FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

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MATERIAIS ISEGURANÇA DO TRABALHO IMATERIAIS I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

APRESENTAÇÃOCaro aluno(a),O principal objetivo desta apostila

é propiciar aos(às) alunos(as) uma apre-sentação do conteúdo básico da disciplina, todas as unidades dispõem de conteúdos que irão fundamentar o conhecimento, ajudá-los(as) a identificar e desenvolver as com-petências necessárias a um profissional efi-caz, preparado para o mercado de trabalho convergido por uma formação completa.

Desejamos que a leitura dessa apostila possa ser prazerosa e eficiente.

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MATERIAIS I MATERIAIS ISEGURANÇA DO TRABALHO I MATERIAIS I MATERIAIS I FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO EMPREENDEDORA

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SUMÁRIOUNIDADE I

UNIDADE II

UNIDADE III

1 - A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.................................................................

1 EMPREENDEDORISMO – TRANSFORMANDO IDEIAS EM NEGÓCIOS.........2 - EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NO MUNDO.......................................3 - A NOVA VISÃO DO EMPREENDEDORISMO...................................................4 - O PROCESSO EMPREENDEDOR....................................................................5 - PLANO DE NEGÓCIOS.....................................................................................

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1 - INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS ADMINISTRATIVOS...................................2 - A IMPORTANCIA DO ADMINISTRADOR...........................................................3 - A ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.....................................................4 - ADMINISTRAÇÃO – IDEIAS FUNDAMENTAIS.................................................

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PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA

CARGA HORÁRIA: 80 Horas

UNIDADE 1 - A ADMINISTRAÇÃO – CONCEITO, HISTÓRICO E SUAS PERSPECTIVAS

OBJETIVOS- Abordar o papel desempenhado pelas diferentes escolas administrativas, sua

evolução, adaptação e aplicação aos tempos atuais.- Apresentar conceitos e processos administrativos, suas funções de planejar,

organizar, dirigir, coordenar e controlar recursos tangíveis e intangíveis (recursos humanos, físicos, financeiros, informações) com vistas ao desenvolvimento organi-zacional.

UNIDADE 2 – GESTÃO ESTRATÉGICAOBJETIVOS- Apresentar a necessidade de pensar estrategicamente a fim de introduzir

modificações, enxergar problemas, criar soluções em diferentes graus de complexi-dade, ou seja, auxiliar para o processo da tomada de decisão;

- Levar ao entendimento da importância da estrutura em uma organização e sua relação com a qualidade das informações.

- Conhecer os ambientes das organizações: social, político e mercadológico e a forma como as organizações.

- Identificar e avaliar no ambiente interno e externo as tendências e mudanças que tenham como consequência impactos profundos ou duradouros sobre as orga-nizações.

UNIDADE 3: EMPREENDEDORISMO – TRANSFORMANDO IDEIAS EM NEGÓCIOS

OBJETIVOS- Levar o aluno a compreender as características do empreendedor e os as-

pectos do ato de empreender;- Apresentar o perfil do empreendedor, sua motivação e características de li-

derança;- Orientar os alunos para a identificação e análise de oportunidades do negócio

tanto para aqueles que desejam atuar em alguma organização quanto para os que almejam criar o seu próprio negócio.

- Capacitar os alunos para a montagem de um plano de negócios eficiente e orientado para o mercado.

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UNIDADE I

A ADMINISTRAÇÃO – CONCEITO, HISTÓRICO E SUAS PERSPECTIVAS

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CAPÍTULO

1INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS ADMINISTRATIVOS

A nossa sociedade, pode-se dizer que é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações dos mais variados tipos de atividades de produção de bens (produtos) e/ou serviços (atividades especializadas). O mundo das organiza-ções vem passando por diversas transformações provenientes em função principal-mente da evolução tecnológica, que gera mudanças profundas e instantâneas nos moldes de consumo das pessoas, obrigando as organizações a se reinventarem sempre, para garantir um diferencial competitivo. Neste contexto, o crescimento das organizações faz com que elas se tornem complexas e ao perceberem essa neces-sidade de adaptação às mudanças as organizações têm investido cada vez mais em novos modelos de administração. Neste capitulo faremos uma breve explanação sobre alguns assuntos relacionados às organizações e a administração de modo a tornar os termos mais familiares.

1.1 Definição de AdministraçãoA palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister

(subordinação ou obediência), analisando as raízes das palavras significa aquele que realiza uma função sob do comando de alguém.

Ao longo dos anos a palavra administração e seu significado ganhou força e sofreu uma mutação admirável. No contexto atual administrar é interpretar os objeti-vos propostos pela organização, transformá-los em ação organizacional, por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais adequada à situação.

De acordo com Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização que trata do planejamento, da direção e do controle de atividades diferenciadas pela divisão do trabalho. Além disso, para ele, a Administração, pela sua complexidade, é simultaneamente uma ciência, uma tecnologia e uma arte.

1.2 Definição de OrganizaçãoSegundo Maximiano, podemos definir que a Organização é uma combinação

de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Ou seja as organizações são entidades sociais (constituída por pessoas), criadas intencional-mente a fim de atingir objetivos específicos, são criadas para obtenção de produtos e/ou serviços, com a finalidade lucrativa ou não, são em essência uma associação de pessoas, que geralmente tendem a agir de acordo com suas próprias experi-ências, percepções e motivações, portanto necessitam absorverem a identidade, intenções e propósitos da organização para que seus esforços produzam resultados desejáveis.

As organizações interagem com o ambiente em que estão inseridas e a sua existência e sobrevivência dependem intimamente da forma com que elas se rela-cionam com esse meio.

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Deste modo uma organização deve ser estruturada e conduzida em função das circunstâncias que caracterizam o meio em que ela atua e devem ser e rees-truturadas à medida que os objetivos são atingidos ou à medida que se percebe a necessidade de redirecionar os objetivos a fim de acompanhar as mudanças do mercado. Uma organização não constitui uma um organismo pronto e acabado, mas social e mutável. Uma organização é um sistema que transforma recursos em obje-tivos (produtos e serviços), elas podem ser:

>> Públicas ou privadas: As organizações públicas são aquelas que são man-tidas pelo poder público, isto é, pelo poder governamental seja ele federal estadual ou municipal, já as organizações privadas são as que são mantidas por pessoas, existem também as organizações mistas, onde esforços privados são combinados com esforços públicos.

>> Com fins lucrativos ou se fins lucrativos: Organização com fins lucrativos é aquela cujo objetivo é gerar lucro a partir das atividades por ela desenvolvidas, para distribuí-los aos seus sócios como por exemplo as empresas (lojas, supermercados, restaurantes e etc). As organizações sem fins lucrativos não tem objetivo de lucro, a sua principal característica é a restrição de distribuição de lucros, tem finalida-des geralmente sociais, religiosas, assistencialistas entre outras, como por exemplo, igrejas, ong’s, orfanatos e etc.

>> Permanentes ou temporárias: As organizações permanentes são as que são criadas sem um prazo determinado para operar, a intenção é de que se mante-nha “viva para sempre” com esforços direcionados a fim de se impedir o seu desapa-recimento, já as organizações temporárias são criadas a fim de se realizar projetos específicos, e se findar a passo que essa atividade tenha sido concluída.

Exemplo de organizações:

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1.3 Definição de ProdutividadePara as organizações desenvolvem a suas atividades em geral se adquiri e uti-

liza recursos, para desenvolver e fornecer produtos e serviços. O termo produtivida-de está relacionado ao volume do que se é produzido e racionalização dos recursos consumidos nessa produção, evitando desperdícios e maximizando os lucros.

“Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão--de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores”. (Japan Productivity Center for Social – Economics Development ).

1.4 Definição de Eficiência e eficáciaAo se falar em desempenho das organizações logo esbarramos nesses dois

conceitos: eficiência e eficácia. No uso cotidiano percebe-se que há uma certa con-fusão entres eles, as pessoas costumam acreditar que está se falando da mesma coisa, no entanto não são, segundo Peter Drucker: “eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia são as coisas certas. O resultado depende de fazer certo as coisas certas”.

EFICIÊNCIA: é a relação entre os resultados alcançados e os recursos que foram empregados. Indica que a organização utiliza os seus recursos de maneira produtiva. Quanto mais alto o grau de economia desses recursos, mais eficiente é a organização.

1.5 Definição de Recursos:Recursos, no contexto organizacional, são as os vários elementos que as or-

ganizações possuem e que são necessários para que elas consigam atingir seus objetivos. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Esses recursos podem ser divididos em cinco grupos:

>> Recursos Humanos (Pessoas);>> Recursos Físicos Ou Materiais;>> Recursos Financeiros;>> Recursos Mercadológicos;>> Recursos Administrativos.

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1. Qual é a tarefa básica da Administração em todas as organizações?

2. Explique o conceito de Administração.

3. Qual a diferença entre Eficiência e Eficácia?

4. O que é uma empresa Produtiva?

5. Qual é a diferença entre administração e organização?

ATIVIDADES

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Os desafios enfrentados pelas empresas hoje são muito diferentes dos que as empresas do passado precisavam lidar. As mudanças impulsionadas principalmen-te devido as inovações tecnológicas colocam as empresas dentro de um contexto altamente competitivo, sendo elas obrigadas a buscar aperfeiçoar cada processo, a cada cliente ou produto novo, para sobreviver perante a concorrência.

É o administrador quem inspira e implementa a mudança na mentalidade da equipe, na cultura e clima organizacional, mudanças nos processos, atividades e estratégias do negócio. Seu produto fundamental é a inovação. Mas, para que ele seja verdadeiramente esse agente de mudança capaz de garantir e manter a compe-titividade organizacional, o administrador precisa desenvolver certas características pessoais que o tornem um verdadeiro líder, é necessário que o administrador tenha um amplo conhecimento, sensibilidade e a capacidade de aplicar corretamente os princípios técnicos até agora formulados e combiná-los à necessidade de específica da organização, para isso deve buscar constantemente desenvolver suas competên-cias e habilidades, deve estar ciente do seu papel transformador.

2.1 Habilidades do AdministradorDe acordo com Chiavenato “há pelo menos três tipos de habilidades necessá-

rias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual”.

- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas específicas por meio da expe-riência profissional;

- habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz;

- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e concei-tos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação.

CAPÍTULO

2A IMPORTÂNCIA DO ADMINISTRADOR

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Ainda segundo Chiavenato a adequada combinação dessas habilidades varia à medida que o indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta-direção.

2.2 Competências do AdministradorAlém das três habilidades, Chiavenato lista 4 competências duráveis necessá-

rias ao administrador:- Conhecimento: é o Saber, que se consegue pela atualização constante das

informações e conhecimentos, significa todo o acervo de conceitos, idéias, experi-ências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente.

- Perspectiva: a capacidade de colocar o conhecimento em ação é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento na prática para a solução de problemas, é a perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;

- Julgamento: O administrador precisa saber lidar com imparcialidade e cla-reza, nas suas tomadas de decisão, saber se basear em informações e dados para julgar com equilíbrio e ponderação suas decisões.

- Atitude: Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente, é o Saber fazer acontecer, que depende do comportamento ativo e proativo, de um es-pírito empreendedor e de liderança e comunicação.

2.3 Papel do AdministradorSegundo Katz (1955), “o sucesso do administrador depende mais do seu de-

sempenho e da maneira como lida com pessoas e situações do que de seus traços particulares de personalidade. Depende daquilo que ele consegue fazer e não daqui-lo que ele é”. De acordo com Chiavenato (2003), o papel do administrador significa uma série de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Ele apresenta os estudos de Mintzberg, que identifica dez papéis específi-cos do administrador divididos em três categorias: interpessoal, de informação e de decisão. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, dirigir, organizar, coordenar e controlar.

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Os papéis interpessoais representam as relações com outras pessoas e estão relacionados às habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

Os papéis informacionais descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Um administrador no nível institucional passa em média cerca de 75% do seu tempo trocando informações com outras pessoas dentro e fora da organização. Mostra como o administrador intercambia e processa a informação.

Os papéis decisórios por sua vez envolvem eventos e situações em que o ad-ministrador deve fazer uma escolha ou opção. Estes papéis requerem tanto habilida-des humanas como conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informação em suas decisões.

De acordo com Chiavenato:O administrador não pode se limitar a um pragmatismo superficial e ao despre-

zo pelo conhecimento. Para tanto, deve pensar, refletir sobre sua própria realidade, agitar ideias, plantar indagações, problemas e questões ou buscar teorias gerais que o ajudem a desenvolver conceitos e modelos capazes de proporcionar sucesso na profissão. Sobretudo refletir sobre sua realidade no sentido de transformá-la conti-nuamente. Para melhor! O administrador precisa ser um agente ativo e proativo na transformação social de nossas organizações. Todo administrador busca resultados, mas sem a teoria adequada para chegar lá será apenas um palpiteiro ou chutador às cegas. Teorias científicas são declarações que predizem como o mundo real vai responder quando provocado de certa maneira. E o que afirma ou nega qualquer teoria é a resposta que o mundo dá a ela.

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1 - De acordo com Chiavenato há pelo menos três tipos de habilidades neces-sárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administra-tivo, são elas:

a) ( ) Habilidade Técnica, Habilidade Humana, Habilidade Conceitual;b) ( ) Habilidade Técnica, Habilidade Artística, Habilidade Física;c) ( ) Habilidade Emocional, Habilidade Bélica, Habilidade Conceitual;d) ( ) Habilidade Técnica, Habilidade Matemática, Habilidade Processual.

2 – Habilidade Conceitual que refere, entre outras coisas ao pensar e racioci-nar, está ligada em maior escala a qual nível de hierarquia de acordo com Chiavena-to? Assinale a alternativa correta:

a) ( ) Alta direção;b) ( ) Consultores externos;c) ( ) Supervisores;d) ( ) Operários.

3 - De acordo com Chiavenato (2003), o papel do administrador significa uma série de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Ele apresenta os estudos de Mintzberg, que identifica dez papéis específicos do ad-ministrador divididos em três categorias:

a) ( ) Pessoal, de informação e dedicação;b) ( ) Interpessoal, de informação e de decisão; c) ( ) Facilitador, Ampliativo e de relacionamento;d) ( ) Estratégico, tático e Operacional.

4- A habilidade Humana que é requerida ao Administrador, trata-se da capaci-dade de:

a) ( ) Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas;

b) ( ) Consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos;c) ( ) Consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas; d) ( ) Consiste na capacidade de contratar pessoas eficientes.

5- As 4 competências duráveis necessárias ao administrador são:a) ( ) Discernimento, Perspectiva, Julgamento e Atitude;b) ( ) Conhecimento, Persuasão, Aversão e Atitude;c) ( ) Discernimento, Perspectiva, Julgamento e Atitude; d) ( ) Conhecimento, Perspectiva, Julgamento e Atitude.

6 - Pode se dizer que o produto fundamental do Administrador é:a) ( ) Democracia;b) ( ) Inovação; c) ( ) Conservação;d) ( ) Pessoalidade.

7 - “Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pes-soais.” De qual dos papéis do administrador, segundo dos estudos de Mintzberg, trata-se essa afirmativa?

a) ( ) Monitoramento;b) ( ) Disseminação;c) ( ) Negociação;d) ( ) Liderança.

ATIVIDADES

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8- Conceitue a importância do Administrador:

7- Qual a importância do papel decisório do Administrador?

8- O que você entende por liderança?

9 - O administrador precisa ser um agente ativo e proativo na transformação social de nossas organizações, por quê?

10- O administrador não pode se limitar a um pragmatismo superficial e ao desprezo pelo conhecimento, conceitue sobre essa afirmativa:

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A Administração é uma ciência é relativamente nova, os estudos mais profun-dos que trouxeram reconhecimento desta ciência datam o início do XX, momento em que houve um grande desenvolvimento social e econômico nas organizações impulsionados pela Revolução industrial que mudou as formas de produção e fez surgir uma necessidade emergente de se controlar as organizações. Se até então as fabricações eram feitas de forma rudimentares e artesanais, a partir do momento em que começa a produzir em larga escala, percebe-se a necessidade da racionaliza-ção do trabalho. Desde então a ciência administrativa, passa a ser vista como parte essencial no desenvolvimento e condução das organizações, é possível afirmar que não há um único lugar no mundo em que não é necessário administrar, uma orga-nização não sobrevive sem o mínimo de administração. A administração, com sua nova visão é considerada uma das principais chaves para a solução da desafio hoje nos tempos modernos.

De acordo com Chiavenato, hoje em dia os estudos direcionados à Adminis-tração destaca cinco variáveis principais existentes nas empresas e demais organi-zação do ponto de vista da interação e interdependência, são elas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, veja a figura abaixo:

CAPÍTULO

3 A ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

NOTA

“A expressão “Revolução Industrial” refere-se ao conjunto de transfor-mações técnicas e económicas que se iniciaram em Inglaterra na segunda metade de século XVIII e que ao longo do século XIX se espalharam por praticamente toda a Europa e América do Norte. A invenção da máquina a vapor e a sua posterior aplicação à indústria e aos transportes é conside-rada como a grande causa do despoletar da Revolução Industrial”.

http://www.notapositiva.com/dicionario_historia/revolucaoindustrial.htm

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O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: onde cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. Alterações em uma provocam mo-dificações nas demais. O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente.

De acordo com Chiavenato, atualmente os principais desafios para a adminis-tração são:

• Crescimento das organizações em termos de tamanho, e de recursos, ex-pansão de mercados, volume de operações. Quanto mais cresce, maior a demanda por mão-de-obra especializada para suprir a demanda tecnológica. É necessário acompanhar as tendências externas.

• Concorrência mais aguda quanto maiores forem os mercados, maior a con-corrência. O produto ou serviço que demonstre ser superior ou de melhor qualidade será o mais procurado.

• Sofisticação tecnológica como o avanço das formas de comunicação e pro-dução, as empresas estão internacionalizando as operações a suas atividades. A tecnologia proporciona mais qualidade e perfeição.

• Taxas elevadas de inflação;• Escassez de suprimentos e mateira prima;Outro grande desafio a ser enfrentado pelos administradores é o multicultura-

lismo. O profissional de Administração precisa aproveitar dessa multiculturalidade para trazer força social para as organizações.

A tarefa de administrar nas próximas décadas será talvez incerta e desafiado-ra, devida a inúmeras mudanças e várias transformações carregadas de um misto de otimismo e incertezas. Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas sofrem profundas mudanças, que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder acompanhá-las de perto e compreendê-las adequadamente.

Essas mudanças tendem a aumentar, e face da inclusão de outras novas va-riáveis, à medida que o processo se desenvolve, criando uma turbulência que per-turba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz.

NOTA

“O multiculturalismo é conhecido como um fenômeno que estabelece a coexistência de várias culturas em um mesmo espaço territorial e na-cional. Ele é muito comum em nossa época, pois graças aos importan-tes avanços tecnológicos, ao desenvolvimento das comunicações e da interligação de diferentes partes do mundo, todas as sociedades podem receber informação sobre outras. Ao mesmo tempo, o crescimento das migrações e a travessia legal das fronteiras colaboram com a mistura de culturas e sociedades”.

Artigo http://queconceito.com.br/multiculturalismo

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Pode-se imaginar que o futuro trará novos e inúmeros desafios que causarão profundos impactos sobre as empresas. Para tanto, as organizações deverão ser adaptáveis e rapidamente mutáveis, deverão ter seus esforços direcionados não so-mente em torno de problemas a serem resolvidos ou de tarefas a serem realizadas, mas, sobretudo a oferecer à sociedade, cada vez mais crítica e exigente, produtos e serviços com valores agregados, com diferencial que supere as expectativas dos consumidores, que respeitem seus valores, estejam abertas ao diálogo e com ações que evidenciem o seu espírito de responsabilidade social e ambiental. Sendo assim, o administrador deverá estar preparado para compreender a dimensão dos desafios e saber explorá-los construtivamente neste mundo globalizado.

3.2 Estrutura OrganizacionalNa administração, é necessário que respondamos a uma questão básica:

quais os aspectos do sistema organizacional que viabilizam as respostas esperadas, ou seja, que possibilitam o funcionamento, o controle e a consequente obtenção de resultados?

O funcionamento ótimo do sistema organização depende da forma como ele é estruturado, para que permita que cada um de seus agentes tenha o desempenho esperado e que a coordenação entre os mesmos seja eficaz.

As organizações são estruturadas para uma determinada finalidade, seja a execução de um produto intangível – um serviço -, como o atendimento de pesso-as em um hospital ou em um restaurante; seja a produção e a venda de produtos tangíveis discretos, como eletrodomésticos, sapatos e automóveis, ou fluidos, como combustíveis, detergentes e lubrificantes.

Cada processo exige conhecimento e habilidade de seus executores e um agrupamento de pessoas, executando processos semelhantes com a mesma finali-dade, constitui-se em um departamento.

A coordenação entre as pessoas executoras, de uma tarefa é realizada pela liderança do departamento, que deve otimizar a utilização dos recursos materiais e humanos para a consecução do objetivo fim do setor. Por outro lado existe também a necessidade de coordenação entre os departamentos, que é normalmente execu-tada pelos níveis intermediários de gerência.

No sentido vertical, a empresa organiza-se em níveis hierárquicos, para que possa ser dirigida, coordenada e liderada para alcance dos objetivos. No mínimo a empresa necessita de 3 níveis hierárquicos: o operacional, o estratégico e a alta gerencia.

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Alta Administração – Nível Estratégico Diz respeito ao modelo de gestão, in-forma a direção, mostra o caminho. Nela estão o Presidente e Diretores da orga-nização. Interage tanto com o ambiente interno quanto com o ambiente externo. Decidem sobre a sobrevivência e o crescimento da empresa, mudança de direção estratégica, lançamento de novos produtos, nível de rentabilidade, aplicação do par-que de máquinas.

Nível Gerencial-Tático: tem por função integrar os outros dois níveis hierárqui-cos, traduzir estratégias em objetivos operacionais e lidar com problemas do am-biente operacional, transformando-os em decisões executivas. Corresponde a Ge-rência média, determina a tática para alcançar tudo àquilo que foi proposto no nível estratégico da organização. Se lá em cima foi definido: Seremos a maior construtora de prédios de luxo da América do Sul, aqui se desenvolvem os projetos de como alcançar o escopo vislumbrado pela Alta Gerencia.

Nível Operacional: é o executor das tarefas, lida com a técnica, e o encarrega-do de fazer a transformação dos recursos em produtos. Nesse nível estão os super-visores, os chefes, os operários e técnicos que planejam, programam, transforma e controlam os recursos por meio de processos produtivos. A operação das máquinas, a linha de montagem, a estocagem de produtos e de materiais e a manutenção das máquinas são todas atividades do nível operacional. Normalmente esse é um nível que opera como um sistema fechado dentro dos limites internos da empresa, com os elementos interagindo entre si.

Em uma estrutura com muitos níveis, a comunicação é prejudicada, tanto no sentido que vai da base da pirâmide para o topo quanto no sentido inverso, pois cada nível pode funcionar como filtro das informações, acabando por deturpá-las.

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1 - A Administração das empresas e demais tipos de organização do ponto de vista da interação e interdependência, possui cinco variáveis principais. Assinale a opção correta.

a) ( ) Tarefas, finanças, tecnologia, sociedade, estrutura;b) ( ) Pessoas, tecnologia, preservação do meio ambiente, sociedade, estru-

tura;c) ( ) Ambiente, design, tecnologia, pessoas, processos;d) ( ) Tarefas, pessoas, tecnologia, ambiente, estrutura.

2 – Qual acontecimento impulsionou o surgimento da ciência da Administra-ção?

a) ( ) Guerra Fria;b) ( ) Revolução Industrial;c) ( ) Abolição da Escravatura;d) ( ) Independência dos Estados Unidos da América.

3- Tem por função integrar os outros dois níveis hierárquicos, marque a res-posta correta:

a) ( ) Nível Estratégico;b) ( ) Nível Tático; c) ( ) Nível Operacional;d) ( ) Nível Linha de Staf.

4- No Nível Operacional estão:a) ( ) Presidente;b) ( ) Diretorc) ( ) Gerente;d) ( ) Técnicos.

5- Marque a opção que não corresponde à tarefa do Administrador:a) ( ) Pressionar; b) ( ) Controlar;c) ( ) Dirigir;d) ( ) Planejar.

6- A expectativa é que a tarefa de administrar nas próximas décadas seja:a) ( ) Fácil;b) ( ) Difícil;c) ( ) Desafiadora;d) ( ) Cansativa.

7- Marque a opção que não corresponde aos principais desafios para a serem enfrentados pelos administradores, de acordo com Chiavenato:

a) ( ) Taxas elevadas de inflação;b) ( ) Escassez de suprimentos e mateira prima;c) ( ) Facilidade de agentes de crédito; d) ( ) Concorrência mais aguda quanto maiores forem os mercados.

8- Em uma estrutura com muitos níveis, a comunicação é:a) ( ) Prejudicada; b) ( ) Facilitada;c) ( ) Desnecessária;d) ( ) Eficaz

ATIVIDADES

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9- Oferta de Produto intangível é característica das organizações:a) ( ) De prestação de serviços; b) ( ) De vendas no Varejo;c) ( ) De vendas no Atacado;d) ( ) Informais.

10- Se referem às características dos consumidores atuais:a) ( ) Passivos e receosos;b) ( ) Críticos e exigentes; c) ( ) Inadimplentes e inacessíveis ;d) ( ) Desinformados e desocupados.

11- Conceitue sobre a afirmação a seguir: “é possível afirmar que não há um único lugar no mundo em que não é necessário administrar, uma organização não sobrevive sem o mínimo de administração”.

12- Cite três exemplos de empresas de prestação de serviços de sua cidade. O que faz cada uma?

13- “Cada processo exige conhecimento e habilidade de seus executores”, comente sobre essa afirmação:

14- No mínimo a empresa necessita de 3 níveis hierárquicos: o operacional, o estratégico e a alta gerencia, comente sobre cada um deles:

15- Para você o que é o mundo globalizado?

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4.1 A Administração: Evolução Histórica - Ideias precursorasAs origens das teorias administrativas remontam a um passado bem distan-

te. As primeiras contribuições foram de praticantes que provavelmente não tinham consciência teórica sobre a administração, mas a usavam de forma empírica. Desde os primórdios da humanidade o homem administra, inicialmente, regulava as ações e práticas de seu clã, sua tribo, sua aldeia, sua família, sua casa e etc.

Destacam-se, desde o início da civilização, contribuições que, embora singe-las, marcaram de algum modo o desenvolvimento dessas teorias administrativas. A Administração, tão “jovem” enquanto ciência, acumula conhecimentos de vários pensadores de diversas correntes como filósofos, sociólogos, matemáticos e etc. Exemplo de influências:

Filosóficas- Sócrates – considerava o ato de administrar como uma habilidade pessoal

independente do conhecimento técnico e da experiência. Para ele, o Administrador é um só, tanto para o setor privado quanto para o setor público – o mau administrador não serve nem para um nem para outro setor.

- Platão - expõe a forma democrática de administrarão pública e de negócios públicos – A República.

- Aristóteles: Expõe a forma democrática de governo. Estuda a organi-zação do Estado.

CAPÍTULO

4 ADMINISTRAÇÃO – IDEIAS FUNDAMENTAIS

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Sociológicas- Thomas Hobes: 1588-1679 - Desenvolveu a teoria da origem do Estado. O

homem passou da primitividade à sociedade através de um processo lento e de um pacto entre todos.

O Estado se agiganta, toma dimensões de dinossauro e ameaça a todos. (o Estado deveria nos proteger, mas nos ameaça).

- Jean Jacques Rosseau – 1712 – 1778 - O contrato social: O Estado surge de um acordo entre as partes. (acordo de vontades). “O homem é bom e afável, a vida em sociedade o deturpa” (o transforma em homem canibalizador).

Duas importantes instituições também deixaram contribuições para a Adminis-tração: Igreja Católica e Organizações Militares:

Igreja católica:

4.2 Teorias AdministrativasPartindo da Teoria Clássica, que foi a primeira contribuição para a ciência da

administração, entre o final do século XIX e início do século XX, até chegar às teo-rias contemporâneas, esse material de estudo traz uma revisão das principais abor-dagens teóricas da administração. Destaca suas contribuições e limitações para a organização do trabalho na sociedade.

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O século XX trouxe consigo uma grande quantidade de Teorias administrati-vas, e de acordo com Chiavenato (2003), as teorias mais importantes e que mais contribuíram para o desenvolvimento das organizações foram:

1903 – Teoria Científica1909 – Teoria da Burocracia.1916 – Teoria Clássica1932 – Teoria das Relações Humanas.1947 – Teoria Estruturalista.1951 – Teoria dos Sistemas.1957 – Teoria Comportamental.1972 – Teoria da Contingência

A seguir será apresentada a importância das teorias administrativas, assim como suas origens e precursores.

4.2.1 Teoria Clássica da AdministraçãoDe acordo com Chiavenato, em consequência da revolução industrial, que in-

troduz novas formas de produção e consequentemente novas formas de gestão, o panorama do início do século XX tinha todas as características e elementos para inspirar a Ciência da Administração: uma grande variedade de empresas, com tama-nhos diferenciados, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrên-cia, alto volume de perdas por decisões mal formuladas, neste sentido, apareceram os primeiros trabalhos tratando da administração:

4.2.1.1 Administração Científica A Teoria da Administração Científica, foi a primeira teoria desenvolvida, foi

iniciada pelo engenheiro Frederick W. Taylor que fundamentou-se na aplicação de métodos da ciência racional e metódica aos problemas administrativos, com o obje-tivo de alcançar a máxima produtividade.

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Essa teoria provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Taylor apresentou um trabalho que é considerado a base da Administração científica que trouxe como benefício para Administração a decompo-sição das tarefas, sequência, etapa por etapa, passo a passo baseado em estudos realizados com operários. Para o aumento da produtividade propôs métodos e siste-mas de racionalização do trabalho e disciplina do operário colocando-o sob comando da gerência; a superespecialização do funcionário, o critério rigoroso com a seleção dos mais aptos para realização das tarefas; a fragmentação e hierarquização do trabalho. Focou nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples facilitando a racionalização e padronização. Propõe incentivos salariais e prêmios por acreditar que as pessoas seriam motivadas exclusivamente por interes-ses financeiras, com visão do “homem econômico”.

Veja o esquema baixo:

Figura 11- Esquema de Organização Racional do TrabalhoFonte: http://slideplayer.com.br/slide/1264224/

4.2.1.2 Fordismo

Em 1913, Henry Ford implementa a tecnologia de linha de montagem na pro-dução de automóveis. Emprega os mesmos princípios desenvolvidos por Frederick Taylor, porém com “uma estratégia mais abrangente de organização da produção, que envolve extensa mecanização, como uso de máquinas-ferramentas especializa-das, linha de montagem e de esteira rolante e crescente divisão do trabalho”. Difun-dindo-se pelo mundo e influenciando fortemente todas as áreas produtivas.

As críticas ao Taylorísmo e Fordismo (nomes que dados aos movimentos ini-ciados por Taylor e Ford) foram muitas. Há algumas décadas, vem-se debatendo os efeitos negativos da organização do trabalho sobre os trabalhadores. Frederick Taylor, por exemplo, em um inquérito parlamentar quando interrogado sobre seus métodos, ele, então respondeu com um exemplo real de um estudo que tinha feito na construção civil, explicando que os benefícios de seus métodos, referentes ao trabalho diário de um operário, fizeram com que todos ganhassem: a empresa (com eficiência e produtividade) os funcionários (recebendo incentivos salariais e prêmios por produção) e a sociedade. Veja a imagem abaixo:

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A charge faz uma crítica à especialização do trabalho, o trabalhador em razão desse processo perdeu o conhecimento de toda a técnica de fabricação passando a executar apenas uma etapa. O trabalho dos operários passou a ser monótono e ininterrupto baseado numa etapa específica, muitas vezes eles nem faziam ideia do que fato seria o produto final, o resultado dos esforços de cada trabalhador.

4.2.1.3 Teoria ClássicaEnquanto Taylor se dedicou ao estudo da tarefa, outro cientista preocupou-

-se com a estrutura das organizações. Engenheiro como Taylor, Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu sua teoria em um trabalho chamado Administração Industrial e Geral.

Com grande experiência prática pessoal na administração de empresas, Fayol se preocupou com a difícil tarefa de coordenar um grupo de pessoas e de recursos, enquanto a teoria clássica criou princípios voltados para o chão de fábrica, a teoria clássica criou princípios para o comando e alta direção. Propôs a racionalização da estrutura das empresas que passam a ser compreendidas como um conjunto dos diversos órgãos. A maior preocupação dessa teoria era com a direção da empresa dando ênfase às operações e funções no interior da mesma. Além disso, também classificou as funções de uma empresa em seis funções básicas, assim estava cria-da a departamentização dentro das organizações:

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• Técnicas: relacionadas com a produção;• Comerciais: relacionadas com a compra, venda e a permuta;• Financeiras: relacionadas com a utilização de capital;• Segurança: relacionadas com a proteção dos bens e das pessoas;• Contábeis: relacionadas com os registros, os balanços e os custos;• Administrativa: relacionadas com a integração, o controle e a coordenação de

todas as funções anteriores.Fayol afirmava que “nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o

encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições não fa-zem parte da função técnica, nem da comercial, ou da financeira, ou de segurança, nem da contabilidade. Elas constituem outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração”.

Para abrilhantar Fayol estabeleceu os princípios da boa administração, sendo dele a clássica visão das funções do administrador, definida por ele como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Apresentamos então as funções administrativas, conhecidas e praticadas até os dias de hoje:

• Prever / Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;• Organizar: constituir o duplo organicismo material e humano da empresa;• Comanda: dirigir e orientar o pessoal;• Coordenar: ligar, unir, harmonizar, todos os atos e esforços administrativos;• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com o estabelecido.Fayol definiu os “princípios gerais de Administração” e adota a denominação

princípio, para afastar ar ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa, uma teoria nunca é uma verdade acabada e definitiva. Para Fayol, os 14 Princípios Gerais da Administração são:

• Divisão do trabalho• Autoridade e responsabilidade• Disciplina• Unidade de comando• Unidade de direção• Subordinação do interesse particular ao interesse geral• Remuneração• Centralização• Hierarquia• Ordem• Equidade• União de pessoal• Iniciativa• Estabilidade de pessoal

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4.2.2 Teoria da Burocracia A Teoria da Burocracia, desenvolvida pelo alemão Max Weber, trouxe para

a Administração uma conceituação lógica e formal para dirigir, um sistema social, ou seja, uma organização. O nome Burocracia, pode ser associado ao seu sentido pejorativo, como exagero de normas e regulamentos, a ineficiência administrativa, o desperdício de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial identifica certas características da organização formal voltada a racionalida-de (adequação dos meios para se alcançar os fins) e para a eficiência.

Em muitos aspectos a teoria burocrática pode ser comparada com os estudos de Taylor e Fayol, pois construiu um modelo ideal de organizações, caracterizadas por cargos formalmente definidos e responsabilidades bem delimitadas, sistema de regras, com ordem hierárquica, linhas de autoridade, sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações interpessoais, promoção e seleção baseada na competência técnica, dentre outros.

Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:• Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração arbitrária

ao serem formalizadas por escrito.• Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de

forma a evitar conflitos na atribuição de competências.• Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subal-

ternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcio-namento do sistema.

• Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam--se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

• Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

• Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.

• Profissionalização dos funcionários.• Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão

comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

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4.2.3 Abordagem Humanística Da Administração - Teoria das Relações Humanas

Para toda ideia inovadora ou novo movimento, logo surge uma oposição que a contraria e propõe nova alternativa, e este é o próprio mecanismo universal da evolu-ção, e no caso da arte administrativa, foi exatamente o que ocorreu, abordagem hu-manística surgiu em 1929 contrapondo-se à teoria da Administração científica, que fundamentou-se na concepção de homem econômico, surgiu a Escola das Relações Humanas visão de homem social.

Houve a migração dos aspectos técnicos e formais, das teorias até então de-senvolvidas, para os aspectos psicológicos e sociológicos, depositou a motivação à expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Para ela não é a tarefa propriamente dita que era importante, mas sim a interação entre tarefa, trabalhador, administrador e sociedade. Defende a participação do tra-balhador nas decisões que envolvessem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de liderança adotado.

A Escola das Relações Humanas reconheceu as relações complexas emocio-nais e sociais do trabalhador e impulsionou a abordagem humanística através do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente da Psicologia e da Psicologia do trabalho, a qual passou por 2 etapas:

• Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalhoEsta etapa é caracterizada pelo domínio do aspecto meramente produtivo,

onde era realizada a análise das características humanas que cada tarefa exigia de seu executante.

A adaptação do trabalho ao trabalhador• Nesta etapa, a Psicologia esteve focada em aspectos individuais e sociais do

trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos (pelo menos em teoria). Os temas predominantes foram o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do trabalho e a liderança.

Pode-se dizer que efetivamente a Escola das Relações Humanas ganhou no-toriedade a partir da experiência na Western Electric Company, à partir de 1927, (fábrica de equipamentos e componentes telefônicos. Havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção). A pesquisa foi desenvolvida por Elton Mayo e colabora-dores.

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A experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, segundo Chiavenato (2003), conclui-se que:

• Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência e não a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto maior a integração, maior será a produção.

• Comportamento social dos empregados: se apoia no grupo, não agem isola-damente como indivíduo, mas sim como grupo. Qualquer desvio fora do pré-estabe-lecido pelo grupo, o funcionário sofria punições para se ajustar as normas. O com-portamento sofria forte influência das normas e valores desenvolvidos pelos grupos sociais.

• Recompensas e Sanções Sociais: produzir mais ou menos era motivo de perder a afeição e respeito dos colegas. Alguns preferiam produzir menos e ganhar menos do que perder a amizade dos colegas. As recompensas e sanções influen-ciam significativamente no comportamento dos trabalhadores. Apesar de serem sim-bólicas e não materiais, influenciam na motivação e felicidade do trabalhador.

• Grupos informais: a empresa passou a ser vista como uma organização so-cial composta de diversos grupos sociais informais (comportamento social, crenças, atitude e expectativa), cuja estrutura nem sempre coincide com a organização for-mal da empresa (autoridade, responsabilidade, especialização, estudo de tempos e movimentos, departamentização). Esses grupos sociais definiam suas regras de comportamento, sua escala de valores sócias e crenças.

• As relações humanas: cada indivíduo é um ser único, dotado de caracterís-ticas inatas. É principalmente dentro da empresa que surgem as oportunidades de relações humanas, em face o grande número de grupos e às interações necessaria-mente resultantes. A compreensão dessa natureza das relações humanas que per-mite ao administrador melhores resultados de seus subordinados; uma compreen-são das relações humanas permite uma atmosfera onde cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livre e sadiamente.

Como todos os estudos, a Teoria das Relações Humanas também sofreu críti-cas severas em alguns aspectos, de maior ou menor profundidade, como por exem-plo: negação do conflito entre empresa e trabalhadores; restrição de variáveis que foram analisadas; concepções utópicas do trabalhador – operário feliz e integrado ao trabalho, nem sempre existe; ênfase excessiva nos grupos informais – a integração grupal foi supervalorizada; espionagem disfarçada – espionar as ideias e insatisfa-ções dos trabalhadores para inteirar-se dos movimentos trabalhistas reivindicatórios e ausência de novos critérios de gestão, só indicando de forma mais prática, o que deve ou não ser feito, (FERREIRA et al, 2002).

4.2.4 Teoria EstruturalistaA Teoria Estruturalista surge por volta da década de 50, quando a teoria das

relações humanas e parte do modelo burocrático entram em declínio. Avança em relação às demais teorias ao reconhecer a existência do conflito nas organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de produção. Foi a primeira iniciativa de introduzir das ciências do comportamento na teoria administrativa atra-vés de uma filosofia humanística e participativa.

De acordo com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela inaugura a ideia de que as organizações são um sis-tema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.

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4.2.5 Teoria dos Sistemas

4.2.5.1 Conceito De SistemasSistema pode ser definido como um grupo de elementos combinados, que for-

mando um todo organizado pode obter uma maior resultado ou aproveitamento do que se estes elementos integrantes estivessem a sós.

Podemos ainda, de acordo com Chiavenato, definir melhor sistema como um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades com-binadas que formam um todo organizado e cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

A compreensão de sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas de forma global, envolvendo todas as interdependências de suas partes. A Teoria dos Sistemas se baseia basicamente em três premissas básica, a saber:

• Os sistemas existem dentro dos sistemas• Os sistemas são abertos.• As funções de um sistema dependem de sua estrutura.Pela definição de Bertalanffy “o sistema é um conjunto de unidades recipro-

camente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (objetivo) e o de globalismo (totalidade).”

• Propósito ou objetivo: todo sistema possui uma finalidade, um objetivo a al-cançar.

• Globalismo ou totalidade: todo e qualquer sistema tem uma natureza orgâ-nica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades do sistema.

Os sistemas são classificados de acordo com sua característica básica.a) Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos. Físi-

cos são compostos de equipamentos e máquinas, coisas reais. Abstratos compostos de conceitos, planos, hipóteses e ideias. O interessante que existe um interdepen-dência entre eles, necessitam um do outro para existir. Ex: hardware (físico) e sof-tware (abstrato).

b) Quanto a sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos. Fecha-do não apresenta intercâmbio com o meio que o cerca, sendo assim não recebem influência do meio e por outro lado não influência em nada. É muito raro um sistema fechado.

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4.2.5.1 Abordagem Sistêmica E Conceito Nas Organizações Na abordagem administrativa da Teoria Sistêmica, as organizações atuam

como um sistema, privilegiando uma visão mais compreensiva da totalidade per-mitindo assim uma análise mais ampla e realista das organizações. Nessa teoria a organização é regida de acordo com o sistema aberto, mantendo uma constante interação com o meio externo e sofrendo influência dele. Como por exemplo, os clientes, fornecedores, concorrentes e etc.

Os sistemas são como um conjunto de elementos que possui uma série de relações com seus atributos. Conforme Motta (1971) a organização é um sistema aberto, como tal, ela apresenta os seguintes parâmetros:

• Conceitos de Entrada (INPUT). Importação de EnergiaA organização recebe insumos do ambiente que são as entradas (inputs) ou in-

sumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas em saídas (outputs). Tudo que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior denomina-mos entradas. As entradas podem ser: informação, energia, materiais. É através de entradas que o sistema importa insumos ou recursos de seu meio ambiente.

• Conceito de Processo. Transformador. A organização processa esses insumos com vistas a transformá-los em pro-

dutos, é o fenômeno que produz mudanças, é um mecanismo de conversão das entradas em saídas. O processador é representado geralmente pela caixa preta, nela entram os insumos e dela saem os produtos. Sua exploração é feita através de informações e definições comportamentais e operacionais.

• Conceito de Saída (OUTPUTS).Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento de um siste-

ma. Todo que qualquer sistema produz uma ou várias saídas. É através das saídas que o sistema exporta o resultado de suas operações para o meio ambiente.

• Conceito de Retroação (FEEDBACK).Acontece quando parte da energia de saída de um sistema ou de uma máqui-

na volta à entrada. Podemos ainda definir a retroação ou feedback como um sistema de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema à sua entrada, alterando de alguma maneira. Segundo Chiavenato (2013) podemos identificar dois tipos de retroação: A negativa e a positiva.

Retroalimentação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua sobre a entrada do sistema.

Retroalimentação Positiva: é uma ação estimuladora da saída que atua sobre a entrada do sistema.

• Conceito de Informação. O conceito de informação envolve um processo de redução de incerteza. Infor-

mação é o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a ação, ao reduzir a margem de incerteza e erros que cercam as decisões diárias. Para en-tender melhor é necessário ter na mente o significado de “dado”, termo usado para designar um registro sobre um evento ou ocorrência e informação é o conjunto de dados.

• Caixa Negra (BLACK BOX).Usamos o conceito de Caixa Negra em duas circunstâncias:1. Quando o sistema é impenetrável ou inacessível, por alguma razão. Ex: o

cérebro humano.2. Quando o sistema é excessivamente complexo, de difícil acesso e explica-

ção. Ex: CPU, economia nacional.O conceito de caixa negra é um sistema cujo interior não pode ser desvenda-

do, onde os elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido “por fora”, através de manipulações ou observações externas.

“As organizações são abordadas como sistemas abertos, com interação e in-dependência entre as partes e com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir o intercâmbio com o meio” (CHIAVENATO, 2003, p. 496).

Componentes e características de um Sistema:

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4.2.6 Teoria ComportamentalA Teoria Comportamental tem sua ênfase mais significativa nas ciências do

comportamento e na busca por soluções flexíveis e democráticas para os proble-mas organizacionais. De acordo com Chiavenato, as experiências que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas, mas ganha impulso no início da década de 80 quando começam a aparecer um conjunto de ideias, experiências e princípios provenientes do estilo japonês de administra-ção, que se preconizou chamar Teoria Z da administração. A teoria comportamental mostrou-se contrária ao estilo rígido e formal da escola clássica e também ao estilo romântico da Teoria Humanística, fundamenta-se nos princípios de: emprego está-vel; baixa especialização; avaliação permanente do desempenho e promoção lenta; democracia e participação nas decisões; valorização das pessoas.

As principais características da Teoria Comportamental são:• Ênfase nas pessoas;• A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de tra-

balho;• Estudo do Comportamento humano.Abaixo veremos as principais linhas da Teoria Comportamental, tendo como

base a obra de Idalberto Chiavenato: “Introdução à Teoria Geral da Administração”.

4.2.6.1 Hierarquia das necessidades de MaslowAbraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores renomes sobre os estudos

da motivação humana, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual o ho-mem é considerado um animal dotado de necessidades. Sobre esse assunto, ele declarou “… à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas.” E essas necessidades estariam organizadas em níveis, em uma hierarquia de im-portância e que pode ser contextualizada como uma pirâmide. Como mostra a figura abaixo:

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1. Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as ne-cessidades humanas, mas de importância vital. Nesse nível estão as necessida-des alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo, segurança e etc. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades exercem sobre seu organismo.

2. Necessidades de segurança: Formam o segundo nível das necessidades humanas. Neste nível estão as necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e refúgio contra o perigo. Têm um grau conside-rável de importância no comportamento humano, uma vez que como todo emprega-do têm certa relação de dependência com consequente o fruto do seu trabalho, que é o salário, consequentemente é dependente da empresa. E as decisões arbitrárias ou gestão ineficiente podem provocar incerteza ou insegurança quanto à sua perma-nência no emprego, além disso, existem as necessidades de se sentir seguro quanto a sua saúde, com seu corpo, família e propriedade.

3. Necessidades sociais: As necessidades sociais aparecem quando as ne-cessidades fisiológicas e de segurança encontram-se relativamente satisfeitas. Nes-te nível estão as necessidades de aceitação por parte dos companheiros, relaciona-mentos afetivos, de participação e etc..

4. Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a manei-ra pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve tanto a sua autoestima e confiança quanto suas conquistas, respeitos com os outros e ser respeitado, a necessidade de aprovação social. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de utilidade autoconfiança, prestígio, poder, capacidade.

5. Necessidades de auto realização: No topo da pirâmide estão às necessi-dades humanas mais elevadas, relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Para Maslow, quando uma necessidade se torna ativa, ela pode ser consi-derada uma excitação à ação e um estímulo para as atividades do indivíduo. Essa necessidade determina o que, por hora, é importante para o indivíduo e consequên-cia molda o seu comportamento. Para esta teoria as necessidades se estabelecem fontes de motivação. Para Chiavenato (1994) em termos de comportamento, a moti-vação pode ser conceituada como esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo.

Os aspectos fundamentais:• Somente quando o nível inferior está satisfeito é que o nível mais elevado se

manifesta no comportamento;• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide;• Quando a necessidade mais baixa está satisfeita, as mais elevadas dominam

o comportamento;• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação;• O comportamento motivado funciona como um canal através do qual as ne-

cessidades são expressas ou satisfeitas;• A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas neces-

sidades passa a ser considerada como ameaça psicológica.As pesquisas não confirmaram cientificamente a pirâmide de Maslow, todavia

é a teoria da motivação mais aceita e disseminada atualmente.

4.2.6.2 Teoria dos fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psicólogo e professor americano de Administração da Uni-

versidade de Utah, criou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas trabalho. Para ele existem dois fatores que dirigem o comportamento humano:

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1. Fatores higiênicos – são localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os prin-cipais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipos de chefia ou condições físicas e ambientais de trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos emprega-dos; se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados.

2. Fatores motivacionais – ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indi-víduo realiza no seu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas.

4.2.6.3 Teoria X e YSegundo Chiavenato, os estudos de McGregor comparam dois estilos opostos

e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).

Abaixo segue quadro das Concepções das Teorias X e Y:

Tabela 1: Concepções das Teorias X e Y. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Intro-dução à Teoria Geral da Administração. Edit. Elsevier / Campus, 2003.

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4.2.6.4 Teoria das decisõesA Teoria das Decisões nasceu com o objetivo de explicar o comportamento hu-

mano nas organizações. Consiste em dizer que, não somente o administrador, mas todas as pessoas na organização, em todas as áreas de atividade e níveis hierárqui-cos e em todas as situações, estão continuamente tomando decisões.

• Tomador de decisões: A pessoa que faz a escolha;• Objetivos: O que pretende alcançar;• Preferências: Critérios usados para fazer a escolha;• Estratégia: O curso da ação para atingir o objetivo;• Situação: Aspectos ambientais que afetam a escolha;• Resultado: Consequência da decisão.

Segundo Chiavenato, as etapas do processo decisório são:• Percepção da situação que envolve algum problema;• Análise e definição do problema;• Definição de objetivos;• Procura de alternativas de solução;• Escolha (seleção) da alternativa mais adequada;• Avaliação e comparação das alternativas;• Implementação da alternativa escolhida.Como um sistema, cada etapa influencia as outras, nem sempre as etapas são

seguidas à risca.

4.2.7 Teoria da ContingênciaA busca por padrões de estruturas organizacionais eficazes dá origem a Abor-

dagem Contingencial e marca o surgimento de um modelo denominado orgânico nas organizações. Salienta que não existe uma forma única de melhor gerir uma organização, tudo depende de suas características próprias, de sua particularidade. Este modelo visa a flexibilidade, descentralização e desburocratização, é dado como alternativa para ambientes em constante mudança e condições instáveis. Esta abor-dagem privilegia, no que se refere à organização do trabalho, a análise tecnológica, entre as diversas contingências, no sentido de limites à reorganização do trabalho. É nessa abordagem que há deslocamento da visualização de dentro para fora da organização, é um passo além da teoria de Sistema, procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou configuração de variáveis.

Cada teoria foi criada possuindo uma “abordagem” cada estudo que se trans-formou em uma teoria teve um enfoque, uma maneira de enfatizar ou evidenciar os valores e relações econômicas, sociais e políticas da época em que foram criadas.

NOTA

Características da Teoria Comportamental:• Homem administrativo! – Maneira satisfatória e não a melhor maneira

de fazer algo.• Comportamento Organizacional – troca de expectativas e recompen-

sas.• Ênfase nas pessoas.• Descreve e explica mais do que constrói modelos de aplicação prática.

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1 - Sobre autor Frederick Taylor, considerado fundador da Administração Cien-tífica, é correto afirmar que:

a) ( ) Sua teoria não se preocupou com o processo de produção;b) ( ) Concentrou-se na análise dos tempos e movimentos;c) ( ) Teve uma visão solidária em relação causas sociais dos trabalhadores;d) ( ) Sua teria desenvolveu os sindicatos.

2 - A Administração Científica baseou-se no conceito de “homo economicus”, isto é, do homem econômico. Assinale a alternativa que melhor define esse conceito:

a) ( ) Toda pessoa deve ser motivada a trabalhar com elogios e reconhecimen-to;

b) ( ) Toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais;

c) ( ) Toda pessoa é influenciada por status;d) ( ) Toda pessoa é motivada a trabalhar por benefícios como cursos e for-

mações.

3 - Henri Fayol, engenheiro de minas, foi o fundador da Teoria Clássica da Ad-ministração. A Teoria Clássica se diferenciou da Teoria Científica principalmente por dar ênfase em pontos distintos. Assinale a alternativa que descreve qual foi a ênfase da Teoria Clássica de Fayol:

a) ( ) Ênfase na tarefa executada pelo operário;b) ( ) Ênfase na parte documental e burocrática;c) ( ) Ênfase na estrutura da organização;d) ( ) Ênfase nas pessoas.

4 - “Nenhuma reforma, nenhuma melhoria é possível sem a disponibilidade de crédito” Dentre as seis operações essenciais para toda empresa, apresentadas por Fayol, qual delas dever se empenhar à tratativa da questão a cima destacada? Assinale a alternativa correta:

a) ( ) Função Psicológica;b) ( ) Função Técnica;c) ( ) Função Financeira; d) ( ) Função Estruturalista.

5 - “Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. Co-ordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima de-las”. Essa afirmativa de Fayol refere-se a uma função básica das empresas. Assinale a alternativa correta:

a) ( ) Função Psicológica;b) ( ) Função Técnica;c) ( ) Função Comercial;d) ( ) Função Administrativa.

6 - Velar para que tudo corra de acordo com a regras; antecipar os objetivos a serem alcançados; instruir o pessoal; arranjar, dispor ou classificar os diversos ob-jetos; e harmonizar todos os esforços correspondem, respectivamente às seguintes funções administrativas: Assinale a alternativa correta:

a) ( ) Vigiar, supervisionar, coordenar, organizar e controlar;b) ( ) Prever, controlar, aperfeiçoar, coordenar e organizar;c) ( ) Controlar, prever, comandar, organizar e coordenar; d) ( ) Coordenar, prever, assistir, selecionar e comandar.

ATIVIDADES

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7 - Assinale a afirmativa correta sobre a Escola das Relações Humanas. Assi-nale a alternativa correta:

a) ( ) A Escola das relações humanas foi criada por Frederick Taylor; b) ( ) Foi criada para humanizar e democratizar a administração; c) ( ) Desenvolvida por Elton Fayol;d) ( ) Defendia que a produtividade dependia supervisão exacerbada.

8 – Segundo a experiência de Hawthorne que permitiu a criação dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, o nível de produção é resultante de? Assinale a alternativa correta:

a) ( ) Toda pessoa é influenciada por status;b) ( ) Quanto mais especialista na tarefa, maior o nível de concentração;c) ( ) Quanto maior o salário, maior a produção;d) ( ) Quanto maior a integração social, maior será a produção.

9 - A Teoria dos Sistemas se baseia basicamente em três premissas básicas. Marque a afirmativa correta.

a) ( ) Sistemas inexistem dentro de outros sistemas e portanto são abertos, onde as funções de um sistema dependem da sua estrutura;

b) ( ) As funções de um sistema dependem basicamente de sua estrutura, onde os sistemas existem dentro dos sistemas uma vez que são abertos;

c) ( ) Os sistemas são abertos e existem dentro dos sistemas, sua função in-depende de sua estrutura;

d) ( ) Os sistemas são isolados e fechados, sua função é determinada pela estrutura.

10 - Correlacione os parâmetros dos sistemas (A.B.C.D) com os conceitos (1.2.3.4).

A. Entrada ou InsumoB. ProcessamentoC. Saída ou ProdutoD. Retroação (retorno)

1 - É a consequência para qual se reuniram todos os elementos, é o objetivo;2 - É o fenômeno que produz mudanças, ou seja, é a transformação das en-

tradas e saídas;3 - É a função do sistema que compara a saída com um critério ou padrão pre-

viamente estabelecido um mecanismo no qual a entrada é aproveitada novamente pelo sistema como nova entrada, caso necessário.

4- É a força ou impulso de arranque ou de ponto de partida.A sequência correta é:a) ( ) A1 , B2, C3, D4b) ( ) A4 , B2, C1, D3c) ( ) A2 , B3, C4, D1 d) ( ) A3 , B2, C4, D1

11- Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser?

12- Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser?

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13- Defina o conceito de homo economicus.

14 - Por que se fala em mecanicismo da Administração Científica?

15 - Explique a Administração como ciência para Fayol. Comente a teoria da organização.

Dicas para aula prática, unidade 1:1- Apresentação do Filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin. A obra

retrata, de forma bem humorada, críticas às formas de trabalho que exigia a supe-respecialização e robotização do operário.

2- Dinâmica da criação de um breve poema ou apenas uma frase criativa sobre o primeiro tema da aula presencial (Teoria Geral da Administração).

O Objetivo é o quebra- gelo, mas também saber se o aluno conseguiu assimi-lar o conteúdo apresentado até aqui, possivelmente alguns ficaram com vergonha de fazer um poema, por isso vale a ideia de uma frase criativa sobre o assunto.

Exemplo:Administração é muito importante pois permite que a empresa siga adiante.Ela faz com que a empresa tenha mais organização e ajuda os funcionários a

ter mais motivação.A teoria cientifica trouxe racionalidade mas a teoria humanística viu isso como

maldade, pois o homem quer dinheiro mas dinheiro não traz felicidade.Agora prestem atenção no que eu vou lhes dizer, se você ficou atento um poe-

ma também pode fazer... não precisa ficar ter vergonha porque o objetivo e aprender.Pedir que leiam suas produções e em seguida iniciar a próxima dinâmica para

introduzir o próximo conteúdo.

3- Dinâmica para introduzir o tema GESTÃO ESTRATÉGICA por tratar do “Di-ferencial Competitivo” aula presencial.

Exercício individual: Inicialmente, pegue uma folha de papel em branco e um lápis ou caneta. Agora, faça um traço sobre o círculo, dividindo-o em quatro partes. Escreva o nome de duas flores diferentes e de duas ferramentas diferentes

nos espaços do círculo. Após todos terem concluído, compare o seu resultado dos alunos, várias pes-

soas escolherão as mesmas flores e ferramentas. Esse exercício serve para mostrar como as pessoas são condicionadas pelo

meio onde vivem a sempre pensam e agirem da mesma forma. Isso não significa que sejam pessoas sem talento, sem criatividade, mas sim que estamos todos submeti-dos a certa inércia intelectual e criativa, pensamento similar, e para satisfazer as ne-cessidades e anseios dos clientes cada vez mais exigente, preciso ter um diferencial competitivo é preciso inovar sempre!

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UNIDADE II

GESTÃO ESTRATÉGICA

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De acordo com Chiavenato (2003), a estratégia é o comportamento utilizado pela empresa ou organização para lidar com situações inerentes a seu ambiente e tanto a estratégia como as táticas dela decorrentes exigem um planejamento e esse planejamento segue estágios.

Assim podemos representar o processo de administração estratégica da se-guinte forma:

Figura 20: o processo de administração estratégica. Fonte: Autoria própria.

A estratégia é o comportamento utilizado pela organização para lidar com si-tuações inerentes a seu ambiente. Uma estratégia quando bem formulada pode in-tegrar os recursos organizacionais para ser capaz de antever as mudanças ambien-tais. Consiste na escolha de qual é a competência distintiva da organização, essa escolha determina quais são as partes do ambiente geral que são relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.

Essa competência distinta é determinada pelas escolhas de produtos ou ser-viços que a organização pretende oferecer, consumidores ou clientes a serem servi-dos, tecnologia a ser utilizada e situação em que o trabalho deve ser desenvolvido. Essas escolhas determinam os limites da organização e os pontos em que ela é dependente de setores (investidores, clientes, sindicatos, governo etc.) situados no ambiente. A seguir, a estratégia deve definir como relacionar a organização com os setores relevantes do ambiente e quais os objetivos específicos que deverão ser alcançados.

Surgiu da necessidade das empresas se adaptarem a uma nova ordem eco-nômica, a globalização. Os fatos e as descobertas científicas do mundo conectado, geraram e ainda geram reflexos imediatos nas pessoas e nas organizações, o que provocou um quadro de incerteza, por variáveis controláveis e incontroláveis.

CAPÍTULO

1 A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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E essa nova metodologia permite que os gestores possam projetar-se para o futuro se antecipar a essas mudanças.

O planejamento estratégico trata-se da ligação entre o mundo interior das or-ganizações e seu ambiente externo. E pode ser entendido através do esquema abai-xo, pois trata-se de etapas que não necessariamente depende da finalização de uma para início da outra. Veja:

Agora passamos a descrever, detalhadamente, passo a passo, o processo de administração estratégica:

1.1 Diagnóstico estratégico. Consiste na etapa de Identificação, basicamente a organização precisa co-

nhecer a si mesma e conhecer todas as variáveis que podem influenciar em sua atividade.

Zun Tsu, em seu livro “A Arte da Guerra” expõe a seguinte ideia à respeito: “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhece-mos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”

Quem sou eu? Onde e com quem estou?

A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Figura 22: Quem sou eu? Onde e com quem estou? Fonte: Autoria própria.

1.1.1 Diagnóstico Interno - Identificação da Empresa

>> Definir qual o Negócio da Empresa: O que eu faço? Aponta a área de atuação à qual a organização quer se dedicar, considerando

o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere. Trata-se da ocupação, da atividade ou do trabalho que se realiza com fins lucrativos.

Exemplo: O negócio da HONDA é a produção, importação e comercialização de motoci-

cletas, automóveis, quadrículos e produtos de força.

>> Definir os Objetivos da Organização: Objetivo Geral: É o alvo ou situação que a organização pretende atingir. Objetivo estratégico: Para onde a empresa deve dirigir seus esforços.Objetivo funcional: É o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais,

que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa.

>> Missão- Para quem e para que faço?A missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é

o porquê da empresa. Na missão, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previsão de conquistas futuras e como ela espera ser reconhecida pelos clientes e demais partes envolvidas.

Exemplo: Missão da FIAT “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que

as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.

>> Visão- Onde eu quero chegar? O que quero ser?A visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pre-

tende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.

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Exemplo: A visão do HSBC “Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor

para clientes, acionistas e colaboradores”.

>> Valores- Quais os nossos princípios?Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um

modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização, podem ser definidos como princípios que guiam a vida da organização.

Exemplo: Os valores da NATURA “Humanismo, criatividade, equilíbrio e transparência”.

1.1.2 Análise de AmbienteZenaro explica que as organizações recebem uma série de interferências do

ambiente de negócios que provocam alterações em suas políticas de desenvolvi-mento, produção, tecnologia e marketing, afetando seu desempenho, lucratividade e vendas, e precisa manter-se muito bem informada.

Estas interferências são chamadas de variáveis mercadológicas, e são clas-sificadas como: variáveis incontroláveis (macro ambientais) e variáveis controláveis (micro ambientais).

1.1.2.1 Ambiente InternoNesta fase, procura-se avaliar os recurso da organização que são: recursos

financeiros (quantidade, tipo, capacidade de ampliação), recursos humanos (quan-tidade, escolaridade, lealdade, dedicação, espírito de equipe), recursos tecnológi-cos (capacidade, qualidade, confiabilidade) e recursos materiais (acesso a insumos, controle de qualidade, multiplicidade de fontes).

Essa avaliação nos permite comparar os recurso de que dispomos com que o mercado quer. Em outras palavras, isso significa verificar se os recursos que temos são suficientes e satisfatórios para atender ao que o mercado deseja, pontos fortes, ou o contrário, pontos fracos.

Variáveis controláveis (micro ambientais) à ocorrem quando a empresa pode exercer sobre elas, qualquer espécie de controle. Em outras palavras, dizemos: “olhar para dentro da empresa”. Esses fatores internos controláveis se manipulados, podem trazer-me uma vantagem competitiva perante aos concorrentes, denomina-mos pontos fortes. Já quando possuo desvantagens perante os meus concorrentes, chamamos isso de pontos fracos. Exemplos de variáveis micro ambientais: preço, produto, comunicação, distribuição, consumidor.

1.1.2.2 Análise do Ambiente ExternoNesta fase, procuramos, no ambiente, identificar e avaliar tendências e mu-

danças que tenham como consequência impactos profundos ou duradouros sobre a organização, além de observarmos fatos relacionados ao consumidor, à política, à economia, ao padrão sociocultural, às tecnologias. O objetivo dessa análise é identi-ficar se essas mudanças e tendências representam uma oportunidade ou uma ame-aça para nós, avaliando se a organização pode responder às oportunidades ou às ameaças.

Variáveis incontroláveis (macro ambientais) à são aquelas que independem da ação da empresa e provocam substanciais alterações no mercado. Representam um conjunto de oportunidades e ameaças. Em outras palavras, dizemos: “olhar para fora da empresa”. Exemplos de variáveis macro ambientais: economia, tecnologia, legislação, cultura, política e governo.

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1.1.2.3 Ferramentas para Análise De Ambiente e Força Competitiva

1.1.2.3.1 Análise SWOT- FOFAAnálise de SWOT é uma técnica de análise de ambiente interno e externo,

geralmente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Análise SWOT: a análise de SWOT (sigla das palavras inglesas strenghts-Forças, Weaknesses-Fraquezas, Opportunities- Oportunidades e Threats- Ameaças. É uma técnica de análise dos ambientes interno e externo, comumente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.

Informações internas: • Strenghts – pontos fortes/forças – vantagens internas da empresa em rela-

ção às concorrentes. • Weaknesses – pontos fracos/fraquezas – desvantagens internas da empresa

em relação às concorrentes. Informações externas: • Opportunities – oportunidades – aspectos positivos do ambiente que envolve

a empresa com potencial de lhe trazer vantagem competitiva. • Threats – ameaças – aspectos negativos do ambiente que envolve a empre-

sa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.Além de analisarmos os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as amea-

ças, encontramos, em cada mercado, um conjunto de fatores de grande influência do desempenho das empresas: os Fatores-Chave de Sucesso (FCS). Os FCS são características ou atributos dos produtos ou dos serviços valorizados pelos consu-midores na hora da compra. Geralmente são de três a cinco FCS: preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento e exclusividade. Exemplo: setor de fast-food tem rapidez, preço, higiene local e praticidade.

Ao construir na matriz SWOT, devemos analisar quatro quadrantes básicos. O estrategista pode identificar o posicionamento dos produtos e da empresa da se-guinte maneira:

Pontos fortes + oportunidades (ponto A) – nesse quadrante, a empresa pro-vavelmente obtém sucesso com seus produtos, pois aproveita as oportunidades a partir de seus pontos fortes.

Pontos fracos + oportunidades (ponto B) – nesse quadrante as oportunidades dificilmente são aproveitadas em curto prazo. Para obtermos sucesso, temos que converter as fraquezas em pontos forte, o que leva algum tempo.

Pontos forte + ameaças (ponto C) – as ameaças pode ser tratadas pela organi-zação sem maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentação para qualquer eventual ameaça.

Pontos fracos + ameaças (ponto D) – essa é uma zona de fragilidade e, para lidarmos com essa situação, precisamos traçar uma estratégia de eliminação de pontos fracos, para podermos superar as ameaças.

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1.1.2.3.2 Cinco forças de PorterO modelo das cinco forças de Porter (1980) é uma ferramenta de estratégia de

fora para dentro da empresa, que é utilizada para realizar a análise da atratividade da estrutura de uma indústria, tendo como objetivo analisar alguns dos aspectos da indústria em que se deseja entrar ou já se está dentro. Para Porter, “O primeiro de-terminante da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria”.

Para Porter, a meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.

Veja a seguir a Análise da atratividade de indústria, modelo das cinco forças de Porter.

Figura 23: Cinco Forças de Porter. Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter#/media/

File:Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png

O modelo de Porter, “de cinco forças”, sustenta que a lucratividade de uma empresa em uma determinada indústria deve- se:

• Poder de barganha: Toda empresa está imersa num relacionamento entre fornecedores e clientes, visto que processa insumos como informações e matérias--primas, obtidas dos fornecedores, entregando a seus clientes o produto final.

• Poder de barganha dos clientes: terão força para negociar descontos ou pra-zos, exigir serviços agregados ou até mesmo que a organização passe a produzir produtos menos lucrativos;

• Poder de barganha dos fornecedores: eles terão força para impor seus pre-ços e prazos de pagamento ou entrega dos produtos;

• A ameaça: É utilizada tanto para o caso de novos entrantes como de bens substitutos.

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• Quanto aos novos entrantes, analisa- se a questão das barreiras de entrada, que estão relacionadas à questão da margem de lucro, que as empresas apresen-tam dentro daquela indústria, os concorrentes futuros podem reduzir o retorno da organização dividindo ainda mais a fatia do mercado.

• Os substitutos podem ser entendidos como aqueles provenientes da concor-rência indireta ou ampliada, produtos que apresentam o mesmo valor para o cliente e que são provenientes de outra indústria. Os produtos semelhantes tendem a piorar a nossa quantidade vendida ou a nossa lucratividade.

• Atuais concorrentes: as empresas que já estão no mercado e que disputam o mesmo público alvos, clientes. Seja pela venda de produtos iguais ou parecidos;

1.1.2.3.2 Matriz BCG

Adicionalmente às ferramentas e modelos utilizados até o momento, podem-se utilizar mais duas ferramentas que auxiliarão no entendimento da empresa e do meio em que ela se encontra. A Matriz BCG, estuda o portfólio de produtos dos concor-rentes e da empresa sob estudo, ela representa a matriz de crescimento do Boston Consulting Group.

Esse tipo de análise racional visa avaliar o portfólio, negócio em relação ao mercado e à estrutura da empresa. É uma matriz de dupla entrada, ela analisa a carteira de produtos em dois grandes fatores: a dimensão “crescimento do mercado”, localizada verticalmente e a variável que é a “participação relativa de marcado” da empresa ou da unidade de negócio, horizontalmente.

Figura 24: Matriz BCG. Fonte: Autoria própria.

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1.1.2.4 Análise de Mercado e CenáriosNesta etapa, procuramos avaliar mudanças nas necessidades e nas percep-

ções dos mercados em que a organização está inserida. Uma técnica muito famosa para essa identificação como já vimos é a análise das cinco forças competitivas de Porter. Aqueles que desenvolvem os planos devem buscar melhorias nos vários processos estudados da empresa que possam apresentar problemas, quer sejam operacionais, produtivos, quer sejam administrativos.

A construção de cenários é um processo detalhado que se move, muitas ve-zes, pelas mesmas etapas, com um sistema circular, procurando responder a uma pergunta, analisando diversas variáveis e buscando indicadores numéricos para po-der mensurar informações relacionadas à empresa, no sentido de melhorar os pro-cessos.

Devem ser concebidos simultaneamente dois ou três cenários futuros poten-ciais que estimulem a percepção de diferentes possibilidades, dos quais se possam tirar respostas adequadas. O número ideal é três.

• Cenário otimista é imaginar a melhor situação possível para o negócio.• Cenário realista é detalhar a real situação do negócio, sem interferências

externas otimistas ou pessimistas.• Cenário pessimista é prever a pior situação possível para o negócio.É necessário constante interação com as novas informações para que as orga-

nizações tenham condições de reformular cenários já criados, caso necessário, bem como antecipar necessidades de seu público e atendê-las antes que a concorrência o faça.

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na biologia.Os mercados não são estáticos; eles estão sempre evoluindo portanto é muito

importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado em que se atua está, pois, certamente, as estratégias e as políticas deveram ser diferentes em cada fase do ciclo de vida. O ciclo de vida de um mercado pode ser compreendido em quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

• Introdução: A fase de introdução é caracterizada por elevados investimentos, sendo o planejamento fator crítico de sucesso.

• Crescimento: A empresa precisa fazer com que seus produtos e serviços se tornem mais rentáveis, os investimentos devem continuar elevados. É uma fase que pode tornar o mercado atrativo para potenciais concorrentes.

• Maturidade: o mercado se aproxima de sua capacidade máxima, crescendo agora em um ritmo lento. Nesse estágio do ciclo de vida, o número de concorrentes será elevado, e o marketing deve ser colocado como atividade central para con-quistar novas parcelas de mercado. Porter afirma que as empresas podem alterar a tendência de declínio da curva de crescimento por meio do uso da estratégia de rejuvenescimento que, é inovar e reposicionar o produto, retornando à fase inicial do ciclo: a introdução. Exemplo: as montadoras de automóveis modificam algumas características do carro, como o veículo mais famoso do Brasil, o Gol.

• Declínio: nessa fase, o mercado começa a diminuir consideravelmente. A empresa, levando em consideração as barreiras de saída, apenas escolhe o me-lhor momento para abandonar esse mercado.

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Figura 24: Clico de vida de um mercado. Fonte: http://pt.slideshare.net/Danilo-Cotaa/teoria-ciclo-de-vida-do-produto

Para Kotler e Keller (2006 apud REIS, 2007), nem todos os produtos passam por todos os estágios de ciclo de vida. Isso ocorre porque alguns artigos morrem an-tes de chegar à fase da maturidade, ou até mesmo ao primeiro estágio, em razão de erros de estratégia ou posicionamento de mercado. Dessa forma, as organizações utilizam o lançamento constante de novos produtos como uma estratégia, visando alcançar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro.

Em contrapartida, alguns produtos têm aceitação tão grande pelo mercado que podem passar logo do estágio de introdução para a maturidade. Contudo, outros produtos podem passar da fase da maturidade para um crescimento lento, afastando o estágio de declínio por algum tempo, isso pode ser ocasionado pelo pesado inves-timento em propaganda que a empresa faz (KOTLER; KELLER, 2006 apud REIS, 2007).

Feitos os diagnósticos internos e externos à organização, o próximo passo para do plano estratégico é o Planejamento.

1.2 Planejamento Estratégico – Formulação das EstratégiasEssa etapa do planejamento confronta as análises desenvolvidas no “Diag-

nóstico Estratégico” e estrutura-se o plano de ação estratégico, tático e operacional. Pode-se entender como a materialização de todo o esforço do processo de plane-jamento estratégico empreendido pela organização. Sua transformação em docu-mento escrito é importante, tanto no que se refere à difusão das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio à gestão estratégica da organização.

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1.3 Implementação EstratégicaConcluído o plano, um desafio ainda maior se impõe: implementar as estraté-

gias, administrando e superando obstáculos e resistências às mudanças necessá-rias. É necessário que todos estejam alinhados com o processo.

O desenvolvimento da sociedade por meio do seu sistema produtivo possibilita a solução de problemas e o atendimento das necessidades humanas com maior faci-lidade e qualidade. Para que se caracteriza um organização, não é suficiente que se agreguem a ela pessoas que tenham fins comuns. É necessário que haja um mínimo de coordenação de suas ações.

É importante fixar que os elementos essenciais na constituição de uma or-ganização são as ações humanas, as necessidades humanas e uma fórmula ou um modo de coordenar essas ações para satisfazer as necessidades. Para isso, a configuração da organização ocorre pela vontade de atingir, de forma coordenada, resultados operacionais (serviços e produtos). Por um lado está à obtenção dos re-sultados da organização ou das necessidades dos Stakeholders e, por outro, a satis-fação das necessidades dos membros da instituição, como são as do tipo financeiro, afetivo, de aprendizagem.

Daí que fórmulas ou modos de coordenar as ações humanas para atingir re-sultados efetivam-se pelos sistemas de gestão que melhor se ajustam e potenciam a realização dos objetivos da empresa e das pessoas e a ela ligadas.

O sistema Espontâneo de Interações facilita o desenvolvimento da empresa. Sabemos que os ambientes organizacionais de confiança e solidariedade são mais motivadores e ajudam o crescimento e estimulam a criatividade das pessoas, poten-cializando a comunicação interpessoal.

As organizações que têm altos níveis de confiança são potencialmente mais inovadores porque os funcionários não têm medo de assumir riscos. As pessoas também se adaptam melhor às mudanças porque se sentem seguras” (Acín). O desenvolvimento do sistema espontâneo de interações torna-se fator-chave no de-senho das formas de organização que melhor favorecem às necessidades de inova-ção, criatividade, responsabilidade profissional e atendimento do cliente com mais rapidez.

A perspectiva do desenvolvimento dos fatores humanos é fundamental, pois a empresa, sobretudo, está formada por pessoas e delas é que parte o seu funciona-mento.

Trata-se do processo de implantação do que foi planejado através dos projetos e processos.

1.4 Controle EstratégicoPara saber se o Planejamento está funcionando corretamente, se precisa de

mudanças e revisões é necessário a obtenção do feedback e controle, onde os res-ponsáveis verificam os resultados do planejamento estratégico.

Oliveira (2004) ensina que, a função do controle e avaliação é acompanhar a atuação do sistema, por meio da comparação entre as situações alcançadas e as presumidas, especialmente, quanto a seus objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas seguidas pela empresa, ou seja, tem como função “assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos”.

Peter Drucker tem uma frase célebre para estabelecer a importância de haver controle nas organizações: “Se você não pode medir você não pode gerenciar”. A avaliação e o controle estratégico visam implementar a estratégia através do es-tabelecimento de indicadores de desempenho, visa monitorar todo o processo de administração estratégica, garantindo que os objetivos traçados sejam alcançados, e consequentemente, a missão e visão seja realizada.

O dicionário Aurélio define o termo controlei como: ...fiscalização exercida so-bre as atividades das pessoas, órgão, departamentos, ou sobre produtos, para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas.

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Nos dias de hoje, o controle é usado com um instrumento de feedback, tendo seu sentido associado com os conceitos emergentes de aprendizagem organizacio-nal. O controle tem que garantir que os recursos sejam obtidos e aplicados efetiva-mente e eficientemente na realização dos objetivos específicos de uma organização.

Para ajudar a entender melhor o processo de Gestão Estratégica, observe a imagem abaixo:

O processo de planejamento estratégico:

Figura 26: O processo de planejamento estratégico de um negócio. Fonte: Kotler, 1999.

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1- Quais dos benefícios a seguir podem resultar do uso de um sistema de ad-ministração estratégica eficiente? Marque a alternativa correta:

a) ( ) Menor necessidade de planejamento financeiro;b) ( ) Capacidade de reagir rapidamente a mudanças no mercado; c) ( ) Produzir mais;d) ( ) Processo ineficiente de desenvolvimento organizacional.

2- Qual dos itens a seguir tem relação com o processo de administração estra-tégica? Marque a alternativa correta:

a) ( ) Produção artesanal.b) ( ) Linhas de produção.c) ( ) Análise do ambiente. d) ( ) Demissão de funcionários ociosos.

3- O propósito da administração estratégica é assegurar que a empresa se associe adequadamente a seu ambiente por que? Marque a alternativa correta:

a) ( ) O ambiente geralmente é constante;b) ( ) As metas organizacionais não levam em conta as oportunidades ambien-

tais;c) ( ) Os ambientes são fáceis de prever;d) ( ) Os ambientes estão mudando constantemente e podem afetar as metas

organizacionais.

4- O processo de “identificação da organização” na etapa de diagnóstico estra-tégico consiste em? Marque a alternativa correta:

a) ( ) Decidir se os funcionários serão premiados com ações ou com viagens;b) ( ) Definir as necessidades de corte de pessoal;c) ( ) Definir a missão, visão, valores e os objetivos; d) ( ) Definir um sistema de incentivo para a equipe de vendas.

5- Qual das técnicas a seguir pode ajudar os administradores na formulação da estratégia organizacional? Marque a alternativa correta:

a) ( ) Análise de rede;b) ( ) Análise de balanço;c) ( ) Análise de solo;d) ( ) Análise SWOT.

6- Sobre a implementação de estratégias em uma organização é correto afir-mar que:

a) ( ) É a última parte do processo de gestão estratégica;b) ( ) Não é necessária para um planejamento eficaz;c) ( ) É a execução do que se foi planejada; d) ( ) É a parte menos importante do processo. 7- Sobre o processo de implantação planejamento estratégico de uma organi-

zação é correto afirmar que: a) ( ) É irremovível uma vez que tenha sido estabelecido;b) ( ) Pode ser transferido para qualquer outra organização, porque é um pro-

cesso detalhado e minucioso;c) ( ) Evolui ao longo do tempo para atender às necessidades da organização

e acompanhar as mudanças do mercado; d) ( ) Não é necessário para a sobrevivência das organizações, visto que cada

administrador tem uma metodologia de trabalho.

ATIVIDADES

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8- A análise do ambiente e a teoria geral dos sistemas caminham juntas por-que, marque a alternativa correta:

a) ( ) As organizações podem ser vistas como sistemas relativamente fixos/constantes;

b) ( ) Ambas são importantes para se entender o desenvolvimento das orga-nizações mas somente à medida que elas se tornam mais complexas;

c) ( ) O processo de planejamento estratégico deve ser aplicado a todos os tipos de sistemas que existem, podem ser orgânicos, humanos e organizacionais;

d) ( ) Como membros de um sistema, as organizações podem afetar/influen-ciar outros elementos do sistema e são afetadas/influenciadas por eles.

9- As organizações recebem uma série de interferências do ambiente de ne-gócios que provocam alterações em suas políticas de desenvolvimento, estas in-terferências são chamadas de variáveis mercadológicas, e são classificadas como, marque a alternativa correta:

a) ( ) Variáveis incontroláveis e variáveis controláveis; b) ( ) Variáveis tangíveis e variáveis não tangíveis;c) ( ) Variáveis emocionais e variáveis racionais; d) ( ) Variáveis sintéticas e variáveis analíticas.

10- O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante utilizada para análise da atratividade da organização. As cinco forças de Porter são, marque a alternativa correta:

a) ( ) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de com-pradores, Penetração de mercado dos concorrentes, Ameaça de substitutos e Riva-lidade de concorrentes;

b) ( ) Poder de negociação de fornecedores, Poder de negociação de com-pradores, Cultura de uso de mercado, Ameaça de substitutos e Rivalidade de fun-cionários;

c) ( ) Poder de influenciar pessoas, Poder de sonegar impostos, Penetração de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concor-rentes;

d) ( ) Cultura de uso de mercado, Poder de informação de fornecedores, Po-der de substituir os produtos, Ameaça de substitutos e Rivalidade de compradores.

11- Na ferramenta de análise das 5 forças competitivas desenvolvido por Por-ter destaca a capacidade de “Barganha com fornecedores” explique sobre ela:

12- Explique o que é ferramenta de análise das forças, fraquezas, oportunida-des e ameaças.

13- O que é Missão organizacional?

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14- O que é Visão organizacional?

15- Peter Drucker tem uma frase célebre: “Se você não pode medir você não pode gerenciar”. Conceitue sobre a frase e relacione à matéria.

Dicas para aula prática, unidade 2:

1 - ANÁLISE DE SWOT PESSOAL- Aplicar logo após a revisão do segundo tema da aula presencial (GESTÃO ESTRATÉGICA).

Apesar de ser amplamente utilizada por grandes empresas para melhorar suas práticas de mercado e minimizar incertezas, a análise SWOT também é útil na vida profissional e pessoal (bastar adaptar os exemplos e perguntas como serão apre-sentados abaixo). Serve para um melhor autoconhecimento e para buscar o aperfei-çoamento nos aspectos que precisam ser melhorados. Não precisam ser modestos:

Pontos Fortes: tudo aquilo que você faz bem ou melhor que as outras, e que está sob seu controle, ou seja, pode alterar, melhorar e aperfeiçoar a qualquer mo-mento, pois está relacionado à sua vida, às suas atitudes e posturas (ambiente in-terno).

Ex:O que você faz bem?O que os outros acham que você faz de melhor?Quais suas características que te diferenciam dos outros que, por exemplo,

não pensam em estudar, não desejam ter uma vida melhor, não buscam se profis-sionalizar?

Pontos Fracos: tudo aquilo que você tem dificuldade, que você já tenha perce-bido ou já tenha ouvido reclamações. Coisas em que você pode melhorar, algo que esteja relacionado à sua vida e suas atitudes, que só pode ser controlado por você mesmo (ambiente interno).

Ex:Em que você precisa melhor?O que você pode fazer para melhoras seus pontos fracos, suas dificuldades?O que os outros acham que são suas fraquezas?

Oportunidades: tudo que está relacionado ao ambiente externo que NÃO está sob seu controle, ou seja, a você não tem como intervir, mas pode usufruir e apro-veitar:

Ex:Quais são os seus sonhos? Quais as oportunidades que você tem tido para

alcança-los?Está acontecendo alguma coisa que se você observar com cuidado e otimis-

mo, poderá te beneficiar positivamente?

Ameaças: tudo que está relacionado ao ambiente externo que NÃO está sob seu controle, ou seja, a você não tem como intervir mas pode impactar na sua vida negativamente:

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Ex:Que tipos de ameaças podem existir na sua vida pessoal e profissional? Diante dessas informações, você pode dizer que se conhece? Qual a vanta-

gem de se conhecer bem? Dá para garantir que você se antecipou a todos os even-tos que podem influenciar a sua vida?

Dependendo do tempo, pode pedir que todos leiam, ou apenas os interessa-dos.

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OBJETIVOS- Levar o aluno a compreender as características do empreendedor e os as-

pectos do ato de empreender;- Apresentar o perfil do empreendedor, sua motivação e características de li-

derança;- Orientar os alunos para a identificação e análise de oportunidades do negócio

tanto para aqueles que desejam atuar em alguma organização quanto para os que almejam criar o seu próprio negócio.

UNIDADE III

GESTÃO EMPREENDEDORA

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1.1 – Definindo empreendedorismo

Historicamente, o termo empreendedorismo possui várias definições, normal-mente justificada pelo campo de atuação de cada autor que o quis apresentar, sendo assim utilizam termos e conceitos bem direcionados à sua área específica.

Percebe-se ainda que o termo é constantemente relacionado à criação de no-vos negócios, geralmente micro e pequenas empresas. Por trás destes negócios estão indivíduos diferenciados, conhecidos por empreendedores.

Isto tem gerado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têm consi-derado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir novas empresas.

Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato de abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organi-zações, em vários estágios de desenvolvimento.

Conforme Dornelas (2002) acredita, a definição mais antiga e que melhor refle-te o espírito empreendedor é a proposta por Joseph Schumpeter: O Empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produ-tos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (SCHUMPETER, 1949, apud DORNELAS, 2002, P. 37).

Dolabela (2006) abrange em seu livro, além da criação de empresas, temas como geração de autoemprego (trabalhador autônomo), empreendedorismo comu-nitário (como as comunidades empreendem); intraempreendedorismo “atuar de for-ma inovadora” (o empregado empreendedor); políticas públicas (políticas governa-mentais para o setor).

Assim, o ato de empreender está relacionado à identificação de idéias, análi-se e implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor, ou seja, fazer acontecer.

1.2 – Aplicações do EmpreendedorismoO empreendedorismo aplica-se em seus vários estágios de desenvolvimento

de uma organização, como:

• Pequenas empresas no início de desenvolvimento;• Média empresa em fase de crescimento;• Empresas familiares em fase de profissionalização;• Em entidades e órgãos públicos;• Em cooperativas e associações;• Em empresas já existentes, que buscam inovação e crescimento;• Uma ONG (Organização Não Governamental).

CAPÍTULO

1 EMPREENDEDORISMO – TRANSFORMANDO IDEIAS EM NEGÓCIOS

57


1.3 – Objetivo de se estudar empreendedorismo como disciplinaDe acordo com Dolabela (2002) podem ser elencados alguns fatores como:• Alta taxa de mortalidade das pequenas empresas;• A tradição do nosso ensino de formar empregados nos níveis universitário

e profissionalizante, não é mais compatível com a organização da nossa economia mundial;

• Mesmo para quem será empregado, precisa agir com empreendedorismo;• As relações entre universidade e empresa ainda são muito distantes no Bra-

sil;• Trabalhar junto aos alunos a cultura de empreender, cultura ainda não disse-

minada na população;• Entender a importância das pequenas e médias empresas para o desenvol-

vimento do país;• Para que o futuro empreendedor aja com ética e cidadania levando em con-

siderações aspectos éticos, sociais e ambientais no seu negócio.

1.4 – Quem é o empreendedor?De acordo com Baron e Shane (2011) empreender é uma atividade executada

por indivíduos específicos, que envolve ações-chave que são: identificar uma opor-tunidade, que seja potencialmente valiosa no sentido de poder ser explorada em ter-mos práticos como um negócio e identificar as atividades envolvidas na exploração ou desenvolvimento real dessa oportunidade.

Segundo a Buenoconsult (2007) a exploração das oportunidades e situações novas oferecidas, tanto na Era Industrial quanto na da Informação ou conhecimento, indica que deveria existir um ser capaz de identificar tais situações em que poderia obter maior produção, ganho, desempenho e resultados. Esse ser estaria por detrás das principais transformações ocorridas e seria o artífice das mudanças e alterações experimentadas em praticamente todos os campos da vida humana.

Trata-se do empreendedor, um ser dotado de características especiais para enfrentar adversidades e explorar novas situações.

“O empreendedor é aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e tem uma visão futura da organização” (DORNELAS, 2001).

1.5– Perfil do EmpreendedorPara detectar o perfil do empreendedor devem encontrar-se os seguintes as-

pectos:• Iniciativa para criar/inovar e “paixão pelo que faz”;• Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente

social e econômico onde vive;• Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar;• Sabe fixar metas e alcançá-las e diferenciar-se no mercado;• É orientado para resultados;Conhece muito bem o ramo em que atua.

1.6 – As 10 Competências EmpreendedorasEm 1982, David McClelland, psicólogo americano da Universidade de Harvard,

em parceria com a ONU- Organização das Nações Unidas, realizou uma pesquisa mundial para conhecer o que havia de comum entre as pessoas bem sucedidas nos negócios, procurando detectar se as características mais observadas eram comuns entre os países. McClelland identificou dez principais competências e as dividiu em três conjuntos:

EMPREENDEDORISMO – TRANSFORMANDO IDEIAS EM NEGÓCIOS

58


1.6.1 – Conjunto de Realização

Busca de oportunidades e iniciativa:

Figura 1- Fonte: http://www.escolaparablogueiros.com.br/dicas/o-que-define-um-em-preendedor-de-sucesso.

• Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.• Avalia alternativas e calcula riscos.• Coloca-se em situações que implicam riscos ou desafios moderados.

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Exigência da qualidade e eficiência:

• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato.• Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem os padrões de

excelência.• Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja ter-

minado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente com-binados.

• Age diante de um obstáculo significativo.• Age repetidamente e de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar

um obstáculo.• Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingi-

mento de metas e objetivos.

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• Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para com-pletar uma tarefa.

• Colabora com as pessoas de seu grupo ou se coloca no lugar delas, se ne-cessário, para terminar um trabalho.

• Esmera-se em manter as pessoas satisfeitas, acima do desejo de lucro em curto prazo.

1.6.2 – Conjunto de PlanejamentoBusca de informações:

• Dedica-se pessoalmente a obter informações para realização de seu empre-endimento.

• Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.• Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

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Estabelecimento de metas:

Figura 7- Fonte: http://gearaguedes.com.br/artigos/como-definir-metas/

• Estabelece metas que são desafiantes e que têm significado pessoal.• Define metas de longo prazo, claras e específicas.• Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemáticos:

Figura 8- Fonte: http://fgm-go.org.br/noticias/areas-tecnicas/ideias-para-uma-gestao--publica-municipal/instrumentos-do-planejamento-publico-controles-municipais-e-gestao-do--planejamento-parte-2/

• Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos defini-dos.

• Constantemente revisa os planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças ocorridas.

• Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisão.

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1.6.3 – Conjunto de Poder

Persuasão e rede de contatos:

Figura 9- Fonte: http://trabalhodeafiliados.com/2014/12/gatilhos-mentais-o-poder-da--persuasao.html

• Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.• Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.• Age para desenvolver e manter relacionamentos importantes para seus em-

preendimentos.

Independência e autoconfiança:

Figura 10- Fonte: http://www.escolapsicologia.com/melhore-a-sua-auto-confianca-em--3-passos/

• Busca autonomia em relação a normas e controle de outros.• Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados ini-

cialmente desanimadores.• Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil

ou de enfrentar um desafio.

1.7 Qual é a importância do empreendedorismo para a socieda-de?

Segundo Dolabela (2006) O empreendedor é:• Responsável pelo crescimento econômico e pelo desenvolvimento social. • Por meio da inovação, dinamiza a economia.• O conceito de empreendedorismo trata não só de indivíduos, mas de comu-

nidades, cidades, regiões, países. Implica a ideia de sustentabilidade.• O empreendedorismo é a melhor arma contra o desemprego.Segundo Timmons (1994), “o empreendedorismo é uma revolução silenciosa,

que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20”.

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1.8 Dificuldades enfrentadas pelos empreendedores:• Excesso de Burocracia;• Alta carga tributária;• A falta de recursos financeiros;• A ausência de crédito;• A falta de apoio familiar;• A falta de capacidade comercial;• A falta ou a deficiência de planejamento;• A escolha de colaboradores, fornecedores e parceiros;• O controle de estoque;• A má definição da política de preços...

1.9 Síndrome do EmpregadoUm dos fatores que atrapalham o surgimento de novos empreendimentos se

deve à “síndrome do empregado” que nasceu com o personagem “Seu André” do livro O Segredo de Luísa do autor brasileiro Fernando Dolabela. “Seu André” preo-cupado em explicar a ineficácia de grande parte dos empregados da sua indústria, disse: “eles estão contaminados com a síndrome do empregado”.

A síndrome do empregado designa um empregado:• Desajustado e infeliz, com visão limitada.• Dificuldade para identificar oportunidades.• É dependente, no sentido que necessita de alguém para se tornar produtivo.• Sem criatividade.• Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de ou-

tros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou a sua espe-cialidade.

• Dificuldade de autoaprendizagem, não é autossuficiente, exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho.

• Domina somente parte do processo, não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do setor.

• Não se preocupa com o que não existe ou não é feito: tenta entender, espe-cializar-se a melhorar somente no que já existe.

• Mais faz do que aprende.• Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de

comunicações.• Tem medo do erro, não trata como uma aprendizagem.• Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/

serviços.• Não sabe ler o ambiente externo: ameaças,• Não é proativo (Expressão que indica iniciativa, vontade própria e espírito

empreendedor).

64


1- A respeito de empreendedorismo e suas características, assinale a opção correta.

a) ( ) O empreendedor é um indivíduo de talento inato, portador de atributos que não se aprendem.

b) ( ) O empreendedor é aquele que promove mudanças no ambiente interno dos negócios.

c) ( ) O empreendedor está associado à promoção de inovações por meio do aproveitamento de oportunidades empreendedoras.

d) ( ) O empreendedor é aquele que abre uma nova empresa.

2- Assinale a opção correta a respeito das qualidades esperadas nos indivídu-os empreendedores.

a) ( ) Iniciativa é uma das qualidades do empreendedor, pois ele deve se an-tecipar aos acontecimentos para aproveitar oportunidades.

b) ( ) O empreendedor não precisa ser criativo, basta que reconheça oportu-nidades de negócios para empreender.

c) ( ) O empreendedor é motivado por sua criatividade, o que o impede de se comprometer com um projeto.

d) ( ) O empreendedor não pode assumir nenhum tipo de riscos, são metódi-cos e ordenados.

3- Com referência às práticas de inovação e de prospecção de oportunidades empreendedoras, assinale a opção correta.

a) ( ) O empreendedor transforma a situação mais trivial em uma oportunida-de excepcional, é visionário, sonhador.

b) ( ) Para o empreendedor, o pioneirismo é uma necessidade constante.c) ( ) Empreendedores buscam oportunidades surreais de negócios.d) ( ) Empreendedores são basicamente os indivíduos motivados pela neces-

sidade.

4- No que se refere ao papel dos empreendedores no ambiente de negócios, assinale a opção correta.

a) ( ) A principal função do empreendedor é dar início a novos negóciosb) ( ) Empreendedores são capazes de gerar iniciativas modificadoras do am-

biente social em que se inserem.c) ( ) Os empreendedores são os chefes de departamentos.d) ( ) O empreendedor deve concentrar sua atenção em problemas atuais, o

futuro é preocupação do administrador. 5- Os intraempreendedores são, assinale a opção correta:a) ( ) Intraempreendedores são pessoas que já nascem com tino para negó-

cios.b) ( ) Não é possível adotar ações para incentivar o intraempreendedorismo,

pois essa é uma característica individual espontânea.c) ( ) Intraempreendedores são aqueles indivíduos que geram novas empre-

sas enquanto ainda são empregados de outra organização e se tornam concorren-tes.

d) ( ) São aqueles que possuem uma capacidade diferenciada de análise de cenários, criam ideias, inovações e busca por oportunidades para empresas ou or-ganizações que trabalham.

ATIVIDADES

65


6- Atualmente a palavra Empreendedorismo ganhou os olhos da sociedade e percebe-se cada vez mais um número maior de novas organizações. Segundo CHIAVENATO (2006) o termo empreendedor – do francês entrepreneur – significa aquele que assume risco e começa algo inteiramente novo. O empreendedor é a pessoa que inicia e ou dinamiza um negócio para realizar uma ideia ou projeto pes-soal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.

O conceito de Empreendedorismo é fundamental para o momento de inovação vivido pelo mercado atualmente e o mesmo nos direciona a seguinte compreensão, assinale a opção correta:

a) ( ) O Empreendedorismo serve como solução aos problemas nacionais e pode corrigir as altas da inflação, por exemplo.

b) ( ) O Empreendedorismo é a ferramenta que permite que as pessoas trans-formem ideia em oportunidade de negócio.

c) ( ) O Empreendedorismo consiste na abertura de empresas de grande porte.

d) ( ) O Empreendedorismo é uma ramificação da Administração e se restrin-ge aos formados nessa profissão.

7- Em relação às características do perfil empreendedor, assinale a opção cor-reta.

a) ( ) O indivíduo empreendedor possui comprometimento.b) ( ) O empreendedor assume riscos sem análise prévia.c) ( ) O empreendedor é temoroso e preocupado.d) ( ) O empreendedor é totalmente motivado por recompensas financeiras.

8- Cohen descreve os oito estilos de decisão. Marque a afirmativa que corres-ponde a dois desses estilos:

a) ( ) meticuloso e paspalho.b) ( ) intuitivo e planejador.c) ( ) objetivo e trocador.d) ( ) perspicaz e rígido.

9- Quando fala-se em ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter suces-so e ser competitivo fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que, assinale a opção correta:

a) ( ) Dinheiro, software e pessoas.b) ( ) Coragem, determinação e insegurança.c) ( ) Amizade, comunicação e feedback.d) ( ) conhecimento, experiência e especialização.

10- O mais importante para os empreendedores é, assinale a opção correta:a) ( ) transformar ideias em oportunidades de negócio desde que tenham

potencial. b) ( ) tocar o trabalho do dia-a-dia, sem se preocupar com o futuroc) ( ) Seguir à risca o planejamento estratégico a fim de não alterar nenhuma

programação da empresa.d) ( ) ter novas ideias e tentar vendê-las rapidamente.

11- Qual a importância do empreendedorismo para a nossa sociedade?

66


12- Sobre as características dos empreendedores de sucesso (Concentração, Planejamento, Iniciativa, Coragem, Persistência, Curiosidade, Superação, Persua-são, Comprometimento, Independência e autoconfiança) cite pelo menos duas delas que você considerar ter, ou gostaria de ter e explique o porquê.

13- Case – Calçados MaltaA seguir, apresentamos uma história e com base na sua intuição e no seu espí-

rito empreendedor tome uma decisão. Era uma vez uma indústria brasileira de calça-dos, que desenvolveu um projeto de exportação de sapatos para a Índia. Em seguia, mandou dois de seus consultores a pontos diferentes daquele país, a fim de fazer as primeiras observações do potencial daquele futuro mercado. Após alguns dias de pesquisa, um dos consultores enviou o seguinte fax para a direção da indústria:

“Senhores, cancelem o projeto de exportação de sapatos para a Índia. Aqui ninguém usa sapatos. Sem saber desse fax, alguns dias depois, o segundo consultor mandou o seu relatório: “Senhores, tripliquem o projeto de exportação de sapatos para a Índia. Aqui ninguém usa sapatos ainda”.

Sobre o texto acima, explique qual é a sua opinião a respeito das respostas apresentadas?

67


Segundo Dornelas (2002) com o surgimento do empreendedorismo nos diver-sos países e a implementação de várias estratégias por esses, levaram um grupo de pesquisadores a organizar, em 1998 o projeto GEM – Global Entrepreneurship Moni-tor, com o objetivo de se medir a atividade empreendedora dos países e observar o relacionamento com o crescimento econômico. Para a pesquisa alguns fatores estão associados com maiores níveis de atividades empreendedora:

• Percepção da oportunidade;• Fatores sociais e culturais;• Educação (segundo grau e universitário);• Participação das mulheres;• Experiência;• Suporte financeiro para início das empresas.

2.1 – Empreendedorismo no BrasilO movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na dé-

cada de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram favoráveis, e o empreendedor praticamente não encontrava informações para ampara-lo na jornada empreendedora.

Foi com os programas criados junto a incubadoras de empresas e a universi-dades, cursos de ciências da computação, informática no âmbito da Softex em todo país, que o assunto empreendedorismo começou a ser despertado na sociedade brasileira. Palavras como plano de negócios eram praticamente desconhecidas e até ridicularizadas pelos pequenos empresários. No entanto, pode-se dizer que o Brasil entrou milênio 2000 com todo o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, comparável apenas aos Estados Unidos, onde mais de 2.000 escolas ensinam empreendedorismo.

As ações desenvolvidas começaram a favorecer para esse desenvolvimento. Seguem alguns exemplos:

• Os programas Softex e GENESIS (Geração de Novas Empresas de Softwa-re, Informação e Serviços), que apoiam atividades de empreendedorismo em sof-tware, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a geração de novas empresas de software (start-ups).

• Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas EM-PRETEC e Jovem Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreen-dedor, do Governo Federal, dirigido à capacitação de mais de 6 milhões de empreen-dedores em todo país e destinando recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhões de reais.

CAPÍTULO

2 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL E NO MUNDO

68


• Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo. E o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduação em engenharia de todo país. Destaca-se também o programa Ensino Universitário de Empreendedo-rismo, da CNI (Confederação Nacional das Industrias) e IEL (Instituto Euvaldo Lodi), de difusão do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do país, presente em mais duzentas instituições brasileiras, envolvendo mais 1000 professores em 22 estados.

• A recente explosão do movimento de criação de empresas de Internet no território nacional, motivando o surgimento de entidades como o Instituto e-Cobra, de apoio aos empreendedores das chamadas “ponto.com” (empresas baseadas em Internet), com cursos, palestras e até prêmios aos melhores planos de negócios de empresas start-ups de Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.

• Finalmente, mas não menos importante, o enorme crescimento do movimen-to de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associação Na-cional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas) mostram que em 2008, havia mais de 400 incubadoras de empresas no país, sem considerar as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 em-presas incubadas, que geram mais de 5.200 empregos diretos.

No relatório executivo de 2007 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2007), o Brasil aparece como o país que possui o 6º lugar no empreendedorismo feminino e 13° no empreendedorismo masculino. Isso mostra que, apesar de ocorrer de forma não tão organizada como em países mais desenvolvidos, o empreendedo-rismo no Brasil exerce papel fundamental na economia, merecendo o tema estudos mais aprofundados.

Segundo a matéria da Exame.com, dados da nova pesquisa Global Entrepre-neurship Monitor (GEM), feita no Brasil pelo Sebrae e pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP). Três em cada dez brasileiros adultos entre 18 e 64 anos possuem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de um negócio próprio. Em dez anos, a taxa total de empreendedorismo no Brasil aumentou de 23%, em 2004, para 34,5% em 2014. Metade desses empreendedores abriu seus negócios há menos de três anos e meio.

Em 2014, a pesquisa atingiu 75% da população global e 90% do Produto In-terno Bruto (PIB) mundial. No Brasil, foram entrevistadas 10 mil pessoas de 18 a 64 anos das cinco regiões do país.

Na comparação mundial, o Brasil se destaca com a maior taxa de empreen-dedorismo, quase 8 pontos porcentuais à frente da China, o segundo colocado, com taxa de 26,7%. O número de empreendedores entre a população adulta no país é também superior ao dos Estados Unidos (20%), Reino Unido (17%), Japão (10,5%) e França (8,1%). Entre as economias em desenvolvimento, a taxa brasileira é supe-rior à da Índia (10,2%), África do Sul (9,6%) e Rússia (8,6%).

Ainda de acordo com a pesquisa, ter o próprio negócio é o terceiro maior so-nho do brasileiro, atrás de comprar a casa própria e viajar pelo país. O número de pessoas que almejam se tornar o seu próprio chefe é de 31%, praticamente o dobro das que desejam fazer carreira numa empresa (16%).

A pesquisa ainda revela que, de cada 100 brasileiros que começam um negó-cio próprio, 71 são motivados por uma oportunidade de negócio e não pela necessi-dade. Barretto diz que esse índice, que implica diretamente a qualidade do empre-endedorismo, vem se mantendo estável nos últimos anos.

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2.2 – Experiências Brasileiras quanto de Empreendedorismo• O assunto começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década

de 80.• Os primeiros programas ligados aos cursos de tecnologia, via ação induzida

de entidades de fomento, começam a surgir nos anos 90.• Através do Programa Brasil Empreendedor, o foco na pequena empresa pas-

sa a ser prioridade governamental com vista à geração de emprego.• Na segunda metade da década de 90, o Brasil segue tendência mundial e

passa a predominar as questões como inovação tecnológica, capital de risco, trans-ferência de tecnologia e outras mais.

• Grandes oportunidades surgem para criação de empresas.com• Em todo o país, começam a ser criadas a disciplina de empreendedorismo

nos mais variados cursos superiores. Nesse cenário, o empreendedorismo no Brasil, tem se tornado uma ativida-

de central para o desenvolvimento do país, aumentando a vitalidade econômica, vigorando a expectativa e a esperança do brasileiro em transformar o país em uma nação de fato desenvolvida.

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3.1 – Fatores associados com maiores níveis de atividade em-preendedora

• Percepção da oportunidade;• Fatores sociais e culturais;• Educação (segundo grau e universitário);• Participação das mulheres;• Experiência;• Suporte financeiro para início das empresas.

3.2 – Mitos sobre o EmpreendedorSegundo Dornelas (2005) existem vários mitos sobre os empreendedores,

mas três em especial devem ser analisados com mais atenção:

Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucessoRealidade:• Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com certo nível de inteligên-

cia, empreendedores de sucesso acumulam relevantes habilidades, experiências e contatos com o passar dos anos;

• A capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora-se com o tem-po.

Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimosRealidade:• Tomam riscos calculados;• Evitam riscos desnecessários;• Compartilham o risco com outros;• Dividem o risco em “partes menores”.

Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe

Realidade:• São ótimos lideres;• Criam times;• Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros,

clientes, fornecedores e muitos outros.

3.3 – Características e Visões do Empreendedor Para Dornelas (2002) o empreendedor de sucesso possui características ex-

tras, como:• São visionários – Têm a visão de como será o futuro para o negócio e sua

vida, e o mais importante, eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.• Sabem tomar decisões – Não se sentem inseguros, sabem tomar as deci-

sões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo um fator chave para o seu sucesso. E mais, além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.

CAPÍTULO

3 A NOVA VISÃO DO EMPREENDEDORISMO

71


• São indivíduos que fazem a diferença – Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transfor-mando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.

Sabem explorar ao máximo as oportunidades:• Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem pri-

meiro, por sorte ou acaso;• Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daqui-

lo que todos conseguem ver, mas não identificam algo prático para transformá-las em oportunidades, através de dados e informação;

• O empreendedor é um exímio identificar de oportunidades, sendo um indiví-duo curioso, criativo, e atendo a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

São determinados e dinâmicos:• Eles implementam suas ações com total comprometimento. • Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade

ímpar de fazer acontecer. • Cultivam um inconformismo diante da rotina.

São dedicados: • Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao negócio. • São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo

quando encontram problemas pela frente.

São otimistas e apaixonados pelo que fazem: • Elas adoram o seu trabalho, sendo esse amor o principal combustível que

os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo.

São independentes e constroem seu próprio destino: • Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. • Querem criar algo novo e determinar seus próprios passos, abrir seus pró-

prios caminhos.

São líderes e formadores de equipes:• Têm um senso de liderança incomum. • São respeitados e adorados por seus pares, pois sabem valorizá-los, estimu-

lá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si.

São bem relacionados (networking):• Sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes inter-

no e externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.

São organizados:• Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos,

tecnológicos, e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.

Planejam, planejam, planejam:• Os empreendedores de sucesso planejam cada passo, desde o primeiro ras-

cunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores e superio-res, sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.

A NOVA VISÃO DO EMPREENDEDORISMO

72


Possuem conhecimento:• São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto

maior o domínio sobre um rumo de negócio, maior é sua chance de êxito.

Assumem riscos calculados:• Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas

o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso;

• Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.

Criam valor para a sociedade:• Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a

sociedade, através da geração de emprego, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.

3.4 – Empreendedorismo, Criatividade e IntuiçãoÉ enganoso supor que os negócios surgem através de uma “iluminação repen-

tina” ou de um “estalo brilhante”. Uma grande ideia é fruto de muitas tentativas, erros, idas e vindas. Quase sempre ela surge depois de muito trabalho e muito estudo. Muitas empresas começam com um produto e alcançam o sucesso com outro muito diferente.

A criatividade é melhorada através de muito trabalho em que, a intuição deve ser desenvolvida. Trabalho e persistência representam grande parte dos ingredien-tes da criatividade.

Intuição, vontade e sonhos até fornecem boas perspectivas de aplicação ao campo do empreendedorismo, no entanto é no momento em que o sonhador busca transformar seu sonho, sua ideia em realidade em algo com real potencial de aplica-ção que nasce a necessidade de saber. Ou seja, o indivíduo que está motivado para realizar seu sonho terá que desenvolver, métodos para aprender o que for necessá-rio para a criação, o desenvolvimento e a realização de seu sonho. Mas somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito através do Plano de Negócios, indicará o potencial de uma ideia a transformar-se em um bom negócio.

73


Empreender é um aprendizado pessoal que, impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional e a percepção de oportunida-des (ROBERT MENEZES).

Para Dornelas (2002) a decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer apa-rentemente por acaso. Na verdade essa decisão ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos esses fatores, que são críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa.

Segundo Dornelas (2002) quanto de se fala em inovação, a semente do pro-cesso empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação da tecnologia. As inovação tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico mun-dial. E o desenvolvimento econômico é dependente de quatro fatores críticos, que devem ser analisados, para então se entender o processo empreendedor, conforme a figura abaixo:

O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito tra-balho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negócios. Mas talento sem ideias é como uma semente sem água. Quanto o talento é somado à tecnologia e as pessoas têm boas ideias viáveis, o processo empreendedor está na prenúncio de ocorrer. Mas, existe ainda a necessidade de um combustível essencial para que finalmente o negócio saia do papel: o capital. O componente final é o Know-how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer.

Para Dertouzos (apud DORNELAS, 2002) a inovação tecnológica possui qua-tro pilares, os quais estão de acordo com os fatores anteriormente apresentados, sendo estes:

1. Investimento de capital de risco;2. Infra-estrutura de alta tecnologia;3. Ideias criativas;4. Cultura empreendedora focada na paixão pelo negócio.

Com a interação do processo de inovação tecnológica e sua importância para o desenvolvimento econômico, pode-se então entender as fases do processo em-preendedor, que são:

CAPÍTULO

4 O PROCESSO EMPREENDEDOR

74


1. Identificar e avaliar a oportunidade;2. Desenvolver o plano de negócios;3. Determinar e captar os recursos necessários; e4. Gerenciar a empresa criada.

Pode concluir que o processo empreendedor envolve a geração da ideia de um novo produto ou serviço e/ou reconhecimento de uma oportunidade; a reunião dos recursos necessários para lançar o novo empreendimento; a abertura do empreen-dimento; a administração e expansão da empresa; e a colheita das recompensas.

4.1 – Identificando OportunidadesEmpreendedores potenciais que não sabem identificar o mercado-alvo não

estão preparados para implementar seus projetos empresariais. Eles apenas tiveram uma ideia, mas não identificaram uma necessidade de mercado.

Segundo Dornelas (2002), Os empreendedores de sucesso são diferentes: estão sempre atrás de novas ideias de negócio e de verdadeiras oportunidades de mercado, ficando atentos a tudo que ocorre à volta deles.

Ressalta ainda, que novas ideias só surgem quando a mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está preparada para experiências no-vas. Assim, qualquer fonte de informação pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificação de oportunidades de mercado.

DIFERENCIANDO IDEIAS DE OPORTUNIDADES DENTRO DO EMPREEN-DEDORISMO

Ideia – representação mental de uma coisa concreta ou abstrata.Oportunidade – Ocasião própria; ensejo. Dornelas (2005) afirma talvez um dos maiores mitos a respeito de ideias de

negócios é que elas devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, de forma que faça a sua empresa crescer.

Enquanto que as oportunidades é que geralmente são únicas, pois o empreen-dedor pode ficar vários anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desen-volver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes.

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4.2 – Avaliando oportunidadesSegundo Dornelas (2002, p. 67) para implementar uma ideia torna-se neces-

sário que essa seja avaliada quanto a sua oportunidade sobre vários aspectos como:

Demanda de mercado• Qual é a audiência-alvo?• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (ciclo de vida)• Os clientes estão acessíveis? (canais de distribuição)• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa?• O potencial de crescimento do mercado?• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo?

Tamanho e estrutura do mercado• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado?• Existem barreiras proprietárias de entrada? Ou excessivos custos de saída?

Você tem estratégias para transpor estas barreiras?• Em que estágio do ciclo de vida está o produto? (risco depende também do

ciclo de vida e maturidade do produto)• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir uma

boa participação de mercado?• E o setor, como está estruturado? Análise das cinco forças de Porter;• Como a indústria está segmentada, quais são as tendências, que eventos

influenciam os cenários?

Análise do negócio• Determine as forças do negócio• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > do que 20, 30, 40%?!)• Analise os custos (necessidades de capital), ponto de equilíbrio, retornos...• Mapeie a cadeia de valor do negócio• Para isso, procure saber como seu produto/serviço chega até o cliente final• Isso ajudará você entender a sua cadeia de valor e de seus competidores,

permitindo tomar decisões e implementar ações voltadas a resultados, tais como:• Cortar custos• Remodelar os processos internos• Atingir maiores margens.

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DICAS PARA DISCURSÕES EM SALA

TEMA 1: Amigas de infância criam empresa especializada em pedidos de ca-samento. Leia e comentem sobre as seguintes questões: Você considera a atitude dessas moças uma atitude empreendedora, por quê? Se sim, que tipo de empreen-dedora você as considera, por necessidade ou por oportunidade? Você acha que eles tiveram sorte?

Com apenas R$ 7 mil, tirados das próprias economias, Bruna Brito e Thais Martarello deram início à empresa O Pedido, especializada em transformar o pedido de casamento em um momento ainda mais memorável.

A ideia nasceu em abril de 2014, quando as duas, amigas de infância, perce-beram uma frustração de outras amigas, já casadas, com um pedido de casamento sem personalidade. Na época, as duas tinham outras atividades profissionais - Thais trabalhava no setor de vendas da Avon e Bruna, na administração da empresa de dedetização que herdara da mãe.

“Sabemos que o pedido de casamento é um dos momentos mais aguardados na vida de várias pessoas e buscamos fazer com que seja inesquecível”, diz Thaís. “Em outros países já existem empresas que prestam esse tipo de serviço e, ao ob-servarmos o mercado nacional, encontramos uma demanda carente de boas ideias e produções de alta qualidade para este momento tão especial.”

No começo, para testar a ideia de negócio, Bruna e Thaís ajudaram na pro-dução do pedido de casamento de dois amigos. Mas em dezembro daquele mesmo ano, 2014, a empresas nasceu oficialmente. Hoje, as duas dedicam-se exclusiva-mente a O Pedido. “Chegou um ponto em que estávamos trabalhando 16 horas por dia - horário comercial nas outras empresas e o restante na O Pedido”, relembra Bruna. “Além de exaustas, não estávamos dando o nosso melhor. Então, no começo deste ano, acreditando no potencial da empresa, decidimos largar os empregos e focar somente em O Pedido.” Neste ano, as sócias esperam produzir 30 pedidos.

O cliente interessado no serviço da empresa preenche um formulário online e depois bate um papo com a equipe da startup. A partir daí nasce a ideia do pedido especial. Segundo Bruna, não há valor máximo para o pedido de casamento, depen-de apenas do orçamento e da ideia a ser colocada em prática. “Podemos fazer em um hotel de São Paulo ou em uma cabana em cima do mar, nas Maldivas. O mínimo para manter o nível de trabalho é em torno de R$ 3 mil.”

Fonte: Pequenas Empresas Grandes Negócios, 09/06/2015.

TEMA 2: “Crie um espaço onde ideias possam ser sugeridas e testadas”. Leiam o texto abaixo e comentem a questões a seguir: Você considera importante esse tipo de estimulo? Você concorda que empresários muito centralizadores perdem talen-tos? Você considera arriscado esse tipo de participação dos funcionários?

É preciso que o empreendedor abra oportunidades para que os funcionários, especialmente os mais jovens, possam apresentar ideias e testá-las na prática. As-sim, o profissional se sente pertencente ao processo de criação e desenvolvimento da empresa, e acaba se engajando, diz Adriana.

Maneiras diferentes de realizar determinada tarefa podem surgir dos próprios responsáveis pela função. Entretanto, é preciso que o pequeno empresário estimule sua equipe a ter novas ideias. “Empresários muito centralizadores perdem talentos. Eles têm que deixar que as pessoas participem das decisões da empresa, mesmo que a decisão seja do dono”.

Essa tomada de ação por parte dos funcionários é chamada de “intraempre-endedorismo”. “Eles compram a ideia como se fossem seus próprios negócios. Eles buscam novas soluções e alternativas e começam a enxergar novas formas de atu-ar”.

Trecho da matéria “6 dicas para que os funcionários virem fãs do seu negócio” da revista Exame- 10/06/2015

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TEMA 3: Leia a parábola da Águia e explique o que você entendeu como a moral da história.

“A águia empurrou gentilmente os filhotes para a beira do ninho. Seu coração trepidava com emoções conflitantes enquanto sentia a resistência deles. ‘Por que será que a emoção de voar precisa começar com o medo de cair?’ - pensou. Esta pergunta eterna estava sem resposta para ela”.

“Como na tradição da espécie, seu ninho localizava-se no alto de uma saliên-cia, num rochedo escarpado. Abaixo, havia somente o ar para suportar as asas de cada um de seus filhotes. A despeito de seus medos, a águia sabia que era tempo. Sua missão materna estava praticamente terminada. Restava uma última tarefa: o empurrão. A águia reuniu coragem através de uma sabedoria inata. Enquanto os fi-lhotes não descobrissem suas asas, não haveria objetivos em suas vidas. Enquanto não aprendessem a voar, não compreenderiam o privilégio de terem nascido águias. O empurrão era o maior presente que a águia-mãe tinha para dar-lhes, era seu su-premo amor. E por isso, um a um, ela empurrou, e todos voaram”.

(Autor desconhecido)

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O Plano de negócio é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mer-cado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros, demonstrando as condições e recursos que a empresa possui. É uma ferramenta de planejamento que já se tornou praticamente um pré-requisito para as organizações, através dele os empreendedores conseguem realizar um diagnóstico da situação atual da empre-sa bem como projetar-se para o futuro.

“Plano de negócio é um documento que descreve os objetivos de um negócio e os passos que devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, dimi-nuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restrin-gir seus erros no papel, mediante simulações, em vez de cometê-los no mercado.” (SEBRAE)

Desde modo, o sucesso na criação de um negócio está associado basicamen-te do desenvolvimento de uma bom Plano de Negócio.

5.1 – Objetivos de um Plano de NegóciosGeralmente a maioria dos empreendedores veem o plano de negócios apenas

como uma forma de apresentação do empreendimento para possíveis parceiros/investidores. Porque de fato existe uma enorme diferença entre falar com alguém sobre uma ideia e apresentar um bem elaborado plano de negócio provando que a ideia é sustentável. Entretanto, apesar de convir muito bem para essa finalidade, existem outros enormes benefícios com esse processo, por exemplo, a oportunidade que o empreendedor tem de adquirir conhecimento, porque a elaboração do plano de negócios leva a realização do planejamento de forma organizada, obrigando o empreendedor à reflexão e questionamentos, e a busca pela solução desses ques-tionamentos pode se transformar em aprendizado.

Existe um consenso sobre à o objetivo macro de ser desenvolver um Plano de Negócios: basicamente serve para examinar a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadológico, financeiro e operacional.

CAPÍTULO

5 PLANO DE NEGÓCIOS

NOTA

Um bom empreendedor é, primordialmente, um bom navegador. Ele não despreza suas intuições, contudo tem consciência da existência de ventos que podem fazê-lo navegar mais seguro e de forma mais eficaz, assim como também reconhece a existência de calmarias no mercado, que precisam ser evitadas.

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Mais existem outros objetivos específicos a serem considerados:

• Descrever todos os pontos do negócio;• Orientar o desenvolvimento das operações e estratégias.• Transmitir credibilidade.• É um instrumento de captação de recurso.• É um instrumento de obtenção de parcerias.• Desenvolver a equipe de gestão.• Forma de pensar sobre o futuro do negócio;

5.2 – Possíveis aplicações de um Plano de Negócios• Empresa/empreendedor para autoconhecimento• Parceiros para estabelecimento de estratégias conjuntas.• Investidores empresas de capital de risco, BNDES, governo e outros interes-

sados.• Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, FIESP, etc).• Bancos para conceder financiamentos.• Fornecedores para conferir crédito para compra de mercadorias e matéria

prima.• Os clientes potenciais para vender a ideia e o produto/serviço.Deve ser distribuído somente àqueles que têm necessidade de vê-lo, ou seja

é importante que o Plano de Negócios chegue às mãos certas. Caso empreendedor considerar necessário e conveniente, ele pode solicitar que o destinatário assine um termo confidencialidade para diminuir as chances de que informações contidas no documento sejam utilizadas por terceiros, sejam usurpadas.

PLANO DE NEGÓCIOS

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Figura 14- Fonte: https://www.algosobre.com.br/administracao/voce-esta-pronto-para--elaborar-um-plano-de-negocios.html

5.3 – Quem pode elaborar?O plano de Negócios deve ser redigido pelo empreendedor, porém ele pode e deve

consultar outras fontes que o auxiliem em sua elaboração, como:• Empresas especializadas nesses serviços;• Advogados;• SEBRAE;• Empresas Junior;• Incubadoras.Deve-se evitar a elaboração do mesmo de forma individualizada, visto que apresenta

uma complexidade própria, pela grande variedade de temas a serem apresentados com o objetivo atender a todo público leitor do Plano de Negócios.

5.4 – Estrutura de plano de negóciosNão existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de Negócios,

pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empre-sa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que propor-cionarão um entendimento completo do negócio. (DORNELAS, 2008. p. 86)

Alguns cuidados devem ser adotados na elaboração do PN, por exemplo, deve-se transmitir uma sensação de otimismo e entusiasmo, ter sempre em mente o objetivo para o qual o plano está sendo escrito. A tonalidade deve ser empresarial, sem sentimentalismo, para que possa ser visto com seriedade; deve ser claro, objetivo e real.

Segue abaixo a estrutura básica de um Plano de Negócios:• Capa;• Sumário Executivo;• Descrição da Empresa;• Produtos e Serviços;• Análise de mercado (mercado e competidores);• Plano de marketing (marketing e vendas);• Análise estratégica;• Plano Financeiro;• Anexos.

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5.4.1 - Capa: A capa do Plano de Negócios é a primeira parte que será visualizada por quem lê o

seu projeto. Deste modo, ela deve ser simples, e transmitir para o leitor a mensagem de for-ma mais objetiva possível. Especialistas aconselham a montar a estrutura do plano e deixar a escolha do papel, impressão e outros detalhes que farão a diferença da apresentação do trabalho para o final do projeto. O ideal é evitar dos excessos. Basicamente deve conter:

• Nome da empresa;• Endereço da empresa;• Telefone;• Endereço eletrônico (site e e-mail);• Logotipo (se tiver);• Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do dire-

tor presidente e principais pessoas chave da empresa);• Mês e ano em que o plano foi feito;• Nome de quem elaborou o plano de negócios.

5.4.2 – Sumário executivoDuas páginas no máximo - Este é o lugar onde você reúne, de maneira resumida,

todas as ideias desenvolvidas ao longo do Plano de Negócios. O resumo executivo tem o papel de transformar as partes soltas de sua empresa em um documento coerente e objetivo. Deve conter:

• Uma síntese das principais informações contidas em seu plano de negócios;• Ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios;• Explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (requisição de

financiamento junto a bancos, obtenção de capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes);

Exemplos de perguntas que devem ser respondidas ao elaborar o sumário:• Qual o propósito do plano?• O que você está apresentando?• Qual é a sua empresa?• Qual é o seu produto/serviço?• Onde sua empresa está localizada?• Onde está seu mercado/clientes?• Porque você precisa do dinheiro requisitado?• Como vê empregará o dinheiro na sua empresa?• Como está a saúde financeira do seu negócio?• Como está crescendo sua empresa?• De quando dinheiro você necessita?• Como se dará o retorno sobre o investimento?

5.4.3 – A descrição da EmpresaBreve resumo da organização da sua empresa: sua história, e seu status atual; Mostrar

o porquê da sua criação, seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, qual seu diferencial, apresentação da razão social/fantasia, porte da empresa, precisando ainda conter:

• Equipe gerencial: informar como a organização será estrutura, quem gerencia o ne-gócio; que ajuda externa pode ser necessária; quantos empregados serão necessários (é interessante falar do curriculum de cada um, pois a experiência e reputação da equipe conta ponto para os investidores). Como no início de uma empresa, os donos começam fazendo quase tudo, é legal fazer uma previsão desse crescimento, em termos de estrutura gerencial. Também pode apresentar um organograma funcional da empresa, destacando as principais áreas de negócio, e as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suas responsabili-dades e atribuições, bem como a quantidade de funcionários que precisam coordenar.

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• Estrutura legal: é importante você incluir uma cópia do contrato social da empresa na seção de anexos e mostrar no plano de negócios como está constituída a sociedade, quem são e qual a participação de cada sócio no negócio, como se dá a distribuição de lucro e de quem é a responsabilidade financeira por qualquer perda. É importante conter ainda, a natu-reza da empresa (micro, pequena ou média) quais impostos incidem, etc.

• Localização e infraestrutura: Descrever a localização da empresa (pois faz parte da estratégia de marketing do negócio) e o motivo porque escolheu o local. Também citar a infraestrutura oferecida no local onde a empresa encontra-se. Lembre-se que os valores da localização e infraestrutura devem ser levados para a análise financeira do negócio.

• Manutenção de registros contábeis: O plano de negócios também deve indicar o sis-tema contábil utilizado e o porquê dessa escolha, apresentar o responsável pela manutenção dos registros, se a empresa utiliza contador externo, e em caso positivo, quem da empresa avalia o serviço contábil contratado.

• Seguro: Qualquer tipo de negócio deve contar com o apoio de uma empresa segura-dora, com contratos que envolvam ativos da empresa. No plano de negócios deve-se citar se há seguro contratado (tipo apólice, período, valor) com qual seguradora e para que itens do negócio. Os valores envolvidos com a contratação do seguro devem constar nas projeções do fluxo de caixa da empresa.

• Segurança: É importante mencionar como sua empresa está precavendo contra rou-bo de informações e também mercadorias, pelos concorrentes, clientes ou até mesmo fun-cionários. A empresa precisa relatar os produtos e processos que estão devidamente paten-teados, as marcas que estão registradas, se possui um sistema de proteção de dados caso opere pela internet. Também é incluso neste item segurança física para seus funcionários.

• Terceiros: Revelar os tipos de trabalhos terceirizados necessários para o negócio, como contabilidade, assessoria de imprensa, comunicação, assessoria jurídica, empresas de consultoria e treinamento, empresas de manutenção preventiva, empresas que fornecem alimentação dos funcionários, etc. Enfim, cada caso terá suas peculiaridades e o empreen-dedor deverá saber analisar o seu caso particular e procurar a melhor maneira de descrever os terceiros do seu negócio, enfatizando por que escolheu tais recursos e quais benefícios trazem para a empresa.

• Parceiros estratégicos: Descrever se possui algum fornecedor, ou terceiro da empre-sa, ou ainda um cliente que seja um parceiro estratégico para o negócio.

5.4.4 – Produtos e serviçosEspecifica-se os produtos e/ou serviços que a empresa vai oferecer, como eles são

fornecidos em quais aspectos o produto ou serviço se diferencia dos da concorrência.Descreve-se a estratégia de desenvolvimento do produto utilizado. A descrição do pro-

duto no plano de negócio deve ressaltar suas características (aspectos físicos: tamanho, peso, formato, cor; Funcionalidade: feito de, usado para, aplicado como) e benefícios (con-veniência, segurança, garantia, facilidade de uso, felicidade).

É importante ainda, que seja feito uma análise da situação atual da carteira de produ-tos da empresa, bem como, de suas perspectivas no mercado em que estão inseridos, uma técnica muito utilizada é a matriz BCG do Boston Consulting Group. Essa técnica analisa a carteira em dois grandes fatores: crescimento de mercado e participação relativa de merca-do, para melhor entendimento pode ser visualizado na figura abaixo.

5.4.5 – Participação de mercado relativaA Matriz BCG, estuda o portfólio de produtos dos concorrentes e da empresa sob es-

tudo, ela representa a matriz de crescimento do Boston Consulting Group. Esse tipo de análise racional visa avaliar o portfólio, negócio em relação ao mercado

e à estrutura da empresa. É uma matriz de dupla entrada, ela analisa a carteira de produtos em dois grandes fatores: a dimensão “crescimento do mercado”, localizada verticalmente e a variável que é a “participação relativa de marcado” da empresa ou da unidade de negócio, horizontalmente.

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Figura 15- Matriz BCG. Fonte: Autoria própria.

O empreendedor deve utilizar a matriz BCG para auxiliá-lo na seleção dos produtos que devem ser priorizados, mantidos no mercado, e os que devem ser reti-rados de cena. Essa matriz não necessariamente deve compor a estrutura do plano de negócio, ela pode ser apresentada no material anexo.

Tecnologia: Descrever a tecnologia utilizada na produção dos produtos ou ser-viços, qual o seu diferencial competitivo em relação a concorrência, porém se a em-presa depende de fornecedores ou parceiros tecnológicos deve-se demonstrar como fará para diminuir ou eliminar essa dependência.

Pesquisa e desenvolvimento: Identificar o que a empresa está fazendo para se manter tecnologicamente atualizada. Como a empresa desenvolve novos produtos e serviços e as alianças estratégicas desenvolvidas. Essa não é uma realidade bem aplicável às pequenas, pois essas geralmente não possuem recursos para criação de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades e etc..

Produção e distribuição: Descrever o processo de produção, os recursos uti-lizados, o custo do produto final, como esse produto é distribuído, os custos envol-vidos na distribuição desse. Caso a empresa dependa de terceiros no processo de produção. Isso precisa ser evidenciado no plano, descrevendo onde cada terceiro se insere no processo e os custos envolvidos e justifique a escolha desses terceiros, e porque optou pela terceirização.

5.4.6 – Análise de mercadoA análise do mercado é considerada por muitos, uma das mais importantes

seções do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência para conquistar e ampliar seu mercado consumidor. Segue um roteiro que pode ser seguido para fazer esta parte do plano.

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1. Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças), de ordem demográfica, econômica, tecnológica, política, legal, social e cultural.

2. Descrever o setor onde seu negócio está inserido: qual é o tipo de negó-cio, tamanho de mercado atual e futuro (projetado) (em número de clientes, reais e competidores), quais os fatores que estão influenciando as projeções de mercado, porque o mercado se mostra promissor, quais são os segmentos de mercado exis-tentes.

3. Analisar os principais competidores: descrição de seus produtos/serviços, posicionamento no mercado, suas forças e fraquezas, práticas de marketing utili-zadas (política de prelos, canais de distribuição, promoção), falta de mercado que domina.

4. Efetuar comparação com os competidores: mostrar quais os seus diferen-ciais em relação aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresa compete diretamente, de forma mais acirrada).

Você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.

Uma excelente ferramenta para essa etapa é a Análise de SWOT:

5.4.6.1 Análise SWOT- FOFAAnálise de SWOT é uma técnica de análise de ambiente interno e externo,

geralmente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Análise SWOT: a análise de SWOT (sigla das palavras inglesas strenghts-Forças, Weaknesses-Fraquezas, Opportunities- Oportunidades e Threats- Ameaças. É uma técnica de análise dos ambientes interno e externo, comumente empregada para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.

Informações internas: • Strenghts – pontos fortes/forças – vantagens internas da empresa em rela-

ção às concorrentes. • Weaknesses – pontos fracos/fraquezas – desvantagens internas da empresa

em relação às concorrentes. Informações externas: • Opportunities – oportunidades – aspectos positivos do ambiente que envolve

a empresa com potencial de lhe trazer vantagem competitiva. • Threats – ameaças – aspectos negativos do ambiente que envolve a empre-

sa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui.Além de analisarmos os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as amea-

ças, encontramos, em cada mercado, um conjunto de fatores de grande influência do desempenho das empresas: os Fatores-Chave de Sucesso (FCS). Os FCS são características ou atributos dos produtos ou dos serviços valorizados pelos consu-midores na hora da compra. Geralmente são de três a cinco FCS: preço, rapidez, confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento e exclusividade. Exemplo: setor de fast-food tem rapidez, preço, higiene local e praticidade.

Ao construir na matriz SWOT, devemos analisar quatro quadrantes básicos. O estrategista pode identificar o posicionamento dos produtos e da empresa da se-guinte maneira:

Pontos fortes + oportunidades (ponto A) – nesse quadrante, a empresa pro-vavelmente obtém sucesso com seus produtos, pois aproveita as oportunidades a partir de seus pontos fortes.

Pontos fracos + oportunidades (ponto B) – nesse quadrante as oportunidades dificilmente são aproveitadas em curto prazo. Para obtermos sucesso, temos que converter as fraquezas em pontos forte, o que leva algum tempo.

Pontos forte + ameaças (ponto C) – as ameaças pode ser tratadas pela organi-zação sem maiores problemas, pois os pontos fortes dão sustentação para qualquer eventual ameaça.

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Pontos fracos + ameaças (ponto D) – essa é uma zona de fragilidade e, para lidarmos com essa situação, precisamos traçar uma estratégia de eliminação de pontos fracos, para podermos superar as ameaças.

Figura 16- Matriz SWOT. Fonte: http://admcomentada.com.br/estrategia/21-cesgran-rio-petrobras-administrador2012/

5.4.7 – Plano de marketingApresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus

clientes, manter os interesses dos mesmos e aumentar a demanda. Deve tratar aqui seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço, política de pre-ços, projeções de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comuni-cação e publicidade também conhecido como os 4 P’s:

• Produto/serviço: Posicionar o produto no mercado significa direcionar o pro-duto para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no seg-mento de mercado definido. Identificar então, qual o posicionamento do produto pre-tendido pela empresa (nesse posicionamento pode ser compreendido estratégias como: combinação/portfólio dos produtos; design, embalagem, qualidade, desempe-nho, características técnicas, tamanho, estilo, opcionais).

• Preço: O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmen-tar o mercado, definir a lucratividade, mudar a penetração do produto no mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deve ter. Para definir a política de preços a análise de mercado, no que diz respeito às características e o comportamento do consumidor deve ser considerada.

As estratégias podem incidir em preços altos para desnatar o mercado, redu-zir o preço temporariamente para tirar concorrentes, preços baixos para aumentar a participação no mercado (penetração), manter preços baixos para aumentar caixa: vender com preço baixo um produto que tenha itens complementares para chamar o cliente e vender os dois produtos para ele, preço baixo para entrar num novo mer-cado, etc.

• Praça (canais de distribuição): Os canais de distribuição envolvem as diferen-tes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor. A empresa deve ter clara como fará isso. Podem-se adotar geograficamente dois tipos: venda direta ou indireta. A venda direta conta com vendedores próprios da empresa direta ao consumidor, podendo ou não a própria empresa distribuir o produto (pode terceirizar), já a venda indireta é quando a empresa oferece seus produtos aos con-sumidores por meio de atacadistas ou varejistas.

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A forma de distribuição também causa impacto no desempenho da empresa, pois precisa definir se a distribuição vai ser intensiva (distribuir o produto no maior número possível de pontos de venda), seletiva (distribuir o produto para intermedi-ários que tenham condições de comercializar o produto levando em consideração a assistência técnica e perfil dos consumidores) e por fim, a distribuição exclusiva são revendedores que terão direito exclusivo de vender o produto numa determinada região ou área.

• Propaganda/Comunicação: Aqui precisa ser definida estratégia para promo-ver e comunicar seu produto: para promoção podem ser utilizados: amostra grátis, cupons de desconto, pacotes de preços promocionais, prêmios ou brindes, experi-ências gratuitas, descontos, etc. Para comunicar podemos utilizar vários veículos de comunicação: TV, rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos e brindes, patrocínios a eventos, internet, displays em pontos de venda, busdoor (anuncio em ônibus) em listas telefônicas, em guias setoriais, participação em feitas, etc. A propa-ganda é cara e para que tenha o resultado desejado a seleção da mídia, a periodici-dade e a quantidade de propagandas são fundamentais.

5.4.7.1 – Definição do segmento de MercadoA segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marke-

ting da empresa. Para definir um segmento de mercado, tem-se que definir um grupo de pessoas com características similares, necessidades e desejos comuns que se-rão o foco de vendas da empresa.

Algumas perguntas podem ser úteis na definição do segmento de mercado:• Qual é o perfil do comprador?• O que ele está comprando atualmente?• Por que ele está comprando?• Quais fatores influenciam na compra?• Quando, como e com que periodicidade é feita a compra?A empresa precisa, então, identificar os segmentos de mercado específicos

que ela deseja conquistar, observando os seguintes critérios:• Identificando as variáveis de segmentação (geográfica, demográfica, psicoló-

gica, comportamental) e segmente o mercado;• Avaliando a atratividade de cada segmento;• Selecionando os segmentos para conquistar.

5.4.7.2 – Descrição do produto/serviçoNeste item, deve-se considerar os seguintes pontos:• Descrição dos produtos/serviços da sua empresa;• Descrição das diferenças dos seus produtos/serviços com relação aos produ-

tos/serviços dos concorrentes;• Como Os produtos serão fabricados ou como os serviços serão executados;• Onde obterá suprimento e porque estes fornecedores foram escolhidos;• Especificação os direitos autorais, patentes ou registros de marcas (funda-

mente isto anexando cópia dos documentos, fotos e diagramas na seção “anexo”);• Informação de qual tecnologia será empregada• Sazonalidade do produto/serviçoNa identificação da sazonalidade do produto considera-se fatores como:• Datas comemorativas (Natal, dia das crianças, etc..);• Estações do ano (verão, inverno, etc..);• Período de férias, etc..

5.4.7.3 – Clientes• Qual o seu perfil, em termos de faixa etária, sexo, nível de escolaridade, nível

de renda, região de moradia, estilo de vida etc?• Quais produtos/serviços atendem às suas necessidades?• Onde efetuam suas compras?

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• O que consideram mais importante quando da aquisição dos produtos/servi-ços (qualidade, higiene, garantia, entrega, atendimento etc.)?

• Com que frequência compram os produtos/serviços?• Quanto estão dispostos a pagar pelo produto/serviço?• Quais as principais características que atribuem ao produto e serviço?• Qual o potencial do mercado atual?

5.4.7.4 – Concorrentes• Quantos e quais são?• Qual a participação de mercado?• Qual o tamanho em termos de faturamento, número de lojas, número de fun-

cionários?• Qual a linha de produtos e serviços comercializados?• Qual o desempenho financeiro? (se possível)• Localização• Imagem• Quais as estratégias de comunicação/promoção e preços?• Aspectos operacionais - horário de funcionamento, entrega, garantia e manu-

tenção, embalagens, outros.• Qual a política de crédito?

5.4.7.5 – Fornecedores• Quantos e quais são?• Linha de produtos e serviços comercializados.• Perfil - atividade, localização/distância, produção, principais clientes (podem

ser nossos concorrentes?)• Políticas de atuação - preços, prazos, condições de entrega, garantias etc...• Qual a qualidade dos produtos/serviços?

5.4.7.6 – Plano de Vendas• Estratégia geral de vendas• Distribuição• Política de preços• Propaganda e Promoção• Pós-venda e garantia

5.4.8 – Análise estratégicaA análise estratégica serve para ajudar o empreendedor a entender melhor a

situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios para atingir os objetivos e metas estipulados. O processo de planejamento estratégico do negó-cio pode servir de base para essa análise.

É basicamente onde é definido os rumos da empresa, bem como a descrição da visão e missão da empresa. Contendo uma análise da matriz de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos do negócio. Além de outras análises que julgar im-portante, é a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações.

5.4.9 – Plano financeiroEssa parte do plano de negócio é o reflexo em termos de valores de todos os

pontos abordados até aqui. Deve-se conter investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas e análise de rentabilidade do negócio.

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5.2.9.1 – Aspectos Econômico-Financeiros• Investimento inicial;• Despesas fixas;• Resultado financeiro projetado;• Projeção do movimento de caixa.• Qual o montante de recursos que será necessário investir para a concretiza-

ção do projeto?• Que montante a empresa espera levantar agora? Quanto mais adiante?

Como?• Quão rentável espera-se que seja o negócio?• Quando a empresa espera tornar-se rentável?Estimativa do investimento de capital - Inclui o investimento inicial no empre-

endimento - ativos fixos mais as despesas pré-operacionais. Sob o aspecto econô-mico-financeiro, o investimento de capital deve submeter-se a uma tríplice exigência: rentabilidade, liquidez e segurança. O orçamento de capital implica em relacionar todos os bens produtivos - com seus respectivos custos, incluindo os de instalação - que deverão ser adquiridos ou arrendados para permitir o desenvolvimento da ati-vidade proposta.

Projeção de Fluxo de Caixa - Previsão das entradas e saídas de caixa ao longo de um período determinado, visando orientar a gestão financeira da empresa.

Projeção de Demonstração de Resultado - Previsão do resultado ao longo de um período determinado, visando orientar a gestão econômica da empresa.

Estimativa de Capital de Giro - A partir do fluxo de caixa, deve-se estimar o capital de giro necessário ao funcionamento da empresa, abrangendo a gestão dos valores a receber e a pagar, bem como os estoques e provisões.

Estrutura dos Custos e Formação do Preço de Venda - Efetuar avaliação dos custos fixos e custos variáveis da empresa, o que possibilitará formar os preços dos produtos ou serviços e desenvolver controles gerenciais para medição de custos e produtividade.

Análise Econômico-Financeira do Investimento - Utilizaremos os seguintes in-dicadores tradicionais que permitem uma visão do negócio, considerando a tríade de exigências (liquidez, segurança e rentabilidade), entre os quais:

- Tempo de Retorno do Investimento (Payback-PB): para análise da liquidez - em quanto tempo o investimento será recuperado;

- Valor Atual Líquido (VAL): para análise da segurança de autofinanciamento - possibilidade do empreendimento gerar fluxo de caixa suficiente para pagar o in-vestimento inicial;

- Taxa Interna de Retorno (TIR): para análise da rentabilidade do negócio-taxa de retorno que o empreendimento deverá oferecer.

Qualquer que seja o instrumento de análise, é necessário conhecer um conjun-to de variáveis que auxiliarão na análise econômico-financeira da opção de investi-mento de capital pretendida. Estas variáveis são:

- Investimento Líquido Inicial (ILI): é representado pelo valor total de aquisição dos bens produtivos, incluindo-se todos os custos de instalação que porventura vie-rem a existir;

- Entradas de caixa líquidas geradas pelo investimento (EC): são resultantes da diferença entre as receitas de vendas projetadas para o período analisado, me-nos os custos totais destas, incluindo-se os impostos a serem pagos;

- Custo do Capital utilizado (CC): representa, em termos percentuais, os custos dos recursos utilizados para financiar o negócio pretendido, independentemente de serem recursos próprios ou de terceiros. Uma das formas de identificar este custo baseia-se na análise das taxas de longo prazo que estão sendo praticadas no mo-mento e a tendência de sua variação no período considerado;

- Vida útil do Projeto (VUP): é uma decisão voluntária, baseada na identificação do possível resultado econômico-financeiro do negócio.

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Mesmo que se imagine uma vida útil infinita, para fins de estudo, é necessário fixar um horizonte temporal, não muito distante, que permitirá efetuar as análises desejadas e verificar se os empreendimentos são economicamente viáveis. Nor-malmente, este período pode coincidir com o tempo de vida útil dos principais ativos produtivos a serem utilizados.

Avaliação Econômico-Financeira do Plano - Ponto de equilíbrio é o volume de vendas mínimas para que a empresa não tenha prejuízos.

Ponto de Equilíbrio = Custo Fixo X Receita Total / PreçoRentabilidade é o percentual que representa o quanto mensalmente rende o

investimento total.R% = (Lucro Operacional) x 100 / Investimento Fixo + Capital de Giro Retorno do Investimento representa quantos meses a empresa levará para

pagar o investimento realizado.Retorno = Investimento Fixo + Capital de Giro / Lucro Operacional

5.4.10 – AnexosAlguns possíveis documentos na seção “anexo”:• Currículo dos empreendedores e gestores;• Pesquisas de mercado;• Projeções financeiras detalhadas;• Organograma e descrição dos cargos da organização;• Contrato social;• Registro de marcas e patentes e etc...

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1- Pode ser considerado um apanhado escrito da maneira como o empreen-dedor pretende atingir seus objetivos e metas afim de se atingir sucesso desejado:

a) ( ) Plano de saúde. b) ( ) Plano de carreira.c) ( ) Plano funcional. d) ( ) Plano de negócio.

2- Sobre a elaboração do Plano de Negócios é correto afirmar que:a) ( ) É uma atividade que deve ser executada exclusivamente pelo dono ne-

gócio. Deve-se evitar colaborações na elaboração por se tratar de um documento sigiloso.

b) ( ) O plano de Negócios deve ser redigido pelo empreendedor, porém ele pode e deve consultar outras fontes que o auxiliem em sua elaboração.

c) ( ) Somente uma empresa terceirizada pode elaborar um Plano de Negó-cios.

d) ( ) Elaborar um Plano de Negócio é uma atividade bem rápida, geralmente o prazo é de 3 semanas.

3- Sobre o Plano de Negócios ser conteúdo de ensino, marque a opção cor-reta:

a) ( ) O aluno que aprende a desenvolver um Plano de Negócio, pode desen-volver suas atividades seja como empregado, seja como empresário, ou seja, tanto na condição de líder do processo, assumindo os riscos inerentes de um empreendi-mento, ou na condição de colaborador (empregado, funcionário, etc).

b) ( ) O Plano de Negócio deve ser matéria de estudo para alunos do curso de administração de empresas.

c) ( ) A pessoa que aprende a desenvolver um Plano de Negócio, pode esque-cer suas atividades como empregado e querer tomar a liderança do processo, assu-mindo o papel do dono do empreendimento colocando em risco o empreendimento.

d) ( ) O conteúdo sobre Plano de Negócios só é importante pra quem deseja abrir seu próprio negócio.

4- Sobre a postura dos empreendedores é correto afirmar que: a) ( ) assumem altos riscos. b) ( ) não assumem riscos. c) ( ) assumem riscos calculados. d) ( ) não se preocupam com riscos.5- Em relação ao estrutura do Plano de Negócios.a) ( ) Contém toda documentação do funcionários como RG, CPF, Endereço,

Ficha funcional e etc.b) ( ) Capa, Sumário Executivo, Descrição da Empresa, Produtos e Serviços

entre outros. c) ( ) Contém documentação dos sócios e relação de bens de cada um deles.d) ( ) Pode ser substituído pela declaração de Imposto de Renda Pessoa Ju-

rídica.6- Sobre os um dos objetivos de um plano de Negócio assinale a opção cor-

reta:a) ( ) Testar a viabilidade de um de negócio. b) ( ) Selecionar possíveis fiscalizadores.c) ( ) Projetar-se ao passado.d) ( ) Determinar quem são os inimigos da organização, afinal os correntes são

inimigos diretos.

ATIVIDADES

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7- Os empreendedores são apaixonados por: a) ( ) Novas Ideias. B) ( ) Novos Empregados. C) ( ) Novos Conceitos Administrativos. D) ( ) Novas Teorias.

8- “Este é o lugar onde você reúne, de maneira resumida, todas as ideias de-senvolvidas ao longo do Plano de Negócios, tem o papel de transformar as partes soltas de sua empresa em um documento coerente e objetivo”. De que etapa do Plano de Negócios se refere o trecho acima? Assinale a opção correta:

a) ( ) Capa b) ( ) Sumário Executivo c) ( ) Anexosd) ( ) Plano de Marketing

9- O empreendedor deve utilizar essa ferramenta para auxiliá-lo na seleção dos produtos que devem ser priorizados, mantidos no mercado. De qual ferramenta trata-se a afirmação? Assinale a opção correta:

a) ( ) Análise de SWOTb) ( ) Just-time c) ( ) Matriz BCG d) ( ) 5 S

10- Referente a estrutura do plano de negócio e aos itens que as compõem, assinale a alternativa correta:

a) ( ) A capa deve mostrar o porquê da sua criação, seu propósito, a natureza dos serviços ou produtos fornecidos, qual seu diferencial, apresentação da razão social/fantasia, porte da empresa

b) ( ) Análise Estratégica é a parte do plano de negócio que reflete em termos de valores de todos os pontos abordados.

c) ( ) A Análise de Mercado é considerada por muitos, uma das seções de me-nor importância do plano de negócios, e também a mais fácil de fazer;

d) ( ) Na descrição de produtos e serviços especifica-se os produtos e/ou serviços que a empresa vai oferecer, como eles são fornecidos em quais aspectos o produto ou serviço se diferencia dos da concorrência.

11- Discurse sobre as possíveis causas de morte prematura dos empreendi-mentos.

12- De acordo com o que foi estudado até explique a importância do Plano de Negócios.

13- Por que o Plano de Negócios deve ser distribuído somente àqueles que têm necessidade de vê-lo?

14- Por que é importante o empreendedor buscar apoio especializado para elaboração de um Plano de Negócios?

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15- Em que momento do empreendimento o Plano de Negócio deve ser ela-borado?

DICAS PARA DISCURSÕES EM SALA

TEMA 1: Leia o case da 2 barraquinhas de limonada e discutam no fórum de debate qual dos 2 empreendedores você acredita que terá maior chance de sucesso no futuro e porquê.

A primeira barraca é gerenciada por 2 crianças. Elas usam limonada de caixi-nha, copos descartáveis e uma mesa comum. É uma boa barraquinha de limonadas, uma dentre as muitas barraquinhas de limonada que existem por aí. Custa 1 dólar para comprar um copo, o que é um bom preço, ainda mais considerando que você ganhou tanto a limonada quanto a satisfação de saber que ajudou 2 crianças.

A outra barraquinha é diferente. A limonada é de graça, mas existe um grande pote para gorjetas. Quando você chega, a dona da barraquinha fica lá, quieta, como só uma garota de 11 anos pode ficar. Ela calmamente pega um pote com gelo e li-mão. Depois pega o limão, corta-o e faz o suco em um espremedor.

O tempo todo em que ela está espremendo o limão, ela também está conver-sando com você, compartilhando suas ideias (e alegria) sobre o poder que a limona-da tem para mudar seu dia. É um lindo dia e ela não tem pressa. A limonada não tem pressa, ela diz. Ou se faz da forma certa ou não se faz. Então ela te fala para colocar um pouco menos de açúcar, porque o gosto fica melhor dessa forma.

Enquanto vocês conversam, uma dúzia de pessoas vai embora porque parece que demora demais. Porém, você não se importa porque está conectado, pratica-mente hipnotizado. Algumas pessoas chegam junto e esperam na fila, atrás de você.

Finalmente, quando ela termina, você coloca 5 dólares no pote, porque a limo-nada de graça valeu pelo menos o dobro disso. Talvez a limonada em si não valeria nem 3 dólares, mas você felizmente pagaria de novo por isso. A experiência te mar-cou. Na verdade, mudou você.

História originalmente postada por Seth Godin em seu blog.

TEMA 2: Leia o case de “Cold Sorveteria” e apontem as falhas que ocorreram na gestão da empresa. Será que essa situação acontece na realidade? O que você acredita que deve ser feito em relação a empresa?

A empresa Cold sorveteria foi criada em 1995 pelo senhor Antônio Monteiro, profissional com muitos anos de experiência no setor têxtil, após ser demitido da em-presa onde trabalhava como gerente industrial. Diante dessa situação o Sr Monteiro pegou suas aplicações e decidiu que era hora de montar seu próprio negócio. Sem experiência comercial anterior, começou a procurar por idéias.

Após poucos dias, foi sugerido por um amigo a abrir uma empresa de Self Ser-vice de sorvetes em razão de que esse tipo de negócio se encontrava expansão na época. Com isso, esse empreendedor resolveu que o self service de sorvetes seria a melhor ideia disponível. Após tomar essa decisão encontrou um fornecedor que cedia os refrigeradores e prestava toda a assistência logística necessária. Diante desse fato, esse empreendedor resolveu comprar um prédio onde instalaria a sua sorveteria na parte inferior e sua residência na parte superior, desta forma não teria problemas com aluguel. O bairro era na periferia, favorável ao comercio e no mo-mento não possuía concorrentes no ramo.

Na reforma do prédio não foi realizado nenhum tipo de planejamento contri-buindo com isso para um gasto além do esperado e o início da aquisição de dividas para a empresa.

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Após essa reforma finalmente ficou pronta uma sorveteria moderna, mas que agregava um custo muito alto. Mais tarde foi realizada com êxito a inauguração des-se empreendimento. Formavam-se, filas, muitas pessoas comprado, muito dinheiro entrando em caixa. Mas havia pouco planejamento financeiro, de marketing e logís-tico. As compras eram realizadas a prazo e havia um controle apenas a nível ban-cário, foram também realizadas propagandas sem um pré-planejamento, mas que eram criativas, oferecendo sorvetes grátis para aniversariantes e até concedendo um desconto a partir da compra de 1 Kg de sorvete. Mas também havia uma falta de controle de estoque, pois o Sr Monteiro sabia apenas o que comprava e não fazia um planejamento de vendas, realizando muitas vezes compras em uma quantidade muito superior à sua demanda

Com o tempo surgiram concorrentes, as vendas estavam em alta, mas, a falta de controle financeiro de marketing e de logística continuava, o número de concor-rentes na região chegou a sete, mais nenhum possuía uma estrutura compatível com a da sua empresa.

Após dois anos, o Sr Monteiro por não ter se adaptado à vida de comerciante decide voltar a trabalhar, deixando o comércio para seu filho mais velho, que tinha o conhecimento comercial que adquiriu no período em que trabalho com seu pai.

Com o tempo as coisas pioraram as vendas caíram, os fornecedores não pres-tavam a mesma assistência, e as dividas aumentavam. Com um ano e seis meses o seu filho sai do comando e a mãe toma a frente dos negócios. A senhora Cleide dona de casa nunca havia trabalhado, a partir daí iniciou uma era de redução de custos, comprando apenas o necessário e sempre que possível a vista, controlando todas as entradas e saídas, cortando investimentos em marketing. Com um tempo a Sra Cleide passou a comprar tudo à vista, desenvolveu um marketing simples e eficiente e, quando colocou as contas em dia conseguiu renovar a sorveteria.

Hoje com oito anos de mercado os concorrentes são apenas dois, mas o mo-mento não está fácil para o seguimento, as vendas caíram o lucro diminuiu, o forne-cedor está cada vez mais deficiente, mas em razão da administração da sra Cleide pelo menos as contas estão em dia.

TEMA 3- Analise e dissertem acerca do seguinte provérbio chinês: “Se não pensamos no futuro, se não se fazemos planos, se não mudamos a direção, temos boas chances de chegarmos no lugar onde estamos agora”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como já foi falado, muito empreendedores surgem da necessidade de criar uma forma de renda, de sustento, outros do sonho de montar o seu próprio negócio. No entanto, grande parte desses empreendedores depara-se com uma realidade nada animadora, que mostra quão cruel o mercado pode ser com os despreparados. Portanto, cada vez mais faz-se necessário um planejamento eficaz com uma análise de cenário realista.

O plano de negócios é uma ferramenta de gestão comprovadamente eficiente mas que deve ser compreendida de forma adequada, do contrário não agregará valor ao empreendimento e pode cair no descrédito. Além do uso inadequado um empecilho, em especial para o empreendedor brasileiro, é a cultura da “tentativa e erro” que poderia até ser válida se isso não acarreta-se prejuízo e desperdício de tempo e dinheiro, por isso é muito importante que os empreendedores enxerguem o planejamento do negócio, consolidado por meio do plano de negócios, como uma arma fundamental para levar o empreendimento a um crescimento sólido e susten-tável, rumo ao tão sonhado e agora merecido sucesso.

Mesmo que o plano Negócios não seja exatamente uma garantia de que uma ideia vai ser de fato bem sucedida, certamente ele diminui, e muito, as chances do empresário ser pego de surpresa por imprevistos que podem comprometer seu ne-gócio. “Um bom plano não garante sucesso, mas reduz danos. Essa, aliás, deve ser a premissa do empreendedor.

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Se cercar de informações para blindar seu negócio”, Álvaro Armond.Existem algumas obras especializadas sobre o assunto que pode ajudar e mui-

to o empreendedor na construção de um plano de Negócio, como o livro “O Segredo de Luisa”, escrito por Fernando Dolabela e “Plano de negócios: seu guia definitivo”, de José Carlos Assis Dornelas, são obras que podem esclarecer as dúvidas dos empreendedores.Além disso o SEBRAE disponibiliza um Software de Plano de Ne-gócio gratuito indicado tanto para pessoas que têm uma ideia de negócio, mas não sabem se ela é viável, quanto para empresários que desejam expandir os negócios. O download é gratuito e pode ser feito no site da instituição.

E para vocês alunos que têm a oportunidade de conhecer e aprender a de-senvolver um Plano de Negócio, vocês estão tendo acesso a um tipo de informação que que permitirá aplicar o conhecimento adquirido em suas atividades seja como empregado, na condição de colaborador, seja como empresário, nesse caso como o líder do processo.

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BIBLIOGRAFIA

MATERIAL DIDÁTICO LIVRATEC

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