FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TI DE ALTO … (Team Efectiveness Leadership Model). Discute os benefícios...

ALAN ABEL GUACARAN GUERRERO

FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TI DE ALTO DESEMPENHO EM

PROCESSOS DE FUSÃO E INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS

São Paulo

2014

ALAN ABEL GUACARAN GUERRERO

FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TI DE ALTO DESEMPENHO EM

PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS

Monografia apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção do titulo de Especialista em Tecnologia da Informação

Área de Concentração:

Tecnologia da Informação

Orientador: Prof. Raymundo Vasconcelos

São Paulo

2014

Agradecimentos

Ao meu orientador Prof. Raymundo Vasconcelos pela sua atenção e diretrizes

precisas e indispensáveis para elaboração do trabalho, além do incentivo e a

confiança em meu projeto, o que me motivou grandemente.

O Adam Louis Ross, por seu apoio e por ter estado sempre me lembrando de

escrever a monografia, mesmo quando eu não tinha mais paciência.

A minha família e meus amigos, a pesar da distância, pelo incentivo e compreensão

durante esta nova etapa da minha vida.

RESUMO

Na Fusão e Aquisição de empresas (F&A) a integração das TI representa um desafio

e um custo elevado. A escolha de uma equipe de alto desempenho que garanta o

sucesso deste processo pode evitar maiores atrasos e elevação de gastos. O

presente trabalho analisa um modelo de seleção de profissionais de TI utilizando a

metodologia MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) dos perfis psicológicos, para a

formação de uma equipe de alto desempenho em um processo de aquisição e fusão

de duas empresas e a orientação da dinâmica dos líderes do grupo utilizando o

TELM (Team Efectiveness Leadership Model).

Discute os benefícios da utilização do MBTI e do TELM, dentro do processo de

escolha e analisam-se as características e os conceitos de equipe de alto

desempenho, fusão e aquisição de empresas e liderança. Resume as características

ideais da equipe e seus integrantes para garantir o funcionamento e o sucesso da

integração da TI.

Buscou-se com este trabalho a proposição de um modelo de análise assertivo na

hora de escolher os integrantes de uma equipe de alto desempenho e apontando

que os melhores perfis de liderança são os tipos psicológicos ESTJ e ENTJ.

ABTRACT

In the merger and acquisition of companies (M&A) integration of IT represents a

challenge and a potential high cost. The selection of a high performing team to

ensure the success of this process can avoid further delays and increased costs.

This paper analyzes a selection model of IT professionals using the MBTI (Myers -

Briggs Type Indicator) methodology of psychological profiling for the formation of a

high performing team in a process of acquisition and merger of two companies and

orientation of dynamic of the group leaders using TELM (Effectiveness Team

leadership Model).

This paper will also discuss the benefits of using MBTI and TELM within the selection

process, and analyze the characteristics and concepts of high-performance team, as

well as identify successful strategies in the merger and acquisition of companies and

leadership teams. It summarizes the ideal characteristics of the team and its

members to ensure the operation and success of integrating IT.

Ultimately the objective of this paper is to propose a model of assertive analysis in

choosing the members of a high performing team and to point out that the most ideal

leadership psychological types are individuals with MBTI ESTJ and ENTJ.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................10

1.1. Considerações Iniciais.........................................................................................10

1.2. Motivação............................................................................................................11

1.3. Objetivo...... ........................................................................................................12

1.4. Estrutura do trabalho...........................................................................................12

2. OPERAÇÕES DE FUSÕES E AQUISIÇÕES .......................................................13

2.1 O fracasso de fusões aquisições..........................................................................18

2.2 Fatores-chave no processo de F&A.....................................................................20

2.3 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO...................................................................21

2.3.1 Características das Equipes de Alto Desempenho...........................................23

2.3.2 A Liderança em equipes....................................................................................27

2.4 O TELM................................................................................................................28

2.5 MBTI - Myers-Briggs Type Indicator.....................................................................31

2.5.1 Tipos psicológicos………....……….……………………………………….…........31

2.5.2 As quatro dimensões dicotômicas.....................................................................34

3. METODOLOGIA.....................................................................................................38

3.1 Contexto da aplicação..........................................................................................38

3.2 Aplicação do modelo em outros contextos...........................................................39

3.3 Elaboração do modelo..........................................................................................39

3.4 Formar a Equipe...................................................................................................42

3.5 O MBTI + TELM...................................................................................................44

3.6 Como aplicar o modelo.........................................................................................46

4 Conclusão e recomendações..................................................................................48

Referências................................................................................................................50

LISTA DE ABREVIATURAS

TELM Team Effectiveness Leadership Model

MBTI Myers-Briggs Type Indicator

TI Tecnologia da Informação

F&A Fusões e Aquisições

EAD Equipe de Alto Desempenho

CEO Chief Executive Officer

LISTA DE GRÁFICOS

Figura 1 – Gráfico por setores de F&A no Brasil

Figura 2 – Como se formam as culturas organizacionais

Figura 3 – Resultado das fusões

Figura 4 – Team Effectiveness Leadership Model TELM

Figura 5 – Modelo TELM

Figura 6 – Modelo MBTI de informações, percepção e tomada de decisão

Figura 7 – Modelo de Integração MBT + TELM

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Maiores Barreiras e Fatores de Sucesso

Tabela 2 – Quadro de dicotomias

Tabela 3 – Os 16 tipos psicológicos

Tabela 4 – Distribuição dos tipos em profissionais no Brasil

Tabela 5 – Características das equipes de alto desempenho

Tabela 6 – Resultados dos testes MBTI

Tabela 7 – tipos ESTJ – ENTJ

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1. INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais

Atualmente a Tecnologia da Informação (TI) passou de ser um fator de vantagem

competitiva nas organizações, a ser um fator de sobrevivência das empresas

(Albano 2001, p.26) isso provoca uma demanda crescente por profissionais de TI

que agreguem valor ao negócio e à tecnologia em si mesma, permitindo uma

adaptação mais rápida às exigências de um mercado em constante transformação.

A gestão de pessoas na seleção de capital humano, incluídos os profissionais de TI,

está baseada na avaliação de atributos dos aspirantes ao cargo. Desde as funções

na base hierárquica da organização até em aqueles designados aos executivos de

alto nível, procura-se avaliar, mediante métodos quantitativos ou qualitativos, o grau

de idoneidade do candidato a uma vaga específica. Os diferentes métodos de

avaliação e as respectivas métricas variam de acordo com as características

específicas de cada função e a importância estratégica da oportunidade a ser

ocupada. (Cancian, 2006, p.13).

O recrutamento e a seleção de pessoas dentro de uma organização são de extrema

importância, pois as pessoas são o principal ativo da empresa. Falhas nesse

processo comprometem a produtividade do trabalho e o desempenho das equipes

nas organizações. “Um recrutamento e seleção eficaz é a chave para o sucesso nos

negócios. Essas táticas de negócios são elaboradas e praticadas por pessoas, e

sem o talento certo, dificilmente pode-se liderar uma organização para a missão

pretendida” (CORRAL 2007).

Cancian (2006) também assinala que em vista que os custos de seleção variam

segundo o tipo de função a ser desempenhada e que os prejuízos causados pela

seleção inadequada são diretamente proporcionais ao nível do cargo na hierarquia

da empresa, espera-se que os métodos de seleção destes executivos apresentem

um nível de precisão elevado.

Holmes (2012) reconhece que atualmente as organizações estão transformando o

trabalho hierárquico de estrutura tradicional para modelos baseados em equipes de

trabalho. Também assinala que as equipes de alto desempenho devem:

11

"Desenvolver metas e planos, melhorar a comunicação entre os membros,

desenvolver e manter relações positivas entre membros, resolver problemas

e tomar decisões em tempo específico, gerenciar com sucesso o conflito,

facilitar reuniões produtivas, estabelecer as funções dos membros da

equipe, operar de forma produtiva, mostrar eficaz liderança de equipe e

proporcionar oportunidades de desenvolvimento para os membros da

equipe” (Holmes, 2012, p.180).

No processo de fusão entre empresas, a seleção do time de alto desempenho que

integrará as TI de ambas as empresas, cobra vital importância, sendo esta uma área

estratégica para o funcionamento do negócio.

As fusões e aquisições (F&A) apresentam a partir dos anos 1990 um crescente

desempenho na economia mundial, particularmente na economia brasileira (Tanure

2005).

Estas operações de fusões e aquisições foram estimuladas a partir de

transformações na orientação estratégica da economia nacional.

De acordo com Rossetti (2001), entre o ano 1950 e 1980, estas operações foram

feitas com o objetivo de posicionar o Brasil como uma potência mundial

autossuficiente. A economia brasileira repousa sobre princípios nacionalistas,

propósitos protecionistas, estatização e concessão de incentivos para a expansão

do setor produtivo privado, fato este que postergou os ciclos de F&A.

1.2 Motivação

Segundo Jemison (1991) A integração das empresas adquirente e adquirida supõe

um dos fatores críticos no sucesso do processo de aquisição e fusão, mesmo que as

empresas não avaliem estes possíveis problemas no momento em que a operação é

definida.

A falta de assertividade à hora de escolher os melhores integrantes para as equipes

de alto desempenho que unificarão os departamentos de TI nestes processos de

fusões empresariais produz um desaproveitamento de capital humano, assim como

perda de rendimento, produtividade e dinheiro para a empresa.

Neste contexto a unificação das TIs seria uma condição necessária para o êxito do

processo de fusão e aquisição devido a que gera as bases para unificar os

procedimentos das duas empresas (Garcia et Rialp, 2008). A unificação da TI é o

12

ponto de partida para o inicio das sinergias associadas à transferência de rotinas

organizativas das empresas em processo de fusão. É por isso que a escolha dos

melhores profissionais da equipe é vital para o funcionamento da nova companhia.

1.3. Objetivo

Este trabalho tem como objetivo elaborar uma análise para um modelo de escolha

dos integrantes das equipes de alto desempenho em processos de fusão e

aquisição de empresas e suas respectivas áreas de TI, utilizando o modelo MBTI

(Myers-Briggs Type Indicator) e o TELM (Team Effectiveness Leadership Model).

1.4. Estrutura do trabalho

Este trabalho está organizado em quatro capítulos. No capitulo um apresenta-se a

introdução onde se explica o contexto atual onde está inserido o presente artigo.

Seguido do capitulo dois onde são oferecidos os fundamentos teóricos que

sustentam a pesquisa, fazendo uma análise exploratória do material bibliográfico

devidamente referenciado para a elaboração do modelo. No capitulo três se expõe

a metodologia utilizada para definir o uso do TELM para garantir o sucesso da

equipe e também do MBTI na identificação das características chaves que permitem

a escolha dos melhores integrantes de uma equipe de alto desempenho num

processo de fusão e aquisição de empresas. E finalmente no capitulo quatro

oferecem-se a conclusão e recomendações obtidas na presente investigação.

13

2. OPERAÇÕES DE FUSÕES E AQUISIÇÕES

Os motivos para a aquisição de uma corporação ou firma influenciam de forma

decisiva a escolha da estratégia de integração adotada pela empresa compradora

(BARROS et al., 2003). É essa estratégia a que determinará o grau de variação

tanto na empresa adquirida como na adquirente. Devemos destacar que um desses

câmbios está relacionado ao choque cultural entre as empresas, diferenças entre

ambas as culturas empresariais.

Como se observa na figura 1 são diversos os setores no Brasil que estão apostando

pelas F&A tendo a TI e Telecom como setores específicos uma concentração do

20% do total.

Figura 1 Gráfico por setores de F&A no Brasil

Fonte: Boletim Ambima Fusões e Aquisições Ano VIII • Nº 18 • Ano de 2012

(Robbins, 1997) define a cultura empresarial (organizacional) como um sistema de

significados compartidos (conjunto de valores, convicções e normas) entre os

membros de uma organização e que a diferencia das outras.

Robins (2005) esquematiza o processo de formação da cultura organizacional da

seguinte forma:

14

Figura 2. Como se formam as culturas organizacionais

Fonte: Robbins (2005 p.385)

A cultura organizacional, da forma ao comportamento cumprindo com as seguintes

funções: define os limites entre uma organização e as demais, promove o sentido de

identidade nos membros da organização, compromete o individuo com algo maior do

que seu interesse pessoal, melhora a estabilidade do sistema social ajudando a

manter unida à organização e serve como mecanismo de controle e sensatez que

guia e modela as atitudes e o comportamento dos empregados (Robbins, 1997).

São várias as razões para a compra de uma empresa. Serão aproveitados como

referência os dados divulgados por Rossetti (2001) e por (BARROS et al. 2003), pois

além de juntarem praticamente a soma total das possíveis razões, os mesmos foram

realizados no Brasil.

Rossetti (2001), Afirma que há três dominantes que correspondem a mais de 50%

do total. Estes são: a) ganhos na participação no mercado, obtendo maior presença

o aumento da percentagem nele; b) maior amplitude geográfica de ação, ou seja, um

maior alcance em determinado território; c) crescimento, com aumento de escalas

operacionais. Além dessas razões, relacionadas ao crescimento de forma geral, o

autor também menciona os objetivos alusivos ao aumento da competitividade, à

diversificação (tanto da linha de produtos como a linha de negócios), também sobre

o aporte tecnológico e à verticalização (integração das cadeias de negócio).

Barros et al. (2003) afirmam que a bibliografia sobre F&A distingue dois motivos para

a compra de empresas: o primeiro seria a maximização do valor da empresa, ou

seja, ter a capacidade de aproveitar os ativos investidos na empresa e transformá-

los em lucro para ser distribuído entre os acionistas. Esta maximização se logra por

meio de sinergias, economias de escala e/ou transferências de conhecimento (know-

how); e motivações diretivas, baseadas no aumento da participação de mercado

market share.

15

De acordo com Barros et al. (2003), um 59% das aquisições foram incentivadas pelo

próprio mercado, como a ampliação da participação, a aquisição de marcas e o

alcance de novos mercados; e 11,7% por motivos relacionados a rendimentos por

escala. O mesmo autor assinala também que, tão-só um 1,3% das empresas

declararam razões tecnológicas como um motivo para a compra, do mesmo modo

como os 8,6% referentes à contribuição tecnológica exposta por Rossetti (2001).

Outro motivo para aquisição e fusões são os preços, Barros et al. (2003)

comprovaram que 9,1% das empresas adquiriram outras empresas, porque o preço

era bastante favorável, encontrando-se 44,6% do total das empresas compradas em

uma situação financeira precária. Confirmando esses dados, Tanure et al. (2007)

observam que 91% dos presidentes das 500 maiores empresas brasileiras aceitam

ter adquirido outras pela conveniência de aproveitar o preço baixo.

No Brasil, para ter uma ideia, segundo o boletim da Associação Brasileira das

Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais, em 2012, o volume dos anúncios

de fusões e aquisições chegou a R$ 122,3 bilhões em todo o ano.

O seguinte ponto ressaltante na pesquisa de Tanure et al. (2007) está relacionado

aos motivos de compra por parte do corpo diretivo, especificamente às necessidades

de prestígio da direção e ao deslumbre que o jogo de poder exerce sobre a alta

direção. Alguns executivos asseveram que, a despeito da racionalidade necessária

às operações, sentem-se incitados e desafiados e, a partir de certo momento,

comprar a empresa torna-se uma “questão de honra”.

Sayão (2005) assinala cinco modalidades de F&A. Elas são: a) horizontal: aquela

que ocorre entre duas empresas que formam parte de um mesmo ramo de atividade

de negócio e comumente competem entre si. Para Chandeler (2005, p.25), é

“quando uma empresa adquire outras de iguais procedimentos, produtos e que

opera nos mesmos mercados, apontando a uma ampliação da produtividade e da

aptidão da organização, através de economias de escala e escopo”; b) vertical:

Slack, Chambers e Johnston (2002) definem-na como o grau e a extensão de

propriedade que uma organização tem da cadeia produtiva da qual faz parte. Numa

mesma cadeia, a organização pode aumentar para o lado do abastecimento da rede

e/ou para a direção dos clientes.

Administradas de forma coerente, toda empresa pode proporcionar progressos em

qualidade, rapidez, credibilidade, flexibilidade e custos; c) conglomerado: ocorre

quando empresas de ramos distintos se juntam para aproveitar oportunidades,

16

diversificar e reduzir riscos; d) Expansão geográfica: acontece quando uma empresa

adquire unidades de produção em espaços remotos, principalmente no exterior, com

a finalidade de acercar-se aos novos mercados ou das fontes de matéria-prima; com

isto a empresa visa reduzir custos de transporte, repartição e fornecimento; e)

congênere: de acordo com Weston e Brigham apud Sayão (2005), trata-se do

relacionamento entre empresas de um mesmo setor, mas possuidoras de linhas de

negócios distintas, sem que haja uma prévia relação entre elas, a dizer, relação de

cliente e/ou fornecedor. Não obstante a semelhança com a definição: horizontal, se

caracteriza por não admitir o relacionamento de cliente e/ou fornecedor.

Segundo Barros et al. (2003), na ampla maioria das operações de F&A, existem três

etapas que se fazem presente, uma é: due diligence; processo pelo qual um

comprador potencial avalia uma empresa alvo ou seus ativos visando uma aquisição

(Hoskisson, Hitt e Ireland 2004). A segunda: negociação; e a última: integração.

Sem embargo, Barros et al. (2003) reconhece a existência, em certas ocasiões, do

estágio chamado de escolha reversa, uma fase que se caracteriza pelo fato de o

vendedor é quem escolhe seu comprador. A oferta financeira, embora importante

nesta prática, não é o atrativo principal. Existem outras motivações, tais como a

percepção que tem o empresário sobre as crenças e os valores dos possíveis

compradores que, se forem muito distantes dos próprios, poderiam originar embates

não desejados entre ambas as partes.

Ademais, a existência de superposição de operações e a possibilidade do

interessado na compra ser um competidor frontal são itens que da mesma forma

podem interferir na decisão de venda da empresa. Já na etapa da Due

Diligence,(diligência prévia) trata-se, do começo do processo de aquisição, podendo

ser realizada ou não de forma sigilosa.

Na Diligencia Prévia São feitos estudos e análises sistematizadas sobre a empresa

que se pretende adquirir, procurando avaliar a viabilidade da aquisição. Habitua-se a

analisar os pontos mais objetivos do negócio, aqueles de caráter financeiro, no

intuito de avaliar a viabilidade da aquisição.

A ausência de avaliações sob distintas perspectivas possibilita o oferecimento de

uma explicação sobre a negligência de algumas equipes com aspectos importantes

da operação, como a qualidade dos recursos humanos, as peculiaridades da cultura

empresarial.

17

Como afirma Barros et al. (2003) Negociar é uma etapa demorada e cansativa,

contudo, a forma profissionalizada pode imprimir agilidade ao processo. Isto sucede

quando a negociação é gerida por profissionais competentes e experientes da

própria empresa ou de instituições especializadas; ou quando ocorre de uma

maneira ainda mais personalizada, envolvendo os proprietários à frente de essas

negociações. Um dos maiores desafios das F&A é agilizar os processos de

negociação. O que poderia ajudar a diminuir o tempo desta etapa seria a

confiabilidade das informações obtivas na Due Intelligence, uma estratégia definida

previamente e a identificação de negociadores com base nessa identificação previa.

Segundo a Pesquisa de Integração em Merger & Acquisitions PwC (2008) sobre

F&A no Brasil, aproximadamente 57% dos entrevistados disseram que grande parte

do esforço durante o processo se concentra na fase da negociação, sobretudo no

que se refere à formatação do contrato, à gestão das diferenças culturais e à

definição do valor de compra a ser proposto à empresa-alvo.

A importância e o impacto econômico que pode ter a conformação de uma equipe de

Ti de alto desempenho para integrar a TI de ambas as empresas em processo de

F&A se evidencia na pesquisa da PwC (2008) no Brasil. Os custos de integração

após aquisição ou fusão podem ser consideráveis e variam de acordo com a

habilidade da empresa em delinear de forma adequada as ações que trarão

benefícios imediatos. Dos CEOs entrevistados, 20% não mediram os custos

relacionados com o processo de integração e 38% não contou com ferramentas

adequadas para essa medição, por tanto mais da metade dos CEOs precisa

aperfeiçoar a forma como eles calculam estes custos. A mesma pesquisa da PwC

(2008) assinala que entre os que contabilizaram os custos de integração, 42%

afirmam que estes variam entre 1% e 5% do valor da aquisição, e 13% desse

montante é despendido com a reestruturação do ambiente de Tecnologia da

Informação.

Como indica a pesquisa, o ponto mais lembrado pelos CEOs é a integração do

ambiente de TI. O custo geralmente é elevado, pois é atrelado à troca de software

de gestão por um sistema integrado de gestão (ERP – Enterprise Resource

Planning).

Uma das recomendações da pesquisa é a organização, primeiramente, das ideias

dos colaboradores da equipe de integração e manter ambientes distintos de TI,

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aguardando o momento mais propício para a substituição dos sistemas, que por si,

só consome muita energia por parte da equipe.

Foram revelados também as oito maiores barreiras e os oito maiores fatores de

sucessos em um processo de F&A (Tabela 1). Ressaltando entre as barreiras

integração operacional: pessoas, TI e processos, observando-se também as

diferenças culturais e a comunicação interna o que em somatória acumula 49% das

respostas. Entre os fatores de sucesso podem destacar-se: Integração de equipe,

comunicação eficaz e aceitação da nova cultura.

Tabela 1 Maiores Barreiras e Fatores de Sucesso

Fonte: PwC (2008) F&A no Brasil

2.1 O fracasso no processo de F&A

Segundo (Tanure, 2005) no caso do Brasil e suas empresas, embora os avanços e a

aplicação de técnicas gerenciais de padrão mundial, a racionalidade administrativa é

permeada por traços como: informalidade, cordialidade e afetividade; relações de

protecionismo e personalismo; instituição do “jeitinho brasileiro” para a resolução de

problemas; tendência a evitar conflito; e concentração de poder. Como o indica o

antropologista Roberto Da Matta:

É como se tivéssemos duas bases através das quais pensássemos o nosso sistema. No caso das leis gerais e da repressão, seguimos sempre o código burocrático ou a vertente impessoal e universalizante, igualitária, do sistema. Mas no caso das situações concretas, daquelas que a “vida” nos apresenta, seguimos sempre o código das relações e da moralidade pessoal, tomando a vertente do “jeitinho”, da “malandragem” e da solidariedade como eixo de ação. Na primeira escolha, nossa unidade é o individuo; na segunda, a pessoa. A pessoa merece solidariedade e um tratamento diferencial. O individuo ao contrário, é o sujeito da lei, foco abstrato para quem as regras e a repressão foram feitos. (Da Matta, 1981, p. 169)

19

As relações pessoais são utilizadas como forma de intermediação em situações de

conflito; Barros et al. (2003) asseguram que as razões fundamentais para o fracasso

das operações de F&A se relacionam à gestão de pessoas, à complexidade que

existe no encontro de duas culturas, à transferência de habilidades e competências,

e por último à retenção de talentos.

Fubini, Price e Zollo (2008) expressam que alguns processos de F&A podem

fracassar devido ao choque cultural. Constata-se que as diferenças na visão

empresarial e comportamental iniciam-se pelos altos executivos e, se for bem

trabalhado esse processo de mudança desde a alta gerência, os impactos podem

tornar-se mínimos. Quando a organização está consciente dos pontos fortes e fracos

da sua própria cultura empresarial, encontra-se o caminho para a construção de uma

nova cultura mais sadia, permitindo a vinculação entre as empresas de uma forma

que o êxito torna-se uma consequência.

Na figura 3 apresentam-se três formas distintas de integração cultural: na primeira,

autonomia ou semiautônoma, consiste no apoio mútuo e sinergia entre ambas as

empresas e, sem grandes mudanças. Nesse caso, a transformação acontece

lentamente, respeitando as diferenças existentes entre elas.

Na segunda, absorção e assimilação, a prioridade é educar os funcionários da

empresa adquirida sobre as novas regras da empresa adquirente. Um processo de

educação e formação.

Em relação à co-criação de nova cultura existe um grande esforço na integração

cultural, cria-se uma nova visão e missão e adota um novo conjunto de valores

comuns, criando uma nova cultura organizacional.

Figura 3: Resultado das fusões

Fonte: Pasin e Cônsoli (2004, p.6)

20

A KPMG (1999), em sua pesquisa Fusões e aquisições no Brasil: análise dos anos

90 divulga que, 17% das transações de F&A aumentaram o valor das ações da

adquirente, 30% não mudaram e 53% diminuíram esse valor.

Por sua parte Tanure et al. (2007) marcam o atrito entre talento e competências, a

perda de bens intangíveis (prejuízos na relação com a parte interessada) os altos

custos de transição e coordenação, o estancamento da sinergia e a falta de

adaptação ou entendimento cultural, como os principais motivos para do fracasso

nas operações de F&A.

Harding e Rovit (2005), por meio de uma investigação realizada com 250 altos

executivos norte-americanos, relacionaram as principais causas de fracasso das

operações de F&A. Entre as maiores percentagens, destacam-se “o desafio de

integração ignorado”, com 67%, “as sinergias superestimadas”, com 66%, “os

problemas na integração de times de gestão”, com 61%, e “a empresa-alvo estava

maquiada para a venda”, entre outros.

Deve destacar-se de entre estes fatores o fator “problemas na integração de times

de gestão” além de ter um dos maiores percentagens nos resultados da pesquisa,

ressalta-se a importância das equipes de gestão, incluído as equipes de TI.

Atualmente, as empresas já estão mais maduras e tomam decisões estratégicas que

incluem não apenas custo, mas a criticidade de cada processo da área de TI

(incluindo a formação de equipes) para a geração de valor para a organização,

Magalhães e Brito (2007).

2.2 Fatores-chave para o sucesso

Partindo dos motivos fundamentais vinculados ao fracasso para os fatores

assinalados como decisivos para o sucesso, Barros et al. (2003) revelam que os

empresários brasileiros, de forma semelhante aos europeus e norte-americanos,

apontam como fatores chaves de sucesso, em 62,8% dos casos, questões

relacionadas à gestão de pessoas e da cultura.

Confirmando essas informações, Tanure et al. (2007) oferecem uma pesquisa sobre

F&A internacionais que aparecem os quatro fatores fundamentais para o sucesso,

de acordo com as empresas consultadas. Eles são: a) retenção de talentos

21

imprescindíveis (para 66% das empresas sondadas); b) comunicação eficiente

(71%); c) retenção de executivos (77%); d) integração cultural (51%).

Em outro estudo, feito pela empresa KPMG (2007) chamado: Pesquisa de fusões e

aquisições, os três fatores assinalados como primordiais, para o sucesso das

operações de F&A, foram: a escolha do grupo gestor, a resolução das questões

culturais e a comunicação.

Harding e Rovit (2005), de forma parecida, interrogaram executivos norte-

americanos, sobre quais seriam os fatores-chave para o sucesso, nas operações de

F&A. O resultado da pesquisa sinaliza: a seleção criteriosa de líderes (81%), a

comunicação entre eles (74%), as métricas de sucesso estabelecidas e monitoradas

(70%) e o plano pronto, antes de a transação (65%), a integração das culturas,

desde cedo (83%) entre outros.

Se a formação da equipe de TI de alto desempenho for bem conduzida, fica clara

sua influência no resultado das operações de F&A. Ginnett (2005) assinala que

"cada equipe é composta de três partes essenciais, que se sobrepõem: o líder, o

seguidor e a situação. Assim, para liderar equipes, precisamos saber mais sobre

equipes do que liderança". Da mesma forma indica que “a liderança tem mais a ver

com a forma como nos comportamos em torno de outras pessoas, bem como a

forma como trabalhar de forma colaborativa para o ganho mútuo” coincidindo desta

forma com Harding e Rovit (2005) ao respeito dos fatores-chave para o sucesso.

Dessa maneira, justifica-se o uso do TELM (Team Efectiveness Leadership Model)

do Ginnett nesta pesquisa, que busca viabilizar a criação de uma ferramenta de

seleção de profissionais de TI para uma equipe de alto desempenho e a importância

do mapeando das características de um perfil de liderança na equipe, para que sua

gestão gere os resultados esperados nas operações de F&A.

2.3 EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Determinadas empresas usam o termo de equipes de alto desempenho para nomear

aquelas que os pesquisadores definem como uma equipe verdadeira. Isto pode

resultar enganoso, já que uma equipe de alto desempenho possui outras

características que a definem como tal: maior comprometimento, ela é uma equipe

22

mais poderosa e menos frequente do que uma equipe normal. (KATZENBACH,

2000)

As equipes de alto desempenho são recursos úteis para qualquer organização. Eles

são compostos de indivíduos qualificados que entendem de gestão estratégica, tem

a confiança mútua um pelo outro, e trabalham em conjunto valorizando as metas da

equipe acima de trabalhos individuais.

Dessa forma, Lipman-Blumen e Leavitt (2000) planteiam que o termo “equipe de alto

desempenho” não é a designação de outra nova equipe, isto quer dizer que,

qualquer equipe consegue transformar-se em uma equipe de alto desempenho, no

entanto isso escassamente acontece na realidade. Uma equipe de alto desempenho

é uma disposição de animo unânime, uma atitude repartida, que se volta e se

compromete a fundo com as tarefas, um caráter que pode estender-se a qualquer

tipo de equipe, quaisquer seja a denominação. Em quase todos os demais

aspectos, as equipes de alto desempenho podem mudar. Para serem bem

sucedidas, as equipes de alto desempenho devem ser formadas por integrantes

cuidadosamente escolhidos.

Para Katzenbach e Smith (1995) uma equipe de alto desempenho é o “grupo que

cumpre com todas as condições das verdadeiras equipes e reúne membros que

também estão profundamente comprometidos com o crescimento e o sucesso

profissional mutuo”.

“As equipes de alto desempenho oferecem às pessoas a oportunidade de avançar voluntariamente além dos limites habituais, com o esforço coletivo em lograr alguma coisa importante. Não ajudam às pessoas a satisfazerem todas as suas necessidades, impulsos e motivações, mas oferecem, sem dúvidas, oportunidades para conseguir essas “experiências limites” altamente gratificantes.” (Lipman-Blument e Leavitt, H, 2000, p. 52)

Katzenbach y Smith (1995) citam “As equipes de alto desempenho devem estar

formadas por um número reduzido de pessoas com as habilidades, propósitos,

metas e responsabilidades descritas na definição de trabalho” No entanto definem

como verdadeiras características das equipes de alto desempenho o profundo grau

de compromisso entre si, que vai além da cortesia e o trabalho em equipe. Este

profundo grau de compromisso é um fator chave no sucesso das equipes.

23

2.3.1 Características das Equipes de Alto Desempenho

As equipes não podem ser efetivamente medidas como um sucesso ou fracasso a

menos que isto esteja ligado a uma finalidade comum ou um objetivo comum

(Robbins, 2005). Na verdade, um grupo sem um objetivo comum não está

verdadeiramente trabalhando como uma equipe e se encontraria provavelmente

mais resignada ao fracasso, porque não possui um comando unificado.

As equipes que comprovaram que a excelência do desempenho é o seu "modo de

vida" são equipes de alto desempenho (EAD). Nessa linha, Kur (1996, p. 34) define

as equipes de alto desempenho, como aquelas que "sempre satisfazem as

necessidades dos clientes, funcionários, investidores e outras pessoas em suas

respectivas áreas de influência... e muitas vezes ultrapassam as outras equipes que

produzem produtos e serviços similares em condições e limitações" análogas.

As equipes de alto desempenho devem ser instituídas, devem criar-se (Richardson e

Denton, 2005), e existem estratégias particulares, táticas e ações que podem

acrescentar a expectativa de que as equipes apresentarão efetivamente, um alto

rendimento (Leholm e Vlasin, 2006; Harris, 2003).

Apesar de que todas as formas de equipes devam se esforçar para tornar-se

equipes alto desempenho, é muito importante, que as equipes de trabalho naturais

(incluindo equipes de liderança executiva) adotem compromissos de longo prazo

com a excelência e alto desempenho. No entanto, como foi observado por Caska, et

al (2001) e sugerido previamente por Katzenbach e Smith (1993), "equipes de alto

desempenho são uma raridade." Talvez uma das explicações é que a cultura de alto

desempenho deve existir em equipes de alto desempenho deve ser a norma em

uma organização (Kaliprasad, 2006).

McKnight (2009) menciona que "As melhores equipes existem para apoiar a

organização, ajudam a incrementar seus ativos, permitindo-lhe produzir valor. Nas

empresas de maior sucesso, a melhor equipe faz isso não só através da criação de

estratégia de negócios da organização, mas também pela execução colaborativa

desse plano, calculando os recursos necessários para atingir esses objetivos. Isto

significa construir ou manter as capacidades organizacionais (necessárias para a

execução) da estratégia". Estas equipes são responsáveis pela adoção de medidas

que vão ajudar à organização a alcançar seus objetivos.

24

Estas equipes de alto nível de desempenho, constituídas por executivos, diretores

executivos vice-presidentes, e outros buscam alcançar o sucesso através do

desenvolvimento de contato com as pessoas (dentro e fora da organização) para

atingir a meta, exercer influência para conseguir a realização de tarefas, e,

finalmente, dirigir e capacitar seus funcionários para trabalhar na busca de um

objetivo comum McKnight (2009).

O importante papel da equipe de alto desempenho é o de estabelecer e manter

relações positivas com os outros membros da equipe na organização, porque "a

eficácia dos relacionamentos pode ter um impacto direto sobre o sucesso global de

uma organização" (The CV Centre, 2011).

Estas "relações positivas (baseadas no entendimento e a carência de conflitos)

ajudam a construir a confiança dentro da equipe e pode garantir que as pessoas se

sintam confortáveis mostrando suas preocupações ou outros assuntos" (The CV

Centre, 2011). Fomentando a confiança dentro da equipe ajuda a encorajar aos

membros para ajudar-se os uns aos outros e trabalhar em direção às metas da

equipe em vez de se concentrar apenas em sua respectiva agenda individual. As

relações positivas infiltram um senso de comunidade dentro da equipe, incentiva o

diálogo aberto e honesto, estimula uma experiência positiva mais geral, e aumenta a

capacidade da equipe para o sucesso.

Para que os membros da equipe tomem decisões críticas, é fundamental que

tenham uma melhor comunicação. Em um estudo realizado na área médica Leonard,

M., Graham, S., & Bonacum, D. (2004) constatou-se que "as falhas de comunicação

são as principais causas de dano inadvertido ao paciente", resultando na morte de

75 % dos pacientes lesados pela falha na comunicação.

Se se observam os grupos de pessoas no campo da medicina como equipes com o

objetivo de manter os pacientes vivos e saudáveis assim como deve manter-se viva

e saudável a empresa no caso corporativo. Mesmo que os membros da equipe

tenham objetivos claros, a comunicação eficaz é necessária até que o

desenvolvimento dos objetivos seja alcançado. Caso contrário, pode haver

consequências drásticas, como por exemplo, a morte do paciente.

Uma comunicação pouco clara pode ser tão perigosa para a realização de um

objetivo como qualquer outra ameaça. É importante destacar que "muitos fatores

contribuem para falhas de comunicação" Primeiramente, os médicos e enfermeiros

são treinados para se comunicar de forma bastante diferente. Enfermeiros são

25

ensinados a ser muito amplos em suas narrativas e nas descrições de situações

clínicas ao contrário dos médicos, mais precisos (Leonard, Graham e Bonacum,

2004).

Outros fatores segundo (Leonard, Graham e Bonacum, 2004) seriam a hierarquia,

ou distância do poder, o que muitas vezes inibe as pessoas de se manifestar

também a falta de comunicação e procedimentos padronizados e sempre presente é

a crença profundamente enraizada de que a qualidade do atendimento e do

desempenho clínico livre de erros é resultado de ser bem treinado e se esforçando.

O conflito é outro componente importante para as equipes, especialmente as

equipes de alto desempenho, porque tem o potencial de impactar positivamente ou

negativamente à equipe e os resultados da mesma. "Se um conflito disfuncional

(Conflito que prejudica o desempenho do grupo, Robbins (1996)) é deixado sem

solução cria-se um ambiente de trabalho hostil, leva à frustração prejudica a

produtividade, reduz a moral, empobrece a unidade, provoca comportamentos

inadequados e pode causar mais conflitos no futuro" (Poetmel, 2010, p.1). Este tipo

de conflito, se não for resolvido, pode prejudicar o desempenho de uma equipe de TI

durante o processo de integração dos departamentos de TI.

Em outras palavras, a resolução de conflitos disfuncionais é essencial porque "um

conflito não resolvido é um terreno fértil para problemas que impedem que uma

equipe seja produtiva" (Poetmel, 2010, p.1).

A comunicação eficaz é essencial para conseguir os objetivos da equipe. No

entanto, se houver má unidade, os indivíduos não podem compartilhar ideias e isso

pode desencadear um impacto negativo na motivação dos membros da equipe.

Para Redfield (1985), há sete princípios que se devem cumprir para que exista uma

comunicação eficaz, eles são: Clareza, coerência, adequação, oportunidade e

atualidade, distribuição, adaptação e uniformidade, interesse e aceitação.

Além disso, um ambiente de trabalho hostil leva aos indivíduos que olham somente

para si mesmos e não à equipe como um todo. A resolução de conflitos não só ajuda

a resolver os conflitos disfuncionais, também ensina aos membros a se comunicar

melhor no futuro, ela também ajuda a construir traços de liderança nos membros da

equipe que ajudam a mediar em conflitos da unidade da equipe.

Segundo Cavalcanti et al.(2006), a liderança de uma equipe não é uma tarefa fácil, o

que sim é mais fácil é reconhecer quem é o líder, no entanto, a definição mais usual

refere-se à capacidade de influenciar pessoas ou grupos. Outro autor (Chiavenato,

26

2006) a define como um tipo de influencia intencional que ocorre em determinada

situação que envolve poder e autoridade, onde uma pessoa influencia a outra em

função de um relacionamento, tentando mudar ou provocar o comportamento de

outra.

As reuniões para as equipes de alto desempenho são um dos fóruns oficiais mais

comuns para a comunicação, mas eles são frequentemente considerados como os

principais desperdiçadores de tempo, em um processo de F&A onde se devem

integrar dois departamentos de TI o tempo tem uma grande importância.

No entanto as reuniões podem ser produtivamente promovidas. Primeiro, a equipe

de alto desempenho deve "agendar reuniões apenas quando for necessário, e não

por hábito" de acordo com o artigo da CNN Are your meetings (2011). Isso evita

conversas redundantes e permite que os membros da equipe saibam quais reuniões

requerem ação, e não apenas atendimento.

Além disso, quando as reuniões são convocadas para um propósito específico,

apenas "pessoas que precisam assistir" devem ser convidados, e uma agenda com

temas e tempo alocado devem ser desenvolvidos de acordo com Are your meetings

(2011). Os participantes da reunião devem manter o foco nos temas da agenda, e as

decisões e responsabilidades devem ser acordadas durante a reunião e revistas

antes da finalização da reunião, como assinala Are your meetings (2011). Quando

os membros da equipe reconhecem a importância das reuniões e mostram respeito

para o tempo dos outros, leva a uma maior unidade da equipe.

A atribuição de trabalho específico para os membros da equipe é extremamente

prática, porque permite que eles entendam a responsabilidade de cada um, o que

aumenta as responsabilidades da equipe. Além disso, o esclarecimento das funções

dos seus membros, seus deveres e responsabilidades levam ao aumento da

eficiência e eficácia.

Pearce (2008) sugere que "as equipes poderiam ser muito mais eficazes" do que

seu modelo típico atual se existisse uma liderança compartilhada. Isso implica que

nas equipes de alto desempenho, diferentes indivíduos levem diferentes objetivos

secundários ou tarefas, e eles mesmos sejam responsáveis pelo progresso e

realização dos objetivos finais.

Este estilo de liderança é extremamente benéfico, sugere Pearce (2008) para uma

equipe de alto desempenho devido (especialmente em grandes organizações), ao

tamanho da organização. Distribuindo a responsabilidade, se ajuda a desenvolver

27

um sistema de freios e contrapesos, as responsabilidades sobre diferentes tarefas

de importância similar ajudam a partilhar a autoridade e previne uma grande

diferença de poder entre os membros da equipe.

2.3.2 A Liderança nas equipes

“Liderança é uma função de grupo ou equipe. O trabalho do líder é criar as

condições para que a equipe seja eficaz" Ginnett (2005).

Segundo Harkins (2006) Os quatro comportamentos mais significativos

consistentemente demonstrados por líderes de alto impacto são: a) definir metas

claras e uma visão do futuro, de acordo com os objetivos organizacionais globais b)

criação de projetos de ação para atingir esses objetivos usar a linguagem para

estabelecer confiança, c) estimular visão de futuro e criar energia dentro da equipe,

d) conseguir que as pessoas certas estejam envolvidas no projeto.

De acordo com Kangis e Lee-Kelley (2000) a liderança se define como um

relacionamento através do qual uma pessoa influencia o comportamento de outras

pessoas. Os líderes devem não só ser capazes de definir departamento, unidade ou

missões organizacionais, igualmente precisam mostrar coordenação na organização

das atividades de outras pessoas e motivá-las para atender às exigências da

missão. Ginnett (2005) assinala que “um líder sem seguidores cooperativos não

pode realizar as tarefas nem satisfazer às partes interessadas”.

Os componentes para a construção da eficácia da equipe que o TELM do Ginnett

(2005) assinala são:

• Resultados aceitáveis para as partes interessadas (ou seja, conseguir a sua

satisfação).

• Capacidade futura da equipe que deve melhorar progressivamente ao longo do

tempo sem desgastar aos membros.

• Satisfação individual. As equipes podem ser frustrantes. Satisfação não é um vazio

de "mal", mas tem que alcançar pelo menos um ponto de equilíbrio entre o positivo e

o negativo. Note-se que o líder não fazer isso acontecer: a equipe faz acontecer.

No caso de uma equipe de TI de alto desempenho, o líder ou os líderes, devem

encorajar à equipe para conseguir o(s) objetivo(s), no presente análise, a integração

das TI de duas empresas em processo de F&A. Uma equipe de TI sem liderança,

28

perderia de vista seu objetivo final. No entanto uma equipe de TI de alto

desempenho bem liderada atingiria o objetivo comum.

Além disso, eles devem contornar ou resolver os problemas que impedem o

progresso em direção às metas organizacionais. Seleção e implementação de ações

que tragam a consolidação de objetivos representa uma forma de resolução de

problemas o que faz com que a geração, avaliação e implementação de soluções

proativas e reativas a chave para a liderança eficaz (MUMFORD et al., 2000).

Com relação à compreensão de uma liderança eficaz em ambientes organizacionais,

a natureza dos problemas e suas demandas têm outro notável conjunto de

implicações. Especificamente, eles nos fornecem algumas pistas importantes sobre

o tipo de conhecimento e habilidades mais adequadas que fundamentam o

desempenho eficaz em ambientes organizacionais Mumford et al. (2000).

Os líderes devem não só ter a capacidade de formular um plano que funciona dentro

do contexto da organização, neste caso dentro do departamento de TI, eles também

devem ser capazes de implementar este plano dentro de um contexto social distinto

(cultura organizacional), saber comunicar uma visão, orientando os subordinados, e

motivar aos outros. Assim, os líderes devem ser capazes de compreender e

trabalhar com os outros, outro ponto que reforça a necessidade de habilidades

sociais (Mumford, et al., 2000).

2.4 O TELM

O TELM é um modelo que possibilita a identificação dos pontos problemáticos em

equipes que não estão desempenhando-se de forma eficiente. A identificação destes

pontos e a ação oportuna garantem o resultado esperado: a eficácia da equipe.

Permite também, apontar o caminho das soluções destes problemas ou conflitos. O

modelo, como se observa na figura 4, possui entradas à esquerda: organização,

desenho da equipe e também, entradas individuais (valores, interesses, habilidades,

etc.). O processo central, onde se desenvolve a interação da equipe, é aquilo que se

pode dizer sobre a equipe observando seus membros. Finalmente, as saídas, é a

forma como a equipe cumpriu seus objetivos, os resultados (Ginnett, 2005).

29

Figura 4: Team Effectiveness Leadership Model TELM

Fonte: O autor (2014) adaptado de Guinnett (2005)

A nova estrutura dos componentes do TELM (figura 4):

Eficácia da equipe é construída em: resultados aceitáveis para as partes

interessadas, futura capacidade da equipe que deve melhorar ao longo do

tempo. As equipes podem ser frustrantes. Tem que conseguir pelo menos um

ponto de equilíbrio entre o positivo e o negativo. Note-se que o líder não fazer

isso acontecer: a equipe faz acontecer.

Os critérios de processo da equipe são construídos sobre uma base de

dinâmicas de grupo, isto inclui: esforço, mas não 100 % do tempo,

conhecimentos e habilidades tanto da equipe como da estratégia.

30

As entradas de equipe e de contexto incluem os três componentes que

movem a equipe para frente: Entradas organizacionais: sistemas de

recompensa, sistemas de ensino, sistemas de informação, construído sobre

uma base de Sistemas de Controle. Desenho da equipe: tarefas, composição

e normas construídas sobre uma base de uma autoridade. Entradas

individuais: interesses/motivações, as competências/habilidades e

valores/atitudes, construído sobre uma base de comportamento interpessoal.

Segundo Ginnett (2005) criador do modelo TELM, toda equipe está composta pela

sobreposição de três partes essenciais, o líder, os seguidores e a situação. O autor

assegura que para liderar é necessário saber mais sobre equipes do que sobre

liderança a pesar de que poucos tenham sido treinados para isso.

No seu texto Ginnett também comenta sobre como se observa a liderança de forma

geral. Segundo ele, dissipa-se a ideia de que o líder forte pode levar o trabalho ou

projeto ao sucesso independentemente de seus seguidores ou situação.

No modelo do líder nato, acredita-se que liderança é uma habilidade de nascença e

não, uma característica desenvolvida ao longo da vida. Afirma-se também que

somente os atributos pessoais para liderança como força, inteligência e pragmatismo

podem ser ensinados e quando aplicados, podem criar equipes fortes com bons

resultados.

Segundo Ginnett (2005), em 1947 um estudo que visava definir traços de liderança

provou o contrário, os lideres que possuíam os atributos necessários eram

geralmente fracos e aqueles líderes sem os atributos eram frequentemente fortes.

Outros estudos mais recentes concluíram que a liderança se relaciona mais com a

forma como as pessoas se comportam em torno de outras, assim como a forma

colaborativa de trabalho para ganho mútuo e que um líder sem seguidores

cooperativos não pode realizar as tarefas ou satisfazer as partes interessadas

(Ginnett, 2005).

Ginnett ressalta a enorme competição que existe atualmente na sociedade. A maior

parte das pessoas orienta-se diretamente ao ganho individual ao invés de pensarem

no ganho coletivo. A situação e os seguidores no modelo de liderança não podem

ser subestimadas, contudo só alguns dão aos seguidores e à situação, o valor que

merecem.

31

No TELM, as principais funções de liderança – Sonhos (direção), Desenho e

Desenvolvimento – são aplicadas através de entradas e contexto. Alcançar a

eficácia da equipe requer atenção nestas três fases. Para criar uma equipe de alto

desempenho eficaz, deve-se primeiramente definir a direção (Sonhos), que leva ao

Design (Entradas), que por fim leva a o Desenvolvimento (Processo) figura 5.

Figura 5: Modelo TELM


Destes, a função de design (A, acima figura 5) é onde a maioria do trabalho é feito.

Ele merece a maior atenção, mas é o componente mais frequentemente omitido.

2.5 MBTI - Myers-Briggs Type Indicator

2.5.1 Tipos psicológicos

Este modelo para a compreensão da personalidade foi originalmente proposto pelo

psicólogo suíço Carl Jung, e mais tarde desenvolvido por Isabel Briggs Myers.

A teoria do tipo psicológico está baseada num modelo de desenvolvimento que se

estende por toda a vida. De acordo com esta teoria, o ser humano nasce com uma

forma preferida de ser e a perspectiva que se abre a cada pessoa quando

compreende suas preferências individuais, é muito reveladora para pessoas de

todas as idades.

No ano de 1943, foi pela primeira vez proposto o primeiro conjunto de questões que

posteriormente dariam passo ao MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), aprimorado

nos anos sucessivos. Na atualidade, o MBTI é bastante difundido e utilizado no

32

âmbito corporativo para a formação de equipes e melhor direcionamento de seus

profissionais. (MEYERS et al, 1998). Vale lembrar que o MBTI é considerado um

indicador e não um teste psicológico, podendo então ser aplicado por profissionais

que não sejam psicólogos.

Em 1943, foi proposto o primeiro conjunto de questões que posteriormente

constituiria o MBTI. O teste é baseado em tipos psicológicos de Carl Jung, como se

mencionou anteriormente. O primeiro objetivo da teoria dos tipos é "fornecer um

resumo dos aspectos centrais da personalidade, aquela que aumenta a

autocompreensão e implica certas formas de comportamento mais do que outros"

(Bayme,1995) O segundo objetivo é ajudar as pessoas a valorizar as pessoas que

são de um tipo diferente. O terceiro objetivo da teoria dos tipos é incentivar as

pessoas a valorizar o seu tipo e para destacar-se nas áreas de desenvolvimento

pessoal.

O uso do teste de Myers-Briggs em equipes de TI (durante processos de F&A) pode

ajudar a superar obstáculos de desempenho da equipe, incentivando os membros

da equipe a entender melhor os outros. Segundo Culp e Smith (2001), entender as

preferências individuais pode ajudar a "identificar potenciais pontos cegos ou áreas

de vulnerabilidade em uma equipe de projeto", "demonstrar o valor de ter diversos

estilos na equipe", e "reduzir os níveis de estresse, ajudando a equipe a entender

que situações energizarão um indivíduo e que outras poderiam estressá-lo”.

A essência da teoria é que grande parte dos diferentes comportamentos que

parecem ser o resultado do acaso, são na verdade, bastante sistemáticos e

consistentes, fruto das diferentes maneiras em que os indivíduos preferem usar a

própria percepção e julgamento. Se as pessoas têm uma maneira diferente de

perceber e chegar a conclusões, também têm interesses, reações e habilidades

diferentes (Cancian, 2009).

Na Teoria dos Tipos Psicológicos de Jung, o tipo psicológico é visto como um

modelo característico composto por três dimensões da personalidade: as atitudes de

Extroversão e Introversão e as funções psicológicas: Sensação, Intuição,

Pensamento e Sentimento.

A atitude Extroversão conduz o indivíduo para o mundo objetivo e a atitude

Introversão para o mundo subjetivo. Isto quer dizer que o indivíduo Extrovertido

dirige sua energia e atenção para o externo, para as pessoas e experiências do

33

mundo, por outro lado o indivíduo Introvertido dirige sua energia e atenção para

dentro, para os seus próprios pensamentos e estados interiores (Cancian, 2009).

Um aspecto importante da teoria de Jung, tal como proposto por Myers em 1962 é o

agrupamento da entrada de informações (S contra N / Sensoriais - Intuitivos) e as

funções de tomada de decisão (T contra F / Pensadores - Sentimentais), como se

explicará posteriormente. Myers propôs dois conjuntos de funções dicotômicas pelo

qual as pessoas preferem perceber informações e processar essa informação, a fim

para chegar a decisões.

A figura 4 ilustra os dois tipos de percepção opostos (S contra N) e julgamento (T

contra F). Cada pessoa tem uma função preferencial pelo qual a informação é

percebida (S ou N), bem como uma função preferida por que são tomadas as

decisões (T ou C).

Figura 6: Modelo MBTI de informações, percepção e tomada de decisão.

Fonte: O autor (2014) adaptado do Journal of Management Development (1997)

Segundo Cancian (2009) Diferentes comportamentos relativos à percepção e ao

julgamento resultam em um tipo psicológico caracterizado por um conjunto de

preferências, ações, interesses, valores, etc. Enquanto algumas pessoas sentem-se

mais seguras agindo racionalmente, outras se sentem seguras agindo de uma forma

intuitiva. A partir dessas escolhas, têm-se dois tipos, classificados por Jung como

introvertido ou extrovertido. Isso não quer dizer que exista a supremacia de um tipo

sobre outro.

A introversão e a extroversão, ainda sendo características antagônicas, são

inerentes ao ser humano. Apontando esses tipos psicológicos, Carl Jung afirma a

34

possibilidade de outras classificações, contrapondo o tipo sensitivo ao tipo intuitivo e

o analítico ao produtor (MATOS e PORTELA, 2001).

2.5.2 As quatro dimensões dicotômicas

De acordo com Cancian (2009) o conceito de tipo Psicológico do MBTI se relaciona

à ideia de que o ser humano se sente mais à vontade com certas formas de pensar

e agir. Os quatro pares opostos de maneiras de pensar e agir conhecidos como

dicotomias (dimensões) são comumente indicados por letras maiúsculas que

ressaltam cada uma destas quatro preferências e sugerem os tipos de preferências

predominante em cada individuo. Podem-se observar os quatro pares na tabela 2.

Tabela 2: Quadro de dicotomias

Fonte: Hirsh e Kummerow (1993)

Cancian (2009) elabora um detalhamento das quatro dimensões dicotômicas do

MBTI:

- Atitudes (E-I) definem a forma de interação com o mundo:

Extrovertidos (E) obtêm sua energia da ação. Primeiro fazem, depois pensam.

São em geral sociáveis e energizados quando interagem com outras pessoas.

Gostam de concentrar sua energia no mundo externo.

Introvertidos (I) perdem energia quando atuam. Preferem pelo contrário

refletir, agir e depois refletir novamente. Precisam de tempo para refletir e

recuperar energia. São pouco sociáveis. Quando estão sozinhos são

energizados. Concentram sua energia no mundo interno, ideias e

pensamentos.

- Percepção (S-N) se relaciona à forma como se percebe ou se assimilam as

informações. Ela descreve que espécie de informação é naturalmente notada e

35

como se entende e interpreta. Alguns indivíduos centram-se em aquilo que é

concreto, outros no que é possível.

Sensoriais (S) confiam mais em cosas palpáveis e concretas; em informações

sensoriais. Gostam de fatos e detalhes. Para estas pessoas, o significado

encontra-se nos dados. Necessitam de muitas informações e prestam mais

atenção a fatos e detalhe.

Intuitivos (N) preferem informações abstratas e teóricas que permitam

associação com outras. Interpretam dados com base em suas crenças. São

mais imaginativos e criativos. Trabalham bem com informações incompletas e

imperfeitas.

- Julgamento (T-F) forma como decisões são tomadas e como se chega a

conclusões, que se baseiam na lógica ou em sentimentos e valores pessoais.

Pensadores e racionalistas (T) decidem de forma fria, tentando ser lógicos e

consistentes. Sistemáticos. Tomam decisões objetivas, analisando prós e

contras.

Sentimentais e emocionais (F) decidem com base na situação. São empíricos,

impulsivos. Tomam as decisões de acordo com seus sentimentos em

referencia a um assunto especifico.

- Estilo de Vida (J-P) proposta feita por Katherine e Isabel Briggs Myers se relaciona

com a preferência pela organização (tomando decisões) ou pela espontaneidade

(assimilando informações).

Julgadores (J) gostam da rotina; não suportam surpresas. São mais felizes

depois que as decisões foram tomadas. Tendem a tomar decisões facilmente

e de forma rápida.

Perceptivos (P) gostam de se arriscar e de mudanças. São mais felizes

deixando as suas opções abertas. Tendem a sentirem-se ansiosos e

inseguros ao tomarem decisões.

Myers e Myers apud Cancian (2009) perceberam que as pessoas podem ter uma

preferência pela função de julgamento (T ou F) ou pela função de percepção (S ou

N). A esta característica chamaram de “O embaixador para o mundo externo”, ou

seja, como se dá a interação com o mundo ao redor.

Os tipos psicológicos que Jung identificou combinados com as atitudes perceptiva e

julgadora originam 16 tipos psicológicos. As letras correspondentes às letras iniciais

36

dos termos utilizados em inglês são usadas para formar as siglas dos tipos conforme

demonstrado na Tabela 3.

Tabela 3: Os 16 tipos psicológicos

Fonte: O autor (2014)

Por exemplo, o EFNJ é um individuo extrovertido, sua função principal: sentimento,

função auxiliar: intuição, função menos preferida: pensamento. Os profissionais com

este perfil são normalmente: administradores, sociólogos, antropólogos, cientistas

políticos. As pessoas deste estilo cognitivo irradiam calor humano e simpatia. Sua

atenção está voltada para as pessoas que lhe rodeiam, pois valorizam muito o

contato humano.

Por outro lado o INFJ É Introvertido, função principal intuição, função auxiliar

sentimento, função menos utilizada sensação. As pessoas deste tipo psicológico são

geralmente inovadoras no campo das ideias. Confiam na intuição para lhes fornecer

informações sobre as relações verdadeiras e o real significado dos objetos, não

dando importância ao que outras pessoas comuns possam pensar sobre o assunto.

São estimuladas pelos problemas, pois para elas conseguir o impossível pode

demorar, mas não muito. Algumas das profissões com mais afinidade são: escritor,

programador de computadores, professor, especialista em computação.

Cancian (2009) comenta também que estes grupos podem ser também subdivididos

em quatro grupos de temperamentos e ordenados segundo a frequência em 122.456

profissionais do mercado brasileiro pelo Instituto de Desenvolvimento Humano – IDH

(2007) na tabela 4

37

Tabela 4: Distribuição dos tipos em profissionais no Brasil

Fonte: Cancian (2009)

Keirsey e Bates 1978 apud Cancian 2009 propôs um desses subgrupos observados

na Tabela 4. Ele o chamou de temperamentos. Para seu modelo, Keirsey une a

Teoria dos Tipos Psicologicos de Jung e o critério extra proposto por Briggs Myers,

assim como a ideia de um indicador, à Teoria dos Temperamentos (KEIRSEY e

BATES, 1978):

SP: Sensorial-Perceptivo (Artesões/Táticos), composto pelos tipos ISFP, ESFP,

ISTP e ESTP. Pessoas que procuram a aventura e anseiam prazer e estimulação.

SJ: Sensorial-Julgador (Tradicionalistas/Guardiões) agrupa os tipos ISFJ, ESFJ,

ISTJ, e ESTJ. Pessoas realistas e que são a espinha dorsal das instituições.

Estabilizadores da sociedade.

NF: Intuitivo-Sentimental (Idealistas/Catalisador) reúne os tipos INFP, ENFP, INFJ e

ENFJ. Não comungam do individualismo e evitam conflitos. São conciliadores,

comunicativos e motivadores.

NT: Intuitivo-Pensador (Visionário/Racionais) aglutina os tipos INTJ, ENTJ, INTP e

ENTP. Pessoas que buscam compreender o mundo ao seu redor.

38

3. Metodologia

Para alcançar os objetivos estabelecidos nesta monografia, foi realizada

primeiramente uma pesquisa exploratória da teoria e da bibliografia relacionada. A

partir dessa revisão, encontrou-se que as pesquisas anteriores aprofundam em

vários temas relacionados com equipes de alto desempenho, chegando a

conclusões importantes para a prática e a execução laboral.

3.1 Contexto de aplicação

Recomenda-se a utilização do TELM em equipes de TI de alto desempenho em um

processo de Fusão e Aquisição de empresas devido à importância e o custo que

representa a integração da TI no processo de F&A, como se assinala no Capítulo II

na pesquisa da PwC (2008) que entre os CEOs que contabilizaram os custos de

integração, 42% afirmam que estes variam entre 1% e 5% do valor da aquisição, e

13% desse montante é gastado com a reestruturação do ambiente de Tecnologia da

Informação.

A utilização do TELM e do MBTI para a criação de uma equipe de alto desempenho

e seu sucesso evitará excesso, desgaste e principalmente agilizará e viabilizará o

processo de integração.

Para que isso seja possível é vital a coesão e a satisfação das necessidades dos

integrantes para o desempenho da equipe. Como indica o TELM, a liderança de

equipe pode, assim, ser visto como orientada em torno da equipe que precisa

satisfação (com o objetivo último de promover a eficácia da equipe). Quem (dentro

ou fora da equipe) assume a responsabilidade de satisfazer as necessidades de

uma equipe pode ser visto como tendo um papel de liderança na equipe.

Essa visão da liderança da equipe é também consistente com a teoria de liderança

funcional (McGrath, 1962), a Teoria da liderança funcional sugere que o papel de

liderança é "fazer, ou ter feito, tudo o que não está sendo adequadamente tratado

para satisfazer as necessidades do grupo" (McGrath, 1962: p5). No TELM Ginnett

(2005) “A liderança é um grupo ou uma função da equipe. O trabalho do líder é criar

as condições para que a equipe seja eficaz". Neste contexto, recomenda-se a

utilização do TELM para criar uma equipe de TI de alto desempenho, utilizando as

39

recomendações oferecidas na presente pesquisa. Garantindo assim os melhores

resultados na integração num processo de F&A.

3.2 Aplicação do modelo em outros contextos

Este modelo pode ser utilizado em contextos similares, como por exemplo, um

processo de F&A entre empresas de médio porte, que precisem também da

integração de sua TI. Pode ser aplicado também na seleção dos integrantes de

quaisquer projetos de TI onde seja necessária a participação de uma equipe de alto

desempenho. O TELM permitirá definir o foco da liderança na equipe, promovendo

o líder colaborativo ao invés do tradicional e a consolidação dos objetivos definidos.

O MBTI permitirá a identificação dos perfis de liderança necessários para formar a

equipe de TI de alto desempenho. Também, medir quatro dimensões diferentes de

preferências humanas mediante um questionário de autoavaliação. Pode-se utilizar

o seguinte modelo também como referência para a formação de equipes de alto

desempenho em outros ambientes de interação de profissionais de TI.

3.3 Elaboração do modelo

O ponto de partida foi demostrar que nos processos de F&A existe um custo

considerável na integração de TI. Isto se conseguiu observar no estudo realizado

pela PwC (2008) no Capitulo II onde se determina que o custo gerado pela

integração varia entre 1% e 5% do valor da aquisição, e 13% desse montante é

despendido com a reestruturação do ambiente de Tecnologia da Informação.

Depois de encontrar informação relevante que conseguisse comprovar esses custos

e fazer a proposta economicamente viável e aplicável para o mercado, se estudaram

vários modelos de recomendação para os processos de seleção, avaliação e

monitoramento de perfis profissionais. Decidindo-se utilizar o modelo de análise

Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI) por ser: a) um método de avaliação preciso, e

válido, b) respostas de fácil seleção, c) a teoria na que se baseia oferece um modelo

lógico para a explicação do comportamento humano d) valoriza a diversidade

humana, recorrendo a uma terminologia que se refere a cada tipo psicológico de

uma forma positiva, em termos construtivos, e) permite identificar um conjunto de

aspectos fortes e áreas de desconhecimento das equipes e outras unidades

40

funcionais da organização, f) ajuda a clarificar o ajustamento entre pessoas e as

suas responsabilidades, g) pode ser aplicado no desenvolvimento e identificação de

líderes, o mais importante, identificar os líderes da equipe de TI de alto desempenho.

Devem selecionar-se os melhores candidatos, ou seja, aqueles que possuam as

características de liderança, e características individuais necessárias para formar

uma equipe de alto desempenho.

Por outra parte, decide-se utilizar o TELM como garantia de sucesso dos objetivos

da equipe escolhida. O TELM orienta e permite identificar falhas no desenvolvimento

das tarefas da equipe, seu objetivo consiste em lograr a eficácia da equipe, mostrar

resultados. Assim, fusionando ambos, se obterá uma equipe de TI de alto

desempenho que consolidará os objetivos estabelecidos na Fusão e Aquisição.

As características da equipe de alto desempenho podem ser observadas na tabela

5. A literatura citada revelou vários fatores que são necessários, tais como: relações

positivas entre os membros, comunicação eficaz, indivíduos qualificados, confiança

mútua, número reduzido de pessoas e profundo grau de compromisso entre si.

Tabela 5: Características das equipes de alto desempenho


Em geral, o melhor líder é um ESTJ ou um ENTJ de acordo com Keirsey e Bates

(1978), dependendo da tarefa envolvida. O líder extrovertido pode comunicar melhor

orientações e informações organizacionais.

Uma das características mais importantes nas equipes de Alto Desempenho é a

comunicação (entre integrantes e líderes dessas equipes). Mediante uma

comunicação eficaz podem estabelecer-se relações positivas entre os membros,

originando assim confiança mútua e coesão.

41

Os indivíduos com perfil ENTJ são grandes líderes e tomadores de decisões. Eles

facilmente observam possibilidades em todas as situações e sentem-se felizes em

dirigir os outros na direção da realização das suas visões. São pensadores

engenhosos e óptimos na planificação em longo prazo. Assumem o comando de

qualquer circunstância na qual se encontrem. Têm a capacidade de ver mais à frente

e comunicar sua visão aos outros. Esta facilidade de comunicar-se com os outros é

indispensável nas equipes de alto desempenho, sem a comunicação adequada

corre-se o risco de não conseguir o objetivo. Os ENTJ tendem a ser desafiadores e

pressionam os outros tanto quanto se pressionam a si mesmos.

Por outra parte os ESTJ apresentam como ponto forte o interesse por organização

de projetos, operações, procedimento e pessoas, para então agir e executar as

tarefas.

A comunicação dentro da equipe será mais natural para o extrovertido do que o

introvertido, para o sensorial do que para o intuitivo e o do pensador do que para o

tipo sentimental de personalidade. Os extrovertidos são comunicadores naturais. Os

tipos sensoriais percebem os fatos e pode facilmente organizar o seu pensamento

para a comunicação com os outros membros da equipe. Intuitivos tendem a

desenvolver ideias mais complexas que são mais difíceis de comunicar.

Os do tipo pensador são propensos a fazer julgamentos rápidos e imediatamente

verbalizar seus pensamentos enquanto os tipos sentimentais pode não expressar

seus verdadeiros pensamentos, a fim de evitar ferir os sentimentos de alguém no

grupo. A equipe eficaz deve ter um número adequado de extrovertidos para

assegurar suficiente comunicação dentro da equipe.

De acordo com Grendstad e Strand (1999) o número de cargos de liderança

possíveis deve ser limitado a quatro: a saber, produtor, administrador, integrador e

empreendedor que reflete o consenso generalizado entre os estudiosos sobre as

funções básicas identificáveis em qualquer organização. No presente modelo, indica-

se 6, como o número máximo de integrantes para a equipe de TI de alto

desempenho.

O instrumento adotado para o mapeamento do perfil psicológico dos candidatos

escolhidos será o MBTI (Myers Briggs Type Indicator) A literatura citada

anteriormente no capítulo III revelou vários fatores que são pensados para produzir

equipes eficazes, tais como liderança forte e uma comunicação interna eficaz. Na

42

tabela 5 observa-se como podem ser estruturados os resultados do teste MBTI para

o diagnóstico do tipo correspondente a cada integrante da equipe.

Tabela 6: Resultados dos testes MBTI

Fonte: Cancian (2006)

3.4 Formar a equipe

O primeiro passo, para a seleção da equipe, é a seleção dos candidatos. Diferentes

pesquisadores apontam às falhas no processo seletivo como um dos principais

motivos na falta de êxito das equipes. De acordo com Belbin (1993) e Keen (2003), o

modo menos efetivo para seleção de uma equipe é justamente a disponibilidade

imediata, já que comumente os candidatos disponíveis, aqueles aos que se têm

como primeira e mais rápida opção, não são a alternativa ideal.

Assim como Katzenbach e Smith (2001) e Moscovici (1998), Belbin (1993) também

assinala a necessidade de habilidades complementares para que ocorram sinergia e

sincronia na equipe - o que exige um processo seletivo que tenha em vista a

complementação destas capacidades. Podemos entender esta sincronia como

coesão da equipe.

Segundo Belbin (1993), as equipes devem ser estruturadas levando em

consideração os perfis ou disposições pessoais e a personalidade dos indivíduos –

uma equipe de líderes não pode progredir, pois onde todos queiram liderar, a

resolução de conflitos tomará a maior parte do tempo disponível.

Outra forma de seleção é escolher os que têm demonstrado tendência para o

trabalho em equipe. Mesmo sendo esta melhor que a anterior, as dinâmicas do(s)

grupo(s) anterior(es) podem ter provocado a atuação de um perfil específico

43

individual – o que é igual a dizer que a atuação passada em equipes não garante o

desempenho futuro, uma vez que uma nova equipe terá novos desafios e

necessidades.

Para Larson e LaFasto (1989), é primordial que a escolha se baseie na capacitação

em dois níveis:

Habilidades técnicas - o mínimo que se pode pedir de um candidato é que tenha a

quantidade de habilidades técnicas que contrabalance limitações de outros

membros, ou seja, as habilidades técnicas devem ser complementares, e

características pessoais compatíveis com habilidades interpessoais. Devem-se

favorecer candidatos capazes de ter um pacto com o sucesso do time, desenvoltura

na hora de interagir com outras pessoas e vontade de cooperar.

Uma seleção meticulosa é um requisito para formar boas equipes e,

preferentemente, ter a disposição um número de candidatos importante com

habilidades e características específicas de onde se possa extrair a combinação

adequada dessas habilidades.

Uma vez escolhidos os candidatos com as qualidades e habilidades que se julguem

necessários, deve aplicar-se ferramenta MBTI, de acordo com os resultados que se

obtenham, deve-se dar preferência a aqueles que apresentem o tipo ESTJ e ENTJ.

Como se observa na tabela 7 onde, utilizando as características descritas no MBTI

se resume as descrições gerais dos dois tipos.

Tabela 7: tipos ESTJ – ENTJ


44

Os indivíduos ESTJ têm como atributos fortes o interesse pela organização de

projetos, operações, procedimentos e pessoas. Eles valorizam a competência, a

eficiência e os resultados. Sabem solucionar problemas de forma objetiva e são

bastante firmes quando a situação exige. Terminam passo a passo o que foi

começado, porém podem decidir muito rapidamente. Atuam como líderes

tradicionais que respeitam a hierarquia. Assumem o mando rapidamente e adaptam

experiências passadas à solução de problemas, mas podem não visualizar a

necessidade de mudanças (HIRSH e KUMMEROW, 1995).

Os ENTJ são indivíduos lógicos, objetivos e determinados quanto àquilo que eles

observam como conceitualmente válido. Porém podem ignorar as necessidades

alheias quando estão concentrados em uma tarefa. Criam estratégias que funcionam

na direção de objetivos amplos. Lidam diretamente com os problemas causados por

confusão e ineficiência. São bons organizadores e líderes por natureza. Adotam uma

abordagem energética, orientada para a ação. Gerenciam diretamente e são duros

quando necessário, mas podem tomar decisões muito rapidamente e parecer

impacientes e dominadores (HIRSH e KUMMEROW, 1995).

“Liderança é uma função de grupo ou equipe. O trabalho do líder é criar as

condições para que a equipe seja eficaz" Ginnett (2005).

3.5 O MBTI + TELM

O MBTI permitirá a identificação dos perfis de liderança necessários para formar a

equipe a equipe. O MBTI mede quatro dimensões diferentes de preferências

humanas mediante um questionário de autoavaliação que geralmente pode ser

completado em até 20 minutos.

A primeira dimensão é extroversão vs introversão, indicando se uma pessoa recebe

a energia do mundo exterior (de preferência para extroversão) ou do mundo interior

dos pensamentos e ideias (de preferência de introversão). A segunda dimensão está

sensorial versus intuitivo o que diz se uma pessoa prefere os detalhes de uma

situação (preferência sensitiva) ou o quadro geral de uma experiência (preferência

intuição). A terceira dimensão de preferência, pensadores vs sentimentais, indica o

modo como as pessoas tomam suas decisões. As pessoas com uma preferência do

tipo pensador tendem a tomar suas decisões com base na lógica, fatos e justiça,

45

enquanto os tipos de sentimento tendem a se concentrar sobre o efeito que as suas

decisões terão sobre as pessoas envolvidas.

Esta última dimensão de preferência aborda a forma como as pessoas preferem

organizar o seu mundo. As pessoas que têm uma preferência por julgar são

organizadas, pontuais, e gostam de planejar com antecedência, enquanto as

pessoas com uma preferência por perceber são geralmente espontâneos,

adaptáveis e abertos a novas ideias.

A atual versão norte-americana em inglês do MBTI inclui 93 perguntas de escolha

forçada (há 88 perguntas na versão europeia em Inglês). A escolha forçada significa

que o indivíduo tem que escolher apenas uma das duas possíveis respostas para

cada pergunta. As opções são uma mistura de pares de palavras e declarações

curtas. As escolhas não são opostas literais, mas escolhidas para refletir as

preferências opostas na mesma dicotomia. Os participantes podem pular perguntas,

se eles sentem que são incapazes de escolher.

Depois de ter aplicado o questionário aos candidatos previamente selecionados, de

acordo ao seu desempenho e habilidades técnicas, nas empresas em processo de

integração, se considerará como líder da equipe aquele que apresente a maior

inclinação ao perfil psicológico ENTJ ou ESTJ.

O MBTI se inclui no TELM da seguinte forma:

Deve primeiramente estabelecer-se o que o Ginnett denomina no TELM como

Direção (Sonho), para onde vai caminhar essa equipe, definir os objetivos,

divisão das tarefas individuais dos integrantes, estabelecimento de um

esquema de trabalho. Estas normas e tarefas devem ser construídas sobre

uma base de uma autoridade (o líder).

Esclarecer os interesses, motivações, competências, habilidades e os valores

e atitudes dos integrantes da equipe. Estas entradas individuais são

construídas sobre uma base de comportamento interpessoal.

Na figura 7 observa-se a inclusão do MBTI no processo de eficácia da equipe

proposto no TELM. Acertando na escolha dos integrantes, no estágio mais

importante do processo de eficácia da equipe, se garante o sucesso da

integração e consolidação dos objetivos.

46

Figura 7: Modelo de Integração MBT + TELM


3.6 Como aplicar o modelo

Idealmente, o MBTI pode ser utilizado pelo departamento de Recursos Humanos da

empresa adquirente como guia para a criação de uma equipe de TI de alto

desempenho. É altamente recomendável fazer a seleção entre os profissionais de TI

de ambas as empresas tendo em consideração os conhecimentos técnicos e as

áreas de atuação dos candidatos.

47

Uma vez escolhidos os candidatos, de acordo com suas habilidades e desempenho

anterior, deve aplicar-se o questionário MBTI.

O uso do teste de Myers-Briggs em equipe pode ajudar a superar obstáculos de

desempenho da equipe escolhendo os indivíduos com os tipos de personalidade

necessária para a execução do projeto da equipe, entenda-se a integração dos

departamentos de TI de duas empresas em processo de F&A.

Escolhendo-se os candidatos com o perfil ENTJ e ESTJ e definindo o líder, inicia-se

a definição das entradas de desenho da equipe. O MBTI pode ser aplicado de forma

individual ou num contexto de grupo, beneficiando estas situações de impactos

diferentes. Conforme a necessidade da organização se poderá analisar a melhor

dinâmica, tendo em conta os objetivos finais. Simultaneamente, durante a interação

dos integrantes da equipe de TI de alto desempenho, o TELM permitirá observar

problemas que pudessem complicar o logro do objetivo final, eficácia da equipe na

integração dos departamentos de TI de ambas as empresas.

48

4. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

As equipes de alto desempenho podem ser recursos úteis para qualquer

organização. Elas devem ser compostas de indivíduos qualificados que entendam

de gestão estratégica, que tenham confiança mútua um pelo outro, que saibam

trabalhar em conjunto valorizando as metas da equipe acima das posições

individuais. Para ter sucesso, as equipes de alto desempenho devem ser

cuidadosamente criadas e para isso, existem diversidade de métodos. Os grandes

custos e o tempo que pode perder-se afetam diretamente os resultados do plano

estratégico de qualquer organização. O MBTI é um indicador extremamente útil e

que pode ser usado para aumentar a eficácia das equipes de alto desempenho. Os

perfis de tipo psicológico da equipe por si só não podem prever o nível de

desempenho ou a eficácia de uma equipe. Existem outros fatores tanto ambientais

quanto da psique dos integrantes da equipe que podem influenciar a atuação da

mesma. Por outro lado o conceito do Ginnett sobre o TELM dissipa décadas de

mitos de liderança que tinha em seu núcleo a noção de que um líder forte pode criar

o sucesso, independentemente dos seguidores e as situações em mãos; que a

liderança é uma habilidade inata, nascida mais do que desenvolvida, que o conjunto

essencial de liderança pessoal atributos (força, inteligência, pragmatismo, etc) pode

ser ensinada, para que esses atributos, quando aplicados, criarão equipes fortes e

resultados confiáveis, atualmente se fala mais em liderança compartida e líder como

garante do meio ambiente propicio para o sucesso das equipes. O TELM detalha um

método para o diagnóstico de problemas da equipe e identifica pontos de

alavancagem chave para a criação de condições adequadas para o trabalho em

equipe. Na sua estrutura propõe elementos que garantem a eficácia da equipe, entre

eles o desenho, onde o MBTI é incluído, assegurando o resultado esperado: uma

equipe de TI de alto desempenho que garanta a integração das TI de duas

empresas num processo de F&A.

Não existe uma receita pronta para a criação de equipes de TI de alto desempenho,

mas existem indicações e recomendações que podem aplicar-se para escolher aos

integrantes que possuam as características idóneas. As relações humanas são

complexas e muitas vezes o sucesso ou fracasso dependem do entendimento e a

comunicação eficaz.

49

Não há uma combinação particular de preferências que funcionam melhor. Uma

compreensão mais profunda das preferências de cada membro da equipe pode

ajudar os outros membros da equipe a entender um ao outro. Tolerância e

compreensão dos comportamentos e ações de outro indivíduo são os maiores

benefícios que o teste de Myers-Briggs tem para oferecer às equipes.

A tecnologia é uma extensão do pensamento humano e são humanos os que

interagem, criam e controlam a tecnologia. Uma equipe de TI de alto desempenho

não é mais do que uma representação celular de um sistema global, onde milhões

de atores: empresas, científicos, técnicos, usuários e profissionais participam de um

processo evolutivo da tecnologia em geral, mas especificamente da Tecnologia da

Informação.

50

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FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TI DE ALTO … (Team Efectiveness Leadership Model). Discute os benefícios...

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