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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS LUANA DE MELLO GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO DE HOSPEDAGEM EM EMPRESA HOTELEIRA TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Santa Rosa 2016
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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
LUANA DE MELLO
GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO DE HOSPEDAGEM EM EMPRESA HOTELEIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa 2016
LUANA DE MELLO
GESTÃO DA QUALIDADE NO SERVIÇO DE HOSPEDAGEM EM EMPRESA HOTELEIRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel no Curso de Ciências Contábeis.
Orientador: Prof. Me. Anderson Pinceta.
Santa Rosa 2016
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu namorado Roberto, pelas horas de ausência e, por compreender-me nas horas difíceis. À minha família, por me dar força para nunca desistir. Ao meu professor Orientador Anderson Pinceta, pela paciência e compreensão nas horas de ensinamento.
AGRADECIMENTOS
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Agradeço, primeiramente, a Deus pelo dom da vida e pela oportunidade de fazer sempre novas amizades e adquirir conhecimentos.
À minha família e ao meu namorado pela paciência nas horas que precisei de um conselho, uma palavra para continuar meu aprendizado e me ensinaram a nunca desistir de um sonho.
Ao meu professor orientador Anderson Pinceta, pela paciência, compreensão e dedicação nos momentos de dúvidas que foram muitos, mas que me levaram ao rumo de novas conquistas.
Ao Rigo Hotel, que abriu suas portas para que pudesse realizar este estudo que foi de muito aprendizado.
"O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo, fará coisas admiráveis."
(José de Alencar)
RESUMO
O ramo hoteleiro vive em constante mudança, modernizando a forma de atendimento aos hóspedes, primando pela qualidade em seus serviços, além de oferecer produtos modernos que despertem o interesse em contratar os serviços, bem como estar sempre inovando para suprir suas expectativas. O presente estudo teve como tema: a gestão da qualidade no serviço de hospedagem em empresa hoteleira. A delimitação do tema tratou-se sobre a gestão da qualidade no serviço de hospedagem no Hotel Rigo, localizado na cidade de Santa Rosa – RS. A pesquisa foi realizada entre os meses de setembro a outubro de 2016 focando na qualidade do serviço prestado pelo hotel, que é essencial para a vida moderna. Os hotéis para se manter no mercado estão investindo, cada vez mais, em qualidade, também para conquistar e buscar novos clientes não desconsiderando os que já têm. O trabalho teve como objetivo geral analisar a percepção da qualidade no serviço de hospedagem e, para complementar a pesquisa proposta teve como objetivos específicos, mapear o processo de serviço de hospedagem, observando as etapas que compõem o mesmo; analisar a percepção dos colaboradores frente à gestão dos processos no serviço de hospedagem; pesquisar junto aos clientes a sua percepção referente à qualidade do serviço de hospedagem; propor ferramentas de gestão na melhoria do processo, a partir das constatações obtidas no estudo. Esse trabalho constituiu-se de uma pesquisa aplicada, utilizando-se na categorização de pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. Quanto à conduta, classificou-se como bibliográfica, documental, estudo de caso. Os dados foram gerados através de entrevista com a gerência e questionário para os colaboradores e hóspedes. Quanto à interpretação e análise dos dados utilizaram-se os métodos hipotético-dedutivo, descritivo, comparativo e estatístico. Para complementar o estudo abordaram-se obras com autores que trataram sobre o tema proposto como: Castelli, Chiavenato, Las Casas, Oliveira, Gobe et al, Kotler e Keller, Barata e Borges, entre outros, que complementaram os objetivos que foram traçados pelo estudo proposto. Com este estudo pode-se atingir uma melhoria contínua na gestão de qualidade dos serviços prestados pelo Hotel Rigo, bem como implantar ferramentas de qualidade como forma de inovação do hotel.
Palavras-chave: Gestão – Qualidade – Serviços – Hotelaria.
ABSTRACT
The hotel business faces constant changes, modernizing the way guests are treated, giving priority to the quality in the services, beyond offering modern products that attract the interest in the services as well as always be innovating to meet the clients’ expectations. The current paper had as theme: The quality management in the hosting service in a hotel business. The delimitation of the theme was about the quality management in the hosting service at the Rigo Hotel located in the city of Santa Rosa - RS. The research was done during the months of September to October of 2016, focusing the quality of the service provided by the hotel, which are essential for modern life. Hotels to keep in business are investing more and more in quality, as well as to get new clients , without losing the ones they already have. The paper had as main objective to analyze the quality perspective in the hosting service and in order to complement the study, it had as specific goals to map the hosting service, observing the steps that make them up; analyze the employees’ perception to the hosting services process management; research clients` perception related to the hosting service quality; come up with tools related to the process improvement management based on the data obtained in the study. This paper consisted of an applied research, being categorized as an exploratory, descriptive and explanatory research. Related to the form, it was classified as bibliographical, documentary and case study. The data was generated by interviewing the management team, employees and hotel guests. Regarding to the data analysis and interpretation the methods used were the hypothetical-deductive, descriptive, comparative and statistical. In order to complement the study, work of authors were approached, such as: Castelli, Chiavenato, Las Casas, Oliveira, Gobe et al, Kotler e Keller, Barata e Borges and others, which complemented the goals that were planned by the study. With this study it was possible achieve a continuous improvement in the quality management of the services provided by Rigo Hotel, there were also implemented quality tools as an innovation form of the hotel. Key words: Management – Quality –Services – Hotel Business.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Modelo de Diagrama de Causa e Efeito. .............................................. 28
Ilustração 2: PDCA do método para a solução de problemas. .................................. 30
Ilustração 3: Fluxograma para padronização de Processos. ..................................... 31
Ilustração 4: Mapa de um processo de serviço: passageiro que pernoita em um hotel
.................................................................................................................................. 39
Ilustração 5: Mapeamento do processo de serviço de hospedagem ......................... 46
Ilustração 6: Mapeamento do setor de recepção check-in ........................................ 48
Ilustração 7: Mapeamento do setor de hospedagem ................................................ 49
Ilustração 8: Mapeamento do processo do setor do café da manhã ......................... 51
Ilustração 9: Mapeamento do processo do setor da lavanderia ................................ 53
Ilustração 10: Mapeamento do processo de serviço de check-out ............................ 56
Ilustração 12: Percepção em relação ao serviço de recepção. ................................. 59
Ilustração 13: Percepção em relação ao serviço de hospedagem. ........................... 60
Ilustração 14: Percepção em relação ao serviço de banheiro. .................................. 61
Ilustração 15: Percepção em relação ao café da manhã. ......................................... 63
Ilustração 16: Percepção em relação à lavanderia. ................................................... 64
Ilustração 17: Percepção em relação à manutenção. ............................................... 65
Ilustração 18: Percepção em relação a check-out. .................................................... 66
Ilustração 19: Percepção em relação à serviços extras. ........................................... 67
Ilustração 20: Sugestões de melhoria ....................................................................... 68
Ilustração 21: Percepção do hóspede no serviço de recepção. ................................ 69
Ilustração 22: Percepção do hóspede no serviço de hospedagem. .......................... 70
Ilustração 23: Percepção do hóspede em relação ao serviço de banheiro. .............. 71
Ilustração 24: Percepção do hóspede em relação ao café da manhã ....................... 72
Ilustração 25: Percepção do hóspede em relação a lavanderia. ............................... 74
Ilustração 26: Percepção do hóspede em relação à manutenção. ............................ 75
Ilustração 27: Percepção do hóspede em relação ao check-out. .............................. 76
Ilustração 28: Percepção do hóspede em relação à serviços extras. ........................ 77
Ilustração 29: Sugestão de melhoria ......................................................................... 78
Ilustração 30:Mapeamento dos serviços prestados pelo setor de manutenção ........ 79
Ilustração 31: Chuveiro do Apartamento ................................................................... 81
Ilustração 32: PDCA – manutenção chuveiro ............................................................ 81
Ilustração 34: Caldeira do Hotel ................................................................................ 83
Ilustração 35: Plano de ação 5W2H .......................................................................... 84
LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS.
FEMA – Fundação Educacional Machado de Assis
p. – página
RS – Rio Grande do Sul
PDCA – Método para a solução dos problemas
5W2H – Plano de ação
CIA- Companhia
LTDA- Limitada
SR- Santa Rosa
%- Porcentagem
TV- Televisão
H- Hora
MN-Minutos
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 15 1.1 TEMA .................................................................................................................. 15 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 15 1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 15 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16 1.4.1Objetivo Geral .................................................................................................. 16 1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 16 1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16 1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 17 1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 17 1.6.2 Dados Gerados ............................................................................................... 19 1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados ............................................................... 20 1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 21 2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22 2.1 GESTÃO EMPRESARIAL E HOTELARIA .......................................................... 22 2.2 GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................................ 26 2.3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO ...................................................................... 32 2.4 SERVIÇOS DE HOSPEDARIA ........................................................................... 36 2.5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ...... 40 3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 45 3.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE SERVIÇO DE HOSPEDAGEM ................ 45 3.2 PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES FRENTE AOS SERVIÇOS DE HOSPEDAGEM ......................................................................................................... 58 3.3 QUALIDADE NO SERVIÇO DE HOSPEDAGEM NA VISÃO DOS HÓSPEDES 68 3.4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE PROPOSTAS PARA MELHORIA DA GESTÃO ................................................................................................................... 78 4 RECOMENDAÇÕES .............................................................................................. 86
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 88
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 91
APÊNDICES ............................................................................................................. 94
APÊNDICE A – Questionário para entrevista ao gestor e gerência .................... 95
APÊNDICE B - Questionário para Pesquisa com os Colaboradores .................. 96
APÊNDICE C - Questionário para Pesquisa com os Hóspedes .......................... 98
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INTRODUÇÃO
Vive-se numa era de mudanças constantes, inovações, atualizações, devido
ao ambiente competitivo em que se encontra o mercado hoteleiro. O hóspede deve
ser conquistado em cada atendimento, sendo bem acolhido e os colaboradores
devem surpreendê-lo com uma forma diferenciada, buscando conhecer quais são
suas expectativas e os serviços que o hotel está apto a oferecer.
Nesta linha de pensamento, optou-se por realizar este trabalho de Conclusão
de Curso tendo como tema: Gestão da Qualidade no serviço de hospedagem em
empresa hoteleira. O qual teve como delimitação temática gestão da qualidade no
serviço de hospedagem no Hotel Rigo, localizado na cidade de Santa Rosa, RS, no
período de setembro a outubro de 2016.
Tendo em vista que a rede hoteleira está sempre inovando para atingir as
expectativas dos hóspedes e deve oferecer serviço de qualidade no atendimento,
para que estes saiam satisfeitos e retornem novamente ao hotel. Dessa forma, é
muito importante que a gerência e os colaboradores do hotel estejam em sintonia
para que possa crescer, cada vez mais, no mercado.
Para responder ao problema proposto, esta pesquisa teve como objetivo geral
analisar a percepção da qualidade no serviço de hospedagem. Os objetivos
específicos que nortearam o estudo foram: Mapear o processo de serviço de
hospedagem, observando as etapas que compõem o mesmo; Analisar a percepção
dos colaboradores frente à gestão dos processos no serviço de hospedagem;
Pesquisar junto aos clientes a sua percepção referente à qualidade do serviço de
hospedagem; Propor ferramentas de gestão na melhoria do processo, a partir das
constatações obtidas no estudo.
A qualidade dos serviços prestados é importante e necessária para se manter
neste mercado altamente competitivo, sendo crucial adotar ferramentas de
qualidade para conhecer as necessidades de manutenção do hotel e melhorar seus
serviços de hospedagem, sendo que, através de uma boa qualidade pode se ter
maior retorno de clientes, os quais podem tornar-se clientes fidelizados no hotel,
justificando o presente estudo.
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Esta pesquisa foi dividida em quatro capítulos, sendo que no primeiro
capítulo, tratou-se sobre o tema gestão da qualidade no serviço de hospedagem em
empresa hoteleira. A delimitação teve como foco principal a gestão da qualidade no
serviço de hospedagem no Hotel Rigo localizado na cidade de Santa Rosa – RS,
logo após, o problema a ser estudado, bem como objetivos e justificativa,
categorização da pesquisa, dados gerados, análise e interpretação dos dados e
apresentação da organização.
O segundo capítulo abrange sobre a parte teórica do trabalho que tem como
títulos principais a gestão empresarial e hotelaria, gestão de processos, qualidade
no atendimento, serviços de hospedaria e estratégias de marketing para a satisfação
dos clientes. Também se consultaram obras com autores que tratam sobre o tema
proposto como: Castelli, Chiavenato, Las Casas, Oliveira, Gob et. al, Kotler e Keller,
Barata e Borges, entre outros, que trabalham sobre a gestão da qualidade na rede
hoteleira, os quais auxiliaram para conduzir o trabalho de acordo com a proposta do
tema escolhido.
O terceiro capítulo trata sobre Diagnóstico e Análise, que apresenta o
mapeamento do processo de hospedagem, os fluxogramas dos serviços prestados,
a percepção da gerência referente à qualidade de cada setor do hotel. Realizaram-
se pesquisas com colaboradores e hóspedes para verificar sua percepção diante da
qualidade dos serviços prestados pelo hotel. Também se propôs ferramentas de
qualidade no setor de manutenção para complementar a pesquisa proposta.
No capítulo quatro sugeriram algumas recomendações para que sejam
implantadas as melhorias no setor de manutenção, bem como na mobília, tv a cabo
e internet e aplicação de ferramentas de qualidade em outros setores do hotel. Para
finalizar, realizou-se a conclusão, referências e apêndices.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
O estudo foi desenvolvido para apresentar a gestão da qualidade no serviço
de hospedagem, trazendo como tópicos: tema, delimitação do tema, problema, o
objetivo geral e específico, justificativa, metodologia que tem como objetivo
apresentar a maneira de como foi realizado o estudo, através da classificação do
estudo, a coleta de dados, a análise e interpretação dos dados e a apresentação da
organização.
1.1 TEMA
Gestão da qualidade no serviço de hospedagem em empresa hoteleira.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Gestão da qualidade no serviço de hospedagem no Hotel Rigo, localizado na
cidade de Santa Rosa, RS, no período de setembro a outubro de 2016.
1.3 PROBLEMA
O problema escolhido é de acordo com a necessidade de melhoria na
qualidade no serviço de hospedagem, em que a empresa enfrenta em um
determinado momento, buscando encontrar a solução que seja mais adequada,
tendo como suporte pesquisas a serem desenvolvidas.
O que levou a definição do problema foi de acordo com o grau de dificuldade
que a empresa está enfrentando e, o fator que pode contribuir está relacionado à
melhoria de processo, sendo que, atualmente, a hospedagem constitui-se no foco
principal de uma organização que atua no ramo hoteleiro.
Na atualidade, o setor hoteleiro da cidade de Santa Rosa – RS apresenta
desafios, na medida em que existe uma gama considerável de hotéis, todos
disputando a preferência dos clientes potenciais. Tendo em vista que, a
hospedagem constitui-se em processo fundamental para um hotel, justificou-se, por
isso, que o segmento de hospedagem do Hotel Rigo necessitou de uma análise para
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verificar pontos dentro dos setores do hotel buscando melhorias, podendo vir, então,
a satisfazer os seus clientes.
Desta forma, o problema abordado neste estudo é: como a gestão de
qualidade pode contribuir para a melhoria dos serviços prestados aos clientes do
Hotel Rigo?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1Objetivo Geral
Analisar a percepção da qualidade no serviço de hospedagem.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Mapear o processo de serviço de hospedagem, observando as etapas que
compõem o mesmo;
b) Analisar a percepção dos colaboradores frente à gestão dos processos no
serviço de hospedagem;
c) Pesquisar junto aos clientes, o grau de percepção referente à qualidade do
serviço de hospedagem;
d) Propor ferramentas de gestão na melhoria do processo, a partir das
constatações obtidas no estudo.
1.5 JUSTIFICATIVA
A justificativa é fundamental para demonstrar a importância que o estudo
representa, considerando-se os resultados que se esperavam com a sua execução,
fundamentada de uma breve apresentação resumida dos motivos e as razões da
teoria e a prática que levaram a importância da concretização da pesquisa, a fim de
solucionar o problema e contribuir na melhoria do processo da empresa para
conquistar uma qualidade diferenciada de seus serviços de hospedagem.
Para a empresa, o trabalho serve para implementar melhorias no processo de
hospedagem, buscando a qualidade na execução dos seus serviços,
proporcionando uma maior taxa de retorno de clientes, bem como, a satisfação dos
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hóspedes nos serviços oferecidos pela empresa, fazendo com que se tornem
clientes fidelizados.
Para a acadêmica, este trabalho teve uma grande importância no sentido de
interagir a teoria com a prática, na qual contribuiu para a realização de um maior
aprofundamento do conteúdo com o conhecimento, colocando em prática os estudos
desenvolvidos no decorrer da formação acadêmica e, contribuindo para que seu
futuro profissional possa apresentar crescimento constante.
Para a Fundação Educacional Machado de Assis o trabalho contribuiu para a
qualificação profissional, disponibilizando conteúdo bibliográfico para pesquisas
futuras sobre o processo da hotelaria, o qual está cada vez mais em evidência,
oportunizando novos conhecimentos e podendo realizar futuros estudos a quem tem
interesse em inserir-se nesse mercado.
Para os demais acadêmicos, o presente trabalho colaborará para novos
estudos sobre o conteúdo bibliográfico realizado, permitindo um maior conhecimento
sobre o processo desenvolvido no ramo de hotelaria, e contribuindo para futuros
projetos e pesquisas a serem elaborados na instituição.
1.6 METODOLOGIA
Na metodologia definiu-se o caminho do estudo ao longo da pesquisa. Para
que se pudesse alcançar os objetivos esperados, vários fatores foram considerados,
pois é através da metodologia que se estabelecem os procedimentos e recursos
para que possa realizar o fim da pesquisa, e para atingir os objetivos da pesquisa
precisa saber qual o problema da pesquisa.
Portanto, os próximos passos da metodologia são: Categorização da
pesquisa; Plano de geração de dados; Plano de análise e de interpretação dos
dados e Apresentação da organização.
1.6.1 Categorização da Pesquisa
A classificação do estudo é muito importante para poder orientar no tipo de
pesquisa que deve ser usado para os procedimentos do trabalho e quais as técnicas
empregadas para atingir os objetivos específicos. Nesse sentido, quanto à natureza
a pesquisa foi aplicada.
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Esse estudo constitui uma pesquisa aplicada, pois foi realizado em um
estabelecimento hoteleiro com a finalidade de atingir os objetivos propostos e a
problemática do mesmo, identificada como sendo a gestão da qualidade no serviço
de hospedagem e também para compreender como funciona, na prática, o processo
de mapeamento dos serviços oferecidos pelo Rigo Hotel.
Assim, para Gil, o qual define pesquisa aplicada como “pesquisa aplicada
abrange estudos elaborados com a finalidade de resolver problemas identificados no
âmbito das sociedades em que os pesquisadores vivem.” (GIL, 2010, p. 26). Quanto
ao tratamento dos dados, as pesquisas se categorizam por pesquisas qualitativa e
quantitativa. Para Vianna, pesquisa qualitativa é definida da seguinte maneira:
Na pesquisa qualitativa você analisará cada situação a partir de dados descritivos, buscando identificar relações, causas, efeitos, consequências, opiniões, significados, categorias e outros aspectos considerados necessários à compreensão da realidade estudada e que, geralmente, envolve múltiplos aspectos. (VIANNA, 2001, p. 122).
A pesquisa quantitativa segundo Marconi e Lakatos “[...] caracteriza-se pelo
emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações quanto
no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde a mais simples como
percentual, média [...].” (MARCONI; LAKATOS, 2011, p. 269). Assim, esse estudo
constituiu-se de uma pesquisa qualitativa, pois se realizou a parte descritiva do
trabalho, identificando junto aos gestores que administram o hotel verificar qual a
sua percepção junto aos serviços prestados, analisando os aspectos positivos e
negativos referente ao serviço. Também foi uma pesquisa quantitativa, pois
envolveu a tabulação dos dados obtidos com a pesquisa realizada junto aos
colaboradores e hóspedes, objetivando buscar a sua percepção referente à
qualidade do serviço de hospedagem.
Quanto aos objetivos da categorização da pesquisa, foram classificados
como: pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. Exploratória porque explorou
como se dá o mapeamento do processo de hospedagem para identificar os pontos
positivos e negativos referente à qualidade. Descritiva, onde foram descritos
detalhadamente como se dá o processo de hospedagem, bem como todos os
passos do processo através de um mapeamento, além de destacar quais funções de
funcionários são envolvidos em cada etapa do mesmo.
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Tratou-se de uma pesquisa explicativa, porque buscou explanar,
detalhadamente, cada etapa, bem como os pontos de maior relevância referente à
qualidade nos serviços prestados através da aplicação de ferramentas de qualidade
como a PDCA e 5W2H.
Quanto à conduta, a pesquisa categorizou-se como sendo bibliográfica,
documental, levantamento e estudo de caso. Para Köche pesquisa bibliográfica “é a
que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento
disponível, a partir de teorias publicadas em livros ou obras congêneres.” (KÖCHE,
2011, p. 122).
Pesquisa bibliográfica, pois se fez necessário a busca de dados através de
publicações como livros de autores renomados que trataram sobre o tema e
contribuíram para desenvolver o trabalho.
A pesquisa documental realizou-se com base em documentos fornecidos pelo
Rigo Hotel, como documentos que são utilizados no processo de hospedagem,
como o mapa de ocupação. Conforme Fachin, a pesquisa documental “corresponde
a toda informação coletada, seja de forma oral, escrita ou visualizada. Ela consiste
na coleta, classificação. Seleção difusa e utilização de toda a espécie de
informações [...].” (FACHIN, 2006, p.146).
Para complementar o estudo, realizou-se um estudo de caso no Rigo Hotel,
para conhecer alguns serviços prestados pelo mesmo, bem como as entrevistas
aplicadas e que complementaram este trabalho. Estudo de caso, segundo Gil,
"Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que
permita seu amplo e detalhado conhecimento [...].” (GIL, 2010, p. 37).
Após efetuada a categorização da pesquisa, passa-se à conceituação e
descrição da fase de geração dos dados do presente estudo.
1.6.2 Dados Gerados
Os dados foram gerados a partir de entrevista realizada com a gerência, foi
realizado um questionário onde as questões foram estruturadas e padronizadas,
observando o processo de hospedagem, também se realizou uma pesquisa com os
colaboradores e hóspedes para verificar a sua percepção quanto aos serviços de
hospedagem fornecidos pelo Hotel.
O plano de geração dos dados foi realizado através de uma pesquisa e
direcionado a entrevistas onde os assuntos referentes foram diretamente voltados
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aos entrevistados, buscando saber como se deu o processo de hospedagem no
hotel. A entrevista seguiu um roteiro de perguntas previamente elaboradas,
entrevistando o gestor o questionário foi estruturado de acordo com o trabalho, para
os colaboradores realizou-se uma pesquisa com nove questões fechadas e uma
questão aberta obtendo informações sob seu ponto de vista referente à qualidade no
serviço de hospedagem onde seguiu com perguntas estruturadas. Desta forma, a
acadêmica também observou o ambiente de trabalho onde deu-se o processo de
hospedagem, a qual realizou um mapeamento de todo o processo, aplicou-se a
ferramenta PDCA no banheiro para detectar possíveis falhas para poder melhorar a
qualidade no serviço de manutenção.
Para os clientes, as pesquisas foram realizadas através de oito perguntas
fechadas, realizou-se um questionário com perguntas fechadas as quais se
constituíram de múltipla escolha, para verificar a sua percepção diante da qualidade
dos serviços oferecidos pelo hotel e uma questão aberta. Para complementar o
estudo, no próximo item, apresenta-se a análise e interpretação dos dados.
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados
Após a geração dos dados, buscou-se analisar e interpretar os dados para
compreender como se dá o processo de gestão de qualidade no hotel. Os métodos
utilizados foram: hipotético-dedutivo, comparativo e estatístico.
Neste estudo aplicou-se método o hipotético-dedutivo porque verificaram-se
possibilidades de melhorias na gestão de qualidade, a partir das ferramentas que
foram propostas. Para Marconi e Lakatos, o método hipotético-dedutivo consiste na
construção de hipóteses. Estas hipóteses devem ser submetidas a testes de
falseamentos, se as hipóteses não as superarem é porque são falsas (MARCONI;
LAKATOS, 2010).
Foi comparativo, pois buscou comparar as respostas da gerencia,
colaboradores e hóspedes e também porque possibilitou o uso das ferramentas de
gestão já comprovadas por diversos casos em empresas e com resultados positivos.
Esperando-se que no hotel possam obter melhorias nos serviços que são prestados
pelo mesmo.
O método estatístico, pois foi transformado em porcentagem as respostas
obtidas das pesquisas com os colaboradores e hóspedes foi utilizado para a
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tabulação das respostas das pesquisas com os colaboradores e hóspedes,
possibilitando analisar informações obtendo, dessa forma, uma noção real de como
está o nível de percepção dos colaboradores e hóspedes e se há necessidade de
melhoria no processo de serviço de hospedagem da empresa em questão.
1.6.4 Apresentação da Organização
A empresa situa-se na cidade de Santa Rosa - RS. O nome fantasia é Rigo
Hotel, a razão social da empresa é Guerino Rigo & Cia Ltda, situada na Rua Olavo
Bilac, nº 166 – Centro – Santa Rosa/RS.
Empresa do ramo hoteleiro, de pequeno porte, situada em uma área
construída de 5.400m2, com 96 apartamentos e 200 leitos à disposição dos clientes.
Seu quadro é de 21 funcionários, que são de diversos setores dentro da
organização.
A empresa foi inaugurada em 27 de maio de 1977, tendo como sócios o Sr.
Antônio Rigo (81,60%), Sr. Guerino Rigo (10%) e o Sr. Gabriel Bordin (8,40%). O
sócio majoritário Sr. Antônio Rigo, filho do Sr. Guerino Rigo (in memorian) atuava
antes de inaugurar o Rigo Hotel no ramo de cereais, na década de 70 confrontou
com dificuldades no ramo de cereais, devido à abertura de cooperativas que
atuavam nesse ramo de comércio de cereais.
O Rigo Hotel surgiu devido à influência de colegas da faculdade do Sr.
Antônio Rigo, que já trabalhavam no ramo de hotelaria, o mesmo então, decidiu
investir neste ramo. Com seus outros dois sócios, constituiu o Rigo Hotel que conta
com 200 leitos, sala para reuniões, salão de eventos, estacionamento. Os
apartamentos compõem de tv, sky, minibar, seus apartamentos são distribuídos na
seguinte categoria: standard, luxo e suítes.
A empresa tem como missão ser um “segundo lar”, com mais de 30 anos no
ramo da hotelaria conta com serviços e atendimento de qualidade, o seu público-
alvo são: empresários, viajantes, representantes comerciais e artistas.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é a forma como deve ser elaborado o estudo por meio de
ideias, de modo interpretativo com o auxílio e apoio de referências bibliográficas de
autores, com a finalidade de colaborar para o esclarecimento do assunto a ser
pesquisado no trabalho e contribuindo no desenvolvimento do estudo, o qual
abordou sobre os seguintes assuntos: Gestão Empresarial e Hotelaria, Gestão de
Processos, Qualidade no Atendimento, Serviço de Hospedaria e Estratégias de
Marketing para Satisfação dos Clientes. A pesquisa foi realizada através de
bibliografias pertencentes à biblioteca da instituição de ensino, com o objetivo de o
pesquisador interpretar as teorias encontradas.
2.1 GESTÃO EMPRESARIAL E HOTELARIA
Num mundo competitivo como o atual, as empresas precisam utilizar formas
de gestão empresarial modernas, onde o administrador se transforma em peça de
grande importância, porque deve conduzir a organização para o atendimento de
seus objetivos estabelecidos. É fundamental que a gerência perceba quais são as
principais necessidades de seus clientes para atingir suas expectativas quanto a um
atendimento de qualidade.
Para Lacombe, administrar é a habilidade de ter o resultado esperado,
através de seus colaboradores e quem faz parte da organização, pois eles têm o
conhecimento para se alcançar o resultado, o administrador deve através deste
conhecimento passado pelas pessoas, saber colocar em prática, a fim de ter um
maior conhecimento sobre a forma de administrar (LACOMBE, 2009).
Desta forma, Chiavenato define que a administração é a tomada de decisões
na organização, para alcançar os objetivos e as metas da empresa, através de uma
boa liderança, alcançando os resultados esperados (CHIAVENATO, 2011). Na
mesma linha, Maximiano define administração como “o processo de tomar decisões
sobre objetivos e utilização de recursos. ” (MAXIMIANO, 2009, p. 6).
Silva complementa que, a administração são atividades utilizadas através de
recursos eficientes, com o objetivo de alcançar as metas da organização e seus
objetivos através de ideias das pessoas que compõem a empresa (SILVA, 2005).
Para Chiavenato, o principal objetivo da administração é:
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O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser dois fins principais da administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. (CHIAVENATO, 2011, p.56).
Segundo Lacombe, o administrador é o responsável em conduzir as pessoas
que fazem parte da empresa, aos resultados que se espera, seu papel é alcançar os
objetivos que a empresa propõe, tomando as decisões da sua equipe, ele é o papel
principal dentro de uma equipe, para que se consiga chegar aos objetivos que a
empresa pretende alcançar (LACOMBE, 2009). De acordo com Chiavenato, o
administrador precisa ter quatro aptidões que são:
Conhecimento - significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Perspectiva - significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. Julgamento - o administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com clareza, obter dados e informação suficientes para julgar os fatos com espírito crítico, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Atitude - significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações em que se defronta no seu trabalho. (CHIAVENATO, 2011, p.4-5).
Portanto, para Lacombe, a função principal do administrador é saber planejar,
pois é através do planejamento que o mesmo conseguiria saber como irá atingir o
objetivo desejado da organização, mas para que tudo saia de acordo com o
planejado, deve-se controlar para poder acompanhar e tomar as decisões
necessárias (LACOMBE, 2009). Chiavenato complementa que, as principais funções
do administrador são:
1- Prever- visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 2- Organizar- constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3- Comandar- dirigir e orientar o pessoal. 4- Coordenar- ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. 5- Controlar- verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas. (CHIAVENATO, 2011, p.78).
De acordo com Lacombe, a principal responsabilidade do administrador na
organização, é tomar as decisões de maneira adequada, para se chegar ao
resultado esperado, é através das decisões que se planeja e organiza a melhor
maneira de alcançar os objetivos e as metas da organização (LACOMBE, 2009).
24
Conforme Chiavenato, para uma organização se diferenciar das outras,
existem dois pontos importantes que são:
Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviço), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. (CHIAVENATO, 2011, p.149).
Para Maximiano, as organizações têm como objetivo oferecer serviços e
produtos de qualidade para seus usuários, elas se tornam eficiente e eficaz, a partir
do momento em que resolve ou produz o que seus consumidores desejam, mas
para que a mesma se torne eficiente e eficaz é necessária uma boa administração
(MAXIMIANO, 2009). Lacombe finaliza complementando que:
Sem boa administração, as empresas tornam-se caóticas e ficam ameaçadas na sua própria existência. Uma cultura administrativa dá ênfase à racionalidade e ao controle. Não é necessário ser gênio nem herói para ser um bom administrador. É preciso persistência, trabalho duro, inteligência, habilidade analítica e talvez mais importante, tolerância e boa vontade. (LACOMBE, 2009, p.197).
Por meio da gestão empresarial, o administrador pode desenvolver suas
atividades de maneira planejada e controlada, de forma que a empresa se beneficie
e possa crescer. Um ramo de negócios que precisa também de uma gestão
controlada é o de hotelaria, tendo em vista que se trata de um segmento empresarial
bastante concorrido. O ramo da hotelaria apresenta processos com características
próprias, como todo negócio, o que faz com que seus gestores devem ter ciência
disso e o gerenciem adequadamente, buscando o melhor resultado para a
organização.
Conforme Duarte, devido ao amplo desenvolvimento do turismo, a hotelaria
está cada vez mais procurando atender as necessidades de seus hóspedes para a
comercialização de seus serviços e produtos e, com isso, formando vínculos com
diversos ramos de mercado que estão ligados ao mesmo público que são os turistas
(DUARTE, 1996).
Segundo Beltrão, “Turismo é o conjunto de serviços que tem por objetivo o
planejamento, a promoção e a execução de viagens, bem como os serviços de
recepção, hospedagem e atendimento aos indivíduos e grupos, fora de suas
25
residências habituais.” (BELTRÃO, 2001, p.19). Castelli define estabelecimento
comercial de hospedagem desta forma:
Estabelecimento comercial de hospedagem, que oferece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para ocupação eminentemente temporária, oferecendo serviço completo de alimentação, além dos demais serviços inerentes à atividade hoteleira. Da exigência de banheiro privativo excetuam-se os, estabelecimentos que estavam operando anteriormente ao Decreto-Lei no55, de 18 de novembro de 1966, aos quais se exigirá um mínimo de 60% dos quartos com esta característica (CASTELLI, 1982, p.48).
Ainda para Castelli, o hotel dispõe de diversos serviços na permanência do
hóspede, ressaltando a importância de que todos que fazem parte desse serviço no
estabelecimento comercial ofereçam um serviço de qualidade aos padrões que o
hotel oferece (CASTELLI, 2000). De acordo com Duarte, o produto principal do hotel
é a unidade habitacional que pode ser:
a) apartamento tipo-definido pela Embratur como sendo aquele de maior número no hotel e acima de 50% do total das unidades. A maioria dos hoteleiros denomina-o Standard e serve de padrão de preço para a definição do valor das diárias;
b) apartamento luxo-produto com maior preço, geralmente apresentando facilidades e melhores acabamentos, ou localização diferenciada do apartamento tipo; e
c) suíte-quando além do quarto e do banho exclusivo oferece-se um ambiente como sala. Há muitas denominações, no mercado, para as suítes. A mais frequente é denominada suíte presidencial, porém, vários nomes e até grifes são utilizados no sentido de dar maior status, indicar conforto e justificar preço diferenciado. (DUARTE,1996, p.30).
Para Beni, a organização hoteleira, ao ser comparada com outras empresas,
apresenta menor nível de automação, em virtude do calor humano e o
relacionamento pessoal se constituírem em parcela essencial dos serviços hoteleiros
prestados. O segmento hoteleiro emprega recursos humanos para o atendimento de
todas as tarefas dos processos e, assim, qualquer falta de mão de obra apresenta
consequências imediatas e diretas na sua operacionalização (BENI, 1997).
Conforme Andrade Brito e Jorge o hotel é constituído pelas seguintes áreas:
a) área de hospedagem - andar—tipo (apartamentos e suítes). b) áreas públicas e sociais (lobby, salas de estar, sala de TV, sala de
leitura, restaurantes, bares, salão de eventos, etc.). c) área administrativa (recepção, gerência, reservas, marketing,
contabilidade, recursos humanos, etc.).
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d) áreas de serviço (lavanderia, vestiários, manutenção, depósitos, etc.). e) áreas de alimentos e bebidas (recebimento, pré-preparo, câmaras
frigoríficas, almoxarifado de A&B, cozinha principal, cozinha de banquetes, etc.).
a) áreas de equipamentos (central de água gelada, subestação, quadros de medição, grupo motor-gerado, casa de bombas de recalque, caldeiras, etc.).
b) áreas recreativas (quadras de esportes, campo de golfe, piscinas, parque aquático, marinas, etc.). (ANDRADE; BRITO; JORGE, 2001, p.91).
Sendo assim, Duarte relata que cada área dentro de um hotel, faz parte de
uma equipe, e cada uma tem cargos que a compõe, sendo que o responsável pelo
departamento é o que delega as tarefas a serem desenvolvidas, adotando
estratégias para o bom atendimento do hóspede durante sua estadia (DUARTE,
1996).
Um hotel concentra-se no acolhimento de pessoas que o procuram para
passar momentos que podem ser de descanso, após uma jornada de trabalho ou
lazer. Independente da razão com que o cliente buscou o serviço, o mesmo deve ser
bem atendido, refletindo na forma como o empreendimento é administrado.
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS
Com uma grande intensidade as organizações estão cada vez mais se
expandido no seu ramo de atuação, gerando uma maior demanda de serviço e,
constantemente, investindo e se aperfeiçoando para uma melhor gestão
organizacional e qualidade, a fim de se manterem atrativas e competitivas no
mercado. Para obter uma excelente qualidade nos produtos e serviços oferecidos,
todos os setores da organização são parte de um processo que tem início e fim,
focando nas expectativas e necessidades de seus clientes, para um bom resultado
no final de todo o processo.
Para Martins e Laugeni, o processo são trajetos realizados desde o momento
que um produto ingressa na empresa até a sua saída acontecendo sua mudança,
sendo desenvolvido o trabalho através de máquinas ou por homens no tempo em
que se é determinado para a sua transformação (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Segundo Castelli, o processo é definido como:
O processo consiste numa série de atividades entre si conectadas visando à consecução de resultados determinados que podem ser: produtos acabados
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ou serviços prestados. Processo é “uma combinação de trabalho, equipamento, informação, matéria-prima e métodos com vista a um resultado” (CASTELLI, 2000, p. 77).
Processo, para Oliveira é uma sequência de atividades estruturadas que tem
conexão entre si, tendo como fim atender as expectativas e necessidades de seus
clientes obtendo o resultado esperado, transformando insumos em produtos ou
serviços, também significando ligações entre as atividades dentro da empresa no
seu dia a dia para um melhor resultado (OLIVEIRA, 2006).
De acordo com De Sordi, a gestão por processos é a forma como é realizado
o trabalho durante o seu processo, trazendo um entendimento de como funciona e a
visão do objetivo que o processo representa dentro da organização (DE SORDI,
2008). Ainda para De Sordi, o objetivo da gestão de processo é “assegurar a
melhoria contínua do desempenho da organização por meio da elevação dos níveis
de qualidade de seus processos de negócios.” (DE SORDI, 2008, p.117).
Já, para Castelli, o processo tem como objetivo a melhoria completa das
atividades na organização, com controle das etapas que são desenvolvidas, para
que atenda aos resultados e às metas, garantindo a qualidade e a satisfação do
cliente com a empresa, nos serviços que foram prestados (CASTELLI, 2000).
Segundo De Sordi, a organização é distribuída por setores e departamentos,
sendo que cada pessoa é responsável a realizar as tarefas que são disseminadas.
Na organização funcional os seus profissionais têm suas atividades delimitadas em
que todos realizam a mesma atividade, já, na gestão administrativa por processos os
profissionais que desempenham a função são de habilidades e perfis diferentes
desenvolvendo um papel diferente do outro, mas, um complementando o outro (DE
SORDI, 2008).
Castelli complementa, que todo o funcionário que trabalha dentro de uma
organização faz parte do processo, sendo que cada um desses que o compõe deve
entender o seu funcionamento e controle, a fim de compreender o processo se
tornando responsável e cobrando a melhor qualidade no seu trabalho, controlando-o
de maneira para melhor satisfação, sendo que todos os que o compõe tem
obrigação de controlar, a fim de evitar futuros problemas (CASTELLI, 2000).
Portanto, para Cruz, o responsável em auxiliar, treinar e realizar o processo,
buscando sua melhoria e qualidade é o gerente de processo, o qual possui muitas
atribuições, portanto:
28
É o responsável absoluto por todo o processo. Entre outras atribuições, deve zelar para que o processo não sofra solução de continuidade e que a qualidade seja constantemente atingida e melhorada e, quando possível ou necessário, superada. O gerente do processo atua como facilitador do processo, resolvendo pendências, litígios, e aglutinado às pessoas que o compõe (CRUZ, 2009, p.73).
Para organizar e avaliar os processos, as organizações buscam ferramentas
que as auxiliam para a melhoria contínua dos processos, essas ferramentas são
importantes, pois ajudam na tomada de decisões diárias dentro da empresa, para
uma melhoria. Segundo Castelli, uma ferramenta que auxilia é o diagrama da causa
e efeito:
O diagrama da causa e efeito, também conhecido por diagrama de Ishikawa, com formato de espinha de peixe, cuja seta aponta para o nome do efeito (problema) em estudo, representado pela cabeça do peixe, permite identificar e organizar as causas possíveis dos problemas (CASTELLI, 2000, p.114).
Já, Maranhão e Macieira definem que o diagrama da causa e efeito é
importante, pois de um lado são as causas do problema, os motivos que originaram
o efeito, e do outro lado, o efeito que é no que levou a isto o produto (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2014) A Ilustração 1 apresenta um modelo de Diagrama de Causa e
Efeito.
Ilustração 1: Modelo de Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Maranhão; Macieira (2014, p.255).
A Ilustração1 demonstrou o diagrama da causa e efeito, a “espinha de peixe”
detalhando as causas que levaram ao efeito do problema, como exemplo, explicou-
29
se um motor de automóvel, através de subsistemas, seus defeitos e as falhas e, o
que poderá ser feito para corrigir o problema e o motor voltar a trabalhar.
Sendo assim, Maranhão e Macieira relatam que, quando tem um problema
que deve ser solucionado, deve-se descobrir as suas verdadeiras causas que
antecederam esse problema, o que não está de acordo dentro do processo, para
assim se achar uma solução, conhecendo as causas que geraram esse problema
(MARANHÃO; MACIEIRA 2014). Assim, Araújo define ainda o diagrama de causa e
efeito:
Esta é uma ferramenta extremamente útil em processos de planejamento, ajudando a estimular o raciocínio sobre determinado tema, favorecendo a organização de pensamentos de maneira racional e gerando discussões produtivas. (ARAÚJO, 2009, p.182).
O PDCA é outra ferramenta que auxilia para melhoria na qualidade do
processo, conforme Araújo “representa um processo cíclico direcionado à melhoria”
(ARAÚJO, 2009, p. 192). Já, para Maranhão e Macieira a ferramenta é resumida de
quatro etapas:
P Planejar o trabalho a ser realizado. D Executar o trabalho planejado. C Medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferença entre o que foi feito, em relação ao que foi planejado. A Atuar corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação corretiva pode ocorrer sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, etc.) ou sobre o planejado (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p.145).
De acordo com Castelli, o método é importante dentro da organização, já que
estabelece melhorias nos padrões da qualidade, esse método deve ser dominado
por todos que fazem parte da empresa, pois o controle da qualidade é trabalho de
todos, deve-se conhecer o método para estabelecer a ferramenta mais adequada
que vai ser usada no processo que faz parte deste método (CASTELLI, 2000).
A qualidade é essencial na busca de melhorias conforme afirmam Maranhão
e Macieira “Fazer qualidade é girar continuamente o ciclo P – D – C – A. É o
caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos da nossa vida
prática. ” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p. 147).
O PDCA é representado por esse ciclo, com o objetivo de identificar o
problema, pesquisar as causas, verificar e concluir o processo e prevenir que o
mesmo não apareça novamente e buscando a solução dos resultados. Conforme a
30
ilustração 2 apresenta- se o PDCA, que é o método para a solução dos problemas.
Ilustração 2: PDCA do método para a solução de problemas. Fonte: Castelli (2000, p. 108).
A Ilustração 2 apresenta, com detalhes, o PDCA, essa ferramenta é
representada por um círculo, onde a sua primeira parte é a letra p que significa
identificar o problema, observar e analisar, a letra d que é realizar o serviço ou
produto, a letra c que é para verificar se está dando certo o método que está sendo
utilizado, e a letra a, é a padronização desse método dentro da organização. O
método auxilia para melhor tomada de decisão onde todos da organização fazem
parte.
O 5W2H é outro instrumento que serve como plano de ação. Conforme
Maranhão e Macieira “tratando das seguintes perguntas: What?(O que), Who?
(Quem), Where? (Onde), When? (Quando), Why? (Porque), How? (Como), How
much? (Quanto custa?).” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014. P. 160). Para Lobo, essa
ferramenta “é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas no
qual são atribuídas às responsabilidades e determinado como o trabalho deve ser
realizado.” (LOBO; 2010 p. 107).
Já, para Maranhão e Macieira, a ferramenta é muito útil e um importante
auxiliar nos problemas, solucionando e obtendo a rapidez necessária, tem como
objetivo estabelecer responsabilidade no que deve ser realizado, na gestão e no
melhoramento dos processos sendo recomendada (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014).
Outra ferramenta que serve como auxílio é o check-list, conforme afirma
31
Linzmayer:
[...] check-lists são documentos utilizados no controle, no gerenciamento do estado dos equipamentos e das instalações e na organização dos serviços a serem executados pelas equipes da manutenção. Estas objetivam concretizar um programa de manutenção. (LINZMAYER, 1994, p. 79).
O fluxograma é um método de melhor visualização do processo dentro da
organização, para Araújo, “consiste em representação dos passos de um processo.
É ferramenta útil quando se deseja determinar como um processo realmente
funciona. ” (ARAÚJO, 2009, p. 184). Portanto, Castelli define o fluxograma como:
O fluxograma é uma representação gráfica, uma espécie de fotografia, com indicações passo a passo de todas as etapas percorridas por um produto ou serviço ao longo do seu processo, dando uma visão não só de como fluem as etapas, mas também de como estão conectadas entre si. (CASTELLI, 2000, p.111).
A Ilustração 3 apresenta um fluxograma para padronização de processos.
Ilustração 3: Fluxograma para padronização de Processos. Fonte: Lamprecht; Ricci (1997, p. 87).
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A Ilustração 3 apresenta um fluxograma, conforme observam-se as etapas de
padronização do processo, se o que funciona está de acordo, o que pode ser
melhorado, documentando cada etapa do processo. Após isso, treinar os
colaboradores que fazem parte, aplicando e passando para a etapa da auditoria,
avaliando a constante atividade para melhor resultado e efeito (LAMPRECHT;
RICCI, 1997).
O Brainstorming é outra ferramenta utilizada na melhoria do processo,
segundo Araújo “constitui recurso utilizado por um grupo de pessoas para,
rapidamente, gerar, esclarecer e avaliar uma lista de ideias, problemas e pontos
para discussão. ” (ARAÚJO, 2009, p.191).
Sendo assim, Maranhão e Macieira definem o brainstorming como:
O Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo, na qual se busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução de um problema. O brainstorming requer uma condução competente para gerar bons resultados, uma vez que, é essencialmente, um processo de forte conteúdo reflexivo e emocional. (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014, p.160).
Desta forma, percebe-se que a gestão de processo, faz parte de todos os
setores dentro da organização, sendo um setor ligado ao outro para desempenhar,
da melhor forma, o processo que a empresa executa, controlando cada etapa e a
sua melhoria através de ferramentas que servem de apoio, para uma perfeita
qualidade nos produtos e serviços oferecidos aos clientes.
2.3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO
A qualidade dentro de uma organização é muito importante, pois uma boa
qualidade no atendimento dos serviços torna-se um grande diferencial diante de
seus concorrentes. O cliente espera um bom atendimento e também uma qualidade
nos produtos que são oferecidos pela empresa, buscando sua satisfação. Para
Carpinetti qualidade pode ser definida como:
Assim, para muitos, qualidade está associada a atributos intrínsecos de um bem, como desempenho técnico ou durabilidade. Sob essa perspectiva, um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que um produto equivalente, mas com desempenho técnico inferior. Já, para outros, qualidade está associada à satisfação dos clientes quanto à adequação do
33
produto ao uso. Ou seja, qualidade é o grau com que o produto atende satisfatoriamente as necessidades do usuário durante o uso. (CARPINETTI, 2012, p.11).
Para Araújo, qualidade é a busca pela excelência nos produtos e serviços
oferecidos com a finalidade de satisfação dos clientes, facilitando a variedade de
produtos que uma empresa possa oferecer, tendo como recompensa a fidelização
do cliente (ARAÚJO, 2009).
Barata e Borges complementam que, hoje em dia, as empresas preocupam-
se com a imagem que irá passar para o cliente, o seu diferencial perante seus
concorrentes, para que isso aconteça, todos que fazem parte da organização devem
trabalhar em equipe, onde cada um desempenha um papel importante para adquirir
uma melhor qualidade nos seus serviços e produtos (BARATA; BORGES, 1998).
Maximiano define a ideia da qualidade, como sendo as mais importantes:
Excelência: O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. Valor: Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de materiais ou serviços raros, que custam mais caro. Valor é relativo e depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar. Especificações: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. Conformidade: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações. Regularidade: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos. Adequação ao uso: Qualidade de projeto e ausência de deficiências. (MAXIMIANO, 2012, p.159).
Segundo Paladini, hoje em dia, independente do porte da empresa, todas têm
um objetivo de crescimento e sobrevivência, mas, para que isso aconteça deve se
ter serviços e produtos de qualidade, pois através da qualidade no que se oferece
diante dos seus concorrentes é que vai ajudar a manter ou não a organização no
mercado, que está cada vez mais competitivo (PALADINI, 2009).
Las Casas define que o objetivo da qualidade é através das necessidades dos
clientes, evitando sua insatisfação criando um compromisso de todos pela
qualidade, e uma melhoria contínua da qualidade, identificando as oportunidades.
Para que isso aconteça, a administração da empresa deve ter um controle da
avaliação contínua de todo o processo do serviço e produto (LAS CASAS, 2008).
Para Araújo, encantar o cliente oferecendo algo inusitado que é o chamado
plus da qualidade “O plus da qualidade que pode ser no atendimento, na produção,
34
um plus na entrega do produto ou em qualquer outra circunstância.” (ARAÚJO,
2009, p.167).
Sendo assim, Paladini complementa que, a gestão da qualidade direciona à
empresa um modelo de relacionamento com o seu cliente, sendo esse modelo o de
atendimento, da qualidade no atendimento sendo um diferencial no mercado,
obtendo resultados positivos tanto para a empresa, bem como, a fidelização do
cliente (PALADINI, 2009). No mesmo pensamento, Barata e Borges definem a
qualidade de atendimento como sendo:
A qualidade de atendimento desencadeia o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Esses dois fatores (qualidade no atendimento e lucratividade) não sobrevivem se não estiverem inteiramente relacionados. No entanto, muitas empresas ainda resistem em perceber que a diferença está no atendimento, insistem em centrar sua política apenas na busca de custos baixos e lucros altos: são incapazes de perceber que qualidade de atendimento significa cliente satisfeito, isto é, conquistado. (BARATA; BORGES, 1998, p.10).
De acordo com Castelli, não adianta um bom preço, boa localização, ou boa
comida, ou excelentes produtos, necessita abranger um bom atendimento. Que o
funcionário seja capaz de interagir com o cliente positivamente, de nada serve se
não tem a boa qualidade no atendimento que é prestado (CASTELLI, 2000).
Dalledonne complementa também, que o atendimento no mercado competitivo,
consiste:
Um bom atendimento ao cliente, nestes tempos de grande competitividade, consiste numa combinação de rapidez, eficiência, distribuição, qualidade e custo do produto. Todos esses elementos são regidos pelo conceito de fidelidade. É como numa orquestra em que os músicos, nossos funcionários, afinariam seus instrumentos para atender ao comando da batuta do maestro, o cliente. Ele só será fiel se a orquestra não desafinar. (DALLEDONNE, 2012, p.63).
Conforme Oliveira, o bom atendimento é um item importante para um
excelente serviço nas empresas, o responsável pelo atendimento deve perceber
qual é a necessidade do cliente. O funcionário deve sempre realizar o atendimento
de forma cordial, respeitando o cliente, informando o que for necessário da melhor
maneira, sempre sorrindo e sentido orgulho em poder servir e orientar a sua clientela
com toda a sua habilidade e treinamento que é passado (OLIVEIRA, 1996). O
atendimento adequado faz a diferença na conquista de clientes como
complementam Barata e Borges:
35
Se souber atender aos clientes e aos fornecedores de forma adequada, com modos cordiais, linguagem apropriada, agilidade, precisão, atenção e, principalmente, com informações corretas, o recepcionista está prestando um serviço com total qualidade no atendimento. Trate o seu cliente exatamente como você gostaria de ser tratado. (BARATA; BORGES, 1998. p.15).
Para Castelli, uma forma de melhoria contínua da qualidade dentro da
empresa é o kaizen “O Kaizen tem por objetivo a melhoria contínua da empresa feita
por meio de pequenos passos. ” (CASTELLI, 2000, p.43). Wellington define Kaizen
da seguinte maneira:
[...] Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas; ela procura também conquistar tais resultados específicos como muda a eliminação do desperdício (de tempo, dinheiro, material e esforço), elevando a qualidade (de produtos, serviços, relacionamentos, conduta pessoal e desenvolvimento de empregados), reduzindo os custos de projetos, fabricação, estoques e distribuição e, finalmente tornando seus clientes mais satisfeitos. (WELLINGTON, 1998, p.14).
Castelli complementa que toda a empresa que deseja ser competitiva deve
fazer da qualidade sua arma de estratégia, saber usar essa estratégia diante de
seus concorrentes, conhecendo como a qualidade é de extrema importância e uma
boa qualidade no atendimento traz um diferencial diante das outras organizações
(CASTELLI, 2000).
Barata e Borges finalizam referente à qualidade no atendimento, comentando
que “o bom atendimento é o responsável pelo retorno do cliente e de outros novos
clientes. Em um atendimento com qualidade deve-se verificar, confirmar, pensar,
examinar e reexaminar cada decisão antes de ir adiante. ” (BARATA; BORGES,
1998, p.15).
Portanto, percebe-se que a qualidade no atendimento é muito importante para
uma empresa. A sua imagem que é colocada para o cliente, podendo ser boa ou
ruim, pela forma que o mesmo é atendido. O cliente satisfeito irá transmitir para seus
contatos a pessoas de seu relacionamento, de como a empresa atende seus
clientes, faz com que esses passem a se relacionar com a mesma. Quando as suas
necessidades e expectativas forem almejadas, o cliente será fidelizado, mas, se não
foi de acordo com o esperado, o mesmo irá ao seu concorrente, inclusive, em muitas
situações, desaconselhando a empresa na qual ele foi mal atendido. O bom
atendimento é o diferencial entre o sucesso ou o fracasso de uma organização,
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também havendo sintonia entre a gerência e seus colaboradores, havendo, desta
forma, qualidade nos serviços prestados.
2.4 SERVIÇOS DE HOSPEDARIA
Os serviços constituem-se em atividades importantes nas organizações,
porque geram riqueza em processos diversos, porém, que não sejam produtivos e,
nestes casos, os resultados contribuem para o atendimento das necessidades dos
clientes que os valorizam. Para Kotler serviço pode ser definido como:
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. (KOTLER, 2008, p.412).
Já, para Castelli, o serviço é o efeito de ações que arranjam para que o
produto parta para o consumidor, por meio do serviço comercializa-se um bem que
pode ser, tanto material como imaterial (CASTELLI, 2000). De acordo com Kotler e
Keller serviços são:
Como qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um bem concreto. Cada vez mais, fabricantes, distribuidores e varejistas oferecem serviços de valor agregado ou simplesmente um excelente atendimento ao cliente em busca da diferenciação. (KOTLER; KELLER, 2012, p.382).
Conforme Gobe et al., o produto e serviços sempre estão junto para melhores
benefícios e diferenciação “os serviços são, portanto, o fator de diferenciação do
produto que está sendo oferecido no mercado. ” (GOBE et al., 2007, p.89). Para Las
Casas os tipos de serviços são classificados da seguinte maneira:
1. Serviços de consumo. São os prestados diretamente ao consumidor final. Nesta categoria eles se subdividem-se em: de conveniência; de escolha; de especialidade.
2.Serviços industriais. São aqueles prestados a organizações industriais, comerciais ou institucionais. Nesta categoria podem ser: de equipamentos; de facilidade; de consultoria/orientação. (LAS CASAS, 2012, p. 7-8).
Sendo assim, conforme Kotler e Keller os serviços possuem classificação
diferente conforme suas características “são produtos intangíveis, inseparáveis,
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variáveis e perecíveis que, normalmente, exigem mais controle de qualidade,
credibilidade e adaptabilidade.” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 349).
Segundo Las Casas, os serviços são intangíveis, pois não é tocado, não pode
nessa situação ser visto, apenas acontece a compra e seu resultado é só depois que
acontece o fechamento, por isso, a confiança do cliente com o responsável que
oferece esse serviço (LAS CASAS, 2012).
Já Kotler e Keller comentam que os serviços são inseparáveis, pois “enquanto
os bens materiais são fabricados, estocados, distribuídos e mais tarde consumidos,
de modo geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.”
(KOTLER; KELLER, 2012, p.385).
Para Kotler são variáveis, pois depende quem irá executá-lo e aonde será
prestado o serviço, como por exemplo, as pessoas que desenvolvem serviços iguais
ou prestadores do mesmo serviço, alguns podem se sair bem e outros menos
sucedidos, por isso, o controle de qualidade no serviço é importante, e também um
treinamento das pessoas que irão executar esse serviço, providenciando a
padronização do processo do serviço que será prestado (KOTLER, 2008).
De acordo com Las Casas os serviços são perecíveis, pois ele é realizado
naquele momento ou mostrado para o cliente naquela hora, na ocasião, deve-se
passar para o cliente como esse serviço é eficiente com referência aos outros, mas
para que isso aconteça e a venda ocorra, é quando se está, diretamente, com o
cliente, pois, muitas vezes, não se poderá usar novamente aquele serviço (LAS
CASAS, 2012).
Conforme Kotler, para uma empresa ter sucesso, não só com seus produtos,
mas um diferencial a mais, é fornecendo serviços com qualidade, de maneira que
possa agregar valor e diferenciando dos produtos físicos que a empresa oferece
(KOTLER, 2008).
Assim, Churchill; Peter definem “o sucesso de uma organização de serviços,
muitas vezes, depende de sua capacidade de desenvolver relações com os clientes
e de prestar serviços de qualidade. ”(CHURCHILL; PETER, 2005, p.293). A
qualidade na prestação de serviços também é avaliada pelos clientes, de acordo
com Las Casas são considerados os seguintes fatores:
Tangibilidade: os clientes tendem a avaliar toda a evidência possível nos prestadores de serviços. Escritório, layout, equipamentos e máquinas
38
utilizados, aspecto de higiene e aparência dos funcionários ajudam a formar uma impressão; Confiança: refere-se à capacidade de um prestador de serviços de prestar serviços de forma segura e correta; Responsividade: a capacidade de prestar serviços com boa vontade e prontidão também é avaliada pelos clientes. Autoconfiança: os clientes observam a capacidade dos prestadores de serviços de prestarem serviços que gerem confiança por meio de conhecimento e cortesia; Empatia: refere-se ao cuidado, atenção individualizada, aspecto de o funcionário da empresa colocar-se no lugar do consumidor, a fim de prestar serviços adaptados às reais necessidades de cada um. (LAS CASAS, 2012, p.134).
Kotler complementa que, empresas que prestam serviços de qualidade,
sempre estarão na frente de seus concorrentes que estão menos dirigidos nos
serviços, como pode ser o preço referente aos concorrentes, o investimento em
novos produtos para oferecer. Os clientes estão preocupados com os serviços que
irão receber no momento da compra do produto (KOTLER, 2008).
De acordo com Kotler e Keller os clientes criam expectativas sobre a
qualidade do serviço que são oferecidos, mas com o tempo, essas expectativas
mudam em relação ao que deveria acontecer, e como vai acontecer, quando está
ocorrendo o processo, dessa maneira, o cliente avalia se continua comprando o
serviço oferecido pela empresa, ou se procura outro que atenda às suas
necessidades e com uma melhor qualidade na prestação de serviço (KOTLER;
KELLER, 2012).
Na mesma linha Churchill; Peter complementam que “para proporcionar
serviços de qualidade, a organização precisa adequá-los às necessidades e desejos
de clientes específicos e criar valor. Em outras palavras, raramente os serviços
podem ser altamente padronizados. ” (CHURCHILL; PETER, 2005, p.299).
Para Las Casas, o serviço torna-se um processo, devido às etapas que
envolvem:
Os serviços podem ser vistos como um processo. Desde o início de sua elaboração e prestação até o consumo e pós-venda há várias etapas de uma organização envolvida com os detalhes dos serviços. Um processo de serviço pode ser inicialmente percebido com um ciclo dos serviços. “Um ciclo de serviços é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado. ” (LAS CASAS, 2012, p.186).
Os serviços prestados pelo hotel são muito importantes para os hóspedes,
desta forma, mostra-se a necessidade de ter um processo de serviços, conforme
39
trata a Ilustração 4 sobre o pernoite de um cliente em um hotel:
Ilustração 4: Mapa de um processo de serviço: passageiro que pernoita em um hotel Fonte: Kotler; Keller (2012, p. 386).
Observa-se na Ilustração 4, o mapa do processo de serviço que é
desenvolvido através do pernoite de um hóspede no hotel, o cliente faz parte do
serviço, passando por todas as etapas, através desse processo, pode-se notar os
pontos que precisam de melhoria no serviço que é realizado pela empresa, a fim de
evitar falhas nesse processo. Para Churchill; Peter “os clientes, muitas vezes,
participam numa certa medida da produção de muitos tipos de serviço.”
(CHURCHILL; PETER, 2005, p.295). De acordo com Las Casas o processo de
serviço, forma várias partes que são ligadas.
O processo de serviço é formado com várias partes interligadas que formam a experiência dos clientes com determinada organização. O resultado dessa interação é que formará a opinião favorável ou desfavorável sobre o nível de qualidade do serviço prestado. (LAS CASAS, 2012, p. 186).
Conforme Kotler, Hayes e Bloom relatam que o tempo de duração do serviço,
tem grande influência na avaliação do cliente referente ao serviço que foi prestado,
deve-se esclarecer para o cliente, o tempo adequado para a prestação do serviço,
pois faz parte da qualidade do serviço (KOTLER, HAYES, BLOOM, 2002). Na
40
mesma linha de pensamento Castelli, define que:
Para todos os serviços, deve-se estabelecer o ciclo de tempo do serviço. Uma vez fixado, respeitá-lo à risca, pois ele passa a integrar a qualidade do serviço. No meio hoteleiro, o ciclo de tempo do serviço é algo que já faz parte da cultura operacional do hotel. É um requisito que deve ser rigorosamente cumprido. (CASTELLI, 2000, p. 132).
Para Gobe et al., depois de finalizado o serviço com o cliente, a fim de buscar
a sua satisfação e fidelização, foca-se em um serviço de pós-venda, ele serve para
que a empresa deixe sua marca e através deste serviço prestado à organização
tenha uma vida longa no mercado em que atua, diante dos seus concorrentes
(GOBE et al., 2007).
Desta forma, percebe-se que o serviço faz parte do processo dentro da
organização, uma área sendo ligada a outra e, muitas vezes, o próprio cliente faz
parte desse serviço, sendo que cada serviço pode ser diferenciado pelo valor que
ganha. Uma diferenciação no serviço que é oferecido na organização é a sua
qualidade e o tempo, um pós-venda faz toda a diferença para que o cliente volte a
consumir o serviço oferecido pela empresa.
2.5 ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
O marketing dentro de qualquer empresa é um instrumento muito importante,
pois, através dele a organização pode criar estratégias que auxiliam na expansão de
seus produtos e serviços oferecidos. Além disso, ele auxilia na busca da satisfação
do cliente, através de ações direcionadas a atender as necessidades de cada
consumidor. Las Casas conceitua Marketing como sendo:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de trocas orientadas para a criação de valor dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos através de relacionamento estáveis e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 2009, p.15).
Para Kotler e Keller o marketing trata da identificação das necessidades e
satisfação das pessoas, em outras palavras, busca preencher os desejos e
necessidades originando o lucro, vendendo produtos ou serviços que se encaixam
da melhor maneira ao cliente que deseja comprar (KOTLER; KELLER, 2012). Com o
41
passar dos anos, o marketing foi evoluindo, segundo Las Casas com essa evolução
do marketing passou por quatro eras que são:
Era da Produção: Nesta etapa, a demanda era maior que a oferta. Os consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. Era de Vendas 1930: Nesta época começaram a surgir os primeiros sinais de excesso de oferta. Os fabricantes desenvolveram-se e produziram em série. Era do Marketing 1950: A partir de 1950, os empresários começaram a perceber que vendas a qualquer custo não era uma forma de comercialização muito correta. Era do Mercado 1990: A partir de 1990, a satisfação aos desejos e necessidades dos consumidores pela aplicação do conceito de marketing não atendia mais como forma de se obter vantagem competitiva. [...] o objetivo da empresa não era o de atender não apenas aos consumidores, mas também concorrentes e demais instituições do mercado. (LAS CASAS, 2009, p.8-13).
Conforme Gobe et al., para uma empresa manter-se no mercado, ela
necessita formular uma estratégia para sustentar o seu produto, e o objetivo no que
se deseja alcançar. Sendo assim, o composto de marketing constitui-se no conjunto
das estratégias, tendo como objetivo, desde opinar sobre o produto, até o momento
de entrar no mercado. Ele é composto de quatro elementos, que também são
chamados de quatro P’s que são: produto, preço, praça e promoção (GOBE et al.,
2007).
Sendo assim, Kotler, Hayes e Bloom definem o produto como sendo que “o
produto significa a combinação de bens ou serviços que a empresa oferece aos
mercados-alvos, com o objetivo de satisfazer as necessidades destes.” (KOTLER;
HAYES; BLOOM, 2002, p. 12).
Para Gobe et al., o preço “representa o custo monetário do produto, a
quantidade de dinheiro que os consumidores têm de pagar para adquiri-lo. Para o
profissional de vendas, o preço permite expressar o valor do produto e gerar
receita.” (GOBE et al., 2007, p. 43).
Conforme Las Casas, praça é uma ferramenta importante, pois é como será
distribuído o produto ou serviço oferecidos pela empresa, é através do canal de
distribuição que a organização terá que saber a melhor maneira do produto estar
acessível e disponível para seus consumidores e, em épocas certas, com preço
acessível, o sucesso da estratégia de distribuição dependerá de como é distribuído,
desde seu fabricante até a chegada ao seu consumidor final que faz uso deste
produto ou serviço (LAS CASAS, 2009).
42
Segundo Gobe et al., promoção é a maneira como informar e influenciar o
cliente a compra do produto que se está à disposição na empresa, a promoção é
realizada através dos meios eletrônicos que são através de revistas, jornais,
televisão, mas a promoção varia muito de acordo com o mercado de atuação da
empresa (GOBE et al., 2007).
De acordo com Kotler e Keller, estrategicamente, para um melhor
envolvimento dos colaboradores, os quatro P’s do marketing foram atualizados, com
o objetivo de ficar mais próximos de todos os setores da empresa, sendo eles:
pessoas, processos, pessoas e performance (KOTLER; KELLER, 2012). Sendo
assim, são definidos da seguinte maneira:
As pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcionários são fundamentais para o sucesso de marketing. Os processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporada à administração de marketing. Os programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos consumidores. Definimos que performance, assim como o desempenho no marketing holístico, captura o leque de possíveis indicadores de resultado que tenham implicações financeiras e não financeiras (lucratividade, bem como brandequitye customer equity) e implicações que transcendem a própria empresa (responsabilidade social, no contexto jurídico, ético e comunitário). (KOTLER; KELLER, 2012, p.24).
Desta forma, para Gobe et al., o composto de marketing deve estar adequado
a todo tipo de mercado, elaborando-se, estrategicamente, um composto de
marketing ajustado de acordo com o produto e avaliando as estratégias de venda
para cada um desses produtos. É através da estratégia de marketing que se decide
qual produto ou serviço que se deseja concorrer no mercado, a fim de atingir o
resultado esperado e com produtos diferenciados diante dos seus concorrentes,
tornando-se um diferencial competitivo em seu mercado de atuação (GOBE et al.,
2007).
Kotler, Hayes e Bloom, definem estratégia de marketing em “consiste na
escolha dos mercados-alvos e da posição competitiva, bem como, no
desenvolvimento de um mix de marketing eficaz, que permita atingir e atender aos
clientes escolhidos.” (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002, p. 177).
Já, para Las Casas, a estratégia de marketing é o que se deseja atingir, e
como deve ser realizado para conseguir alcançar os objetivos esperados pela
empresa, sempre analisando o seu mercado de atuação, essa estratégia é
43
desenvolvida através do conhecimento do mercado, mas, também através das
soluções da organização (LAS CASAS, 2012).
Conforme Kotler, cada empresa deve definir sua missão, quando realizada a
definição deve-se analisar o ambiente externo, que pode se constituir em ameaças e
oportunidades, e o ambiente interno que é a análise das forças e fraquezas. A
ferramenta que se utiliza para auxiliar na estratégia é a análise de swot (KOTLER,
2008). Desta forma, Kotler e Keller definem a análise de swot como sendo:
A avaliação global, das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é denominada a análise de swot (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats). Trata-se de um meio de monitorar os ambientes externo e interno. (KOTLER; KELLER, 2012, p.49).
Las Casas define que a análise interna “como o processo pelo qual o
estrategista examina a firma, o marketing, a distribuição, a pesquisa e
desenvolvimento, além da produção e operação, recursos corporativos e pessoal,
finanças e contabilidade [...].” (LAS CASAS, 2012, p. 109).
No entanto, Kotler complementa que para avaliar as forças e fraquezas de
uma empresa deve-se desenvolver um formulário para analisar este desempenho
sendo o “checklist” uma maneira de identificação das forças e fraquezas, avaliando o
que é importante ou o que não tem importância nesses dois fatores (KOTLER,
2008). Kotler e Keller definem análise do ambiente externo como:
Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças). Uma unidade de negócios deve monitorar importantes forças macroambientais e significativos fatores microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e ameaças associadas a elas. (KOTLER; KELLER, 2012, p. 49).
Segundo Kotler, a oportunidade de marketing “é uma área de necessidade do
comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. As oportunidades podem
ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. ”
(KOTLER, 2008, p. 87).
Conforme Kotler e Keller, a ameaça ambiental é tendência ou um fato
desfavorável que ocasionaria danos nas vendas ou lucros da organização, podendo
prejudicar a empresa através de uma crise, custos altos ou concorrentes com
produtos superiores (KOTLER; KELLER, 2012).
44
Uma forma de detectar se as estratégias de marketing estão sendo aplicadas
de maneira correta é através da pesquisa de satisfação. Gobe et al., definem
pesquisa de satisfação como sendo:
As pesquisas de satisfação do consumidor, contratadas, principalmente, por meio do departamento de marketing, utilizam-se de telemarketing ou abordagem pessoal nos pontos-de-venda para verificar se o consumidor realmente usou o produto ou serviço adquirido, se continua usando e o grau de satisfação com ele. As pesquisas de satisfação do consumidor fornecem subsídios para direcionar a estratégia de marketing e vendas, aprimorar o produto e antever novas oportunidades. (GOBE et al., 2007, p. 224).
Para Las Casas, a pesquisa de satisfação é a melhor maneira de avaliar a
satisfação do cliente, pois ela é realizada através de um questionário, para satisfazer
as necessidades de cada situação da empresa, sendo esse, um método de melhor
aceitação dos gestores da organização. Através dessa pesquisa, percebe-se o nível
de satisfação dos clientes referente aos produtos e serviços oferecidos, e através do
seu resultado observa-se o que necessita de melhorias (LAS CASAS, 2009).
De acordo com Kotler, Hayes e Bloom, tem-se cinco objetivos principais para
avaliação de satisfação dos clientes, que são:
1- Aproximar-se do cliente. 2- Medir o contínuo aperfeiçoamento, a partir do ponto de vista dos
clientes. 3- Solicitar sugestões do cliente que impulsionarão o aperfeiçoamento dos
produtos e/ou processos. 4- Medir as vantagens e as desvantagens dos concorrentes. 5- Vincular os dados de avaliação dos serviços aos clientes ao
desempenho e aos sistemas internos de recompensa. (KOTLER;
HAYES; BLOOM, 2002, p. 133-134).
Kotler e Keller complementam que “um cliente altamente satisfeito permanece
fiel por mais tempo, compra mais, à medida que a empresa lança produtos ou
aperfeiçoa aqueles existentes, fala bem da empresa e seus produtos [...].” (KOTLER,
KELLER, 2012, p. 134).
Percebe-se que, através da estratégia de marketing, pode-se utilizar
ferramentas de grande importância para a empresa, buscando melhorias nos
produtos e serviços oferecidos para a satisfação dos clientes. Através da pesquisa
de avaliação de satisfação é possível monitorar a forma de tratamento com os
clientes, identificando ações que possam auxiliar para a melhor satisfação diante de
seus concorrentes.
45
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
Neste capítulo é apresentando o diagnóstico e análise da pesquisa
desenvolvida no trabalho, buscando atender os objetivos específicos propostos,
sendo realizado em quatro tópicos. Realizou-se, primeiramente, a entrevista com o
gestor e a gerência, objetivando mapear o processo de serviço de hospedagem e as
etapas que o compõe, logo desenvolveu-se uma pesquisa junto aos colaboradores
para analisar e verificar a percepção referente à gestão dos processos, no decorrer
foi desenvolvida uma pesquisa com os clientes para verificar a sua percepção
referente à qualidade do serviço de hospedagem e, depois das informações obtidas,
através das pesquisas realizadas, propor ferramentas de gestão para a melhoria.
3.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE SERVIÇO DE HOSPEDAGEM
Buscando um melhor entendimento de como é realizado o processo de
serviço de hospedagem, é importante descrevê-lo para saber as partes que o
compõem. Com esse objetivo de mapear o processo de hospedagem, realizou-se
juntamente com o gestor e a gerência uma entrevista (apêndice A), levando assim,
ao conhecimento de como é realizado o processo do serviço de hospedagem e
quais os pontos fortes dentro de cada setor no que se refere à qualidade.
Na entrevista, questionou-se, primeiramente, para a gerência qual é a sua
percepção sobre serviço de hospedagem, e ela respondeu que o serviço no
comércio e tudo àquilo que se faz para atender e servir pessoas. É como receber
uma visita, receber bem, oferecer o que há de melhor, boa acomodação, bom café,
atenção em tudo para que a visita se sinta bem e saia satisfeita, além de que
hospedar é vender o seu produto e o produto em questão é a prestação de um
serviço.
O produto e o serviço dentro da empresa hoteleira andam juntos, sendo que,
um complementa o outro e todos devem ser da melhor qualidade, para que a
empresa se diferencie no seu ramo de atuação entre as outras, buscando atingir as
expectativas dos seus clientes. Na mesma linha de pensamento conforme Gobe et
al., o serviço e o produto que é ofertado dentro da empresa é um fator de
diferenciação, e os dois andam juntos para uma melhor distinção perante as outras
empresas, os serviços prestados são, muitas vezes, o agente da diferenciação, um
46
bom atendimento com uma boa qualidade dos produtos oferecidos é um diferencial
(GOBE et al., 2007).
Na sequência, questionou-se sobre o desdobramento do processo de serviço
desde o check-in ao check-out. Para Oliveira, os processos são diversos setores ou
atividades dentro de uma organização que estão ligados entre si, buscando um
único resultado que são produtos e serviços de qualidade, os processos podem ser
métodos ou equipamentos utilizados para a busca de um melhor resultado esperado
dentro da empresa, atendendo as necessidades do cliente (OLIVEIRA, 2006).
A fim de ter uma melhor visualização do processo se fez a utilização de um
fluxograma demonstrando as etapas realizadas conforme ilustração 5. O processo
começa desde o primeiro contato com o hóspede, seja por telefone ou pelo e-mail.
Nesta etapa, é muito importante que o cliente tenha todas as informações que
deseja, de uma maneira clara e objetiva para que o mesmo se sinta satisfeito desde
o primeiro contato realizado.
Ilustração 5: Mapeamento do processo de serviço de hospedagem Fonte: Produção do pesquisado
Contato
Reserva
Chegada ao
hotel
Recepção Acolhimento
Chegada ao
hotel
Check in
Serviço de hospedagem
Check out
Serviço de Check out
Saída do hotel
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O segundo momento, é a chegada ao hotel, nesta etapa realiza-se o
acolhimento do hóspede (estacionamento, recepção), logo o encaminhando à
recepção onde se faz o check-in, confirmação dos documentos, e confere o
apartamento que realizou a reserva. Após a execução do check-in o hóspede dirige-
se às acomodações do hotel, onde o mesmo usufrui dos serviços que o hotel
oferece que são a hospedagem, café da manhã, lavanderia, além de outros. Nesta
etapa, é importante que o hóspede se sinta bem durante a sua estadia no hotel e
receba os serviços da melhor qualidade, pois, neste momento, a empresa está
vendendo o seu produto que é a hospedagem e sendo avaliado pelo o cliente.
Para finalizar, realiza-se o ckeck-out, que se torna tão ou mais importante
quanto os demais serviços, pois neste momento que o cliente demonstra sua
satisfação ou frustação referente à sua estadia no estabelecimento, no ckeck-out
realiza-se o fechamento da “conta” do cliente, o que foi consumido durante o tempo
em que permaneceu no hotel, e o fechamento do serviço no sistema.
Dentro do escopo de entender como realiza o processo dentro de cada setor
do hotel, em que se pediu para a gerência descrever as etapas que o compõe,
também foi solicitado o relato de quais são os pontos importantes, de acordo com
sua percepção referente à qualidade.
Segundo relato da gerência, o setor de recepção está composto por oito
colaboradores, que são divididos em quatro turnos de seis horas cada, em cada
turno trabalha dois colaboradores. Conforme pode ser visualizado no fluxograma na
ilustração 6, o processo realizado dentro do setor de recepção. O processo se inicia
com o check-in que, como pode ser visualizado no fluxograma que possui dois tipos
de hóspedes, o hóspede que já tem a sua reserva realizada e confirmada, que é o
hóspede que efetua a reserva por meio eletrônico ou pelo telefone no qual realiza a
confirmação seus dados e o tipo de apartamento que deseja.
E também o hóspede sem a reserva, sendo o cliente que chega sem a
reserva efetuada, as informações são passadas na hora, mostra-se o apartamento
ao hóspede, caso ele queira ver antes da sua confirmação da reserva. Este tipo de
hóspede não tem a sua reserva já efetuada e confirmada conforme o outro hóspede,
neste momento, se torna importante que o hóspede tenha recebido todas as
informações necessárias, os apartamentos e suas categorias e os serviços
prestados pelo hotel, é importante que as informações transmitidas sejam claras e
objetivas.
48
Ilustração 6: Mapeamento do setor de recepção check-in Fonte: Produção do pesquisador
Na etapa seguinte, se preenche a ficha do cliente, por meio de sua
documentação e, depois disso, informa-se quais são os apartamentos disponíveis no
sistema, de acordo com a categoria que o cliente escolheu.
Após escolhido e confirmado o apartamento, lança-se no sistema os dados do
hóspede, em um programa de reserva onde efetua a abertura no sistema do
apartamento e este, saindo da lista dos apartamentos disponíveis. Após a
finalização desta etapa se encaminha o hóspede junto com o colaborador até seu
quarto, e então, onde o check-in finaliza.
Dentro do serviço de recepção check-in foi relatado pela gerência, cinco
pontos de maior importância, de acordo com a sua percepção referente à qualidade
no setor:
1 - Responder o e-mail do hóspede com rapidez, clareza e objetividade;
2 - Receber o hóspede com cortesia;
3 - Preço;
4 - Atendimento ao telefone;
5 - Acompanhar o hóspede até o apartamento;
49
Depois de realizado o mapeamento do serviço de recepção check-in, a
próxima etapa, é o setor de hospedagem que são os quartos. O setor de
hospedagem é dividido em sete andares, onde cada andar é composto de quatorze
apartamentos, e uma sala de estar no pavimento, este setor é composto por sete
colaboradoras, na qual trabalha uma colaboradora por andar. Conforme é
visualizado o fluxograma na ilustração 7 o processo realizado dentro do setor de
hospedagem. Primeiramente, o processo inicia com a retirada do mapa de
ocupação, cada camareira recebe de acordo com o seu andar um mapa. Este mapa
compõe informações dos apartamentos disponíveis e ocupados no andar, também a
data de saída de cada hóspede.
Ilustração 7: Mapeamento do setor de hospedagem Fonte: Produção do pesquisador
A próxima etapa realizada depois de recebidas as informações dos
apartamentos disponíveis, é a arrumação dos quartos que é realizada enquanto o
hóspede não se encontra no apartamento, nesta etapa é efetuada a troca das
50
toalhas e roupa de cama do quarto.
Depois de efetivada a troca da rouparia, inicia-se a limpeza dos quartos que
começa com a higienização do banheiro, limpeza da mobília e chão do apartamento,
em seguida, a arrumação dos pertences do hóspede, caso o hóspede necessita que
seja realizada a lavagem de suas roupas, a camareira coloca em uma sacola e
realiza o preenchimento de um formulário que é encaminhado à recepção que faz a
terceirização deste serviço, também nesta etapa que está sendo realizada a limpeza
do quarto, a camareira verifica se tudo está funcionando no quarto, caso tenha um
equipamento ou tomada não funcionando é informado ao setor de manutenção.
Após a limpeza do quarto, efetua-se a conferência e abastecimento do
consumo do frigobar, cada frigobar é composto de três águas, dois refrigerantes, um
suco e uma cerveja, o abastecimento das bebidas é realizado em cima do que o
hóspede consumiu no frigobar, todas as camareiras têm em seu andar uma
dispensa que contém o material de limpeza, higiene e bebidas para abastecer o
frigobar dos apartamentos.
Em seguida, após a realização do abastecimento do frigobar, a camareira
informa à recepção o que foi consumido pelo hóspede, essa informação é passada
para o sistema do serviço de hospedagem, depois de finalizada a limpeza e
abastecimento dos quartos, a camareira realiza a limpeza do corredor do seu andar
e da sala de estar.
Por último, é encaminhado para a lavanderia do hotel a rouparia de cama e
toalhas recolhidas nos apartamentos que estão sujas para a lavagem, as mesmas
são identificadas pelo número do andar, no momento em que é realizada a entrega
da rouparia que será lavada, a camareira faz a retirada da rouparia que já está limpa
que é recolocada na sua dispensa, e então, finaliza-se o processo do setor de
hospedagem.
Em relação ao setor de hospedagem (quartos), foi exposto, pela gerência,
cinco pontos de maior importância referentes à sua percepção da qualidade, dentro
deste setor:
1 - Arrumação da cama;
2 - Limpeza do quarto;
3 - Colchão/ travesseiro confortável;
4 - Internet no apartamento;
5 - TV a cabo no apartamento;
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Também, questionou-se para gerência os pontos de maior importância, em
relação a sua percepção sobre a qualidade nos banheiros dos quartos, que foi
exposto em cinco pontos importantes:
1 - Limpeza do banheiro;
2 - Chuveiro de qualidade e água quente;
3 - Funcionamento dos equipamentos do banheiro;
4 - Toalhas limpas;
5 - Equipamentos (secador/tomadas).
A próxima etapa, depois de realizado o mapeamento do serviço de
hospedagem é o setor do café da manhã.
O setor do café da manhã é composto por duas colaboradoras, este setor se
encontra no primeiro piso do hotel. Conforme relatou a gerência na entrevista,
quando a demanda de hóspedes no hotel é maior, é contratada uma pessoa
terceirizada para ajudar neste setor. Na ilustração 8 é demonstrado através de um
fluxograma o processo que é percorrido no setor do café da manhã.
Ilustração 8: Mapeamento do processo do setor do café da manhã Fonte: Produção do pesquisador
52
O processo inicia-se logo após a chegada da colaboradora no hotel, a mesma
encaminha-se para a copa, onde começa a organizar o buffet, neste momento, é
realizada a arrumação dos pratos com os alimentos que serão servidos, os frios,
café e demais alimentos. Depois de organizado a mesa com os alimentos abre-se a
copa, o controle dos hóspedes que já tomaram café é realizado através de um
mapa, neste mapa encontra-se o número de hóspedes que estão hospedados no
hotel e o apartamento que estão ocupando, através deste mapa realiza-se a baixa
dos apartamentos.
Neste tempo, durante a realização do café é feito a reposição dos alimentos
que estão terminando, recolocado café e leite nas máquinas, logo também é
realizado o atendimento ao hóspede, caso o mesmo necessite de algo que não
esteja no café é feito o pedido para a colaboradora, conforme relatado pela gerência
na entrevista, o bom atendimento ao hóspede é primordial. Quando o hóspede se
retira da mesa que realizou a sua refeição, a colaboradora faz a limpeza da mesa e
a recolocação das louças, para que os outros hóspedes possam ocupá-la.
A gerência relatou que, após terminar o turno do café da manhã, onde o
atendimento durante a semana é das 06h30min às 09h30min e finais de semana e
feriado o horário é das 07h00min até 10h00min da manhã, efetiva-se o recolhimento
dos alimentos, como os pratos do buffet e realiza-se o acondicionamento dos
alimentos que não estragam e separado as sobras que não podem ser mais
ocupadas, logo após esta etapa se faz a lavagem das louças, limpeza do ambiente
em geral e a reposição nas mesas das louças para o dia seguinte.
Em seguida, depois de finalizar esta etapa, é feita a revisão dos produtos que
faltam para o dia seguinte, logo após a constatação faz-se o pedido e, então, é
encaminhado para a gerência que realiza as compras dos alimentos que precisam
ser repostos para o dia seguinte.
Na sequência, questionou-se à gerência após a realização do processo do
café da manhã, quais os pontos de maior relevância na sua percepção referente à
qualidade neste setor, onde a gerência classificou da seguinte forma:
1 - Apresentação do buffet;
2 - Qualidade dos produtos;
3 - Diversidade de alimentos servidos;
4 - Atendimento;
5 - Ambiente em um todo;
53
Após realizar o mapeamento do processo do serviço no setor do café da
manhã, segue-se para o setor da lavanderia.
O setor da lavanderia é composto por duas colaboradoras, que trabalham no
turno que é das 07h30min às 13h00min. A lavanderia encontra-se no oitavo andar
do hotel. Conforme pode ser visualizado através do fluxograma, a ilustração 9 que é
o mapeamento do processo realizado no setor de lavanderia. O processo neste
setor, inicia-se com a colaboradora realizando o recolhimento dos lençóis do dia
anterior que se encontram estendidos, logo após o recolhimento destes lençóis
começa-se a passar, este processo de passar os lençóis é realizado por uma
máquina específica para a função, a funcionária precisa somente retirar quando
finalizado pela máquina o processo.
Ilustração 9: Mapeamento do processo do setor da lavanderia Fonte: Produção do pesquisador
54
Depois de realizada a etapa de passar e guardar os lençóis que estão
identificados pelo número do andar, em suas respectivas prateleiras, inicia-se o
recebimento da rouparia que são as toalhas e os lençóis dos apartamentos, quem
realiza a entrega desta rouparia para a lavanderia são as camareiras, cada uma tem
a responsabilidade de levar e entregar a colaboradora responsável pela lavanderia
às roupas de cama do seu andar.
Logo após recebido a rouparia, inicia-se a sua lavagem, a prioridade na hora
da lavagem é das toalhas de banho, pois as mesmas depois de lavadas são secas
em uma máquina secadora que demora a realizar o processo de secagem, os
lençóis depois de lavados são estendidos, conforme relatado no início do processo e
a sua retirada é realizada somente no dia seguinte.
Após a realização do processo de secagem das toalhas, as mesmas são
separadas pelo número identificado do respectivo andar e distribuídas nas suas
respectivas prateleiras, as camareiras realizam a retirada da rouparia conforme vão
precisando para a recolocação na prateleira no andar onde é responsável.
Questionou-se para a gerência, após a descrição do processo realizado no
setor da lavanderia os pontos de maior importância na sua percepção, referente à
qualidade, que relatou da seguinte maneira:
1 - Limpeza das roupas;
2 - Estado das roupas de cama e banho;
3 - Roupa de cama bem passada;
4 - Roupa de cama e banho perfumada;
5 - Agilidade do trabalho na lavanderia;
Ao concluir o mapeamento do processo do setor de lavanderia, o próximo
setor a ser descrito é o setor de manutenção.
O setor de manutenção é composto por um colaborador, este setor encontra-
se no terceiro andar do hotel. Conforme relatado pela gerência, o processo inicia-se
através do que é informado para o funcionário, o ambiente que necessita dos
reparos, através desta informação é realizada a manutenção e os pequenos
consertos. Como exemplo, a gerência citou a tomada que não está funcionando no
quarto, quem informa ao setor é a camareira responsável pelo andar. Quando se faz
necessário um reparo de maior demanda, o hotel realiza a contratação de um
serviço terceirizado, pois o colaborador que é responsável pelo setor somente
realiza a manutenção de pequenos reparos.
55
O colaborador do setor de manutenção também é o responsável pelo
almoxarifado, que é onde se encontra o estoque de produtos de higiene e bebidas
do hotel, o colaborador é o encarregado de realizar a distribuição dos produtos para
as camareiras de forma correta e realizar o controle de estoque dos produtos que
saíram, quando o produto está faltando, o responsável comunica à gerência que
realiza a compra.
Questionou-se a gerência, quais eram os pontos de maior relevância
referente, a sua percepção à qualidade neste setor, a qual classificou da seguinte
maneira:
1 - Funcionamento dos equipamentos;
2 - Estado dos equipamentos;
3 - Revisão constante dos equipamentos;
4 - Controle de estoque do material;
5 - Distribuição dos produtos;
Ao finalizar o mapeamento do processo do setor de manutenção, a próxima e
última etapa a ser descrita é o serviço de check-out, conforme foi enfatizado pela
gerência, este serviço é o mais importante diante dos outros que são oferecidos no
hotel, pois é nesta etapa, que o cliente manifesta a sua satisfação ou insatisfação
referente à sua estadia no hotel. Conforme Kotler e Keller, um cliente satisfeito
procura mais os produtos e serviços oferecidos pela empresa, tornando-se assim,
um cliente fiel, já um cliente altamente insatisfeito com os produtos e os serviços
prestados pela empresa, acaba procurando outra que atenda às suas expectativas e
necessidades (KOTLER; KELLER, 2012).
Ao analisar a ilustração 10, demonstrou-se no fluxograma, o processo de
serviço check-out, bem como as suas etapas. O processo de check-out inicia-se
quando o hóspede comunica à recepção o fechamento da sua conta, depois de
avisada a recepção, o colaborador que é o responsável em carregar as malas dos
hóspedes do hotel, desloca-se até o apartamento em que o hóspede se encontra e
realiza o carregamento das suas malas.
Assim, na próxima etapa, quando o hóspede chega à recepção, um
colaborador dirige-se até o apartamento em que o hóspede esteve instalado para
realizar a conferência do que foi consumido pelo hóspede no frigobar, no seu último
dia, logo após esta conferência, o mesmo liga para a recepção informando a
quantidade e o tipo de bebida que o hóspede consumiu.
56
Ilustração 10: Mapeamento do processo de serviço de check-out Fonte: Produção do pesquisador
Ao comunicar à recepção, o colaborador passa para o sistema a quantidade
consumida. Aproveita-se o momento e solicita-se ao hóspede uma pesquisa de
satisfação, que tem como objetivo verificar se as necessidades e as expectativas
esperadas pelo cliente referente aos serviços prestados pelo hotel durante a sua
estadia foram atendidas. Através desta pesquisa percebem-se os pontos que
precisam de melhorias na empresa. Para Las Casas, a pesquisa de satisfação é um
jeito de verificar a satisfação do cliente, é através dessa pesquisa que se observa e
analisa os pontos que necessitam de melhoria na empresa, através da pesquisa
percebe-se o diferencial da empresa perante seus concorrentes (LAS CASAS,
2009).
Finalizada a pesquisa de satisfação e verificada a percepção do cliente sobre
a sua estadia no hotel e o serviço que foi oferecido, o colaborador emite a nota fiscal
para o cliente, e então, o colaborador responsável por carregar a bagagem do
hóspede o acompanha até seu veículo, após a saída do hóspede encerra-se o
processo de serviço de check-out.
57
Na sequência, questionou-se à gerência os pontos de maior relevância na sua
percepção sobre a qualidade no processo de serviço de check- out que destacou da
seguinte forma:
1 - Agilidade no check- out;
2 - Agilidade na impressão da nota fiscal do serviço;
3 - Atendimento;
4 -Conhecimento do funcionário com relação ao processo realizado no check-
out;
5 – Cordialidade.
Quando questionada a gerência se o hotel oferece outros serviços além da
hospedagem, obteve como resposta que sim, que o hotel oferece como serviço extra
o salão de convenções que se encontra em anexo ao hotel, salas para reuniões,
além de salão de festa que se encontra disponível para terceiros. Perguntando,
quais os pontos de maior relevância sobre a qualidade nestes serviços extras que o
hotel oferece destacou-se:
1 - Disponibilidade da sala de reuniões;
2 - Capacidade de pessoas;
3 - Conforto da sala de reuniões;
4 - Equipamentos disponíveis;
5 - Serviço de coffe break;
Na última pergunta, tratou-se sobre a possibilidade de melhoria no processo
de hospedagem e quais seriam as melhorias, e foi respondido pela gerência que
sim, sempre existem melhorias a se fazer considerando que as novidades no
mercado surgem diariamente. Atualmente, no que se refere à melhoria no processo
do setor hoteleiro é a informática que sempre fica defasada devido ao acelerado
crescimento nesta área.
Neste sentido, pensa-se que as melhorias na informatização necessitam ser
constante, para maior agilidade e qualidade no processo do serviço, buscando a
satisfação do cliente. Conforme Castelli, o processo dentro de uma organização
necessita de melhoria contínua, sendo que, através de um maior controle de todas
as áreas que fazem parte da empresa é possível para o gestor verificar o que
precisa diariamente ser melhorado e atualizado constantemente, obtendo melhores
resultados na qualidade dos serviços oferecidos pela empresa, mas também a
satisfação do cliente (CASTELLI, 2000).
58
Após a verificação de como é realizado o processo de serviço de
hospedagem e as etapas que o compõe, a próxima etapa é a entrevista com os
colaboradores para verificar a sua percepção referente à qualidade.
3.2 PERCEPÇÃO DOS COLABORADORES FRENTE AOS SERVIÇOS DE
HOSPEDAGEM
Com o objetivo de identificar a percepção dos colaboradores frente à gestão
dos processos, e o grau de importância referente à qualidade do serviço de
hospedagem, foi realizado e aplicado um questionário (apêndice B) para os
colaboradores.
O questionário foi aplicado a 20 colaboradores do hotel, realizado no período
de 1º a 9 de setembro, sendo que foi entregue para cada colaborador, o qual
respondia e colocava em um envelope na recepção. O questionário era composto de
9 perguntas fechadas e uma questão aberta.
Na primeira pergunta do questionário buscou-se verificar há quanto tempo o
colaborador trabalha no setor de hospedagem tendo como resultado demonstrado
na ilustração 11:
Ilustração 11: Tempo que trabalha no hotel Fonte: Produção do pesquisador
59
Conforme pode ser observado na ilustração 11, os 20 colaboradores
responderam à questão solicitada. Destes, 6 colaboradores trabalham até cinco
anos no hotel, 5 colaboradores trabalham entre cinco e dez anos e 9 trabalham na
empresa acima de quinze anos.
Analisa-se através desta questão, que o maior número de colaboradores que
trabalha no hotel há mais de quinze anos apresentou um resultado de 45% dos
respondentes, isto mostra que não há rotatividade de colaboradores, sendo que a
grande maioria conhece os processos que se desenvolve no hotel.
A segunda pergunta refere-se sobre a percepção do colaborador em relação
aos serviços prestados no setor de recepção. Nesta pergunta, nove colaboradores
apenas responderam as questões propostas, o restante que são 11 dos 20
colaboradores não se enquadram neste processo, portanto, não expuseram sua
opinião. Na ilustração 12 será verificado o resultado desta pesquisa.
Ilustração 12: Percepção em relação ao serviço de recepção. Fonte: Produção do pesquisador
Conforme a ilustração 12, 4 colaboradores afirmam que é muito importante
responder ao e-mail do hóspede tendo rapidez clareza e objetividade. Bem como
outros 4 colaboradores consideram importante, enquanto que 1 colaborador
considera indiferente em sua percepção responder a solicitação do hóspede por e-
mail.
60
Quando questionados sobre receber o hóspede com cortesia, 7
colaboradores consideram muito importante, enquanto que 2 responderam ser
importante. Na questão que trata sobre o preço cobrado pela diária, 5 colaboradores
responderam que é muito importante o preço, já para 4 colaboradores o preço é
importante. Quando questionados sobre o atendimento ao telefone, 6 colaboradores
responderam que é muito importante, 2 consideram importante e 1 respondeu que o
atendimento ao telefone é indiferente. Ao tratar sobre acompanhar o hóspede até o
apartamento, para 3 dos colaboradores entrevistados consideram muito importante,
já para 6 colaboradores consideram apenas importante.
Observa-se através desta questão que, receber o hóspede com cortesia teve
um número relevante totalizando 77,8% dos respondentes. Na visão da gerência, na
sua percepção referente ao setor de recepção é muito importante responder o e-mail
do hóspede com rapidez, clareza e objetividade. Para Barata e Borges a qualidade
no atendimento está ligada em receber o cliente com cortesia, responder com
agilidade as informações que o cliente necessita, o funcionário que realiza tudo isso
está prestando um serviço de qualidade (BARATA; BORGES, 1998).
Na terceira pergunta verificou-se em relação ao serviço de hospedagem o
grau de importância, dos 20 colaboradores, 17 responderam o questionário,
enquanto que 3 não quiseram opinar ou não tinham conhecimento, conforme,
ilustração 13:
Ilustração 13: Percepção em relação ao serviço de hospedagem.
Fonte: Produção do pesquisador
61
Como pode ser observado na ilustração 13, para 8 colaboradores a
arrumação da cama no serviço de hospedagem é muito importante, para 9
colaboradores relatam que é importante. No que tange à limpeza do quarto, 13
colaboradores afirmam que a limpeza do quarto é muito importante e 4 responderam
que a limpeza é apenas importante. Com relação ao grau de importância sobre
colchão e travesseiros confortáveis nos quartos, para 10 colaboradores é muito
importante e 7 responderam que é importante.
Na pergunta em relação à internet no apartamento, 10 colaboradores
consideram muito importante, para 6 colaboradores é importante e apenas 1
colaborador considera a internet no quarto pouco importante. Quanto à colocação de
TV a cabo no apartamento, 5 respondentes disseram muito importante, 10 é
importante, 1 relata que é indiferente e 1 considera pouco importante. Com isso,
analisa-se que na percepção dos colaboradores neste serviço de hospedagem
(quartos), para a grande maioria a limpeza dos quartos é muito importante
totalizando 76,5% dos respondentes, já na percepção da gerência neste serviço é
muito importante a arrumação da cama.
A quarta pergunta verificou-se a percepção referente ao serviço do banheiro,
sendo que 17 funcionários responderam à questão proposta e 3 não quiseram
opinar sobre este serviço por não ter contato com o local. Na ilustração 14
demonstra o resultado:
Ilustração 14: Percepção em relação ao serviço de banheiro. Fonte: Produção do pesquisador
62
Conforme ilustração 14, em relação à limpeza do banheiro, 16 colaboradores
responderam ser muito importante, e apenas 1 respondeu que é importante a
limpeza neste item. Na pergunta sobre a qualidade do chuveiro, bem como fornecer
água quente, 13 colaboradores relatam muito importante, e para 4 colaboradores é
importante o banheiro ter produtos de qualidade e aquecimento da água. Isso
mostra que o hotel se preocupa com o bem-estar de seus hóspedes. Em relação ao
grau de importância sobre o funcionamento dos equipamentos do banheiro, 12
colaboradores responderam que é muito importante e 5 colaboradores é importante,
sendo algo fundamental para manter um hóspede satisfeito.
Em relação a toalhas limpas no banheiro, 15 colaboradores relatam que é
muito importante, enquanto que, para 2 colaboradores é importante. Na pergunta
sobre o grau de importância de equipamentos (secador/ tomadas), 9 colaboradores
responderam que é muito importante ter equipamentos no banheiro, e 8
colaboradores relataram ser importante ter equipamentos no banheiro, pois facilitará
para o hóspede que, muitas vezes, não conseguiu trazer em sua bagagem e se
sentirá satisfeito em ter estes produtos oferecidos pelo hotel e, com isso, poderá
retornar em outras ocasiões e se hospedar novamente tornando-se um cliente
fidelizado.
Com isso, verifica-se que, na percepção do colaborador referente ao serviço
de banheiro, o índice que trata sobre a limpeza do banheiro é muito importante
apresentando um resultado de 94,1%, já para a gerência, quando questionada em
relação à qualidade também expôs que a limpeza do banheiro é muito importante,
sendo um dos locais que deve estar bem higienizado e limpo, o que mostrará a
preocupação com a saúde do hóspede. O banheiro deve ser algo chamativo, em
que o hóspede se sinta confortável.
Nesse contexto, verifica-se que há um entendimento na questão que trata
sobre o banheiro, tanto por parte dos colaboradores quanto para a gerência do hotel.
Dessa forma, houve uma consonância nas respostas, onde todos sentem-se
satisfeitos e, em perfeita harmonia.
Na questão cinco, questiona-se sobre o grau de importância do café da
manhã. Dos 20 colaboradores que participaram da entrevista, apenas 11
responderam a este item, sendo que 9 não se “enquadram” neste setor, e se
abstiveram de responder ao questionário. Conforme será analisado na ilustração
15:
63
Ilustração 15: Percepção em relação ao café da manhã. Fonte: Produção do pesquisador
Conforme a ilustração 15 referente ao café da manhã, dos 11 colaboradores,
7 consideram a apresentação do buffet muito importante, enquanto que, 4
consideram importante. No item que se refere à diversidade de alimentos servidos, 8
responderam que é muito importante, enquanto que, 3 consideram importante. No
que trata sobre a qualidade dos produtos, 10 colaboradores consideram muito
importante e 1 afirma ser importante. Para o atendimento no café da manhã, 8 dos
respondentes disseram muito importante enquanto que 3 apenas importante.
Quando se questionou sobre o ambiente em um todo, 5 dos colaboradores
responderam muito importante e 6 importante. Significa que a maioria avaliou o
ambiente como um todo apenas importante.
Na visão dos colaboradores, a grande maioria, ou seja, 90,9%, consideram a
qualidade dos produtos fundamental para o café da manhã, sendo muito importante
para o hotel. Na percepção da gerência, a apresentação do buffet é considerada
muito importante. Dessa forma, verifica-se que não há uma concordância entre os
colaboradores e a gerência, que devem estar em sintonia para o bom andamento do
hotel.
Na questão seis, questionou-se qual o grau de importância sobre a lavanderia
do hotel. Nesse contexto, dos 20 colaboradores, 18 responderam ao
questionamento, sendo que 2 não se “encaixam” neste setor. Os dados encontram-
se na ilustração 16:
64
Ilustração 16: Percepção em relação à lavanderia.
Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 16, observou-se que no serviço de lavanderia, dos
respondentes, 16 consideram a limpeza das roupas muito importante e 2 importante.
No item sobre estado das roupas de cana e banho, 14 dos colaboradores
responderam ser muito importante e 4 importante. No item roupa de cama bem
passada, 15 concordam em ser muito importante e 3 importante. No contexto, roupa
de cama e banho perfumada, 12 dos colaboradores citam ser muito importante e 5
importante e, 1 respondeu que considera sem importância. Quanto à agilidade do
trabalho na lavanderia 10 responderam muito importante, 8 importante.
Portanto, na percepção dos colaboradores, consideram com maior ênfase a
limpeza das roupas, totalizando 88,9%. Bem como, houve um percentual razoável
nas roupas bem passadas, com 83,3%. Verifica-se que os colaboradores se
importam em mostrar um serviço de qualidade quando se trata sobre serviço de
lavanderia.
Percebe-se também, que a gerência considera a limpeza das roupas
fundamental, o que significa que neste item, o trabalho entre colaboradores e
gerência andam juntos, bem sintonizados.
Na questão sete, verificou-se sobre o grau de importância do setor de
manutenção para o hotel. Nesta questão, houve apenas a resposta de 9 do total de
20 colaboradores, como pode ser analisado na ilustração 17:
65
Ilustração 17: Percepção em relação à manutenção.
Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 17, sobre o estado dos equipamentos, 5 dos colaboradores
consideram muito importante verificar o estado dos equipamentos, enquanto que, 3
consideram importante e 1 manteve-se indiferente. Quanto ao controle de estoque e
material, 4 respondentes consideram muito importante, 3 importante, 1 indiferente e
1 pouco importante. No item que se referiu ao funcionamento dos equipamentos, 7
dos respondentes acham muito importante e 2 importante. No que se questionou
sobre a revisão constante dos equipamentos, 7 responderam ser muito importante
enquanto que 2 consideram importante. Na distribuição dos produtos, 6
consideraram muito importante, 2 importante e 1 sem importância.
Conforme observou-se na visão dos colaboradores, na distribuição dos
produtos, 1 dos colaboradores considerou sem importância, o que não se admite
considerar algo que é fundamental para o bom funcionamento do hotel não ser
importante.
Na visão dos colaboradores quanto ao funcionamento dos equipamentos e
revisão constante destes, houve resultados iguais, totalizando cada um em 77,8%
muito importante. Ao questionar a gerente, esta também considerou o
funcionamento dos equipamentos muito importante. Sendo que para um hotel com
grande estrutura, necessita que todos os seus equipamentos estejam em
funcionamento.
66
Na questão oito, sobre o grau de importância no check-out, as questões
foram respondidas por 9 colaboradores, sendo que 11 dos colaboradores não se
“enquadram” nas questões como pode ser analisado na ilustração 18:
Ilustração 18: Percepção em relação a check-out.
Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 18, quando se questionou sobre a agilidade na impressão da
nota fiscal do serviço, 5 dos respondentes consideram muito importante e 4
importante. Ao se referir em atendimento, todos os 9 respondentes consideraram
muito importante. Quanto à agilidade do check-out, 7 dos respondentes afirmam ser
muito importante e 2 importante. No item cordialidade, todos concordaram em ser
muito importante. No que se refere ao conhecimento do funcionário com relação ao
processo realizado no check-out, 6 responderam muito importante e 3 importante.
Na percepção dos 9 colaboradores, 100% concordam que é muito importante o
atendimento realizado, bem como a cordialidade dedicada aos hóspedes.
Já, na visão da gerência, houve uma discordância, percebe-se que é muito
importante a agilidade no check-out. Seria necessário um bom entrosamento entre a
gerência e os colaboradores na hora de verificar o que para o hotel é mais
importante. Sabe-se que os hóspedes têm horário determinado para a saída,
significa que a recepção já deve estar aposta aguardando a saída, porque o
hóspede avisa sua saída com antecedência.
67
No que se refere à questão nove, referente aos serviços extras oferecidos
pelo hotel, 9 dos 20 colaboradores responderam, sendo que 11 destes não opinaram
sobre este tipo de serviço. Conforme ilustração 19, os resultados são:
Ilustração 19: Percepção em relação à serviços extras. Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 19, no item sobre a capacidade de pessoas, 3 consideraram
muito importante e 6 importante. No que se refere à disponibilidade da sala de
reunião, 4 consideraram muito importante, sendo que 4 alegam importante e 1
respondeu ser indiferente. Quanto ao conforto da sala de reuniões, 6 dos
colaboradores consideraram muito importante e 3 importante. No que se referiu aos
equipamentos disponíveis, 3 consideraram muito importante, 4 importante e 2
indiferente. No item que foi questionado sobre o serviço de coffee break, 4
consideraram muito importante, 4 importante, 1 respondeu indiferente. Na percepção
dos colaboradores, quanto a serviços extras, considerou-se o conforto da sala de
reuniões o item muito importante, totalizando 66,7%.
Na percepção da gestora também houve uma discordância, segundo sua
visão, considera muito importante a disponibilidade da sala de reuniões, deixando os
outros itens em menor grau de importância, contrariando a visão dos colaboradores.
68
Na questão dez, buscando melhorias na qualidade de hospedagem,
solicitaram-se sugestões quanto à percepção do colaborador, conforme sua
percepção, descreveram-se alguns itens que se considerou mais relevante:
Ilustração 20: Sugestões de melhoria
Fonte: Produção do pesquisador
A partir da entrevista realizada com a gerência e colaboradores, para verificar
o grau de percepção quanto à qualidade dos serviços prestados pelo hotel, também
se realizou entrevista com hóspedes no período e será exposto no próximo item, que
é o 3.3.
3.3 QUALIDADE NO SERVIÇO DE HOSPEDAGEM NA VISÃO DOS HÓSPEDES
Este item tem como objetivo focar na percepção do hóspede quanto a sua
percepção referente à qualidade do serviço de hospedagem prestada pelo hotel
Rigo. O questionário era composto por oito questões fechadas e 1 questão aberta,
(apêndice C), na qual teve como objetivo o hóspede ter a liberdade de expor sua
sugestão quanto à melhoria de alguns serviços prestados pelo hotel.
Cada pergunta realizada tinha 5 alternativas diferentes de respostas para
melhor avaliar os serviços prestados. Para alcançar o objetivo proposto, realizou-se
uma pesquisa no período de 1º de setembro a 1º de outubro de 2016. Portanto,
durante a pesquisa realizada, serviu para conhecer melhor os serviços prestados e
avaliar o atendimento. Como afirma Kotler, Hayes e Bloom, que a pesquisa é uma
ferramenta utilizada para avaliar o grau de satisfação do cliente mediante a
qualidade dos serviços prestados e, a partir de suas sugestões realizar melhorias
para se manter no mercado competitivo perante seus concorrentes
(KOTLER;HAYES;BLOOM, 2002).
O questionário proposto foi deixado na recepção e entregue ao hóspede
durante o check-in, levando-o até o quarto e deixava respondido. Após sua saída a
camareira responsável pelo andar e serviço do quarto recolhia e entregava na
- Tv a cabo nos apartamentos;
- troca de mobílias nos apartamentos;
- melhoria na rede de internet;
- mais funcionários no setor de lavanderia.
69
recepção. Esta pesquisa foi aplicada a todos os hóspedes que estiveram no hotel
neste período, mas somente 70 questionários retornaram com as respostas.
Na questão um, quando se questionou referente a sua visão quanto ao
serviço de recepção, todos os hóspedes responderam, como se verifica na
ilustração 21:
Ilustração 21: Percepção do hóspede no serviço de recepção.
Fonte: Produção do pesquisador
Como pode-se observar na ilustração 21, dos 70 hóspedes que responderam
à questão, para 36 hóspedes responder ao e-mail com rapidez, clareza e
objetividade é muito importante, porém, para 27 é importante, 6 consideraram
indiferente e 1 considerou pouco importante.
No item que se referiu em receber o hóspede com cortesia, 43 dos hóspedes
consideraram muito importante, sendo que 20 responderam importante, 6
responderam indiferente e 1 sem importância. Quanto ao preço cobrado pelo hotel,
27 é muito importante, 33 importante, 8 indiferente e 2 pouco importante. Quando
questionados sobre o atendimento ao telefone, 40 responderam muito importante,
enquanto que 23 consideraram importante, 5 indiferente, 2 pouco importante.
No item que se tratou sobre acompanhar o hóspede até o apartamento, 39
afirmaram muito importante, 23 importante, 6 indiferente e 2 pouco importante.
Como pode ser analisado na ilustração 19, 61,4% responderam que atender o
70
hóspede com cortesia é muito importante. Já, na visão da gerência considera muito
importante nesta questão responder o e-mail com rapidez, clareza e objetividade.
Nesse contexto, verifica-se que não há uma sintonia entre hóspedes e gerência que,
muitas vezes, para conquistar e fidelizar clientes, o atendimento com cortesia pode
ser um diferencial. Como afirma Dalledonne, o colaborador deve realizar um
atendimento ao cliente de forma afinada, ágil, que atenda as expectativas do
hóspede, para que este saia satisfeito com o serviço que contratou, desde sua
entrada, estadia e saída. Dessa forma, poderá se fidelizar e retornar ao hotel sempre
que precisar (DALLEDONNE, 2012).
Na questão dois, tratou-se sobre o serviço de hospedagem (quarto) prestado
pelo hotel, que objetiva analisar a visão do hóspede como se verifica na ilustração
22:
Ilustração 22: Percepção do hóspede no serviço de hospedagem. Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 22 que se tratou sobre o serviço de hospedagem (quarto), sobre
o grau de importância no serviço de qualidade, como a arrumação da cama, 28
hóspedes responderam muito importante, bem como 28 consideraram importante, 8
pensam ser indiferente, 5 pouco importante e 1 sem importância.
No item que focou sobre a limpeza do quarto, 30 hóspedes consideraram
muito importante a limpeza do quarto, enquanto que 28 acharam importante, 7
71
indiferente, 3 pouco importante e 2 sem importância. Quando enfocados sobre
colchão/travesseiro devem ser confortáveis, 30 hóspedes responderam que o
colchão e travesseiro são muito importante, já para 32 é importante, enquanto que
para 7 é indiferente e 1 considera sem importância.
O item seguinte referiu-se sobre internet no apartamento, 30 dos
respondentes afirmam ser muito importante, 32 importante, 5 responderam
indiferente, 2 consideram pouco importante e 1 sem importância. Na tv a cabo no
apartamento, 29 dos hóspedes responderam muito importante, 34 importante, 5
indiferente, 1 pouco importante e 1 sem importância.
Os itens considerados de maior relevância para o hóspede foram a limpeza
do quarto, colchão e travesseiro confortáveis e a internet no apartamento, tendo um
percentual de 42,9%. Na percepção da gerência, o mais importante é a arrumação
da cama. Não está em sintonia a visão da gerência e dos hóspedes, sendo muito
importante realizar a pesquisa de satisfação dos hóspedes durante a estadia para
que se possa verificar o que estes percebem para propor melhorias.
A questão três teve como objetivo analisar a percepção dos hóspedes quanto
a importância da qualidade do banheiro no quarto, que poderá ser analisado na
ilustração 23:
Ilustração 23: Percepção do hóspede em relação ao serviço de banheiro.
Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 23, quanto à questão que se tratou sobre a visão do hóspede
72
quanto à limpeza do banheiro, 36 hóspedes consideraram muito importante, 26
importante, 7 consideraram importante e 1 pouco importante. No item que
tratou sobre chuveiro de qualidade e água quente, 41 dos hóspedes responderam
muito importante, 23 importante, 5 consideraram indiferente e 1 pouco importante.
No item sobre funcionamento dos equipamentos do banheiro, 40 hóspedes
responderam ser muito importante, enquanto que 21 consideraram importante, 5
consideraram indiferente, 3 pouco importante e 1 respondeu ser sem importância. Já
no item que abordou sobre toalhas limpas, 40 dos hóspedes consideram tolhas
limpas muito importante, para 20 é importante, 6 indiferente, 2 pouco importante e 2
sem importância.
Quando questionados sobre equipamentos como secador de cabelo e
tomadas disponíveis, 35 dos hóspedes consideraram um item muito importante,
sendo que 25 apenas importante, 6 indiferente, 3 pouco importante e 5
consideraram sem importância. A maioria dos hóspedes, como pode ser visto na
ilustração 21, consideraram chuveiro de qualidade e água quente, um dos itens de
maior relevância com 58,6% de aprovação. Na percepção da gerência, a limpeza do
banheiro é mais importante. Observa-se que a boa qualidade dos produtos
oferecidos é que chama a atenção dos hóspedes. A questão quatro teve como
objetivo perceber o grau de importância dos hóspedes quanto ao café da manhã
oferecido pelo Hotel, qual sua visão sobre os itens propostos como pode ser visto na
ilustração 24:
Ilustração 24: Percepção do hóspede em relação ao café da manhã Fonte: Produção do Pesquisador
73
Na questão que enfocou sobre a percepção do hóspede quanto ao café da
manhã, na ilustração 24 como pode ser visto, quanto à apresentação do buffet, 40
responderam muito importante, 20 importante, 5 responderam ser indiferente, 5
pouco importante. Sobre a diversidade de alimentos servidos, os hóspedes que
responderam muito importante foram 37, enquanto que 24 consideraram importante,
5 consideraram indiferente e 4 pouco importante.
No item qualidade dos produtos, 44 consideraram muito importante, 18
importante, 4 indiferente e 4 pouco importante. Ao tratar do atendimento, 44
hóspedes consideraram muito importante, 17 importante, 5 indiferente, 4 pouco
importante. Ambiente em um todo, 38 consideraram muito importante, 19 importante,
10 responderam indiferente, 3 pouco importante.
Na percepção dos hóspedes, consideraram muito importante a qualidade dos
produtos e também o item atendimento, que corresponde cada um a 62,9%. Na
visão da gestora, esta considera muito importante a apresentação do buffet.
Conforme a análise realizada tanto pelos hóspedes quanto pela gestora, não estão
em sintonia, sendo que consideram muito importante o buffet, mas cada um com sua
especificidade, sempre primando pela qualidade.
A qualidade é algo essencial para que uma empresa sobreviva no mercado,
produtos que chamem a atenção e de boa qualidade faz com que o cliente se sinta
valorizado e bem servido, assim como o atendimento realizado pelos colaboradores
faz com que o hóspede satisfaça suas expectativas e retornem para o hotel sempre
que necessitar de hospedagem.
O hotel, na percepção da gerência preocupa-se em bem servir o cliente a
partir da boa organização do buffet, na forma como distribui o alimento que fique
chamativo para o hóspede. Mas, ao contrário, o hóspede prioriza o bom
atendimento, a atenção que lhe é dispensada, além de o hotel ter o dever de
oferecer produtos de qualidade.
Na visão de Carpinetti, todos os produtos devem ser de qualidade, atendendo
as necessidades do cliente visando o bom funcionamento, eficácia e durabilidade.
Sendo que, a qualidade do produto e bom atendimento irá superar às expectativas
do cliente que passou a ser cada vez mais exigente (CARPINETTI, 2012).
O serviço de lavanderia é importante para o hotel, assim na questão cinco,
questionou-se sobre qual o grau de importância da lavanderia para o hóspede do
hotel, como pode ser analisado na ilustração 25:
74
Ilustração 25: Percepção do hóspede em relação a lavanderia.
Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 25, mostra-se a análise referente à percepção dos hóspedes
referente à qualidade da lavanderia, portanto, no item que trata sobre a limpeza das
roupas, 41 responderam muito importante, enquanto que 21 responderam
importante, 7 indiferente e 1 pouco importante.
Quanto ao estado das roupas de cama e banho, 44 responderam muito
importante, 19 importante, 5 indiferente e 2 pouco importante. No item roupa de
cama bem passada, 42 consideraram muito importante, 21 importante, 6 indiferente
e 1 respondeu pouco importante.
No que tratou de roupa de cama e banho perfumada, 38 responderam muito
importante, 23 importante, 8 indiferente e 1 pouco importante. No que tratou sobre
agilidade do trabalho na lavanderia, 38 consideraram muito importante, 25
importante, 6 indiferente e 1 pouco importante.
O hóspede em seu questionário respondido considerou muito importante o
estado das roupas de cama e banho, tendo um percentual de 62,9%. Já na
percepção da gerência, a limpeza das roupas é o item que foi considerado muito
importante. Verifica-se que a lavanderia é um setor de muita importância para o
hotel, bem como o cuidado tanto com as roupas de cama, quanto de banho, porque
perpassa por muitos hóspedes e é algo que deve estar bem limpo e higienizado,
evitando qualquer contaminação.
Na questão seis, tratou-se sobre a visão do hóspede referente à qualidade do
setor da manutenção do hotel, conforme expressado na ilustração 26:
75
Ilustração 26: Percepção do hóspede em relação à manutenção.
Fonte: Produção do Pesquisador
Conforme demonstrado na ilustração 26, em relação ao setor de manutenção,
no item estado dos equipamentos, 36 hóspedes avaliaram em muito importante, 24
em importante, 8 em indiferente e 2 em pouco importante. No que se referiu sobre
controle de estoque do material, 42 responderam muito importante, 20 importante, 4
indiferente, 3 pouco importante e 1 sem importância.
Quanto ao item que focou no funcionamento dos equipamentos, 36
consideraram muito importante, 24 importante, 7 indiferente e 3 pouco importante.
Na revisão constante dos equipamentos, 41 responderam muito importante, 18
importante, 8 indiferente e 3 pouco importante. No item distribuição dos produtos, 37
consideraram muito importante, 21 importante, 8 indiferente, 3 pouco importante e 1
sem importância.
Na percepção do hóspede, o controle de estoque do material foi o item
considerado o mais importante, totalizando um percentual de 60%. Na visão da
gerência, o funcionamento dos equipamentos é o que considerou relevante.
Verificando que todos os itens são importantes para manter a qualidade dos serviços
prestados pelo hotel, desde o estoque de produtos ao bom funcionamento e
substituição dos mesmos.
A questão sete versa sobre o check-out na percepção dos hóspedes que se
hospedam no hotel, que trata sobre a saída dos mesmos do hotel, como poderá ser
analisado na ilustração 27:
76
Ilustração 27: Percepção do hóspede em relação ao check-out. Fonte: Produção do Pesquisador
Na ilustração 27, que objetivou analisar a percepção do hóspede quanto ao
check-out, no item que abordou sobre a agilidade na impressão da nota fiscal do
serviço, 41 responderam muito importante, 20 importante, 7 indiferente, 1 pouco
importante e 1 sem importância. No quesito atendimento, 43 muito importante, 19
importante, 7 indiferente e 1 considerou pouco importante.
No item sobre a agilidade no check-out, 43 responderam muito importante, 23
importante e 4 indiferente. No item cordialidade, 43 consideraram muito importante,
23 importante, 3 indiferente e 1 pouco importante. Quanto ao conhecimento do
funcionário com relação ao processo realizado no check-out, 39 dos hóspedes
responderam muito importante, 25 importante e 6 indiferente.
No questionário aplicado aos hóspedes, tiveram como itens principais em sua
percepção considerando muito importante o atendimento, a agilidade no check-out e
a cordialidade dos colaboradores, tendo um percentual de 61,4%. Portanto, a
gerência respondeu que a agilidade no check-out é mais importante. Nesse
contexto, verifica-se novamente que todos os itens, ao finalizar a hospedagem
consideram-se muito importante, desde a impressão da nota fiscal, a cordialidade
dispensada pelo colaborador para com o hóspede e todos os recepcionistas devem
conhecer o processo de check-out, como é o produto final, deve ser bem realizado.
77
A questão oito abrange a percepção dos hóspedes referente aos serviços
extras prestados pelo hotel como salas de reuniões, que poderá ser analisado na
ilustração 28:
Ilustração 28: Percepção do hóspede em relação à serviços extras.
Fonte: Produção do pesquisador
A ilustração 28 focou sobre os serviços extras propostos pelo hotel, além da
hospedagem. Referente à capacidade de pessoas na sala de reuniões, 29 hóspedes
responderam ser muito importante, já 23 disseram ser importante, 13 responderam
indiferente e 5 consideraram pouco importante. Sobre o item disponibilidade da sala
de reuniões, 40 responderam muito importante, 17 importante, 9 indiferente e 4
pouco importante.
No item em que foi referido sobre conforto na sala de reuniões, 41
responderam que o conforto é muito importante, enquanto que 17 consideraram
apenas importante, 8 indiferente e 4 pouco importante. Quanto ao item que
abrangeu sobre equipamentos disponíveis, 36 responderam muito importante, 24
importante, 5 indiferente, 3 pouco importante e 2 sem importância.
No quesito serviço de coffee break, 38 consideraram muito importante, 20
apenas importante, 6 consideraram indiferente e 6 pouco importante. Na percepção
dos hóspedes, o conforto da sala de reuniões foi considerado o item de maior
relevância, com um percentual de 58,6%. Já, a gerência considerou o item de maior
relevância a disponibilidade da sala de reuniões.
78
A sala de reuniões torna-se um item importante, porque muitos hóspedes são
representantes comerciais e necessitam de um local para fazer reuniões de
negócios, portanto, necessita de todos os itens que foram citados, tanto a
disponibilidade, quanto conforto, equipamentos disponíveis, capacidade mínima de
pessoas, além de um coffee break para realizar bons negócios e saírem satisfeitos
pelo serviço prestado pelo hotel.
A questão nove é uma questão aberta que teve como objetivo receber
sugestões dos hóspedes referente a melhorias no processo de hospedagem
prestado pelo hotel como podem ser analisados nos itens abaixo:
Ilustração 29: Sugestão de melhoria
Fonte: Produção do pesquisador
Para finalizar o presente estudo, no item 3.4 serão apresentadas as
ferramentas de qualidade para propor melhoria no setor de manutenção.
3.4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE PROPOSTAS PARA MELHORIA DA
GESTÃO
Neste item será tratado sobre as ferramentas de qualidade que serão
aplicadas no setor de manutenção. Para complementar o estudo foi realizado um
fluxograma que descreverá todo o mapeamento do setor de manutenção.
Fluxograma serve como representação de todas as atividades realizadas pelo
colaborador responsável do setor. Tem como objetivo demonstrar a forma como é
realizado o processo de manutenção de forma minuciosa. Conforme Castelli,
fluxograma serve como demonstração de todas as atividades realizadas pelo
colaborador de forma criteriosa em um determinado serviço no decorrer do
processo, mostrando as etapas a serem desenvolvidas no local a ser melhorado.
(CASTELLI, 2000).
É muito importante o colaborador conhecer todas as etapas do processo de
manutenção a serem realizadas, verificando sempre a necessidade do conserto no
- Tv a cabo nos apartamentos (15);
- melhoria na rede de internet (10);
- estacionamento coberto (12).
79
momento em que o hóspede não estiver no apartamento, manter sempre os
aparelhos em funcionamento para mostrar a qualidade dos serviços oferecidos pelo
hotel.
Para obter qualidade nos serviços prestados no setor de manutenção do
hotel, realizou-se um fluxograma com o objetivo de mapear o processo dos serviços
realizados no setor de manutenção conforme a Ilustração 30:
Ilustração 30:Mapeamento dos serviços prestados pelo setor de manutenção
Fonte: Produção do pesquisador
Na ilustração 30, focou-se no mapeamento do processo realizado na área de
manutenção. O setor de manutenção é composto por um colaborador que é
responsável por todos os pequenos reparos realizados no hotel. O processo inicia-
se a partir do momento em que a camareira entra no apartamento e verifica alguns
reparos a serem feitos. Imediatamente é repassado ao setor de manutenção que
80
verifica o que foi solicitado e inicia os pequenos reparos no quarto, como conserto
de chuveiro, tomadas, lâmpadas a serem trocadas, televisor, climatizador, nas pias
se há vazamento, assim como a troca de torneiras para que não fiquem gotejando,
evitando desta forma desperdícios. Também pode verificar reparos nos móveis,
espelhos, entre outros.
No corredor do hotel deve estar sempre atento para a troca de lâmpadas e as
tomadas devem estar sempre em funcionamento para que o hóspede se sinta
confortável. Em cada corredor tem uma sala de estar, a qual deve estar sempre
cuidada para receber os hóspedes e cabe ao setor de manutenção fazer essa
verificação.
O colaborador da manutenção também é responsável pelo setor de
almoxarifado. Neste setor encontram-se os produtos de higiene e bebidas para o
abastecimento dos frigobares dos apartamentos. A partir da verificação realizada
pelas camareiras dos produtos que foram consumidos, avisa-se o colaborador, o
mesmo repassa os produtos para a camareira repor, também é responsável pelo
estoque dos produtos que devem estar sempre prontos para a distribuição e
reposição nos apartamentos. Caso um produto já deu baixa no estoque e está
faltando, deve comunicar a gerência para que esta realize a compra dos produtos
que estão com baixo estoque ou em falta para reposição.
A partir desta análise, será proposta uma ferramenta de qualidade para ser
implantada no setor. A ferramenta que irá suprir a necessidade do reparo é a PDCA,
sendo uma ferramenta que condiz com a manutenção através da necessidade do
planejamento para o conserto solicitado, planeja-se como será realizada a sua
execução, identificando o que foi planejado e sanando a necessidade de correção.
Conforme Maranhão e Macieira, o PDCA tem como meta traçar objetivos,
definindo métodos, planejando a forma de como será executado, avaliando o que foi
realizado e se está de acordo com o que foi solicitado. Se não for executado
corretamente conforme o planejado, terá que retornar e reiniciar todo o processo até
que aconteça a melhoria solicitada (MARANHÃO; MACIEIRA, 2014).
Para melhoria da qualidade dos banheiros que se encontram nos
apartamentos será aplicado um PDCA para a verificação do funcionamento dos
chuveiros, para que este obtenha melhorias e aplique a ferramenta proposta. Porque
os banheiros do hotel precisam de manutenção constante e melhorias porque o
prédio é um dos mais antigos da cidade e não foram acompanhando a
81
modernização, sendo que os chuveiros necessitam ser renovados precisando de
constantes ajustes conforme a ilustração 31:
Ilustração 31: Chuveiro do Apartamento Fonte: Produção do pesquisador
A partir da constatação feita, a contar da visita realizada ao hotel, bem como
entrevista com os colaboradores, verificou-se a necessidade de realizar reparos
constantes nos chuveiros propondo-se aplicar a ferramenta PDCA para realizar
melhorias e alcançar a qualidade dos serviços prestados como pode ser visto na
ilustração 32:
Ilustração 32: PDCA – manutenção chuveiro Fonte: Produção do pesquisador
Verificação
do Chuveiro
Após Check-out
dos Hóspedes
antes da saída
das camareiras
Realizar um
Check-List
Realizar
Treinamento
Verificação através
do Check-List e
Mapa de ocupação
Manutenção realizada,
se não for resolvido
revisar Check- List e
retornar ao
planejamento.
Plan
Do
Check
Action
82
P – Planejar: nesta etapa será realizada a verificação dos chuveiros nos
apartamentos disponíveis, esta será realizada após o check-out do hóspede do hotel
e antes da saída das camareiras. Se houver necessidade de conserto do chuveiro,
este irá causar sujeiras e as camareiras deverão deixar o ambiente limpo antes de
terminar seu turno de trabalho para o apartamento estar sempre disponível para
novos hóspedes.
D – Executar: essa manutenção deve ser realizada a partir de um check-list.
O colaborador do setor de manutenção receberá um mapa de ocupação dos
apartamentos disponíveis no hotel juntamente com um check-list. Conforme
Linzmayer, check-list é um roteiro que tem como objetivo controlar o funcionamento
de equipamentos listando as prioridades que servirão de apoio para execução das
mesmas, evitando o esquecimento e servindo como instrumento de controle dos
serviços a serem realizados (LIZMAYER, 1994).
Na ilustração 33, demonstra-se um check-list propondo atividades a serem
realizadas na manutenção do chuveiro:
Ilustração 33 – Check-list Fonte: Produção do pesquisador
Conforme o check-list apresentado na ilustração 33, é um roteiro de inspeção
do chuveiro. O colaborador receberá um treinamento para realizar tanto o
preenchimento do check-list, bem como para realizar o serviço proposto de
83
manutenção. Para verificar se há vazamento no chuveiro, deverá ser realizado
através do registro do chuveiro, que será testado, a partir de ligar e desligar.
No chuveiro tem o sistema de água quente e fria, para realizar a manutenção
e verificar a temperatura da água, o colaborador irá testar a partir do tato, colocando
sua mão e sentindo como está a temperatura da água. Caso não consiga detectar a
quantidade de calor necessária, irá testar através de um balde, ou seja, colocará
água no balde e colocar um termômetro para analisar a temperatura ideal. Caso o
colaborador precise ajustar a temperatura da água, que não está adequada terá que
ir até a caldeira que fica no subsolo do hotel e verificar se está tudo devidamente
ligado ou se está com falta de óleo na caldeira. Se estiver faltando óleo na caldeira,
a gerência deverá ser imediatamente comunicada, a qual irá providenciar o
abastecimento do óleo que estiver faltando, através de caminhões. Como pode ser
vista na ilustração 34, a caldeira é grande e necessita de caminhão contratado para
os devidos fins:
Ilustração 34: Caldeira do Hotel Fonte: Produção do Pesquisador
84
Conforme pode ser visto na Ilustração 34, tem-se a caldeira, o aparelho que
controla seu funcionamento e que deve sempre estar em bom funcionamento para
que a água do chuveiro esteja sempre aquecida na temperatura ideal. O chuveiro
deve ser testado sempre que necessário para verificar se está funcionamento dentro
da normalidade, que é o funcionamento geral, desde o aquecimento da água ao
vazamento.
C – Verificação: a gerência irá realizar a verificação da manutenção a partir do
mapa de ocupação comparando com o check-list analisando o preenchimento das
necessidades solicitadas à manutenção e se o número do apartamento está de
acordo com o mapa de ocupação dos apartamentos disponíveis. Também a
gerência irá apurar se o que está no check-list foi resolvido.
A – Ação: verifica-se se tudo foi resolvido, mas caso constatar que não se
resolveu, deve-se revisar o check-list e se está tudo funcionando normalmente, caso
isso não ocorra, retoma-se o planejamento novamente.
Com essas etapas realizadas, conclui-se o PDCA realizado no hotel,
constatando se tudo foi realizado conforme solicitado para melhoria do
funcionamento dos equipamentos, nesse caso, o chuveiro que deve estar apto para
receber hóspedes e fornecer água com temperatura agradável.
Para concluir esta etapa, propõe-se neste setor, a aplicação da ferramenta
5W2H. É uma ferramenta que sugere um plano de ação para que se sucedam
melhorias dos equipamentos. O plano de ação 5W2H pode ser visto na ilustração
35:
O que fazer Como fazer Quem fará Onde será
realizado
Prazo Quanto custa
Treinamento do colaborador
Explicar como realiza o preenchimento do check list e como fazer manutenção adequada.
O colaborador da manutenção
No hotel em estudo.
Mensalmente R$ 350,00 mensais
Troca de mobília dos apartamentos.
Substituir mobílias antigas por modernas.
Gerência do Hotel.
Apartamentos. No período de um ano.
R$ 6.500,00 por apartamento.
Ilustração 35 – Plano de ação 5W2H Fonte: Produção do Pesquisador
Há uma grande necessidade de aplicação de ferramentas de qualidade para
85
melhorias a serem feitas no hotel, como pode ser analisado na ilustração 35. A
ferramenta 5W2H, é um plano de ação que pode ser realizado a longo prazo, mas
que poderá trazer grandes benefícios para o hotel, modernizando-o e inovando de
uma forma com que satisfaça os hóspedes e sintam-se bem acolhidos e retornem ao
hotel, quando considerar necessário.
Tanto a ferramenta PDCA como a 5W2H, visam propor melhorias para o hotel
em estudo. Sabe-se da importância de inovar para buscar novos hóspedes e manter
os que o hotel possui. Para tanto, estas sugestões servem de roteiro para que o
hotel cresça no mercado e os colaboradores estejam aptos e treinados para atender
a demanda do mercado competitivo no ramo de hotelaria e o hotel esteja sempre em
constante atualização e verificação de melhorias necessárias para atender seus
hóspedes suprindo suas expectativas.
86
4 RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo serão propostas as sugestões de melhorias a serem aplicadas
no hotel para que este esteja em constante inovação acompanhando as
necessidades do hóspede e obtendo uma gestão de qualidade.
A partir da pesquisa realizada no Hotel Rigo nos meses de setembro a
outubro de 2016, foram verificadas algumas necessidades que o hotel possui para
realizar um trabalho de qualidade. A partir de entrevistas realizadas com a gerência,
colaboradores e hóspedes, foram selecionadas algumas prioridades de relevância
para serem aplicadas no hotel em estudo.
Foram realizadas questões com os colaboradores nas quais verificou-se que
há uma grande necessidade de realizar reuniões quinzenais para repassar a todos
os colaboradores as funções que exercem no hotel. Sugere-se, neste caso, a
aplicação da ferramenta brainstorming, que tem como objetivo cada colaborador
expor suas ideias e que serão debatidos e propostos planos de ação de melhoria
contínua.
Sugere-se também uma auditoria interna com pessoas capacitadas e
treinadas para que possam verificar o motivo em que a gerência não está em
sintonia com seus colaboradores e analisar o motivo pelo qual não se está
investindo em melhorias para suprir as expectativas e demandas dos hóspedes,
apontando os erros e sugerindo resultados.
A partir das questões aplicadas tanto para os colaboradores quanto aos
hóspedes, citaram que devem haver melhorias em alguns pontos estratégicos como
a Tv a cabo, melhoria na internet, modernizar a mobília dos apartamentos e
estacionamento coberto. Vive-se na era da informação, para tanto, é necessário
modernizar o hotel quanto a rede de internet, sendo mais rápida e atender a
demanda, sendo que o hotel recebe muitos viajantes que vêm a trabalho e
necessitam fazer pedidos online o que acaba atrapalhando.
Quanto à garagem, sugere-se realizar uma cobertura para todos os carros
que são dos hóspedes, não havendo espaço suficiente para todos, gerando
transtornos para os mesmos.
Há também uma grande necessidade de informatização do sistema, deve
haver a implantação de um programa específico para realização das etapas dos
processos que se realizam no hotel. Que possa identificar a quantidade de hóspedes
87
do mês, bem como o mapa de ocupação poder estar disponível para ser consultado
no computador e irá facilitar o trabalho do colaborador.
Também sugere-se adquirir carrinhos que transportam bagagens pesadas
para dentro do hotel, sendo um diferencial para o hotel. Outro ponto importante, é
adquirir carrinhos para transportar produtos de limpeza e rouparia para amenizar e
facilitar o trabalho das camareiras.
Propõem-se que se aplique as ferramentas PDCA e 5W2H, bem como o
check-list em outros setores do hotel, porque são planos de ação e roteiros que irão
perceber a necessidade de melhorias em todos os setores do hotel, e que irão
facilitar a gestão de qualidade e fazer com que o hotel esteja em constante
atualização.
88
CONCLUSÃO
A rede hoteleira é um ramo de atuação altamente competitivo, através da
conquista e busca de novos hóspedes e as facilidades de encontrar e fazer reserva
no hotel, tornou-se cada vez mais procurado, sendo um diferencial para o hotel.
Atualmente, tem-se a facilidade em contatar os serviços de um hotel via online ou
telefone. Mas, a qualidade e os serviços oferecidos pelo hotel são a parte de maior
importância dentro da organização, sendo um ponto de grande relevância nesse
ramo. Os hóspedes encontram-se satisfeitos no momento em que os serviços
oferecidos pelo hotel sejam de qualidade como: o bom atendimento, a rapidez,
organização, limpeza do apartamento, bem como a prestação de serviço de
qualidade oferecida pelo colaborador e a gerência do hotel.
O estudo proposto teve como tema a Gestão de Qualidade no serviço de
hospedagem em empresa hoteleira. Para tanto, deu-se continuidade ao presente
estudo que teve como objetivo geral analisar a percepção da qualidade no serviço
de hospedagem.
Realizaram-se várias visitas ao hotel durante o período de coleta de dados,
consultaram-se documentos fornecidos pela gerência para compreender como era
realizado o serviço de hospedagem no hotel, assim como, os serviços que o hotel
prestava, e conhecer as suas etapas para verificar a percepção da gestão da
qualidade. Primeiramente, conversou-se com a gerência, a qual respondeu questões
referentes aos serviços prestados aos hóspedes, desde a sua reserva realizada via
online, telefone, até sua saída do hotel realizando o ckeck-out.
Sabe-se que os serviços prestados pela gerência e pelos colaboradores é que
vão determinar a fidelização ou não deste hóspede, bem como conquistar novos.
Pesquisou-se em diversas obras que trataram sobre o tema proposto para alcançar
os objetivos elaborados neste trabalho. Realizou-se um fluxograma do processo dos
serviços prestados pelo hotel descrevendo todas as etapas, observando possíveis
melhorias que podem ser feitas no hotel, com o intuito da satisfação do cliente.
Através de pesquisa feita com colaboradores, verificou-se analisar a sua
percepção referente aos processos de serviços realizados dentro do hotel em
89
estudo, bem como realizou-se pesquisa com os hóspedes para saber qual sua
percepção frente aos serviços de hospedagem realizados pelo hotel.
Para alcançar o primeiro objetivo específico que era o mapeamento do
processo de serviço de hospedagem, observando as etapas que o compõe, que teve
a sua realização no 3.1, foi realizada uma entrevista com perguntas abertas com o
gestor e a gerência, onde descreveu-se todo o mapeamento do serviço de
hospedagem e também o mapeamento de cada serviço que o hotel oferece, através
da realização desta entrevista verificou-se com a gerência, os pontos de maior
importância na sua percepção referente à qualidade.
Após realizar todo o mapeamento do processo, realizou-se uma entrevista
com os colaboradores para analisar a sua percepção frente a gestão dos processos
no serviço de hospedagem. Este objetivo foi alcançado no item 3.2 a partir da
pesquisa realizada com os colaboradores ao qual teve 9 questões objetivas onde
cada colaborador pôde responder, a partir da sua percepção o que era importante
referente à qualidade, também teve uma questão aberta que tratava-se de
sugestões, partiu-se para a análise das mesmas, sendo que todos os colaboradores
participaram da pesquisa, mas cada um dentro de seu setor, o qual verificou-se a
importância de que todos os colaboradores devam conhecer todos os processos do
serviço de hospedagem, mesmo que não trabalhe no setor questionado, deve haver
uma consonância entre todos.
Para responder ao terceiro objetivo que foi pesquisar junto aos hóspedes a
sua percepção referente à qualidade do serviço de hospedagem que se realizou no
item 3.3, uma pesquisa junto aos hóspedes, sendo um questionário que enfocava
todos os serviços prestados pelo hotel no período em estudo que foi do mês de
setembro a outubro de 2016, no qual o questionário foi entregue a todos os
hóspedes que estiveram nesse período no hotel. A partir do que os hóspedes
responderam foi-se percebendo qual a maior relevância em sua percepção quanto
aos serviços prestados e foram destacados os pontos de maior relevância.
Para concluir o trabalho proposto, alcançou-se o último objetivo que foi no
item 3.4 que tinha como finalidade propor ferramentas de gestão na melhoria do
processo, a partir das constatações obtidas no estudo. Para complementar o estudo,
aplicou-se a ferramenta de qualidade PDCA no quarto, num determinado produto
que foi o chuveiro, descrevendo todas as suas etapas para melhoria do mesmo e
atender bem o hóspede satisfazendo suas expectativas. Também foi aplicada a
90
ferramenta 5W2H, para repassar todos os processos realizados pelo setor de
manutenção, para que os hóspedes saiam sempre satisfeitos pelo serviço prestado
no hotel. A partir de um plano de ação, mostrou-se como estas ferramentas podem
ser desenvolvidas no Hotel Rigo, planejando as tarefas necessárias, controlando-as
mantendo sempre um serviço de qualidade alcançando o quarto objetivo proposto
no estudo.
A partir da pesquisa realizada, houve algumas recomendações para serem
implantadas no hotel, visando melhorias nos serviços do mesmo. Como
modernização da internet, devido ao hotel ter hóspedes que trabalham para
empresas de fora e necessitam fazer seus pedidos via online, melhorar alguns
produtos como o chuveiro, alguns móveis trocando por mobília mais moderna, já que
são móveis mais antigos, melhorar a garagem ampliando para garagem coberta,
entre outras sugestões.
Verifica-se, portanto, que o objetivo que se propôs o estudo em questão foi
alcançado junto ao Rigo Hotel, os quais foram descritos e mapeados todos os
processos dos serviços prestados pelo hotel, bem como a análise realizada a partir
da entrevista feita com a gerência e a pesquisa de qualidade dos serviços com
colaboradores e hóspedes.
Tratou-se de um estudo de caso muito importante, tanto para o acadêmico
quanto para o Hotel. Para o acadêmico porque aprimorou seu conhecimento, além
de conhecer como funciona todo o serviço prestado pelo Hotel. Para o hotel foi
importante a partir das sugestões de melhoria a serem implantadas para que este se
mantenha no mercado cada vez mais acirrado que é a rede hoteleira, agilizando
seus serviços e mantendo qualidade e rapidez nos serviços prestados.
Para se manter neste mercado, é necessário planejar ações que priorizem a
qualidade e o bom atendimento dos serviços prestados, bem como deve haver
sintonia entre a gerência e colaboradores para que os hóspedes se sintam
satisfeitos e que suas expectativas almejadas sejam alcançadas, no entanto
propõem se novos estudos na pesquisa realizada para que se cada vez se aprimore
a qualidade no serviço de hospedagem.
91
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ed. São Paulo: Atlas, 2012. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, Marco A. Quinze cenas de filme de sucesso para treinamento em vendas e atendimento. 1. ed. São Paulo: Editora Gente, 1996. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. Ed. 6. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2009. SILVA, Reinaldo de Oliveira da. Teoria da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. VIANNA, Ilca Oliveira de Almeida. Metodologia do trabalho científico: um enfoque didático da produção científica. São Paulo: E.P.U., 2001. WELLINGTON, Patricia. Estratégias Kaizen para atendimento ao Cliente: como criar um poderoso programa de atendimento ao cliente e fazê-lo funcionar. São Paulo: Educator, 1998.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário para entrevista ao gestor e gerência
1) O que é serviço de hospedagem?
2) Descreva o processo de serviço de hospedagem desde o check- in até o
check- out?
3) Descreva como é realizado o processo de serviço dentro de cada setor do
hotel e o relato dos pontos de maior relevância na sua percepção referente à
qualidade nestes setores?
4) Percebe possibilidade de melhoria no processo de hospedagem? Quais?
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APÊNDICE B - Questionário para Pesquisa com os Colaboradores
Prezado colaborador, a presente pesquisa busca subsídios para melhorar o processo de hospedagem do Hotel Rigo, sendo que a mesma faz parte do trabalho de conclusão de curso de Luana de Mello, acadêmica do curso de Ciências Contábeis das Faculdades Integradas Machado de Assis. Sua participação na pesquisa será muito importante, ao qual a acadêmica agradece. 1. Há quanto tempo trabalha no setor de hospedagem? Nas questões 2 a 9 ordene as respostas por ordem de importância: Muito Importante 2- Importante 3- Indiferente 4-Pouco Importante 5- Sem Importância. 2. Em relação ao serviço de recepção, numa escala enumere de forma a importância da qualidade dos serviços realizados: ( ) Responder o e-mail ao hóspede com rapidez, clareza e objetividade; ( ) Receber o hóspede com cortesia; ( ) Preço; ( ) Atendimento ao telefone; ( ) Acompanhar o hóspede até o apartamento; 3. Serviço de hospedagem/ quarto, qual o grau de importância em uma escala em relação à qualidade. ( ) Arrumação da cama; ( ) Limpeza do quarto; ( ) Colchão/ travesseiro confortável; ( ) Internet no apartamento; ( ) Tv acabo no apartamento; 4. Banheiro no quarto qual o grau de importância, em uma escala em relação á qualidade do banheiro. ( ) Limpeza do banheiro; ( ) Chuveiro de qualidade e água quente; ( ) Funcionamento dos equipamentos do banheiro; ( ) Toalhas limpas; ( ) Equipamentos (secador/ tomadas); 5. Café da manhã, qual o grau de importância em uma escala com relação à qualidade. ( ) Apresentação do buffet; ( ) Diversidades de alimentos servidos; ( ) Qualidade dos produtos; ( ) Atendimento; ( ) Ambiente em um todo;
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6. Lavanderia, qual o grau de importância em uma escala, em relação á qualidade. ( ) Limpeza das roupas; ( ) Estado das roupas de cama e banho; ( ) Roupa de cama bem passada; ( ) Roupa de cama e banho perfumada; ( ) Agilidade do trabalho na lavanderia; 7. Manutenção, qual o grau de importância em uma escala, em relação á qualidade. ( ) Estado dos equipamentos; ( ) Controle de estoque do material; ( ) Funcionamento dos equipamentos; ( ) Revisão constante dos equipamentos; ( ) Distribuição dos produtos; 8. Check-out, na recepção qual o grau de importância em uma escala, relação à qualidade. ( ) Agilidade na impressão da nota fiscal do serviço; ( ) Atendimento; ( ) Agilidade no check-out; ( ) Cordialidade; ( ) Conhecimento do funcionário com relação ao processo realizado no check- out; 9. Serviço extra do hotel, salas de reuniões, qual o grau de importância em uma escala, em relação à qualidade. ( ) Capacidade de pessoas; ( ) Disponibilidade da sala de reunião; ( ) Conforto da sala de reunião; ( ) Equipamentos disponíveis; ( ) Serviço de coffee break; 10. Sugestões para que o processo de hospedagem melhore: ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
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APÊNDICE C - Questionário para Pesquisa com os Hóspedes
Prezado hóspede, a presente pesquisa busca subsídios para melhorar o processo de hospedagem do Hotel Rigo, sendo que a mesma faz parte do trabalho de conclusão de curso de Luana de Mello, acadêmica do curso de Ciências Contábeis das Faculdades Integradas Machado de Assis. Sua participação na pesquisa será muito importante, ao qual o hotel e a acadêmica agradecem.
Nas questões 1 a 8 ordene as respostas por ordem de importância: Muito Importante 2- Importante 3- Indiferente 4-Pouco Importante 5- Sem Importância. 1. Em relação ao serviço de recepção, numa escala enumere de forma a importância da qualidade dos serviços realizados: ( ) Responder o e-mail ao hóspede com rapidez, clareza e objetividade; ( ) Receber o hóspede com cortesia; ( ) Preço; ( ) Atendimento ao telefone; ( ) Acompanhar o hóspede até o apartamento; 2. Serviço de hospedagem/ quarto, qual o grau de importância em uma escala em relação à qualidade. ( ) Arrumação da cama; ( ) Limpeza do quarto; ( ) Colchão/ travesseiro confortável; ( ) Internet no apartamento; ( ) Tv acabo no apartamento; 3. Banheiro no quarto qual o grau de importância, em uma escala em relação á qualidade do banheiro. ( ) Limpeza do banheiro; ( ) Chuveiro de qualidade e água quente; ( ) Funcionamento dos equipamentos do banheiro; ( ) Toalhas limpas; ( ) Equipamentos (secador/ tomadas); 4. Café da manhã, qual o grau de importância em uma escala com relação à qualidade. ( ) Apresentação do buffet; ( ) Diversidades de alimentos servidos; ( ) Qualidade dos produtos; ( ) Atendimento; ( ) Ambiente em um todo; 5. Lavanderia, qual o grau de importância em uma escala, em relação á qualidade.
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( ) Limpeza das roupas; ( ) Estado das roupas de cama e banho; ( ) Roupa de cama bem passada; ( ) Roupa de cama e banho perfumada; ( ) Agilidade do trabalho na lavanderia; 6. Manutenção, qual o grau de importância em uma escala, em relação á qualidade. ( ) Estado dos equipamentos; ( ) Controle de estoque do material; ( ) Funcionamento dos equipamentos; ( ) Revisão constante dos equipamentos; ( ) Distribuição dos produtos; 7. Check-out, na recepção qual o grau de importância em uma escala, relação à qualidade. ( ) Agilidade na impressão da nota fiscal do serviço; ( ) Atendimento; ( ) Agilidade no check-out; ( ) Cordialidade; ( ) Conhecimento do funcionário com relação ao processo realizado no check- out; 8. Serviço extra do hotel, salas de reuniões, qual o grau de importância em uma escala, em relação à qualidade. ( ) Capacidade de pessoas; ( ) Disponibilidade da sala de reunião; ( ) Conforto da sala de reunião; ( ) Equipamentos disponíveis; ( ) Serviço de coffee break; 9. Sugestões para que o processo de hospedagem melhore: ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
