Formação-ação Processo Prospectivo e … 6 Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino Missão -...
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São Paulo27 setembro 2018
Formação-açãoProcesso Prospectivo e Construção de Cenários
Prof. Dr. Antônio Luís AulicinoEspecialista em Prospectiva Regional e Estratégica
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Atividades 27 de setembro de 2018 Horário1ª. parte da manhã do 1º.dia:
Apresentação dos Participantes 08h00 –08h10
Conceitos sobre o Processo Prospectivo 08h10 – 09h30
Apresentação das oficinas 09h30 – 10h00
2ª. parte da manhã do 1º. dia:
Início das oficinas:
10h00 – 12h00
Oficina: Caça às Ideias ... ações;
Oficina: Mudanças e rupturas ... ações.
Oficina: Freios e inércias ... ações.
Oficina: As Árvores de Competências do Passado, do Presente e do Futuro
Almoço 12h00 – 13h00
1ª. parte da tarde do 1º. Dia:
Introdução e conceitos sobre a Análise Estrutural;•
13h00 – 15h00Conceito sobre stakeholders, atores e agentes sociais;
Oficina: "Das variáveis-chave identificadas ... ao Jogo dos Atores" e Matriz de Impacto Cruzado dos Atores.
2ª. parte da tarde do 1º. Dia:
Consolidação dos resultados obtidos nas oficinas, distribuindo as variáveis-chave e os atores dominantes e implicados por dimensão;
Distribuição dos participantes em grupo para descrição das Descrição das Variáveis-chave e definição das hipóteses, na estrutura definida.
15h00 – 16h45
Avaliação das atividades do dia 16h45 – 17h00
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Eu em momentos
1. Uma qualidade .................................................................................
2. A palavra mais importante ...............................................................
3. A emoção mais difícil de controlar ....................................................
4. Um sonho realizado ..........................................................................
5. Um sonho a realizar .........................................................................
APRESENTAÇÃO
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Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo
(NAP PLP)
TEMAS
São Paulonovembro 2017
Prof. Dr. Adalberto Américo FischmannProf. Dr. Antônio Luís Aulicino
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Publicação no D. O. E. SP o NAP-PLP USP FEA
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Missão - destina-se ao desenvolvimento de programasde pesquisas científicas, interdisciplinares etransdisciplinares, sobre a elaboração doplanejamento estratégico de longo prazo, pormeio do processo prospectivo.
Valores – Ética; Transparência; Qualidade; Apropriação; Comprometimento; Humildade
Missão e Valores
Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo
(NAP PLP)
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Objetivo: construir a visão estratégica do futuro deorganizações, territórios e temas, analisando e avaliandotécnicas e métodos, e desenvolvendo teorias que contribuampara que os pesquisadores e representantes de agentessociais (stakeholders) se apropriem do processo e de seusresultados.Como decorrência é esperado que a integração e interaçãoentre os participantes proporcionem maior efetividade naformulação de políticas públicas e na execução de açõesplanejadas.
Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo
(NAP PLP)
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ConselhoINTERNA
•Sistemas:• Organizações• Territórios• Organizações e
Territórios• Temas
•Professores•Pesquisadores•Gestores•Coordenação
EXTERNA• Universidades
• Instituições de
Pesquisa
• Arranjos Produtivos
• Governos
• Associações
• Empresas
• Trabalhadores
• Representantes da
Sociedade
ENSINO:• Curso de Curta
duração do Processo Prospectivo e Construção de Cenários
• Curso de Pós-graduação Lato-Sensu, Planejamento de Longo Prazo
• Outros
EXTENSÃO:• Processo Prospectivo de
Organizações, Territórios e Temas
• Processo Prospectivo Arranjo Produtivo da Indústria Cerâmica Norte Goiano (2034)
• Processo Prospectivo Ribeirão Branco (2030)
• Dinâmicas::– APL Rochas Ornamentais ES– Campina de Monte Alegre– Estado de Goiás
• Outras
Inte
rdis
ciplin
ar
EXTERIOR
Tra
nsd
isci
plin
ar
PESQUISA APLICADA• Teorias sobre o Planejamento
de Longo Prazo• Teorias sobre Tipologia de
Planejamento de Longo Prazo• Desenvolvimento de
abordagens com diversos tipos de stakeholders
• Utilização de simulação Modelagem com o Banco de Dados Geográfico;
• Outras
Projeto Político Pedagógico do Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo (NAP PLP)
EVENTOS:• Seminários• Stragegic
Workshop
OUTRAS INSTITUIÇÕES
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Tipologia de Elaboração de Estudo Prospectivo Dispositivos Específicos
BOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)
Gra
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Indireta DiretaFinalidade Estratégica
Atuação do NAP PLP
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Formação-açãoProcesso Prospectivo e Construção de Cenários
Prof. Dr. Antônio Luís AulicinoEspecialista em Prospectiva Regional e Estratégica
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Administraçãoé o processo de planejar,organizar, dirigir e controlaros esforços das pessoas daorganização, ou de umterritório, ou do país eutilizar todos os recursosdisponíveis para alcançaros objetivos definidos
Planejamento
Organização
Direção
Controle
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Organização – Território - Tema
????
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MILLS (1993: 117 – 118)
Alinhamento da Estratégia
Estratégia
Organização -Território - Temas
ComportamentoHumano
Sistema é o conjunto das partes integradas e coordenadas para atingir o objetivo comum
Bertalanffy (1968)
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Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiaresa serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscamresultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que asfaz responsabilizar-se por mais do que a simples realização de suas tarefas eatribuições individuais.
Os três conceitos de GRUPO, EQUIPE E TIME:
CASADO (2002: 240)
Grupo é o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo.
Equipe é o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, claro e explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforçano cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior.
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Michael Michael Michael Michael
PorterPorterPorterPorter
Vantagem Vantagem Vantagem Vantagem
CompetitivaCompetitivaCompetitivaCompetitiva
1985198519851985
Evolução da Estratégia
Sun TzuSun TzuSun TzuSun Tzu
Art of Art of Art of Art of
WarWarWarWar
séc.VI séc.VI séc.VI séc.VI ----
séc.IV A.C.séc.IV A.C.séc.IV A.C.séc.IV A.C.
Carl von Carl von Carl von Carl von ClausewitzClausewitzClausewitzClausewitz
Séc.XIX, Séc.XIX, Séc.XIX, Séc.XIX, DC 1874DC 1874DC 1874DC 1874
J. von J. von J. von J. von Neumann & Neumann & Neumann & Neumann &
O.MorgensternO.MorgensternO.MorgensternO.Morgenstern
Teoria dos Teoria dos Teoria dos Teoria dos JogosJogosJogosJogos1944194419441944
Industrial Industrial Industrial Industrial
Organization Organization Organization Organization
I OI OI OI O
Caves & Caves & Caves & Caves &
Porter (1977), Porter (1977), Porter (1977), Porter (1977),
Porter (1980)Porter (1980)Porter (1980)Porter (1980)
Dimensões
1. Política2. Econô-
mica
1. Política2. Econô-
mica
1. Econô-mica
2. Política
1. Econô-mica
2. Tecno-lógica
3. Política
1. Econô-mica
2. Tecno-lógica
3. Política
W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim
and R. and R. and R. and R.
MauborgneMauborgneMauborgneMauborgne
Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia
do Oceano do Oceano do Oceano do Oceano
AzulAzulAzulAzul
2005200520052005
1. Econô-mica
2. Social 3. Tecno-
lógica4. Política
EstratégiEstratégiEstratégiEstratégi
a com a com a com a com
DesenvolDesenvolDesenvolDesenvol
----vimento vimento vimento vimento
2008200820082008----9999
1. Econô-mica
2. Social3. Meio
Ambiente4. Legal5. Tecno-
lógica6. Política
H. Igor H. Igor H. Igor H. Igor
AnsoffAnsoffAnsoffAnsoff
Corporate Corporate Corporate Corporate
StrategyStrategyStrategyStrategy
1965196519651965
Kenneth R. Kenneth R. Kenneth R. Kenneth R.
AndrewsAndrewsAndrewsAndrews
Corporate Corporate Corporate Corporate
StrategyStrategyStrategyStrategy
1965196519651965
Creation of Creation of Creation of Creation of Stanford Stanford Stanford Stanford Research Research Research Research Institute Institute Institute Institute
SRISRISRISRI1946194619461946
1960s1960s1960s1960s
1. Econô-mica
2. Tecno-lógica
3. Política
1. Econô-mica
2. Tecno-lógica
3. Política
Kaplan & Kaplan & Kaplan & Kaplan &
NortonNortonNortonNorton
Balance Balance Balance Balance
SocreCardSocreCardSocreCardSocreCard
1992199219921992
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Tipos de Gestão utilizados pelas Organizações
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Tipos de Gestão utilizados pelas Organizações
1.Departamental
2.Multidepartamental
3. Interdepartamental
4.Transdepartamental
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Departamental
FinançasAdminis-trativo ComercialProdução
Gestão de Pessoas MarketingP&D
Objetivo do DepartamentoMovimento em
direção ao objetivoObjetivo da Organização
TRESS (2005), modificado por Aulicino (2009)
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Multi-departamental
FinançasAdminis-trativo
Objetivo do DepartamentoMovimento em
direção ao objetivo
ComercialProduçãoGestão de Pessoas MarketingP&D
Objetivo da Organização
TRESS (2005), modificado por Aulicino (2009)
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Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESTATTE (2007)
A Governança Antiga
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESTATTE (2007)
A Governança Antiga
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O NAUFRÁGIO
DESTATTE (2007)
A Governança Antiga
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Interdepartamental
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Interdepartamental
Objetivo do DepartamentoMovimento em
direção ao objetivoObjetivo da Organização
TRESS (2005), modificado por Aulicino (2009)
Finanças Adminis-
trativo
Gestão de Pessoas
Produção
Comercial
P&D
Marketing
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Finanças Adminis-
trativo
Comercial
P&D
Marketing
Gestão de Pessoas
Produção
ECONÔMICAS
CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
Visão da Organização Interdepartamental
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Transdepartamental
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Transdepartamental
Objetivo do DepartamentoMovimento em
direção ao objetivoObjetivo da Organização
Finanças Adminis-
trativo
Gestão de Pessoas
Produção
Comercial
P&D
Marketing
Outros
Agentes Sociais
TRESS (2005), modificado por Aulicino (2009)
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ECONÔMICAS
CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
SOCIEDADE
EMPREEN-DEDOR
ACADEMIA
ESTADO
SINDICATOONGs
MINISTÉRIOPÚBLICO
MUNICÍPIOS
MÍDIA
OUTROS
Visão da Organização Transdepartamental
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ECONÔMICAS
CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
MÍDIA
Visão da Governança Transdepartamental
OUTROS
EMPREEN-DEDOR
MUNICÍPIOS
SOCIEDADE
SINDICATOONGs
ESTADO
ACADEMIA
TERRITÓRIO
ORGANIZAÇÃO
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ECONÔMICAS
CULTURALSEGURANÇA
E DEFESA
Visão da Governança Transdepartamental e Dimensões
OUTROS Agentes Sociais
TERRITÓRIO
ORGANIZAÇÃO
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A Governança Nova com Prospectiva
DESTATTE (2007)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESTATTE (2007)
A Governança Nova com Prospectiva
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESTATTE (2007)
A Governança Nova com Prospectiva
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Resultado: atingir os objetivos
DESTATTE (2007)
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Projeção x Prospectiva
ProjeçãoÉ o prolongamento ou inflexão no futuro de tendências passadas.
passado
futuro
presente
Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)
passado
presente
futuros possíveis
Antecipação para orientar a ação com apropriação
• Ver longe, com amplitude, com profundidade;
• com ousadia e tomar riscos;
• pensar no ser humano;
• Ver de maneira diferente (caçar ideias);
• Ver juntos (apropriação).
Utilizar técnicas e métodos pedagógicos, rigorosos e participativos.
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Processo Prospectivo na elaboração do Planejamento de Longo Prazo
Criar a Governança do Processo Prospectivo
Proporcionar a integração e interação dos diversos tipos de agentes sociais por meio de técnicas e métodos pedagógicos e rigorosos, gerando a network
Sensibilizar e conscientizar com o objetivo de MOBILIZAR para Conduzir a Mudança
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Processo Prospectivo na elaboração do Planejamento de Longo Prazo
Proporcionar a apropriação aos diversos tipos agentes sociais envolvidos:
– Aquisição de conhecimento– Motivação de ver juntos– Desenvolvimento do comprometimento, com
o objetivo de construir a visão estratégica do futuro desejável, possível e realizável e mitigar ações do futuro não desejável
Definir as Ações Estratégicas, mitigando as ações do futuro não desejável, e formulando Políticas Públicas, transformando-as em Projetoshttp://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/
2009/11/estrategia-e-projetos.html
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Technology
Roadmapping
T-Plan
1987
Evolução dos Estudos do Futuro e Processos Prospectivos - Foresight
Creation of Stanford Research
Institute SRI1946
Desenvolvimento Econômico da
Região do Oeste Americano
20041952
Research ANd Development
1946
The Year 2000H. KAHN & A. J. WIENER,
1967
Scenarios
Planning
SHELL1970s
Prospective:
“L’homme à
venir”
Gaston Berger
France 1956/7
Centre
International
de Prospective
Gaston BergerFrance 1958
Prospective
Stratégique
Michel Godet
GBN
Global
Business
Network
Peter Schwartz
1987
Goldberg, Zuckerman,and Horn
1966
Prospective
Stratégique
1974
Hugues de Jouvenel
Industry
ScenariosCap. 13Cap. 13Cap. 13Cap. 13
Michael Porter1985
Groupe
Futuribles
Bertrand de Jouvenel
France 1960
Philippe Destatte
Wallonie(Belgique)
Institute for Prospective
Technological Studies (IPTS)
Foresight
1994
Foresight &
Innovation
STANFORD
2003
Cockayne & Carleton
Tipos de Governança
Multinível União
Europeia
Antecipa-tóriaUSA
Foca nos Territórios
Locais
Foca na participação
da Sociedade
Não devem fazer parte da Governança Territorial:
• Eleitos• Altos funcionários públicos
Fuerth; Faber (2012), Brande; Delebarre (2009)
Prospective
Stratégique et
Development
Durable
Philippe Durance
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Futuro e o ser humano
A organização não nasce preparada para fabricar esse tipo de memória do futuro. A teoria de David Ingvar é importante para indicar uma maneira de aperfeiçoar o poder de percepção da organização e de explicar por que as organizações não reconhecem eventos externos em tempo hábil para evitar a crise.
David Ingnar, chefe do departamento de neurobiologia da Universidade de Lund, Suécia, que demonstrou que o cérebro humano está sempre tentando abstrair um significado do futuro, que é organizado de forma sequencial, como uma série de ações possíveis, não se tratando de previsões, mas sim de lapsos de tempo na antevisão de futuro. O cérebro não só fabrica esses lapsos de tempo nos lobos pré-frontais, como os armazena.
Descobrir formas de construir memória organizacional do futuro.
GEUS (1998) e SCHWARTZ (2000)
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Situações de Crise →→→→ Administração de Crise
O QUE DEVERIA TER
ACONTECIDO
O QUE REALMENTE ACONTECEU
OCORREU UM DISPARATE E A CAUSA É DESCONHECIDA OU
CONHECIDACA
SITUAÇÃO DISPARE
Qualquer que seja o processo de planejamento de longo prazo, em situações urgentes já é muito tarde, significando que não há mais escolhas a serem efetuadas. Porque a situação é de crise e deverá ser encarada como tal.
Jouvenel (2008).
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Processo Prospectivo
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Como a Prospectiva chega?Vários Fatores
Crise Regional (Encerramento das atividades de Empresa, ex.: Pit Final de uma Mineração)
Nathalie Bassaler (2009), modificado por AULICINO (2009)
Projeto de ordenamento (Metrópole “Grande Londres”; Infra-estrutura de Transporte)
Avaliar Potencial de uma Região
Dominar o crescimento rápido, instalações ou investimentos industriais (ex.: crescimento da
população e suas conseqüências em termos de pressão urbana)
Evitar evolução lenta (desvitalizar as regiões rurais ex.: regiões agrícolas - SP,
desindustrialização ex.: Grande ABC - SP)
Etc.N
eces
sid
ade
do
Pro
cess
o P
rosp
ecti
vo Nova dinâmica de desenvolvimento;
novo posicionamento
Necessidade de construir uma região;
Nova identidade
Uma lógica de projeto regional; uma visão do longo prazo
compartilhadaPlanejamento de longo prazo de Organização ou Tema
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Ação Pública num Contexto Complexo
Políticas públicas de
Desenvolvimento e
Ordenamento Territorial
Vários desafios, interdependentes que evoluem no
tempo
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Vários desafios, interdependentes que evoluem no tempo
Outros
Social
Política
Demográfica
LOCAL
ESTADO, REGIÃO
PAÍS
MUNDO
Necessitam de Compreensão
Necessitam de Antecipação
Necessitam de Avaliação “ex-ante”
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
CONTRIBUIÇÃO DA
PROSPECTIVA
Ver longe, pensar de forma sistemática,
com profundidade e de maneira diferente
Criar uma linguagem comum: tendências, sinais fracos, rupturas, dinâmicas
dominantes . . .
Identificar desafios, margens de manobra
e alavancas
Aprender a navegar nas incertezas, se preparar para diversos futuros
possíveis
Conceber cenários como “suporte” para políticas e
ações para o futuro
Compreender conseqüências possíveis
de nossas decisões à longo prazo
Aprendizagens Cognitivas
Necessitam de Compreensão
Necessitam de Antecipação
Necessitam de Avaliação “ex-ante”
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Vários atores
Políticas públicas de
Desenvolvimento e
Ordenamento Territorial
Vários desafios, interdependentes que evoluem no
tempo
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Vários atoresSistema de Atores:
mais complexo, mais difuso e mais evolutivo
Variedade nas representações, nas
expectativas e aspirações
Recomposição do Interesse Geral
Visão Compartilhada
Nova Governança
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Participativa: integração dos
diversos Agentes Sociais
Revelação das convergências e divergências de pontos de vista
Revelação de visões de
futuro e de trajetórias
Apropriação dos resultados e da transparência
Visão e objetivos de longo prazo compartilhados
Políticas e ferramentas
comuns; parcerias públicas / privadas
Aprendizagens Organizacionais
Análise dos jogos dos Atores
(desafios, conflitos e alianças)
Novos dispositivos institucionais
Recomposição do Interesse Geral
Visão Compartilhada
Nova Governança
CONTRIBUIÇÃO DA
PROSPECTIVA
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Vários níveis
Políticas públicas de
Desenvolvimento e
Ordenamento Territorial
Vários atores
Vários desafios, interdependentes que evoluem no
tempo
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
LOCAL
ESTADO, REGIÃO
PAÍS
MUNDO
Desenvolver uma inteligência do
contexto
Reconstruir a arquitetura das
políticas públicas
Coerência, eficácia, eficiência da ação
pública
AMÉRICA DO SUL
Recomposição dos territórios:
“tectônica”
Variedade e interdependência
dos níveis
Vários níveis
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Vários desafios, interdependentes que evoluem no tempo
Necessitam de Compreensão
Necessitam de Antecipação
Necessitam de Avaliação “ex-ante”
Nathalie Bassaler (2009)
Outros
SocialPolítica
Demográfica
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Ação Pública num Contexto Complexo
Uma concepção aberta, dinâmica
dos territórios
Adaptação das políticas públicas aos
territórios, pela EXECUÇÃO
CONTRATUAL
Planejamento estratégico territorial
à longo prazo
Renovação das políticas públicas territoriais
Reequilíbrio financeiro entre
regiões / territórios
Visão global do sistema territorial em seu ambiente
Redefinição dos perímetros
(im)pertinentes para ação pública
Adaptação das políticas públicas /
os desafios do futuro
Desenvolver uma inteligência do
contexto
Reconstruir a arquitetura das
políticas públicas
Coerência, eficácia, eficiência da ação
pública
CONTRIBUIÇÃO DA
PROSPECTIVA
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Cruzamento do eixo “desenvolvimento e ordenamento sustentáveis” com o eixo “debate público / participação”
Imperativo ser estratégico, para dar um sentido às ações:• Significação: compreender seu ambiente e se situar nele• Direção: uma visão, uma estratégia
Políticas públicas de
Desenvolvimento e
Ordenamento Territorial
Vários níveis Vários atores
Vários desafios, interdependentes que evoluem no
tempo
Nathalie Bassaler (2009)
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Ação Pública num Contexto Complexo
Recomposição da governança
territorial
Apoio à decisãoCONTRIBUIÇÃO
DA PROSPECTIVA
Produção de novos conhecimentos, de inteligência coletiva
Transformações de
representações
Pedagogia e gestão de mudança
Nova dinâmica de desenvolvimento e
ordenamento territorial
Nathalie Bassaler (2009)
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Visão Prospectiva do Mundo
• A realidade é única, as visões são múltiplas ...
• Tudo muda, nada permanece ...
• As coisas todas estão interligadas ...MARQUES (2006)
AULICINO (2007)
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ECONÔMICAS
CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
A REALIDADE É UM DIAMANTE DE MÚLTIPLAS FACES ...MARQUES (2006)
OrganizaçãoRegião
MunicípioPaís
Temas Diversos
IDÉIA DE SISTEMA
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Fu
turos
Possíveis
Visão Estratégica do Futuro
CompartilhadaRetrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do ConhecimentoComprometimento
AULICINO (2008), considerando; BASSALER (2009), GODET (2001); MARTIN (2001); FOREN (2001) ; GAVIGAN and SCAPOLO (1999); CHILCOTE (1998 )
Social
Outros
Demográfica
Política
Processo Prospectivo - Foresight
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Resultados a serem Atingidos pela Organização
• Alinhamento dos colaboradores da Organização e do diversos stakeholders aos
objetivos definidos
• Não deixar o ambiente conduzir a Organização
• Uma visão do longo prazo compartilhada na Organização
• Transformação da Organização à Nova dinâmica de Gestão
• Educação, formação, qualificação e desenvolvimento de competências
• Produção de novo conhecimento e de inteligência coletiva
• Renovação das Ações Estratégicas
• Reequilíbrio econômico/financeiro da Organização
• Organização COMPETITIVA na prestação dos serviços e produtos
Antônio Luís Aulicino
Resultados e Impactos a serem Atingidos pelo Território
• Visão Estratégica do Futuro do Desenvolvimento do Território Compartilhada
• Não deixar que o Ambiente conduza o Território
• Alinhamento e engajamento dos diversos tipos de Agentes Sociais
(stakeholders) aos objetivos definidos
• Nova dinâmica de Desenvolvimento e Ordenamento Territorial
• Desenvolvimento de Competências por meio da Educação e a Formação de
Cidadania
• Produção de Novo Conhecimento e de Inteligência Coletiva
• Renovação das Políticas Públicas Territoriais
• Reequilíbrio Financeiro entre os territórios
• Território COMPETITIVO na qualidade da prestação de serviços e dos produtos
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Prospectiva Territorial para Ampliação da União Européia
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Antônio Luís Aulicino, PhD
63
Desenvolver o Território ou a Organização Juntos com Corresponsabilidade
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Ben R. Martin (2001)
Foresight
Foresight é o processo que tenta, sistematicamente, olhar no futuro de
longo prazo para a ciência, a tecnologia, a economia, o meio ambiente
e a sociedade, com o objetivo de identificar as tecnologias genéricas
emergentes e as áreas de pesquisas estratégicas com o potencial de
produzir os maiores benefícios econômicos e sociais.
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Forças Motrizes de Mudança
• Aumento de Competitividade
– A Política Nacional deve proporcionar equilíbrio entre competitividade edesemprego, desigualdade e coesão social, meio ambiente, sustentabilidadee novos riscos
• Aumento de Restrições (Constraints) nos gastos públicos
– Resultarão numa demanda maior de transparência
• Aumento da importância da Competência
– Novas tecnologias demandam novas habilidades e tornam obsoletas asantigas, portanto há necessidade de contínuo aprendizado, tanto no planoindividual como no organizacional
(4 Cs: Competition, Constraints, Competencies, Complexity)
Ben R. Martin (2001)
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• Aumento da Complexidade
o resultado da crescente interação entre sistemas de formas diferentes é:
a)compreensão de sistemas complexos;
b)políticas, respostas e sistemas flexíveis;
c)ferramentas políticas que possibilitem associação de diferentes parceiros esuas necessidades, valores e outros aspectos que se fizerem necessários;
d)aumento e mais redes — network — efetivas, associações e colaborações; e
e)clara divisão de responsabilidades entre os diversos níveis do governo, sejanacional, regional ou global, e as respectivas políticas.
Ben R. Martin (2001)
Forças Motrizes de Mudança
(4 Cs: Competition, Constraints, Competencies, Complexity)
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67
Tipologia de Elaboração de Estudo Prospectivo Dispositivos Específicos
Gra
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Indireta Direta
Finalidade Estratégica BOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)
Auxílio à decisão • Prepara reflexão estratégica• Grupo de Trabalho de Especialistas
internos e externos e metodológicos• Ferramentas formais• Aprendizagem local isolada
Orientação Estratégica• Compartilha a visão estratégica• Grupo de Trabalho de tomadores de
decisão assistidos por esp. metodológico
• Ferramentas simples e flexíveis• Aprendizagem organizacional e
comportamental
Mobilização• Prepara o espírito para mudanças
possíveis e desejáveis • Vários Grupos de Trabalho
coordenados por um Comitê técnico• Transparente para ser apropriado• Aprendizagem cognitiva
Condução para Mudança• Realizar ações estratégicas com
grande reflexão coletiva• Vários Grupos de trabalho,
coordenados por Comitê técnico e de Direção
• Transparente para ser apropriado• Aprendizagem cognitiva e
comportamental é absorvida
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Critérios Técnicas - Métodos
Métodos e técnicas que se utilizam de estatística e outros meios
•Extrapolação de Tendências•Modelagem e Simulação
•Análise de Impacto Cruzado•System Dynamics
Métodos e técnicas para identificar pontos-chave para determinar elaborar o planejamento
•Tecnologias Críticas/Chave•Árvores de Relevância•Análise Morfológica
Métodos e técnicas que são baseadas em extrair conhecimento de especialistas para desenvolver o futuro de
longo prazo
•Delphi•Painéis de Especialistas
•Brainstorming•Construção de Cenários
•Análise SWOT
Técnicas e Métodos – Foresight
Métodos e técnicas de Multicritérios cujo objetivo é facilitar as decisões referente a um problema, quando se tem que
levar em conta múltiplos e diversos pontos de vistas.
•Método PATTERN•Método ELECTRE•Método MACBETH•Método MULTIPOL
GAVIGAN et al (2001)
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As Fases do Processo Foresight devem ser cuidadosamente planejadas
Para não tornar o Processo Foresight .....
O Processo Foresight para ter
resultado e sucesso é necessário
Entender como cada ferramenta funciona e como aplicá-la.
Ter preocupação pedagógica profunda na aplicação de cada ferramenta, dependendo da tipologia escolhida.
Ao separar as ferramentas escolhidas verificar se é possível o encadeamento e se fortalecerá o processo, caso contrário descarte a ferramenta, e escolha outra.
Avaliar os impactos e resultados obtidos, caso não houve resultados, significa que houve engano na escolha da ferramenta.
Quais ferramentas usarei, como
Prospectivista?
Para não ocorrer acidentes . . .
AULICINO (2009)
AULICINO (2009)
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Nível de Deliberação
Rey-Valette et al. (2011)
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Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo
(NAP PLP)
Caso prático
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Estudo de Caso FrancêsNORD-PAS DE CALAIS
SCHÉMA RÉGIONAL D’AMÉNAGEMENTET DEDÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE - SRADT
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FrançaNORD-PAS DE CALAIS
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Um exercício de inteligência coletiva (1/2)
1 - Exercício participativo:
• 7 grupos regionais de prospectiva;
• 5 sessões públicas;
• Entrevistas com personalidades da sociedade civil;
• Contribuições, sondagens, levantamentos;
• Esforço específico de informação e comunicação;
• 500 participantes
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SRADT (2006)
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Um exercício de inteligência coletiva (2/2)2 - Dinâmica institucional:
• Dinâmica externa:
- Contribuição de diferentes agentes;
- Debates com os diversos órgãos municipais;
- Diálogo com outras regiões.
• Dinâmica interna:
- Apoiando-se sobre os relatórios de prospectiva;
- Debates regulares dentro da Comissão de Mudança, Ambiente e Desenvolvimento Sustentável;
- Debates no gabinete do Executivo.
3 – Capacidade de avaliação e de análise:
• Análise e avaliação realizadas pelos serviços do Conselho da Região e por outras administrações;
• Estudos conduzidos por consultores;
• Parcerias específicas;
• Apoio da Universidade e de especialistas.DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER
SRADT (2006)
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Organização simplificada da elaboração da prospectiva: Objectif 2020
“Imaginamos juntos nosso futuro”
Diagnóstico – Tendências – Rupturas - Regulamentações
Informações provenientes de avaliações, contribuições, especialistas, debates, ...
novembro 2001 dezembro 2002
Balanço de 25 anos de
mudanças e de desenvolvimento
Banco de Informações
Atlas de Nord-Pas de Calais
Pequeno Guia da Prospectiva
Sessão Pública de lançament
o dos trabalhos
24 nov
2001Lile
Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
24 março 2002Lile
Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
28 maio 2002Lens
Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
9 julho 2002Lile
Sessão Pública dos trabalhos de
prospectiva
Lançamentos dos trabalhos
9 dezembro
2002
DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER
SRADT (2006)
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http://www.nordpasdecalais.fr/cper/intro.asp
SRADT (2006)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brhttp://www.nordpasdecalais.fr/cper/intro.aspSRADT (2006)
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SRADT (2006)
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Unités urbaines
SRADT (2006)
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SRADT (2006)
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DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER
SRADT (2006)
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CONTRATO
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Région des PAYS DE LA LOIRE
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Région des PAYS DE LA LOIRE
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Région des PAYS DE LA LOIRE
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Région des PAYS DE LA LOIRE
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Scenarios 2040
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Processo ProspectivoRegional
Case
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Retrospectiva
Pas
sad
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• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.
BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )
Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável da Região Sudoeste - SP
Apropriação do Conhecimento
Comprometimento
Visão Estratégica do Futuro
Compartilhada
Fu
turos P
ossíveis
Social
Outros
Demográfica
Política
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino98
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino99
Ribeirão Branco - SP
Processo Prospectivo: início set/2010
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Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo
“Cronograma médio”
Diagnóstico – Tendências – Rupturas - Regulamentações
Informações provenientes de avaliações, contribuições, especialistas, debates, ...
Balanço de 25 anos de
mudanças e de desenvolvimento
Banco de Informações
Atlas da Região Geoprocessa-
mento
Pequeno Guia da Prospectiva
Sessão Pública de lançament
o dos trabalhos
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Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
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Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
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Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
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Sessão Pública dos trabalhos de
prospectiva
Lançamentos dos trabalhos
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DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER
T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses ou 14 meses
Preparatória Definição do Sistema
Aprofundamento das Variáveis-chavesAnálise Estrutural
Construção de Cenários Estratégias ePlano de Ação
François De Jouvenel (2009)
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1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA:“CONSTRUIR A VISÃO ESTRATÉGICA DO FUTURO PARA
RIBEIRÃO BRANCO 2030”Jovens entre 20 e 40 anos deixam a região por falta de oportunidades
2. OBJETIVO:“DESENVOLVER DE FORMA SUSTENTÁVEL O
MUNICÍPIO DE RIBEIRÃO BRANCO”
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Criação da Governança Definições: objetivo,
horizonte, prazos e tipologia
Varredura do Ambiente
Análise Estrutural o jogo dos atores
Análise estrutural tendências e rupturasÁrvore de
Competência
Construção de Cenários
Definir as Ações: O que – Quando – Quem
- Como
Definir os Projetos para executar as
Ações/Políticas
Etapas e Atividades do Planejamento de Longo Prazo
Seminário de Prospectiva
03 junho 2011
Treinamento e engajamento do
time
Sensibilização e
Conscientização
Ato de Cidadania
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A sensibilização é levar as pessoas a sentir que possuem condições para construir o futuro e como o participante pode contribuir nessa construção.
Sensibilização e Conscientização
A conscientização é proporcionar a pessoa tomar consciência da importância de sua apropriação para construir o futuro.
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Banco de Dados Georeferenciados para apoio às Políticas Públicas do Ordenamento Territorial do Município de Ribeirão Branco - SP
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Distribuição por Tipo de Agente Social
9%
3%
17%
10%
1%
14%
4%1%
1%
18%
3%
4%
6%
3%
1%1%
3%
Sem especificação
ACS
Agricultor
Agricultor Familiar
Educadora Saúde
Escola da Família
Estudantes
Fruticultor
Funcionário Estadual
Jovem Agricultor
Câmara Legislativa
Prefeitura RB
Org. Privada
Sindicato Empregados Rurais
Sind Trabs da Agric Familiar
Tecn. Meio Ambiente
Técnico Florestal
Ribeirão Branco
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SITUAÇÃO ATUAL
Variáveis-chaveMotrizes
Construção do
Desenvolvimento
Sustentável de
Ribeirão Branco
Construção da Visão Estratégica do Futuro do Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco 2030
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Variáveischave
Motrizes
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Resultado da Análise Estrutural
Dependência
Infl
uê
nc
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Variáveis excluídas (autônomas). Não devem ser priorizados por
não possuir efeito sinérgico importante.
III
Variáveis de Entrada (explicativas). Têm caráter prioritário na construção de
cenários. Explica a evolução do Sistema.Tanto como Motor quanto Freio.
I
Variáveis de Ligação (instáveis). Têm relevância por intermediarem as influências
dos fatores motrizes nos resultados ou efeitos finais. Por
natureza são instáveis.
II
Variáveis de resultado. Influenciáveis indiretamente
IV
Tema 2: Resgate à
Cultura
Tema 1:Desenvolvimento Rural Sustentável
Tema 3: Sistema Político
Tema 4: Dinamizar a
Região por meio da C,T&I
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SITUAÇÃO ATUAL
Variáveis-chaveMotrizes
Construção do
Desenvolvimento
Sustentável de
Ribeirão Branco
Construção da Visão Estratégica do Futuro do Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco 2030
Ações de Mobilização
Ações de Condução à Mudança
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br ©2008-2012 Albright Strategy Group, LLC
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Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo
(NAP PLP)
Algumas das Ações / Políticas Transformadas em
Projetos para sua Execução
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
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Escola Legislativa de Ribeirão Branco
Piloto da Ação
Escola Cidadã
31 outubro 2017
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Elaboração do Projeto Canvas da Escola Legislativa de Ribeirão Branco SP
12 janeiro de 2018
Escola de Formação Cidadã
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Parque Tecnológico Sudoeste Paulista
CNPJ: 08.170.728/0001-73
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Missão – Promover o desenvolvimento sustentável regional com geração deconhecimento, produtos e serviços por meio da ciência e tecnologia einovação, a serviço da sociedade, contribuindo para a sua transformação.
Valores – Ética; Transparência; Qualidade; Participativo; Companheirismo; Comprometimento; Humildade
Visão, Missão e Valores
Parque Tecnológico Sudoeste Paulista
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Parque Tecnológico Sudoeste Paulista é Territorial
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Pedra Fundamental do Parque Tecnológico Sudoeste Paulista
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Processo Prospectivo e Construção de Cenários
TERRITÓRIOS – ORGANIZAÇÕES - TEMAS
ALINADO COM O MÉDIO E CURTO PRAZO E O DIA A DIA
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Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo
“Cronograma de prazos médios”
Diagnóstico – Tendências – Rupturas - Regulamentações
Informações provenientes de avaliações, contribuições, especialistas, debates, ...
Balanço de 25 anos de
mudanças e de desenvolvimento
Banco de Informações
Atlas da Região Geoprocessa-
mento
Pequeno Guia da Prospectiva
Sessão Pública de lançament
o dos trabalhos
dd mm aaaa
Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
dd mm aaaa
Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
dd mm aaaa
Sessão Pública
de síntese
dos trabalhos
dd mm aaaa
Sessão Pública dos trabalhos de
prospectiva
Lançamentos dos trabalhos
ddmm aaaa
DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER
T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses
Preparatória Definição do Sistema
Aprofundamento das Variáveis-chavesAnálise Estrutural
Construção de Cenários Estratégias ePlano de Ação
François De Jouvenel (2009)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses ou 14 meses
Preparatória Definição do Sistema
Aprofundamento das Variáveis-chavesAnálise Estrutural
Construção de Cenários Estratégias ePlano de Ação
François De Jouvenel (2009)
Definição da Governança
Análise da Conjuntura
Análise Estrutural
Análise da Árvore de Competência Futura
Análise Morfológic
a
Cenário e Maquete
Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo Etapas distribuídas no tempo
CRIAR OPÇÕES
ANÁLISE
SÍNTESE
FAZER ESCOLHAS
TIM BROWN – CEO of IDEO
“A Criação de Escolhas é o Caminho, Não o Obstáculo, para Inovação”
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Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
AULICINO (2006)
Governança I - Conjuntural II – Análise EstruturalIII-
ÁrvoresIV – AnáliseMorfológica
V – Cenário /Maquete
T0 T0 + 1 mês
T0 + 3 meses
T0 + 9 meses
T0 + 12 meses ou 14 meses
Preparatória Definição do Sistema
Aprofundamento das Variáveis-chavesAnálise Estrutural
Construção de Cenários Estratégias ePlano de Ação
François De Jouvenel (2009)
Definição da Governança
I - Análise da Conjuntura II - Análise Estrutural
III - Análise da Árvore de
Competência FuturaIV - Análise Morfológica
V - Cenário e Maquete
Visualização Detalhada
T0 + 11 meses
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Elaboração e Alinhamento do Planejamento de Longo de Território ou Organização Pública, PPA, LDO, LOA e o Dia a Dia
Governança I – Análise Conjuntural
II – Análise EstruturalIII-
ÁrvoresIV – AnáliseMorfológica
V – Cenário /Maquete
�Reunião Inicial�Governança, Definição do
Problema, do Objetivo e Horizonte
�Definição da Tipologia�Criação, Montagem e
Manutenção do Banco de Dados e o Geográfico
�Curso Formação-ação�Levantamento atual e
Retrospectiva�Sensibilização e
Conscientização, Mobilização
�Varredura do ambiente, Atores e Variáveis
� Das Variáveis-chave identificadas ... ao jogo dos Atores
� Aprofundamento das variáveis e definição de Hipóteses das Variáveis
� Matriz de Impacto Cruzado� Identificação das Variáveis- Motrizes
� Análise das Árvores de competências
� Riscos e Mitigações,� Macro estratégias � Plano e Transformação das
ações em Projetos
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
T0 + 9 meses
T0 + 1 mês
T0 + 9 meses
T0 + 1,5 mês
T0 + 9 meses
T0 + 2 mês
LOA
PPA
LDO
� Definição dos temas� Construção dos
Cenários Parciais� Construção do
Cenários Globais
Governança I - Análise da Conjuntura
II - Análise Estrutural
III Árvore de
Competência
IV - Análise Morfológica
V - Cenário e Maquete
T0 T0 + 1 mês
T0 + 2 meses
T0 + 6 meses
T0 + 9 meses
T0 + 8 meses
T0 + 7 meses
PLP
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Integração do Planejamento de Longo Prazo com o Médio e Curto Prazo
Kannegiesser (2008)
É a integração das decisões do design
e as regras de decisões do negócio na
Cadeia de Valor
Estratégia
da Cadeia
de Valor
É a integração das decisões de
volume e do valor da Cadeia de
Valor com base na Estratégia da
Cadeia de Valor
Planejamento
da Cadeia de
Valor
Operação
da Cadeia
de Valor
É a integração das decisões de
programação do pedido do cliente na
cadeia de valor com base no Plano de
Cadeia de Valor
Médio Prazo
Curto Prazo
Dia a
Dia
A integração da Construção da Visão Estratégica do Futuro da Organização com o Planejamento
Estratégico, o Tático e o Operacional
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Sistema de Valor e Cadeia de Valor
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
PROCUREMENT (compra de matérias primas, suprimentos, outros itens
consumíveis e ativos em geral)
LOGÍSTICA INTERNA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA
MARKETING E VENDAS
SERVIÇO
ATIVIDADES DE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
MARGEMCADEIA DE VALOR
Cadeia de Valor
da EmpresaCadeia de Valor do
Canal de Distribuição
SISTEMA DE VALOR Cadeia de Valor
do Fornecedor
Cadeia de Valor
do Usuário Final
PORTER (1991)
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Esquema da Estratégia – Médio Prazo da Cadeia de Valor
Kannegiesser (2008)
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Planejamento de Curto Prazo da Cadeia de Valor e sua Gestão
Oferta e Demanda
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Operações da Cadeia de ValorO Dia a Dia
Kannegiesser (2008)
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Cadeia Produtiva
Fluxo de material; Fluxo de capital; T = Transações; ElosFluxo de informação;
* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.
T4 T3 T1
COMÉRCIO ATACA-DISTA
COMÉRCIO VAREJISTA
CONSUMIDOR FINAL
T2 TR
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Plástico
Agrícola
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Matéria Prima
INSUMOS
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Fluxo de material; Fluxo de capital; T = Transações; ElosFluxo de informação;
Demografia
Pol
ític
a
Meio AmbienteTecnológica
Legal
* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.
T4 T3 T1
COMÉRCIO ATACA-DISTA
COMÉRCIO VAREJISTA
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Matéria Prima
INSUMOS
Cadeia Produtiva
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Fluxo de material; Fluxo de capital; T = Transações; ElosFluxo de informação;
Demografia
Pol
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Meio AmbienteTecnológica
Legal
* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.
T4 T3 T1
COMÉRCIO ATACA-DISTA
COMÉRCIO VAREJISTA
CONSUMIDOR FINAL
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O
Matéria Prima
INSUMOS
Cadeia Produtiva
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Cadeia Produtiva de Produto (ACV)
Fluxo de material; Fluxo de capital; T = Transações; ElosFluxo de informação;
Demografia
Pol
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a
Tecnológica
Legal
Sin
dicato / O
NG
Governo
Academia / Especialista
Tra
bal
had
or
* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Meio Ambiente
T4 T3 T1
COMÉRCIO ATACA-DISTA
COMÉRCIO VAREJISTA
CONSUMIDOR FINAL
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Matéria Prima
INSUMOS
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Fluxo de material; Fluxo de capital; T = Transações; ElosFluxo de informação;
Demografia
Pol
ític
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Tecnológica
Legal
Sin
dicato / O
NG
Governo
Academia / Especialista
Tra
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* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Meio Ambiente
T4 T3 T1
COMÉRCIO ATACA-DISTA
COMÉRCIO VAREJISTA
CONSUMIDOR FINAL
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Matéria Prima
INSUMOS
Logística Reversa *
Resíduos Sólidos*
Reciclagem
Á G U A - E N E R G I A
Á G U A - E N E R G I A
Remanufatura Reuso
Cadeia Produtiva
www.idsust.com.br Antônio Luís Aulicino, PhD
137
Fu
turos P
ossíveis
Retrospectiva
Pas
sad
o
Processo de Planejamento Estratégico de Longo Prazo por meio da Prospectiva da
Cadeia Produtiva (ACV)
• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.
BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 ) AULICINO (2008)
Apropriação do Conhecimento
Comprometimento
Visão Estratégica do futuro
Presente
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O que se plantou no passado... ... Colhe-se no presente
O que ocorreu no passado, na Organização – no Território, que explica a situação atual???
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Construir o Futuro juntos, que nós queremos
O que plantarmos juntos, hoje, poderemos ...
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Processo Prospectivo
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141
Tipologia de Elaboração de Estudo Prospectivo Dispositivos Específicos
BOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)
Gra
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Indireta DiretaFinalidade Estratégica
Atuação do NAP PLP
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Exigências no Procedimento da Prospectiva
GODET (2002)
AntecipaçãoVisão do ambiente passado, presente
e futuro(Reflexão
Prospectiva)
AçãoPlano estratégico
global do território ou da organização
(Vontade Estratégica)
ApropriaçãoProposições de
ações locais(Motivação e Mobilização
Coletiva)
Participativa:Integração dos
Agentes SociaisTransparência
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Oficinas do FuturoA 'oficina do futuro' é um método de animação onde todos os participantes têm aoportunidade de falar sobre uma questão dada, propor e organizar-se para aação.
Robert Jungk, jornalista, escritor e futurólogo, nasceu em Berlim, naturalizadoaustríaco, que iniciou este método em 1952, na Alemanha, tendo como proposta dereinventar o futuro democrático no nível local e prático.
Na França, Michel Godet e sua equipe do Laboratoire d’Investigation em
Prospective, Stratégie et Organisation (LIPSOR) sistematizaram a utilização.
Michel Godet, em 1985, sob demanda da Renault para desenvolver ummodo de formação participativa, considerando não somente participantesconsumidores de informação sobre prospectiva, mas que fossemprodutores de reflexão sobre mudanças.
Maryse Pégouriè et Hugo Swinnwn (1990)
Michel Godet (2001)
Frnaçois de Jouvenel (2009)
Robert Jungk e Norbert R. Müllert, em 1981, escreveram o livroZukunftswerkstätten : Wege zur Wiederbelebung der Demokratie, (Oficinas do
Futuro: caminhos para revitalizar a democracia), .
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5 Atitudes diante do Futuro
Esperar, ser contemplativo e seguir sem destino com passividade
1ª. atitude: Inativo 2ª. atitude: Ser ativo 3ª. atitude: Ser reativo
4ª. atitude: Ser pré-ativo 5ª. atitude: Ser pró-ativo
Agir conforme as regras do jogo
Reagir por estímulos exteriores e se adaptar às situações
Se preparar para mudanças previsíveis
Antecipar as mudanças, provocarDESTATTE (2007)
GODET (2001)
http://www.entrepreneur.com/blog/223513
O Empreendedor
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5 Questões Fundamentais
Identificação
GODET (2001)
Identificação
O que pode acontecer no futuro?
Prospectiva Exploratória
Estratégia – Decisão
O que eu vou fazer?
Estratégia – Meios
Como eu vou fazer?
Prospectiva Normativa
O que eu posso fazer?
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Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino
6 idéias da Prospectiva
Anos 1950 & 60 – Gaston Berger:
1.Ver longe, com amplitude, com profundidade;
2.com ousadia e tomar riscos; e
3.pensar no ser humano;
Anos 1970 - Michel Godet:
4.Ver de maneira diferente (caçar idéias);
5.Ver juntos (apropriação); e
6.Utilizar técnicas e métodos rigorosos e participativos.
passado
presentefuturos
possíveis
Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)
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5 Condições e ferramentas para assegurar o Rigor
VerossimilhançaPertinência
Importância Transparência
1.Pertinência2.Coerência3.Verossimilhança4.Importância5.Transparência
GODET (2001)
Coerência
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148
MENTE ABERTA: ver com novosolhos, lidar com os números e fatos ànossa volta.
C. Otto Scharmer (2010)
3 Princípios de Base da Teoria U
VONTADE ABERTA: capacidade deacessar nosso verdadeiro objetivo e nossoverdadeiro eu.
CORAÇÃO ABERTO: compartilhar o sentimentocom os outros, de nos ajustar a diferentes contextos enos colocar no lugar de outra pessoa.
C. Otto Scharmer (2010)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br149
Voz do Cinismo (VOC): bloqueia a passagem para coração aberto. Ela gera atos emocionais de distanciamento, porque o indivíduo deve se colocar na posição de vulnerabilidade.
C. Otto Scharmer (2010)
3 Inimigos e Vozes de Resistência Interiores
Voz do Julgamento (VOJ): bloqueia a passagem para a mente aberta, o sucesso está em desligar a VOJ.
Voz do Medo (VOM): bloqueia a passagem para a vontade aberta. Ela nos impede de deixar ir o velho “eu” e deixa vir o novo “eu”. Superar o medo de caminhar para o desconhecido.
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É uma transformação mensurável e observável no seio de um dado sistema, que se apoia nos desenvolvimentos dinâmicos e comportamentais desse sistema.
TENDÊNCIA
DESTATTES, 2007
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É uma mudança radical de orientação, às vezes brutal, muitas vezes irreversíveis .
RUPTURA
DESTATTES, 2007
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É um problema identificado que considera um potencial de mudanças, positivas (oportunidades) ou negativas (ameaças) e que é necessário considerar para formular uma estratégia.
O que está em Jogo(indefinido)
DESTATTES, 2007
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Inércia
DESTATTES, 2007
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Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
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Avaliação do Processo Prospectivo
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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
OBJETIVO DO TEMA:Reduzir a desigualdade social
Horizonte: 2040
Definição do Problema:A falta de formação cidadã e educação promove o pensamento individual e não coletivo.
158
Fu
turos
Possíveis
Visão Estratégica do Futuro
CompartilhadaRetrospectiva
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Apropriação do ConhecimentoComprometimento
AULICINO (2008), considerando; BASSALER (2009), GODET (2001); MARTIN (2001); FOREN (2001) ; GAVIGAN and SCAPOLO (1999); CHILCOTE (1998 )
Processo Prospectivo - Foresight
Social
Outros
Demográfica
Política
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ECONÔMICAS
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Governança e Perspectivas: Análise Conjuntural
Região - Município CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
SOCIEDADE
EMPREEN-DEDOR
ACADEMIA
ESTADO
SINDICATOONGs
MINISTÉRIOPÚBLICO
MUNICÍPIOS
MÍDIA
OUTROSComitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados
• Suporte Bibliográfico, orientação coordena a descrição das variáveis e documentos técnicos
• Criação e Preparação do Banco de Dados
• Identificação das variáveis• Condução do Seminário Prospectivo
• Retrospectiva• Situação Atual
Michel GODET (2001)
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Definição da Governança: Comitês de Direção e de Técnico Prospectivo
Comitê Técnico Prospectivo:
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Organização da Elaboração do Processo
Prospectivo Regional(Governança)
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Governança
• é “o conjunto de mecanismosorganizacionais que têm o efeito de delimitar os poderes e influenciar as decisões dos líderes, em outras palavras, que 'administram' suas condutas e definem seu espaço discricionário”
Gérard CHARREAUX (1997)
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Perfil das Pessoas da Governança
• ser capaz de motivar os outros e partilhar o poder, se possuir.
• conhecer e respeitar a cultura do território, ser respeitada ereconhecida como um líder
• ter uma visão estratégica de longo prazo, e saber construir essavisão com as pessoas do território
• acreditar e confiar na capacidade de agir das pessoas doterritório, ser aberto as ideias novas e ser inovador
• ter facilidade de comunicar informações para estimular e apoiar asações que serão executadas e ter facilidade em estabelecerinterfaces com a diversidade cultural do território
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A sensibilização é levar as pessoas a sentir que possuem condições para construir o futuro e como o participante pode contribuir nessa construção.
Sensibilização e Conscientização
A conscientização é proporcionar a pessoa tomar consciência da importância de sua apropriação para construir o futuro.
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Sistema de Informação Geográfica (SIG)
É uma ferramenta, software, instalada num computador para capturar, armazenar, verificar, mesclar, manipular, analisar e exibir dados espaciais que podem ser de alguma forma localizados no planeta Terra.
O sistema pode incluir dados sobre pessoas, tais comopopulação, renda ou escolaridade e outros dados. Podeincluir informações sobre a terra, tais como a posição dediferentes tipos de solo, diferentes tipos de vegetação eriachos, etc. Pode incluir informações sobre fábricas,fazendas e escolas, ou estradas e linhas de energiaelétrica; além de muitas outras informações, como tipo deminério e onde está localizado.
A localização pode ser expressa de muitas maneiras diferentes, tais como: a latitude e longitude, endereço ou código postal
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Seminário Formação-ação Processo Prospectivo
OficinasObjetivo: Consolidar o diagnóstico inicial e realizar a varredura (o
scanning) do ambiente, em conjunto, e definir as variáveis-chave para construção do futuro.
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ECONÔMICAS
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Governança e Perspectivas: Análise Conjuntural
Região - Município CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
SOCIEDADE
EMPREEN-DEDOR
ACADEMIA
ESTADO
SINDICATOONGs
MINISTÉRIOPÚBLICO
MUNICÍPIOS
MÍDIA
OUTROSComitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados
• Suporte Bibliográfico, orientação coordena a descrição das variáveis e documentos técnicos
• Criação e Preparação do Banco de Dados
• Identificação das variáveis• Condução do Seminário Prospectivo
• Retrospectiva• Situação Atual
Michel GODET (2001)
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Definição da Governança: Comitês de Direção e de Técnico Prospectivo
Comitê Técnico Prospectivo:
NECESSITA DEFINIR
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Programa do Seminário Formação-Ação para o Processo Prospectivo
1º. Dia 2º. Dia
Oficina 1: Caçar Ideias Ideias recebidas Das ideias às ações
Oficina 2: Mudanças x ações Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias
Das mudanças críticas às ações
Oficina 3: Freios e Inércias x ações
Identificação dos Freios e Inércias
Dos freios e inércias às ações
Oficina 4: A árvore de Competência
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Construir as árvores de competências do futuro
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Programa do Seminário Formação-Ação para o Processo Prospectivo
1º. dia
08:30 h – 09:00 h Abertura do Seminário Recepção dos participantes e Apresentação do Seminário
09:00 h – 10:00 hLembranças passadas e o que está em jogo no futuro.
Síntese da Retrospectiva e da Prospectiva
10:00 h – 11:15 h Introdução à Prospectiva
11:15 h – 11:30 h Pausa – Coffee-break
11:30 h – 12:00 h Apresentação das Oficinas da Prospectiva Regional
12:00 h – 13:00 hInício das oficinas de Prospectiva Regional
Os participantes do Seminário deverão se dividir em grupos de 8 a 10 pessoas durante 3 à 4 horas discutindo os temas:
• Caçar às Ideias;
• Antecipar os fatores de mudança e as Inércias
• Identificar os Freios e Inércias
• Construir as Árvores de Competência do Passado e do Presente
13:00 h – 14:15 h Almoço
14:15 h – 17:00 h Oficinas de Prospectiva 1ª. Fase exploratória em grupo de 8 à 10 pessoas
17:00 h – 17:30 h Pausa – Coffee-break
17:30 h – 19:00 hReunião Plenária onde haverá Síntese dos Trabalhos realizados nas oficinas, permitindo aos diferentes grupos compartilhar suas reflexões e comparar os resultados
GODET (2001)
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2º. dia
08:30 h – 09:30 h Conceito sobre Prospectiva e Métodos - Técnicas
09:00 h – 11:00 hTrabalho nas Oficinas de Prospectiva Regional
Os grupos de 8 a 10 pessoas, durante 3 à 4 horas darão continuidades aos temas:
•Das Ideias às Ações;
•Das mudança críticas às Ações;
•Dos Freios e Inércias às Ações;
•Construir a Árvore de Competência do Futuro.
11:00 h – 11:15 h Pausa – Coffee-break
11:15 h – 13:00 h Continuação dos trabalhos das Oficinas até o fim
13:00 h – 14:30 h Almoço
14:30 h – 16:00 hReunião Plenária onde haverá Síntese dos Trabalhos realizados nas oficinas, e as recomendações para a continuidade do Processo Prospectivo
Programa do Seminário Formação-Ação para o Processo Prospectivo
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Oficinas de Formação-açãoProcesso Prospectivo
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Variáveis Externas
Variáveis Internas
Varredura do Ambiente
SISTEMA:Desenvolvimento do Sustentável do BRASIL
http://www.assisramalho.com.br/2013_03_08_archive.html
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Oficinas de Formação-Ação para o Processo Prospectivo
Oficinas 1º. Dia 2º. Dia
Oficina 1: Caçar Ideias Ideias recebidas Das ideias às ações
Oficina 2: Mudanças x açõesAntecipar os fatores de Mudanças e as Inércias
Das mudanças críticas às ações
Oficina 3: Freios e Inércias x ações
Identificação dos Freios e Inércias
Dos freios e inércias às ações
Oficina 4: A árvore de Competência
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Construir as árvores de competências do futuro
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• Orientar e esclarecer as atividades a serem desenvolvidas ao longodo dia
• Solicitar que o grupo selecione uma pessoa a ser responsável peloregistro das informações do grupo
• Elaborar o acordo de convivência (complementar).
• O facilitador não desenha e nem escreve nas fichas dos participantes;
• Deve se responsabilizar por todo o material do grupo (recolher aofinal do dia), pela identificação dos participantes dos grupos e aidentificar as informações corretamente.
• Nunca induzir ou dizer, mas ajudar o participante para odesenvolvimento da atividades a serem realizadas.
• Exigir o cumprimento dos acordos
• Não deixar que um elemento do grupo tome conta
Orientações para o animador (ou facilitador)
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•Participar de todos os dias. Caso não pode, não participe da oficina
•Cumprimento do horário
•Respeitar a fala dos outros
•Dúvidas devem ser tiradas individualmente
•Não ter conversas paralelas
Acordo de Convivência
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Recomendações para escrever nos “Post-it”
Como deve se escrever Por que?
1Escrever um fator por “post-it”
Facilita a estruturação dos fatores e a compreensão pelos participantes
2 Não mais que 3 linhasFacilitar a leitura pelos participantes
3 Escrever em letra de forma
4Escrever de forma clara, concisa e objetiva
Não necessita de explicações
5Não utilizar termos ambíguos ou genéricos
Evita más interpretações
6
Utilizar cores diversas de canetas para expressar usos diferentes durante o processo
O visual é melhor compreendido e claro.
7 Facilitar a elaboração dos relatórios
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1 - Oficina Caçar às ideias
Objetivo:• Identificar as ideias que têm impacto sobre o Sustentável do BRASIL, através dos comportamentos e
das representações dos atores, notadamente. Esta reengenharia mental é essencial para auxiliar na elaboração das melhores perguntas sobre o futuro.
Algumas ideias recebidas, fundamentadas ou não, é geralmente admitida sem que seja necessário
argumentá-la ou justificá-la.
• Exemplos: ““Efeito Estufa”; “Uso ou não uso de agrotóxico”; “Desenvolvimento Sustentável é um
problema do governo”, “Nas regiões da Amazônia só há desmatamento”
O objeto desta oficina consiste em fazer um inventário das ideias recebidas e dos consensos
dominantes, que circulam no âmbito de Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e
no futuro.
O benefício desta abordagem, é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as “crenças” e
“não expressas”, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores.
GODET (2001)
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Oficina de “ideias recebidas ou caçar as ideias” seguiu as etapas
� Listar as ideias recebidas e dos consensos dominantes circulam no âmbito de
Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.
� Hierarquizar estas ideias em função da importância de seu impacto sobre os
comportamentos e estratégias futuras dos atores
� Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas
� Identificar as consequências delas
� Tirar as lições desta análise e propor 5 à 10 ações concretas
1 - Oficina Caçar às Ideias
GODET (2001)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brImpacto sobre o Desenvolvimento do Município Ribeirão Branco – SP e região
Importância das ideias identificadas
Forte
Fraco
Negativo / Freio Positivo / motor
“Produção agroecológica” (30)
“Estradas para Apiaí” (28)
“Sustentabilidade da Agricultura Familiar” (26)
“Centro tecnológico agrícola” (21)
“Educação diferenciada” (19)
“Turismo ecológico” (18)
“Fazer a regularização fundiária das propriedades” (29)
“Usina de compostagem de resíduos residenciais” (25)
“Pesquisa direcionada para a Agricultura Familiar” (23)
“Integrar-se ao turismo regional, promover turismo rural, turismo de aventura, em nosso município e no lazer, para melhorar a qualidade de vida da população e preservação dos recursos naturais” (23)
“Reestruturação do processo educacional –outro modelo” (19)
“Parques e áreas de lazer para jovens e crianças” (19)
“Festas tradicionais” (18)
Zona do que está em jogo e é chave para o futuro
Plano: Importância x Impacto das principais ideias identificadas
1 - Oficina Caçar as ideiasExemplo: Ribeirão Branco
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1ª ideia - “Produção Agroecológica” (30)
Fundamentado Não fundamentado
4Não comprometimento da água; 4Falta de prova científica;
4Produção saudável; 4Alta produtividade;
4Inexistência de intoxicação; 4Periculosidade;
4Solo protegido; 4Custo de produção
4Sustentabilidade
Conclusão:
4Gera independência tecnológica e econômica;
4Promove a responsabilidade sócio-ambiental;
4Evita problemas para a saúde.
1 - Oficina Caçar às Ideias: Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas2ª ideia - “Fazer a regularização fundiária das propriedades” (29)
Fundamentado Não fundamentado
4Obtenção de recursos; 4Não aparecer as
ocupações
irregulares
4Necessidade da organização do município;
4Ordenamento fundiário;
4Cidadania plena;
4Averbação da reserva ambiental.
Conclusão:
4Exclusão de políticas oficiais de financiamento.
3ª ideia - “Asfaltamento da Rodovia Ribeirão Branco – Apiaí (SP 249)” (28)
Fundamentado Não fundamentado
4Redução do tempo e distância; 4Interesse pela não-
regionalização;
4Integração regional / estadual; 4Interesses corporativos.
4Desenvolvimento;
4Segurança;
4Geração de emprego e renda;
4Escoamento da produção
Conclusão:
4O asfaltamento induzirá ao desenvolvimento regional.
4ª ideia - “Sustentabilidade da Agricultura Familiar” (26)
Fundamentado Não fundamentado
4Emprego e renda; 4Exploração do mercado;
4Cultura; 4Aumento da presença do
atravessador;
4Garantia de mercado; 4Não organização;
4Inibe a imigração; 4Concentração de terras
4Melhor conservação do meio
ambiente;
4Diversificação da produção;
4Turismo rural;
Conclusão:
4Valorização econômica, sócio-ambiental, cultural e familiar.
Exemplo: Ribeirão Branco
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5ª ideia - “Usina de compostagem de resíduos residenciais”(25)
Fundamentado Não fundamentado
4Economia; 4Dificuldade de
organização;
4Preservação do meio
ambiente;
4Logística de captação;
4Geração de emprego e
renda;
4Falta educação ambiental
4Preservação da saúde;
4Insumo agrícola;
4Biogás;
4Biofertilizante
Conclusão:
4Promove a melhoria ambiental e a qualidade de vida.
1 - Oficina Caçar às Ideias: Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas
4ª ideia - “Sustentabilidade da Agricultura Familiar” (26)
Fundamentado Não fundamentado
4Emprego e renda; 4Exploração do mercado;
4Cultura; 4Aumento da presença do
atravessador;
4Garantia de mercado; 4Não organização;
4Inibe a imigração; 4Concentração de terras
4Melhor conservação do meio
ambiente;
4Diversificação da produção;
4Turismo rural;
Conclusão:
4Valorização econômica, sócio-ambiental, cultural e familiar.
Exemplo: Ribeirão Branco
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Tirar as lições desta análise e propor 5 à 10 ações concretas
1ª – Preparação de um programa de ação para a Produção Agroecológica;
2ª – Desenvolvimento de processo de cadastramento e georeferenciamento das propriedadespara a devida regularização;
3ª – Mobilização e articulação do poder público e sociedade civil;
4ª – Preparação de programa de ação para a sustentabilidade da Agricultura Familiar;
5ª – Desenvolvimento de processo para funcionamento da usina de compostagem e programa deeducação e articulação política.
1- Oficina Caçar às Ideias:Exemplo:
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Antecipar e verificar/controlar as mudanças e as inércias
Objetivo:• Identificar as principais mudanças, inércias e rupturas que terão impacto sobre as atividades do
Desenvolvimento Sustentável do BRASIL ao curso dos próximos anos.
• Diante de várias incertezas, torna-se necessário antecipar as mudanças e rupturas possíveis, a fim
de identificar aquelas que constituem os principais desafios do futuro para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL.
• A prospectiva se interessa pelas mudanças, mas também pelas permanências. Em matéria de
desenvolvimento regional, é necessário levar em consideração os freios, os obstáculos ou
estrangulamentos, assim como a resistência à mudança proveniente das inércias.
2 - Oficina Mudanças e rupturas
GODET (2001)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Oficina “mudanças e rupturas”, seguirá as etapas:
� Listar os fatores de mudança de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente etc.), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidas para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.
� Hierarquizar estes fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento Sustentável do BRASIL.
� Avaliar a domínio dos atores do desenvolvimento face a estas principais mudanças
� Identificar suas consequências e formular as questões principais para o Desenvolvimento Sustentável futuro do Distrito da Brasilândia, do Município de São Paulo.
� Propor 5 à 10 ações concretas
2 - Oficina Mudanças e rupturas
GODET (2001)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
2 -
Ofi
cin
a M
ud
ança
s e
rup
tura
s
Necessidade de mobilização dos atores de desenvolvimento
Mudanças, principais desafios do futuro
Forte
Fraco Forte
Fraco
Tributar as empresas que atuam no município (ICMS) e outros (32)
Saneamento básico zona rural (35)Programa de ATER agroindustrialização (35)
Conservação das estradas Saneamento básico e iluminação (27)
Melhoria nas cidades (22)
Fortalecimento dos grupos organizados (sindicatos, cooperativas) (40)
Mudanças do foco em saúde curativa para saúde preventiva – políticas publicas preventivas (23)
Recuperação das micro-bacias – total 23 (21)
Êxodo Rural (20)
Fazer mapeamento agrícola e agroecológico (20)
Controle das ações reflorestadoras no município (20)
Mudança do Paradigma Educacional –Municipal/Estadual (33)
Grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento
Importância das mudanças
Exemplo: Ribeirão Branco
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
1ª. Fortalecimento da sociedade civil - Fortalecimento dos grupos organizados (sindicatos,
cooperativas) (40)
Conseqüências:Sociedade mais conscienteEmpoderamento da sociedade civilQuestão:
Aumentarão os conflitos na sociedade?
3ª. Saneamento básico (35)
Conseqüências:Melhoria da qualidade de vidaMelhoria da saúde.
Questão:Quais os modelos que seriam implantados, o convencional ou os alternativos?
2ª. ATER (Assistência Técnica e Extensão Rural) - agroindustrialização (35)
Conseqüências:Valorização econômica, socioambiental, cultural e familiarPermanência da família no campoAbastecimento da sociedade.
Questão:Vai estimular a coletividade ou o individualismo.
2 - Oficina Mudanças e rupturasExemplo: Ribeirão Branco
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4ª. Mudança do Paradigma Educacional – Municipal / Estadual (33)
Conseqüências:Melhoria educacional e formação diante a realidade regionalFormadores de opinião conscienteConsciente e participativoConquista da consciência plena.
Questão:Quais são as condições e como efetivar a mudança?
5ª. Tributar as empresas que atuam no município (ICMS) e outros (32)
Conseqüências:Controle da produção e prestação de serviçosAumentar a arrecadaçãoInvestir em infra-estrutura.Questão:Como viabilizar a tributação?
Propor de 5 à 10 ações concretas.1ª. Preparar um programa de ação para fortalecer a sociedade civil2ª. Estabelecer convênio para contratação de profissionais com o governo federal/estadual3ª. Elaborar e implementar plano de saneamento básico4ª. Elaboração de um plano educacional5ª. Desenvolvimento e implantação de um novo sistema tributário municipal tributário
2 - Oficina Mudanças e rupturasExemplo: Ribeirão Branco
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Objetivo:• O objeto desta oficina, consiste em fazer um inventário dos freios e inércias, que poderão prejudicar ou retardar
o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.• O benefício desta abordagem é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as “crenças” e “não
expressas”, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores. • A prospectiva se interessa pelas mudanças, mas também pelas permanências. Em matéria de desenvolvimento
regional, é necessário levar em consideração os freios, os obstáculos ou estrangulamentos, assim como a resistência à mudança proveniente das inércias.
3 - Oficina Freios e inércias
Oficina “freios e inércias” seguiu as etapas:� Listar os freios, obstáculos, gargalos, estrangulamentos e inércias de qualquer natureza (regulamentação,
econômica, social, cultural, tecnológica, etc.), de qualquer ordem (externa, interna) para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.
� Hierarquizar estes fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento Sustentável do BRASIL.
� Avaliar a domínio dos atores do desenvolvimento face a estes principais fatores� Identificar as exigências prévias e condições de sucesso para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu
ambiente hoje e no futuro.� Propor 5 a 10 ações concretas
GODET (2001)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
3 -
Ofi
cin
a F
reio
s e
inér
cias
Forte
Fraco
Fraco Forte
Grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento
Importância dos freios e inércias
Freios e Inércias, principais desafios do futuro
Falta de Recursos Financeiros e Vontade Política/Trabalho 38
Regularização fundiária 30
Falta de organização social 29
Deficiência/Ausência na Comunicação 23
Ausência de equipe preparada para elaboração de planos e projetos 21
Falta investimento no turismo 20
Falta Visão dos Políticos 17
Falta de organização em equipes 16
Exemplo: Ribeirão Branco
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3 - Oficina Freios e inércias
1º. Freio e inércia: Falta de Recursos Financeiros e Vontade Política/Trabalho
Exigênciasprévias:
1ª. Reforma Tributária Municipal2ª......
Condições desucesso:
1ª. Mobilização social2ª.
Individual
1º. Freio e inércia: Falta de Recursos Financeiros e Vontade Política/Trabalho
Exigênciasprévias:
1ª. Reforma Tributária Municipal2ª......
Condições desucesso:
1ª. Mobilização social2ª.
Grupo
Foram proposta 5 a 10 ações concretas1ª. Formar um grupo de trabalho para verificar em outros municípios como desenvolver um
sistema tributário para o município2ª. Formar um grupo de trabalho para regularização fundiária3ª. Formar um grupo de trabalho para analisar as exigências e condições para eliminar os freios e
inércias do município.......
Exemplo: Ribeirão Branco
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Objetivo:
• Elaborar as dinâmicas passadas e presentes do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, na elaboração de sua árvore de habilidades. Esta oficina precisa a vocação, as competências e seus conhecimentos, mas também sua organização até as linhas de produtos e/ou serviços. A dinâmica leva em conta as mudanças no ambiente.
• Imaginar um futuro desejável diante das ameaças e oportunidades do ambiente e construir para o Desenvolvimento Sustentável do Brasil uma árvore de competência do futuro, sabendo que a análise prospectiva permite isso ao considerar que o futuro possuí incertezas e está aberto para muitos futuros possíveis.
Construir as árvores de competências do passado, presente e futuro
4 Oficina Árvores de competências
GODET (2001)Marc GIGET (1998)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brMarc GIGET (1998), modificado por AULICINO (2010)
4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Passado Presente Futuro
O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes d Desenvolvimento Sustentável do Brasil, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir o enraizar o projeto do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, na sua realidade histórica
O futuro é incerto, sua análise ajuda identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento Sustentável do Brasil definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento Sustentável do Brasil.
Futuro ?
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos e/ou
Serviços• Mercados
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Árvore de Competência
Cahier LIPSOR, out 2009
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de
produtos e/ou Serviços
• Mercados
A Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Marc GIGET (1998)
GODET (2001)
Exemplo:
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
���� Construir a árvore do passado (10 a 20 anos), em seguida construir a árvore do presente, considerando:• As raízes:
(valores, competências e pessoas, recursos financeiros, recursos tecnológicos, comerciais, produtivos e outros .... adaptados ao Desenvolvimento Sustentável do Brasil.
• O tronco:(processo, organização e outros ... adaptados ao Desenvolvimento Sustentável do Brasil).
• Os ramos:(linhas de produto – mercado, serviço – mercado e outros ... adaptados ao Desenvolvimento Sustentável do Brasil).
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
4 Oficina Árvores de Competências
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
���� Na Árvore de Competências do presente, identificar os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao ambiente do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, aos atores e em relação à Árvore de Competências do Passado.
���� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:
Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 5 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
4 Oficina Árvores de Competências
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Árvore de Competência do PresenteIlha Martinica
Cahier LIPSOR, out 2009
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Exemplo:
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
Elementos da Árvore Passado PresenteIdentificar os Pontos Fracos e Fortes do Presente em relação
ao PassadoRamos(produtos, serviços –mercados)Tronco(processos, organização, parcerias)
Raízes(competências, pessoas e recursos)
� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meio das váriasrodadas sucessivas.
4 Oficina Árvores de Competências
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Tronco:• Execução• Organização
Passado PresenteFrutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Árvore de CompetênciaRibeirão Branco SP
4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Marc GIGET (1998)
Exemplo:
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Marc GIGET (1989), modificado por AULICINO (2010)
Passado Presente Futuro
Futuro ?
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos e/ou
Serviços• Mercados
O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, na sua realidade histórica
O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento Sustentável do Brasil definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento Sustentável do Brasil.
4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Tronco:• Execução• Organização
Futuro DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Presente
Marc GIGET (1998)
Exemplo:4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Tronco:• Execução• Organização
Frutos:• Linhas de produtos
e/ou Serviços• Mercados
Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento
Futuro Desejado Futuro Não DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP
Marc GIGET (1998)
Exemplo:4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Cahier LIPSOR, out 2009
Presente Futuro Desejável
Exemplo:4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Árvore de Competência do Futuro TemidoIlha Martinica
Cahier LIPSOR, out 2009
Exemplo:4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
���� Construir a árvore do futuro (10 a 20 anos ou mais), levando em consideração as mudanças críticas identificadas.
Identificar os elementos da árvore impactados (ativos e vulneráveis)���� Construir a Árvore de Competências Desejável para o futuro do Desenvolvimento
Sustentável do Brasil, considerando o que deve ser: conservado, desenvolvido ou abandonado. Nestas considerações, levar em conta as possíveis ameaças e oportunidades do ambiente.Considerar:• A Árvore ao “fio de água”• A Árvore pré-ativa• A Árvore proativa.
���� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 10 a 20 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.
Construir as árvores de competências do futuro em ao presente
Marc GIGET (1998)
4 Oficina Árvores de Competências
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Construir as árvores de competências do passado e do presente
Marc GIGET (1998)
Elementos da Árvore FuturoIdentificar as Oportunidades e
Ameaças do Futuro em relação ao Presente
Ramos(produtos, serviços – mercados)Tronco(processos, organização, parcerias)Raízes(competências, pessoas e recursos)
� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meio das várias rodadas sucessivas.
4 Oficina Árvores de Competências
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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
206
Fu
turos
Possíveis
Visão Estratégica do Futuro
CompartilhadaRetrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do ConhecimentoComprometimento
AULICINO (2008), considerando; BASSALER (2009), GODET (2001); MARTIN (2001); FOREN (2001) ; GAVIGAN and SCAPOLO (1999); CHILCOTE (1998 )
Processo Prospectivo - Foresight
Social
Outros
Demográfica
Política
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
OBJETIVO DO TEMA:Reduzir a desigualdade social
Horizonte: 2040
Definição do Problema:A falta de formação cidadã e educação promove o pensamento individual e não coletivo
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brProf. Dr. Antônio Luís Aulicino
208
Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento Sustentável do Brasil
Desenvolvimento Sustentável do
Brasil
SustentabilidadeO DS . Depende de um
pensamento integradorO D.S. deve ser objetivos de
todosAquecimento Global
TecnologiaMaior investimento em pesquisa
PolíticaEfetividade regulamentações
na política
Cultural Investimento e acompanhamento na cultura / educação
Cultura imediatistaDesvio de investimento / corrupção
EconômicaProdutos inovadoresCrescimento das startups
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Avaliação do Processo Prospectivo
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ECONÔMICAS
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Processo Prospectivo
Distrito Brasilândia CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA
SOCIEDADE
EMPREEN-DEDOR
ACADEMIA
ESTADO
SINDICATOONGs
MINISTÉRIOPÚBLICO
MUNICÍPIOS
MÍDIA
OUTROS Comitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados
• Suporte Bibliográfico e documentos técnicos
• Criação e Preparação do Banco de Dados
• Identificação das variáveis
• Retrospectiva• Situação Atual
Michel GODET (2001)
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Definição da Governança: Comitês de Direção e de Técnico Prospectivo
Comitê Técnico Prospectivo:
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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL
TEMA:
IBEG (2007)
PROCESSO PROSPECTIVO:
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br212
Fu
turos
Possíveis
Visão Estratégica do Futuro
CompartilhadaRetrospectiva
Pas
sad
o
Apropriação do ConhecimentoComprometimento
AULICINO (2008), considerando; BASSALER (2009), GODET (2001); MARTIN (2001); FOREN (2001) ; GAVIGAN and SCAPOLO (1999); CHILCOTE (1998 )
Processo Prospectivo - Foresight
Social
Outros
Demográfica
Política
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OBJETIVO DO TEMA:Reduzir a desigualdade social
Horizonte: 2040
Definição do Problema:A falta de formação cidadã e educação promove o pensamento individual e não coletivo
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Liderar Mudança Estratégica
Abordagem (Black and Gregersen)
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
“70% das organizações que procuram a mudança estratégica
falham”
Black and Gregersen, 2008
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Alguns Fatos Importantes sobre Mudança Estratégica
Mudança nunca foi fácil desde os primórdios
Seres humanos são biologicamente difíceis demudar!!
Ritmo, tamanho e complexidade de mudanças sãomaiores, hoje, do que eram no passado
Os sucessos do passado para administrarmudanças não são garantidos para tratarem asmudanças futuras
Black and Gregersen, 2008
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Dois Enfoques Principais para Liderar a Mudança Estratégica
• Enfoque “Organization in”– Para mudar estrategicamente a organização,
deve-se identificar todos os níveisorganizacionais (isto é, estrutura, processos,funções, etc.), você deve puxar a mudança daorganização de modo que a mudança individualseguirá
• Enfoque “Individual out”– Para mudar estrategicamente a organização,
deve-se primeiro mudar os indivíduos - “no contexto do meio que eles convivem socialmente” (observação efetuada pelo Prof. Lindolfo Galvão de Albuquerque – 2010)
Black and Gregersen, 2008
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Liderar a Mudança EstratégicaPonto crucial do desafio:
3 Barreiras Mentais
• Por que as pessoas não conseguem ver a necessidade de mudar, quando oportunidades ou ameaças estão diante delas?
• Mesmo quando as pessoas veem a necessidade, por que muitas vezes têm dificuldade de se mover?
• Mesmo quando as pessoas se movem, por que elas não conseguem terminar / implementar – não indo bastante longe ou rápido?
Black and Gregersen, 2008
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Fundamentos da Mudança Estratégica
Estágio 1: Fazer a coisa certa e fazê-la bem
Estágio 2:
Descobrir que a coisa certa é agora a coisa errada!
Estágio 3:
Fazer a nova coisa certa, mas fazê-la pobremente na primeira vez.
Estágio 4:
Eventualmente, fazer a nova coisa certa bem, isto é, voltar para o Estágio 1.
Black and Gregersen, 2008
Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br
Matriz da Mudança Estratégica
Estágio 1 Estágio 2
Estágio 3
Fazer
Bem
Fazer
Pobremente
Coisa Certa Coisa Errada
Estágio 4
Black and Gregersen, 2008
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TRÊS BARREIRAS PARA SEREM ULTRAPASSADAS
• VER
• MOVER
• TERMINAR
Black and Gregersen, 2008
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Matriz da Mudança Estratégica: As Três Barreiras - VMT
Estágio 1 Estágio 2
Estágio 3
Ver?
Mover?
Terminar?
Fazer
Bem
Fazer
Pobremente
Coisa Certa Coisa Errada
Black and Gregersen, 2008
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TRÊS PRINCÍPIOS CHAVE PARA IMPLEMENTAR COM SUCESSO
• CONCEBER
• ACREDITAR
• REALIZAR
Black and Gregersen, 2008
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Fazer
Bem
Fazer
Pobremente
Coisa Certa Coisa Errada
Três Princípios da Mudança Estratégica: C A R
Acreditar
Realizar Conceber
Black and Gregersen, 2008
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CONCLUSÃO
“O processo fundamental de mudançacaptura 80% da mudança estratégica,mas para atingir os resultadosnecessitamos confrontar 3 barreirasmentais!!!”
Black and Gregersen, 2008
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226
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
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227
Processo Prospectivo
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural
• Aprofundamento e descrição das variáveis
• Define as Hipóteses das Variáveis
• Análise de Impacto Cruzado
• Identificação das variáveis motoras, que propiciarão o Desenvolvimento e Inovação
• Reflexão sobre a Análise Estrutural
Michel GODET (2001)
Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃO
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5 Oficina: "Das variáveis-chave identificadas ... ao
Jogo dos Atores"
Análise Estrutural
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Atores:São entidades (pessoas, ser, indivíduo, sociedade, governo, associação) que representam importante papel no sistema por intermédio de variáveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais ou menos.Um ator tem uma identidade, um projeto e os meios próprios para os atingir. Para poder ser integrado à análise, um ator deve ser considerado um grupo social ou econômico, dispondo de meios de ação, organizados numa estratégia para atingir os objetivos e metas fixadas.Por exemplo: o público e os consumidores não são atores, mas um grupo de consumidores o são.
O que está em jogo:É uma passagem obrigatória para os atores, com resultados incertos e múltiplos. Há, desse modo, possibilidade de perda ou de ganho para cada ator envolvido do que está em jogo.
Campo de BatalhaNuma situação em jogo pode corresponder à vários campos de batalha (frentes ou terrenos), em função das estratégias dos atores envolvidos.
5 - Análise Estrutural dos Atores
GODET (2001)
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Identificação e Interação com os
• Acionistas e investidores;• Clientes e potenciais clientes;• Fornecedores e parceiros do negócio;• Funcionários;• Governo e regulamentadores;• Mídia;• Sindicatos;• ONGs e grupos de pressão;
Aulicino (2009)
• Comunidades locais;• Concorrentes;• Líderes de opinião;• Universidade e comunidade científica;• Instituições supranacionais; e • Outros tipos de agentes sociais que podem
interagir com a organização.
Lista sugestiva de grupos de agentes sociais, mas não se pode restringir a eles, em razão deque depende do sistema, podendo haver outros tipos de agentes sociais:
Lembrar, que alguns agentes sociais podem ser ATORES, que são aqueles com poder de interferir no processo ou no sistema em questão.
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Identificação dos
Sugestão de Roteiro
Responsabilidade
Influência
Proximidade
Dependência
Representação
Os Agentes Sociais e/ou Atores devem ser considerados num determinado país,ou região, ou comunidade, ou tema em um determinado período e diante de umdeterminado contexto.
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
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Sugestão de Roteiro
Responsabilidadepessoas e/ou organizações para com as quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema tem ou poderá ter no futuro responsabilidades legais, financeiras e/ou operacionais na forma de regulamentos, contratos, políticas, ou códigos de condutas.Influênciapessoas e/ou organizações que sejam ou venham ser capazes de influenciar o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema a atingir ou não seus objetivos, independente das suas ações serem no sentido de apoiar ou de impedir o seu desempenho. Nesta classificação podem ser incluídos os agentes sociais e/ou
atores com influência informal e/ou aqueles com poder de tomar decisão formal.
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
Identificação dos
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Proximidadepessoas e/ou organizações que interagem mais com o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema, incluindo os agentes sociais e/ou atores:
– internos (por ex.: colaboradores (alta administração, gerentes e funcionários em geral), comunidades locais e sindicato local);
– com relacionamento de longo prazo, passado, presente e futuro (por ex.: parceiros: fornecedores e clientes de materiais, produtos e/ou serviços);
– dos quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema depende nas operações do dia a dia (por ex.: autoridades locais, fornecedores e clientes não parceiros; instituições financeiras, etc); e
– que estão próximos ao local de produção e/ou prestação de serviço (por ex.: terceiros para manutenção e/ou fornecimento de serviços).
(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
Sugestão de Roteiro
Identificação dos
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(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)
Dependência
pessoas e/ou organizações que são os mais dependentes d o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema (por ex.: população, empregados e suas famílias), os clientes que são dependentes de seus produtos e/ou serviços para a segurança, os meios de subsistência, a saúde ou o bem-estar, ou os fornecedores para quem você é um cliente dominante.
Representação
pessoas e/ou organizações que através de estatutos, costumes, ou cultura podem legitimamente reclamar e representar outros indivíduos (por ex.: representantes da comunidade local, sindicalistas, representantes de organizações e outros).
Sugestão de Roteiro
Identificação dos
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Quem são eles
Obter o máximo de informações, tais como: estatutos, pessoas responsáveis,
estratégias, objetivos, principais projetos.
Esse procedimento deve ser o mesmo utilizado para analisar clientes e
fornecedores.
Elaborar um banco de informações sobre os Atores, registrando todas as
informações possíveis de serem obtidas.
ATORES
Identificação dos
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é a percepção ou suposição generalizada que as ações de uma entidade são desejáveis, corretas ou apropriadas, num determinado sistema social construído sobre normas, valores, crenças e definições.
Atributos dos
Urgência
Poder
Legitimidade
é o grau que o agente social reivindica para ter atenção imediata, que pode ser:
•sensibilidade ao prazo: não aceita o prazo;•situação crítica: a importância dada a determinada situação no que concerne a propriedade, sentimento, expectativa, exposição ou outro motivo.
é a habilidade de um determinado agente social impor para outro determinado agente fazer o que ele não pode fazer ou não quer fazer por algum motivo. Este é um atributo que identifica a influência e a dependência entre os diversos agentes sociais que interagem com a organização. Neste caso, o poder pode ser:
•Coercitivo: força / ameaça•Utilitário: material / incentivos
•Normativo: influência simbólica
Mitchell, Agle and Wood (1997)
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1) ADORMECIDO Possuem o poder para impor sua vontade para a Organização, mas por não ter uma relação legítima ou reclamação urgente seu poder permanece adormecido.
2) DISCRETO Possuem legitimidade, mas tem poder de influenciar a Organização, nem alega urgência.
3
Reividicador
1
Adormecido
2
Discreto
Urgência
Poder
Legitimidade
3) REIVINDICADOR O grau pelo qual o agente
social reivindica para ter atenção imediata
Mitchell, Agle and Wood (1997)
Atributos dos
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3
Reividicador
1
Adormecido
2
Discreto
5Perigoso
8 Não é agente social
Urgência
Poder
Legitimidade
7Definitivo
4) DOMINANTE Tem sua influência na Organização assegurada pelo poder e legitimidade. Espera receber atenção
5) PERIGOSOQuando há poder e urgência, porém não existe legitimidade, mas é coercitivo e pode ser violento, o que o torna perigoso
6) DEPENDENTETem alegações urgentes e com legitimidade, porém depende do poder de um outro agente social, para obter suas reivindicações
7) DEFINITIVO Possuem poder e legitimidade, já se configura como definitivo. Quando alegar urgência, deve-se atender imediatamente e com prioridade.
Mitchell, Agle and Wood (1997)
Atributos dos
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Mapeamento dos Agentes Sociais para definir prioridades no relacionamento
Mitchell, Agle and Wood (1997) e Roque (2008)
Poder Legitimidade Urgência
Latente
Adormecido Não agirão enquanto não adquirir outro atributo
ReivindicadorTendo urgência serão incômodos e algumas vezes barulhentos
DiscretoSão organizações filantrópicas que não possuem poder e urgência, mas que deve ter uma atenção
Com expectativa
PerigososSerá coercivo, violento e perigoso para todos envolvidos.
DominantesFormam a coligação dominante, em que seus interesses e expectativas marcam a diferença
DependentesDependem de outros para assegurar que seus interesses sejam defendidos
Definitivo DefinitivosNecessitam de maior atenção, fazem parte da coligação dominante e são os mais importantes
Atributos dos
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1.Adotar uma representação coletiva do jogo dos atores• Identificar as situações em jogo ou os campos de batalha;• Identificar os principais atores envolvidos por essas situações em jogo;• Formular os objetivos perseguidos por esses atores sobre esses campos
de batalhas
2.Descrever o funcionamento do jogo dos atores• Apreciação (qualitativa e quantitativa) das capacidades de influência
direta dos atores entre si;• Avaliação da posição de cada ator sobre cada um dos objetivos (é a
matriz atores x objetivos)
A 4 etapas para analisar o jogo dos atores
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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3. Analisar as estruturas das influências e a posição dos atores sobre os objetivosAssegurar o processamento de dados e determinar um conjunto de resultados para:• compreender melhor as posições de atores no conjunto do jogo (atores dominantes e dominados);• identificar os objetivos com mais poder de mobilização para os atores, objetivos controversos e não;• demonstrar as oposições de interesse ou ao contrário às convergências nas posições dos diversos
atores.4. Formular as questões chave para o futuro
Sobre a base dos resultados e numa ótica mais exploratória, objetiva efetuar questões-chave em tornodo qual o futuro do sistema poderia ser contrastado. Elas envolvem:• A dinâmica da evolução do jogo dos atores para identificar as regras possíveis do jogo (surgimento e /
ou desaparecimento de um ator, mudando o papel de um ator no sistema, as sementes da mudança nasrelações entre os atores);
• As hipóteses de evolução do setor (fatores prováveis de afetar e de transformar, radicalmente, asrelações entre atores, mas também a influência de fatores não controlados sobre o surgimento deconflitos).
GODET (2001)
A 4 etapas para analisar o jogo dos atores5 Análise Estrutural dos Atores
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242
���� Considerar as variáveis identificadas na consolidação das oficinas que varreram o ambientedo Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, considerando as diversas dimensões:regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente, demográfica,política e outras, de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidaspara o DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL em questão, considerando osobjetivos e horizonte definido, seu ambiente hoje e no futuro.
���� Hierarquizar estas variáveis em função da importância de seu impacto sobre futuro doDESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL em questão, considerando osobjetivos e horizonte definido.Votação baseada no critério de importância, seguindo a escala abaixo de acordo com o impacto.• O número de pontos a serem atribuídos a um item deverá situar-se entre l e 4:
1 - impacto fraco ou limitado2 - impacto sensível3 - impacto forte4 - impacto crítico
5 Análise Estrutural dos Atores
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243
����Avaliar o grau de preparação atual dos atores do DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL face às principais variáveis
5 Análise Estrutural dos Atores
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244
���� Segunda parte da Oficina. Identificar os AtoresIdentificar, a partir das duas principais variáveis do DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL, os atores implicados pelas situações que estão em jogo, considerando o DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL em questão, considerando os objetivos e horizonte definido, seu ambiente hoje e no futuro.
5 Análise Estrutural dos Atores
Variáveis
Atores(envolvidos nessas variáveis conforme análise efetuada na
1ª. parte desta oficina)
1ª.A1A2
2ª.A3A4
... .... . .
Nª.. . . An
BASSALER (2004.)
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Estratégia dos atores – Matriz Atores x Atores - método MACTOR
Ação sobre→
↓
A1 A2 A3
A1 Objetivos
Problemas
Meios
Ações do ator A1 sobre o ator A2 para que o ator A1 realize seu projeto
Ações do ator A1
sobre o ator A3 para que o ator A1 realize seu projeto
A2 Ações do ator A2 sobre o ator A1 para que o ator A2
realize seu projeto
Objetivos
Problemas
Meios
Ações do ator A2
sobre o ator A3 para que o ator A2 realize seu projeto
A3 Ações do ator A3 sobre o ator A1 para que o ator A3
realize seu projeto
Ações do ator A3 sobre o ator A2 para que o ator A3 realize seu projeto
Objetivos
Problemas
Meios
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - Atores
Atores A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 ... Influência
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
Dependência
4 – quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar a existência do ator Aj3 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar as missões do ator Aj2 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os projetos do ator Aj1 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os processos operacionais do ator Aj 0 - quando o ator Ai não tem qualquer influência sobre o ator Aj
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - Atores
Dependência
Influência
Atores dominantes
Atores de ligação ou de passagem obrigatória
Atores autônomos
Atores dominados
Plano de Influência x Dependência dos atores
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - AtoresPlano de Influência x Dependência dos atores
Dependência
Influência Atores dominantes
Atores de ligação ou de
passagem obrigatória
Atores autônomos
Atores dominados
Eixo de Implicação:
•Um ator pouco influente e pouco dependente, fora do jogo; ao contrário, muito influente e dependente, mais ele está envolvido nas redes de influência e dispõe de meios de ação.
Eixo de Controle:
•Permite de distinguir os atores dominantes dos atores mais sensíveis (ou dominados)
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - Atores
Objetivos perseguidos pelos Atores
As situações em jogo Objetivos associados
SJ1 O1
SJ2 O2
SJ3 O3
SJ4 O4
SJ5 O5
SJ6 O6
SJ7 O7
SJ8 O8
... ....
SJn On
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - AtoresObjetivos perseguidos pelos Atores
As situações em jogo Campos de Batalha Objetivos associados
SJ1CP1 O1
CP2 O2
SJ2 CP3 O3
SJ3 CP4 O4
SJ4CP5 O5
CP6 O6
SJ5 CP7 O7
SJ6
CP8 O8
CP9 O9
CP10 O10
SJ7 CP11 O11
SJ8 CP12 O12
... ... ....
SJn CPn On
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - AtoresA posição dos atores em relação aos objetivos
ObjetivosAtores
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 ... Implicação
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
....
Implicação
Acordos (A)
Desacordos (D)
4: o objetivo “j” desafia a existência do ator “i” – é indispensável para ele existir;3: o objetivo “j” desafia a missão do ator “i” – é indispensável para essa missão;2: o objetivo “j” desafia o sucesso dos projetos do ator “i” – é indispensável para o sucesso desses projetos;1: o objetivo “j” desfia, no limite de tempo e espaço, a operação do processo usado pelo ator “i” – é indispensável
para esse processo A posição favorável será escrita com (+), a desfavorável com (-) ou em indiferente com (0)
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Análise Prospectiva - Atores
Limitações do método MACTOR:
– Atores relutam em revelar seus projetos estratégicos e externar os
meios de ação usados.
– É difícil representar as estratégias dos atores usando informações
divergentes.
GODET (2001)
5 Análise Estrutural dos Atores
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Mactor.lnk
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254
Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento Sustentável do Brasil
Desenvolvimento Sustentável do
Brasil
SustentabilidadeO DS . Depende de um
pensamento integradorO D.S. deve ser objetivos de
todosAquecimento Global
TecnologiaMaior investimento em pesquisa
PolíticaEfetividade regulamentações
na política
Cultural Investimento e acompanhamento na cultura / educação
Cultura imediatistaDesvio de investimento / corrupção
STJMOVSOC
EconômicaProdutos inovadoresCrescimento das startups
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Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento
Da Antecipação Para Ação
Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural
Influência
Dependência
II - Análise Estrutural Variável Hipóteses
V1
V2
V3
V4
H1 H2
H2
H3
H1 H3
H1 H2 H3
H1 H2 H3
Ce1 Ce2
IV - Análise Morfológica
V - Cenários / Maquete
BERGER (1958) - GODET (2001)
BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)
Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial
III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)
VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos
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256
Análise estrutural consiste em identificar as variáveis do ambienteexterno, por sua ação direta e também por intermédio de combinaçõesde influências indiretas, em geral negligenciadas, mas de grande poderde influência sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente próximo daorganização, e identificar as inter-relações e a relevância dessasvariáveis para explicar o sistema.
GODET (2001)
• Variáveis:• internas são as que fazem parte do subsistema objeto de estudo; e• externas são as que constituem o ambiente desse objeto de estudo.
APL
Processo ProspectivoAnálise Estrutural
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257
• As variáveis listadas devem ser então detalhadas, atribuindo-se a cada
uma delas expressão mnemônica, que permita subentender o seu
significado.
• Essa linguagem comum facilita a análise e a indicação de relação
entre as variáveis e permite constituir uma base de dados necessária a
toda reflexão prospectiva.
• Recomenda-se, assim, estabelecer definição precisa para cada uma
das variáveis, retraçar as evoluções passadas, identificar as variáveis
que foram a origem dessas evoluções, caracterizar sua situação atual
e assinalar as tendências e rupturas futuras.
Processo ProspectivoAnálise Estrutural
GODET (2001)
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258
Variáveis Descrição EvoluçõesPassadas
Variáveis que
provo-caram as evoluções
Situação atual das variáveis provoca-
dorasdas
evoluções
Tendências Futuras
das variáveis provoca-
doras
Rupturas Futuras
das variáveis provoca-
doras
Detalha-mento
das variáveis
Atribuição de
expressão mnemônica
Modelo de Descrição das Variáveis
Identificação Variáveis
GODET (2001), modificado por AULICINO (2008)
Processo ProspectivoAnálise Estrutural
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259
Modelo de Descrição das Variáveis
Prospectiva Análise Estrutural
Variável
Expressão Mnemônica
•Descrição
• Fontes de Consulta - Bibliografia: Entidades governamentais e
científicas, biblioteca, estatística, séries temporais, internet e outras
fontes
•Evoluções Passadas
•Variáveis que provocaram as evoluções
•Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções
•Tendências Futuras das variáveis provocadoras
•Rupturas Futuras das variáveis provocadoras
•Detalhamento das variáveis
•DEFINIÇÃO DAS HIPÓTESES
•Referência Bibliográfica
De JOUVENEL (2008), GODET (2001), modificado
por AULICINO (2008)
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Variável: Planejar, implantar e executar o Parque Tecnológico
NOME CURTO (Mnemônico): PIEPTRB
Exemplo: Ribeirão Branco
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Participantes do Grupo
Antônio Luis AulicinioEliana Leme de Souza MachadoJoão Antonio Aranha JuniorJoão TrevisamLiége PetroniLucelmo ValentimLucinei Paes de LimaMaraine Correa GomesMarcos SantosMarcelo TeobaldoNicolau T. WernekOswaldo R. LeãoPatrícia Cartier ParanhosRobson K. F. RodriguesRubens Rabczuk
Exemplo: Ribeirão Branco
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Parque Tecnológico é uma organização gerenciada por profissionais especializados, cujo objetivo é aumentar a riqueza e o bem estar da sua comunidade, por meio da promoção da cultura da inovação e da cooperatividade dos empreendimentos e das instituições técnico-científicas que lhe são associados.
Para viabilizar a consecução desses objetivos o Parque Tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio da incubação e de “spin-offs”(uma nova empresa que nasce a partir de uma pesquisa (pública, privada ou mista) para explorar um novo produto).
Fonte: International Association of Science Parks (2002)/ www. iasp.ws
Portanto, o Parque Tecnológico é uma grande plataforma para a promoção do desenvolvimento de regiões e setores, estabelecendo oportunidades diferenciadas para o direcionamento do processo de desenvolvimento.
Descrição da VariávelExemplo: Ribeirão Branco
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Estrutura do Parque Tecnológico
* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.
Demografia
Pol
ític
a
Meio AmbienteTecnológica
Legal
Sin
dicato / O
NG
Governo
Academia / Especialista
Tra
bal
had
or
PARQUE TECNOLÓGICO APLsIncubadoras
Apoio às P&M
Indústrias
Formação
Empresas de Bases
Tecnológicas
(EBTs)
Centro de
Pesquisas C&T, I
Exemplo: Ribeirão Branco
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Evoluções Passadas
Variáveis que provocaram as evoluções
A evolução dos Parques Tecnológicos teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e, posteriormente, nos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil.
Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por IDH
4
14
39
17653
1305
26 222
185
787
880
530
1117
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0,451 -
0,500
0,501 -
0,550
0,551 -
0,600
0,601 -
0,650
0,651 -
0,700
0,701 -
0,750
0,751 -
0,800
0,801 -
0,850
0,851 -
0,900
> 0,900
IDH
Qu
anti
dad
e d
e P
arq
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T
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oló
gic
os
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Qu
anti
da
de
de
Mu
nic
ípio
s
Parques Tecnológicos Brasil PNUD 2000
Algumas variáveis que provocaram evoluções foram:• Criações de universidades nos municípios em que estão se instalando os Parques; e• Grandes empreendimentos que necessitam desenvolver a região para manter o
empreendimento.
Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por PIB per capita
3
26
30
7
2
6
653998
355
174015961672
0
5
10
15
20
25
30
35
[ < R$ 5.001] [R$ 5.001 a R$ 10.000]
[R$ 10.001 aR$ 20.000]
[R$ 20.001 aR$ 30.000]
[R$ 30.001 aR$ 40.000]
[R$ 40.001 aR$ 50.000]
[> R$ 50.001]
PIB per capita
Dis
trib
uiç
ão
de
F
req
uê
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os
Par
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T
ec
no
lóg
ico
s
0200400600800100012001400160018002000
Dis
trib
uiç
ão
de
F
req
uê
nc
ia d
os
556
5
Mu
nic
ípio
s
Parques Tecnológicos Brasil IBEG 2009
Exemplo: Ribeirão Branco
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Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções
A situação dessas variáveis continua a mesma. Dificilmente, onde não há Universidade e grandes empreendimentos se desenvolvem Parques Tecnológicos.
Tendências Futuras das variáveis provocadoras
• A tendência continuará ser o desenvolvimento de Parques Tecnológicos onde há universidades, isso significa já possuir Pesquisa, Tecnologia e Inovação, como curso de formação, tanto técnico quanto pós-graduação.
• Os parques serão desenvolvidos nos Municípios onde houver investimentos de grandes empreendimentos, que necessitarão de especialistas e técnicos.
Exemplo: Ribeirão Branco
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Rupturas Futuras das variáveis provocadoras
• O Parque Tecnológico propiciará o desenvolvimento, desde que atentem para vocação do município e região. Ribeirão Branco possui uma diversidade de minerais, de produtos agrícolas, de silvicultura e a possibilidade de desenvolver pesquisas biotecnológicas e o ecoturismo.
• Contribuirá para suprir a deficiência regional de técnicos e de especialistas.
• Poderá propiciar o alinhamento de Pesquisas até sua operacionalização, elevando a competência do Município, principalmente pobres
Não existiram variáveis de ruptura, porque o modelo foi copiado de países desenvolvidos ou de continuar fazendo o que vem sendo efetuado desde o passado.
A Ruptura Futura é a criação de Parques Tecnológicos em Regiões que agrupam municípios pobres e necessitam se desenvolver, caso contrário a população jovem irá para os municípios que oferecem maiores oportunidades.
Município de Ribeirão Branco reduziu sua população de +/- 4.000 pessoas do ano 2.000 a 2.010.
Exemplo: Ribeirão Branco
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Definição de Hipóteses da Variável
Hipótese3O Parque Tecnológico demora para se desenvolver, em razão dos processos burocráticos e falta de pessoal qualificado para colocar em prática o Plano Estratégico.
Hipótese 1Se não tiver o Parque Tecnológico, Ribeirão Branco não gerará determinadas oportunidades. Portanto parte da juventude irá procurar melhores oportunidades em outros municípios, permanecendo a tendência atual.
Hipótese 2Parque Tecnológico plenamente desenvolvido
Exemplo: Ribeirão Branco
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Referência BibliográficaExemplo: Ribeirão Branco
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