Formule 1 Vergueiro - Turismo Em Análise

7/25/2019 Formule 1 Vergueiro - Turismo Em Anlise

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GUERRA, Gleice R. 2004. Sistemas de informaes para anlise estratgica de custos de concorrentes: um casode hotel econmico na cidade de So Paulo. Turismo em Anlise, maio de 2004, v. 15, n.1. So Paulo:Escola de Comunicaes e Artes da Universidade de So Paulo (ECA, USP). p. 42-72.

SISTEMAS DE INFORMAES PARA ANLISE ESTRATGICA DE CUSTOS DE

CONCORRENTES: UM CASO DE HOTEL ECONMICO NA CIDADE DE SOPAULO1GLEICE R.GUERRA2

RESUMO

O presente trabalho aponta a importncia da anlise dos custos da concorrncia para a indstria hoteleira.Apresenta o caso de um hotel econmico, com um padro de prestao de servios mnimo, cuja principalestratgia a liderana de preos. Indica como as informaes obtidas atravs da mdia e as resultantes daavaliao minuciosa do produto do concorrente uma tcnica conhecida por engenharia reversa podem serutilizadas por um subsistema de informaes de anlise de custos para gesto estratgica. Demonstra como possvel fazer inferncias a respeito da estrutura de custos da concorrncia e a relevncia disso quando se trata dedisputar um mercado altamente competitivo, como o caso atual da cidade de So Paulo.

ABSTRACT

This paper shows why analyzing the competitors cost in the hospitality industry can be so important. Itshows a case study of a budget hotel whose core strategy is price leadership. It indicates how informationgathered in media and in competitors product ("reverse engineering") can be useful for a cost analysisinformation subsystem for strategic management. This work also demonstrates how to make inferences aboutthe cost structure of the competitors and its relevance when fighting over a highly competitive market, as thecurrent case in So Paulo.

PALAVRAS-CHAVE

Hotelaria. Contabilidade de Custos. Sistemas de Informao. Concorrentes.

KEY WORDS

Hospitality Industry. Cost Accounting. Information systems. Competitive intelligence.

SUMRIO

IntroduoConcorrncia Hoteleira na cidade de So Paulo

Flats, apart-hotis ou condo-hotisEntrada de novo concorrente

Concorrentes e contabilidadeQuem so os concorrentes?

Liderana de preos e diferenciao de produtoSegmentao e posicionamentoSistema de informaes de custos de concorrentes (SICC)

Informao e fontesEngenharia reversa: o produtoContabilidade: os custos

Consideraes finais: Para quem importante um sistema de informaes?Referncias

1Colaboraram: Patrcia S. Varella, Renato H. Ikeda.2Tcnica em Administrao Hoteleira pelo SENAC- SP. Bacharel em Economia pela FMU e em Turismo pela

ECA/USP. Pesquisadora e professora de cursos de graduao e ps-graduao em Turismo e Hotelaria desde1994. Docente da Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP. Mestranda em Contabilidade eControladoria pela FEA-USP. E-mail: [email protected].


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INTRODUO

Este trabalho prope-se a realizar um exerccio de inferncia de dados contbeis de um hotel

econmico recm-inaugurado na cidade de So Paulo. Objetiva, com isso, demonstrar que a

inferncia de receitas e despesas de um concorrente possvel na indstria hoteleira a partir

do conhecimento do produto concorrente. Justifica-se em funo da importncia que o

desenvolvimento de sistemas de informaes estratgicos vem ganhando em um quadro de

oferta crescente e necessidade de sobrevivncia.

A estimativa dos dados contbeis do hotel Formule 1-Paraso foi elaborada a partir de dados

publicados e da anlise de seu produto hoteleiro. Neste texto, o Formule 1-Paraso ser

chamado de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH), to somente para caracterizar que o

objetivo o exerccio de elaborao da contabilidade de um concorrente: a escolha deste

hotel, em particular, deve-se ao impacto que causa no mercado, apresentando taxas de

ocupao bastante acima da mdia da cidade.

Este trabalho foi dividido em cinco sees principais, alm da introduo e das consideraes

finais. Na primeira traado um panorama da concorrncia hoteleira na cidade de So Paulo

para, em seguida, na segunda seo, avaliar os impactos da entrada de um novo concorrente

no mercado. A terceira e a quarta seo dedicam-se a analisar as quatro principais linhas

estratgicas que podem ser seguidas por uma empresa, avaliando-as para o caso especfico do

NEH. A quinta seo, por fim, apresenta estimativas contbeis do empreendimento hoteleiro

utilizado para este estudo de caso.

CONCORRNCIAHOTELEIRA NA CIDADE DESOPAULO

No so necessrias muitas pesquisas e dados estatsticos confiveis para verificar o que vem

ocorrendo com a oferta hoteleira de So Paulo. Basta dar uma volta pela cidade, e notar um

novo empreendimento a cada quarteiro nos bairros com maior demanda, a grande maioriaostentando bandeiras com marcas de nomes estrangeiros, dirigida ao visitante a negcios.

Em 1997, h apenas cinco anos, a autora era Gerente Geral de um empreendimento com 112

unidades habitacionais (UH) na regio da Av. Engo. Luiz Carlos Berrini, ento novo plo

empresarial da cidade, que de segunda a sexta-feira mantinha a inacreditvel marca de cem

por cento de taxa de ocupao, com flutuaes sazonais insignificantes. A preocupao, na

poca, era at quanto se poderia aumentar a diria mdia sem prejuzos para a imagem do

empreendimento no longo prazo, quando chegasse a concorrncia, uma vez que aumentos de


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preos no se refletiam em queda de ocupao. Outra preocupao era a de seleo do cliente

sim, seleo do cliente, repita-se: a partir de quais critrios selecionar a quem a reserva seria

confirmada e a quem seria negada, j que a disputa pelo espao de hospedagem era feroz, por

mais que se colocassem exigncias de garantia de no showpara a confirmao da reserva.

No boletim de maio/2002 da Associao Brasileira da Indstria Hoteleira (ABIH), apenas

cinco anos depois, seu presidente relata um cenrio de desolao, causado pelos

alarmantes ndices das taxas de ocupao. Em So Paulo foi registrado, no ms de maio,

mdia de 45% de ocupao, que [...] o pior ndice j verificado, j que tradicionalmente a

mdia de ocupao no perodo de 80%.

A crise no mercado paulista , em parte, conseqncia da recesso norte-americana ps-

atentados de 11 de setembro/2001, que reduziu o nmero de visitantes estrangeiros,responsveis por grande parte da ocupao de leitos da cidade. Mas tambm fruto da

expanso desenfreada da concorrncia que, conforme o mesmo boletim da ABIH, chega a 15

mil quartos de hotel e 35 mil em flats.

Nas pesquisas realizadas por Spolon (2001:9), constatou-se que, apenas no perodo de 1994 a

1999, foram implantadas em So Paulo, segundo informaes prestadas pela Embraesp e

Gazeta Mercantil, 19.604 unidades deflatsna cidade, a grande maioria em regies da zona

sul.

FLATS,APART-HOTIS OU CONDO-HOTIS

Para entender o que ocorre em So Paulo, capital, necessrio verificar o processo do

desenvolvimento de flats, ou apart/condo-hotis, usados neste trabalho como sinnimos.

Considera-se, aqui, que a diferena entre flats e hotis a forma jurdica de constituio: os

flats so, legalmente, condomnios.

O surgimento dos primeiros flatsocorreu em meados da dcada de 80, sendo a rede francesaAccor, atualmente administradora de 109 hotis e flatsem 42 cidades brasileiras e detentora

da marca Parthenon, a grande pioneira. Naquela poca, os empreendimentos eram voltados

para um pblico-alvo distinto do de hotis: o hspede de longa permanncia (long stay). O

produto era diferenciado para atender a esse pblico, especialmente no que diz respeito s

instalaes fsicas: unidades habitacionais maiores, em geral sutes com salas separadas dos

quartos, com cozinha equipada, e reas sociais diminutas, para atender apenas s necessidades


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bsicas dos moradores3. Desde princpios da dcada de 90, os flats tm segmentao to

diversa quanto a de hotis, se especializando e atingindo nichos de mercado os mais variados.

O contexto que incentivou a busca de uma nova forma de venda de hospedagem era de uma

poca (1) com uma lei do inquilinato em vigor rgida com proprietrios, que gerava um climade desconfiana para a compra de imveis pelos pequenos investidores; (2) com uma situao

de oferta menor que de demanda hoteleira a ltima crescente com a maior abertura da

economia ao exterior, em um perodo em que So Paulo tinha dez hotis cinco estrelas, e

abaixo deles havia somente os outros; (3) de falta de linhas de financiamento de fcil acesso

para ampliao da oferta hoteleira; e (4) em que foi descoberta uma brecha legal4 para

inventar os condo-hotis.

Os condomnios, juridicamente entidades sem fins lucrativos, desobrigados inclusive deapresentar registros contbeis, ainda tinham a vantagem de isenes ou redues de tributos e

taxas pblicas (energia eltrica e gua residenciais, por exemplo), alm de funcionrios

vinculados a um sindicato de menor fora em relao ao hoteleiro. E comearam a se

disseminar os condo-hotis.

Os problemas iniciais enfrentados passaram (1) pela necessidade de desenvolvimento de know

howdas cadeias hoteleiras para lidar com pequenos investidores (proprietrios de unidades

habitacionais) e com a nova forma de operao; (2) pelos projetos de engenharia e arquiteturainadequados para uma operao hoteleira com nvel de prestao de servios razovel; e (3)

pela presso de investidores por rendimentos no curto prazo, o que levava muitas

administradoras hoteleiras a relegar a manuteno do imvel a segundo plano.

Como um condomnio qualquer, um flat tem sndico eleito, assemblias gerais ordinrias e

extraordinrias, conveno de condomnio e assim por diante. Cada apartamento possui um

proprietrio, que pode ressalvadas condies especficas no contrato de compra de imvel

morar no apartamento, alug-lo ou integrar opoolde locao.

A comercializao de dirias hoteleiras em um condomnio atravs de um pool hoteleiro,

que utiliza o formato jurdico de filial de uma administradora hoteleira ou, mais raramente

hoje em dia, de uma sociedade em conta de participao (SCP). A distribuio de rendimentos

feita sob a forma de aluguel varivel, distribuindo-se o resultado operacional na proporo

da frao ideal de terreno de cada unidade habitacional. O resultado composto

3Sobre esse assunto, ver MARTINS, 2001.


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principalmente pela receita de dirias e pela despesa com a taxa de condomnio, lquido da

taxa de administrao cobrada pelas grandes cadeias.

Atualmente, a falta de aes preventivas do poder pblico levou a um crescimento

descontrolado da oferta, obrigando os empreendimentos no competitivos a se reposicionaremou a sarem do mercado. Os estabelecimentos hoteleiros, acuados com os baixos resultados

oriundos da retrao da demanda e da oferta excessiva, acusam os condo-hotis de

concorrncia desleal, enquanto pressionam a ABIH para tomar medidas. No sero as

administradoras hoteleiras nacionais ou internacionais que iro impedir o aumento da oferta,

principalmente considerando que seus contratos de administrao com flats no envolvem

absolutamente nenhum risco: so feitos com base em participao da receita e do resultado 5.

O poder pblico municipal no prioriza o caso se que o conhece a ponto de,recentemente, ter aprovado a lei 13.250/2001, que isenta de IPTU imveis da cidade com rea

inferior a 100m2, o que privilegia no s a populao de baixa renda, mas tambm flats. A

ao pblica deveria, claro, ter sido anterior situao atual. A modificao s se dar quando

os investidores comearem a perceber o que est ocorrendo, exigirem modificaes

contratuais e/ou retirarem suas propriedades do pool, o que fatalmente acabar acontecendo

em vrios empreendimentos que no conseguiro se manter competitivos e com a taxa de

retorno esperada.

ENTRADA DE NOVO CONCORRENTE

Alheio concorrncia acirrada, est um novo empreendimento, localizado no bairro do

Paraso6, chamado neste texto de Novo Empreendimento Hoteleiro (NEH). Apresentando

ndices de ocupao invejveis (mais de 80% acumulado desde a inaugurao, e 100% j nos

vinte primeiros dias de operao7), o NEH entrou no mercado com um produto diferenciado,

uma estratgia de segmentao e posicionamento voltada ao hspede budget8, e com liderana

de preos. O NEH ser utilizado neste trabalho como estudo de caso para discutir aimportncia de analisar os custos dos concorrentes na indstria hoteleira.

4No objetivo deste trabalho detalhar a legislao pertinente. Para detalhamento, ver SPOLON, 2001.5Isso o que explica haver, em dois quarteires do Jardim Europa, nada menos que cinco edificaes hoteleirasda mesma administradora competindo entre si.6Hotel Formule 1 (F1), marca da cadeia francesa Accor.7Valor Econmico, 22/08/2001.8

Aqui utilizado como sinnimo de econmico, hspede budget o pblico de propriedades com diriaspublicadas abaixo do 40o. percentil em seu mercado geogrfico, conforme nomenclatura proposta pela SmithTravel Research, apud Chon e Sparrowe, 2000:120.


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CONCORRENTES E CONTABILIDADE

Ningum contestaria que monitorar as atividades dos concorrentes necessrio para o sucesso

de um negcio. Entretanto, uma afirmao simples como essa encerra questes que podem

exigir reflexes mais profundas antes de dar uma resposta: o que, ou quem, so osconcorrentes? monitorar como? quais atividades? o que sucesso?

Talvez, se fossem reunidos em uma sala os diversos gerentes de uma grande organizao,

seriam ouvidas tantas respostas quantos fossem os gerentes, cada qual entendendo atividades,

sucesso, monitoramento e concorrncia sob a tica de seu departamento: a de operaes, a de

recursos humanos, a de compras e a de vendas, por exemplo. Aqui, vai interessar a abordagem

contbil, e mais especificamente a da contabilidade de custos. Entretanto, a Contabilidade

uma rea de conhecimento e um departamento dostaff organizacional que tem a missode sintetizar as ocorrncias de todas as outras reas, de tal forma que o produto sejam

informaes que possam subsidiar o processo decisrio do mais baixo ao mais alto nvel

administrativo. A Contabilidade, assim entendida em seus sentidos amplo e restrito (cincia e

departamento) rene as melhores condies para compreender adequadamente o sistema

empresa9, j que interage com todos os outros subsistemas que se poderia identificar em uma

empresa.

Se objetivo da contabilidade, enquanto sistema, gerar informaes que subsidiem o processodecisrio, enxergar alm dos muros departamentais a nica forma alcan-lo.

E o que os custos tm a ver com decises em um negcio? Wilson (1994:24) considera como

os principais pontos de estudo em cada concorrente: objetivos, recursos, postura competitiva e

elementos individuais de sua estratgia. Cada um desses pontos est refletido na estrutura de

custos do NEH: os objetivos da concepo do produto, as instalaes, mveis, equipamentos e

utenslios planejados para um determinado nvel de despesas, a postura competitiva de dirias

mais baixas e a estratgia de liderana de preos presente em todo o sistema de produo.

Dentre todas as decises tomadas por um negcio, as estratgicas so as mais importantes. O

sucesso de um negcio est relacionado com a definio de estratgias que beneficiem a

empresa como um todo, visando obter e manter vantagem competitiva. A definio (ou

redefinio) de estratgias de um estabelecimento de hospedagem (seja hotel ou flat)

9O conjunto de componentes que atuam juntos na execuo do objetivo global do todo da empresa, em umenfoque que privilegia pensar a respeito dos sistemas totais e seus componentes, como prope Riccio (1989).


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operando em um mercado como o da cidade de So Paulo depende de informaes

estratgicas, que s podem ser geradas por um sistema contbil que possua esse foco.

O uso da palavra estratgia se difundiu com as guerras, contrapondo-se ao esquema ttico das

tropas para vencer o inimigo: os primeiros registros do termo estratgia datam de mais dedois mil anos, e a estratgia era vista como obteno de posies especficas no contexto de

batalhas militares (Gohr, Moreto Neto e Santana, 2002:3). Sendo assim, desde o princpio a

estratgia era definida em um contexto de existncia de concorrentes. Para Wilson (1994:24),

qualquer falha em levar detalhadamente em conta [a concorrncia] conduz ao desempenho

subtimo, [...] incluindo uma crescente tendncia da companhia ser pega de surpresa, ser

relegada posio de seguidora ao invs de lder ou focar questes de curto prazo em vez

questes mais fundamentais de longo prazo.O sistema contbil tradicional tem se dedicado anlise de informaes com nfase no curto

prazo, na viso interna e financeira (em oposio externa e econmica). Esse sistema

tradicional, concentrado em avaliar como a estrutura de custos interna atual pode se modificar

no futuro, atravs da confeco de budgets e planejamentos anuais, e tomando por base

medidas exclusivamente monetrias, no encara algumas das maiores questes com que a

organizao se depara quando tenta desenvolver uma estratgia competitiva (Ward,

1993:87), apesar de possuir suas vantagens. duvidvel que as controladorias hoteleiras dos grandes hotis de So Paulo que se supe

sejam as melhor estruturadas sejam capazes de avaliar o impacto da entrada do NEH no

mercado. Mais duvidvel ainda que tenham previsto o surgimento de um empreendimento

com essas caractersticas10ou que tenham analisado os possveis cursos de ao a tomar para

beneficiarem-se estrategicamente dos pontos fracos do concorrente. O produto hoteleiro,

apesar de segmentado, tem como um de seus principais atrativos a localizao dos

empreendimentos, e de imaginar que o grupo concorrencial da regio, ainda que com outrotipo de produto ou outro tipo de diferencial, tenha sentido impactos em sua taxa de ocupao

uma medida no-monetria de quantidade vendida. Um sistema contbil estratgico deve

enfocar o ambiente externo da empresa, orientando-se para decises de longo prazo e gerando

informaes no-monetrias, que auxilie no planejamento de cursos de ao.

Mais uma vez, se o sucesso estratgico de um negcio definido em termos de vantagens

competitivas, essas vantagens s podem, por definio, existir em relao aos concorrentes


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(Ward, 1993:235). A comparao com os concorrentes, portanto, imprescindvel para o

processo de tomada de decises. E, em se tratando de comparao, o que importa so as

diferenas relativas que o concorrente apresenta face empresa, e no seu desempenho

absoluto. Assim sendo, analisar custos do concorrente no uma tarefa impossvel como

poderia, a princpio, parecer.

QUEM SO OS CONCORRENTES?

Para Kotler (1994:289), os concorrentes da empresa so aqueles que procuram satisfazer os

mesmos consumidores e as mesmas necessidades do consumidor, fazendo ofertas

semelhantes. Kotler distingue quatro tipos de concorrncia:

Concorrncia de marca: produtos e preos similares; Concorrncia industrial: mesmo produto ou classe de produtos; Concorrncia de forma: produtos que prestam o mesmo servio; Concorrncia genrica: renda dos consumidores.

No estudo de caso proposto, a concorrncia de marca com o NEH seria a estabelecida por

outros hotis ou flats de padro econmico. O NEH, em um sentido mais amplo,

concorrente de toda a indstria hoteleira da cidade de So Paulo, em sua condio de hotel de

negcios. A concorrncia industrial pelo produto hoteleiro. Do ponto de vista de forma, o

grupo concorrencial poderia ser visto como tambm composto por penses, asilos, ou

qualquer outra empresa que preste o servio de hospedar. Em se tratando de concorrncia

genrica, os hotis de So Paulo concorrem com as companhias areas, por exemplo, uma vez

que os horrios e preos de ponte area so determinantes para um executivo decidir dormir

em So Paulo ou retornar sua origem ao trmino de uma reunio.

A demanda de lazer do NEH, por sua vez, decide se gasta sua renda com viagem de lazer ou

com qualquer outra coisa que supra a mesma necessidade. A necessidade individual que est

em jogo. Por exemplo, se para determinada pessoa viajar determinante para obter status e

reconhecimento junto ao seu grupo social, trocar de carro pode ter o mesmo efeito e concorrer

com a hospedagem. Nesse sentido, Ward (1993:235) alerta que a diferenciao entre

motivaes funcionais ou simblicas de consumo pode ser fundamental na definio dos

concorrentes. Ou seja, enquanto alguns produtos podem ser comprados pelos seus atributos,

outros podem ser comprados pelos benefcios percebidos ou pelo bem que fazem auto-

imagem do consumidor. Nesse ltimo caso, o concorrente pode ser um produto muito

diferente.

10Apesar da marca Formule 1 existir na Frana desde 1984, tendo 352 endereos na Europa, frica e Oceania.


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Tambm no sentido de perceber a concorrncia em diversos nveis, poder-se-ia falar de

concorrncia entre produtos, entre linhas de produtos, entre empresas, entre cadeias de valor:

o produto NEH do Paraso, o produto NEH no mundo, a empresa detentora da marca NEH, a

indstria hoteleira.

Esse trabalho prope-se a discutir a importncia da anlise de custos da concorrncia em seu

sentido estrito: a concorrncia de produtos.

No sentido estrito, o concorrente deve ser identificado e conhecido. Caso no seja

identificado, h um problema de definio de misso, de produto ou de mercado. Conhecer

quem so os concorrentes implica em encontrar empresas que forneam (concorrncia atual)

ou podem oferecer (concorrncia potencial ou futura) produtos alternativos ao mesmo

mercado. Se o nmero de concorrentes muito extenso, a anlise beneficiada com aidentificao de um nmero limitado de concorrentes crticos.

Idealmente, a situao da concorrncia no futuro deve ser prevista o quanto antes. As

modificaes que podem ocorrer na oferta afetam profundamente o desempenho da empresa,

como se viu com a anlise do mercado hoteleiro da cidade de So Paulo. Ward (1993) aponta

a importncia de analisar os concorrentes futuros sob o ponto de vista de que podem ocorrer

entradas e sadas de novas empresas no mercado. Nesse sentido, as barreiras de entrada e as

barreiras de sadas de empreendimentos devem ser levadas em considerao para poderprospectar cenrios vindouros. A figura 1 mostra o que Ward considera as principais

barreiras.

Figura 1. Barreiras de entrada e sada de concorrentes no mercado

BARREIRAS DE ENTRADA BARREIRAS DE SADA

escala de investimento ativos de longa vida

barreiras de marca altos custos para fechar e sair

altos custos unitrios ativos dedicados sem alternativa

canais de distribuio contratos com fornecedores de longo prazo

restries legais reposio de ativospiece-meal

curva de aprendizado custos comuns com pouca possibilidade de evitar

proteo por patente ou licena processos integrados; ativos compartilhados

economias de escala altos custos fixos

barreiras tecnolgicas

fonte: Ward (1993)


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Analisando os desincentivos econmicos significativos para a entrada de concorrentes e, por

outro lado, as percepes de custo associadas sada do mercado, a empresa pode ter um

panorama de seus concorrentes futuros, com a finalidade de realizar anlises estratgicas. Por

outro lado, um sistema de contabilidade estratgica deve fornecer informaes que permitam

analisar o investimento necessrio para deter um concorrente face aos benefcios que isso

pode trazer. Para Ward (1993), essa no uma anlise fcil, mas equivalente anlise de

risco de longo prazo feita por qualquer empresa ao decidir contratar um seguro: comparar o

valor presente do impacto de um evento potencial (atravs de fluxo de caixa futuro

descontado) com o custo para preveni-lo. A diferena que a tentativa de prevenir a entrada

de um concorrente no garante que isso ser conseguido11.

Entretanto, a empresa no s deve se preocupar com seus concorrentes potenciais, que renemcondies de disputar mercado com ela no futuro, identificando-os e monitorando-os, como

tambm deve obter informaes para prever a posio que o concorrente atual ter

posteriormente. Essa posio pode mudar, alterando a significncia do concorrente para a

empresa, por diversos fatores: legislao ou ambiente, mudana de propriedade e

conseqentemente de estratgia, mudana da importncia do produto concorrente noportfolio

da empresa etc. O reposicionamento que j comea a ocorrer com muitos empreendimentos

de So Paulo12 um exemplo claro de alterao do quadro competitivo.

A anlise da concorrncia, conforme o IMA (1996:2-3), pode ser feita considerando trs

nveis de abrangncia ou aprofundamento:

Anlise do concorrente: foco estrito no perfil de um concorrente especfico em um momentoespecfico. Inclui viso geral do concorrente, seus principais executivos, linhas de produtos emercados importantes, tecnologia e operaes bsicas, desempenho financeiro. Capacidade de acompanhia interpretar os pontos fortes e fracos dos concorrentes, disponibilidade de recursos edireo estratgica que poderia afet-los.

Inteligncia competitiva: abordagem mais ampla, assimila todos os concorrentes. Inteligncia de negcios: inteligncia competitiva inserida no estudo do ambiente (condies

econmicas, mudanas sociais, desenvolvimento tecnolgico, eventos regulatrios e polticos), comanlise e pesquisa de marketing.

No estudo de caso proposto, analisaremos um nico concorrente: o NEH.

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Para Ward, as principais premissas para esse estudo referem-se ao tamanho futuro potencial do mercado, omarket share e as margens de lucro com e sem o concorrente.12Por exemplo, os hotis Normandie e Pergamon.


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preos similares (normalmente penses) ao oferecer um produto de melhor qualidade. O

Material Bsico de Informaes para as Equipes Comerciais (Accor, 2001:3) define:

Atualmente, os concorrentes mais prximos da rede Formule 1 so hotis independentes, na maioria dasvezes familiares, de um nico dono, localizados no centro da cidade, considerados hotis categoria 2

estrelas, com tarifas que variam de R$ 40,00 a R$ 60,00. Esses hotis no apresentam uma preocupaoem oferecer um padro mnimo de conforto aos hspedes e nem se preocupam em fideliz-los. So hotisantigos, sem manuteno, pequenos (mdia de 40 apartamentos), com apartamentos com TV 14 semassinatura, telefone, frigobar, ventilador ou ar-condicionado de parede e caf-da-manh incluso na diria.A maioria dos hotis no possui estacionamento, e quando o possui no est incluso na diria, chegando acustar em mdia R$ 10,00. Os grandes diferenciais desse produto [Formule 1] perante a concorrncia soos itens:

- existncia de servios de convenincia;- tecnologia, modernidade e funcionalidade;- limpeza, conforto e acabamento dos apartamentos.

assim que o NEH pretende criar valor para os consumidores, harmonizando preo,

qualidade do produto e qualidade do servio para superar a expectativa do cliente.

SEGMENTAO E POSICIONAMENTO

O nvel e a natureza das despesas de marketing do concorrente so indicadores de uma

estratgia de segmentao ou de posicionamento, mais relacionadas com a imagem do

produto. A opo pela segmentao a opo pelo atendimento de determinado nicho de

mercado, sem a necessidade obrigatria de um produto com diferenas funcionais para

atender a esse nicho. Tanto para o consumo de bens como para o consumo de produtos a

segmentao pode existir sem haver diferenas de produto, mas com servios isso maisdifcil de distinguir, uma vez que o produto no totalmente fsico: na prestao de servios,

muitas vezes o ambiente subjetivo dirigido a um ou outro grupo de consumidores composto

por uma diferenciao do produto (decorao, tipo de atendimento, etc.). Ao tomar-se como

exemplo um restaurante dirigido a casais heterossexuais que passe a se dirigir ao segmento

homossexual, a diferena de produto pode no ser necessria. Entretanto, haver uma

reorientao das despesas de marketing.

Da mesma forma, a busca de determinado posicionamento no mercado implica na busca dapercepo por parte dos consumidores de uma imagem que lhe trar determinados benefcios

e pode, ou no, envolver diferenciao do produto. Reflete-se nas despesas de marketing dos

concorrentes, no nvel e natureza dos gastos.

As estratgias atual e alternativa da empresa devem ditar a nfase do sistema de informaes

de custos dos concorrentes (SICC), tanto no que diz respeito a quem so os concorrentes

diretos do produto, como quais informaes que se quer deles. O SICC deve servir tambm

para identificar as diferentes estratgias que podem ser implementadas pelos concorrentes, de


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forma a possibilitar o planejamento de respostas. Para isso, um SICC no precisa trabalhar

com valores absolutos: interessam os custos relativos, relevantes so as diferenas.

SISTEMA DEINFORMAES DE CUSTOS DE CONCORRENTES (SICC)

De uma certa forma, todas as empresas acompanham a atuao dos concorrentes. Um sistema

de informaes de concorrentes significa transformar um sistema informal e intuitivo em uma

preocupao sistemtica, disciplinada e pr-ativa (IMA, 1996:1) para facilitar a formulao

de estratgias. Isso deve ser feito atravs da elaborao de processos de identificao,

mensurao e gerao de informaes sobre a estrutura de custos dos concorrentes atuais e

potenciais de um determinado produto, de forma peridica e estruturada, com o intuito de

formular estratgias para obteno e manuteno de vantagem competitiva. O SICC pode ser

considerado como parte de um sistema mais amplo, de anlise de concorrentes de forma geral.

Para Goold, um modelo para a anlise de custos da concorrncia deveria ter, como estrutura

principal, os estgios produtivos de adio de valor: a separao de custos de produo,

distribuio, venda ou de outros processos em grandes grupos de categorias seria a nica

forma possvel de comparar os custos de outras empresas com os prprios. Afirma, a esse

respeito, que a administrao geral tem que [...] ver os custos divididos em categorias a partir

das quais eles possam de fato tomar decises, ou que faam algum sentido quando

comparados com os nveis de custo da concorrncia (1986:184). A partir dessa estrutura

principal, Goold prope a construo de um modelo de comportamento dos custos em relao

a variveis-chaves, reunindo toda a informao possvel sobre a concorrncia em termos

dessas variveis e, ento, colocando-as no modelo simplificado.

Na prestao de servios, muitas vezes os processos de produo, distribuio e venda so

simultneos. A grande hotelaria, no entanto, trabalha com um sistema de contabilidade

gerencial uniforme (Uniform System of Accounting for the Lodging Industry, 1996), que

permite a comparao entre empresas com facilidade. Tampouco difcil identificar

variveis-chaves na hotelaria: as relacionadas mo-de-obra e aos ativos.

A grande contribuio da reflexo de Goold, no entanto, est expressa no seguinte trecho:

Ao forar algum a tentar quantificar diferenciais de custos e preos entre diferentes concorrentes ediferentes posies estratgicas, um senso muito mais claro de prioridades e resultados provveis entre asdiferentes opes emerge (Goold, 1986:186).

Em outras palavras, Goold prope que o exerccio, por si s, capaz de gerar conhecimento

para a empresa. E ainda alerta:


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esse mtodo no [...] dar uma avaliao acurada de posies relativas de custos mas, dependendo docuidado com que feito e da disponibilidade de informaes, produzir estimativas de maior ou menorsofisticao (Goold, 1986:186).

Nessa linha, Ward (1993) prope que um SICC um processo constante de aprendizagem

sobre a concorrncia. E Wilson (1994:26) declara: no fundamentalmente um exerccio de

coleta de dados, mas um processo pelo qual os concorrentes devem ser compreendidos.

Dessa forma, no h como estabelecer uma receita para a criao de tal sistema. Um sistema

de informaes de custos de concorrentes deve levar em considerao os objetivos

empresariais e a cultura organizacional inseridos no contexto de uma indstria e de um

mercado com caractersticas especficas.

Os objetivos empresariais devem determinar se o sistema deve ter a finalidade informativa,

agressiva ou defensiva. De acordo com o IMA (1996:5), a maioria das empresas tem umamistura dos trs: compreenso geral dos concorrentes e de determinado ramo de atividade;

identificao das vulnerabilidades dos concorrentes para surpreend-los; e auto-proteo

contra estratgias agressivas, respectivamente.

A cultura organizacional deve ser considerada: um sistema de informaes desenhado para

suprir as necessidades da empresa tem que estar bem alinhado com os outros subsistemas da

empresa (Wilkinson, 2000). Se o sistema no for desenhado levando em considerao a

motivao e a competncia dos funcionrios, o que pressupe um profundo entendimento doambiente organizacional e das relaes formais e informais estabelecidas na empresa, bem

como dos objetivos de negcios e da estratgia global da companhia, pode estar fadado ao

fracasso.

A cultura da organizao, suas polticas e filosofias explcitas ou no devem estar alinhadas

com o sistema de informaes a ser desenvolvido. O desempenho do sistema envolve o

comprometimento de funcionrios de diversos departamentos da empresa que, uma vez

participantes do processo, devem estar convencidos da melhoria que poder ocasionar.

Por outro lado, nos dias atuais, o desenho de um sistema de informaes de custos de

concorrentes pode utilizar recursos mais avanados da informtica(Laudon e Laudon, 2000).

Sistemas de suporte deciso executiva so projetados explicitamente para melhorar a

tomada de deciso gerencial em problemas semi-estruturados e no-estruturados (Riccio,

1989), e pode ser guiado por modelos tal qual sugerido por Goold, descobrindo, por exemplo,

relacionamentos de causa e efeito nas reaes dos concorrentes, auxiliando o monitoramento

das atividades e identificando oportunidades.


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INFORMAO E FONTES

Identificados os concorrentes relevantes, a informao necessria sobre eles depende do tipo

de deciso em causa, ou seja, de quem utilizar a informao, quando e com qu finalidade

em ltima anlise, as informaes necessrias esto subordinadas s prprias possibilidadesestratgicas da empresa.

Os dados so obtidos de diversas fontes, organizados e acumulados para gerar informaes

que sero divulgadas para os tomadores de deciso. Isso inclui informaes monetrias e no-

monetrias que sirvam s questes e interesses do negcio.

Como grande parte das informaes sobre concorrentes no so precisas tampouco objetivas,

elas devem ser testadas para aceitar ou rejeitar sua utilizao no processo decisrio. O IMA

(1996:12-13) prope as seguintes anlises a respeito da inteligncia gerada:

As concluses foram contestadas e testadas? As limitaes, incertezas e premissas foram identificadas? As implicaes foram desenvolvidas? Os dados esto adequados para o planejamento? Os dados atendem s necessidades dos usurios? As solues e vises alternativas foram identificadas? Os dados so tempestivos?

Confiando-se na informao, relatrios podem ser produzidos, salientando os aspectos

importantes para cada grupo de usurios com capacidades, competncias, autoridade e

responsabilidade semelhantes, em conformidade com cada nvel de planejamento estratgico.

Por fim, o mecanismo defeedbackdo sistema ajuda a clarificar as necessidades dos usurios,

identificar outras informaes necessrias e sugerir novas reas de investigao (IMA,

1996:15). o learning processa que muitos autores se referem (Ward, 1993; Goold, 1986).

Os dados para gerar essas informaes podem ser obtidos de diversas formas. Frente ao

desafio que obter informaes sobre concorrentes, muitos profissionais podem sequer

considerar vlida a tentativa. Os contadores, em especial, podem ser resistentes, pois esto

condicionados busca da objetividade e da preciso para a confeco dos demonstrativos

financeiros tradicionais, atuando em ambientes organizacionais onde, via de regra, possuem

pouco tempo disponvel ou poucos funcionrios, e com a natural tendncia de se proteger

no arriscando o cargo com informaes que podem no estar cem por cento corretas. Por

outro lado, a prpria cultura gerencial faz com que os administradores se confundam com

muita informao. Outras vezes, ainda, o administrador condicionado a julgar e a decidir

atravs de sua prpria intuio, menosprezando informaes que, no sendo cem por cento


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objetivas e confiveis, possam apenas servir para criar conflito ou abalar suas convices j

formadas(Goold, 1986).

Outro problema, ao trabalhar com dados sobre o concorrente, conseguir delimitar at onde

vo as fronteiras da tica, e onde comea a espionagem, a sabotagem, ou o ato ilegal. Umafonte de informaes que no levanta essa questo so os dados publicados. A se incluem as

demonstraes financeiras publicadas, as matrias na imprensa, anncios classificados,

propagandas, material promocional, dados e reunies de entidades de classes, sites dos

concorrentes,sitesda indstria, censos industriais, bolsas de valores. Ward (1993) menciona

tambm as anlises comparativas da indstria, as estatsticas governamentais epress releases.

Dados no-publicados obtidos atravs de entrevistas com terceiros (funcionrios e ex-

funcionrios ou outros membros do grupo concorrente, clientes e fornecedores comuns,consumidores; analistas financeiros, consultores da indstria) ou as informaes coletadas

com o pessoal interno merecem cuidado para no extrapolar os limites da tica.

Alguns dados importantes tambm podem ser obtidos atravs da observao do concorrente:

observao fsica do local de produo interna ou atravs da anlise fsica de seus produtos.

Na hotelaria, observar o produto ou o local da produo sinnimo, e a observao

acessvel o que no ocorre em outras indstrias. A observao detalhada do produto a fim de

verificar como composto chamada de engenharia reversa.

ENGENHARIA REVERSA:O PRODUTO

A tcnica de engenharia reversa envolve a aquisio de unidades do produto concorrente para

desmont-las, buscando levantar dados a respeito de seu processo de fabricao, matria-

prima, fornecedores etc. A engenharia reversa permite inferncias sobre o processo de

pesquisa e desenvolvimento, a produo, o custo direto e indireto, os fornecedores, o sistema

de distribuio e vendas e a nfase da estratgia (IMA, 1996:25). Em se tratando da indstria

hoteleira, basta hospedar-se, com olhos atentos e treinados, para perceber os processos e o

produto do concorrente13.

13Volta-se assim questo tica: permitida essa hospedagem? O tradeturstico mantm a prtica de oferecerdescontos para hoteleiros quando alojados em hotis de redes concorrentes por necessidade de viagem. Mas nose trata disso. tica a hospedagem para observar o concorrente? uma questo complexa. Se algum pensarem buscar a resposta no Cdigo de tica da ABIH (1992), adianta-se que no vai encontr-la. Talvez possa serrazovel pensar que a identificao do motivo da hospedagem frente administrao do hotel a ser pesquisado

faa diferena, mas depende das circunstncias. Ao transportar o exemplo para outro tipo de indstria, ficariaridculo pensar que o presidente de uma indstria de macarro deveria avisar seu concorrente que vaiexperiment-lo. A indstria de macarro concorrente no vai saber. O hotel concorrente deveria saber? A grande


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A concepo do NEH deixa clara a estratgia de liderana de preos com diferenciao em

relao aos produtos hoteleiros econmicos previamente existentes no mercado paulistano.

Em um terreno de 1.880 m2, com rea construda de 10.999 m2na rua Vergueiro, 1.57114, a

construo do edifcio foi planejada para ser econmica.

A construtora15e investidora, Setin Empreendimentos Imobilirios, uma das seis maiores de

So Paulo, ganhou o Prmio Master Imobilirio 2001, concedido pelo Sindicato da Habitao

de So Paulo (SECOVI/SP) a empresas que se destacaram. O jri do prmio justificou: uma

hospedagem de qualidade, com tarifa extremamente baixa, cuja realizao s foi possvel pela

excelncia do projeto[...]. O edifcio foi construdo em apenas onze meses, utilizando

modernas tcnicas construtivas, sendo inaugurado em 03 de agosto de 2001. A construo foi

totalmente industrializada, com laje plana sem vigas de borda, fachada pr-moldada, esquadrias ebanheiros prontos [...]. As paredes externas so pr-fabricadas, as internas e o forro utilizaram gessoacartonado. [...] O gesso proporciona uma obra seca, limpa, d mais qualidade no servio, garantia dasmedidas, conforto trmico e acstico e dimenses reduzidas das espessuras das paredes. Os banheirosprontos, da Rivoli do Brasil Spa, so executados na prpria fbrica, transportados e instalados na obra. Okit composto de dois banheiros geminados, prontos para atender dois apartamentos (Placo, 2002).

A localizao, estrategicamente ao lado do Metr Paraso, visa no onerar o pblico-alvo da

categoria econmica com gastos de transporte16. O prdio conta com 300 unidades

habitacionais, recepo e lobbycom sala de descanso, salo para o caf-da-manh, garagem

terceirizada para 140 carros e um business corner, com computadores para acesso Internet.

Todos os quinze andares do hotel possuem vending machinese telefones pblicos.

As unidades habitacionais, de 12 metros quadrados17, so simples e prticas, acomodando at

trs pessoas (uma cama de casal e um leito beliche) sem grande investimento. Esto equipadas

com espelho, toalete e ducha em ambientes separados, ar condicionado, TV a cabo, relgio

despertador, cabideiro, bancada de trabalho com cadeira e fechadura com carto eletrnico. A

diferena reside em que, nos hotis, a observao se d dentro das instalaes do concorrente. necessrio ir

casa dele.Essa discusso no faz parte deste trabalho, mas no se pde deixar de levant-la: algumas informaes para essetrabalho sobre o produto F1 so resultado de uma visita realizada, na condio de professora e pesquisadora.Partiu-se, aqui, do princpio que em um site inspection no seria divulgado nada que fosse julgado comoconfidencial pela empresa. por esse motivo que se est vontade para utilizar o Formule 1-Paraso comoestudo de caso neste trabalho. Todas as estimativas contbeis aqui contidas, entretanto, so de responsabilidadeda autora.14Outras unidades Formule 1 esto previstas ou em construo, inclusive na prpria cidade de So Paulo.15 Os construtores e fornecedores do Formule 1 fazem parte da cadeia de valor da indstria. A anlise ecomparao dos custos da cadeia de valor podem ser utilizadas para desenvolver um entendimento da origem dasvantagens competitivas em uma indstria, bem como para avaliar a posio competitiva singular da empresapara criar valor para o consumidor. A esse respeito ver, por exemplo, SHANK, John K. e GOVINDARAJAN,Vijay. 1997.A revoluo dos custos. Rio de Janeiro: Campus, Captulo 7.16 Para entender o efeito de outros fatores externos ao produto na escolha do consumidor (total cost ofownership), ver, por exemplo, SAKURAI, Michiharu. 1996.Integrated cost management. Portland.


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fechadura eletrnica bloqueia a entrada ao apartamento depois de vencido o perodo de

hospedagem, alm de exigir o carto do lado de dentro para que haja eletricidade. A ausncia

de telefone ou minibar no apartamento menos pelo investimento nos equipamentos que pela

inteno de que o hspede no tenha nenhum gasto extra a saldar antes da sada.

O caf-da-manh self service, com quatro tipos de pes, manteiga, gelia, ch, caf, leite e

chocolate quente, e no est includo na diria: custa R$ 3,00 por pessoa. O hotel no possui

nenhum outro servio de alimentos e bebidas que no o caf e as vending machines, onde os

hspedes podem comprar desde bebidas geladas, lanches frios, salgadinhos at artigos de

primeira necessidade.

Algumas adaptaes do conceito original francs foram feitas para a cultura brasileira. L, a

recepo de um hotel da mesma marca funciona em horrios pr-determinados (06:30 s10:00 e 17:00 s 22:00 horas), porque levantamentos indicaram que 90% dos hspedes

chegam nesses horrios. Fora desses perodos, o hspede faz o check in automtico, em uma

mquina que libera os cartes que do acesso s unidades habitacionais. Aqui, a recepo 24

horas. Mesmo as duchas nos banheiros no existiam no projeto original, apenas banheiros

coletivos nos corredores.

CONTABILIDADE18:OS CUSTOS

A engenharia reversa e o conceito de costs drivers(Porter, 1992)19foram utilizados para uma

aproximao dos resultados do NEH, estimando sua estrutura de custos.

O valor total do investimento da Setin foi divulgado pela mdia, e foi da ordem de 15 milhes.

A aproximao utilizada pela indstria para a composio desse valor, para empreendimentos

desse tipo, e que deve estar bastante prxima da mdia do mercado, de: 15% para o terreno,

60% para a edificao, 20% para acabamentos, mveis e equipamentos20e 5% de despesas

pr-operacionais a serem amortizadas. Dessa forma, a figura 3 estima o valor de depreciao e

de ativo pr-operacional diferido para o NEH.

17Valor Econmico, 31/08/2001.18Apesar de ser utilizado o termo contabilidade reversa em ocasies em que se estima a estrutura de custos daconcorrncia, optou-se por no utiliz-lo aqui, uma vez que o termo empregado principalmente quando estaestrutura inferida a partir da anlise do produto e de demonstraes contbeis publicadas.19Porter define como os dez principais direcionadores de custos: economias de escala, aprendizagem, padro deutilizao da capacidade, relacionamentos, inter-relaes, integrao, timing, polticas discricionrias,

localizao e fatores institucionais. Esses direcionadores de custos so perfeitamente aplicveis atividadehoteleira, mas uma reflexo a esse respeito ficar para um outro trabalho.20Conhecido como FFE, do inglsfurniture, fixture and equipment.


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Figura 3. Estimativa de investimento, depreciao e diferido do NEH

Investimento Total: R$ 15.000.000

Valor a ser depreciado por tipo de ativo Tempo de depreciao

R$ 9.000.000 60% edificao 25 anos

R$ 3.000.000 20%furniture, fixtures and equipment 10 anosR$ 1.500.000 5% pr-operacional 10 anos

0 15% terreno -

R$ 810.000 DEPRECIAO E AMORTIZAO TOTAL POR ANO

Na indstria hoteleira, a quantidade vendida pode ser traduzida por unidades habitacionais

(UH) ocupadas ou pelo nmero de pessoas hospedadas (pernoites gerados). No NEH, a receita

de dirias proporcional ao nmero de unidades habitacionais ocupadas, j que o valor da

diria o mesmo (R$ 39,00 na fase de soft opening, R$ 49,00 agora), quer seja para uma,

duas ou trs pessoas ocupando a UH, embora alguns custos variveis possam ser

proporcionais ao nmero de pernoites.

A taxa de ocupao resultante de um movimento estimado de lotao mxima em dias teis, e

50% em dias no-teis, de uma mdia de 81%21. A poltica tarifria do NEH no prev a

concesso de descontos em nenhuma hiptese, trabalhando exclusivamente com a tarifa

balco. A receita de dirias resultante desta estimativa de R$ 4.346.055,00 (figura 4).

Figura 4. Estimativa da receita anual de dirias do NEH

Receita de Hospedagem

Node unidades habitacionais (UH) 300

Taxa de ocupao 81%

UH disponveis/ano 109.500

NoUH vendidas (pernoites) 88.695

Diria mdia R$ 49,00

Receita de Hospedagem R$ 4.346.055,00

Outro tipo de receita relevante do NEH a de alimentos e bebidas (caf-da-manh). Para

estim-la, necessrio fazer suposies a respeito do nmero mdio de hspedes por UH, e oporcentual de hspedes que efetivamente tomam o caf-da-manh, j que o preo de venda

conhecido e a taxa de ocupao anual j foi estimada.

O nmero mdio de hspedes por UH (ou dupla ocupao, ou ocupao mltipla) na cidade

de So Paulo varia entre 1,1 e 1,3, j que a cidade atende especialmente o turismo executivo,

21Se so 52 semanas por ano, so 104 dias em finais de semana. O ano tem 23 feriados, e foi considerada uma

mdia de 1,5 dias no teis por feriado como estimativa das pontes. Portanto, seriam aproximadamente 138,5dias com 150 apartamentos ocupados, e 226,5 dias com 300 apartamentos ocupados, o que resulta em 88.725pernoites anuais, ou 81% de taxa de ocupao.


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que tem ocupaosingleem at 90% das vezes. Entretanto, as caractersticas do NEH atraem

um pblico diferente do habitual dos hotis executivos de padro 4 e 5 estrelas: jovens

estrangeiros em viagens de lazer, sacoleiros com acompanhantes, estudantes etc., o que

aumenta a mdia. Dessa forma, no seria exagero supor uma ocupao mdia de 1,6 hspedes

por unidade habitacional. Estimou-se, tambm, com base nas informaes coletadas da mdia

e de outras fontes, que 65% dos hspedes tomam o caf-da-manh. Assim, tem-se uma receita

de caf-da-manh da ordem de R$ 270 mil, como demonstrado na figura 5.

Figura 5. Estimativa da receita anual de caf-da-manh do NEH

Caf-da-manh

Nmero de hspedes por UH 1,60

Hspedes - total 141.912

% hspedes que tomam caf 65%Cafs vendidos 92.243

Preo de venda R$ 3,00

Receita anual caf-da-manh R$ 276.728,40

Outras receitas incluem a comisso sobre as vendas de vending machines e comisso ou

locao do estacionamento para terceiros. Esses valores, somados, possivelmente no

ultrapassam R$ 10 mil ao ms, ou R$ 120 mil ao ano.

Em se tratando de gastos, percebe-se que o lay out fsico do empreendimento foi pensado para

minimizar a necessidade de pessoal. As camareiras conseguem arrumar 18 UH por dia, o que

significa que so necessrias dezessete camareiras trabalhando em um dia com ocupao de

100%. Contando que a folga semanal de cada funcionria seja dada nos finais de semana (dias

de baixa ocupao) e que haja necessidades extras para cobrir frias, licenas etc., o hotel

deve trabalhar com um quadro de dezoito camareiras, uma supervisora e uma governanta.

So, portanto, em torno de vinte funcionrios no departamento de governana.

A recepo, 24 horas, e fazendo praticamente s check in (o pagamento solicitado

adiantado, na entrada, e no h nenhum tipo de lanamento a ser realizado em conta corrente

de hspede), trabalharia bem com trs funcionrios pela manh, trs tarde, um ou dois

noite, com um supervisor ou chefe, mais o funcionrio responsvel por reservas. Dez

funcionrios seria um nmero razovel.

O servio de caf-da-manh, self service e pago na entrada, deve ter quatro ou cinco

funcionrios na cozinha e mais um ou dois no salo, incluindo o caixa. Com uma pessoa para

compras e almoxarifado, chega-se a sete funcionrios.


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Com a contabilidade e a folha de pagamento terceirizadas, como comum em

empreendimentos hoteleiros desse tipo, a administrao pode ser composta por apenas uma ou

duas pessoas. Soma-se ento um gerente geral, um assistente ou subgerente, e tem-se um

quadro total de funcionrios que pode variar de 40 a 45 pessoas.

A partir de um salrio mdio mensal de R$ 600,00 na indstria hoteleira, e estimando

encargos em 104% e benefcios de R$ 60,00 (assistncia mdica) por funcionrio ao ms, a

figura 6 mostra os parmetros utilizados para clculo de despesas com pessoal do NEH.

Figura 6. Estimativa mensal de despesas com pessoal do NEH

Salrios, Encargos, Benefcios

Nmero de funcionrios 40

Salrio mdio R$ 600,00

Encargos 104%

Benefcios por funcionrio R$ 60,00

Total / ms R$ 51.360,00

Seguindo os critrios contbeis do SUCH (1996), que apresenta resultados gerenciais por

departamento, as despesas de dirias mais significativas, alm de pessoal, so lavanderia e

suprimentos. O NEH, ao contrrio de hotis da mesma categoria, lava toda a roupa de cama e

banho utilizada todos os dias22. Com a lavanderia terceirizada fcil estimar gastos: sabe-se o

enxoval utilizado por UH duas toalhas de banho, duas de rosto, um piso de banheiro, quatro

lenis e trs fronhas23 , e tem-se o valor por pea cobrado por lavanderias, de 50 centavos.

Por pernoite, portanto, 12 peas, ou R$ 6,00, ou R$ 532.170,00 ao ano. Suprimentos (material

de escritrio, material de limpeza, impressos de hospedagem e outros) poderiam ser estimados

em R$ 10 mil ao ms, e mais R$ 5 mil de outras despesas de hospedagem.

Por fim, os tributos diretos sobre vendas: ISS, PIS e COFINS que, somados, representam

8,65% da receita bruta de dirias.

Chega-se, ento, a um resultado de hospedagem24

estimado em R$ 3,26 milhes para o ano de2002, conforme demonstrado na figura 7 excludas as despesas de pessoal. A coluna RT

22No Brasil, isso s comum em hotis de padro 4 ou 5 estrelas, sendo que os demais s trocam lenis efronhas quando h sada de hspedes ou quando a roupa est suja.23 Cortinas, protetores de colcho, cobre-leitos e cobertores, por serem de lavagem peridica, estodesconsiderados da estimativa.24 A estimativa de resultado de hospedagem apresentado no est completamente de acordo com o SUCH

(1996), uma vez que a despesa de pessoal do hotel no est distribuda por departamento. Entretanto, para finsdeste exerccio, isso no foi julgado relevante especialmente considerando que os funcionrios do NEH soflexveis e podem exercer funes para vrios departamentos.


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indica a porcentagem de cada classe de receita ou despesa sobre as receitas totais, e a coluna

RD indica o porcentual da receita departamental.

Figura 7. Estimativa de resultado de hospedagem do NEH em 2002HOSPEDAGEM 2002

R$

RT RD

Receita de diria 4.346.055 91,6% 100,0%

ISS, PIS/COFINS 375.934 7,9% 8,7%

Receita Lquida 3.970.121 83,7% 91,4%

Lavanderia 532.170 11,2% 12,2%

Suprimentos Operacionais 120.000 2,5% 2,8%

Outras Despesas 60.000 1,3% 1,4%

Resultado Estimado de Hospedagem 3.257.951 68,7% 75,0%

Para as despesas de alimentos e bebidas, e uma vez que as despesas de pessoal esto

consideradas em separado (no-distribudas), os gastos mais relevantes so o custo da

mercadoria vendida (CMV) e os descartveis pratos, copos, talheres e toalhas , utilizados

dentro da concepo de hospedagem econmica e com poucos funcionrios. A mdia da

indstria de CMV situa-se entre 28 e 35% do preo de venda, conforme a categoria,

localizao e porte do hotel. Considerando-se a estratgia do NEH, de racionalizao de mo-

de-obra para um pblico que prefere pagar menos, poder-se-ia falar de um CMV de 40%. A

figura 8, abaixo, mostra tambm a estimativa de gastos de descartveis por pessoa 5 peas

em mdia, a R$ 0,02 cada.

Figura 8. Estimativa anual de despesas de A&B do NEH

Receita Caf-da-manh R$ 276.728

CMV % 40%

Custo da Mercadoria R$ 110.691

Cafs Vendidos 92.243

Descartveis / pax R$ 0,10

Descartveis total R$ 9.224

O resultado de alimentos e bebidas pode, ento, ser estimado conforme a figura 9,considerando-se um ICMS mdio de 10% sobre a receita.

Figura 9. Estimativa de resultados de A&B do NEH, em 2002ALIMENTOS E BEBIDAS (A&B) 2002

R$RT RD

Receita de Caf-da-manh 276.728 5,8% 100,0%

ICMS 27.673 0,6% 10,0%

Receita Lquida 249.056 5,3% 90,0%

Custo da Mercadoria Vendida 110.691 2,3% 40,0%

Descartveis 9.224 0,2% 3,3%


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Resultado Estimado de A&B 129.140 2,7% 46,7%

Por fim, e ainda conforme o SUCH (1996), amplamente utilizado pela indstria hoteleira,

pode-se resumir o resultado departamental como na figura 10 que se segue:

Figura 10. Estimativa de resultado departamental do NEH, em 20022002R$

RT RD

HOSPEDAGEM

Receita 4.346.055 91,6% 100,0%

ISS, PIS / COFINS 375.934 7,9% 8,7%

Receita Lquida 3.970.121 83,7% 91,4%

Folha de Pagamento 532.170 11,2% 12,2%

Lavanderia 120.000 2,5% 2,8%

Suprimentos Operacionais 60.000 1,3% 1,4%

Outras Despesas 3.257.951 68,7% 75,0%

Resultado Departamental de Hospedagem 4.346.055 91,6% 100,0%

ALIMENTOS E BEBIDAS

Receita de Caf-da-manh 276.728 5,8% 100,0%

ICMS 27.673 0,6% 10,0%

Receita Lquida 249.056 5,3% 90,0%

Custo da Mercadoria Vendida 110.691 2,3% 40,0%

Descartveis 9.224 0,2% 3,3%

Resultado Departamental de A&B 129.140 2,7% 46,7%RECEITA OUTROS 120.000 2,5% 100,0%

TOTAL DE RECEITAS 4.742.783 100,0%

LUCRO DEPARTAMENTAL 3.387.091 71,4%

O SUCH sugere apresentar, aps os resultados departamentais, as despesas operacionais no-

distribudas. Neste caso, so compostas por despesas de pessoal, e principalmente por gastos

com administrao e geral, marketing, manuteno e servios pblicos.

As despesas operacionais de administrao e geral incluem as de gerncia geral, segurana e

departamento administrativo. Entretanto, muitas funes administrativas so realizadas por

empresas externas, como segurana, contabilidade e folha de pagamento. Esses contratos

terceirizados foram estimados em R$ 3.000,00 mensais. Outra despesa administrativa a

comisso para administradoras de cartes de crdito, principal forma de pagamento, ao lado

de despesas faturadas, em hotis executivos. No caso do NEH, despesas faturadas so poucas,

j que o pblico-alvo no o pblico corporativo. Portanto, estimou-se pagamentos com

carto de crdito em 70% dos casos, com uma comisso mdia negociada com

administradoras de 5%. Assim, a figura 11 demonstra a estimativa dos gastos de


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administrao e geral, incluindo outras despesas (material de escritrio, informtica,

assinatura de jornais e revistas, correios).

Figura 11. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 2002GASTOS OPERACIONAIS NO

DISTRIBUDOS

2002

R$

RT RD

Comisses 152.112 3,2% 71,7%

Terceirizados 36.000 0,8% 17,0%

Outros 24.000 0,5% 11,3%

Administrao e Geral 212.112 4,5%

As despesas de marketing de hotis de cadeias so, normalmente, corporativas. As grandes

cadeias internacionais exigem, em geral, que os empreendimentos afiliados destinem 5% das

receitas ao marketing, que a estimativa que foi feita para este caso.

Para estimar as despesas de manuteno, foi utilizada a mdia dos empreendimentos

econmicos do mercado hoteleiro da regio sudeste para os hotis econmicos que, conforme

a Horwath Consulting (2001), de 4,1% sobre a receita total.

Os gastos de servios pblicos foram estimados em R$ 10 mil fixos, correspondentes a reas

comuns, e mais R$ 2,00 por pernoite vendido25.

Estes gastos operacionais no-distribudos esto demonstrados na figura 12, que j totaliza a

estimativa do resultado operacional.

Figura 12. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 20022002R$

RT RD

RESULTADO DEPARTAMENTAL 3.076.520 64,9%

GASTOS OPERACIONAIS NO-DISTRIBUDOS

Despesas de Pessoal 616.320 13,0%

Comisses 152.112 3,2% 71,7%

Terceirizados 36.000 0,8% 17,0%

Outros 24.000 0,5% 11,3%

Administrao e Geral 212.112 4,5%

Marketing e Vendas 237.139 5,0%

Manuteno 194.454 4,1%

Servios Pblicos 187.390 4,0%

Despesas no distribudas 1.447.415 30,5%

RESULTADO OPERACIONAL 1.939.676 40,9%

25Apesar de, em uma aproximao, poder ser dito que variam conforme o nmero de pernoites vendidos, osgastos de servios pblicos no so somente da rea de hospedagem.


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25

Por fim, despesas no-operacionais estimadas esto demonstradas na figura 13. Cabe ressaltar

que o SUCH um sistema de informao gerencial para hotis, concebido para fornecer

informaes teis gesto da melhor forma possvel, sem preocupaes com a contabilidade

societria. Assim, o que aqui considerado como no-operacional so os custos no-

controlveis pela gerncia geral, o que explica a classificao dada a determinados impostos,

seguros e depreciao.

Figura 13. Estimativa de gastos de administrao e geral do NEH, em 20022002R$

RT

RESULTADO OPERACIONAL 1.939.676 40,9%

GASTOS NO-OPERACIONAIS

Impostos

Seguros 30.000 0,3%Juros

Depreciao 810.000 17,1%

Total 840.000 17,7%

RESULTADO ESTIMADO 1.099.676 23,2%

Um resultado da ordem de R$ 1,1 milhes para um empreendimento de 300 UH significa algo

como R$ 3,7 mil por UH ao ano, ou em torno de R$ 310,00 por 12 m2de UH ao ms. Para

chegar a esse resultado, foram estimados ou obtidos os seguintes dados para o caso em

estudo:

valor e composio do investimento quantidade e preo mdio de venda (taxa de ocupao e diria mdia) nmero de funcionrios salrio mdio, encargos e benefcios taxa de dupla ocupao taxa de hspedes que tomam caf-da-manh no hotel preo de venda do caf quantidade de enxoval e valor mdio de lavagem por pea suprimentos operacionais e outras despesas CMV e custo de descartveis do caf-da-manh utilizao de carto de crdito comisso mdia para administradoras de carto de crdito valor de contratao de servios terceirizados gastos de manuteno gastos com servios pblicos (energia eltrica e gua) seguros

Esses dados, informaes e estimativas, com base em suposies, reportagens da mdia e

engenharia reversa, so fruto de um exerccio que seguramente no representa a situao

precisa atual do Hotel Formule 1 Paraso. Entretanto, uma primeira tentativa que pretendeu

demonstrar que sim, exerccios sobre os custos e o resultado do concorrente na indstria

hoteleira so possveis, e que uma primeira aproximao com o desempenho do concorrentepode ser o passo decisivo para comear a criar um sistema de informaes que seja


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26

alimentado periodicamente, na medida em que mais informaes so obtidas ou que o

contexto da indstria ou de um empreendimento especfico se modifique, especialmente com

a entrada de novos hotis no mercado. Um sistema de informaes deve ser utilizado de

forma recorrente, especialmente em uma indstria to dinmica quanto a hoteleira, com um

produto to perecvel26 quanto unidades habitacionais, de forma que a empresa esteja,

constantemente, adquirindo novos e diferentes insights sobre seus concorrentes (IMA,

1996:27).

CONSIDERAES FINAIS:PARA QUEM IMPORTANTE UM SISTEMA DE INFORMAES?

Informaes para anlise competitiva so os fundamentos pelos quais as tticas, estratgias e

objetivos da organizao so construdos, avaliados e modificados. O acompanhamento da

evoluo do desempenho de um hotel concorrente pode permitir que outras organizaes

avaliem tanto o ciclo de vida do produto na indstria quanto a capacidade dos concorrentes

atuais e potenciais de ameaar sua posio estratgica, avaliando assim seus investimentos e

desinvestimentos.

Entender um hotel econmico como este texto props pode servir tanto a seus concorrentes

diretos, que disputam a mesma fatia de mercado, quanto a hotis de categorias prximas que

podem precisar de um reposicionamento devido crescente oferta. Serve a hotis upscale27,

que podem perder demanda em contextos econmicos desfavorveis e passar a ter interesse

por diminuir preos e custos at que a situao se reverta, e ento considerar as reaes que

podem vir dos concorrentes desse mercado budget.

Aprender sobre os padres funcionais, operacionais e de desempenho da indstria em um

mercado como a cidade de So Paulo ser, cada vez mais, uma questo de sobrevivncia,

dependendo da competncia da empresa para se armar de ferramentas que forneam respostas

adequadas para um ambiente de mudanas.

REFERNCIAS

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26 No sentido de que o pernoite no vendido hoje no pode ser estocado para ser vendido amanh. Uma

discusso mais completa sobre essa questo pode ser encontrada em GUERRA, 2001.27 Conforme nomenclatura proposta pela Smith Travel Research, apud Chon e Sparrowe, 2000:120,propriedades com dirias publicadas entre o 70o. e 85o. percentil em seu mercado geogrfico.


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