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FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS – FUCAPE PAULA ANTONELA VIEIRA PINTO O IMPACTO DO BALANCED SCORECARD NOS RELATÓRIOS FINANCEIROS DA CST – COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO VITÓRIA 2004
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FUNDAÇÃO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANÇAS – FUCAPE
PAULA ANTONELA VIEIRA PINTO
O IMPACTO DO BALANCED SCORECARD NOS RELATÓRIOS
FINANCEIROS DA CST – COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO
VITÓRIA
2004
1
PAULA ANTONELA VIEIRA PINTO
O IMPACTO DO BALANCED SCORECARD NOS RELATÓRIOS FINANCEIROS DA CST – COMPANHIA SIDERÚRGICA DE TUBARÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças (Fucape), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Ciências Contábeis – nível Profissionalizante.
Orientador: Prof. Dr. Aridelmo José Campanharo Teixeira
VITÓRIA
2004
2
FICHA CATALOGRÁFICA
Pinto, Paula Antonela Vieira.
O Impacto do balanced scorecard nos relatórios financeiros da CST – Companhia Siderúrgica de Tubarão. Vitória: Fucape, 2004.
103 p. Dissertação – Mestrado. Inclui bibliografia. 1.Balanced scorecard 2.Relatórios contábeis 3.
Informação contábil 4.Estudo de caso 5. Análise de conteúdo l. Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças II.Título.
CDD - 657
3
A Idelze e Paulo Pinto dedico
este trabalho com todo amor e
gratidão possíveis.
4
AGRADECIMENTOS
Não poderia deixar de agradecer imensamente:
À minha família que sempre torceu, incentivou e sofreu comigo a cada etapa,
principalmente aos meus pais que são grandes exemplos de garra de conquistas
continuas;
Ao Prof. Dr. Aridelmo José Campanharo Teixeira, por todas as sugestões,
críticas, ensinamentos, idéias, e principalmente por sempre tentar colocar-me no
caminho certo para finalização desta dissertação, e ainda, por meio de suas análises
objetivas, amenizar erros e defeitos deste trabalho;
Ao Prof. Dr. Valcemiro Nossa, pela presteza e forma criteriosa de correção
deste trabalho, o que foi essencial para sua conclusão, e também à sua esposa
Silvania, que sempre se mostrou disposta a ajudar na formatação;
Aos Professores Dr. Arilton Teixeira e Dr. Alexandro Broedel, pela sinceridade
e brilhantismo de suas aulas;
A todos os meus colegas de sala pelo companheirismo e pelas divertidas
noites de estudo afora, principalmente Dimitri, Flavia, Luciene, Maria José e Márcio;
A Mariete, grande amiga, que todo o tempo não me deixou desanimar e dizia
que eu era capaz mesmo quando eu nem acreditava nisso.
A equipe do Centro Contábil que estendeu e superou minhas ausências.
A Phelippe, que acompanhou todo o curso e vibrava a cada módulo
concluído, pela compreensão e amor de sempre.
A toda equipe da Fucape que sempre está pronta a atender apelos.
Muito Obrigada por tudo!
5
Neste mundo os otimistas vencem, não porque estejam sempre certos, mas porque são positivos. Mesmo quando erram são positivos, e esse é o caminho da
realização, da correção, do aperfeiçoamento e do sucesso. O otimismo educado, de olhos abertos, compensa; pessimismo só pode oferecer a consolação vazia de
estar certo.
A única lição que se destaca é a necessidade de continuar sempre tentando. Nada de milagres. Nada de perfeição. Nenhum milênio. Nenhum apocalipse.
Devemos cultivar uma fé cética, evitar dogmas, ouvir e observar bem, procurar esclarecer e definir metas, os melhores que escolham os meios.
David S. Landes
6
RESUMO
Os mecanismos de governança estão suprindo, em alguns casos, as deficiências que os relatórios contábeis possuem com o objetivo de melhorar sua qualidade. Este trabalho tem por objetivo verificar a influência de uma ferramenta estratégica, no caso em questão o Balanced Scorecard - BSC, nas publicações dos relatórios contábeis das organizações. Com base em um estudo de caso desenvolvido na Companhia Siderúrgica de Tubarão – CST, buscou-se verificar, por meio de análises qualitativas e quantitativas, se as mudanças ocorridas pela implementação do Balanced Scorecard acarretaram também mudanças na maneira como a empresa se comunica com seus stakeholders. Essa ferramenta foi efetivamente implementada em janeiro de 2003. A verificação foi feita em duas etapas: na primeira, verificou-se se os objetivos e indicadores das perspectivas da empresa seriam encontrados nos relatórios em forma de citações diretas ou indiretas. A segunda etapa, por sua vez, foi feita por meio da comparação entre os relatórios anuais, o balanço social e o balanço ambiental da empresa publicados entre os períodos de 1997 a 2003. Nessa comparação foram analisados o aumento do disclousure da informação (análise quantitativa) e a forma como essa informação foi apresentada, verificando seu caráter prospectivo ou retrospectivo (análise qualitativa). Pode-se observar por meio dessas análises um aumento do disclosure da informação divulgada em 2003 pela CST além de um aumento também do conteúdo prospectivo dessa informação. Esse aumento do conteúdo prospectivo é um dos sinais da influência do BSC, uma vez que essa ferramenta tem por intuito fornecer informações para a frente, informações que possam refletir no futuro.
7
ABSTRACT
Governance mechanisms are fulfilling the deficiencies of accounting statements aiming at improving their qualities. The target of this paper is to verify the influence of a strategic tool, in this case the Balanced Scorecard, in the releasing of accounting statements of the companies. Based on a case study developed in Companhia Siderúrgica de Tubarão – CST one aimed to verify through qualitative and quantitative analyses if the changes caused by the implementation of the Balanced Scorecard have also brought changes to the way the company communicates with its stakeholders. This tool was effectively implemented in January 2003. The verification was done in two steps: in the first step it was verified if the elements established in the company’s forecasts would be found in the statements. The second step was the comparison of the annual reports, balance sheet and environmental balance sheet of the company that were published between 1997 and 2003. In this comparison it was analyzed the increase of information disclosure (quantitative analyses) and the way this information was presented, verifying their prospective or retrospective characteristics (qualitative analyses). One can observe through these analyzes an increase of information disclosure released by CST in 2003 besides an increase in the prospective content of this information. This increase of the prospective content is one sign of the influence of the BSC as this tool has the objective of supplying information that can show the future.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Análise de conteúdo........................................................................................................... 24 Figura 2: Período Pré e Pós-implantação do BSB................................................................. 26 Figura 3: A Hierarquia das Qualidades da Informação Contábil.......................................... 29 Figura 4: O Balanced Scorecad como Estratégia para a Ação............................................ 37 Figura 5: As perspectivas do BSC.......................................................................................... 43 Figura 6: Organograma CST.................................................................................................... 47 Figura 7: Modelo de articulação para a tradução da visão das perspectivas.................... 50 Figura 8: Cronograma implementação do BSC na CST........................................................ 55 Figura 9: Mapa estratégico corporativo da CST.................................................................... 58 Figura 10: Integração BSC departamentais com o BSC Corporativo................................. 59 Figura 11: Perspectiva da sociedade...................................................................................... 61 Figura 12: Gráfico do total de frases dos períodos............................................................... 107Figura 13: Gráfico do total de frases por tipo de disclosure................................................ 108Figura 14: Gráfico do total de frases retrospectivas e prospectivas.................................. 109
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Desenvolvimento das funções da área de controladoria................................... 16 Quadro 2: Relevância da informação contábil............................................................................... 30 Quadro 3: Valor preditivo da informação contábil....................................................................... 31 Quadro 4: Exemplo do paralelo entre os objetivos do BSC e o relatório anual de 2003... 62 Quadro 5: Perspectiva Financeira..................................................................................................... 65 Quadro 6: Objetivos da Perspectiva de Financeira X Relatório Anual 2003....................... 66 Quadro 7: Perspectiva de mercado.................................................................................................. 69 Quadro 8: Objetivos da Perspectiva de Mercado X Relatório Anual 2003.......................... 70 Quadro 9: Perspectiva da sociedade............................................................................................... 73 Quadro 10: Objetivos da Perspectiva da Sociedade X Relatório Anual 2003..................... 74 Quadro 11: Perspectiva dos processos internos......................................................................... 77 Quadro 12: Objetivos da Perspectiva dos processos Internos X Relatório Anual............ 79 Quadro 13: Perspectiva de aprendizado e crescimento............................................................. 81 Quadro 14: Objetivos das Perspectivas de Aprendizado e Crescimento X Relatório
Anual 2003.........................................................................................................................
82
Quadro 15: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre visão e missão..... 90 Quadro 16: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre Perfil corporativo. 91 Quadro 17: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre principais
indicadores............................................................................................................
92
Quadro 18: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre Mensagem da administração.......................................................................................................
93
Quadro 19: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre mercados e vendas...................................................................................................................
94
Quadro 20: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre produção e tecnologia..............................................................................................................
95
Quadro 21: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre logística................ 96 Quadro 22: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre suprimentos......... 97
10
Quadro 23: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre governança corporativa............................................................................................................
98
Quadro 24: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre desempenho econômico-financeiro..........................................................................................
99
Quadro 25: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre expectativas......... 100Quadro 26: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre investimentos...... 101Quadro 27: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre informações
sociais...................................................................................................................
102Quadro 28: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre informações
ambientais.............................................................................................................
104Quadro 29: Resultado da análise qualitativa e quantitativa................................................. 106Quadro 30: Resultado da análise qualitativa e quantitativa sem as informações sociais
e ambientais..........................................................................................................
108
11
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO........................................................................... 14
1.1 ANTECEDENTES DO TEMA............................................................ 14
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA.................................................................. 19
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................ 20
1.3.1 Objetivo Geral........................................................................ 20
1.3.2 Objetivos Específicos............................................................ 20
1.4 JUSTIFICATIVA................................................................................ 21
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................... 22
1.5.1 Quanto à natureza.................................................................. 22
1.5.2 Quanto aos procedimentos técnicos................................... 23
1.5.3 Quanto aos mecanismos de coleta de
dados.................................................................................................
25
1.5.3.1 Análise de conteúdo................................................... 25
1.5.3.2 Entrevistas................................................................... 27
CAPÍTULO 2 2 TRANSPARÊNCIA E MELHORIA DA QUALIDADE DAS
INFORMAÇÕES DIVULGADAS PELAS INSTITUIÇÕES............
29
2.1 CARACTERÍSTICA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL....................... 29
2.1.1 Relevância da informação contábil...................................... 30
2.1.2 Confiabilidade da informação contábil................................ 32
2.2 EVIDENCIAÇÃO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL........................... 33
CAPÍTULO 3
3 BALANCED SCORECARD....................................................... 35
12
3.1 ORIGEM............................................................................................ 35
3.2 OS PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD.......................... 36
3.2.1 Primeiro Processo - Tradução da visão e da
estratégia...........................................................................................
37
3.2.2 Segundo Processo- Comunicação e Comprometimento... 38
3.2.2.1 Estabelecimento de metas................................................ 38
3.2.4 Terceiro Processo - Planejamento de negócios................. 39
3.2.5 Quarto Processo - Feedback e aprendizado....................... 41
3.3 AS PERSPECTIVAS......................................................................... 42
CAPÍTULO 4
4 BALANCED SCORECARD E A CST........................................ 46
4.1 A CST................................................................................................ 46
4.2. IMPLEMENTAÇÃO DO BSC........................................................... 48
4.3 VALUE REPORTING........................................................................ 56
4.4 MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO DA CST........................... 57
4.5 COMO FUNCIONA O SOFTWARE QUE CONTROLA O BSC....... 60
CAPITULO 5 5 PERSPECTIVAS ADOTADAS E SEU REFLEXO NOS
RELATÓRIOS ANALISADOS................................................................
62
5.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA...................................................... 63
5.2 PERSPECTIVA DE MERCADO.................................................... 67
5.3 PERSPECTIVA DA SOCIEDADE................................................. 70
5.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS......................... 75
5.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO............. 79
CAPÍTULO 6
6 ANÁLISE DOS RELATÓRIOS................................................... 83
6.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS............................................................ 83
13
6.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO............................................................... 84
6.3 CATEGORIAS................................................................................... 85
6.4 TIPO DE DISCLOSURE.................................................................... 86
6.5 CLASSIFICAÇÃO QUALITATIVA DA INFORMAÇÃO.................... 87
6.6 ANÁLISE POR CATEGORIAS......................................................... 89
6.6.1 Visão e Missão...................................................................... 89
6.6.2 Perfil Corporativo................................................................... 91
6.6.3 Principais Indicadores.......................................................... 92
6.6.4 Mensagem da Administração............................................... 93
6.6.5 Mercado e Vendas................................................................. 94
6.6.6 Produção e Tecnologia......................................................... 95
6.6.7 Logística.................................................................... 96
6.6.8 Suprimentos........................................................................... 97
6.6.9 Governança Corporativa....................................................... 98
6.6.10 Desempenho econômico-financeiro.................................. 99
6.6.11 Expectativas......................................................................... 100
6.6.12 Investimentos....................................................................... 101
6.6.13 Informações sociais............................................................ 102
6.6.14 Informações ambientais...................................................... 103
6.7 RESULTADO DA ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA..... 105
CAPÍTULO 7
7 CONCLUSÃO............................................................................. 110
REFERÊNCIAS............................................................................. 115
14
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
1.1 ANTECEDENTES DO TEMA
No século XX houve grandes modificações para as instituições devido à era
da informação. Talvez a mais importante delas seja a mudança de perspectiva no
que diz respeito aos ativos intangíveis que passaram a ter uma importância
estratégica maior nesse novo sistema organizacional.
As tecnologias desenvolvidas e os ativos físicos ainda são importantes para
as empresas, mas os ativos intangíveis assumiram uma posição de destaque para
aquelas que querem ser competitivas.
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 4-6), o novo ambiente organizacional fez
com que as empresas da era da informação tivessem:
a) Processos interfuncionais – melhoria e maior integração dos processos
internos;
b) Ligação com os clientes e fornecedores – melhoria no custo, qualidade
e tempo de resposta, por meio de um sistema integrado que vai do
cliente ao fornecedor;
c) Segmentação de clientes – produtos e serviços customizados, com
menores custos e mais variedade;
d) Escala global – visão de mercado global que também atenda as
expectativas locais;
15
e) Inovação – devem-se prever as necessidades e desejos dos clientes
com a incorporação de novas tecnologias aos processos, buscando-se
dessa forma, maior eficiência; e
f) Trabalhadores de conhecimento – os funcionários passam a ser
solucionadores de problemas, em vez de meros operadores.
Nesse sentido, Martins (2004), em palestra realizada na Companhia
Siderúrgica de Tubarão, afirmou que a própria área de Controladoria das empresas
deve acompanhar essas mudanças, adotando uma postura estratégica.
Não cabe à área da Controladoria controlar ou formar os indicadores das
empresas, entretanto deve verificar se cada área está produzindo as informações de
forma correta e tempestivamente. Desse modo, a Controladoria deve fazer um
acompanhamento das informações que estão sendo produzidas.
Esse acompanhamento tem a pretensão de melhorar o monitoramento dos
indicadores institucionais a fim de diagnosticar possíveis problemas nas áreas
analisadas ainda durante o exercício e não ao final.
No Quadro 1, tem-se uma comparação elaborada por Martins (2004) sobre o
desenvolvimento das funções da área de controladoria:
16
CONTROLADORIA TRADICIONAL CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
Visão voltada para dentro da empresa Visão voltada para todos os stakholders (clientes, fornecedores, empregados, acionistas, concorrentes e sociedade)
Análise de dados e objetivos de curto prazo Análise de dados e objetivos de longo prazo
Preocupação com dados monetários internos Preocupação com dados monetários e físicos como produtividade e qualidade não apenas internos, mas também da concorrência
Pouca interação com outros setores, recolhendo informações sem a preocupação com sua origem
Participa ativamente do Planejamento estratégico da empresa e verifica se as outras áreas da empresa estão produzindo informações de forma coerente.
Consegue diagnosticar as causas apenas no final do exercício
Consegue diagnosticar as causas durante o exercício
Preocupação com o público interno e com acionistas majoritários
Preocupação com o público externo (principalmente com o acionista minoritário) buscando muni-lo de um maior número de informações possíveis (transparência e qualidade da informação)
Fonte: Martins, (2004). Quadro 1: Desenvolvimento das funções da área de controladoria
Para Martins (2004), a controladoria estratégica ainda tem os seguintes focos:
a) Criação de Mensuradores de Participação no Mercado -
Acompanhamento Trimestral;
b) Indicadores da Evolução e Satisfação do Cliente - Acompanhamento
Trimestral de Respostas a Questionários; e
c) Mensuração do Valor da Empresa a cada Semestre - Contratação da
Avaliação.
Além de todas as mudanças operacionais ocasionadas por essa nova era,
surgiram também novas formas de comunicação entre as instituições e a sociedade.
Pode-se observar que algumas empresas estão mais abertas à sociedade,
buscando maior interação com ela.
17
As formas como as organizações podem comunicar-se com a sociedade são
diversas, sendo as demonstrações contábeis as mais conhecidas e difundidas.
Assim, os relatórios financeiros podem apresentar-se como uma importante
ferramenta de comunicação, que pode objetivar a transparência e a credibilidade.
Hoje, no Brasil, há um movimento para aumentar a transparência das informações das empresas, com a inclusão de informações nas demonstrações financeiras e nos relatórios da administração que atendam aos anseios dos investidores, institucionais ou não, e do restante do público interessado nos números e nas atividades da empresa. (...) É importante ressaltar que comunicar aos investidores sobre atividades que agregam valor à empresa e apresentar a importância de ativos não financeiros e intangíveis... não substitui as informações tradicionais, mas agrega valor aos relatórios da empresa, tornando-os mais relevantes para os investidores de hoje (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003, p. 16).
Dessa forma, algumas organizações estão apostando que a transparência
das informações financeiras e gerenciais pode trazer bons resultados, não só
melhorando a qualidade e credibilidade das informações, mas também podendo até
trazer bons frutos financeiros.
Outro defensor da corrente que assevera que está ocorrendo um aumento da
transferência das informações pelas empresas é o presidente do Instituto Brasileiro
de Relação com os Investidores, Alfredo Setúbal. Em entrevista à Revista RI –
Relação com Investidores, em 2003, ele afirma que cerca de 50 empresas fazem um
trabalho muito bom de relação com os investidores e que cerca de 21 estão
investindo continuamente no processo de maior comunicação com a sociedade de
uma forma geral (SETUBAL, 2003, p. 6).
Na literatura observada não foi verificada, na teoria contábil, uma
concordância sobre o que deve ou não ser divulgado, cabendo a cada organização
direcionar sua informação para quem escolher, e a quantidade de informação deve
ser divulgada, além daquelas exigidas por lei.
18
Um dos objetivos deste trabalho é analisar como uma ferramenta gerencial
pode influenciar na divulgação das informações de uma organização, inclusive
aumentando sua evidenciação.
Segundo Hendriksen e Breda (1999, p531):
A divulgação oportuna de informação relevante tende a dar aos investidores maior confiança nas informações financeiras a eles disponíveis. A natureza dos dados a serem divulgados depende, em parte, da natureza dos modelos de tomada de decisões (grifo nosso).
O modelo de decisão escolhido para desenvolvimento deste trabalho é o
Balanced Scorecard, que busca acompanhar as mudanças geradas pela era da
informação, uma vez que foca a “geração de valor futuro, investindo em clientes,
funcionários, processos, tecnologia e inovação” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 8).
Kaplan e Norton (2000, p. 27) afirmam que o Balanced Scorecard é um
processo de mobilização (mudança de estratégia, nova visão, novos valores, etc.)
que resultará em um processo de governança. Os autores afirmam ainda que a
implantação do BSC não ocorre apenas em momentos de crise, podendo surgir
como instrumento de afirmação de melhoria contínua e de desempenho futuro
melhor.
Com a implantação de um novo sistema gerencial que propõe a unificação de
estratégias, deve-se imaginar como todos esse fatores refletirão nos vários setores
da empresa, e principalmente como essa mudança pode transformar a forma com
que empresas divulgarão seus resultados.
O Balanced Scorecard não tem o propósito de ser um programa de
comunicação da organização com os acionistas externos, entretanto segundo
Kaplan e Norton “melhores políticas para elaboração de relatórios financeiros
19
nascerão de melhores políticas para confecção de relatórios internos” (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 219).
As empresas que implantam o BSC passam por um primeiro momento, no
qual objetivam estruturar a comunicação e a avaliação interna. Entretanto é
esperado ainda segundo Kaplan e Norton, que:
À medida que a alta administração adquire experiência e confiança na capacidade de monitoração do desempenho financeiro futuro, através das medidas do scorecard, acreditamos que encontrarão formas de comunicar essas medidas aos investidores externos sem revelar informações sensíveis que comprometam sua competitividade (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 219).
Deve-se acreditar, portanto, que o BSC pode proporcionar influência nas
demonstrações contábeis e principalmente nos relatórios que as acompanham, ou
seja, em demonstrações complementares, como no caso estudado, buscando
fornecer informações gerenciais e principalmente previsões da organização.
Segundo Hendriksen e Breda (1992, p. 92):
A aceitação de outras fontes relevantes de informação financeira é um afastamento significativo em relação ao pensamento anterior, de que toda informação importante deveria estar refletida nas próprias demonstrações financeiras.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
De acordo com o contexto discutido, este trabalho procura responder à
seguinte questão: Qual o impacto que a implantação do Balanced Scorecard na
CST- Companhia Siderúrgica de Tubarão - causou no disclosure de seus
relatórios contábeis?
20
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar os efeitos da implantação do BSC nos relatórios publicados, por
meio da análise de possíveis mudanças ocorridas na forma de divulgação das
informações da CST.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para o alcance do objetivo geral, são delineados os seguintes objetivos
específicos:
OE1 – Identificar ocorrências em forma de citações diretas ou indiretas nas
demonstrações do ano de 2003 que refletem as perspectivas e objetivos definidos
pelo BSC da CST;
OE2 – Verificar os reflexos quantitativos do BSC, por meio da análise de
conteúdo, no disclosure da informação nos relatórios de 1997 a 2003 publicados
pela CST;
OE3 – Verificar os reflexos qualitativos do BSC, por meio da análise de
conteúdo, no que diz respeito às informações prospectivas e retrospectivas nos
relatórios de 1997 a 2003 publicados pela CST.
21
1.4 JUSTIFICATIVA
Percebe-se que há grande difusão do tema Balanced Scorecard. Até o ano de
2000, o primeiro livro publicado por Kaplan e Norton - A Estratégia em Ação –
Balanced Scorecard – havia sido traduzido para 19 idiomas, já havendo ainda dois
volumes da continuidade da série.
Em termos práticos são muitos os casos de implantação dessa ferramenta.
Podemos citar como exemplo algumas instituições que já implantaram o BSC, sendo
elas: Cirque du Soleil, Coca Cola, Thornton Oil, Bank of América, National City Bank,
New York Stock Exchange, Northwestern Mutual, DaimlerChrysler, Motorola, Nextel
Communications, Nokia, Bayer ,Blue Cross Blue Shield, Pfizer, American Airlines,
PriceWaterhouseCoopers, Canon, Aracruz Celulose, Companhia Vale do Rio Doce,
Hewlett Packard, Microsoft, Seagate, entre outras (Kaplan e Norton, 2000, p. 8 e
Internet).
Por esses fatores, não se pode mais negar a importância do BSC como
ferramenta gerencial nem a necessidade de que mais estudos comprovem
resultados e evidências do seu desenvolvimento dentro das instituições.
Grande parte dos trabalhos desenvolvidos sobre o tema limita-se a analisar
aspectos teóricos do BSC, e os mais recentes procuram verificar aspectos da
implantação desse sistema, tais como: Costa (2001), Texeira (2004), Soares Junior
(2004), Osório (2003), Giuntini (2003), Ribeiro ( 2004) e Togo ( 2003).
Dessa forma, possuem grande validade trabalhos que busquem informações
sobre resultados obtidos da utilização do Balanced Scorecard e de seus possíveis
impactos.
22
Outro importante fato é verificar se os relatórios da CST estão acompanhando
as necessidades dos investidores externos, uma vez que estes estão mais
preocupados não apenas com relatórios financeiros sobre o desempenho passado,
mas também com informações que possam ajudar a prever desempenho futuro.
Essa verificação será possível por meio da análise qualitativa das informações.
Kaplan e Norton (1997, p. 40) afirmam que as informações sobre novos
produtos, investimentos, grau de satisfação dos clientes e expectativas da alta
gerência (medidas não-financeiras de desempenho) são de extrema utilidade para
investidores e analistas:
Os usuários estão preocupados com o futuro, enquanto os relatórios das empresas de hoje focalizam o passado. Embora as informações sobre o passado sejam indicadores úteis do desempenho futuro, os usuários também precisam de informações voltadas para a frente (KAPLAN e NORTON, apud AICPA, p 40).
1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA
1.5.1 Quanto à natureza
Em relação à natureza da pesquisa, pode-se afirmar que ela será empírico-
analítica, uma vez que busca conhecimentos de aplicação prática, envolvendo
suposições e interesses locais (SILVIA, 2001 p. 20).
Com base em Martins (2000, p. 26), pode-se afirmar que a pesquisa empírico-
analítica possui:
A utilização de técnicas de coleta, tratamento e análise de dados marcadamente quantitativos. Privilegiam estudos práticos. Suas propostas têm caráter técnico, restaurador e incrementalista. Têm forte preocupação com a relação causal entre as variáveis. A avaliação da prova cientifica é
23
busca através de testes dos instrumentos, graus de significância e sistematização das definições operacionais.
Esta pesquisa se concentrará na análise das informações que foram
divulgadas pela CST, após a adoção de uma nova ferramenta gerencial. Esta
análise, portanto, será subjetiva, utilizando-se da análise de conteúdo e da análise
estatística descritiva.
1.5.2 Quanto aos procedimentos técnicos
No que se refere aos procedimentos técnicos, pode-se afirmar que esta
pesquisa é bibliográfica, documental e estudo de caso:
a) Bibliográfica – uma vez que são utilizados para embasamento teórico
livros, revistas, artigos científicos, periódicos, dados da Internet, etc, ou
seja, como a pesquisa utiliza um material já elaborado, ocorre a
seleção, análise e interpretação de contribuições teóricas já existentes;
b) Documental – a pesquisa pode ser tratada como documental, uma vez
que são analisados relatórios publicados pela CST no período de 1997
a 2003; e
c) De Estudo de caso – O Estudo de Caso será desenvolvido na
Companhia Siderúrgica de Tubarão, com o apoio do setor de
Controladoria da empresa, para fazer uma análise comparativa entre
relatórios contábeis divulgados antes e depois da utilização do BSC.
24
São analisadas as principais mudanças ocorridas nos relatórios da empresa
em todos os aspectos possíveis, entre os quais: aspectos formais, conteúdo,
objetividade dos relatórios, etc. É verificado ainda se os relatórios financeiros estão
refletindo as perspectivas e estratégias desenhadas no BSC.
Poderão ser comparados entre os relatórios fatores como: transparência das
informações prestadas, inovação, relatórios da administração, apresentação da
publicação, qualidade e grau de informação contida nas Notas Explicativas, entre
outros.
Para verificação do estudo, são analisados sete anos, devido ao fato de que a
implantação do BSC teve início no final de 2001, sendo totalmente implantado em
2003. Por isso apresenta-se uma representação gráfica para melhor compreensão
de cada período, denominado o ano de 2001 como P0 como demonstrado na Figura
1. A Figura traça os anos estudados indicando o período pré e pós implantação do
BSC.
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 1: Período Pré e Pós implantação do BSC
A análise nos relatórios é efetuada em duas etapas. Na primeira etapa
(capítulo 5) são demonstradas todas as perspectivas com seus objetivos e
indicadores específicos. Para cada objetivo da perspectiva é verificado se existem
P0 2001
P-3 1998
P-4 1997
P-2 1999
P-1 2000
P1 2002
P2 2003
P0 – Implantação do BSC
25
elementos citados nos relatórios correspondentes. Ou seja, como as perspectivas
foram construídas antes de 2003, os relatórios desse período já devem esboçar de
alguma forma esses objetivos e indicadores.
A segunda etapa (capítulo 6) é desenvolvida por meio da análise de conteúdo
em que são feitas uma análise quantitativa, buscando identificar o aumento do
disclosure da informação, e uma análise qualitativa que tem por meta verificar se os
relatórios analisados estão buscando evidenciar informações prospectivas da
empresa, e se, dessa forma, estão de acordo com os preceitos do BSC.
1.5.3 Quanto aos mecanismos de coletas de dados
Esta pesquisa utilizou-se de dois mecanismos de coletas de dados: a análise
de conteúdo e a entrevista, que serão detalhados nos tópicos a seguir.
1.5.3.1 Análise de conteúdo
A análise de conteúdo é um “conjunto de técnicas de análise das
comunicações” (BARDIN, 1977, p. 30) que tem por objetivo enriquecer a leitura e
ultrapassar as incertezas, extraindo conteúdos por trás da mensagem analisada.
Bardin (1977, p. 30) afirma que a análise de conteúdo possui duas funções
básicas: função heurística – aumenta a prospecção à descoberta, enriquecendo a
tentativa exploratória; - função de administração da prova – em que a análise busca
provas para afirmação de uma hipótese.
26
Assim, a análise de conteúdo busca o que está em segundo plano na
mensagem que se estuda, buscando outros significados intrínsecos na mensagem,
como demonstrado na Figura 2.
(Se) (So) (Se) (So) Leitura Normal Se – significantes Variáveis Inferidas So – significados Análise de Conteúdo Fonte: Bardin (1977, p. 42) Figura 2: Análise de conteúdo
Bardin (1977, p. 41) sobre a figura afirma:
A leitura efectuada pelo analista, do conteúdo das comunicações, não é, ou não é unicamente, uma leitura “à letra”, mas antes o realçar de um sentido que se encontra em segundo plano. Não se trata de atravessar significantes para atingir significados, à semelhança da decifração normal, mas atingir através de significantes ou de significados (manipulados), outros “significados”...
Com base nos objetivos descritos e com o intuito de atingir essas duas
funções é que a metodologia da análise de conteúdo é a técnica que mais se
encaixa para a execução do trabalho proposto.
Este trabalho se propõe, por meio da análise de conteúdo, extrair
comparativamente, durante um período, a origem da mensagem, observando o
contexto em que ela foi produzida. Busca-se verificar se a mensagem analisada, nos
relatórios contábeis da CST é susceptível às ferramentas gerenciais utilizadas pela
empresa, que neste caso é o BSC.
Por fim, Bardin (1977, p. 42) conceitua análise de conteúdo como :
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, por procedimentos, sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo de mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
27
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas mensagens.
Os atributos da análise de conteúdo, segundo Grawitz (apud FREITAS, 2000,
p. 40) são:
a) Ser objetivo – uma vez que existem regras e diretrizes que conduzem
o analista;
b) Ser sistemático – “pois todo o conteúdo deve ser ordenado e
integrado nas categorias escolhidas, em função do objetivo
perseguido”; e
c) Ser quantitativo – por meio da evidenciação de elementos
significativos.
Como afirma Nossa (2002, p. 173) a análise de conteúdo é pouco utilizada
nas “pesquisas contábeis de maneira geral, mas é fácil encontrar na literatura de
contabilidade ambiental pesquisas que buscam examinar e medir o disclosure
ambiental e social e que se utilizam dessa técnica”.
Assim, observa-se que a análise de conteúdo parece ser a metodologia
adequada para o desenvolvimento deste trabalho, com o intuito de medir a evolução
do disclosure da informação e verificar sua relação com o Balanced Scorecard.
1.5.3.2 Entrevista
Para execução deste trabalho e coleta de dados, foi feita entrevista com o
Gerente de Controladoria da CST, realizada em 9 de agosto de 2004.
28
Tratou-se de uma entrevista semi-estruturada, por meio de uma conversação
objetiva, com o intuito obter dados relevantes sobre a origem, implementação,
processos e etapas do Balanced Scorecard na CST.
Os principais pontos da entrevista foram:
a) Como foi feita a opção pelo BSC;
b) Etapas da implementação do BSC;
c) Principais problemas de implementação;
d) O porquê da escolha de 5 perspectivas e não 4, como afirmam Kaplan
e Norton;
e) Como foi feita a comunicação interna do BSC;
f) Como funciona o sistema de informação; e
g) Existem planos para se fazer uma comunicação aos investidores
externos sobre o BSC da CST?
As informações extraídas da entrevista serão abordadas no Capítulo 4.
29
CAPÍTULO 2
2 TRANSPARÊNCIA E MELHORIA DA QUALIDADE DAS
INFORMAÇÕES DIVULGADAS PELAS INSTITUIÇÕES
2.1 CARACTERÍSTICA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
Não se pode falar de informação contábil sem se abordarem antes as
características qualitativas da informação contábil definidas pelo Fasb em seu
Statement nº 2 apud, Hendriksen e Breda, 1999, p. 95.
As características qualitativas da informação contábil são os elementos que
têm por objetivo torná-la útil (HERDRIKSEN e BREDA, 1999, p. 95). Essas
características seguem a orientação do objetivo da contabilidade, que tem por foco o
usuário da informação contábil.
Fonte: Hendriksen e Breda (apud Santos ,1998, p 10) Figura 3: A Hierarquia das Qualidades da Informação Contábil
VALOR PREDITIVO
TOMADORES DE DECISÃO E SUAS CARACTERÍSTICAS
BENEFICIO > CUSTO
“UNDERSTANDABILITY”
UTILIDADE PARA DECISÃO
RELEVÂNCIA CONFIABILIDADE
COMPARABILIDADE
MATERIALIDADE
VALOR DE RETORNO
OPORTUNIDADE VERIFICABILIDADE NEUTRALIDADE FIDELIDADE REPRESENTATIVA
30
A primeira qualidade seria a relação de custo X benefício da informação
contábil. Essa qualidade, apesar de parecer um tanto imprescindível, é de difícil
mensuração. Fica ainda prejudicada a eficácia da verificabilidade dessa qualidade,
uma vez que é ainda muito difícil para a empresa verificar o benefício real de uma
informação.
As qualidades estão divididas em dois tópicos que são subordinados à
compreensibilidade da informação divulgada e à utilidade para a tomada de decisão
(objetivo da contabilidade), são elas: relevância e confiabilidade.
2.1.1 Relevância da informação contábil
O Fasb definiu relevância como “a capacidade de a informação fazer
diferença numa decisão, auxiliando o usuário a realizar predições sobre os efeitos de
eventos passados, presentes e futuros, ou a continuar ou a corrigir expectativas
anteriores” (SANTOS, 1998, p. 10).
Dessa forma, como demonstrado no fluxograma da Figura 3, a informação,
para ser relevante, deve ter pelo menos valor preditivo e valor de retorno (feedback),
e ainda ser oportuna.
RELEVÂNCIA
Relevância para metas
Alcançada quando a informação permite que os objetivos dos usuários sejam atingidos. É difícil de ser verificada, já que os objetivos e as metas são subjetivos.
Relevância semântica
Alcançada quando o receptor da informação compreende o pretendido pela informação reportada. Um requisito essencial, mas não o objetivo fundamental.
Relevância para tomada de decisão
Alcançada quando a informação facilita a decisão tomada pelos usuários. Este é o objetivo fundamental definido pelo Fasb
Fonte: Hendriksen e Breda (1999, p. 97) Quadro 2: Relevância da informação contábil
31
VALOR PREDITIVO
Predição Direta Fornecimento de previsões pelos administradores: por exemplo, fluxos de caixa projetados. Potencial má utilização e tendenciosidade, nos casos de previsões inexatas, restringem seu uso.
Predição Indireta Fornecimento de dados passados: por exemplo, fluxo de caixa passados para capacitar os usuários a prever fluxos de caixa futuros. Pressupõe alta correlação entre eventos passados e futuros, o que pode não ser correto.
Indicadores adiantados
Fornecimento de dados cujo mecanismo precede o mecanismo dos objetivos ou eventos a serem previstos: por exemplo, crescentes taxas de prejuízo podem preceder uma deterioração nos fluxos de caixa. Assume que indicadores que conduziram a turning points no passado irão continuar a fazê-lo no futuro.
Informação comprobatória
Fornecimento de dados contábeis que podem ser usados para prever outros dados: por exemplo uma crescente taxa de retorno sobre o ativo pode refletir um aumento da eficiência gerencial, que pode anunciar um acréscimo no fluxos de caixa. Assume que o relacionamento entre os dados contábeis e outros dados é conhecido.
Fonte: Hendriksen e Breda (1999, p. 98) Quadro 3: Valor preditivo da informação contábil
Bushman e Col (apud Lopes, 2002, p. 9) afirmam que:
A contabilidade funciona como um mecanismo de redução da assimetria da informação e de conflitos, de forma que modelos contábeis mais “fracos” fazem com que as empresas adotem outros mecanismos de governança corporativa para controlar as ações dos administradores que não seriam necessários com os modelos contábeis mais informativos. Nesse sentido, verifica-se quão ampla é a influência da qualidade dos padrões contábeis no mecanismo de gestão e controle da empresas.
Pode-se observar dessa forma como os processos internos devem estar em
consonância com os relatórios contábeis. Caso contrário, estes perdem o sentido,
perdem parte de sua razão principal, que é o fornecimento de informação útil e
relevante.
Os mecanismos de governança estão suprindo algumas deficiências que os
relatórios contábeis possuem e, por fim, melhorando a qualidade e utilidade deles.
32
2.1.2 Confiabilidade da informação contábil
A função da característica confiabilidade segundo Hendriksen e Breda (1999,
p. 99) é: fidelidade de representação, verificabilidade e neutralidade.
Fasb (apud HENDRIKSEN e BREDA, 1999, p. 99) afirma que a fidelidade de
representação é a “correspondência ou concordância entre uma medida ou
descrição e o fenômeno que visa a representar (às vezes chamada de validade)”.
A fidelidade representativa fica mais limitada no que diz respeito à descrição
dos fenômenos que não possuem interpretação econômica, uma vez que nestes
itens dificilmente se consegue apurar com precisão o resultado de sua precificação.
A verificabilidade, por sua vez, é uma característica que pressupõe a
ausência de avaliação subjetiva e viés pessoal, ou seja, é a característica que
determina que a informação deva ficar imune da interpretação do mensurador,
podendo essa informação ser verificada por outra pessoa.
É nesta afirmação que se deve basear a verificabilidade. Dificilmente será
produzida uma informação contábil sem o viés do mensurador. A verificabilidade
ocorre quando uma informação pode ser concluída da mesma forma por indivíduos
diferentes.
A neutralidade, por fim, segundo Hendriksen e Breda (1999, p. 100) quer dizer
que “não há viés na direção de um resultado predeterminado”.
33
2.2 EVIDENCIAÇÃO DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
A transparência da informação contábil e um maior diclosure têm-se
apresentado como uma importante ferramenta estratégica, uma vez que tais atitudes
adotadas pela empresa beneficiam os usuários externos da informação contábil.
Sabe-se que é tarefa difícil fornecer informações específicas para cada um
dos usuários, mas tal exigência já está presente no mercado.
Segundo Giuntini (2000, p. 6):
Julgamos que o ideal seja o mercado requerer uma alta qualidade de evidenciação e valorizar as empresas que assim procedam... por meio da competitividade dos mercados, as empresas devem ser requeridas a procurar melhorar a sua reputação pela apresentação de informações contábeis adicionais de forma voluntária.
Iudicibus (1997, p. 112) apresenta os tipos de evidenciação como sendo:
a) Forma e apresentação das demonstrações contábeis;
b) Informação entre parênteses – que tem por objetivo dar, dentro das
demonstrações contábeis, explicações curtas sobre títulos, contas, etc;
a explicação pode ter por objetivo dar uma informação complementar
àquele dado;
c) Notas explicativas –muito utilizados nas publicações brasileiras; nesse
método de disclosure, busca-se evidenciar informações que não
podem ser colocadas no corpo das demonstrações contábeis;
d) Quadros e demonstrativos suplementares;
e) Comentários do auditor; e
34
f) Relatório da diretoria.
Deve existir a preocupação por parte da organização de evidenciar os
controles internos para que as futuras decisões de seus usuários externos estejam
com um maior embasamento.
A divulgação de controles internos também pode proporcionar uma
compreensão maior do estado da empresa.
35
CAPÍTULO 3
3 BALANCED SCORECARD
3.1 ORIGEM
O Balanced Scorecard tem por objetivo traduzir a missão e a estratégia das
empresas por meio de conjunto abrangente de medidas de desempenho que
formará um sistema de medição e gestão estratégica.
O BSC é instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia e as
medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos
processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.23) o BSC no início tratava de
mensuração e não de estratégia. Acreditava-se que confiar exclusivamente em
indicadores financeiros poderia induzir as empresas a opções errôneas, já que essas
mensurações se concentram em resultados, conseqüência de ações passadas.
Com base nessa premissa, as mensurações do desempenho financeiro foram
complementadas com outros vetores do desempenho futuro. No entanto,
recomenda-se que os objetivos e indicadores do BSC – financeiros e não financeiros
– tenham como ponto de partida a visão e a estratégia da organização. Desse modo,
o BSC converteu-se em uma ferramenta para a gestão da estratégia (KAPLAN e
NORTON, 2001).
Kaplan e Norton (1997, p.28) afirmam que o BSC reflete o equilíbrio entre
objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre
36
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para
o sistema de medição e gestão estratégica, por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada, sob as quatro perspectivas,
contribuindo, dessa forma, para que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro.
3.2 OS PROCESSOS DO BALANCED SOCRECARD
O balanced scorecard possui quatro processos que conectam, por meio de
indicadores, os objetivos e metas de longo prazo com as ações de curto prazo.
Os processos definidos por Kaplan e Norton (2000, p. 36) são:
a) traduzir a visão;
b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas (planejamento dos
negócios); e
d) fornecer feedback e aprendizado estratégico.
A Figura 4 demonstra os processos e suas etapas que adiante serão mais
detalhadas.
37
Fonte: adaptação do quadro Kaplan e Norton apud Logo, 2003,p. 20. Figura 4: O Balanced Scorecad como estrutura para Ação
3.2.1 Primeiro processo - Tradução da visão e da estratégia
A missão de uma empresa deve ser colocada em prática usando os
empregados de alta qualificação para prestar serviços que ultrapassem as
necessidades dos clientes. Mas, se os gerentes não souberem transformar a
estratégia em ações apropriadas, vai existir uma lacuna entre a declaração de
missão e as ações no dia-a-dia dos empregados. Essa ações, desvinculadas da
missão, deixam contribuir para a concretização da visão empresarial (KAPLAN e
NORTON, 1997, p. 11).
1º processo: Esclarecer e Traduzir a Visão e a Estratégia • Esclarecer a visão • Obter consenso
BALANCED
SCORECARD
4º processo: Feedback e Aprendizado • Testar hipótese • Ajustar das
estratégias • Facilitar a revisão de
estratégica e aprendizado
2º processo: Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas • Comunicação e
educação • Fixação de metas • Compreensão das
metas
3º processo: Planejar de Negócios • Fixação de metas • Alinhamento de
iniciativas estratégicas • Alocação de recursos • Estabelecimento de
marcos de controle
38
3.2.2 Segundo processo - Comunicação e Comprometimento
Todas as pessoas da organização devem entender qual é a estratégia
empresarial adotada pela empresa. Na criação do Balanced Scorecard, os
executivos de alto escalão formulam os objetivos financeiros e de atendimento ao
cliente, em seguida, os nos outros níveis de gerentes, formulando objetivos dos
processos de negócios internos e objetivos de aprendizado e crescimento (PATON
et al., 2000, p. 8).
Para se obter informações incorporadas aos objetivos internos e maior
entendimento das metas de longo prazo, é de suma importância a participação dos
executivos na criação do BSC.
Após a criação e definição de todos os objetivos e estratégia outro passo
importante é a criação de um programa de comunicação com base ampla,
compartilhando com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que
eles têm que atingir, se quiserem que a estratégia seja bem sucedida.
3.2.2.1 Estabelecimento de metas
Os objetivos e os indicadores estratégicos de alto nível da organização devem
ser transformados em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e
pessoas. O scorecard contém três níveis de informação segundo PATON et al, 2000,
p. 9:
a) Descrever os objetivos, as medidas e as metas da empresa;
39
b) Transformar metas da empresa em metas para cada unidade de
negócios; e
c) Articular, no terceiro nível de informação, objetivos próprios das
equipes e do resto da instituição, para que haja com consistência entre
os objetivos da unidade de negócios e os da empresa.
3.2.4 Terceiro processo - Planejamento de Negócios
Um dos objetivos do Balanced Scorecard é incrementar mudanças
organizacionais. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard com
três a cinco anos de antecedência, as quais, se alcançadas, poderão trazer
mudanças para a empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 14), as metas
deverão representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócio,
devendo dobrar o retorno sobre o capital investido.
Sobre o retorno de capital, Paton et al., 2000, p. 8 afirmam:
Para que se alcance esse objetivo financeiro, metas de superação para seu processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e crescimento, devem ser estabelecidos. As metas de superação podem ter diversas origens. Metas que vêm da satisfação ou da superação das expectativas do cliente devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de um desempenho excepcional, as preferências dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.
Depois de estabelecidas as metas para cada perspectiva, os executivos
estarão em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo e
respostas e reengenharia, para alcançar resultados extraordinários. Dessa forma, o
Balanced Scorecard oferece foco e integração para melhoria contínua, a
reengenharia e programas de transformação.
40
Essas metas estratégicas vêm do scorecard, tais como redução do tempo dos
ciclos dos processos dos pedidos, redução de lançamentos de novos produtos e
aumento da qualificação dos funcionários. Por meio de uma série de relações de
causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam
sendo transformadas em um desempenho superior (PATON et al, 2000, p. 10).
Sobre essa sinergia proporcionada pelo BSC, diz Rezende (2003, p. 87):
Por meio do Balanced Scorecard, permite-se que a empresa integre seu planejamento estratégico ao processo anual de orçamento. Os usuários do scorecard escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicação das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas.
Na seqüência, determinam as ações que os conduzirão às suas metas, identificando os indicadores que eles aplicarão a esses direcionadores, a partir das quatro perspectivas: financeira, mercado, processos internos e aprendizado e conhecimento. Assim, estabelecem marcos de curto prazo que avaliarão o progresso ao longo dos caminhos estratégicos que escolheram. Os marcos de controle são expressões tangíveis das crenças dos gerentes sobre em que grau seus programas atuais afetarão os indicadores.
No final do processo de planejamento de negócio, os gerentes deverão
segundo (PATON et al, 2000, p. 10):
a) ter estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles
gostariam de atingir em todas as quatro perspectiva do scorecard;
b) ter identificado as iniciativas estratégicas exigidas e destinado os
recursos necessários a essas iniciativas; e
c) ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o
progresso em direção à obtenção das metas estratégicas da empresa.
41
3.2.4 Quarto processo - Feedback e Aprendizado
O balanced scorecard deve dar à empresa a capacidade de efetuar pesquisas
em tempo real. Os executivos precisam saber, em qualquer ponto de sua
implementação, se o que foi planejado está de fato acontecendo, e, se não, o por
quê.
Panton e outros, 2000, p. 12 informam que:
Traduzindo a visão, a comunicação, o comprometimento e o planejamento de negócio são os três primeiros passos do processo de gestão que são importantes para a implementação da estratégia, porém não são suficientes em um mundo imprevisível. Juntos formam um importante ciclo no processo de aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer desvio da trajetória do objetivo deve ser tratado como exceção a ser revista. No processo de aprendizagem, esse ciclo não requer nem facilita um novo exame, tanto da estratégia quanto das técnicas usadas para implementá-la.
Algumas ferramentas de gestão de finanças tratam do desempenho a partir
de uma perspectiva e não envolvem aprendizado estratégico, por isso não podem
comprometer os executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O aprendizado
estratégico consiste em obter feedback, testar as hipóteses sobre as quais a
estratégia esteve baseada e fazer os ajustes necessários.
Segundo Kaplan e Norton, 1997, p. 261 e seguintes, o Balanced Scorecard
fornece três elementos que são essenciais ao aprendizado estratégico. Em primeiro
lugar, articula a visão compartilhada sobre a empresa, definindo, em termos claros e
operacionais, os resultados que a empresa, como um todo, está tentando atingir. O
scorecard comunica um modelo global que liga os esforços isolados e suas
realizações aos objetivos da unidade de negócios.
Em segundo lugar, o BSC fornece um sistema essencial de feedback
estratégico. Um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e
42
modificar as hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de negócio. Ao
estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro do processo de
planejamento de negócios, os executivos estão prevendo a relação entre as
mudanças nos direcionadores de desempenho e a implicação em uma ou mais
metas específicas.
Em terceiro lugar, o scorecard facilita a revisão da estratégia que é essencial
ao aprendizado estratégico. Tradicionalmente, as empresas se reúnem mensal e
trimestralmente para analisar resultados financeiros do período. Essas discussões
se concentram no desempenho passado e nas explicações da razão pela qual os
objetivos financeiros não foram atingidos.
O balanced scorecard, com sua especificação da relação de casualidade
entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite aos executivos da
corporação e da unidade de negócio utilizar suas sessões de revisão periódica para
avaliar a legitimidade da estratégia da unidade e a qualidade de sua execução.
3.3 AS PERSPECTIVAS
O BSC é uma ferramenta gerencial de avaliação de desempenho. As
decisões, decorrentes dessa avaliação, que nortearão o futuro da empresa,
dependerão não só dos relatórios financeiros e contábeis, mas também da relação
desta com seus funcionários, clientes, fornecedores e todas aquelas pessoas (físicas
ou jurídicas) que interagem, direta ou indiretamente, com a organização (GIUNTINI,
2000, p. 55).
43
A Figura 5 mostra cada perspectiva (perspectiva financeira, do cliente, dos
processos internos e perspectiva do aprendizado e conhecimento) do Balanced
Scorecard e como elas estão ligadas à visão da empresa.
Fonte: Giuntini (2003, p. 55) Figura 5: As perspectivas do BSC
Perspectiva financeira – Aborda as conseqüências econômicas das
decisões estratégicas da empresa no que tange ao curto prazo. Mensura a
lucratividade e a participação do produto no mercado. São exemplos de indicadores
dessa perspectiva:
a) percentual de participação do produto no mercado;
b) retorno sobre o investimento;
c) EVA – Valor Econômico Agregado; e
d) fluxo de Caixa líquido.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
APRENDIZADO OPERACIONAL
PERSPECTIVA DE
PROCESSOS
VISÃO VISÃO
44
Perspectiva do cliente – Aborda os mercados e clientes-alvo da empresa,
para, com base nisso, traduzir as declarações de missão e estratégia em objetivos
específicos. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 68), as empresas que tentam ser
tudo para todo mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém. Para
tanto, as empresas precisam identificar os segmentos de mercado em suas
populações atuais e potenciais de clientes. São exemplos de indicadores dessa
perspectiva:
a) Participação de clientes;
b) Retenção de clientes;
c) Captação de clientes;
d) Satisfação de clientes; e
e) Lucratividade de clientes.
Perspectiva dos processos internos – identifica os processos críticos para
a empresa alcançar a excelência empresarial, surgindo posteriormente às
perspectivas financeiras e de clientes. Nesse sentido, são exemplos de medidas de
desempenho:
a) Inovação;
b) Operações; e
c) Serviços de pós-venda.
Perspectiva do aprendizado e crescimento – levantamento da infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria de longo
45
prazo. Com essa perspectiva, a organização se propõe avaliar de maneira integrada
três grupos de agentes internos: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais. E os indicadores de desempenho podem ser mensurados sob três
óticas:
a) Satisfação dos funcionários;
b) Retenção de funcionários; e
c) Produtividade dos funcionários.
O diferencial do BSC em relação a outras medidas de desempenho se
concentra em dois fatores:
a) a integração da estratégia com os objetivos e metas da empresa; e
b) a qualidade dos indicadores de desempenho, alinhados à estratégia
empresarial.
O BSC indica as atividades críticas na geração de valor por meio da avaliação
de desempenho.
Definir as atividades críticas do processo organizacional é crucial para a
gestão, pois conhecer a realidade da atividade possibilitará ao gestor identificar,
avaliar, controlar e interferir no processo evolutivo empresarial.
46
CAPÍTULO 4
4 BALANCED SCORECARD E A CST
4.1 A CST1
A Companhia Siderúrgica de Tubarão é a maior produtora mundial de semi-
acabados do aço com cerca de 20 anos de funcionamento, sendo controlada por
grupos nacionais e estrangeiros desde a sua privatização em 1992.
A empresa diversificou a sua produção em 2002 com a implantação de um
Laminador de Tiras a Quente (LTQ). Em 2004, a CST possui meta de produção de 5
milhões de toneladas/ano, com a finalização da montagem da Central Termelétrica 4
(CTE 4), o que garante também a auto-suficiência energética da CST, mesmo com a
operação do LTQ.
Localizada na região da Grande Vitória, entre os municípios de Serra e
Vitória, a empresa possui uma área total de 13,5 milhões de m², e é servida por uma
aparelhada malha rodo-ferroviário: Estrada de Ferro Vitória-Minas e Ferrovia Centro
- Atlântica (antiga Rede Ferroviária Federal) e Rodovias BRs -101/262. Também é
ligada a um complexo portuário entre os mais eficientes do mundo, em que se
destaca o porto de Praia Mole.
A estrutura organizacional da empresa pode ser verificada no organograma
da Figura 6
1 Todos os dados do item 4.1 são originados de pesquisa na Internet. Site:www.cst.com.br, acesso em 03 de agosto de 2004.
47
Fonte: adaptação do organograma disponível em <www.cst.com.br> acesso em 03 ago 2004 Figura 6: Organograma CST
48
4.2. IMPLEMENTAÇÃO DO BSC2
A CST, segundo a gerência da controladoria corporativa, é uma empresa que
se utiliza do planejamento empresarial como uma ferramenta de gestão em que se
desdobram diretrizes estratégicas, departamentais e operacionais. E esse
planejamento era renovado a cada ano, ou seja, a empresa sempre começava do
zero, traçando a cada ano suas metas para cada setor.
Existe na empresa uma discussão sobre as metas e objetivos de cada
período, entretanto faltava uma ferramenta que pudesse trazer reflexão e,
principalmente, monitoramento no desenvolvimento das tarefas. Havia o desejo de se
medir a estratégia durante todo o período e não apenas no final de cada ciclo.
As tarefas da empresa precisavam ser monitoradas continuamente e não
apenas após um longo período.
Um problema para a empresa eram os índices utilizados para medir o
desenvolvimento, tais como: volumes operacionais, qualidade do produto, satisfação
do cliente, atendimento de metas de qualidade operacional, aumento patrimonial,
valor da ação. Essas medidas, com o tempo, foram consideradas dispersas e
desconectadas, e não abrangentes. E a sua maioria só poderia ser verificada no final
do período o que não estava mais satisfazendo as necessidades da empresa.
Foi detectado então que a empresa precisava de um sistema que permitisse
fazer avaliações em um período mais curto, podendo verificar se seus resultados
estavam sendo atingidos durante todo o processo. A verificação de resultados dentro
2 As informações contidas neste item são originadas de entrevista realizada em 9 de agosto de 2004 com o gerente da controladoria corporativa e de outras fontes citadas.
49
ainda do mesmo período permitiria correções de algum tipo de posição que estivesse
errada ou que pudesse prejudicar a consecução da meta formulada.
O Balanced Scorecard apareceu como a ferramenta que melhor se encaixa
nessa necessidade da empresa, e sua implantação começou a ser planejada no final
de 2001 e início de 2002 com o apoio da consultoria Symnetics - empresa brasileira
que representa o Balanced Scorecard Colaborative. A empresa foi contratada para
ajudar a desenvolver todas as etapas do BSC, com o propósito de alinhar a
estratégia à ferramenta.
O BSC da CST foi idealizado para ser corporativo e top-down, ou seja, para
fazer desdobramentos em níveis departamentais. Dessa forma, o período de 2002 foi
um período de reflexão, debate e construção em todos os setores da empresa para a
construção do mapa estratégico.
Para a construção do mapa estratégico o passo inicial foi a definição da
missão e da visão da empresa. A missão e visão existiam desde 2000 e sofreram
apenas alguma modificações.
A missão da CST é:
Contribuir, através do fornecimento de produtos e serviços de qualidade, para o aumento da competitividade de nossos clientes, em harmonia com os interesses dos acionistas, empregados, fornecedores, financiadores e comunidade (CST, relatório 2003).
A visão da empresa é:
Ampliar a liderança da CST, através de seu crescimento, como fornecedor preferencial de semi-acabados de qualidade para a indústria siderúrgica mundial (CST, relatório 2003).
A visão estratégica é o ponto de partida para a formulação de outras questões
que tinham por objetivo estabelecer a estratégia de cada perspectiva de acordo com
a figura 7, a seguir. Com a definição da missão e da visão da empresa foram
50
formuladas questões para cada perspectiva a fim de definir estratégias e objetivos
como demonstra a Figura 7.
Fonte: Togo, 2003, p. 71 Figura 7: Modelo de articulação para a tradução da visão das perspectivas
VISÃO
Ampliar a liderança da CST
PERSPECTIVA FINANCEIRA Se formos bem sucedidos, como seremos
percebidos pelos acionistas e investidores?
PERSPECTIVA DA SOCIEDADE Como fomos vistos pela sociedade pela estratégia
traçada?
PERSPECTIVA DE MERCADO Como nossos clientes percebem o sucesso da nossa
estratégia?
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Como nossa cadeia de valor interna suporta a estratégia?
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Como devemos aprender e inovar para suportar a
estratégia?
51
Após a construção do mapa, iniciou-se a construção dos indicadores que
foram desenvolvidos por cada uma das áreas que participaram ativamente do
processo.
Vale ressaltar que o BSC da CST possui 5 perspectivas, como pode ser
observado na Figura 7, adicionando àquelas apresentadas por Kaplan e Norton
(1997) a perspectiva da Sociedade. Da perspectiva da sociedade resultaram os
Relatórios Social e Ambiental que foram publicados separadamente dos Relatórios
de 2003. A CST possui a meta de publicar ao mesmo tempo todos os relatórios em
2004.
Com o modelo construído, mapa e indicadores, os dados foram colocados em
um sistema para controle.
Para o adequado funcionamento do sistema, foram feitas uma série de
treinamentos com os gestores e muita comunicação interna para haver uma
transição mais tranqüila. O desenvolvimento do BSC da CST envolveu cerca de 300
pessoas diretamente e 11 empresas externas.
Com todo o sistema montado, foi dado início à sua utilização em janeiro de
2003. As avaliações do BSC são feitas mensalmente, e o modelo é descentralizado,
ou seja, o gestor de cada área é responsável por alimentar o sistema, com
informações relacionadas ao seu setor.
Cada setor possui um responsável por alimentar o programa de informações.
Esse responsável é denominado padrinho. Nos 15 departamentos participantes do
projeto existem 18 padrinhos que possuem as seguintes funções: estabelecer
critérios de cálculos dos indicadores, garantir a mensuração das informações e
52
alinhar projetos, decidir a forma e o conteúdo do detalhamento de cada indicador
(TOGO, 2003, p.75).
Dessa forma, todo dia 10 de cada mês, o padrinho coloca as informações
sobre cada indicador de sua área no sistema que captura a informação e verifica se
houve ou não cumprimento da meta.
O setor de Controladoria, após o dia 11 de cada mês, divulga para todos os
gerentes o resultado daquele período. Em um primeiro momento pensou-se em
divulgar o resultado apenas para a alta administração, mas verificou-se que, para
motivação, seria ideal abrir o resultado para os gerentes de cada área. O
conhecimento dos resultados por todos os gerentes proporcionou um maior
comprometimento com o cumprimento das metas traçadas.
Dessa forma, todo o corpo gerencial da empresa - diretoria, gerência de
departamentos, gerência de divisão e gerência de sessão - recebe mensalmente o
resultado final, podendo verificar se as metas e os indicadores estão sendo atingidos.
Até julho de 2004 já haviam sido apurados 19 períodos, e no segundo
semestre de 2004 está prevista a segunda revisão do BSC. Nessa revisão são
analisados os objetivos, metas e indicadores. Na primeira revisão, por exemplo, foi
detectado que alguns indicadores estavam rígidos demais para a realidade do
mercado e, portanto, foram alterados para ficarem mais próximos da realidade. A
gerência da Controladoria da empresa deixou claro que houve grande mudança na
cultura organizacional que passou a estar totalmente voltada para a estratégia da
empresa. Outra conquista é a maior interação entre os setores.
53
No que diz respeito ao relatório anual de 2003, publicado pela CST, segundo a
gerência da Controladoria, ele foi feito com base em dados emitidos do próprio BSC.
Sua apresentação foi dividida em 05 partes: perspectivas de mercado,
perspectivas de processos internos, perspectiva de aprendizado e crescimento,
perspectiva financeira e perspectiva da sociedade. O próprio relatório anual de 2003
descreve que:
A sustentabilidade empresarial da CST, decorrente de sua estratégia tem sido garantida por um modelo de gestão integrado e alinhado como modelo de negócio da companhia. Graças a tal modelo a estratégia transcende seu modelo teórico – filosofia e políticas – para abrigar-se nas práticas diárias da organização e de todos os seus colaboradores. O mapa estratégico da CST, vinculado ao Plano Empresarial, engloba e direciona as ações desenvolvidas no dia-a-dia da companhia sobre cinco grandes perspectivas, interdependentes e intrinsecamente relacionadas, que garantem agilidade e foco nas decisões, sem perda da visão sistêmica.
O próximo passo será o desenvolvimento dos mapas estratégicos
departamentais. Alguns departamentos, como a controladoria e a metalurgia, já
possuem seus próprios BSCs.
A figura 8 demonstra um cronograma de toda a implementação do BSC desde
outubro de 2001 até o segundo semestre de 2004 em que começaram a ser
projetados os BSCs departamentais.
55
Fonte: Colodetti, 2004, 4º SETEC realizado pela CST Figura 8: Cronograma implementação do BSC na CST
PPeeoopplleeSSoofftt –– PPrroojjeettoo SSaallttoo OOuutt//22000011
IInníícciioo ddooss ttrraabbaallhhooss cc// aa DDiirreettoorriiaa MMaarr//22000022
IInníícciioo ddaa ccoonnssttrruuççããoo ddoo ssooffttwwaarree SSeett//22000022
AApprroovvaaççããoo ddoo BBSSCC CCoorrppoorraattiivvoo NNoovv//22000022
TTrreeiinnaammeennttoo ddooss aappuurraaddoorreess DDeezz//22000022 PPrriimmeeiirraa aappuurraaççããoo
FFeevv//22000033
11ªª RReeuunniiããoo ddaa GGeessttããoo MMaarr//22000033
BBSSCC CCoonnttrroollaaddoorriiaa MMaarr//22000044
BBSSCC MMeettaalluurrggiiaa JJuunn//22000044
BBSSCC IInnffoorrmmááttiiccaa AAggoo//22000044
NNoovvoo ffóórruumm ppaarraa ddiissccuussssããoo eessttrraattééggiiccaa
PPaarrttiicciippaaççããoo ddee ttooddooss ooss ddeeppaarrttaammeennttooss
CCoommpprroommeettiimmeennttoo ddaa aallttaa aaddmmiinniissttrraaççããoo
DESENVOLVIMENTO DO BSC
56
4.3 VALUE REPORTING3
Juntamente com o BSC, outra ferramenta adotada foi o Value Reporting. O
BSC era uma ferramenta de comunicação interna, e a empresa precisava de uma
ferramenta de comunicação externa que trabalhasse conjuntamente com os dados
produzidos internamente. O BSC surgiu como a ferramenta da construção, fixação e
monitoramento da estratégia da empresa, e o Value Reporting surgiu como a
ferramenta estratégica de divulgação.
O Value Reporting foi uma filosofia adotada pela empresa com o objetivo de
aumentar o disclosure das informações divulgadas nos relatórios, sendo a primeira
empresa da América Latina a adotar essa metodologia. Trata-se de um novo
conceito de comunicação corporativa, abrangendo diferenças significativas entre o
modelo atual de divulgação financeira e a demanda do mercado por mais informação
sobre a dinâmica do mercado, estratégia, ativos intangíveis e medidas de
performance, financeiras e não-financeiras.
Por meio da consultoria da PricewaterhouseCoopers, utilizando-se de
pesquisas de mercado referentes à necessidade dos usuários da informação, a CST
buscou ampliar seus relatórios, abrangendo vários temas.
Ocorreu, portanto, a partir de 2002, uma valorização dos relatórios emitidos
pela empresa, sendo eles semestrais, anuais, internos ou externos.
3 As informações contidas neste item são originadas de entrevista realizada em 9 de agosto de 2004 com o gerente da controladoria corporativa.
57
4.4 MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO DA CST
O Mapa Estratégico é a representação gráfica das conexões entre os
indicadores estratégicos de cada perspectiva. As perspectivas são independentes
mas possuem uma relação de causa e efeito entre si que é representada pelo mapa
estratégico (Kaplan e Norton, 2004, p.10).
Segundo Kaplan e Norton (2004, p.10 a 12), o Mapa Estratégico baseia-se
nos seguintes princípios: a) a estratégia equilibra forças contraditórias – as
perspectivas podem possuir objetivos contraditórios entre si; b) a estratégia baseia-
se em proposição de valor diferenciada para cliente; c) cria-se valor por meio dos
processos internos; d) a estratégia compõe-se de temas complementares e
simultâneos;e e) o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
A montagem final do mapa estratégico da CST deu-se, segundo Togo, 2003,
p. 57 a 61, em quatro passos: Passo 1 – definição da arquitetura dos indicadores
(seleção da unidade organizacional adequada e identificação das relações entre a
unidade de negócio e a corporação); Passo 2 – consenso referente aos objetivos
estratégicos (realização da primeira rodada de entrevistas e realização de workshop
executivo); Passo 3 – escolha e elaboração dos indicadores (reuniões dos
subgrupos e segundo workshop executivo); e Passo 4 – elaboração do plano de
implementação.
A Figura 9 mostra o Mapa Estratégico Corporativo da CST.
58
Fonte: Togo, 2003, p. 88. Figura 9: Mapa estratégico corporativo da CST
Perspectiva de Mercado
Aumentar retorno total para o acionista
ROCE RTA (Retorno Total aos Acionistas)
Buscar o crescimento da receita
Taxa de crescimento de receita líquida
Perseguir mix de maior valor agregado
Faturamento de extra preço
Manter custos competitivos
Custo médio por processo
MARGEM Maximizar a utilização dos ativos
Giro do ativo imobilizado Custo do ciclo financeiro/receita Geração de Caixa com impostos recuperados/receita
Otimizar a estrutura de capital
WACC (Custo médio ponderado do capital) Fluxo da Caixa Livre RETORNO
Ser reconhecido como fornecedor preferencial de semi acabados de
qualidade
a definir
Desempenho do produto Prazo de entrega Serviços Agilidade de resposta Volume Menor volatividade de preços
Atender a demanda de bobina quente
Market Share segmentado da CST do BQ no Brasil Vendas mínimas destinadas à exportação Plano de vendas de BQD
Plano de vendas de BQ no mercado interno
Estabelecer relacionamentos de
longo prazo
% de faturamento advindo de clientes com alto índice de recompra % mínimo de vendas de placa N. Mínimo de clientes de LP na carteira de venda de placas
Ofertar produtos e serviços sob medida
tornando o cliente mais competitivo
Desempenho de entrega de produto
FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
Valorizar a cultura de responsabilidade social
Número de parceiros com programas compartilhados Número de Beneficiários nos programas sociais
Resultado da Avaliação Ethos de Responsabilidade Social
Comunicar com transparência para a
sociedade
Resultado da Pesquisa de Imagem da CST junto a Comunidade Menções desfavoráveis
Antecipar-se às demandas ambientais
Indicadores ambientais que cumprem as normas e legislação internacionais
SUSTENTABILIDADE
Perspectiva da Sociedade
Viabilizar a alavancagem de capital
Capital de terceiros nos investimentos Índice de cobertura financeira
Viabilizar a expansão da
produção
Índice de consecução das atividades críticas do Projeto de Expansão
Prolongar a vida útil das unidades
Atingimento da curva de vida útil
Manter atualização tecnológica
Índice de consecução do Plano de Qualidade
Índice de consecução do Plano de Tecnologia
Otimizar e estabilizar a produção e reduzir a
variabilidade
Índice da atendimento ao Plano de Produção
Índice de variabilidade da estabilidade operacional Índice de cumprimento de qualidade interna Índice de reprogramação
Adequar flexibilidade de produto para o mercado
% das vendas de BQ nos nichos de correntes dos diferenciais técnicos do LTQ EPCCs não atendidos segmentados
Interagir para captar as expectativas dos
clientes
a definir
Desenvolver inteligência mercadológica
Índice de acerto de previsões de volume e preço Índice de consecução de relatórios de análise setorial
Desenvolver parcerias estratégicas
Índice de atendimento das necessidades de Vega
Fornecimento mínimo para aplicação Alto no mix de Vega
CLIENTES
Perspectiva de Processos Internos
Buscar excelência
% de conhecimento e desempenho no PADE % de empregados certificados Índice de atitude
Multi função Gestão da Melhoria Gerência da Rotina Foco em Resultado
Desenvolver gestão proativa por processo
% de cumprimento das metas gerenciais
Pro Atividade Crenças Valores da Empresa
Aprimorar moral e motivação
Índice Global de Favorabilidade da pesquisa de clima % de atingimento do Plano de Ação elaborado a partir da pesquisa de clima organizacional
Ter sistemas de informação que suporte o negócio e nos integre com
clientes e fornecedores
Índice de disponibilidade de sistemas (internos e externos) Índice de implantação de sistemas (interno e externo)
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Mapa Estratégico
59
Após a construção e implementação do Balanced Scorecard Corporativo, a
CST já construiu alguns BSC departamentais, como no caso da Controladoria e do
setor de Metalurgia.
O departamento é tratado como uma Unidade de Negócio (BU) com Missão,
Valores, Visão, Estratégia Clientes e Processos Próprios;
Cada departamento terá o seu BSC alinhado com o BSC Corporativo.
Fonte: Colodetti, 2004, 4º Setec realizado pela CST Figura 10: Integração BSC departamentais com o BSC Corporativo
• BSC dos Departamentos da Diretoria Industrial
• BSC dos Departamentos da Diretoria Financeira
• BSC dos Departamentos da Diretoria
Comercial
BSC CORPORATIVO
60
4.5 COMO FUNCIONA O SOFTWARE QUE CONTROLA BALANCED
SCORECARD
Cada uma das cinco perspectivas da Companhia possui seus próprios
indicadores. Cada área é responsável por seus indicadores e deve abastecer o
sistema com informações mensais sobre os resultados.
Dentro da perspectiva da sociedade, por exemplo, pode-se encontrar um
indicador que mede como a empresa está sendo vista pelos meios de comunicação.
Esse indicador é medido pelas notícias positivas e negativas publicadas nos meios
de comunicação.
Dessa forma são selecionados uma série de jornais, revistas, rádios e
programas de televisão que são monitorados e em que são contadas as menções
que são feitas sobre a empresa. Existe um máximo de informações negativas que a
empresa pode ter por ano e dessa forma é verificado se a empresa está atingindo
essa meta.
Assim, todo mês o sistema é alimentado com o número de notícias positivas e
negativas, e o próprio sistema informa se as metas estão sendo atingidas. No
período em que não for atingido, surge uma marca vermelha no indicador analisado.
Se for atingido, surge a marca verde, como pode ser observado no exemplo da
Figura 11.
Segue um exemplo de como funciona o software. O nome exato e os símbolos
não correspondem exatamente aos utilizados pela empresa, a pedido dela:
61
Perspectiva da sociedade Indicador Períodos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Notícias sobre a empresa
Indicador atingido Indicador inexistente
Indicador não atingido Indicador em construção
Fonte: Entrevista realizada com o gerente da controladoria d CST Figura 11: Perspectiva da sociedade
Conforme Figura 11, pode-se observar que, no primeiro período, o indicador
ainda não existia; no período seguinte observa-se que ele começou a ser construído
e, a partir daí, a ser medido.
Para obter informações específicas de cada período, basta clicar naquele
período em que o programa fornece dados e gráficos sobre o assunto. No sexto e
sétimo períodos, por exemplo, a empresa ficou abaixo da meta. Isso pode ter
acontecido por influencia de um acidente na empresa, ou por uma queda no valor
das ações.
Em fevereiro de 2004, por exemplo, uma explosão em um dos fornos da
empresa provocou 4 mortes, desencadeando uma série de noticias negativas sobre a
CST em todos os meios de comunicação. Esse fato provocou o que pode ser visto
nos períodos 6 e 7.
62
CAPÍTULO 5
5 PERSPECTIVAS ADOTADAS NO BSC DA CST E SEU REFLEXO
NOS RELATÓRIOS ANALISADOS
Além da própria forma de apresentação do Relatório Anual de 2003 que foi
dividido nas 5 perspectivas, já refletindo uma possível influência do BSC, busca-se
neste tópico apresentar uma relação entre os objetivos do BSC e as citações diretas
e indiretas contidas nesse Relatório.
Serão apresentados os objetivos e indicadores de cada perspectiva e para
cada um desses objetivos será apontado um trecho ou citação do Relatório de 2003
que tenha correspondência com o objetivo apresentado.
Seguem alguns exemplos extraídos do Relatório Anual de 2003, para melhor
compreensão de como foi feito o paralelo entre os objetivos e as citações desse
Relatório. Seguem exemplos da perspectiva financeira e da perspectiva de mercado:
Objetivos da Perspectiva Financeira Relatório Anual 2003
Aumentar Retorno Total para o Acionista
Um tópico inteiro com o título “Retorno Total do Acionista” apresentando os fundamentos da companhia; melhoria da apresentação das demonstrações; modelo de gestão; desempenho de mercado das ações com a valorização de cada tipo de ação.
Objetivos da Perspectiva de Mercado Relatório Anual 2003
Estabelecer relacionamento de longo prazo
”A Companhia mantém um intenso relacionamento técnico e de longo prazo com seus clientes”
“Até a conclusão do projeto de expansão, a Companhia irá manter um equilíbrio entre o consumo interno e externo, priorizando no fornecimento os parceiros de longo prazo”.
Fonte: Togo, 2003 (objetivos da perspectiva) e CST, Relatório Anual de 2003 Quadro 4: Exemplo do paralelo entre os objetivos do BSC e o relatório anual de 2003
63
Como ficou demonstrado no Quadro 4, e poderá ser constatado nos quadros a
seguir, pode-se observar que as perspectivas traçadas pela empresa e seus
respectivos objetivos estão expressos no Relatório Anual de 2003 de alguma forma,
mesmo como uma expectativa para o próximo exercício.
Dessa forma, são apresentados dois quadros em cada perspectiva. O primeiro
quadro apresenta os objetivos, os indicadores de resultado, o responsável pelo
indicador e os projetos estratégicos da empresa que formam o BSC, e o segundo
refere-se ao paralelo entre os objetivos e trechos ou indicações que se referem aos
objetivos encontrados no relatório anual de 2003.
Vale ressaltar que as citações feitas nos quadros são apenas alguns exemplos
existindo outros trechos no Relatório em questão.
5.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA
A perspectiva financeira tem como definidos os seguintes objetivos (TOGO,
2003, p. 73):
a) Aumentar o retorno total para o acionista – buscar patamares
crescentes para o retorno dos acionistas, visando agregar valor ao seu
patrimônio e remunerando-os com os níveis do mercado;
b) Buscar o crescimento da receita – garantir que o crescimento da
empresa seja atingido, por meio das taxas de crescimentos positivos
oriundos dos projetos da companhia;
64
c) Perseguir mix de maior valor agregado – alcançar um mix selecionado
de produtos semi-acabados que tenha um valor agregado;
d) Manter custos competitivos – sustentar a competitividade de custos da
empresa, de acordo com as tendências de mercado;
e) Maximizar a utilização dos ativos – conquistar maior resultado (volume,
receita,lucro) a partir dos ativos (capital de giro e imobilizado) usados
na CST; e
f) Otimizar a estrutura de capital – buscar minimizar a necessidade e
capital próprio, buscando capital de terceiros e de empresas
financeiras.
Os objetivos e indicadores de resultado da perspectiva financeira podem ser
encontrados em vários momentos no relatório de 2003.
O quadro 5 apresenta os objetivos, os indicadores de resultado, o responsável
pelo indicador e os projetos estratégicos da perspectiva financeira
65
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos • ROCE Diretoria Aumentar Retorno
Total para o Acionista • RETORNO TOTAL AOS ACIONISTAS Departamento de Finanças - FDF
• Plano de aumento de liquidez das ações CST
Buscar o Crescimento da Receita • Taxa de Crescimento de Receita Líquida
Departamento de Vendas - CDV
• Percentual de faturamento com extra-preço Departamento de
Vendas - CDV Perseguir Mix de Maior
Valor Agregado • Extra-margem por tonelada
Departamento de Vendas/Finanças
• Desenvolver mercados onde a CST apresenta diferenciais técnicos para BQ e Placa;
• Plano de vendas com foco na rentabilidade e na produtividade (ordens repetidas e grandes volumes)
Manter Custos Competitivos • Custo médio por processo Diretoria
• Giro do Ativo Imobilizado Departamento
Controladoria - FDC
• Custo do Ciclo Financeiro / Receita Departamento
Controladoria - FDC Maximizar a Utilização
dos Ativos
• Geração de caixa com impostos / receita Departamento
Controladoria - FDC
• Custo médio ponderado do capital Departamento
Controladoria/Finanças
• Índice de Lucratividade Departamento
Controladoria - FDC Otimizar a Estrutura de
Capital
• Fluxo de Caixa Livre Departamento
Controladoria - FDC
Fonte: Togo, 2003, p. 75 Quadro 5: Perspectiva Financeira
66
O Quadro 6 demonstra trechos ou forma de apresentação do Relatório Anual
de 2003 que possuem relação direta com os objetivos e indicadores apresentados.
Pode-se observar que todos os objetivos estão citados no Relatório.
Objetivos da Perspectiva Financeira
Relatório Anual 2003
Aumentar Retorno Total para o Acionista
O relatório apresenta o ROCE que é um dos indicadores deste objetivo; O relatório apresenta um tópico inteiro com o título “Retorno Total do Acionista” abordando os fundamentos da companhia; melhoria da apresentação das demonstrações; modelo de gestão; desempenho de mercado das ações com a valorização de cada tipo de ação.
Buscar o Crescimento da Receita
Apresentação da Receita Líquida de 2003, apontando todos os itens que a influenciaram, e previsões da receita para 2004. Ex: “No exercício de 2003, a CST obteve uma receita líquida de vendas de R$ 31% em relação a 2002”.
Perseguir mix de maior valor agregado “ o diferencial do nosso modelo de negócio – atrelado ao expressivo preço da placa, à produção a plena capacidade de um mix cada vez de maior valor agregado, com atendimento integral às exigências dos clientes...”
Manter Custos Competitivos
Preocupação em abordar fatores internos e externos que influenciaram o custo dos produtos deixando claro que “a CST manteve-se como uma das empresas mais competitivas em termos de custo industrial do mundo...”.
Maximizar a Utilização dos Ativos
“temos prática de buscar permanentemente o aumento da longevidade dos ativos da Companhia aumentando sua disponibilidade...”; “a otimização da utilização responsável dos seus ativos é tida pela Companhia como um dos seus pontos críticos de sucesso”
Otimizar a estrutura de Capital
apresentação do fluxo de caixa; apresentação do índice de lucratividade.
Fonte: Togo, 2003, p. 75 (objetivos da perspectiva) e CST, Relatório Anual de 2003, p. 46 a 59 Quadro 6: Objetivos da Perspectiva Financeira X Relatório Anual 2003
67
5.2 PERSPECTIVA DE MERCADO
Os objetivos da perspectiva do mercado, demonstrados no quadro 7, são
segundo Togo (2003, p. 76):
a) Ser reconhecido como fornecedor preferencial de semi acabados de
qualidade – ser visto como a melhor solução para o fornecimento de
semi-acabados. E criar demanda futura para suportar o crescimento de
nosso clientes;
b) Atender a demanda de bobinas a quente – buscar a conquista do
mercado de bobinas a quente no mercado brasileiro, verificando a
demanda de bobinas a quente no Mercosul e conquistar os clientes-
alvo;
c) Estabelecer relacionamento de longo prazo – buscar relacionamento
diferenciado com os clientes, objetivando uma relação estável (volume
e preço), contratos contínuos e grandes lotes;
d) Ofertar produtos e serviços sob medida tornando o cliente mais
competitivo – atender a cada cliente de forma diferenciada segundo
suas necessidades.
O Quadro 7 mostra os objetivos e indicadores da perspectiva do mercado.
69
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
• Tamanho médio do item de compras por cliente Departamento de
Vendas - CDV Ser reconhecido como fornecedor preferencial de semi acabados de
qualidade • Participação média das compras dos clientes
alvo Departamento de
Vendas – CDV
• Plano de vendas com foco na rentabilidade e na produtividade (ordens repetidas e grandes volumes).
• Market Share segmentado da CST de BQ no Brasil
Departamento de Vendas – CDV
• % das vendas destinadas à exportação Departamento de
Vendas – CDV Atender a demanda de
bobinas a quente • Realização do Plano de Vendas de BQ no
Mercado Interno
• Desenvolver mercados onde a CST apresenta diferenciais técnicos para BQ e Placa.
Estabelecer relacionamento de
longo prazo • Percentual de faturamento advindo de clientes
com alto índice de recompra Departamento de
Vendas - CDV • Plano de vendas com foco no atendimento dos
clientes de longo prazo. Ofertar produtos e
serviços sob medida tornando o cliente mais
competitivo • FIC (Fator de Insatisfação do Cliente)
Departamento de Vendas - CDV
• Entregas no prazo para clientes preferenciais; • Entregas no prazo para demais clientes. Obs.: % do prazo definido na Delivery Date.
Fonte: Togo, 2003, p. 77 Quadro 7: Perspectiva de mercado
70
No quadro 8 também se pode verificar a presença de todos os objetivos da
perspectiva de mercado. Vale ressaltar que existem para cada um dos objetivos, no
mínimo, mais três ou quatro citações, além das relatadas no quadro.
Objetivos da Perspectiva de Mercado
Relatório Anual 2003
Ser reconhecido como fornecedor preferencial de semi-acabados de
qualidade
• Identificação dos principais clientes e seus percentuais de compras;
• Apresentação da metodologia de venda e atendimento ao cliente e expectativas de vendas para o próximo exercício.
Atender a demanda de bobinas a quente
• Apresentação das porcentagens de vendas de cada mercado e expectativas para o próximo exercício;
Estabelecer relacionamento de longo prazo
• O relatório é claro sobre esse objetivo afirmando: ”A Companhia mantém um intenso relacionamento técnico e de longo prazo com seus clientes”.
• “Até a conclusão do projeto de expansão, a Companhia irá manter um equilíbrio entre o consumo interno e externo, priorizando no fornecimento os parceiros de longo prazo”
Ofertar produtos e serviços sob medida
tornando o cliente mais competitivo
• “O atendimento se dá nos processos de pré-venda, produção e pós-venda, com o objetivo de fornecer o produto de acordo com as necessidade e exigências do consumidor.”
Fonte: Togo, 2003, p. 77 (objetivos da perspectiva) e CST, Relatório Anual de 2003 Quadro 8: Objetivos da Perspectiva de Mercado X Relatório Anual 2003
5.3 PERSPECTIVA DA SOCIEDADE
O quadro 9 demonstra que a perspectiva da sociedade possui três objetivos,
segundo Togo (2003, p. 78):
a) Antecipar-se às demandas ambientais – reforçar o compromisso da
CST com os princípios e as melhores práticas em relação ao
desenvolvimento sustentável. E trabalhar questão ambiental juntamente
71
com a comunidade, buscando conhecer suas demandas, comunicar as
políticas aplicadas etc;
b) Comunicar com transparência para a sociedade – promover uma
imagem positiva da CST, através de uma comunicação de qualidade;
c) Valorizar a cultura de responsabilidade social - empresa procura
incentivar, desenvolver e apoiar iniciativas e programas de
responsabilidade social.
A perspectiva da sociedade foi introduzida pela CST às quatro perspectivas
existentes uma vez que o alto escalão da empresa entendeu que essa deveria ser
uma preocupação e ser analisada isoladamente e não dentro de outra perspectiva.
Segunda a gerência da controladaria, essa perspectiva gerou um Balanço
social e Ambiental (sendo este publicado pela primeira vez) muito mais completo
Os objetivos da perspectiva da sociedade estão presentes no Relatório Anual
e nos Balanços Social e Ambiental.
73
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
• Indicadores ambientais que cumprem normas e legislações internacionais
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM Antecipar-se às
Demandas Ambientais
• Freqüência de ocorrências ambientais
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Enquadramento dos padrões ambientais internos aos padrões da União Européia
• Menções desfavoráveis
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM Comunicar com
transparência para a sociedade
• Resultado da pesquisa de imagem da CST junto à comunidade.
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Ampliação do conhecimento da sociedade sobre a CST.
• Número de beneficiários nos programas sociais
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Resultado da avaliação ETHOS de Responsabilidade Social
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
Valorizar a cultura de Responsabilidade
Social
• Número de parceiros com programas compartilhados
Departamento Meio Ambiente e
Comunicação Empresarial - PDM
• Valorização da cultura de responsabilidade da CST;
• Projeto de gestão de recursos de terceiros para contratadas selecionadas.
Fonte: Togo, 2003, p. 79 Quadro 9: Perspectiva da sociedade
74
O Quadro 10 apresenta citações referentes aos objetivos da perspectiva da
sociedade. Esses objetivos e seus respectivos indicadores foram os que a
apresentaram um maior número de citações nos Relatórios.
Existe uma preocupação no Relatório Ambiental de demonstrar o
cumprimento das normas e legislações internacionais e mostrar a transparência com
que a empresa se relaciona com sociedade que são os dois primeiros objetivos.
O Relatório Social, por sua vez, e o Relatório Anual, na perspectiva da
sociedade, relatam detalhadamente todos os projetos sociais desenvolvidos pela
empresa (objetivo “valorizar a cultura de responsabilidade social”).
Objetivos e Indicadores da Perspectiva da Sociedade
Relatório Anual/Balanço Social/Balanço
Ambiental Antecipar-se às demandas ambientais
Indicadores ambientais que
cumprem normas e legislações internacionais;
Freqüência de ocorrências ambientais
Apresentação de certificações ambientais como: ISO14001; certidão negativa de débitos ambientais; relatório ambiental de 2003 auditado; Apresentação de indicadores ambientais no Balanço Ambiental; “Foram registradas 22 ocorrências ambientais, com uma redução da ordem de 31%em relação a 2002.” 1ª publicação do balanço Ambiental
Comunicar com transparência para a sociedade
Menções desfavoráveis; Pesquisa de imagem da CST junto
à comunidade
“Pesquisa de imagem da empresa realizada em 2003, qualitativa e quantitativa, junto à população da grande Vitória sendo a empresa apontada como a que tem a melhor imagem”; “Controle de menções desfavoráveis sobre a empresa pelos meios de comunicação (rádio, jornais, televisão, etc)”.
Valorizar a cultura de responsabilidade social
Nº de beneficiários nos programas sociais;
Resultado da avaliação Ethos; Nº de parceiros com programas
compartilhados
No relatório anual e no balanço social foram apresentados todos os projetos sociais e seus respectivos beneficiários que são apoiados pela empresa, perfazendo um total de 130 mil pessoas atingidas e R$ 5,2 milhões gastos;
Fonte: Togo, 2003, p. 79 (objetivos da perspectiva) e CST, Relatório Anual, p. 36 a 44. Balanço Social e Balanço Ambiental, 2003. Quadro 10: Objetivos da Perspectiva da Sociedade X Relatório Anual 2003
75
5.4 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
A Perspectiva de Processos Internos, como demonstra o Quadro 11, aborda o
desempenho de seus padrões operacionais que são representados com os seguintes
objetivos (TOGO, 2003, p 85 e 86):
a) Viabilizar a Expansão da Produção - preparar para o inicio do projeto,
buscando o apoio dos acionistas, cumprimento dos projetos para a
execução, identificando a demanda necessária, etc;
b) Prolongar a Vida Útil das Unidades - preservação e proteção das
instalações industriais, produção acima da capacidade nominal dos
equipamentos, postergar grandes reformas, adiar a substituição de
equipamentos e atualizar equipamento com softwares;
c) Desenvolver Parcerias Estratégicas - buscar e consolidar parceiros,
com fornecedores, clientes, acionistas e outros;
d) Otimizar Estabilizar a Produção e Reduzir a Variabilidade - consolidar a
estabilidade da produção, com a redução da variabilidade dos
processos, tendo como valores incorporados à proteção e saúde dos
empregados e a minimização do impacto ambiental;
e) Manter Atualização Tecnológica - identificação de novas tecnologias
que tragam resultados para a CST e seus clientes, realização de novos
investimentos para estar à frente tecnologicamente e a capacidade de
comprar e usá-la de forma eficiente;
76
f) Interagir para Captar as Expectativas dos Clientes - trabalhar
permanentemente com as expectativas e as percepções dos clientes
de forma a torná-lo mais competitiva. Deve incorporar a avaliação de
seu mercado, a cadeia de suprimento e as características competitivas;
g) Desenvolver Inteligência Mercadológica - usar mais eficazmente, o
acesso às informações do mercado mundial de produtos siderúrgicos
para suportar o processo de tomada de decisão;
h) Adequar Flexibilidade de Produto para o Mercado: os processos de
venda, produção e distribuição devem suportar a escolha de diferentes
produtos (placa e BQ) e diferentes mercados (internos, externos e
segmentos);
i) Viabilizar a Alavancagem de Capital: viabilizar o financiamento das
necessidades de recursos para investimentos em montante, custo e
risco que otimizem o capital de novos investimentos.
Essa perspectiva é a que possui um maior número de objetivos e indicadores,
e pela característica da própria perspectiva, seus indicadores não possuem tanta
incidência nos relatórios de 2003 como as outras perfectivas, como demonstra o
Quadro 12.
O Quadro 12 apresenta apenas 4 objetivos citados no Relatório Anual de 2003
dos 9 objetivos apresentados pela perspectiva de processos internos.
77
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos Viabilizar a expansão
da produção • Índice de consecução das atividades críticas do
Projeto de Expansão Departamento
Engenharia - CDE • Expansão da Produção fase 7,5 Mt
Prolongar a vida útil das unidades • Atingimento da curva de vida útil
Departamento Produção de Gusa IDG
• Plano de prolongamento da vida útil; • Plano de prolongamento da vida útil da
coqueria; • Verificar planos de vida útil no Plano
Empresarial. • Índice de atendimento das necessidades
(especificações, volumes e prazos) da Vega do Sul
Departamento Vendas - CDV Desenvolver parcerias
estratégicas • Índice de Fornecedor Parceiro A DEFINIR
• Efetivar parcerias com clientes estratégicos; • Plano de fornecedores estratégicos; • Projeto de desenvolvimento de novas
aplicações para produtos especais.
• Índice de Atendimento ao Plano de Produção (IAPP)
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
• Índice de Variabilidade da Estabilidade Operacional (IVEO)
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
• Índice de Qualidade de Transferência Interna IDM / IDG / IDA IDT / IDU / IDP
• Índice de Reprogramação
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
Otimizar estabilizar a produção e reduzir a
variabilidade
• Índice de consecução das atividades críticas do Projeto de Otimização
Departamento Engenharia - CDE
• Plano de Qualidade; • Otimização da Produção fase 5,0 Mt; • Plano de Tecnologia.
• Índice de Consecução do Plano de Qualidade
Departamento Metalurgia e
Planejamento de Produção - IDM
• Plano de Qualidade Manter atualização tecnológica
• Índice de Consecução do Plano de Tecnologia Assessoria DI • Plano de Tecnologia
78
Interagir para captar as expectativas dos
clientes • Nº contatos com clientes
Departamento Vendas - CDV
• Implantar metodologia para obtenção sistemática de informações de mercado (clientes, concorrentes, substitutos, etc)
• Índice de acerto de previsões de volume e preçoDepartamento Vendas -
CDV Desenvolver inteligência
mercadológica • Índice de consecução de Relatório de Análise Setorial.
Departamento Vendas - CDV
• Implantar metodologia para obtenção sistemática de informações de mercado (clientes, concorrentes, substitutos, etc);
• Multidisciplinar: incluir dados financeiros de empresas;
• Tecnologia (estado da arte).
• EPCC’s não atendidos segmentados Departamento Vendas -
CDV • % das vendas de BQ nos nichos decorrentes
dos diferenciais técnicos do LTQ Departamento Vendas -
CDV
Adequar flexibilidade de produto para o
mercado • Desempenho de entrega de produto
Departamento Logísitica - CDL
• Desenvolver mercados onde a CST apresenta diferencias técnicos para BQ e Placa;
• Projetos de Logística; • Plano de Qualidade.
• Índice de cobertura financeira Departamento Finanças - FDF Viabilizar a
alavancagem de capital• Capital de terceiros nos investimentos
Departamento Finanças - FDF
• Plano de viabilização de novas alternativas de fontes de financiamento
Fonte: Togo, 2003, p. 82 Quadro 11: Perspectiva dos processos internos
79
Objetivos e Indicadores da Perspectiva dos processos Internos
Relatório Anual
Prolongar a vida útil das unidades “...o trabalho de manutenção acurada com avaliações periódicas foi postergando a parada do Ato-forno 1. Essa é uma conquista decorrente de uma responsável e bem definida política de investimentos no prolongamento da vida útil dos equipamentos.”
Adequar flexibilidade de produto para o mercado
Desempenho de entrega de produto;
A logística ganhou destaque especial no relatório de 2003, vindo pela primeira vez como um tópico separado.
Desenvolver parcerias estratégicas
A área de suprimentos também teve destaque pela primeira vez no relatório de 2003 trazendo principalmente os seguintes dados: adoção de prática e e-business, lojas in company e inicio da etapa do portal financeiro que será um canal eletrônico de comunicação entre a CST e o fornecedor
Otimizar estabilizar a produção e reduzir a variabilidade
“todas as áreas da Companhia realizaram um mapeamento dos processos internos identificando tarefas criticas e, conseqüentemente, elaboraram e revisaram seus procedimentos, com o objetivo de estabilização da rotina. Como conseqüência, foram tramitados mais de 3.000 padrões da Companhia.”
Fonte: Togo, 2003, p. 82 (objetivos da perspectiva) e CST, Relatório Anual de 2003, p. 18 a 26 Quadro 12: Objetivos da Perspectiva dos processos Internos X Relatório Anual 2003
5.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A perspectiva de Aprendizado e Crescimento, conforme Quadro 13, busca dar
sustentação às outras perspectivas anteriores, tendo o propósito de (TOGO, 2003, p.
6):
a) Buscar Excelência: buscar continuamente a excelência do indivíduo e
dos processos, otimizar competências e habilidades, garantir a
capacidade de multifunção e melhorar a gerencia de rotina e melhorias;
80
b) Desenvolver Gestão Pró-ativa por Processo: aprimorar e incorporar
modelos de gestão gerencial, visando integrar e alinhar a visão e a
estratégia da empresa;
c) Aprimorar Moral e Motivação: focalizar no comprometimento e clima
organizacional, de acordo com os valores e crenças pregados pela
CST, através do reconhecimento dos funcionários e da empresa;
d) Ter Sistemas de Informação que Suporte o Negócio e nos Integre com
Clientes e Fornecedores: integrar as diversas áreas da Companhia e
estar com os clientes e colaboradores, através de moderna tecnologia
e que suporte os processos e gestão da CST, garantindo consistência
e agilidade da informação. E otimizar a disponibilidade dos sistemas da
empresa, de forma a garantir a eficiência da produtividade.
81
Objetivo Indicadores de Resultados Responsável Projetos Estratégicos
• % de conhecimento: Desempenho no PADE Departamento
Recursos Humanos FDH
• % de empregados certificados Departamento
Recursos Humanos FDH
Buscar Excelência
• Índice de Atitude Departamento
Recursos Humanos FDH
• Projeto de otimização de treinamento e desenvolvimento (inclui Projeto de Certificação de Ocupações, PDG e EAD - Ensino a Distância);
• Projeto Gestão Integrada de Pessoas; • Aprimorar política de Recrutamento e Seleção
(Oxigenação do Quadro x Aposentado); • Certificar 100% dos empregados passíveis de
certificação.
Desenvolver gestão proativa por processo • % de cumprimento das metas gerenciais
Departamento Recursos Humanos
FDH • Aprimorar “Sistema de Avaliação de
Desempenho de Gerentes”.
• Índice Global de Favorabilidade da Pesquisa de Clima mensal, suporte gestão clima.
Departamento Recursos Humanos
FDH Aprimorar moral e motivação
• % Atingimento do Plano de Ação elaborado a partir da Pesquisa Clima Organizacional
Departamento Recursos Humanos
FDH
• Projeto de melhoria em Organização e Remuneração;
• Projeto de Clima Organizacional
• Índice de Disponibilidade de Sistemas (Internos e Externos)
Departamento Informática - FDI
Ter sistemas de informação que suporte o negócio e nos integre
com clientes e fornecedores
• Índice de Implantação de Sistemas (Internos e Externos)
Departamento Informática - FDI
• Integração de sistemas; • Disponibilidade de serviços de infra-estrutura de
hardware e software.
Fonte: Togo, 2003, p. 84
Quadro 13: Perspectiva de aprendizado e crescimento
82
O Quadro 14 apresenta todos os objetivos do Quadro 13 com suas citações
respectivas. Os objetivos e indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento
estão em sua maioria representados no Relatório Anual de 2003 tendo quase todos
os indicadores citados.
Objetivos e Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Relatório Anual/Balanço Social
Buscar Excelência
% de conhecimento; % de empregados certificados;
Apresentação de projetos educacionais para funcionários, incluindo estatísticas;
Apresentação da forma de certificação, certificação atuais e metas para o próximo exercício. Ex: “A meta da empresa é certificar 2,3 mil empregados até 2008”;
Desenvolver gestão proativa por processo “O programa de desenvolvimento gerencial – PDG, tem por objetivo fortalecer a competência dos gestores da Companhia, no que tange à capacidade de lidar com mudanças, agregar e desenvolver pessoas, maximizar resultados e cumprir metas, mantendo o compromisso com a estratégia empresarial”
Aprimorar moral e motivação
Pesquisa de clima organizacional;
“Em 2003, a CST conquistou o primeiro lugar no ranking nacional geral das empresas em relação ao clima organizacional, com o índice de satisfação de 74%...”;
Ter sistema de informação que suporte o
negócio e nos integre ao cliente e fornecedores
“... a CST vem aplicando recursos consideráveis na otimização de seus sistemas de informação, de forma a garantir a conectividade necessária às diversas áreas da companhia, e destas com clientes, fornecedores e colaboradores...”
Fonte: Togo, 2003, p. 84 (objetivos da perspectiva) e CST, Relatório Anual de 2003, p. 28 a 35. Quadro 14: Objetivos das Perspectivas de Aprendizado e Crescimento X Relatório Anual 2003
83
CAPÍTULO 6
6 ANÁLISE DOS RELATÓRIOS
6.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
As informações societárias da CST são divididas em Relatório Anual,
Demonstrações Contábeis, Balanço Social e Balanço Ambiental. A análise deste
trabalho se restringirá aos Relatórios Anuais, aos Balanços Sociais e ao Balanço
Ambiental, publicados entre o período de 1997 a 2003.
O Balanço Social foi publicado a partir de 2000, sendo denominado Relatório
Social em 2003. O Relatório Ambiental teve sua primeira publicação em 2003.
As publicações analisadas (de 1997 a 2003) são divididas em categorias, nas
quais será efetuada uma análise quantitativa e uma análise qualitativa. A análise
quantitativa objetiva verificar se houve ou não um aumento do disclosure dos
relatórios.
Segundo Bardin,
A abordagem quantitativa funda-se na freqüência de aparições de certos elementos da mensagem. A abordagem não quantitativa recorre a indicadores não frequenciais susceptíveis de permitir inferências; por exemplo, a presença (ou ausência), pode constituir um índice tão (ou mais) frutífero quanto à freqüência de aparição (BARDIN, 1977, p. 114) (grifo nosso).
Juntamente com a análise quantitativa será classificado também o tipo de
disclosure (nula, declarativa, quantitativa não-monetária, quantitativa monetária).
84
6.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO
Para efetuar a análise de conteúdo, deve-se codificar o material. Segundo
Bardin (1977, p. 104). A codificação compreende três etapas: escolha das unidades
(recorte), regras de contagem (enumeração) e escolha das categorias.
A codificação da análise de conteúdo pode ser representada pela freqüência
que, por sua vez, pode ser medida pelos números de palavras, frases, parágrafos,
temas, entre outros (unidades de codificação).
A unidade de codificação utilizada para a análise de conteúdo foi o conjunto de
palavras entre um ponto e outro, e entre um ponto-e-vírgula e um ponto dentro dos
parágrafos dos relatórios analisados. Essa unidade de codificação foi denominada
frase. Apesar de saber-se que, semanticamente, a frase pode ter outros conceitos,
adotou-se o referido para fins de uniformidade na análise.
Apesar dos diversos conceitos de frase, segue-se o do Dicionário Houaiss
(2001, s.v., p. 1386) que conceitua “frase” como:
construção que encerra um sentido completo, podendo ser formado por uma ou mais palavras, com verbo ou sem ele, ou por uma ou mais orações; pode ser afirmativa, negativa, interrogativa, exclamativa ou imperativa, o que na fala é expresso por entonação típica e, na escrita, pelos sinais de pontuação... (grifos nosso).
A segunda etapa da codificação diz respeito à enumeração, que é o modo de
contagem da unidade de registro, que, no caso deste trabalho, será a quantidade de
frases (o conjunto de palavras entre um ponto e outro, ou entre um ponto e um
ponto-e-vírgula, compreendendo um significado).
O modo de contagem escolhido é a freqüência simples, ou seja, será contado
o número de frases de cada categoria e as frases terão peso igual.
85
A terceira etapa da codificação é a escolha das categorias, o que será
debatido no próximo tópico.
6.3 CATEGORIAS
As categorias apresentadas na análise de conteúdo são um importante fator
para o resultado da análise.
Bardim (1977, p. 117) define a categorização como “uma operação de
classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e,
seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com os critérios
previamente definidos”. Dessa forma, as categorias são uma classificação em que
são agrupados assuntos em comum dos documentos analisados.
As categorias deste trabalho buscam seguir os assuntos abordados,
principalmente os indicados na publicação de 2003, uma vez que esses relatórios
apresentam uma divisão orientada pelas perspectivas do BSC.
As categorias são:
a) Visão e missão;
b) Perfil corporativo;
c) Principais indicadores;
d) Mensagem da administração;
e) Mercado e vendas;
86
f) Produção e tecnologia;
g) Logística;
h) Suprimentos;
i) Governança corporativa;
j) Desempenho econômico-financeiro;
k) Expectativas;
l) Investimento;
m) Informações sociais; e
n) Informações ambientais;
6.4 TIPO DE DISCLOSURE
No que se refere a tipo de disclosure as mensagens dos relatórios analisados
podem ser classificadas como: declarativa, quantitativa não monetária e quantitativa
monetária. A análise será feita por meio da verificação do conteúdo dessas
mensagens.
Seguem-se alguns exemplos extraídos do relatório anual de 2003, para melhor
compreensão de como foi feita a classificação do tipo de disclosure:
Declarativa: A mudança de perfil na destinação das placas em 2003 deveu-se à extraordinária participação da China no mercado siderúrgico mundial, que, de certa forma, vem desconfigurando o padrão mercadológico existente até então, com uma participação sem precedentes.
87
O mercado aquecido, aliado a sua estratégia de negociação, permitiu à CST destacar-se em relação ao mercado, o que impactou favoravelmente sua rentabilidade e lucratividade no período. Quantitativa não monetária: Em 2003, a CST vendeu 3.669 mil toneladas de placas, volume 21% inferior ao do ano passado, em razão da maior destinação do produto para a produção de bobinas a quente. Desse total, 49% (1.650 mil toneladas) foram destinados ao mercado norte-americano e 44% (1.614 mil toneladas) para o mercado asiático, contra 56% e 31%, respectivamente, no ano anterior. Quantitativa monetária: Em 2003 foram investidos mais de US$ 120 milhões, elevando para cerca de US$ 2 bilhões o total de investimentos realizados pela CST desde sua privatização em 1992. A Companhia obteve um preço médio anual para placas de US$ 237/tonelada, um dos mais altos preços de toda a sua história.
6.5 CLASSIFICAÇÃO QUALITATIVA DA INFORMAÇÃO
A análise qualitativa é um método mais indutivo e, neste momento, busca-se
entender o significado da mensagem.
A análise qualitativa é essencial para responder à questão deste trabalho. A
verificação da freqüência é um fator importante para a conclusão do disclosure das
informações prestadas pela Companhia analisada, entretanto a análise qualitativa
tem a função de verificar primordialmente se a mensagem divulgada pela CST no
ano de 2003 tem um caráter mais prospectivo.
Neste momento, busca-se atestar se os relatórios da CST têm por objetivo
aumentar o valor preditivo da informação contida.
Esta análise será feita por meio da classificação das frases em: frases
retrospectivas (frases que representam o passado) e frases prospectivas (frases que
representam o futuro). Tal classificação é oriunda da orientação de que o balanced
scorecard tem por objetivo a prospecção da empresa sempre para o futuro.
88
Kaplan e Norton (1997, p. 41) dizem que as empresas devem adotar uma
abordagem mais orientada para o futuro com o objetivo de atender às necessidades
dos usuários, devendo seus relatórios conter: informações sobre planos,
oportunidades, riscos e incertezas, fatores que criam valor a longo prazo (medidas
não-financeiras) e, por fim, o alinhamento de informações reportadas externamente
com as informações reportadas internamente.
Dessa forma, frases que possuem conteúdo explicativo e que dão direção
para objetivos futuros, projetos, pretensões da empresa serão classificadas como
frases prospectivas, como se depreende dos exemplos citados no Relatório Anual da
CST 2003:
A Companhia está iniciando um plano de expansão sustentado que elevará sua capacidade de produção para 7,5 milhões de toneladas de placas por ano a partir de meados de 2006. Esse projeto representa novos investimento de US$ 1 bilhão. O principal projeto é a Central Termelétrica 4, com entrada em operação em janeiro de 2004, com capacidade de geração de até 75 MW, possibilitando a preservação da auto-suficiência energética da Companhia, mesmo com o LTQ a plena operação.
As frases que por sua vez, abordarem resultados do exercício, dados e
informações do período da publicação, serão classificadas como frases
retrospectivas, como nos exemplos citados no Relatório Anual da CST 2003:
Em 2003, a CST consolidou a otimização da produção para 5 milhões de toneladas de placas/ano, dentro do planejado. O resultado financeiro líquido da CST em 2003 foi positivo em R$ 133 milhões ante um resultado negativo de R$ 586 milhões em 2002. Esse resultado é decorrente basicamente das influências da variação cambial no período – apreciação de 18,23% do real em relação ao dólar – e seu impacto sobre o endividamento da Companhia.
89
6.6 ANÁLISE POR CATEGORIAS
6.6.1 Visão e Missão
No ano de 2003, o relatório da administração apresenta, logo na sua abertura,
em destaque, a visão e a missão da Companhia. O mais importante é que em várias
partes no relatório é citada a necessidade de que todas as áreas da empresa devam
estar em consonância com a missão e a visão.
Outro destaque para esse ano de 2003 foi a citação da missão e da visão da
empresa também no Relatório Ambiental e Social. Existem citações sobre a missão e
a visão no relatório de 2003 nas perspectivas em que foram divididos os relatórios,
como se pode observar a seguir:
a) Perspectiva de processos internos
Todas as áreas da companhia realizaram um mapeamento dos processos internos, identificando tarefas críticas, e, conseqüentemente, elaboraram e/ou revisaram seus procedimentos com o objetivo de estabilização da rotina sempre voltados para o foco dos objetivos, estratégia e missão da empresa (CST, Relatório Anual 2003, p. 19).
b) Perspectiva de aprendizado e crescimento
A CST considera cada empregado um elemento fundamental na consecução de sua visão e de sua missão empresarial. E a missão e visão estão presentes no dia-a-dia de nossos empregados trabalhando todos com os mesmos objetivos (CST, Relatório Anual 2003, p. 28).
c) Perspectiva da sociedade
Para alcançar nosso objetivo e visão, atuamos com os seguintes valores: • Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores. • Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer. • Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados, clientes e acionistas. • Participação e Cooperação: cultivando um ambiente onde prevaleçam o trabalho em equipe e o respeito às opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa. • Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a Estabilidade dos Processos, a Segurança do Homem e o Respeito ao Meio Ambiente.
90
• Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa.
• Cidadania: contribuindo para o desenvolvimento auto-sustentável da sociedade (CST, Relatório Social, 2003, p. 4).
O Quadro 15 mostra que a missão e a visão também foram citadas no ano
2000 (diferentemente do de 2003), mas não existem citações no decorrer do relatório
nesse período. Não existe no relatório do ano de 2000 uma preocupação em mostra
alinhamento entre os tópicos apresentados e a missão e a visão.
Isso pode ser visto como um reflexo da implantação do Balanced Scorecard,
já que esse sistema traduz a missão e a estratégia da empresa, funcionando como
um “sistema de comunicação, informação e aprendizado” (KAPLAN e NORTON,
1997, p. 25).
O Quadro 15 indica no número de citações dos itens missão e visão nos
períodos de 1997 a 2003.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 0 - - - - -
1998 0 - - - - -
1999 0 - - - - -
2000 02 02 - - - 02
2001 0 - - - - -
2002 0 - - - - -
2003 04 04 - - - 04
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 15: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre visão e missão
91
6.6.2 Perfil Corporativo
O perfil corporativo traça uma apresentação e algumas características da CST,
como, por exemplo, localização, produtos, tempo de funcionamento, produção,
expectativas, fatia do mercado e fatos marcantes no período, e principais mudanças.
No perfil corporativo são apresentados alguns comentários sobre o que vai ser
mais detalhado em todo o Relatório Anual.
Como se pode observar no Quadro 16, no que diz respeito à categoria perfil
corporativo, houve um aumento do disclosure da informação. Entretanto o mais
importante é que, a partir de 2001, mesmo ano de implantação do BSC, surgiram
frases prospectivas, mesmo sendo está uma categoria que possui o intuito de
apresentar a empresa.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 06 05 01 - 06 -
1998 07 06 01 - 07 -
1999 11 08 03 - 09 -
2000 10 06 03 01 07 -
2001 11 06 04 01 09 02
2002 12 08 03 01 09 03
2003 16 09 05 02 10 06
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 16: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre perfil corporativo
92
6.6.3 Principais Indicadores
Os principais indicadores aparecem em todos os períodos analisados, tendo a
preocupação de apresentar 5 (cinco) anos anteriores, pelo menos, para fins
comparativos.
Pode-se verificar um aumento dos índices durante os anos. No ano de 2003,
especificamente, os indicadores foram divididos em indicadores operacionais e
indicadores econômico-financeiros consolidados. No ano de 2003 pode-se observar
ainda que os indicadores foram apresentados em duas formas, pela legislação
societária (R$) e em US GAAP (US$).
Observa-se também que, nesta categoria, são apresentados gráficos para
melhor exemplificar os índices. Em 2003 também ocorreu a preocupação de fazer
uma maior apresentação gráfica, havendo 6 (seis) gráficos contra 3 (três) em 2002 e
2001.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 12 - 06 06 12 -
1998 12 - 06 06 12 -
1999 18 - 07 11 18 -
2000 11 - 03 08 11 -
2001 12 - 04 08 12 -
2002 13 - 04 09 13 -
2003 22 - 05 17 22 -
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 17: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre principais indicadores
93
6.6.4 Mensagem da Administração
Nesta categoria são mostrados os principais acontecimentos do ano, tanto
internos quanto externos, apresentando aspectos que influenciaram as atividades da
empresa como: mercado externo e interno, decisões governamentais, produção
mundial e interna, entre outros.
Apresenta principalmente as principais realizações da CST no período e
algumas expectativas para o próximo ano.
O Quadro 18 demonstra a evolução quantitativa em ralação a esse item
valendo ressaltar também a evolução de frases prospectivas nos anos de 2002 e
2003 com o objetivo de transmitir ao leitor não somente os acontecimentos do
período em questão, mas também expectativas do próximo exercício.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 14 10 02 02 10 04
1998 08 04 02 02 06 02
1999 21 18 01 02 16 05
2000 12 10 - 02 08 04
2001 23 19 01 03 10 13
2002 36 32 03 01 16 20
2003 39 27 10 02 19 20
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 18: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre Mensagem da administração
94
6.6.5 Mercado e Vendas
Nesta categoria estão englobadas todas as informações sobre o mercado e
vendas no âmbito nacional e internacional.
Nos anos de 1997 a 2000 havia menção sutil sobre o mercado, entretanto
2001 e 2002 os temas (vendas e mercado) são tratados conjuntamente.
Em 2003, diferentemente dos relatórios anteriores, foram apresentados
separadamente os resultados e expectativas sobre as vendas e sobre o mercado
tanto nacional quanto internacional.
O Quadro 19 pode demonstra como houve um crescimento significativo tanto
na análise quantitativa quanto na análise qualitativa. O aumento de frases
prospectivas, uma das características do BSC, triplicou em relação ao ano anterior.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 07 - 05 02 07 -
1998 12 04 07 01 12 -
1999 10 02 05 03 08 02
2000 35 23 09 03 31 04
2001 25 14 09 02 21 04
2002 19 11 04 04 13 06
2003 48 30 13 06 27 21
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 19: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre mercados e vendas
95
6.6.6 Produção e Tecnologia
Neste tópico estão incluídos basicamente os dados referentes à produção da
empresa e seus processos internos referente à tecnologia utilizada, tais como:
manutenção, dados sobre os altos-fornos, gastos em novas tecnologias, entre outros.
Em 2003 deu-se um destaque na área de tecnologia e produção para o
Laminador de Tiras a Quente – LTQ, que possibilitou um avanço no mercado
brasileiro para a Companhia.
Da mesma forma como nos itens anteriores, o Quadro 20 aponta um aumento
significativo do número de frases no relatório de 2003, no que diz respeito ao item
produção e tecnologia.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 10 06 04 - 08 02
1998 09 05 04 - 08 01
1999 21 15 06 - 20 01
2000 12 06 05 01 11 01
2001 20 11 09 - 12 08
2002 28 18 09 01 15 13
2003 60 39 21 - 37 23
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 20: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre produção e tecnologia
96
6.6.7 Logística
A logística mereceu um espaço especial a partir do relatório de 2002 com o
início das atividades do Laminador de Tiras Quentes – que atende ao mercado
interno – exigindo uma reestruturação do sistema logístico que passou a ser muito
mais complexo.
A logística aparece com algum destaque a partir do ano de 2002 e é mais
detalhada em 2003.
O item logística também ganha mais espaço dentro do Relatório Anual de
2003, devido ao LTQ, uma vez que este tem por objetivo atender o mercado interno,
tornando essa atividade bem mais complexa.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 0 - - - - -
1998 0 - - - - -
1999 0 - - - - -
2000 0 - - - - -
2001 01 01 - - 01 -
2002 05 05 - - 04 01
2003 10 03 06 01 06 04
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 21: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre logística
97
6.6.8 Suprimentos
A área de suprimentos também ganhou destaque especial no relatório de
2003. Em nenhum relatório anterior havia menção sobre suprimentos
especificamente.
Neste relatório até as parcerias com os fornecedores são mencionados como
importante ferramenta estratégica.
O Quadro 22 mostra que as citações sobre suprimentos só tiveram destaque
no ano de 2003.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 0 - - - - -
1998 0 - - - - -
1999 0 - - - - -
2000 0 - - - - -
2001 0 - - - - -
2002 0 - - - - -
2003 06 5 1 - 5 1
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 22: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre suprimentos
98
6.6.9 Governança Corporativa
Esta categoria engloba informações sobre o modelo de organização e gestão
adotado pela Companhia Siderúrgica de Tubarão.
O item mais importante dessa categoria a ser observado é o fato de que as
frases prospectivas tiveram seu início no ano de 2001, assim como em outras
categorias.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 07 05 01 01 07 -
1998 14 10 04 - 14 -
1999 11 03 02 03 11 -
2000 02 02 - - 02 -
2001 14 07 05 02 13 01
2002 09 04 05 - 08 01
2003 19 09 08 02 11 08
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 23: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre governança corporativa
99
6.6.10 Desempenho econômico-financeiro
Na categoria de desempenho econômico-financeiro, são abordados os
seguintes temas: desempenho financeiro do exercício, endividamento, apuração do
lucro, receitas operacionais e financeiras, despesas operacionais e financeiras,
capital de giro, créditos fiscais, ações da empresa e dividendos.
O Quadro 24 engloba o total da análise dos itens acima.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 10 03 01 05 10 -
1998 04 03 - 01 04 -
1999 08 05 - 03 07 01
2000 26 06 05 15 26 -
2001 30 09 04 17 28 02
2002 27 12 07 08 23 04
2003 50 30 12 08 41 09
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 24: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre desempenha econômico-financeiro
100
6.6.11 Expectativas
Nesta categoria são abordados as medidas futuras e expectativas do
mercado.
O Quadro 25 demonstra que a categoria “expectativa” só passou a ser
mencionada nos relatórios da CST, a partir do ano de 2001. As expectativas são em
sua maioria expressos nos relatórios em frase prospectivas que passaram a ter uma
maior importância após a implantação do BSC.
Como já abordado, O BSC deve refletir as expectativas da empresa em seus
objetivos e indicadores e, como pode ser observado no Quadro 25, tais informações
também passaram a serem relevantes para os Relatórios da CST nos anos de 2001
a 2003.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 0 - - - - -
1998 0 - - - - -
1999 0 - - - - -
2000 0 - - - - -
2001 09 08 01 - 01 08
2002 09 06 01 02 - 09
2003 11 06 05 - - 11
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 25: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre expectativas
101
6.6.12 Investimentos
Qualquer tema que tratar de atualização da tecnologia, da expansão da
capacidade de produção, do enobrecimento do mix de produtos e de melhorias
operacionais será tratado como Investimento.
Nesta categoria serão englobadas as explicações dadas sobre os
investimentos do período estudado e aqueles investimentos que ainda estão em
curso.
No Quadro 26 pode-se perceber a necessidade que os relatórios de 2001 a
2003 tiveram de estar abordando sobre investimentos futuros. Neste período também
pode-se perceber um aumento do disclosure da informação.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 09 06 - 03 06 03
1998 12 08 01 03 07 05
1999 10 07 02 1 05 05
2000 11 07 01 03 08 03
2001 20 09 03 08 06 14
2002 22 10 03 09 09 13
2003 35 25 05 05 04 31
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 26: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre investimentos
102
6.6.13 Informações sociais
No período de 1997 a 2001 as informações sociais foram abordadas no
Relatório Anual. Essas informações, nos períodos citados, não possuíam muita
expressividade como pode ser observado no Quadro 27.
Nos anos de 2002 e 2003 foi publicado o Balanço Social da CST e por isso
houve o aumento expressivo de frases nesses períodos.
Segundo a gerência da controladoria da CST, o aumento de informações
sociais e, a publicação do Balanço Social da empresa, é uma conseqüência da
perspectiva da Sociedade, que possui como um dos objetivos “comunicar com
transparência para a sociedade”.
Esse objetivo tem por projeto estratégico (ver Quadro 9, p. 73) ampliar o
conhecimento da sociedade sobre a CST. Talvez este objetivo e conseqüentemente
projeto estratégico tenham influenciado fortemente no aumento do disclosure da
informação no que diz respeito a categoria analisada.
Ainda segundo a gerência da controladoria da empresa, o aumento expressivo
de informações do ano de 2002 para 2003 deu-se pela efetiva implantação do BSC
no início de 2003, que permitiu que a perspectiva da Sociedade fosse mais
trabalhada e discutida.
Outro objetivo da perspectiva da Sociedade (ver Quadro 9, p.73) é “valorizar a
cultura de Responsabilidade Social”. Este objetivo tem por indicadores de resultado a
análise completa dos programas sócias e a avaliação da Ethos. O Balanço Social de
2003 tem por diferencial do relatório de 2002 o detalhamento de todas as ações
103
sociais e projetos da empresa, atendendo de forma mais completa aos objetivos da
perspectiva da Sociedade.
O Balanço Social de 2003 está muito mais completo, podendo ser um reflexo
da perspectiva da Sociedade do Balanced Scorecard.
Outro fator a ser observado no Quadro 27 é que também no ano de 2001 deu-
se início às frases prospectivas, identificando novos projetos sociais e ações futuras
nos programas existentes.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 02 01 - 01 02 -
1998 06 05 - 01 06 -
1999 14 08 - 04 14 -
2000 16 15 01 - 16 -
2001 28 15 08 05 24 04
2002 152 114 22 16 125 27
2003 453 331 79 43 356 97
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 27: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre informações sociais
6.6.14 Informações ambientais
O Relatório Ambiental foi publicado pela primeira vez em 2003 o qeu gerou
aumento do número de frases do ano de 2002 para 2003, conforme demonstrado no
Quadro 28.
104
Nos relatórios anteriores, as informações ambientais foram apresentadas no
Relatório Anual.
A gerência da controladoria da CST informou que a publicação do Balanço
Ambiental só foi possível pelo cumprimento do objeto traçado pela perspectiva da
Sociedade que é “antecipar-se às demandas ambientais”. Este objetivo tem como
projeto estratégico (ver Quadro 9, p. 73) “enquadramento dos padrões ambientais
internos aos padrões da União Européia”.
Tal enquadramento aos padrões permitiu que a empresa estruturar um
Relatório Ambiental.
O Quadro 28 ainda mostra que as frases prospectivas surgiram de forma
expressiva a partir de 2002, identificando novos projetos e ações ambientais futuras.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 06 04 01 01 06 -
1998 07 04 03 - 07 -
1999 08 03 03 02 07 01
2000 20 14 06 - 20 -
2001 23 13 09 02 23 -
2002 48 35 09 04 33 15
2003 306 247 50 9 273 33
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 28: Análise quantitativa e qualitativa das informações sobre informações ambientais
105
6.7 RESULTADO DA ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA
Como se pode observar na análise das categorias escolhidas, houve um
aumento gradativo do disclosure da informação nos relatórios da CST. Entretanto,
no ano de 2003, esse aumento representou quase o triplo em relação a 2002.
Dessa forma, esse aumento da quantidade de informação publicada não pode
ser encarado como uma conseqüência natural do crescimento da empresa. Esse
aumento teve origem na adoção de uma nova ferramenta estratégica adotada pela
empresa em 2002 e implementada no início de 2003.
O BSC, sendo uma ferramenta de comunicação interna entre os
departamentos, fez com que a empresa adotasse também uma política de divulgação
das informações adequando seus relatórios às metas, objetivos e indicadores
traçados pelo Balanced Scorecard Corporativo.
Outra característica do BSC, que pode ser encontrada nos relatórios
publicados em 2003, foi o aumento de informações de caráter prospectivo, ou seja, o
aumento de informações que tem por objetivo o futuro, atendendo assim de uma
melhor forma às necessidades dos usuários.
O Quadro 29 e a Figura 12 representam o somatório de todas as frases das
categorias juntas. Pode-se perceber pelo Quadro 28 que:
a) A quantidade de frases vem aumentando a cada ano, aumentando
assim o disclosure da informação das demonstrações;
b) Do ano de 2002 para 2003, ano de implementação do BSC, o número
de frases quase triplicou;
106
c) Aumento gradativo também das frases prospectivas, sendo que do ano
de 2002 para 2003 essa frases foram 2,4 vezes maiores. Vale ressaltar
que o aumento de frases prospectivas não cresce na mesma proporção
das frases retrospectivas. Enquanto até o ano de 2002 as frases
retrospectivas crescem na proporção de 20 a 30%, as frases
prospectivas cresceram na proporção de 50 a 60%.
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 83 40 21 21 74 9
1998 91 49 28 14 83 8
1999 132 69 29 29 115 15
2000 155 89 33 33 140 12
2001 216 112 57 48 160 56
2002 380 255 70 55 268 112
2003 1077 763 220 95 811 266
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 29: Resultado da análise qualitativa e quantitativa
A Figura 12 mostra graficamente o total de frases apurados no período de
1997 a 2003 pela análise de conteúdo.
107
1997199819992000200120022003
Fonte: Elaborado pela autora Figura 12: Gráfico do total de frases dos períodos
O grande salto no número de frases entre ano de 2002 para o ano de 2003 foi
influenciado principalmente pelas informações sociais e ambientais, uma vez que
estas juntas perfazem um total de 759 frases.
Desta forma, o Quadro 30 apresenta o total de frases das categorias juntas
excluindo as categorias das informações sociais e informações ambientais.
O Quadro em questão tem por objetivo demonstrar que mesmo sem as
informações sociais e ambientais, que possuem muita representatividade, houve um
aumento de mais de 77% no total de frases do ano de 2002 para 2003.
Assim, mesmo sem as informações referidas houve um aumento do disclosure
da informação após a implementação do BSC.
O mesmo pode ser verificado no que diz respeito às informações prospectivas
no ano de 2003. Estas, mesmo sem as informações ambientas e sociais, dobraram
em relação ao ano de 2002.
108
Ano de Publicação
Nº de frases
Total Declarativa Quantitativa Não
Monetária
Quantitativa Monetária
Retrospectiva Prospectiva
1997 74 35 20 19 66 9
1998 78 40 25 13 70 8
1999 108 58 26 23 88 14
2000 119 60 26 33 104 12
2001 165 84 40 41 113 52
2002 180 106 39 35 110 70
2003 320 186 91 43 182 138
Fonte: Elaborado pela autora Quadro 30: Resultado da análise qualitativa e quantitativa sem as informações sociais e ambientais
A Figura 13, por sua vez, demonstra o total de frases de cada período
analisado identificado pelo tipo de disclosure, ou seja, frases declarativas, frases
monetárias e frases não-monetárias.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
DeclarativaQuant. N. MonetáriaQuant. Monetária
Fonte: Elaborado pela autora Figura 13: Gráfico do total de frases por tipo de disclosure
109
Pode-se observar que o tipo de disclosure teve um aumento gradativo e
regular entre os nos de 1997 até 2001. Entretanto observa-se um aumento
considerável de frases declarativas no período de 2002 e 2003. Este aumento foi
gerado em 2002 pelo Relatório Social e em 2003 pelos Relatórios Sociais e
Ambientais.
Os Relatórios Sociais e Ambientais possuem em sua maioria frases declarativas.
A Figura 14 demonstra o total de frases de cada período por meio da análise
qualitativa identificando as frases de conteúdo prospectivo e as frases de conteúdo
retrospectivo.
0100200300400500600700800900
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Retrospectiva Prospectiva
Fonte: Elaborado pela autora Figura 14: Gráfico do total de frases retrospectivas e prospectivas
Essa classificação qualitativa da análise é muito importante pelo fato de que o
BSC tem uma proposta sempre prospectiva, ou seja, voltada para o futuro. A partir
do ano de 2001 pode-se observar um crescimento das frases prospectivas.
Nos anos de 1997 a 2000, as frases prospectivas permaneceram quase no
mesmo patamar, entretanto a partir de 2001, ano do início da construção do BSC,
essas frases passaram a se destacar, como pode ser observado na Figura 14.
110
CAPÍTULO 7
7 CONCLUSÃO
Os usuários da informação contábil estão cada vez mais exigentes. Existe
uma busca maior de informações sobre as atividades que agregam valor à empresa
e sobre os ativos não financeiros e intangíveis.
Os investidores de um modo geral estão preocupados com informações que
contenham indicadores de desempenho futuro da organização. Dessa forma,
algumas organizações têm apresentado informações nos seus relatórios sobre:
novos produtos, investimento, grau de satisfação de funcionários e clientes,
expectativas da alta gerência, entre outros.
No mesmo sentido dos investidores, a alta gerência da empresa também
precisa de informações atuais, tendo necessidade de medir resultados
continuamente durante o exercício e não somente ao final de um longo período.
Existe a necessidade do controle contínuo do alcance das metas, objetivos e
estratégias traçadas pelos setores das organizações, facilitando previsões e
planejamento.
O Balanced Scorecard surgiu como uma ferramenta capaz de monitorar em
períodos curtos metas e indicadores dentro da organização, unificando a
comunicação interna, divulgando a estratégia geral, e alinhando os setores com
essa estratégia. Além disso, é uma importante ferramenta de comunicação interna
voltada para o futuro.
111
Nesse sentido, começaram a surgir os questionamentos para a construção
dessa pesquisa. Será que a adoção do balanced scorecard como ferramenta
gerencial, que tem por fim melhorar a comunicação interna, pode influenciar os
relatórios publicados pela empresa? Surgiu assim a problema deste estudo de caso:
qual o impacto que a implantação do Balanced Scorecard na CST-Companhia
Siderúrgica de Tubarão causou no disclosure de seus relatórios contábeis?
Para responder a este problema, foi traçado o objetivo geral desta pesquisa:
Identificar os efeitos da implantação do BSC nos relatórios publicados, por meio da
análise de possíveis mudanças ocorridas na forma de divulgação das informações
da CST.
Surgiram também os objetivos específicos: Identificar ocorrências em forma
de citações diretas ou indiretas nas demonstrações do ano de 2003 que refletem as
perspectivas e objetivos definidos pelo BCS da CST; verificar os reflexos
quantitativos do BSC, por meio da análise de conteúdo, no disclosure da informação
nos relatórios de 1997 a 2003 publicados pela CST; Verificar os reflexos qualitativos
do BSC, por meio da análise de conteúdo, no que diz respeito às informações
prospectivas e retrospectivas nos relatórios de 1997 a 2003 publicados pela CST.
Para alcançar esse objetivo foram analisados Relatórios Anuais, Balanços
Sociais e Balanço Ambiental dos anos de 1997 a 2003. Essa análise foi efetuada em
duas etapas. Na primeira etapa foram abordadas todas as perspectivas com seus
respectivos objetivos e indicadores. A segunda etapa é desenvolvida por meio da
análise de conteúdo em que são feitas uma análise quantitativa, buscando identificar
o aumento do disclosure da informação, e uma análise qualitativa, que tem por meta
verificar se os relatórios analisados estão buscando evidenciar informações
112
prospectivas da empresa, e se, dessa forma, estão de acordo com os preceitos do
BSC.
Pelos dados analisados pode-se concluir que:
1. Análise da primeira etapa:
a) No que diz respeito ao aspecto formal do Relatório de 2003 pode-se
observar que este está dividido em 5 perspectivas, as mesmas do BSC
da empresa. Vale ressaltar ainda que a perspectiva financeira no
relatório em questão, por exemplo, está subdividida de acordo com os
objetivos do balanced sorecard.
b) Entre os 26 objetivos traçados nas perspectivas do BSC, 20 objetivos
encontram citações diretas nos Relatórios de 2003, totalizando 77%;
c) Em alguns casos, principalmente na perspectiva da sociedade e
financeira, indicadores dos objetivos foram citados diretamente no
Relatório Anual de 2003;
d) Itens não citados, ou com pouco destaque, nos relatórios anteriores,
que estão presentes nas perspectivas, passaram a ter destaque no
relatório anual de 2003, como é o caso da logística e suprimentos;
e) Em 2003 foi publicado pela primeira vez o Balanço Ambiental em
consonância com os objetivos e indicadores de resultado da
perspectiva da sociedade.
113
2. Análise da segunda etapa:
a) Os relatórios publicados em 2003 (Relatório Anual, Balanço Social e
Ambiental) perfazem um total de frases de 1.077 que correspondem a
50% de tudo o que foi analisado por esta pesquisa do período de 1997
a 2003;
b) O aumento do número de frases de 2003 em relação a 2002 foi num
total de 35%;
c) Houve, dessa forma, um aumento do disclosure da informação no
relatório de 2003, após a implementação do BSC, na medida em que o
este relatório está estatisticamente maior que os anteriores;
d) Pode-se perceber também pela pesquisa um aumento sensível do
número de frases prospectivas. De 2002 para 2003 elas aumentaram
cerca de 43%. Esse resultado também reflete a essência do BSC, uma
vez que este está sempre voltado para o futuro;
e) Das catorze categorias analisadas, dez apresentaram
representatividade de frases prospectivas a partir do ano de 2001, ano
em que se iniciou a implantação do BSC.
Com base nessas análises, observou-se que o Relatório de 2003 apresenta
algumas características oriundas do Balanced Scorecad, seja na sua forma de
apresentação, seja no conteúdo que apresenta aspectos encontrados no BSC da
empresa.
114
No que diz respeito aos objetivos específicos observou-se que a análise
quantitativa demonstrou um aumento no disclosure da informação durante os anos
principalmente no Relatório de 2003. A análise qualitativa, por sua vez, demonstrou
também um aumento considerável de frases prospectivas, principalmente nos anos
de 2002 e 2003.
Este aumento de frases prospectivas pode ser um dos principais indícios da
influência do BSC sobre os relatórios dos anos de 2001, 2002 e, principalmente do
ano de 2003, uma vez que uma das principais características do BSC é a produção
de informações voltadas para frente, para o futuro.
Pode-se identificar como limitações da pesquisa que:
a) Os resultados correspondem a uma empresa específica, não podendo
ser generalizados;
b) A análise foi desenvolvida considerando apenas um período com a
ferramenta efetivamente implantada, não tendo desta forma base
estatística; e
c) A análise de conteúdo depende em boa parte do analista, o que pode
acarretar subjetividade à análise.
Têm-se ainda as seguintes sugestões para novas pesquisas:
a) A empresa está desenvolvendo os BSCs departamentais. Tais mapas
estratégicos, com seus respectivos objetivos e indicadores, poderão
trazer mais modificações para os relatórios da CST, desta forma,
115
poderá ocorrer a verificação da influência no disclosure das
informações da empresa decorrentes dos BSCs departamentais ; e
b) Ampliação do número de anos, após a implantação do BSC, trará base
no histórico de dados para análises do disclosure em seus respectivos
relatórios.
116
REFERÊNCIAS
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