse pla-nejamento com freqüência, para que esteja sempre adequado às condições da organização e do mercado. “o cenário de grande transformação e a nova di-nâmica dos negócios fazem com que as empresas reduzam seu ciclo de análise da estratégia. não é mais possível fazer o plano estratégico anual e esquecer de visitá-lo periodicamente, pelo menos a cada quatro ou seis meses”, pontua o professor da fundação dom cabral.

e traçar o planejamento estratégico é válido para diferentes fases de desen-volvimento do negócio, e para diferentes orientações. Seja para obter o cres-cimento, seja para revitalizar a empresa já numa fase mais madura ou ainda para transformá-la nos períodos de crise. o importante é utilizar a ferramenta para assim ter um mapa do caminho que se está seguindo e uma orientação para se tomar as decisões adequadas.

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O principal errO que as empresas cOmetem na

execuçãO é nãO avaliar O nãO atingimentO das metas

luis augustO lObãO, da FundaçãO dOm cabral

Trilhando as roTas Etapa tão (ou mais) estratégica quanto pla-

nejar é executar. Ao se traçar planos e rotas para garantir o bom desempenho da orga-nização é fundamental saber como levar o planejamento da teoria para a prática. Na realidade, executar acaba sendo a parte mais importante do planejamento estratégico.

Uma pesquisa publicada na Harvard Bu-siness Review de julho de 2005 e indicada pelo professor Luis Augusto Lobão em um artigo, apontou que os líderes estão longe de obter bons resultados financeiros a partir das estratégias adotadas, tendo como principais obstáculos a falta de recursos adequados, precária comunicação da estratégia, falta de clareza na definição de medidas exigidas para a execução e da responsabilidade pela execu-ção e problemas na liderança.

A boa execução do projeto depende do ali-nhamento entre a equipe e a liderança, tanto para compreender o planejamento quanto para executá-lo. “O trabalho de co-autoria é um grande motivador para o envolvimento e alinhamento das pessoas na elaboração da estratégia da organização”, afirma Lobão.

A definição de processos e programas para o alcance das metas estabelecidas no planeja-mento estratégico, a escolha, o envolvimento e a motivação das pessoas, e o estabelecimento de métricas para avaliar os resultados obtidos com as estratégias adotadas são os pontos es-senciais para tornar a execução mais eficiente. O papel da liderança também é fundamental para a boa execução do planejamento.

Em seu livro “Execução”, o consultor em estratégia, Ram Charan, defende que o su-cesso da execução está centrado no líder,

nas pessoas envolvidas e nos processos esta-belecidos. Para o especialista, é fundamen-tal saber escolher pessoas empreendedoras e engajadas que possam contribuir com o desenvolvimento dos projetos. Na opinião de Lobão, o não envolvimento da equipe pode ser considerado um desperdício. “Su-bestimamos as pessoas e subutilizamos o potencial de nossa equipe. Criar uma or-ganização onde as pessoas possam exercer o espírito empreendedor e o trabalho em equipe pode gerar uma boa tensão criativa. Para isto, é importante que os colaboradores participem do processo”, destaca.

Com processos estabelecidos e pessoas bem escolhidas e envolvidas para colocar em prática o planejamento, o passo seguinte, e constante, deve ser o acompanhamento dos resultados. Definir métricas e instrumentos para a verificação, assim como estabelecer uma disciplina para a avaliação dos resulta-dos são táticas que ajudam na hora de men-surar se a estratégia está ou não adequada ao crescimento dos negócios. Como já mencio-nado, períodos mais curtos de revisão con-tribuem para que o erro seja consertado o quanto antes. Por fim, o sucesso da aplicação de uma estratégia requer comprometimento, mesmo quando os resultados ficam longe do esperado. “O maior erro cometido pela alta gerência é permitir que o não atingimento da meta fique sem a devida avaliação. Se não houver análise de mau resultado é preferível não conduzir processo de gestão para resulta-dos. E a análise tem que ser profunda e real, sem explicações e desculpas. Mais do que um projeto bem elaborado, é necessário se ter gestão”, avalia Lobão.

O PLANEjAMENtO EStRAtégiCO é ELABORADO DE fOR-MA A PENSAR A ORgANizAçãO COMO UM tODO, O SEU POSi-CiONAMENtO NO MERCADO, fORMAS DE MANtER A COM-PEtitiviDADE, DE ACELERAR O CRESCiMENtO E DE SER REfERêNCiA NO SEtOR EM qUE AtUA, ENfiM, tUDO O qUE EStá AtRELADO à EStRAtégiA DA EMPRESA E COMO ELA vAi SE POSiCiONAR PERANtE OS CONCORRENtES. Mas em organi-zações complexas como as instituições hospitalares, onde há diversas áreas, serviços e demandas constantes por investimentos específicos, além de pensar

a estratégia, é necessário criar planos e projetos para cada uma dessas áreas, para que, assim, possa-se tirar melhor proveito de seu potencial e contribuir para as estratégias da instituição.

Para se manterem competitivos e inovadores, é comum os hospitais pensa-rem em ampliação, modernização dos equipamentos, oferta de novos serviços, criação de novas unidades, etc. Para isso, a elaboração de um plano de negócios ou de um projeto específico também se torna fundamental. “Na elaboração de um plano de negócios, o hospital precisa olhar para o seu ‘recheio’ e pensar no interesse do investidor”, aponta o consultor da Planisa, Luís fernando forni.

direciOnamentO especíFicO

beneFíciOs dO pl anejamentO1- Define as expectativas dos acionistas.2- Estabelece foco.3- Direciona as ações.4- Atrai e retém talentos.5- fundamenta parcerias.6- Auxilia no processo decisório.7- Orienta os investimentos.8- Orienta a avaliação da equipe.9- Orienta a capacitação.10- Monitora o desempenho.







Na elaboração do plano de negócios, o hospital deve considerar a demanda do mercado, a projeção de vendas, a rentabilidade das especialidades e procedimentos, a viabilidade econômica para a realização de de-terminado projeto, a dimensão de escala para determinado serviço ou equipamento, a avaliação tecnológica, a capacidade financeira da instituição e o mapeamento de opções para se conseguir recursos.

Além disso, deve estar detalhado o contexto em que se dará a realização do projeto, quais serão os par-ceiros no projeto e ainda apresentar dados de balanço e fluxo de caixa que justifiquem o investimento. “Os planos de negócios são mais voltados para a operação da instituição e normalmente estão atrelados à busca de recursos e investimentos. O importante é que, na elaboração do projeto, a instituição sempre pense nos interesses de quem vai lê-lo e o que torna o negócio tão atraente. Transparência e objetividade são elementos que valorizam esses projetos”, destaca Forni.

Na questão de tornar o hospital atraente aos olhos dos investidores, é imprescindível ter uma análise isenta da viabilidade econômica do projeto e do retorno sobre o investimento. “Os hospitais erram quando decidem expandir serviços ou comprar equipamentos com base na vaidade e não na viabilidade econômica”, aponta o consultor da Gestão Estratégica, Heles Soares Junior. Toda essa análise deve estar, mais uma vez, embasada em indicadores de resultados e em pesquisas de mercado. Seja para obter crescimento, seja para expandir, planejar as ações é sempre necessário. “Quem planeja, consegue ter uma gestão mais eficiente, e assim, cresce de forma sustentável. O setor hospitalar está amadurecendo nessa questão”, pontua.

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Na el aboração do projeto, a iNstituição deve peNsar Nos iNteresses do iNvestidor e destacar o que torNa o Negócio tão atraeNteluís FerNaNdo ForNi, da pl aNisa

Novos rumosO grupo hospitalar São Luiz tem

uma meta audaciosa: ser o primei-ro do segmento a abrir o capital na Bolsa de Valores. A ambição já demonstra o nível de profissio-nalização em que a organização está e torna imperioso o desenho de planejamentos cada vez mais estratégicos. “O planejamento é inerente a qualquer atividade humana. E quando lidamos com a vida das pessoas, 24 ho-ras por dia, temos que ser pre-cisos nesse planejamento, para nunca haver falhas”, aponta o presidente do grupo, André Staffa Filho.

O grupo, que congrega três unidades hospitalares, soma quase 800 leitos, con-ta com um corpo clínico de quase 11 mil médicos e um quadro de funcionários com 5 mil colaboradores e ainda

a atividade hospital ar Não é uma coisa estática

e requer uma revisão coNstaNte. a mudaNça No que se prevê é comum e

cabe a Nós adequarmos o pl aNejameNto à realidade

aNdré staFFa, do hospital são luiz







Distâncias caDa vez maioresPensar na gestão de uma instituição hospitalar

filantrópica, que tem 489 leitos, taxa de ocupação em torno de 78%, capacidade para realizar 143 mil atendimentos por dia, coordena 6 mil colabo-radores e que ainda tem um projeto agressivo de expansão sem planejamento é inviável. O Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo, faz do pla-nejamento estratégico o seu norte e com base nes-se instrumento vem obtendo resultados positivos. “Não consigo imaginar a sustentabilidade de uma instituição hospitalar sem planejamento. Além de ser uma questão social, a saúde também tem suas questões financeiras e por isso precisa de gestão”, avalia o presidente da Sociedade Beneficente Isra-elita Brasileira Hospital Albert Einstein, Cláudio Lottenberg.

O Hospital Albert Einstein mantém uma estru-tura de Governança Corporativa que auxilia no planejamento e na execução das estratégias da or-ganização. Com um conselho diretor estratégico e com uma diretoria executiva, a instituição conse-gue traçar as estratégias do grupo de forma isenta. “Buscamos manter a independência entre as dire-torias, para que não haja conflitos. Direcionamos as estratégias e cabe aos diretores executivos e suas equipes gerenciais buscarem mecanismos para re-alizá-los. Isso demonstra maturidade na gestão”, aponta o presidente.

O monitoramento dos resultados também é uma constante dentro da instituição. A cada bi-mestre, são gerados relatórios com indicadores quantitativos e qualitativos dos itens a serem ava-liados. A partir desses relatórios, são feitos os ajus-tes necessários. O envolvimento das equipes se dá por meio dos núcleos operacionais, que envolvem

áreas diferentes do hospital, e em cada uma delas são desenhados projetos e programas que visam atender às estratégias da organização.

Além do planejamento periódico e dos progra-mas das áreas, o Hospital Albert Einstein tem ainda um extenso projeto de expansão sendo de-senvolvido. Para definir as ações desse projeto, o hospital desenhou, com a ajuda de consultorias especializadas, o plano diretor, que define cada etapa no projeto. A expansão consiste na constru-ção de três novos prédios, que aumentarão a área da instituição de 86 mil metros quadrados para 229 mil metros quadrados. Com a ampliação, o número total de leitos passará dos 489 para 720, as salas de cirurgia passarão de 28 para 40 e o nú-mero de consultórios passará de 100 para 250. A previsão é que o projeto seja concluído em 2012. Desde seu início, em 2006, a expansão vem cum-prindo os prazos e o orçamento. Tudo, graças ao planejamento. “Fazemos o planejamento do Hos-pital Albert Einstein tendo como premissa a visão de futuro, a ética e a estratégia de desenvolvimen-to. E sempre com transparência nas informações. Isso deixa muito claro onde queremos chegar”, assinala.

Na opinião do executivo, o planejamento de qualquer organização de saúde deve contemplar uma visão de futuro fortemente ligada à tecno-logia, ao compromisso com o paciente, ao papel dos parceiros na estratégia elaborada e à busca pela sustentabilidade do setor. “Não há como pensar a saúde sem levar em conta a evolução da ciên-cia médica. Considerando aspectos econômicos e médicos, temos um resultado que entrega valor à assistência”, conclui.

Além de ser umA questão sociAl , A sAúde tAmbém

tem suAs questões finAnceirAs e por isso

precisA de gestãocl áudo lottenberg,

do HospitAl Albert einstein

HospitAl são luiz: grupo pretende ser o primeiro do segmento HospitAl Ar A Abrir cApitAl

tem meta de aumentar em 40% seu faturamento, faz do planejamento o caminho mais curto para a conquista do êxito nas atividades.

Na instituição, tão importante quanto traçar fu-turo por meio do planejamento estratégico é estar atento aos planos operacionais. No São Luiz, os da-dos são acompanhados constantemente e controle do planejamento orçamentário é feito com o má-ximo de precisão. “Em nosso planejamento opera-cional, pensamos no hospital como uma orquestra que precisa estar afinada 24 horas por dia. Por meio de protocolos, normas, programas e processos con-seguimos obter resultados elevados. Isso é planeja-mento”, aponta o executivo.

Os resultados são avaliados mensalmente por

meio de indicadores. São analisados dados de de-sempenho, dados qualitativos e quantitativos e fa-turamento. “A atividade hospitalar não é uma coisa estática e requer uma revisão constante. A mudança no que se prevê é comum e cabe a nós adequarmos o planejamento à realidade, sem perder o foco de onde queremos chegar”, define.

O envolvimento das equipes no planejamento também se dá pelo nível gerencial. Em cada área, os grupos se reúnem e discutem meios de melhorar a entrega dos resultados. “Todos precisam estar ali-nhados com a estratégia do grupo, para podermos alcançar nossas metas. Reconhecemos as pessoas como parte fundamental do processo e por isso acredito que conseguimos entregar bons resulta-




Primeiros PassosPercebendo a importância de se ter ferramen-

tas adequadas para uma boa gestão, o Hospital São José do Avaí, em Itaperuna, no Rio de Ja-neiro, começou a desenhar seu planejamento es-tratégico. A instituição passou a fazer parte do Programa Mais Gestão, apoiado pela Petrobras e pela Gerdau, voltado para auxiliar Santas Casas e hospitais filantrópicos na implantação de fer-ramentas de gestão, e com isso viu a necessidade de elaborar o planejamento. “Tudo aqui no hos-pital sempre foi feito sem planejamento. Sempre apagávamos incêndio. Sorte que nunca tivemos problemas financeiros”, aponta a administradora da instituição, Izabel Andrade.

O hospital tem 280 leitos e realiza 60% do atendimento pelo Sistema Único de Saúde. Na

região em que atua, a instituição é tida como re-ferência em atendimento. “Sempre conseguimos alinhar a assistência médica à qualidade, sem diferenciar os clientes. E ainda conseguimos nos destacar em procedimentos”, destaca.

Para elaborar o planejamento estratégico, uma equipe formada por representantes de to-das as áreas do hospital reúne-se duas vezes por mês para discutir os pontos do projeto. Já foram definidos pontos como missão, visão e valo-res da organização, identificadas as ameaças e oportunidades e analisado o ambiente externo e interno. “Com a implementação do planeja-mento estratégico, temos mais segurança para tomar decisões e conseguimos valorizar nosso trabalho. Sabemos o que entregamos, mas o

conhecimento é regional. Queremos expandir isso”, avalia a gestora.

Como resultado dos primeiros passos da ela-boração do planejamento estratégico, o Hospital São José do Avaí já conseguiu estabelecer no-vas parcerias, firmando convênios com grandes operadoras da região, já conseguiu estreitar re-lacionamento com os fornecedores e estabelecer parcerias. “Nossas metas são altas. Pretendemos expandir o hospital e o próximo passo é implan-tar o serviço de oncologia pediátrica na institui-ção. Com isso, complementaremos nossa oferta e estaremos mais próximos de ser referência em alta complexidade no Estado. Estamos no cami-nho”, conclui. O HSJA é referência em emboli-zação cerebral.

Caixa eConômiCa Federal Caixa Hospitais•Linha de crédito voltada para Santas Casas e Hos-pitais Filantrópicos•Limite: valor da prestação mensal é limitado a 30% do faturamento da instituição por meio do SUS.•Prazo: 12, 24 ou 36 meses•Taxa de juros pré-fixada.

BanCo realBanco Real /BNDES• O banco oferece linhas de crédito do Banco Na-cional de Desenvolvimento Social e Econômico em categorias voltadas para hospitais filantrópicos, para expansão e modernização das instituições e para aquisição de equipamentos de fabricação nacional. • Limite, taxa de juros e prazo dependem de cada modalidade e de cada projeto apresentado. Capital de Giro SocioambientalLinha de crédito para financiar projetos socioam-bientais. Capital de giro parcelado.

Leasing Socioambiental:Linha de crédito voltada para o arrendamento mer-cantil de máquinas e equipamentos direcionados a projetos socioambientais. Capital de Giro – SUS:Linha de crédito, capital de giro parcelado, com ga-rantia de recebíveis do Sistema Único de Saúde.

BanCo do BrasilPROGER Urbano Empresarial•Financiamento a projetos de investimento e inves-timento com capital de giro associado para micro e pequenas empresas com faturamento bruto anual de até R$ 5 milhões.•Limite de crédito de R$ 400 mil.•Prazo de até 72 meses•Taxa de Juros de 5,15% ao ano.

Cartão BNDES•Cartão de acesso a financiamento de quaisquer itens disponíveis para compra no Portal Cartão BN-

DES, tais como máquinas e equipamentos. Voltado para micro, pequenas e médias empresas com fatu-ramento bruto anual de até R$ 60 milhões.•Limite de crédito de até R$ 250 mil.•Prazos de 12, 18, 24 ou 36 meses.•Taxa de juros é definida pelo BNDES e atualmente é de 1,15% a.m. (sujeito a alteração).

aymoré FinanCiamentosCrédito Direto ao Consumidor•Financiamento voltado para aquisição de máqui-nas e equipamentos•Sem limite de financiamento•Prazo de até 60 meses• Taxa de juros a partir de 1,52%.

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anu Sercon 23 8/14/08 5:43:03 PM

anu SB FORUM 36 8/15/08 12:29:32 PM

anu SB FORUM 37 8/15/08 12:40:58 PM

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Com índiCes que Chegam a 15% dos paCientes internados, a infecção hospitalar é alvo de preocupação tanto da área clínica quanto da administrativa do hospital, que vêem os custos

e os riscos para os pacientes subirem. para reduzir este percentual, a anvisa tornou-se mais exigente e os hospitais passaram a contar com Comissões de infecção hospitalar bem estruturadas e envolver

diversas áreas em busca de soluções para o problema. Thais Martins – [email protected]


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Melhor

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As infecções hospitalares são as mais freqüentes e im-portantes complicações ocorridas em pacientes hos-pitalizados. O assunto recentemente voltou à tona por conta de um surto de micobactéria que atingiu pacientes submetidos a videocirurgias no Espírito Santo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. “Enquanto nos Estados Unidos as taxas variam entre 5% e 10%, no Brasil, a estimativa é de que 5% a 15% dos do-entes internados contraem alguma infecção hospi-talar”, compara o presidente da CCIH do Hospital Santa Cruz, de Curitiba, Nelson Szpeiter.Nesta batalha pela vida, entram em campo as Co-missões de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH), que mobilizam administração, enfermagem, corpo clínico, farmácia e laboratório de microbiologia para reduzir os riscos e, principalmente, para conscienti-zar e treinar devidamente as equipes envolvidas. Obrigatórias pela atual legislação, instituída por portaria do Ministério da Saúde n. 2616 de 1998, as CCIH ainda não estão presentes em todos os hos-pitais. Para o gerente de Investigação e Prevenção das Infecções e dos Eventos Adversos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Leandro Queiroz Santi, 80% dos hospitais do país já têm suas comissões, mas destes, na média geral, apenas metade tem indicadores confiáveis. “O maior pro-blema é a diversidade de metodologia de levanta-mento de dados. As taxas de infecções em serviços de saúde devem ser monitoradas de acordo com os valores históricos encontrados em cada instituição. Por sua vez, cada instituição precisa levar em conta os mais variados fatores, incluindo as características da população atendida”, completa.

A portaria também prevê que os Estados tenham Coor-denações de Controle de Infecção Hospitalar, mas esta ainda não é a realidade em Santa Catarina, Roraima, Rio Grande do Norte, Amazonas, Sergipe e Alagoas. “O Brasil evoluiu muito em relação à legislação pertinente ao controle de infecções. Em 1992 foi elaborada uma nova Portaria (930), que instituía o Programa de Controle de Infecção Hospitalar, pelo qual todo hospital tinha que reduzir ao máxi-mo possível a incidência e gravidade das infecções hospitalares; recomendava a busca ativa de casos e a existência de profissionais qualificados para coor-denar as ações de controle. Esta obrigatoriedade foi um importante avanço. A atual portaria prega maior integração do controle de infecção com as ativida-des hospitalares, além de regulamentar as ações do poder público em relação ao tema, e há também um roteiro de inspeção dos hospitais para avaliação da qualidade do atendimento e das ações de controle de casos detectados”, afirma Fernandes.

Área estratégica“A infecção hospitalar, infelizmente, em determinadas regiões, apresenta-se como um problema de morbidade e, em algumas vezes, de mortalidade. O principal desa-fio é possuir uma estrutura direcionada a seu controle, que envolva o engajamento de vários setores. Somente o trabalho em conjunto pode produzir bons resultados. Além disso, é absolutamente necessário o estabeleci-mento de normatizações e rotinas bem padronizadas, além do conhecimento técnico bem sedimentado”, co-menta o responsável pelo CCIH do Hospital Evaldo Foz, de São Paulo, Valdir Sabbaga Amato.

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Santa Casa de São Paulo: SCHI é responsável pela busca ativa de infecções e CCIH discute os problemas de cada setor

O riscO pOde estar nO ar, na água, nOs equipamentOs

utilizadOs, nas mãos e roupas de médicos e enfermeiros ou no

próprio organismo que, quando em desequilíbrio, fica mais suscetível

a infecções. Com a queda da resistência, pacientes podem adquirir mais facilmente infecções hospitalares

que, se não tratadas com o devido cuidado e rigor, podem provocar

morte ou inúmeras seqüelas. “Cada vez mais estamos entendendo a complexidade da interação do

homem com os microrganismos, que já habitam o nosso corpo, em

equilíbrio com as defesas, superando em 10 vezes as próprias células. As

infecções hospitalares são resultantes, principalmente, do rompimento

desse equilíbrio, provocado pela interação entre a queda da resistência

antiinfecciosa, relacionada à própria doença; a utilização dos

procedimentos invasivos, rompendo barreiras naturais de defesa; e o

contato com micróbios, selecionados pelo uso de antibióticos e transmitidos,

principalmente, pelas mãos da equipe de saúde, no momento em

que prestam assistência”, esclarece o médico infectologista Antônio Tadeu

Fernandes, responsável pela Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

(CCIH) do Hospital do Sepaco, consultor em controle de infecção e

autor do livro "Infecção Hospitalar e suas Interfaces na Área da Saúde".

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Para a diretora do Serviço de Controle de Infecção Hospitalar (SCIH) da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, Lycia Mara Jenne Mí-mica, um dos principais problemas é a falta de capa-citação dos profissionais. “No Estado de São Paulo, temos um Comitê Técnico que está avaliando as taxas das diversas regiões e promovendo um intenso treinamento para que sejam enviados dados a res-peito das infecções hospitalares, para que tenhamos um panorama geral do que ocorre”, explica. Segundo Szpeiter, a taxa de infecção hospitalar de uma instituição é um dos parâmetros para atestar a qualidade dos procedimentos. “No Santa Cruz, a média da taxa global de incidência no período de 1995 a 2007 foi de 1,37”. Ele destaca, entre os tra-balhos desenvolvidos, a pesquisa sobre a resistência e sensibilidade das bactérias registradas nas instala-ções do hospital a cada antimicrobiano, o que ajuda os profissionais da área médica a terem um parâme-tro para indicar o medicamento mais eficaz. Os hospitais passam a ser avaliados também pelo quanto se preocupam com o assunto. Muitos con-

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ação Albert einstein: Política de tolerância zero desde o ano passado e redução significativa das infecções de corrente

sangüínea associadas a cateter

“Enquanto nos Estados Unidos as taxas variam entre 5% e 10%, no Brasil, a estimativa é de que 5% a 15% dos doentes internados contraem alguma infecção hospitalar”nelson szpeiter,do Hospital santa Cruz, de Curitiba

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sírio libAnês: Comissões de controle de infecção são envolvidas até mesmo no planejamento das obras

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ação evAlDo Foz: Hospital percebeu a necessidade de ter uma estrutura direcionada ao controle da infecção hospitalar,

normas e rotinas bem padronizadas

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sideram a área estratégica, afinal, não se pode ne-gar que esta é uma forma de avaliar o quanto o hospital é eficiente. “A principal questão é reconhecer que em diversas partes do país o cuidado à saúde é inseguro e mui-tas pessoas morrem ou têm seqüelas decorrentes das falhas que ocorrem durante a assistência. É funda-mental pensar que a implementação de ações de pre-venção e controle eleva a segurança na assistência e este é um investimento muito pequeno quando com-parado ao impacto destas complicações”, comenta a coordenadora do SCIH do Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo, Luci Corrêa. O Einstein teve sua primeira comissão em 1977 e, desde 2007, mantém a cultura da tolerância zero às infecções. “Tolerância zero é seguir as medidas de prevenção o tempo todo, com todos os pacientes e em todos os procedimentos. Isto é, em 100% das vezes devem ser realizadas as medidas importantes para prevenir infecções. Com esta abordagem, o principal objetivo tem se concentrado na redução das taxas, implementando de forma efetiva as medi-das de prevenção mais eficazes. Temos conseguido alcançar este objetivo, especialmente com redução significativa das infecções da corrente sangüínea associadas a cateter”, comenta a coordenadora. No Hospital Sírio-Libanês, também na capital pau-lista, as CCIH existem desde 1983. A infectologista Maria Beatriz Souza Dias, atual responsável pela área, explica que as comissões atuam até em pla-nejamento de obras, juntamente com as equipes de engenharia e arquitetura, para traçar novas rotas de circulação, entre outras medidas, com o objetivo de diminuir o impacto no hospital e em seus pacien-tes. “O trabalho da CCIH é constante. A cada nova tecnologia de tratamento, os riscos são maiores e toda a equipe envolve-se para controlar e analisar as ocorrências e propor novos procedimentos.” Na maior parte dos hospitais, as CCIH têm como principal objetivo a prevenção, por meio de estraté-gias que visam reduzir os riscos identificados, além de ações como rever e descrever normas e protoco-los para a prevenção e controle das infecções; rea-lizar treinamento e educação continuada de todos os profissionais de saúde; implementar a avaliação sistemática das diversas áreas hospitalares; e atu-ar junto à Medicina Ocupacional e Segurança do

Trabalho em relação às ações de prevenção das do-enças ocupacionais. Há sempre uma equipe exclusiva para executar as ações (SCIH) e a CCIH, que se reúne periodicamente e que contempla os diversos setores hospitalares para debater e analisar os temas pertinentes. O número de membros nas equipes varia de acordo com o porte das unidades hospitalares, atendimentos e atuação. “Na Santa Casa, atualmente a SCIH é responsável pela busca ativa das infecções e formação de protocolos e possui um qua-dro que é composto por três médicos, seis enfermeiras, um farmacêutico, um secretário, um auxiliar técni-co e um auxiliar de higiene e limpeza. Já a CCIH é composta por aproximadamente 90 profissionais entre médicos, enfermeiros, farmacêuticos, administradores e outros profissionais e membros consultores, que tem como função discutir os principais problemas de cada setor do hospital e também retransmitir informações sobre as atuações da SCIH nos vários setores e depar-tamentos”, explica Lycia. No Hospital Albert Einstein, para aprimorar as ações de segurança do paciente, com foco na pre-venção das infecções, foram formados os Grupos de Suporte em Infecção nos Centro de Terapia Inten-siva Adulto, Pediátrico e Neonatal. O grupo, com-posto por equipe multiprofissional e SCIH, avalia, monitora e implementa as medidas de prevenção. “Em outras áreas, como Oncologia, Clínica Mé-dico-cirúrgica e Unidade de Pronto Atendimento, os enfermeiros assistenciais atuam como elo entre a sua unidade e o SCIH, quanto às medidas de prevenção das infecções, monitorando, avaliando e treinando as equipes”, comenta Luci. No Evaldo Foz, que reduziu a incidência de casos de 7% para 3% e 4%, os treinamentos são realiza-dos em duas situações. “Há os periódicos, como o treinamento sobre lavagem de mãos, a cada dois meses, e os eventuais, sempre que ocorre aumento de determinado tipo de infecção, que devem ser efetuados de imediato”, esclarece Amato.Pode-se presumir que, para os hospitais, a preven-ção significa ter uma estrutura adequada, recursos disponíveis e, principalmente, profissionais treina-dos que seguem as práticas preconizadas. Acesso fácil para a higiene das mãos é fundamental, com pias próximas aos locais de atendimento, papel to-alha e gel alcoólico disponível. Além disso, luvas,

aventais e máscaras. Entre outras medidas básicas, deve-se manter a relação adequada entre o número de enfermeiros e de leitos; atenção às áreas que ne-cessitam de ventilação especial, análises periódicas da qualidade da água, cloração adequada e limpeza dos reservatórios. O momento atual é de vital importância e altera-ções na legislação estão em estudo pela Anvisa. De acordo com Santi, “a principal proposta de altera-ção na legislação é que todos os serviços de saúde elaborem um programa de prevenção e controle de infecções e eventos adversos, que leve em conside-ração as realidades locais e regionais. Os hospitais que não instalarem e colocarem em prática os pro-gramas de controle de infecção não terão alvarás de licenciamento aprovados ou renovados”. Outro ponto, destacado por Fernandes, é a elimi-nação da obrigatoriedade da CCIH, substituin-do-a por um responsável técnico. “Quando lemos todas as atribuições desse responsável técnico uma pergunta nos inquieta: qual deve ser sua formação profissional, uma vez que encontramos atribuições específicas de médicos, enfermeiros, farmacêuticos e administradores? Afinal, o controle de infecção representa uma abordagem multidisciplinar”. Na opinião de Maria Beatriz, “as comissões existentes estão preocupadas, já que as alterações poderão pôr em risco o trabalho já desenvolvido.”

Combate à sepseAs infecções hospitalares fazem parte das estatísti-cas da sepse, que é a principal causa de morte nas Unidades de Terapia Intensiva (UTI) no Brasil. “A mortalidade ocorre em 65% dos casos, enquanto a média mundial está em torno de 30% a 40%. O objetivo do Instituto Latino Americano da Sepse (Ilas) é reduzir a mortalidade por sepse em 25% até 2009%”, afirma a presidente do Ilas, Flávia Ri-beiro Machado. Para isso, o instituto disponibiliza treinamento às instituições e profissionais, dos setores público e privado e participa de grupos com instituições mundiais responsáveis pela elaboração de diretri-zes para tratamento da sepse, numa campanha co-nhecida como Surviving Sepsis Campaign (Cam-panha de Sobrevivência à Sepse). “Precisamos que as equipes de saúde saibam identificar rapidamente os casos de sepse. Quanto mais imediata for a des-coberta do problema e o início das ações, maiores são as chances de sucesso no tratamento”, conclui. Veja os principais lançamentos para prevenção e combate da infecção hospitalar na seção Vi-trine, na página 64

Fonte: Universidade Federal de São Paulo (Unifesp)

Os númerOs da infecçãO hOspitalar nO Brasil

13% dos pacientes têm seus quadros agravados por infecção

700 mil pacientes por ano são atingidos pelo problema

100 mil mortes estão relacionadas à infecção hospitalar

R$ 500 milhões é o custo para o governo, só em antibióticos, a cada 12 meses

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5 p e r g u n t a s

Uso de células-tronco em pesquisas “é vitória do bom senso”, mas não uma garantia terapêutica em humanosPara o responsável pela área de biologia molecular da Diagnósticos da América (DASA), Marcelo Malaghini, os investimentos em pesquisas com células-tronco devem aumentar no curto prazo e as novas terapias poderão ser consideradas como o futuro da medicina regenerativaDa redação / Colaborou Patricia Santana – [email protected]

Com a aprovação das pesquisas em células-tronco, a expectativa do mercado é de que haja um avanço na medicina. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, o especialista e doutor em biotecnologia, Marcelo Malaghini, explica que a questão tem dois lados: embora haja um potencial de cura para distrofias musculares, o uso de células-tronco já causou tumores em alguns animais.

1. Quais doenças com maior prevalência no Brasil poderiam ser beneficiadas com o uso de células-tronco? As células-tronco de embriões humanos são, teoricamente, as únicas com capacidade para dar origem a qualquer um dos 216 tecidos que formam o corpo humano. As pesquisas indi-cam que, até cerca de duas semanas depois da fecundação, as células embrionárias seriam capazes de se transformar em qualquer tecido humano. À medida que as células se tornam adultas, o tipo de tecido capaz de ser originado por elas começa a se restringir cada vez mais. A principal aplicação terapêutica das células-tronco de embriões humanos seria nas doenças neurodegenerativas (como o Mal de Alzheimer), neuromusculares (como o Mal de Parkinson), ou mesmo pessoas que tiveram tecidos lesiona-dos (como paraplégicos, por lesão de medula). Como a maior parte das pesquisas está em fase experimental, a maioria dos estudos ainda é li-mitada a modelos animais. Porém, os resulta-dos têm sido promissores. Recentemente, um grupo de pesquisadores da Universidade de São Paulo (USP) conseguiu, pela primeira vez, me-lhorar o quadro clínico de camundongos por-tadores de doença muscular progressiva com a injeção de células-tronco humanas adultas, que se transformaram em fibras musculares. Tais resultados exemplificam o potencial para cura de distrofias musculares, mal que acome-te mais de cem mil brasileiros. 2. O senhor identifica algum risco no procedimento terapêutico do uso de célu-las tronco?

O uso de células-tronco para o tratamento de doenças em seres humanos ainda é mais uma promessa para o futuro do que uma realidade no presente. Os pesquisadores não descobri-ram, até agora, os procedimentos corretos para usá-las eficientemente. Portanto, ainda não há garantia de que células-tronco de embriões hu-manos se transformem no tipo de célula adulta desejada para curar uma determinada doença. Há estudos em animais que tiveram como efei-to colateral a produção de tumores. Porém, é uma área nova com enorme potencial e somen-te com investimentos em pesquisa conhecere-mos seus verdadeiros limites e benefícios. 3. A decisão do Supremo Tribunal Federal sobre o uso de células-tronco em pesqui-sas enfrentou questionamentos de ordem científica, religiosa, ética e ideológica. Como o senhor avalia a aprovação? Uma vitória do bom senso. O STF limitou-se às interpretações dos aspectos jurídicos da Lei, procurando não entrar no combate de idéias an-tagônicas que a acompanhava. Tecnicamente, a lei brasileira é considerada bastante equilibrada se comparada com leis similares aprovadas na maior parte dos países desenvolvidos. Ela auto-riza as pesquisas científicas com células-tronco de embriões humanos, mas impõe restrições. Poderão ser empregados em pesquisa apenas os embriões estocados em clínicas de fertilização considerados excedentes, por não serem coloca-dos em útero, ou inviáveis, por não apresenta-rem condições de desenvolver um feto. O co-mércio, produção e manipulação de embriões, assim como a clonagem, seja para fins terapêuti-

cos ou reprodutivos, continuam proibidos.4. Com a aprovação haverá mais investi-mentos em pesquisas com células-tronco? Sem dúvida. Aliás, esta é a conseqüência mais marcante no curto prazo. Embora não estives-se proibida, a ação de inconstitucionalidade que tramitava no Supremo impedia, na práti-ca, investimentos na área, o que inviabilizava a realização de pesquisas científicas. Qualquer instituição fomentadora de pesquisa, seja pú-blica ou privada, poderá, a partir de agora, destinar recursos para esta finalidade. 5. Em longo prazo, haverá um nicho pro-missor com oferta de serviços médicos baseados em células-tronco? A terapia com células-tronco pode ser consi-derada como o futuro da medicina regenera-tiva. Entre as áreas mais promissoras está o tratamento para doenças neurodegenerativas e neuromusculares, como as distrofias mus-culares progressivas e a doença de Parkinson. Também se poderá promover a regeneração de tecidos lesionados por causas não hereditárias, como no caso dos tetraplégicos, que sofreram lesão de medula.

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MALAGHINI, DO DASA:O uso de células-tronco para o tratamento de doenças em seres humanos ainda é mais uma promessa para o futuro do que uma realidade no presente

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anu Serasa 43 8/15/08 12:22:49 PM

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A insuficiência do coração esquerdo, que ocorre em algumas situações tais como no infarto agudo do miocár-

dio, via de regra levava os pacientes à morte por não existir nenhum método de suporte para tais circunstâncias. Em 1958 Harken, um pesquisador americano, descreveu as pri-meiras tentativas para se tratar a falência do coração esquerdo por meio de uma técnica de contrapulsação que consistia em retirar sangue da artéria femoral na sístole para, em seguida, repor na diástole. Estava delineado o conceito que deu origem ao equipamento, hoje denominado balão intra-aórtico (BIA), cujo protótipo experi-mental foi desenvolvido em 1960 na Cle-veland Clinic por Moulopoulus. Oito anos se passaram até que, em 1968, por meio de Kantrowitz, iniciou-se o uso clínico do equi-pamento que, desde então, vem auxiliando na recuperação de pacientes com grave dis-função da função cardíaca.O princípio de funcionamento do siste-ma está baseado no aumento do fluxo de sangue para as artérias coronárias durante a diástole cardíaca (inflando o balão) e a redução da pressão sistólica (desinflando o balão), que gera uma queda na resistência dos vasos periféricos e assim facilita o esva-ziamento do coração quando o ventrículo esquerdo se contrai.Em nossa instituição, temos utilizado o BIA em várias situações de falência do coração es-querdo, quer seja no âmbito cirúrgico como também em pacientes clínicos e, com uma freqüência cada vez maior, no laboratório de hemodinâmica como suporte em procedi-mentos percutâneos. Na cirurgia cardíaca, a principal indicação é nos pacientes cujos ven-trículos esquerdos (VE) já apresentam dis-função antes da correção cirúrgica, ou então naqueles que têm dificuldade no “desmame” da circulação extracorpórea. Nos pacientes

com quadros isquêmicos agudos e disfunção do VE, o implante se faz para permitir um tempo de recuperação ao músculo cardíaco e assim as fibras se recuperarem em maior número, reassumindo sua função original. No laboratório de hemodinâmica, com a realização de procedimentos percutâneos de resgate, o BIA encontra outra grande utiliza-ção, permitindo aos profissionais a realiza-ção de angioplastias de mais alto risco com segurança cada vez superior. No início da utilização do método, a inser-ção do cateter era realizada por meio de uma pequena cirurgia com dissecção da artéria femoral e introdução do balão sob visão direta. O desenvolvimento dos cateteres de diâmetro menor e a melhora nas técnicas de introdução percutânea permitem, nos dias de hoje, a rápida instalação do balão por meio de um procedimento bastante simplificado, realizado sob anestesia local na Unidade de Terapia Intensiva (UTI) ou em Unidades de Dor Torácica durante atendimentos de emergência em quadros agudos de infarto do miocárdio.A do cateter pode se estender por até uma semana, desde que esses pacientes tenham a circulação do membro em que foi implanta-do o balão monitorada por exames clínicos ou com a utilização do Doppler, que já vem acoplado ao console do BIA. A taxa de recuperação dos pacientes vem se mostrando cada vez maior quanto mais precoce se faz a indicação do BIA em indi-víduos de alto risco no desenvolvimento da insuficiência ventricular esquerda. É por isso que podemos dizer que esse “quarentão” tem um jeitinho de quinze!

Rubens Tofano de Barros é cirurgião car-diovascular da Santa Casa de Marília, mestre em cirurgia pela Unicamp e dou-torando da Unesp Botucatu

Balão intra-aórtico:um quarentão com jeito de quinze

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Promover mudanças ou inovar é o grande de-safio que organizações e pessoas terão pela frente nos próximos anos. “A menos que fa-

çamos novas tentativas, criando a diversidade dis-ponível o tempo todo, não teremos muito de onde selecionar para nos adaptarmos depressa a um mun-do em rápida mudança”, comenta Tom Peters em seu livro “O círculo da inovação – você não deve evitar o caminho para o seu sucesso.” O autor aborda tópicos de como induzir a ver-dadeira inovação. Ele sugere que as organizações destruam antigos padrões e tentem o NOVO. Mas simplesmente destruir o passado não é um caminho adequado.Quem não lembra da Reengenharia de Michael Hammer nos ano 90? Quanto estrago causou às inúmeras empresas que foram viradas de cabeça para baixo sem se importar com o passado, com suas raízes. A quebra de paradigmas inicia-se exa-tamente mudando uma situação sem a destruição pura e simples do passado, mas sim modificando os processos de trabalho, diminuindo tempos, aumen-tando resultados e melhorando o produto.Um grande desafio é tornar as empresas mais com-petitivas, orientando seus processos para seus clien-tes, e que não sejam somente eficientes, mas tam-bém eficazes, em um local onde as pessoas gostem de trabalhar.Nas instituições de saúde, por exemplo, a primeira gran-de mudança deveria ser o estabelecimento de valores ou princípios que sustentassem a missão de um hospital.Isso posicionado, escolhemos o modelo de gestão para gerirmos esta organização hospitalar, tendo como centro a satisfação do cliente, focada em três áreas representativas:Corpo Clínico - O que queremos como medicina? Quais são as ênfases médicas? Qual a assistência a ser oferecida e conseqüentemente praticada? Clientes - Quem são nossos clientes? Planos de saúde, seguradoras, cooperativas e/ou o médico ou o doente? Colaboradores - Qual o perfil de pessoas para atua-rem no hospital: qualificadas, competentes, líderes, comprometidas, felizes?

O Plano Diretor de Medicina poderá ser o instru-mento para definir a primeira questão. Ele deter-minará as grandes especialidades médicas que serão desenvolvidas no hospital. É a modelagem das áreas médicas a partir do core business.A estratificação dos clientes e ações específicas para cada um é um início para satisfazer a segunda per-gunta. Esta pode ser por convênio, por tipo de pla-no ou por abrangência de atendimento. A partici-pação de cada convênio no mix do faturamento é muito importante.Programas de desenvolvimento humano podem de-monstrar-se ferramentas eficientes na gestão de pessoas. Mas antes é necessário conhecer-se as pessoas, mapear suas competências e alocá-las a serviço da estratégia.Definidas essas questões, começa-se o trabalho de modelagem e formatação das inovações e adapta-ções necessárias para substituir antigos processos por novos. Nesta jornada de modificações, o mais difícil será estabelecer os cargos e nomear as res-pectivas pessoas. Afastamentos, transferências e re-ciclagens são decisões que devem ser tomadas com total isenção de emoções. O gestor que não atentar para isso estará superado em pouco tempo.O termo inovação pode ser classificado como uma quebra de paradigma, ato que requer coragem e au-dácia. Portanto, como escreve Steve Jobs, fundador da Apple e Pixar, façamo-nos a pergunta: “Se hoje fosse o último dia de minha vida, gostaria de fazer o que vou fazer hoje?.” Ou como disse Joel Baker: “O que seria impossí-vel fazer, mas que se pudesse ser feito mudaria sua empresa fundamentalmente para melhor.” Toda mudança tem início dentro de nós mesmos, obrigatoriamente, primeiro no coração e depois na razão. Inovações são essenciais. Tenha cora-gem para realizá-las e paciência para aguardar os seus resultados!

Genésio Körbes é administrador Hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Univer-sidade do Vale dos Sinos (Unisinos), e é Diretor do Hospital Bandeirantes

O quanto você quer inovar?

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anu Baneirantes 47 8/14/08 5:27:13 PM

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A rotina nas instituições de saúde é um verdadeiro encadeamento de processos e de pessoas, além de inúmeros fatos que envolvem diariamente a vida

e a morte. Nessa área não é permitido errar!É geNte prA todo lAdo, geNte cuidAN-do de geNte que cuidA de geNte...A vida de muitos gestores é bastante atribulada, mas se deve evitar ao máximo fazer algo impulsivamente e se arrepender depois. e o pior é entrar num processo de auto-punição pelo ocorrido. Aperfeiçoar a liderança pode ajudar a criar um filtro para que se tenha uma vida mais tranqüila e eficaz. Fazer e não se arrepender.uma situação improdutiva para um gestor é ficar apenas lamentando o que já ocorreu. Há aqueles que lamentam o fato ocorrido e ainda conseguem aprender com a situa-ção, ou seja, não repetem a dose; mas o dano maior está naqueles que apenas dizem: - o que está Feito, está Feito e proNto! esses são os verdadeiros tratores, que passam por cima das pessoas e sequer olham pra trás para verificar o estra-go. o que precisam é trabalhar urgentemente essa debi-lidade emocional e mudar a atitude.talvez um caminho para essa mudança de atitude seja o gestor cercar-se de pessoas que o complemente. provavel-mente, você ainda não teve a oportunidade de conhecer um líder completo! lembrou de alguém completo?- ufa! que bom. (eu espero que você não tenha se lem-brado de ninguém - mesmo!).Não há pessoas completas, somos seres humanos em cons-tante aprendizado, somos seres inacabados (embora nem to-dos tenham essa consciência, essa é a mais pura realidade). ocorre que, em muitas instituições, o líder freqüente-mente procura o seu igual. É muito comum num pro-cesso de seleção, por exemplo, o gestor contratar um profissional com o qual ele se identifica, tem muito em comum; partilha das mesmas atitudes, ideais, enfim um verdadeiro romance empresarial. Mas, acredite, buscar a complementaridade é preciso: alguém que seja diferente de você - esse solo propicia a colheita de boas idéias. Não fique decepcionado, pense que mesmo com o seu oposto, ainda assim é possível ob-ter um romance empresarial! o outro cAMiNHo É MAis Fácil, MAs Não É o MelHor. Alguém que se identifica com você, provavelmente não irá questioná-lo, não irá oferecer alternativas diferentes

daquelas que você mesmo já havia pensado, ou até mes-mo fazê-lo repensar ou rever projetos. BusCar a ComplEmEntaridadE:Essa atitudE dEvE sEr um dEsafio para Cada um pense como seria você, na sua rotina atribulada, tra-balhando com uma pessoa que o complemente. Aliás, aproveite para se perguntar:- o que essa pessoa precisaria ter para complementá-lo? (lembre-se de que o romance empresarial, já citado an-teriormente, foi apenas uma alusão.)Ao responder essa pergunta, você poderá iniciar um pro-cesso de consciência e fortalecer seu estilo de liderança. Na Fator rH, usamos uma metodologia escocesa que tem favorecido muitos líderes nesse trabalho, porque o ponto de partida é a preferência no estilo de cada um e não há certo ou errado. outras empresas, como labo-ratórios e seguradoras de saúde, também adotaram essa metodologia e o resultado foi extremamente favorável.concomitante a essa metodologia, nós aplicamos a teoria ex-perimental dos três triângulos. primeiro é preciso ter consci-ência do próprio estilo, definir as Metas para alcançar o que foi estabelecido e ter muita dedicação para concretizá-las. Consciência: todos nós temos o que aperfeiçoar e também temos atributos. ter consciência é saber bem o que faz ou o que deve fazer. isso é de fundamental importância.Metas: é preciso saber o caminho a seguir, aonde se quer chegar, qual o ponto final do objetivo definido. para isso há muitas ferramentas de gestão. Não importa a área de atuação do profissional, ele necessitará de metas.Dedicação: isso significa aplicar e fazer com vontade. e também a clareza de que não estamos imunes ao sofri-mento quando buscamos um propósito. temos que ven-cer o obstáculo que fica entre a vontade e a meta, e é uma grande felicidade quando atingimos a meta. e isso tudo é muito semelhante ao que schopenhauer, co-nhecido como um grande filósofo pessimista, já enfatizava:“Nós queremos, queremos e queremos. para cada desejo consciente há dez guardados no inconsciente. A vontade não cessa de nos dirigir, pois assim que um desejo é al-cançado, há outro e mais outro pela vida afora.”

EstEFânia ChiCalé Galvansócia Diretora da FatOR Rhsolução em Educação Empresarial & Gestão de [email protected]

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A elaboração de um plano de negócios em qualquer área visa à criação de valor para o acionista. Porém, a exata definição do

que os acionistas entendem por valor nem sem-pre é fácil, pois, freqüentemente, o tema é tabu, especialmente na área médica.Os médicos muitas vezes têm dificuldade em se reconhecer como acionistas de uma entidade empresarial e confundem a sua atuação como profissionais liberais com o direcionamento es-tratégico da empresa hospital. Seja por tenderem a privilegiar nas decisões aspectos que favoreçam esta atuação, seja por aplicarem modelos mentais da prática médica na estratégia dos hospitais.Assim, nas reuniões de diretoria e de acionistas dos hospitais, que em muitos casos são os mes-mos indivíduos, os temas sensíveis que devem ser debatidos para o entendimento do que é valor para os acionistas não são colocados na mesa.Isso leva a uma falta de clareza nos objetivos, que se refletirá em dubiedade e ineficiência do plano de ação ou plano de negócios da institui-ção, o que afetará da mesma forma seu corpo de funcionários e acabará prejudicando a condição destes de tomarem no dia-a-dia as decisões que determinam o sucesso ou falha do plano de ne-gócios que se pretendeu implementar.O departamento jurídico também se ressentirá deste posicionamento dúbio, pois não saberá qual linha de trabalho adotar e, conseqüente-mente, como dimensionar os recursos que ne-cessitará e, menos ainda, demonstrar seus resul-tados em contraste com o plano de negócio, pela sua falta de clareza.Para se evitar este cenário ainda comum, é ne-cessário que as pessoas responsáveis pela estra-tégia da instituição debatam de maneira racio-nal e desapaixonada quais são seus anseios e, por que não, receios, para que se chegue a um consenso em relação ao que se considerará va-lor para o acionista.

Feito isso, deve-se focar o plano de negócios, que explicitará qual o objetivo estratégico e o ponto de vista tático, quais as ações serão tomadas para atingir este objetivo e seus projetos de imple-mentação. Tais projetos devem prever quem será responsável pela sua implementação e posterior manutenção, quais serão as métricas para medir o seu avanço, quais os recursos necessários para sua realização e qual o cronograma.É fundamental que o plano de negócios e suas mis-sões táticas respeitem a cadeia de precedência de ações no plano como um todo. Em cada missão, deve se saber claramente o que é condição necessária para que uma ação tenha luz verde para se iniciar, evitando ansiedades e pressões desnecessárias, bem como frustrações por falta de apoio e recursos.Neste contexto, o papel dos responsáveis pelo jurídico não se limitará ao planejamento tático e execução operacional das partes do plano que lhe tocam, mas será também marcante na con-sultoria a definição do plano em nível estratégi-co e na definição do planejamento tático de to-das as áreas do hospital, demonstrando os riscos de cada ação planejada face ao sistema jurídico, inclusive auxiliando na criação de métricas de gestão de risco jurídico na execução do plano de negócios e ainda apontando possíveis oportuni-dades jurídicas que possam implicar em incre-mento dos resultados do plano de negócios. Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, pre-sidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (Britcham) e da Câ-mara Americana de Comércio (Amcham), advogado de diversas associações e empresas do setor de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regula-mentação Econômica da Saúde”[email protected]

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A Importância do Plano de Negócios

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Mobilidade médica

À medida que os dispositivos móveis assumem muitas das funções que anteriormente eram realizadas nos desktops ou no papel, a garantia de segurança, controle e alta disponibilidade destes aplicativos na área médica se tornam desafios para as instituições de saúde que buscam na mobilidade uma vantagem competitivaDa redação / Colaborou Patricia Santana – [email protected]

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Em saúde, tudo se movimenta, desde pacien-tes a médicos, passando por equipamentos e remédios. E a principal missão do setor

diante de seres, que por sua vez, são móveis, é ga-rantir o acesso à assistência com qualidade e a um custo acessível. Para atingir tal objetivo, a gestão hospitalar deve, constantemente, avaliar a produti-vidade dos colaboradores, incrementar as tecnolo-gias clínicas para obter uma melhora na eficiência e otimizar o workflow do ambiente hospitalar, que por si só já é complicado. Esta realidade não é nenhuma novidade para o gestor hospitalar. Mas, atualmente, existe um novo ingrediente nesta receita: a mobilidade médica. Empresas de telecomunicações, companhias de tecnologia e sistemas, bem como de equipamentos médicos, começam a focar no setor de Saúde os es-forços para o desenvolvimento de dispositivos cada vez menos fixos. E o principal vetor que leva ao mundo móvel apontado por todas as fontes consul-tadas nesta reportagem é o mesmo: acesso rápido às informações. É com este conceito que o Hospital Dr. Jusce-lino Kubitschek, de Brasília, acaba de investir R$ 2 milhões, distribuídos entre infra-estrutu-ra, tecnologia e recursos humanos, para colocar em funcionamento a primeira sala inteligente de cirurgia. Com o novo ambiente, é possível que, pelo smart phone, um médico se conecte ao pai-nel de controle do centro cirúrgico e personali-ze a sala que utilizará dentro de uma hora, por exemplo. As opções podem variar desde a pro-gramação da ativação pontual dos equipamentos da sala de cirurgia, iluminação mais apropriada de acordo com os princípios da cromoterapia, até uma trilha musical. “Precisamos de acesso à in-formação no ato cirúrgico, portanto, é necessário trabalhar com exames de diagnóstico de imagem e opinião médica à distância. A técnica cirúrgica será sempre a mesma, mas a tecnologia ajuda a aprimorar os procedimentos”, conta o neuroci-rurgião Luis Claudio Modesto, que utilizará a sala inteligente de cirurgia.Nesta sala, não há fios, pois todas as conexões se estabelecem por fibra óptica. O tradicional moni-tor usado na videoscopia foi substituído pela Flat TV Aurea, de 42 polegadas, que possui 126 LEDs compactos distribuídos pela moldura. A borda da TV reage com o movimento da tela. “Esses LEDs acompanham a imagem exibida na tela e emitem

cores que ampliam o realismo das cenas”, descreve o gestor do centro cirúrgico, Ricardo Sugai, que também é responsável pelo projeto. A iluminação da sala é baseada no conceito de cro-moterapia. “Já está cientificamente comprovado que a luz verde potencializa a assepsia, o que dimi-nui o risco de infecção hospitalar”, defende Sugai. Além disso, “está tudo pronto para a implementa-ção de outros recursos, como a cirurgia com robô comandado à distância e o armazenamento de exa-mes dos pacientes no servidor do centro cirúrgico, com possibilidade de checagem na própria sala an-tes ou durante o procedimento”, antecipa o gestor. Para o neurocirurgião que usará a sala, já faz parte da medicina moderna se adaptar a mobilidade. “A atualização faz parte dos conceitos pregados pelas sociedades médicas. Por isso, é uma obrigatorie-dade que os médicos invistam em treinamento e reciclagem, tanto da prática médica, quanto de in-formática e automatização”, acredita Modesto.

Integração entre pessoas, processos e tecnologIaNo Aurora Health Care, conglomerado norte-ame-ricano de 13 hospitais e 120 clínicas, para a adoção de dispositivos móveis para os colaboradores foi ne-cessária uma mudança na cultura da organização. Com 6 mil aparelhos móveis, sendo 2,5 mil laptops e 3,5 mil computadores sobre rodas, sistema eletrô-nico de prontuário médico, wireless e administra-ção de medicamentos por código de barras, a ins-tituição acredita que a mobilidade médica requer uma transformação na saúde. “Indiferentemente do dispositivo móvel adotado, a mobilidade é fruto de uma interligação entre pessoas, processos e tec-nologia. Adotar a tecnologia por si só não atende às necessidades das instituições hospitalares”, aponta a vice-presidente de serviços de informação do Au-rora Helth Care, Judy Murphy.De acordo com a executiva, é preciso obter uma visão clara dos processos já existentes antes de in-

Benefícios da moBilidade no centro cirúrgico• Rapidez da informação • Diminuição do risco de infecção com a luz• Integração de dados• Redução de artefato de eletricidade, isolamento elétrico, melhor disposição dos equipamentos para colocar sensores, monitores e anestesia• Organização e dinâmica com aparelhos móveis, sem risco de interferência de campos magnéticos e eletrônicos.

Fonte: Luis Claudio Modesto, neurocirurgião do Hospital Dr. JK

HOSPITAL DR. JUSCELINO KUBISTCHEK: Sala cirúrgica permite conexão direta com smart phone

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O que levar em cOnsideraçãOaO Optar pela mObilidade?

• Assegure-se de que a instituição tem o hardware ideal• Com base nos processos internos, identifique o melhor software• Pense em uma solução de conectividade• Busque soluções integradas com o sistema de gestão da sua instituição• Transforme o workflow, fazendo as pessoas adotarem a mobilidade de forma correta

Fonte: White paper “Transforming Clinical Workflow for Mobile Point of Care”

vestir em um aparelho móvel. Com base nisso, é preciso identificar o objetivo de ter mobilidade médica. “A partir disso, tudo o que se precisa fazer é mudar a cultura de todos os afetados pela mudança, escolher o melhor processo e as tec-nologias”, complementa Judy.

EmprEsas dE tElEfonia atacam projEtos com foco Em saúdEO conceito de que o médico é avesso à tecnolo-gia parece não preocupar as empresas de tecno-logia da informação. Prova disso são as apostas da operadora de telefonia celular Vivo, que va-riam no âmbito social, comercial e educacional do setor de Saúde.Recentemente, a empresa lançou um banco de da-dos, pelo celular, contendo sinopses de artigos clí-nicos e pesquisas médicas desenvolvidas por profis-sionais da área da saúde. São cerca de 500 textos, que abordam temas ligados a doenças e orientações clínicas. “As pessoas sempre buscam seu diagnós-

tico antes de ir ao médico. Com este serviço, tra-balhamos em parceria com a Sociedade Brasileira de Medicina da Família para fazer textos simples e de fácil entendimento. Sem nenhuma iniciativa de marketing, temos uma média de 2 mil acessos por mês”, conta o diretor de Saúde e Qualidade de Vida da Vivo, Michel Daud.Mais do que isso, a empresa também está atacan-do o mercado privado de Saúde. Em 2004, ini-ciou o Vivo Diagnóstico, que seria um projeto de transmissão de imagem e resultados de exames complementares e radiológicos digitais por celu-lar. “Funcionaria como uma espécie de facilitador, no qual um médico poderia consultar um espe-cialista, transmitindo os resultados do exame por celular. Mas como o início da comercialização foi marcado pelo momento de transição para a rede GSM, preferimos fazer as adequações necessárias. Em 2007, houve dois hospitais privados interessa-dos em fazer testes. No próximo ano, o aplicativo deve ser vendido”, complementa Daud.A solução deve entrar no mercado de forma consolidada. “Como o médico depende de in-formações rápidas, o produto é eficiente. Porém, devemos investir em workshops e na educação do próprio mercado. Se colocarmos a platafor-ma de uma maneira simples, podemos não pas-sar segurança aos profissionais”, conta.De acordo com um estudo recente da consul-toria Frost & Sullivan, os serviços de conteú-do móvel foram responsáveis por 3,1% das re-ceitas totais com telefonia na América Latina, em 2007. As receitas com este tipo de serviço chegaram a US$ 1,15 bilhão no ano passado. A estimativa é de US$8,93 bilhões para 2014.Agora, a Vivo está em fase de desenvolvimento de dois produtos desenvolvidos exclusivamente para a saúde suplementar e para laboratórios. A empre-sa ainda não pode passar detalhes do novo produ-to, mas antecipa que é um projeto que visa tornar

as informações mais práticas. Ambos os projetos devem ser lançados até o final deste ano.No âmbito social, a operadora foi responsável pela ação chamada de “torpedo solidário”. O primeiro projeto ocorreu em 2001, ainda como Telesp Celular. “Fizemos uma parceria com a Fundação Pró Sangue e encaminhamos mais de 400 mil mensagens para clientes do Estado de São Paulo, incentivando a doação de sangue. O resultado foi que em dois meses houve 3 mil doadores”, conta Daud.Neste ano, a bola da vez foi a dengue. Foram cer-ca de quatro milhões de SMS, com informações preventivas. “Agora, estamos com uma parceria com o ministério da Saúde para enviar 9 milhões de torpedos em prol da campanha de rubéola.”

companhias dE softwarEs também sEguEm a tEndênciaRecentemente, a MV Sistemas também investiu R$ 600 mil na criação do MV Cell, que possi-bilita que a área médica possa consultar os resul-tados de exames, histórico clínico de paciente, indicadores da área clínica e segunda opinião médica. “Com ele, há um ganho de 50% do tempo para o médico, pois se uma enfermeira liga do hospital solicitando algum parecer, tra-tamento ou medicamento, o médico não preci-sa se deslocar, afinal existe uma ferramenta que o conecta ao hospital com acuracidade”, conta Paulo Magnus, presidente da MV Sistemas. De acordo com o executivo, no próximo ano, 20 hospitais adotarão a tecnologia. Além disso, com o investimento em mobilidade, a MV Sis-temas tem crescido em 40% ao ano. “Estamos investindo em sistemas de saúde pública, que começaram a crescer agora. Além disso, esta-mos buscando parceria com empresas de telefo-nia para o desenvolvimento de comunicação via celular”, antecipa Magnus.

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PAULO MAGNUS, DA MV SISTEMAS: Software para sistema móvel pode trazer ganho de tempo de 50% para médicos

MICHEL DAUD, DA VIVO: Lançamentos para saúde suplementar e laboratórios estão nos planos


anu Cristofoli 55 8/14/08 5:29:37 PM

D e o l h o n a I n D ú s t r I a


Incentivo aos médicos pesquisadoresHá 50 anos no mercado, a Edward Life Sciences expande sua área de Desenvolvimento e Pesquisa e sua linha de produtos pagando royalties a equipamentos projetados pelos próprios médicos Cylene Souza - [email protected]

JORIO, DA EDWARDS LIFESCIENCES: Brasil é o maior mercado, mas empresa enfrenta entraves com a regulação

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Destinar um determinado percentual para Pes-quisa e Desenvolvimento já é praxe nas empre-sas de equipamentos médico-hospitalares. To-

das estão preocupadas com inovação e diferenciação com o uso de novas tecnologias. Na Edwards Lifesciences não é diferente: 12% do faturamento é investido em P&D. O que muda é a forma como os recursos são aplicados. Além de contar com sua própria equipe de engenheiros e pesquisadores, a multinacional, sediada na Califórnia (EUA), tem uma forma inovadora de expandir o desen-volvimento de novos produtos. Seus clientes são também seus parceiros de pesquisa e, por meio de um sistema de royalties, a empresa conquista o direito de fabricar novos produtos concebidos pelos próprios médicos e fortalecer sua marca junto aos profissionais de saúde. Foi assim desde o início. Há 50 anos, o fundador da em-presa, Miles Edwards, contou com o apoio do cirurgião Albert Starr, da Universidade do Oregon, para desen-volver uma válvula cardíaca artificial, hoje o principal produto da companhia.“Depois também vieram parcerias com os médicos Alain Carpentier, para os produtos Carpentier-Edwar-ds, Delos Cosgrove, para a linha Cosgrove-Edwards, Je-remy Swan e William Ganz, para o cateter Swan-Ganz, e Thomas Fogarty, para os cateteres para embolectomia Fogarty. No Brasil, também vamos manter as parcerias com médicos pesquisadores. Estamos trabalhando num

projeto com o doutor José Pedro da Silva, chefe da equi-pe de transplantes do hospital Beneficência Portuguesa”, conta o presidente da Edward Lifesciences na América Latina, Fernando Jorio.Os médicos também são propagadores das novas tecno-logias. A companhia costuma organizar grupos de car-diologistas clínicos e cirurgiões para treinamento com os novos produtos. Eles, então, passam a ser influencia-dores e multiplicar o conhecimento. PaíSeS emergenteSA companhia, que já pertenceu à Baxter e agora tem ca-pital aberto na Bolsa de Valores de Nova York, manteve ao longo do tempo o processo artesanal para a fabricação das válvulas cardíacas, produzidas com tecido de peri-cárdio bovino. Mundialmente, este produto responde por 60% do faturamento da empresa. Na região inter-continental, que engloba América Latina, Ásia, Oriente Médio, África e Europa Central, a situação se inverte. É a linha de Critical Care, com sistemas de monitorização hemodinâmica, que lidera os negócios. Na América Latina, o Brasil é o principal mercado. “A Edwards está no Brasil desde a década de 70 e, como toda a América Latina, recebeu investimentos altos. Tínhamos até mesmo uma indústria de equipa-mentos cardiopulmonares, no Jabaquara, mas, como este não era nosso core business, vendemos para a

Nipro”, relembra. A atuação no Brasil agora está restrita à importação e o principal desafio, segundo Jorio, é conseguir trazer as novas tecnologias com mais rapidez. “Queremos tornar a marca mais conhecida e colocar a região alinhada com a matriz, mas temos entraves na parte de regulação”, explica.Para superar o obstáculo, a Edward Lifesciences pre-tende participar de mais câmaras técnicas e aumentar a equipe responsável pelo assunto. “Queremos reduzir o tempo de avaliação e aprovação de um novo produto de um ano para oito meses.” Na área comercial, a empresa conta com uma rede de 35 distribuidores e uma força de vendas própria, de 25 pessoas. A América Latina participa com faturamento de US$ 30 milhões, no montante total de US$1,26 bi-lhão. “A região é muito promissora e vem crescendo a patamares de 20% ao ano”, revela.Para atender todas as regiões do globo, a Edward Lifes-ciences conta com fábricas nos Estados Unidos, Repú-blica Dominicana, Suíça, Porto Rico e Cingapura.

lay_industria 56 8/15/08 11:58:04 AM


A Segmenta, empresa de soluções parenterais, acaba de anunciar a inauguração de uma fábrica em Ribeirão Preto, em São Paulo.Com uma área construída de 16 mil metros quadrados

e 300 empregados diretos e indiretos, a fábrica produzirá cerca de 7,5 milhões de unidades/mês em 2008, mas a produção deverá ser ampliada para 10 milhões de unidades/mês, a partir de 2009. A empresa calcula quadruplicar o faturamento com a nova linha de produção de soluções parenterais, partindo de uma receita de R$ 25 milhões, em 2007 para R$ 100 milhões ainda este ano. Com a entrada em vigor da resolução da Anvisa que obriga as empresas a mudar o sistema de embalagem dos produtos, desde maio de 2008, a indústria não pode mais fabricar embalagens de soluções parenterais de grande volume no sistema tradicional ou aberto. As bolsas e frascos no sistema fechado reduzem em até 55% o risco de infecções hospitalares por contaminação. Até 2007, 86% da produção de soluções parenterais era envasada no sistema tradicional ou aberto. Com a mudança da legisla-ção e o avanço tecnológico, deverá ocorrer uma concentração no setor, que tinha 17 fabricantes e produção de 347 milhões de unidades em 2006. Para adequar-se à legislação, a Segmenta investiu mais de R$ 60 milhões na fábrica, que é planejada especialmente para a pro-dução das soluções parenterais de grande volume, em sistema fechado, em frascos e bolsas de polipropileno.

Segmenta inaugura fábrica de soluções parenterais em SP

Segmenta: nova fábrica deve quadruplicar receita ainda este ano

A Profarma, distribuidora atacadista de produ-tos farmacêuticos do Brasil, acaba de inaugurar o primeiro Centro de Distribuição (CD) ex-clusivo para os segmentos Hospitalar e Vacina. Localizado no bairro do Jaguaré, na zona oeste de São Paulo, o novo CD permitirá ampliar o atendimento em 50% ns carteira de clientes, o que corresponde a 150 clientes. "Com este CD exclusivo para os segmentos Hospitalar e Va-cinas, a Profarma ratifica seu planejamento de expansão e solidificação em mercados em que já atua. No sentido de estar plenamente capaz de atender às demandas de nossos clientes, monta-mos a mais moderna infra-estrutura neste novo

CD", afirma o Diretor de Relações com Inves-tidores da Profarma, Max Fischer. Com uma área de 1,2 metros quadrados, o CD é climatizado e a estocagem dos medicamentos e vacinas respeita as normas de gerenciamento da "cadeia de frio" estabelecidas pela Organiza-ção Mundial de Saúde (OMS) e pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Os investimentos foram de R$ 800 mil. O seg-mento de produtos hospitalares e vacina repre-senta 3% da receita bruta da companhia, ou R$ 78 milhões ao ano. A expectativa é que o novo CD amplie em 50% o potencial de atendimen-to da Profarma.

Profarma terá centro de distribuição para hospitais

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max FiScher, Da proFarma: cD ampliará a capacidade de atendimento em 50%

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Juan Goro Moriya joga tênis há 35 anos, nunca pensou em parar e hoje coleciona participações vitoriosas em torneios. Seu nome consta no ranking da Federação Brasileira de Tênis entre os jogadores com melhor classificação em sua categoria. E ele ainda encontra tempo para gerir sua empresa, a JG Moriya. Luciana Noronha – [email protected]

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Os dias de Juan Moriya começam no horário em que muita gente acabou de ir dormir. Quando o relógio marca 3h

da madrugada, ele se levanta, senta-se em frente ao computador e começa a trabalhar, embalado pela tranqüilidade e pelo silêncio tão raros na cidade de São Paulo. Moriya é nissei. Seus pais vieram do Japão para o Brasil em 1934, mas logo foram para o Paraguai, onde fundaram a primeira colônia japonesa daquele país. Hoje ele tem 65 anos e é diretor presidente da JG Moriya, fundada por ele próprio há 16 anos. Formado em Engenharia Mecânica e com uma vasta experiência na área médica, Moriya coman-da, com dedicação, sua empresa de fabricação e comércio de equipamentos médico-hospitalares, assessorado por sua filha Karina, que é seu bra-ço direito. Dirigir uma empresa é um trabalho e tanto, mas Moriya ainda consegue reservar parte de sua energia para uma paixão antiga: o tênis. Se o trabalho toma o primeiro par de horas do dia de Moriya, as próximas três horas serão dedi-cadas exclusivamente ao tênis. Das 5h30 às 6h, ele faz alongamento e se aquece para o esporte. O treinamento propriamente dito começa às seis da manhã e vai até as 8h30, praticamente todos os dias, em um ritmo de fazer inveja a um ado-lescente. Após o treino, um descanso merecido permite que Moriya recarregue as baterias até depois do almoço, quando retorna ao trabalho. Ele se orgulha ao contar que joga tênis desde os

30 anos de idade, sem nunca ter pensado em pa-rar. A aproximação com o esporte aconteceu há 35 anos, quando Moriya ficou sócio de um clube em Itapecerica da Serra, onde havia uma quadra de tênis e um instrutor canadense, que despertou nele a paixão pelo movimento frenético da boli-nha amarela entre um lado e outro da quadra. Não demorou muito para que começasse a com-petir em torneios e, desde então, Moriya colecio-na vitórias às dezenas.Perguntado sobre quantos campeonatos já ga-nhou, a resposta exata não chega: o cálculo é difí-cil, e as conquistas já não podem ser contadas nos dedos das mãos. A primeira que lhe vem em men-te é o torneio centenário de duplas, que acontece em Brasília a cada feriado de primeiro de maio, e no qual as idades dos membros da dupla devem somar pelo menos um século – este ano, Moriya foi o campeão do torneio, repetindo a conquista alcançada pela primeira vez há três anos. Em se-guida, Moriya vai lembrando de outras conquis-tas, como o campeonato do Nippon Country Club, que acontece nos feriados de Corpus Chris-ti, em Arujá, e do qual foi campeão em 2007 e vice-campeão em 2008. Ou do vice-campeonato conquistado em agosto de 2007, durante o tor-neio de Tono Vera, em Assunción, Paraguai.Ele conta que já foi o primeiro colocado no tor-neio de veteranos da colônia japonesa por mais de dez vezes. Na competição, que acontece a cada feriado de Semana Santa, o sobrenome Moriya

provavelmente já é bastante conhecido – e temi-do – pelos competidores. O motivo que o leva a passar seus feriados na quadra de tênis é sim-ples, e ele o resume em poucas palavras: “Gosto muito de competir, e sempre gostei”. Neste ano, Moriya foi o vice-campeão do torneio Estadual de São Paulo, que aconteceu entre abril e maio. E hoje seu nome consta no ranking da Federa-ção Brasileira de Tênis, dentre os tenistas com melhor desempenho e classificação na categoria sênior, para idades entre 60 e 65 anos.Em julho, Moriya comemorou sua mais recen-te vitória, durante o 62o Campeonato Interco-lonial de Tênis, em Cotia. Jogando em dupla, alcançou o primeiro lugar na categoria para jogadores com 45 a 50 anos – mesmo já tendo completado seus 65. E para os próximos meses, a agenda de competição de Juan Moriya continua lotada: este mês ele vai para Assunción onde dis-putará novamente a competição Tono Vera. Em 7 de setembro, compete em Moji das Cruzes; em 12 de outubro, participa de um campeonato em Londrina e em 1o de novembro, disputa um torneio em Curitiba. A determinação que permitiu à Moriya ter cons-truído duas carreiras de sucesso paralelamente – a esportiva e a empresarial – encontra explicação no prazer que ele sente pelo que faz. Talvez por isso esta receita de sucesso pareça tão simples em suas palavras. “É só querer”, diz, forçando-nos a acredi-tar no poder de realização do ser humano.

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c a r r e i r a s

Federação Nacional dos Médicos tem nova direçãoA Federação Nacional dos Médicos (Fenam) acaba de eleger Paulo de Argollo Mendes como novo presidente. O médico, que também co-manda o Sindicato Médico do Rio Grande do Sul (Simers), presidirá a Federação até 2010. A eleição aconteceu no encerramento do IX Congresso Médico da Fe-nam, realizado em Canela, na serra gaúcha. Paulo Argollo substitui Eduardo Santana, que agora assume a segunda vice-presidência da entidade. Argollo concorreu em chapa única e foi es-colhido com os votos de 97 dos 99 delegados sindicais que participaram da eleição. Ele exercerá seu mandato de dois anos com 24 diretores. Segundo divulgação da Fenam, o novo presidente priorizará a luta por mais recursos para a saúde pública, cobrando a ampliação, por parte da União, dos repasses de verbas ante uma condição cada vez mais positiva das contas públicas, com crescimento econômico e recordes sucessivos na arrecadação de impostos. O novo presidente tem 59 anos e é formado pela Faculdade de Medi-cina da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Tam-bém é especialista em gastroenterologia e medicina interna e tem pós-graduação em gestão empresarial pela Faculdade de Administração da Universidade de São Paulo (USP).

O Superintendente do Hospital Israelita Albert Einstein, de São Paulo, José Henrique Germann, acaba de deixar o cargo, que ocupava desde 1996. A partir de agosto, o ex-gerente da unidade Morumbi, Luis Fernando Camargo, assumirá seu lugar. Para Germann, a iniciativa faz parte de seu próprio plano de gerenciamento de car-reira. Ele assumirá a direção geral do Hospital e Maternidade São Lucas, de Ribeirão Preto. “Vou passar a ter participação acionária no hospital e, conseqüentemente, farei parte da administração da instituição”, conta. Desde janeiro de 1998, o controle acionário do São Lucas é composto por um grupo

de 80 médicos. Segundo o executivo, a mudança para o São Lucas não implica em um novo projeto ou em alguma mudança na instituição. “Tudo continuará como está, eu só parti para uma iniciativa própria”, explica. Germann é formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, mestre em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pela Fundação Getúlio Vargas e doutor em Administração Hospitalar e Saúde pela Universidade de São Paulo. O próprio administrador indicou o seu substituto, Luis Fernando Camargo. “Já acompanhei o desempenho dele durante o período em que estive no Einstein e acredito que ele está preparado para a função”, pontua Germann.

Einstein tem nova Superintendência

José HeNrique GerMaNN passa a ter participação acionária no hospital são Lucas

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DANTE MONTAGNANA agora acumula as presidências da Fehoesp e Sindhosp

Dante Montagnana assume presidência da Fehoesp

O médico e administrador hospitalar Dante Montagnana tomou posse da presidência da Federação dos hospitais, clíni-cas, Casas de Saúde, laboratórios de pesquisas e análises clíni-cas e demais estabelecimentos de serviços de saúde do Estado de São Paulo (Fehoesp), pelo período de 2008 a 2013.A diretoria também é composta por: Marcelo Soares de Camargo, 1º vice-presidente, Yussif Ali Mere Junior, 2º vice-presidente, Flávio Isaias Rodrigues, 3º vice-presidente,

Roberto Muranaga, 1º diretor secretário, Paulo Fernando Moraes Nicolau, 2º diretor secretário, Luiz Fernando Ferrari Neto, 1º diretor tesoureiro, José Carlos Barbério, 2º diretor tesoureiro, George Schahin, diretor suplente, André Junquei-ra Santos Pessoa, diretor suplente, Claudio Yukio Miyake, diretor suplente, Jamir Vieira das Neves, diretor suplente, Sadao Goto, diretor suplente, Juljan Dieter Czapski, diretor suplente e Marco Fábio Mello Sinisgalli, diretor suplente.

Mudanças na direção executiva do Instituto Central do HC-FMUSPO Instituto Central do Hospital das Clínicas, da Facul-dade de Medicina da Universidade de São Paulo, tem novo diretor-executivo. O médico Carlos Alberto Suslik assume a direção no lugar de Massayuki Yamamoto. Designado pela superintendência do Complexo HC para o mandato 2008-2010, o executivo aponta que os primeiros passos já estão sendo dados com um mapea-mento de toda a infra-estrutura do Instituto Central. "O núcleo de engenharia já levantou as necessidades

hidráulicas, elétricas e mecânicas para assegurar a segu-rança dos profissionais e pacientes”, revela Suslik. Com o desafio de gerenciar uma instituição terciária, que atende casos de alta complexidade, o executivo tem como meta aumentar a eficiência administrativa. "As expectativas são de que, com o mesmo orçamento limitado, conseguiremos ter uma produção maior, em números de internação e de cirurgias, por exemplo". O novo diretor, que é doutor em Medicina pela Uni-

versidade de São Paulo e coordenador do MBA em Gestão de Saúde do Hospital Israelita Albert Einstein/ Ibmec, defende que para atingir tal objetivo será pre-ciso rever processos. Suslik é pós-graduado em Administração Hospitalar pela Fundação Getúlio Vargas, empresário e consultor na área de saúde. Atuou como gerente de planejamento assisten-cial no Hospital Israelita Albert Einstein e foi assessor téc-nico da Secretária Municipal de Saúde de São Paulo.

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l i v r o s

Eu recomendoVinicius Ferreira da Rocha, diretor administrativo-financeiro do Hospital Santa Bárbara

Na área profissional, gostei muito de ler “Execu-ção: a disciplina para atingir resultados”, escrito por Ram Charan, que é consultor da GE e atuou junto ao Jack Welch. Este livro mostra os desafios de co-locar o planejamento em prática. Afinal, é muito comum deixar tudo ficar no papel. O autor coloca como é bom ter disciplina e contar com as pessoas e os processos para colocá-lo em prática. De forma didática e prática, o livro me trouxe uma lição para a minha administração e gestão. Particularmente, li “O Mundo é Plano”, de Thomas Friedman, que mostra a situação atual do mundo, avaliando vários contextos e universos. O livro trata do mundo de forma centrada nos Estados Unidos, China e Índia e exclui os latinos. Ele mostra como funciona a tecnologia que agrega valor e cria veloci-dade. O que mais me chamou a atenção foi a forma como ele abordou o terrorismo no mundo.Fo

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Execução – A disciplinapara atingir resultados

Editora: Campus

Autores: Larry Bossidy e Ram

CharamNúmero de páginas: 264Preço: R$ 66,50

O Mundo é Plano

Editora: Objetiva

Autor: Thomas Friedman

Número de páginas: 557Preço: R$ 36,00

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Pronto-Socorro: diagnóstico e tratamento em emergência Com 282 capítulos, divididos em 14 seções, a obra traz diagnóstico, prognóstico, sugestões de exame e de tratamento para as principais síndromes e doen-ças atendidas no Pronto-Socorro do Hospital das Clínicas, de São Paulo – o maior centro de refe-rência de trauma do País. A obra também traz um CD-ROM contendo todas as imagens, tabelas e algoritmos do livro, além de mais de mil imagens adicionais em emergências. O trabalho foi desen-volvido de forma conjunta entre médicos-assisten-tes, coordenadores de seção e professores titulares de todas as especialidades médicas da instituição.

Editora: ManoleAutores: Médicos e Assistentes do PS do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São PauloNúmero de páginas: 2.208Preço: R$ 355,00

Gestão dos Serviços - Limpeza, Higiene e Lavanderia Hospitalar em Estabelecimentos de Saúde

O livro pretende reunir todo o conteúdo sobre higiene e limpeza da roupa hospitalar, de forma a contribuir com a administração e áreas que, atualmente, são terceirizadas. A obra trata das medidas de controle para redução do impacto da contaminação em instituições de saúde, bem como ações de segurança. Mais do que isso, as autoras abordam questões como a gestão de re-cursos humanos na área de lavanderia e o pro-cesso de limpeza da roupa hospitalar. Ainda no âmbito de serviços, há um capítulo voltado para o tratamento dos resíduos e a legislação referente ao tema.

Editora: SavierAutoras: Teresinha Covas Lisboa e Silvana TorresNúmero de páginas: 352Preço: R$ 60,00

Sem fi ltro: Ascensão e queda do cigarro no Brasil

O “Sem Filtro: ascensão e queda do cigarro no Brasil” tem a pretensão de mostrar que há muito mais por trás do cigarro do que seu poder de gerar doenças do coração e dos vasos, além de um am-plo leque de cânceres. Na tentativa de apoiar esta tese, as autoras pesquisaram documentos ofi ciais de diversas procedências, inclusive os da Justiça norte-americana, mostrando o envolvimento da indústria do tabaco do Brasil com o contrabando de cigarros como estratégia de mercado. Com o depoimento dos principais atores da luta contra o tabaco, a obra traz a percepção da e ex-coordenadora do programa mundial da OMS de combate ao tabagismo, a mé-dica suíça Claire Chollat-Traquet.

Editora: CulturaAutoras: Madeleine Lacsko e Jaqueline Scholz IssaNúmero de páginas: 176Preço: 30,00

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V i t r i n e


V i t r i n e


Na Vitrine deste mês você confere alguns dos principais lançamentos para esterilização e desinfecção hospitalar.

Utensílios antibacterianosA fabricante de utensílios gastronômicos e hospitalares Marcato Fortinox está lançando sua linha de instrumentos para cuidados médicos de aço ino-xidável com a tecnologia antimicrobiana NanoxClean – desenvolvida pela empresa Nanox Tecnologia. Os produtos confeccionados com o uso desta solução evitam a proliferação de bactérias, germes e outros microorganismos, reduzindo também o po-tencial de desenvolvimento da resistência microbiana, que ocorre freqüente-mente com o uso de desinfetantes comuns. São cerca de 40 utensílios, como comadres, papagaios, estojos para instrumental médico e bandejas para uso em hospitais e outros ambientes onde a assepsia é fundamental.

Roupas lavadas e esterilizadasA fabricante de máquinas para lavanderia industrial Lavexmil lançou a nova lavadora de roupas extratora para desinfecção. Além das operações de lavagem, enxagüe e centrifugação, ela realiza o aquecimento das roupas a vapor em uma temperatura de 120ºC, de acordo com o exigido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). Com capacidade para 60 a 240 quilos, a máquina oferece três opções de níveis de água, 70 programas de lavagem e é equipada com um contador automático de dosagem. Seu sistema de segurança realiza o travamento automático das portas e conta com sensor de balancea-mento e de ar comprimido, que desliga a máquina automaticamente caso acabe o ar.

A vaporA fabricante de equipamentos de biossegurança Cristófoli lançou recen-temente as autoclaves para esterilização a vapor da linha Vitale Plus, com 12 ou 21 litros de capacidade. Com câmara em alumínio ou aço inoxidá-vel, o equipamento oferece seis programas de esterilização – incluindo ci-clo para kit cirúrgico – e realiza o ciclo de secagem com a porta fechada. Seu display de cristal líquido facilita o acompanhamento da esterilização, que é realizada sob temperaturas de 121 a 134ºC.Equipada com sensores de temperatura e de pressão, a autoclave exe-cuta desaeração e despressurização automáticas, e pode ser empregada em clínicas médicas (principalmente nas especialidades de oftalmologia e dermatologia) além de consultórios odontológicos, laboratórios e am-bulatórios hospitalares.

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Comodidade e higieneA H.tech lança duas máquinas para colocação e retirada do propé, de forma a evitar a contaminação das mãos com a sujeira do sapato e trazer mais comodidade, já que não é preciso abaixar para colocar a proteção.A máquina de colocar funciona com refil de plástico ou de TNT, armazena 100 unidades de propés de TNT ou 200 de plástico, tem sistema bivolt ou 110v e pesa 24 quilos.A máquina de retirar armazena 400 unidades, tanto de plástico como de TNT, possui recipiente descartável, pesa 16 quilos e pode ser encontrada nas versões bivolt ou 110 volts.

Selado contra contaminaçãoA divisão de cuidados com a saúde da Kimberly Clark acaba de lançar nos Estados Unidos o selante microbiano InteguSeal, que reduz o risco de contaminação da flora exposta durante procedimentos cirúrgicos. O produto tem uma formulação capaz de imobilizar e selar patógenos, evitando sua migração para dentro da incisão cirúrgica e protegendo o paciente. De acordo com informações do fabricante, o mecanismo de ação do InteguSeal não provoca a resistência bacteriana e o produto não precisa ser removido antes da sutura ou do fechamento da incisão. Tem secagem rápida e pode ser aplicado em superfícies da pele com diferentes tipos de flora, com diferentes curvaturas ou em locais com presença de pêlos ou cabelos.

Desinfecção em baixa temperaturaA Steris apresenta ao mercado o Sistema1, uma esterilizadora automática à baixa temperatura que usa como agente biocida o ácido peracético. Voltado para a desinfecção de instrumentos cirúrgicos e de diagnóstico, o equipamento pode realizar a assepsia de peças delicadas e sensí-veis ao calor, como câmeras. De simples operação, a esterilizadora tem ciclo de trabalho de apenas 28 minutos, apresenta controles automáticos, como indicadores químico e biológico, e pode ser instalada até mesmo dentro do centro cirúrgico. O concentrado esterilizante usado no equipamento combina o ácido peracético com um com-ponente anticorrosivo, destruindo os microorganismos em baixas temperaturas. De acordo com informações do fabricante, o sistema reduz os riscos ambientais e à saúde humana, em comparação com sistemas que usam agentes como o gluteraldeído.

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DepenDe.A primeira vez que sentei ao lado de Laércio Cosenti-no, presidente da Totvs, pude ver que ele não estava de brincadeira quando falava do crescimento da, ainda, Microsiga. Anos depois, sua empresa tem um valor de mercado surpreendente, uma base instalada fabulosa e um faturamento de dar inveja a muitas organizações multinacionais.Os dados acima não conseguem mascarar o brilhan-tismo como tudo isso foi criado.Quando foi avistada a chegada da SAp, gigante do eRp global, um plano foi montado. este plano con-sistia em montar um grupo tão forte, que seria capaz de fazer frente à gigante que chegava. Conseguiram.Agora me coloco a raciocinar sobre como ficamos com a formação desse colosso do software empresarial e os seus possíveis desdobramentos no âmbito da saúde.Fora as pequenas empresas, temos nas mãos as empre-sas tradicionais do setor, como MV Sistemas, WpD, Benner, Wheb Sistemas e Trakhealth, entre outras, que agora disputam um novo mercado. por incrível que pareça, a chegada de uma empresa do porte da Totvs fará, sim, diferença no dia a dia de quem com-pra, usa e vende sistemas de gestão na saúde.Por quê?porque novas ofertas começam a surgir. porque nas empresas os compradores mudam e com a chegada de outros, novos modelos são sugeridos, gestões no-vas são aplicadas. porque empresas grandes buscam menor risco para os seus negócios, fora a questão da conversa. Software conversa com software. para que um converse com o outro é necessário um mínimo de similaridade.Temos nas mãos um fenômeno cíclico.Vamos observar de forma bem técnica quais opções teremos a partir de agora e quais seriam suas características:SAP – A gigante lançou, há algum tempo, um sis-tema para pequenas e médias empresas, o Business One, e agora, por meio de um desenvolvedor local (G2), inicia um raciocínio setorial, denominado He-atlh One. para empresas que desejam ter um sistema global, está aí a opção;Intersystems/Trakhealth – A multinacional possui inúmeros cases fora do Brasil e por aqui conseguiu

emplacar uma história interessante em Brasília. O Hospital Israelita Albert einstein, nacionalmente co-nhecido, tem o sistema instalado;Totvs – Com a compra da Datasul, a empresa tor-na-se uma opção interessante, por agregar em seu portfólio marcas como Microsiga, Logocenter, RM Sistemas e Datasul;MV Sistemas – A empresa líder no segmento tem hoje uma base instalada de grandes e excelentes hospi-tais, com inúmeros casos de sucesso. Com a chegada dos novos oponentes, terá que focar sua operação na excelente entrega dos resultados nos hospitais em que sua solução estiver instalada;WPD – Também de Recife, como a MV, a WpD pos-sui hoje casos valiosíssimos de operadoras e suas redes próprias, como AMIL e Intermédica. Sendo também uma empresa nacional, torna-se uma opção bem inte-ressante para empresa locais que queiram trocar infor-mações com hospitais e planos de saúde brasileiros;Benner – Originalmente focada em seguradoras, a Benner figura num patamar muito interessante, mes-mo com as aquisições, pois desfila hoje num mercado pouco habitado, o de fontes pagadoras. Desenvolveu nos últimos anos competências suficientes para a transformarem numa empresa muito maior do que uma companhia de sistemas de gestão.Wheb Sistemas – A empresa de Blumenau, que de-senvolveu um super produto para hospitais, tem hoje três grandes cases, sendo que um deles pode ser a dis-tância para o tão almejado sucesso. Apesar de peque-na, foi arrojada na conquista de seus clientes.Hoje em dia, mesmo com as opções acima, um hospital ainda conta com uma infinidade de outras empresas, dispostas a trazer o melhor em gestão para cada organização. A única coisa que não vale é ficar sem nada.

Você já imaginou que impactos sua empresa pode ter após a implementação de um siste-ma de gestão?

Alberto Leite é Diretor Executivo da IT Mídia [email protected]

O que a compra da Datasul pela Totvs traz a cada um de nós?

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anu Grupo BEM 75 8/15/08 5:30:46 PM

anu Tejofran 76 8/15/08 12:36:18 PM

Forenecedores Hospitalares - Ed. 154

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