Fundamentos Do Gerenciamento de Projetos Fgv - Andre Bittencourt Do Valle

Central de Qualidade — FGV [email protected]

André Bittencourt do ValleCarlos Alberto Pereira Soares

José Finocchio Jr.Lincoln de Souza Firmino da Silva

FUNDAMENTOS DOGERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Publicações FGV Management

Série Gerenciamento de Projetos

2ª edição

ISBN 978-85-225-0897-6Copyright © 2010 André Bittencourt do Valle, Carlos Alberto PereiraSoares, José Finocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino da Silva

Direitos desta edição reservados à EDITORA FGVRua Jornalista Orlando Dantas, 3722231-010 — Rio de Janeiro, RJ — BrasilTels.: 0800-021-7777 — 21-3799-4427Fax: 21-3799-4430e-mail: [email protected] — [email protected]: www.fgv.br/editora

Impresso no Brasil / Printed in Brazil

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada destapublicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei no9.610/98).

Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dosautores.

Este livro foi editado segundo as normas do Acordo Ortográfico daLíngua Portuguesa, aprovado pelo Decreto Legislativo no 54, de 18 deabril de 1995, e promulgado pelo Decreto no 6.583, de 29 de setembrode 2008.

1ª edição — 20072ª edição — 2010Conversão para eBook – Simplíssimo livros

Preparação de originais: Mariflor Rocha e Paulo TellesEditoração eletrônica: FA EditoraçãoRevisão: Aleidis de Beltran e Andréa Bivar

Capa: aspecto:designIlustração de capa: André Bethlem

Valle, André Bittencourt doFundamentos do gerenciamento de projetos

/ AndréBittencourt do Valle, Carlos Alberto PereiraSoares, JoséFinocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino daSilva. 2. ed. — Rio de Janeiro : Editora FGV,2010.

172 p. — (Gerenciamento de projetos)Acima do título: Publicações FGV Management.Inclui bibliografia.1. Administração de projetos. 2. Planejamento estra-

tégico. 3. Organização. I. Soares, Carlos Alberto Pereira. II.Finocchio Junior, José. III. Silva, Lincoln de Souza Firminoda. IV. FGV Management. V. Fundação Getulio Vargas. VI.Título. VII. Série.

. CDD-658.404

Aos alunos, que estão sempre nos lembrandoda nossa condição de eternos aprendizes, e aos colegas

de jornada acadêmica.

Sumário

Apresentação

Introdução

1 | Histórico e conceituaçãoA história do gerenciamento de projetosConceituação e caracterização do gerenciamento de

projetos

2 | A corporação e seus projetosPlanejamento estratégicoAmbiente dinâmicoPlanejamento estratégico: o que é? Por quê?Missão e visão da organizaçãoO processo estratégico e projetos

3 | Importância e benefícios dogerenciamento de projetos

Por que gerenciar projetos?Fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso do

gerenciamento de projetos: características dos projetosbem-sucedidos

Benchmarking em empresas brasileiras

4 | Estrutura do gerenciamento deprojetos

Processos de gerenciamento de projetosMetodologia do gerenciamento de projetosGrupos de processos

Processos de planejamentoProcessos de execuçãoProcessos de monitoramento e controleProcessos de encerramento

5 | Planejamento, monitoramento econtrole

Relação entre os processosPlanejamentoDeclaração de escopoMonitoramento e controleEncerramento do projeto

6 | Os intervenientes (stakeholders oupartes interessadas) do projeto

Os intervenientes (stakeholders ou partes interessadas)do projeto

Conhecimentos necessários ao gerente de projetoEstilos de liderança

Nível de responsabilidade dos intervenientes(stakeholders ou partes interessadas)

Gerenciando os intervenientes (stakeholders ou partesinteressadas)

A matriz de interesses dos intervenientes (stakeholdersou partes interessadas)

ConflitosComposição das equipes de projeto

7 | Estruturas organizacionais eescritórios de projetos

O que são estruturas organizacionais?Requisitos para definição da estrutura organizacionalEstruturas organizacionais mais utilizadasFatores que influenciam a definição da estruturaO escritório de projetos (PMO)

8 | Ferramentas de planejamento,monitoramento e controle

A necessidade de ferramentas

Estrutura analítica do projeto (EAP)Diagrama de barras (gráfico de Gantt)Diagramas de redeTécnica do valor agregadoDiagrama de causa e efeitoDiagrama de ParetoDiagramas de árvoreMatriz de responsabilidadesPlanilhas, formulários e gráficosFerramentas informatizadas de gerenciamento

Conclusão

Referências

Os autores

Apresentação

Este livro compõe as Publicações FGV Management,programa de educação continuada da Fundação GetulioVargas (FGV).

Instituição de direito privado com mais de meio século deexistência, a FGV vem gerando conhecimento por meio dapesquisa, transmitindo informações e formando habilidadespor meio da educação, prestando assistência técnica às

organizações e contribuindo para um Brasil sustentável ecompetitivo no cenário internacional.

A estrutura acadêmica da FGV é composta por oitoescolas e institutos: a Escola Brasileira de AdministraçãoPública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo professorFlavio Carvalho de Vasconcelos; a Escola de Administraçãode Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pela professoraMaria Tereza Leme Fleury; a Escola de Pós-Graduação emEconomia (EPGE), dirigida pelo professor Renato FragelliCardoso; o Centro de Pesquisa e Documentação de HistóriaContemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professorCelso Castro; a Escola de Direito de São Paulo (Direito GV),dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mattos Filho; a Escolade Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio), dirigida peloprofessor Joaquim Falcão; a Escola de Economia de SãoPaulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; oInstituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido peloprofessor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. Sãodiversas unidades com a marca FGV, trabalhando com amesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo país.

Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cadaescola é responsável pela criação e elaboração dos cursosoferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar egerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e

serviços educacionais produzidos pela FGV, por meio desuas escolas. Dirigido pelo professor Clovis de Faro econtando com a direção acadêmica do professor CarlosOsmar Bertero, o IDE engloba o programa FGV Managemente sua rede conveniada, distribuída em todo o país (verwww.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino adistância FGV Online (ver www.fgv.br/ fgvonline), a Centralde Qualidade e Inteligência de Negócios e o Programa deCursos In Company. Por meio de seus programas, o IDEdesenvolve soluções em educação presencial e a distância eem treinamento corporativo customizado, prestando apoioefetivo à rede FGV, de acordo com os padrões de excelênciada instituição.

Este livro representa mais um esforço da FGV emsocializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escritopor professores do FGV Management, profissionais dereconhecida competência acadêmica e prática, o que tornapossível atender às demandas do mercado, tendo comosuporte sólida fundamentação teórica.

A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer aestudantes, gestores, técnicos — a todos, enfim, que têminternalizado o conceito de educação continuada, tãorelevante nesta era do conhecimento — insumos que,agregados às suas práticas, possam contribuir para suaespecialização, atualização e aperfeiçoamento.

Clovis de FaroDiretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Ricardo Spinelli de CarvalhoDiretor Executivo do FGV Management

Sylvia Constant VergaraCoordenadora das Publicações FGV Management

Introdução

O objetivo deste livro é proporcionar uma visão amplasobre o gerenciamento de projetos, que é definido como aaplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas etécnicas às atividades do projeto, a fim de atender as suasdemandas (PMI, 2008).

Ele está estruturado em oito capítulos, além destaintrodução e da conclusão.

O primeiro trata do histórico e da conceituação dogerenciamento de projetos como uma nova disciplina,mostrando as razões históricas para o seu desenvolvimento edissertando sobre as características comuns existentes emtodos os projetos, tais como a temporariedade, asingularidade e a progressividade.

No segundo capítulo abordaremos a ligação da estratégiada corporação com os projetos que levam as empresas aalcançar seus objetivos nos negócios, utilizando como base odocumento resultante das seções de planejamento estratégico.

No terceiro capítulo é realizado um estudo sobre osprincipais benefícios do gerenciamento de projetos,mostrando a sua importância e suas vantagens para asorganizações.

O quarto capítulo trata da estrutura do gerenciamento deprojetos, dissertando sobre as suas três disciplinasprincipais: o gerenciamento de portfólio, de programas e deprojetos. Também são analisados o seu ciclo de vida e asmetodologias existentes, dando ênfase especial à estruturados processos conforme definido pelo conjunto deconhecimentos em gerenciamento de projetos do PMI.

No quinto capítulo apresentamos os conceitosfundamentais de planejamento, monitoramento e controle deprojetos, bem como os processos de planejamento,monitoramento e controle, decompostos por áreas de

conhecimento. Também apresentamos a sistemática demonitoramento e controle decomposta em fases.

O capítulo 6 aborda as relações das pessoas com osprojetos e a melhor forma de gerenciá-las, para que conflitospossam ser evitados e o sucesso possa ser atingido.

No sétimo capítulo são estudadas as estruturasorganizacionais e o seu impacto nos projetos corporativos,identificando suas vantagens e desvantagens.

No capítulo 8 será discutido o conceito de ferramenta,analisada sua importância e serão apresentadas as principaisferramentas utilizadas nos processos de planejamento,monitoramento e controle.

1 Histórico e conceituação

Este capítulo inicia os estudos sobre o gerenciamento deprojetos, tratando de temas como os primeiros esforços naárea, as principais motivações para que o tema tenha sidodesenvolvido e os principais aspectos relacionados com aconceituação do tema.

A história do gerenciamento de projetos

Embora aparentemente o tema gerenciamento de projetosseja relativamente recente, estudos nos mostram que ele vem

sendo estudado há muitos anos, e todo este conhecimentoacumulado permitiu sua evolução com precisão.

Primeiros estudos

O conceito de gerenciamento de projetos não tinha sidoutilizado como um conceito isolado até o lançamento dosatélite Sputnik, pela União Soviética, no auge da GuerraFria.

No final da década de 1950, período marcado pelo esforçoda Guerra Fria, muitos projetos militares de grande porteliderados pelo governo dos EUA demandavam a formulaçãode um novo tipo de organização de projetos e odesenvolvimento de ferramentas específicas para seuplanejamento e controle.

Figura 1

O MÍSSIL POLA RIS

Após ser surpreendido pelos soviéticos, o Departamentode Defesa dos Estados Unidos decidiu investir nodesenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadasa acelerar a implementação de projetos militares. Este esforço

foi determinante no desenvolvimento do program evaluationand review technique (Pert), utilizado na construção domíssil nuclear Polaris, para submarinos. Este projeto, em1957, precisou lidar com cerca de 9 mil fornecedores, e o seucronograma continha mais de 70 mil tarefas estabelecidas.

Posteriormente, a empresa DuPont desenvolveu umatécnica similar, denominada critical path method (CPM —método do caminho crítico).

Nesse mesmo período, Drucker (1954) populariza entreas grandes corporações o termo gerenciamento por objetivos,um processo de gestão no qual o corpo diretivo e osfuncionários concordam em objetivos comuns e passam aestabelecer prazos, métricas e modo de atingi-los. O conceitode gerenciamento por objetivos influenciariasignificativamente a formulação da teoria de gerenciamento deprojetos.

Posteriormente, Gaddis (1959) cita o termo gerente deprojeto pela primeira vez, com o significado que conhecemosatualmente.

Em 1967, o Departamento de Defesa americano publica ochamado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC),constituído de mais de 35 padrões de gestão e controle deprojetos, com o qual seus fornecedores deveriam mostraralinhamento e adequação. Esse padrão influenciou bastante aformulação de boas práticas de gerenciamento de projetos em

publicações que se seguiriam.Depois do uso militar, essas técnicas foram aos poucos

sendo incorporadas por inúmeras empresas. Além disso,diversos outros fatores incentivaram a adoção dogerenciamento de projetos, entre eles:

a reengenharia, um método que busca eficiência eeliminação de atividades que não possuam valor agregado,por meio de um novo desenho de processos de negócios,visando melhor integração entre as diversas áreas de umaorganização. A reengenharia levou diversas corporações areduzir seus quadros fixos de funcionários, e a teroperações mais enxutas, obrigando a que demandasexcedentes fossem estruturadas em projetos, com o aportede recursos humanos externos à organização;

a globalização, marcada pela crescente interdependênciaeconômica dos países, pela profusão de empresastransnacionais, pelo aumento de integração e interaçãoentre pessoas e equipes de diversas localidades do mundo.A globalização trouxe padronização no modo de gerenciarprojetos nas empresas transnacionais, tornando possívelque equipes em diferentes países trabalhem de maneiracoordenada para atingir objetivos comuns em prazospreestabelecidos;

a automação de processos, que encurtou os ciclos de

negócios, e fez com que a fonte fundamental de progressoeconômico passasse a se basear na inteligência ecapacidade de inovação. E quando se tratar de pôr emprática as inovações, as habilidades de gerenciamento deprojetos devem ser utilizadas;

a popularização dos computadores, a qual permitiu queferramentas de gerenciamento de projetos como o CPMestivessem disponíveis para a maioria dos gerentes deprojeto;

a internet, com sua capacidade de comunicação e troca dedocumentos instantaneamente, integrando um grandenúmero de pessoas dispersas geograficamente,potencializando a administração por projetos.

No entanto, análises históricas mostram que o conceito degerenciamento de projetos pode ser mais antigo do queparece.

Por exemplo, no antigo Egito já eram empregadas técnicasde engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para aconstrução de sistemas de esgoto e irrigação, embarcações ecanais.

A própria construção das pirâmides foi um grande esforçode gerenciamento de projetos, empregando enormes recursoshumanos e materiais, sendo utilizados 100 mil trabalhadoresem 30 anos para a sua construção.

Projetos da Ant iguidade

Caso: pirâmides do Egito

Figura 2

PIRÂ MIDES DO EGIT O

Verner (2001:41) descreve as pirâmides como estruturasgrandiosas, símbolos de poder no antigo Egito. Sua estruturaera composta por uma base retangular, onde facestriangulares convergiam para um vértice. O escopo do seu

projeto era o de um edifício funerário, e mais de 80 foramconstruídas, fazendo parte de um conjunto integrado deconstruções.

Internamente, as pirâmides continham corredoressubterrâneos, interligando salas funerárias e outros recintosde apoio. As mais famosas pirâmides egípcias encontram-seem Gizé, perto do Cairo.

Caso: a muralha da China

Figura 3

A MURA LHA DA CHINA

Haw (2006:52) conclui que a construção da grandemuralha da China foi um dos maiores empreendimentos járealizados no mundo. Esse projeto surgiu por causa de umasérie de guerras realizadas por volta do ano 450 a.C., noestado de Qi. Diversas outras muralhas foram construídasdesde então, e considera-se que o escopo deste projeto foiformalmente definido em 1368, tendo como objetivoprincipal manter os invasores bárbaros (mongóis) fora daChina. Sua construção consistia em dois muros paralelos,compostos de pedras, tijolos e terra prensada, ligados poruma via em sua parte superior. Esses muros eram ligados atorres de observação (a cada 2,5 km) e fortificações (a cada15 km).

Caso: o Coliseu

Figura 4

O COLISEU

Segundo Gibbon (1996:1078), o Coliseu de Roma era ocentro social e esportivo do Império Romano, tendo sidoconstruído durante o reinado do imperador Vespasiano.

Sua construção foi bastante sofisticada para a época,tendo sido utilizado concreto (que foi inventado pelosromanos) pela primeira vez neste tipo de obra. Suacapacidade era de 50 mil pessoas, e possuía 76 entradas

diferentes, o que evitava tumultos na entrada e saída do local.

Caso: o Parthenon

Figura 5

O PA RT HENON

Segundo Kezbom e Edward (2001:58), o Parthenon é umtemplo grego construído em Atenas, na parte superior daAcrópole, no ano de 438 a.C. Seu projeto foi do arquitetoItkinos, e o gerenciamento da sua construção foi realizadopelo escultor Pheidias.

Foi construído com mármore branco e esculturas pintadas.Uma característica interessante é que, a despeito de parecerser formado por colunas retas, praticamente todas as suascolunas são curvas, anulando efeitos visuais advindos daperspectiva.

Gerenciamento de projetos contemporâneos

Diversas obras do passado ainda nos causam admiração,como grandes arranha-céus e ferrovias, e verificamos que,com o passar do tempo, os administradores tiveram quegerenciar milhares de trabalhadores e números grandiosos dematériasprimas.

Um dos primeiros estudiosos da ciência do gerenciamentode projetos, Taylor (1911), verificou que o trabalho poderiaser melhorado caso suas partes elementares fossem isoladas.Um dos seus primeiros estudos foi realizado em usinassiderúrgicas, com o transporte de peças e remoção de areia.Até então, somente conseguia-se aumentar a produtividadeneste setor por meio do acréscimo de horas à jornada dosoperários.

Gantt (1919), seu sócio, priorizou o estudo da ordem dasoperações na construção de navios para a Marinha, durante aI Guerra Mundial. Os resultados do seu estudo foram osfamosos gráficos de Gantt, em que barras horizontais

representavam a sequência e a duração das tarefas. Osgráficos de Gantt foram considerados tão úteis e funcionaisque pouco mudaram em mais de 100 anos de utilização nogerenciamento de projetos.

Os conceitos iniciados por Taylor e Gantt foram muitoimportantes para o desenvolvimento do gerenciamento deprojetos, bem como para a sua conceituação e caracterização.

Conceituação e caracterização dogerenciamento de projetos

Conforme visto, o gerenciamento de projetos é uma ideiarelativamente antiga. Podemos nos lembrar de centenas degrandes realizações da humanidade, e teremos anos e maisanos de experiência sobre este tema.

Na atualidade, a demanda dos negócios e acompetitividade fazem com que organizações privadastenham que estruturar projetos que se equiparem emcomplexidade àqueles promovidos pelo governo americanono período da Guerra Fria. Como exemplo, odesenvolvimento de um novo produto na Apple podedemandar o registro de mais de 2 mil novas patentes, e osesforços de lançamento movimentam equipes em todo omundo, algo que seria impensável sem uma robusta estruturade gerenciamento de projetos.

O conhecimento de projetos acumulado até o presentemomento permite notar que, por mais diferentes que sejam oobjetivo e o tamanho dos projetos em diferentes indústrias,eles compartilham algumas características comuns, como asapresentadas a seguir.

Aprendizado por meio dos erros

Desde os projetos mais antigos, até os complexos projetosrealizados atualmente em áreas como desenvolvimento desoftware e indústria aeroespacial, o papel do gerente deprojeto continua a ser a integração de recursos humanos emateriais para alcançar um objetivo.

Podemos até constatar que os problemas encontrados hácentenas de anos continuam presentes nos projetos atuais.Por exemplo, mesmo em indústrias que já utilizam ogerenciamento de projetos há muito tempo, como no caso datecnologia da informação, atrasos e estouro de orçamentoscontinuam sendo a regra, e não a exceção.

Historicamente, tem-se verificado que o escopo dosprojetos afins apresenta grande similaridade entre si, já quepossuem requisitos e restrições, e dependem de comunicação,tomada de decisões, criatividade e pensamento lógico,envolvendo cronogramas, orçamentos e o cliente final.

A tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a

combinação do trabalho de diferentes pessoas para aexecução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou asorganizações. Independentemente do projeto, seja aconstrução de uma catedral ou a de um avião para 500passageiros, existe um núcleo central de conceitos eprocessos que é compartilhado pela maioria dos projetos.

Uma questão interessante que advém do estudo da históriados projetos: por que alguém sofreria por meio dos erros edesapontamentos se isso pudesse ser evitado? Por exemplo,uma citação clássica de Adams (apud Berkum, 2005:34) nosdiz que “Os seres humanos, que são quase únicos (entre osanimais) em sua habilidade de aprender a partir da experiênciados outros, também são notáveis pela sua aparente tendênciaa não executá-la”.

Se a história da antiga e da moderna engenharia está emdomínio público, e se as pessoas são pagas para executartarefas inteligentes independentemente de onde veio ainspiração, por que poucas organizações premiam as pessoaspor colher lições do passado?

Como projetos são completados ou cancelados todos osdias, muito pouco é feito para se aprender sobre o queaconteceu. Talvez pelo medo de encontrar a verdade, ou serresponsabilizado por ela.

Petroski (1992) defende a ideia de que grandes avanços naengenharia foram obtidos como resultado do fracasso. Em

parte isso acontece porque os fracassos fazem com queprestemos mais atenção, reexaminando premissas e outrasquestões. Podemos até utilizar os ensinamentos de KarlPopper, nos quais existem somente duas teorias: as que estãoerradas e as que estão incompletas.

O segredo é aprender o máximo possível com as falhas dasoutras pessoas e utilizá-las para tentar influenciar o futuro.

Mesmo em nossos próprios projetos, temos que evitar ohábito de nos escondermos dos problemas e falhas. Devemosaproveitar a oportunidade para aprender algo. Esse é um dosmotivos pelos quais a Boeing, uma das maiores empresas deengenharia aeronáutica do mundo, mantém um livro deconhecimentos de falhas de projeto e engenharia. A Boeingtem mantido esse livro desde que a empresa foi fundada, e outiliza para ajudar os projetistas contemporâneos a aprendercom as lições do passado e aumentar as possibilidades desucesso em seus novos projetos. Outra questão interessantedessa abordagem é a que permite a criação de um ambiente noqual as falhas são discutidas e analisadas, em vez de negadasou escondidas. Isso pode ser particularmente útil quandoaplicado a uma das características básicas dos projetos: atemporariedade.

Temporariedade dos projetos

Um projeto é formado por um esforço não permanente, ouseja, temporário, para a criação de um produto ou serviço.Como não é permanente, podemos afirmar que todos osprojetos deveriam conter um início, um desenvolvimento eum fim bem definidos. O projeto é finalizado quando seusobjetivos são alcançados, quando não for mais necessário ouquando ficar bem claro que seus objetivos não poderão seratingidos ou não é compensador ir em frente.

Um erro comum é supor que, devido ao fato de sertemporário, um projeto seja sempre de curta duração.Existem projetos que duram vários anos, mas, mesmo nessescasos, sua duração tem um fim bem definido.

Uma conceituação importante diz respeito àtemporariedade do produto do projeto. Embora os projetossejam temporários, nem sempre os produtos ou serviços quesão os seus resultados também o são.

Em muitos casos, os produtos dos projetos podem criarresultados por vários anos ou mesmo séculos (como, porexemplo, as pirâmides do antigo Egito).

Uma importante questão a respeito da naturezatemporária dos projetos é que a oportunidade do mercado doprojeto normalmente é temporária. Em muitos casos, oprojeto tem que ficar pronto num prazo limitado, casocontrário o produto resultante dele não terá mais validade ouviabilidade comercial.

Em alguns casos, acontece o contrário. Um projeto podeser desenvolvido com sucesso, mas o mercado ainda não temcondições de absorvê-lo.

Além disso, a equipe do projeto, normalmente, nãocontinua a gerenciá-lo quando ele for finalizado. Geralmente,ela é desfeita e seus membros são realocados em outrosprojetos.

Caso: Apple Newton

Figura 6

O APPLE NEWT ON

O Newton foi um dos primeiros assistentes pessoaisdigitais (PDA) do mundo. Desenvolvido pela Apple evendido de 1993 a 1998, era baseado no microprocessadorARM e possuía reconhecimento de escrita.

O Newton não foi bem-sucedido no mercado por duasrazões básicas: seu alto preço (cerca de US$ 1 mil, quando foilançado) e o tamanho excessivo para um dispositivo que se

denominava “de bolso”. De fato, não cabia em nenhum bolso.Seu mecanismo de reconhecimento de escrita também não

era muito eficiente, fazendo com que os consumidores orejeitassem.

O mercado de PDAs somente foi “reinaugurado” com olançamento do Palm Pilot, menor, mais barato e eficiente.

Figura 7

O PA LM PILOT

Essa “janela de oportunidade” verificada no caso do PalmPilot também tem relação com outra importante característicados projetos: a singularidade.

Singularidade dos projetos

Os projetos geram produtos, serviços ou resultadosexclusivos e singulares, como, por exemplo, apartamentos,escritórios comerciais ou automóveis.

Embora muitos possam ser similares, diversascustomizações e adequações fazem com que cada projeto sejaúnico.

Figura 8

TOYOT A AYGO

Figura 9

PEUGEOT 107

Figura 10

CIT ROËN C1

O fato de existirem elementos repetitivos não muda acaracterística de singularidade do projeto. Além disso, essacaracterística nos leva a uma outra importante questão: aprogressividade da sua elaboração.

Progressividade dos projetos

Outra característica importante dos projetos é aelaboração progressiva, que possibilita o seudesenvolvimento em etapas incrementais.

Um exemplo de elaboração progressiva pode ser a criaçãode um portal de comércio eletrônico. O seu desenvolvimento

se inicia com a definição das principais características doportal. Elas são utilizadas para a escolha da plataforma a serutilizada, a tecnologia e as premissas de acesso, bem como opúblico-alvo a ser alcançado pelo portal. Com odesenvolvimento, são feitas adequações e customizações, edepois de um certo tempo, o portal fica pronto para testes.Ao final, o portal é lançado por meio de uma grandecampanha publicitária.

Essa característica de elaboração progressiva se refletetambém na principal diferença entre os projetos e o trabalhooperacional, vista a seguir.

A diferença entre os projetos e o trabalhooperacional

Tanto os projetos quanto os trabalhos operacionais sãorealizados pelas empresas para atingir um conjunto deobjetivos. Embora sejam diferentes, ambos compartilhamalgumas semelhanças, já que são realizados por pessoas,obedecem restrições de recursos e são planejados, executadose controlados.

As principais diferenças referem-se ao fato de que osprojetos são únicos e temporários (figura 11), enquanto ostrabalhos operacionais são contínuos e repetitivos (figura12).

Figura 11

O PROJET O DE UM SOFT WA RE: A T IVIDA DE ÚNICA ET EMPORÁ RIA

Figura 12

FA BRICA ÇÃ O E EMBA LA GEM DO SOFT WA RE: A T IVIDA DECONT ÍNUA E REPET IT IVA

Dessa forma, verificamos que os objetivos dos projetos edos trabalhos operacionais são intrinsecamente diferentes, jáque o projeto deve atingir o seu objetivo e ser finalizado,enquanto um trabalho operacional deve ter como objetivo amanutenção do negócio.

Logo, ao atingir o seu objetivo, um projeto é encerrado,enquanto um trabalho operacional ao atingir o seu objetivo éreiniciado e continua.

Projetos podem ser realizados em qualquer nível dasorganizações, envolver inúmeras pessoas (embora umapessoa seja suficiente para iniciar um projeto), durar váriosanos (ou mesmo alguns dias) e envolver uma ou mais

organizações.Exemplos de projetos:

o desenvolvimento de um novo software; o desenvolvimento de um portal de comércio eletrônicoB2B;

a especificação de um planejamento de capacidade paraum website;

projeto de um novo disco rígido para armazenamento deinformações;

a construção de um internet data center; a adequação das normas da empresa para o padrãoISO/IEC 27001.

Como os projetos podem ser considerados uma forma deorganizar atividades que não podem ser realizadas dentro doslimites operacionais das empresas, são frequentementeutilizados como forma de atingir os seus objetivosestratégicos:

a demanda do mercado ou dos seus clientes atuais, comoum novo tipo de serviço para a divulgação eletrônica deinformações;

uma necessidade organizacional, como, por exemplo, olançamento de um novo serviço para aumentar a receita

operacional da empresa; um avanço tecnológico, tal como o lançamento por partede um grande fabricante de software de uma novaplataforma de desenvolvimento;

um requisito legal, tal como a adequação dos certificadoseletrônicos dos servidores da companhia às autoridadescertificadoras reconhecidas pelo ICP-Brasil.

Após todas essas considerações, podemos a seguirconceituar formalmente os projetos.

O que é gerenciamento de projetos?

Pode ser descrito como a aplicação de conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto afim de atender às suas demandas, sendo realizado por meioda integração dos seguintes processos: iniciação,planejamento, execução, monitoramento e controle, eencerramento (PMI, 2008).

O gerenciamento, ou seja, a aplicação de conhecimento,habilidades, ferramentas e técnicas para atingir o objetivo doprojeto, é realizado por uma pessoa responsável: o gerente deprojeto, que tem como suas atribuições:

a identificação das necessidades do projeto;

o estabelecimento de objetivos claros e palpáveis; o atendimento às expectativas de todas as partesinteressadas;

o devido balanceamento entre qualidade, escopo, tempo ecusto, que é realizado obedecendo-se à chamada teoria datripla restrição.

A teoria da tripla restrição

De acordo com Newell (2002), os gerentes de projeto,normalmente, balanceiam três fatores conflitantes: tempo,custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade,dependendo da visão adotada.

E de acordo com a visão adotada, o fator restante éconsequência desse balanceamento. Por exemplo, sedefinirmos tempo, custo e escopo, a consequência será aqualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e qualidade,a consequência será o escopo do projeto.

O PMBOK (2008) descreve como o gerenciamento deprojetos inclui o balanceamento das restrições conflitantes doprojeto, que incluem, mas não se limitam a:

escopo; qualidade; cronograma;

orçamento; recursos; risco.

A relação entre esses fatores faz com que se algum delesmudar, pelo menos um dos outros provavelmente seráalterado.

Projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam oproduto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo,orçamento e com qualidade.

Inst ituições de gerenciamento de projetos

Analogamente a outras instituições tradicionais como aInternational Organization for Standardization (ISO) e aInternational Electrotechnical Commission (IEC), diversasoutras instituições foram organizadas com o objetivo dedesenvolver documentos técnicos, melhores práticas e guiasde conhecimento, e na área de gerenciamento de projetosdestacam-se o Project Management Institute (PMI), aInternational Project Management Association (IPMA) e oOffice of Government Commerce (OCG). Normalmente, otrabalho nessas instituições é voluntário.

Project Management Institute (PMI)

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia (EUA), oProject Management Institute (PMI) é uma das principaisassociações mundiais em gerenciamento de projetos,atualmente com mais de 420 mil associados e certificados emtodo o mundo.

Suas primeiras atividades, nos anos 1970, incluíram apublicação da primeira edição do Project ManagementQuarterly (PMQ), a realização do seu primeiro evento anual,denominado Global Congress e a abertura da sua primeiraseção regional (chapter), que é a denominação oficial das suasrepresentações locais.

Durante os anos 1980, o número de associados do PMIcontinuou crescendo, bem como os programas e serviçosoferecidos pela associação. Um código de ética foi adotadopara a profissão, foi criada a certificação Project ManagementProfessional (PMP) e em seguida os primeiros profissionaisforam certificados, contando hoje com mais de 360 milcertificados.

International Project Management Association(IPMA)

A instituição International Project ManagementAssociation (IPMA), registrada na Suíça, é uma associação

sem fins lucrativos cujo objetivo é promoverinternacionalmente o gerenciamento de projetos.

Foi criada em 1965 e sua primeira conferênciainternacional ocorreu em 1967, em Viena, e desde então aIPMA tem se desenvolvido constantemente.

Os membros da IPMA são, principalmente, asassociações nacionais dedicadas ao gerenciamento de projetos(40 países, em dezembro de 2009). Essas associaçõesatendem às necessidades dos profissionais de gerenciamentode projetos em seus respectivos países e idiomas. A IPMAatua dessa forma em nível internacional.

Office of Government Commerce (OCG)

O OGC iniciou seus trabalhos lançando o método Projectsin controlled environments (Prince), que se tornou umpadrão para o setor público e privado na Inglaterra e outrospaíses. Embora tenha sido desenvolvido originariamente parao setor de tecnologia da informação, hoje o Prince é utilizadoem outros setores.

Sua última versão, denominada Prince 2, foi desenvolvidade forma a incorporar os requerimentos dos usuários atuais ede vários projetos não baseados em tecnologia da informação,tornando-o um guia genérico de melhores práticas para o

gerenciamento de todos os tipos de projetos.

O Project management body of knowledge (PMBOK)

Desenvolvido pelo PMI e já em sua quarta edição, oprincipal objetivo do PMBOK (PMI, 2008) é

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que aaplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas etécnicas adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso deum projeto. O Guia PMBOK® identifica esse subconjunto doconjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamentereconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significaque o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioriados projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso emrelação ao seu valor e à sua utilidade. “Boa prática” significa queexiste um consenso geral de que a aplicação correta dessashabilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances desucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática nãosignifica que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicadouniformemente em todos os casos: a organização e/ou a equipe degerenciamento do projeto é responsável por determinar o que éapropriado para um projeto específico.O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabuláriocomum para a profissão de gerenciamento de projetos, para sediscutir, escrever e aplicar conceitos da área. Esse vocabulário padrãoé um elemento essencial da profissão.

Isso significa fornecer um conjunto de conhecimentos emgerenciamento de projetos reconhecido internacionalmente eem diversas áreas específicas de trabalho.

Longe de ter uma fórmula mágica, a adoção desse (e deoutros guias) pode aumentar as chances de sucesso em umagrande variedade de projetos.

Iniciamos neste primeiro capítulo os estudos sobregerenciamento de projetos, focando importantes temas, comoo seu histórico, os primeiros estudos na área, a conceituaçãodo gerenciamento de projetos, suas principais características,como a temporariedade, a singularidade e a progressividade, eas principais instituições dedicadas ao gerenciamento deprojetos e seus guias de conhecimento.

Estes estudos são importantes para que possamos estudare aplicar uma série de conhecimentos, que devem estarsempre alinhados com a estratégia da corporação e ser o meiopelo qual as inovações são implementadas. Esta estruturaserá detalhada a partir do próximo capítulo.

2 A corporação e seusprojetos

Neste capítulo abordaremos a ligação da estratégia dacorporação com os projetos que levam as empresas a alcançarseus objetivos nos negócios.

Planejamento estratégico

Todos nós vivemos planejando e temos objetivos e metasa alcançar. Quando crianças, temos o nosso plano de estudoscom objetivos nem sempre por nós estabelecidos (passar deano) e alguns por nós estabelecidos, como ganhar uma

bicicleta ou uma viagem, caso consigamos atingir o objetivomaior. As empresas não são diferentes. Também planejam emuito. Os objetivos é que diferem, pois em vez de viagens ebicicletas, elas querem aumentar a participação no mercado,fortalecer sua marca e obter maiores lucros, entre outros.

O planejamento estratégico é uma técnica corporativa queproporciona a análise ambiental de uma empresa,identificando suas oportunidades, ameaças, pontos fortes efracos para que saia de seu estado atual (missão) e chegue aoestado esperado (visão). As ações necessárias para essatransição normalmente são implementadas por meio deprojetos. Atividades como identificar as necessidades demercado, desenvolver um plano de ação, controlar mudanças,garantir qualidade, controlar qualidade e gerar resultados sãointrínsecas de estratégia e projetos. As organizações buscamconstantemente o ponto de equilíbrio entre a estratégia (o quese pretende), os processos (a rotina) e os projetos (ações demudança).

Figura 13

EST RA T ÉGIA GERA NDO RESULT A DOS

Nos nossos dias, um dos nomes conhecidos em estratégiacorporativa é Porter (2005:156), que afirma que “estratégia éuma corrida para a posição ideal. É a escolha correta dostradeoffs de competir e a escolha do que não fazer, baseadanas forças competitivas”. Quanto à estratégia corporativa,devemos sempre ter o alinhamento com algumas palavras-chave:

meio ambiente; atividades críticas — ações; metas/objetivos; negócio; recursos; oposição/concorrência; sobrevivência/extinção.

E nunca esquecer do passado. Lembre-se de diversosimpérios empresariais que sucumbiram…

Grupo Matarazzo (200 empresas, 37 mil funcionários,365 fábricas).

Casas Pernambucanas (700 lojas, faturamento de US$1bilhão).

Bamerindus (quarto maior banco privado brasileiro). Pan Am (maior empresa aérea do mundo no passado).

As corporações estão expostas às forças de mudançasoriundas do mercado global. Novidades tecnológicas, novoposicionamento mercadológico, mudanças sociopolíticas,todas impactam diretamente nas organizações. Algumasempresas são as precursoras, empreendedoras, inovandosempre sua linha de produtos, serviços ou seus processos degestão. Outras empresas são seguidoras e apenasacompanham as mudanças já realizadas. Existe ainda umgrupo de organizações que são estáticas, param no espaço eno tempo e tendem a perecer. Essas empresas não têm focoem melhoria de processos e seguem a política de que “Timeque está ganhando não se mexe” ou “Se conseguimos chegaraté aqui assim, para que mudar?”. Cansamos de assistir aosresultados dessa linha de raciocínio. Pan Am, Mappin,Mesbla e Casas da Banha são exemplos vivos de líderes emsegmentos que sucumbiram por falta de adaptação às novasregras do mercado.

No contexto dos empreendedores, citamos, por exemplo, a

Procter & Gamble (P&G), proprietária das marcas Tide(1946), Crest (1955) e Pampers (1961). Ela mostra que nãobasta simplesmente tentar inovar: temos que fazer a coisacerta (eficácia), da forma certa (eficiência), buscando, assim, aefetividade.

No fim da década de 1990 a P&G passava por uma crisede estagnação, baixo moral, falta de perspectivas, negócioimobilizado. Há tempos inimiga do risco, lançava somente osmesmos produtos com pequenas melhorias, não investindoem inovações. Com o passar do tempo, a receita e alucratividade foram afetadas negativamente. Em 1999, opresidente Kirk Jager tentou implementar mudanças com oPrograma Organização 2005, com foco no incremento docrescimento e na criação de novas linhas de produtos pormeio de uma reformulação radical na cultura da empresa. Ochoque cultural, a busca incessante de novas marcas desucesso e a tentativa de globalização da marca, por meio davenda de produtos com o mesmo nome em toda a parte doglobo, levaram o Programa Organização 2005 ao fracasso e àdemissão do CEO, 17 meses depois de ter assumido. Findavao ano fiscal e o retorno aos acionistas tinha caído 63%.

Entretanto, esse fracasso deixou bons frutos e uma novacultura começou a ser criada. Os processos receberam maiorapoio da área de TI e as pessoas enxergaram a necessidade decorrer riscos, e nada como correr riscos para manter um

grupo unido e focado em um único objetivo. O novo CEO,Alan Lafley, definiu uma política estratégica voltada primeiroa resgatar a cultura tradicional da empresa e, depois, criaruma consciência dirigida para a inovação. O foco estratégicofoi a recuperação da lucratividade das principais marcas,apontando para três fatores críticos: o atendimento aocliente; a parceria com os varejistas; e como derrotar aconcorrência.

Com forte controle de custos, incentivo à competição emudanças na estrutura gerencial, o novo CEO estimulou odesempenho das unidades da corporação. A empresa tirou osholofotes das commodities, produtos com poucadiferenciação no segmento de bebidas e alimentação, e seconcentrou em negócios com margens mais expressivas, comobeleza, bebê, família, cuidados com roupas e saúde. Váriosnovos projetos surgiram, muitas inovações foramacrescentadas ao portfólio de produtos da P&G. Linhascompletamente novas, como a de produtos para animais,despontaram no mercado.

Como resultado, no fim do exercício de 2004, a P&G teveum aumento de 19% nas vendas brutas, alcançando pelaprimeira vez a cifra de US$ 51,4 bilhões (Ruston e Sakkab,2005).

Ambiente dinâmico

Desde o início dos tempos nosso mundo permanece emconstante estado de mudança. As mudanças queacompanhamos por meio da história refletem-se diretamenteno ambiente das empresas e, principalmente, em sua formade gestão. Podemos dividir nossa história em quatromomentos bem distintos: era da caça e coleta, era agrícola, eraindustrial e era da informação, conforme a figura 14.

Figura 14

EVOLUÇÃ O NA T URA L

O homem no início caçava e coletava o que estavadisponível perto de onde vivia. Depois passou a cultivarcerto tipo de alimento. Na era industrial, o homem passou aproduzir bens de consumo, e na era da informação, passou alidar com o capital intelectual. Os processos de gestãotambém sofreram significativas mudanças por meio da linhado tempo. Durante a era da caça e coleta, basicamente, nãohavia processo definido e o homem buscava insumos para asobrevivência todo dia. Na era agrícola, já existiam processosde plantio e de comercialização das colheitas. No velhomundo industrial, definimos processos produtivos eresolvíamos nossos problemas contratando mais pessoas earranjando mais recursos financeiros. Atualmente,precisamos de menos pessoas e melhores ideias. Pelaprimeira vez na história, as habilidades mentais substituem ashabilidades físicas como principal fator determinante dosucesso.

As empresas estão vulneráveis às forças de mudanças porquestões de mercado, cultura, tecnologia e outras. Asorganizações têm que se adaptar rapidamente parapermanecer competitivas.

Como mostra a figura 15, o dinamismo do ambienteprovoca uma frequente avaliação do planejamento estratégicopara verificar se ele ainda é aderente às novas condiçõesambientais. É importante ter em mente que as forças de

mudança geram riscos potenciais e oportunidades escondidas.Um bom plano busca aproveitar as oportunidades eminimizar os riscos sempre com foco nos resultados.

Figura 15

MERCA DO E DEMA NDA

Planejamento estratégico: o que é? Por quê?

Planejamento estratégico nada mais é do que um processopelo qual a organização se mobiliza para atingir o sucesso econstruir o seu futuro, por meio de um comportamentoproativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto o atual

quanto o ambiente futuro. Devemos sempre planejar, nãoimportando o tamanho da organização, pois o sucessopassado não garante o sucesso futuro.

Segundo Toffler (1990:127), “à medida que avançamospara a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapageral e incompleto do que não ter mapa algum”. Bastaconsiderarmos alguns fatos para ratificarmos a importânciado processo de planejamento estratégico e por que fazê-lo:

para prover direção e propósito; para melhor aproveitamento de oportunidades; para permitir crescimento ordenado; para melhor entender e definir prioridades; para alinhar as decisões; para maior comprometimento de todos; para possibilitar empowerment e trabalho em equipe; para otimizar alocação e uso dos recursos; para aumentar a velocidade da implementação e execução; para melhor integração e coordenação interdepartamental; para melhor controlar/redirecionar o negócio.

Existem algumas condições sem as quais um bom planonão é construído:

consciência da sua necessidade;

decisão pela sua utilização; envolvimento efetivo da diretoria; clima propício; metodologia adequada de planejamento estratégico; estrutura para o processo; informações relevantes (internas e externas); participação organizada.

Missão e visão da organização

Para começarmos o desenvolvimento da missão e visão deuma organização, é necessário que tenhamos bem definidoseu negócio. Muitas organizações perdem o foco e setransformam em empresas “pato”. O pato é um animalpolivalente, voa, nada, mergulha, anda e canta; porém, faztudo malfeito. As organizações devem buscar o cerne de suasatuações no mercado. O quadro 1 exemplifica diversasempresas e suas possíveis visões: míope ou estratégica.

Quadro 1

VISÃ O DA S EMPRESA S

Quando a organização sabe para que existe, ela está nocaminho certo para estabelecer a sua missão.

A missão de uma empresa é a razão de sua existência, suaindividualidade. A missão deve definir o objetivo do negócio,mostrando ao mercado a vocação da empresa para o futuro.Serve como carteira de identidade, explicitando o ponto departida e o rumo que a empresa deve seguir, além de sermotivadora. Na missão deve ficar claro:

o que ela faz (produtos ou serviços);

por que existe; qual o seu diferencial (como ela faz).

Alguns exemplos são dados a seguir.

Tetrapak —Trabalhamos para e com nossos clientes,para oferecer as melhores soluções em processamento eenvase de alimentos. Mantemos um compromisso com ainovação, com a compreensão das necessidades dosconsumidores e com o relacionamento com os nossosfornecedores, a fim de oferecer soluções onde e quandohouver consumo de alimentos. Acreditamos em umaliderança industrial responsável, gerando crescimento comrentabilidade em harmonia com a sustentabilidadeambiental e com a boa cidadania corporativa.

Ford — Fornecer soluções totais de transporte paranossos clientes, de forma a proporcionar-lhes valorsuperior e satisfação, permitindo simultaneamente o seucrescimento, o de nossos funcionários e acionistas.

O Boticário — Criar produtos e serviços que enalteçama beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindoessa intenção em valores percebidos pelos clientes, paraconquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e arentabilidade do negócio.

Lojas Americanas — Ajudar as pessoas a melhorar

continuamente a sua qualidade de vida, provendo o acessoa produtos de qualidade, com o melhor atendimento eserviços, poupando tempo e dinheiro.

IBM — Liderar a criação, desenvolvimento e fabricaçãonas tecnologias mais avançadas da indústria de tecnologiada informação, incluindo sistemas, softwares, redes emicroeletrônica, traduzindo, por meio de nossa redemundial de soluções e serviços profissionais, essastecnologias avançadas em valor de negócio para nossosclientes.

Já a visão mostra o cenário futuro desejável de umaorganização. A visão é sonho, motivação, é o passaporte parao futuro, deve energizar toda a organização. Projeta osanseios da organização. A visão não é um slogan. Deve serinspiradora e pode mudar conforme surgirem novos desafiospara a empresa. O processo de estabelecimento da visãopode ser adotado de acordo com o quadro 2 a seguir, queinclui as fases NOW (agora), HOW (como) e WOW (o quê).

Quadro 2

CENÁ RIO DA VISÃ O

A figura 16 apresenta alguns exemplos de visão.

Figura 16

EXEMPLOS DE VISÃO

Alguns exemplos no Brasil são apresentados a seguir.

Embraer — A Embraer continuará a crescer para seruma das principais forças globais dos mercadosaeronáutico e de defesa, líder nos seus segmentos deatuação, reconhecida pelos níveis de excelência em suaação empresarial.

Sadia — A empresa se diferenciará pela imagem de suamarca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade

dos produtos. Submarino.com — Ser a loja preferida dos clientes poroferecer conveniência, serviço, variedade e segurança.

Itaú — Ser o banco líder em performance, perene,reconhecidamente sólido e ético, destacando-se porequipes motivadas, comprometidas com a satisfação dosclientes, com a comunidade e com a criação de diferenciaiscompetitivos.

A materialização da missão e da visão permite aformulação do processo estratégico das corporações,conforme pode ser visto a seguir.

O processo estratégico e projetos

Na formulação do processo estratégico devemosconsiderar quatro etapas cíclicas:

análise do ambiente; formulação da estratégia; teste e homologação da estratégia; implementação, liderança e suporte da estratégia.

As quatro etapas irão municiar o plano estratégico quantoaos níveis operacionais com foco na produção de resultados

para o negócio da organização, afetando, assim, a estratégiacorporativa (estrutural — em que negócios atuar e comointegrar) e a estratégia de negócio (conjuntural —posicionamento na indústria e abordagem implícita eexplícita).

Durante o processo estratégico, é muito comumutilizarmos modelos de análise com o foco externo e interno àorganização. Modelos são ferramentas de análise queproporcionam a visão de um ambiente sob a perspectiva deuma lente de aumento, permitindo a avaliação detalhada dedeterminadas situações de mercado, as correlações existentesentre elas e a geração de base de conhecimento para discussãodurante as sessões de confecção do plano estratégico.

O processo de análise segue uma dinâmica bemestruturada de acordo com a figura 17.

Figura 17

ORGA NIZA ÇÃ O E PROJET OS

O último estágio do processo para a geração de resultadosé a implementação do portfólio de projetos. Os projetostranscendem o nível estratégico, impactando diretamente nosníveis táticos e operacionais, onde são realmenteimplementados.

Os projetos derivam dos vetores estratégicos quefornecem à organização a direção, o propósito, o horizonte detempo e apontam os responsáveis pelo desenvolvimentodaquele vetor. Geralmente, para cada vetor estratégico são

gerados vários projetos, normalmente formando um programadisposto dentro do portfólio corporativo de projetos daorganização.

Eis um exemplo de vetor:

A estratégia corporativa, como pudemos observar, éimportante para organizações de qualquer dimensão. É vitalque elas estejam preparadas para acompanhar as mudanças einovações que acontecem no mercado ou até mesmo sejam aslocomotivas em relação a elas. Algumas empresas, porcaracterísticas próprias, não se adequam e sucumbem. Outrasdesenvolvem o seu mapa estratégico, fazem um planejamentoefetivo e por meio de projetos implementam as açõesnecessárias para se manterem vivas ou serem líderes em seusetor. As organizações precisam estabelecer suas missões,visões e os seus vetores estratégicos definindo assim quais osresultados esperados e como alcançá-los. Para isso, devem seconhecer bem, definindo o que são agora e onde queremchegar. O foco deve ser sempre resultado, não importa sefinanceiro, ambiental ou social, mas sempre resultados para aempresa.

As ações necessárias para tal mudança de estado sãoimplementadas por meio de projetos cujas melhores práticasserão estudadas no próximo capítulo.

3Importância ebenefícios dogerenciamento deprojetos

Este capítulo trata dos principais aspectos relacionados comos benefícios do gerenciamento de projetos, bem como dosprincipais fatores que podem influenciar no fracasso e nosucesso dos projetos.

Por que gerenciar projetos?

O gerenciamento de projetos pode ser uma profissão, umtrabalho ou uma atividade, dependendo do perfil daorganização. Logo, podemos apresentar uma definição básica

para o gerente de projeto, como aquele envolvido na liderançado gerenciamento das atividades do projeto, por meio da suainiciação, planejamento, execução, controle e encerramento.

Embora algumas atividades possam ser executadas sem apresença formal de um gerente de projeto (inúmerasempresas de tecnologia da informação ainda trabalhamassim), verificamos que, atualmente, na maioria dos casos aausência desse profissional pode gerar problemas recorrentespara os projetos.

Sem a presença de uma pessoa cuja função seja direcionaro esforço global, interesses e diferenças pessoais podem levarà falta de alinhamento em relação aos objetivos do projeto.

Além disso, com a crescente globalização, os desafioslançados às organizações se tornam mais complexos, maiscompetitivos e, consequentemente, mais críticos. Comoresponder a esses desafios? Uma das respostas é a aplicaçãointensiva dos conhecimentos em gerenciamento de projetos,permitindo a implementação de objetivos estratégicos para asorganizações, tais como:

permitir rápidas respostas às mudanças das condições domercado e novas oportunidades estratégicas;

possibilitar que a organização produza mais com menosrecursos;

reduzir perdas financeiras por meio da monitoração das

fases iniciais dos projetos, encerrando aqueles que nãoatendam às premissas planejadas;

permitir uma melhor tomada de decisões por parte dasorganizações, baseada em métricas internacionais;

maximizar iniciativas nas organizações, privilegiando ofoco e a comunicação aberta.

Além disso, do ponto de vista do profissional, ogerenciamento de projetos também possibilita uma série devantagens, tais como:

busca assegurar que o seu trabalho seja utilizado damelhor forma pela organização;

permite seguir uma carreira única, com novos desafios acada projeto, e possibilita uma série de novosconhecimentos, como os de gestão, negócios e técnicos;

possibilita uma valorização cada vez maior da carreira degerente de projeto, levando naturalmente a posições deliderança nas organizações.

Esses benefícios também se relacionam com as liçõesaprendidas com o gerenciamento de projetos, permitindo acriação de uma base de conhecimento e, dessa forma,documentando uma série de fatores que podem levar aofracasso ou ao sucesso dos projetos. Esses fatores serão

analisados a seguir.

Fatores que influenciam o sucesso ou fracassodo gerenciamento de projetos: característicasdos projetos bem-sucedidos

O que é um projeto bem-sucedido? Embora existamdezenas de definições corretas para qualificar um projetobem-sucedido, praticamente todas concordam que um projetobemsucedido é aquele que:

produziu todas as entregas planejadas; foi completado dentro do cronograma aprovado; foi executado dentro do orçamento aprovado; foi entregue de acordo com todas as especificaçõesfuncionais, de performance e de qualidade;

alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos; atingiu todas as expectativas das partes interessadas.

Embora o aprendizado das melhores práticas em muitofacilite o entendimento da ciência de gerenciamento deprojetos, olhar para o passado e resgatar experiênciasmalsucedidas também pode ser muito importante para oplanejamento dos projetos futuros. Entre os erros comuns nogerenciamento de projetos, podemos listar:

o não entendimento do alinhamento do projeto com aorganização;

a falta de gerenciamento das expectativas das partesinteressadas em relação ao projeto;

a falta de acordo das partes interessadas em relação aosfatores de sucesso do projeto;

a falta de um cronograma realista, em que fatores comoquantidade de trabalho, dependências obrigatórias,estimativas de custos e nivelamento de recursos tenhamsido previstos;

a falta de definição e comunicação sobre asresponsabilidades da equipe do projeto;

a falta de aceitação formal do cronograma do projeto; a falta de identificação preliminar de riscos para oprojeto;

a falta de recursos humanos capacitados e disponíveispara trabalhar no projeto;

a falta de definição de requerimentos e escopo do projeto; a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe doprojeto.

Após a análise dos principais itens que tornam um projetobem-sucedido, e olhando-se uma série de elementos quepodem levar um projeto ao fracasso, podemos perceber uma

série de características compartilhadas por projetos bem-sucedidos, tais como:

o projeto está alinhado com os objetivos da organização; o projeto tem apoio efetivo da alta administração; o projeto tem uma liderança efetiva; todas as partes interessadas estão de acordo com opropósito, as metas e os objetivos do projeto;

todas as partes interessadas compartilham uma visãocomum dos resultados e têm expectativas realistas arespeito do projeto;

as expectativas das partes interessadas sãocontinuamente gerenciadas e validadas no decorrer doprojeto;

o escopo, a abordagem e as entregas do projeto sãoclaramente definidos e acordados durante o seuplanejamento;

o papel e a responsabilidade de cada parte interessada ede membros da equipe do projeto são claramentecomunicados e entendidos;

o cronograma é realista e acordado entre todas as partesinteressadas;

as comunicações do projeto são consistentes, efetivas efocadas no entendimento;

o progresso do projeto é medido frequentemente emrelação a uma linha de base;

um forte senso de colaboração e trabalho em grupo éalcançado;

expectativas e mudanças em relação a escopo,cronograma, custos e qualidade são gerenciadascuidadosamente;

os recursos humanos do projeto são capacitados e estãodisponíveis quando necessário;

a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos etrata essas vulnerabilidades diminuindo a sua exposição.

Essas características podem ser agrupadas nos tópicos aseguir.

Alinhamento com os objet ivos da organização

Segundo Wysocki (2003), uma metodologia degerenciamento de projetos deve possuir um processo formalpara o estabelecimento de objetivos claros de negócio.Projetos que são iniciados sem essa informaçãofrequentemente se tornam problemáticos, a não ser que ametodologia proporcione uma forma de compensação paraessa falha.

Todos os envolvidos no projeto devem compartilhar a

mesma visão, que deve ser clara, concisa e compreensiva,tornando explícitos os objetivos do projeto. Além disso,todos os objetivos devem possuir fatores mensuráveis desucesso e devem permitir um direcionamento para a visão dacorporação.

Um ponto muito importante que deve ser ressaltado éque, a despeito de todos os esforços para a definição clara doobjetivo e da meta do projeto, eles não são estáticos e podemmudar com o tempo, já que as condições do mercado podemser alteradas, a competição força as empresas a reagir e opróprio negócio da corporação pode mudar de um dia para ooutro. Isso impõe desafios para o gerenciamento dosprojetos, que devem estar alinhados com os outros processosde negócio das corporações.

Escopo realista

Uma característica quase onipresente nos projetos é quequanto mais extenso o seu escopo, maior o risco e apossibilidade de mudanças. A mudança de escopo altera oplano do projeto, e com isso é aumentada a possibilidade dealterações no seu cronograma e nos seus custos.

Grandes projetos são, frequentemente, decompostos emdiversos projetos menores e interdependentes, que devempossuir entregas específicas.

Infraestrutura disponível

A infraestrutura necessária para o trabalho do projeto éum importante fator de sucesso. Isso inclui investimentos emtecnologia da informação, telecomunicações e no próprioambiente de trabalho. A ausência desses fatores pode levar ariscos como atrasos, uso incorreto de recursos humanos,incapacidade de alcançar as necessidades dos clientes e umasérie de outros impactos relacionados.

Metodologia formal de gerenciamento de projetos

Segundo Wysocki (2003), metodologias replicáveis eadaptáveis de gerenciamento de projetos são valiosas para asorganizações, já que proporcionam normas, melhorespráticas, de senvolvimento de habilidades e outros inúmerosbenefícios para as organizações.

Est imativas confiáveis

As estimativas históricas, quando confrontadas com ocronograma e os custos sendo executados, são as melhoresferramentas para a produção de novas estimativas. Adisponibilidade e manutenção dessas informações históricas éum sinal de maturidade do gerenciamento do projeto.

Habilidade dos recursos humanos

Wysocki (2003) nota que existem dois fatores a considerarsob este aspecto. O primeiro diz respeito à habilidade dosrecursos humanos da organização, atendendo às necessidadesatuais do projeto. Segundo o PMBOK (PMI, 2008), asseguintes habilidades interpessoais são fundamentais para ogerenciamento de projetos:

comunicação eficaz — a troca de informações; influência sobre a organização — a capacidade de “fazercom que as coisas aconteçam”;

liderança — desenvolver uma visão e uma estratégia eprovocar a motivação nas pessoas para que alcancem essavisão e essa estratégia;

motivação — estimular as pessoas para que alcancemaltos níveis de desempenho e superem as barreiras queimpedem as mudanças;

negociação e gerenciamento de conflitos — conversarcom outras pessoas para chegar a um entendimento ou aum acordo;

resolução de problemas — a combinação entre definiçãodo problema, identificação e análise de alternativas etomada de decisões.

O segundo aspecto se refere à extensão da habilidade daequipe do projeto, de forma a atender às demandas que oprojeto se propõe.

Sendo um dos mais importantes ativos do projeto, ahabilidade da equipe pode ser assegurada por meio dosseguintes elementos:

identificação das competências necessárias; disponibilização de um programa de treinamentorelevante, de qualidade e contínuo;

recrutamento interno e externo; fornecimento de incentivos à equipe; verificação de aderência ao foco do projeto.

Todas essas características, ou a ausência delas, podem serconstatadas por meio da análise de algumas pesquisas, comoa citada a seguir.

Benchmarking em empresas brasileiras

A seção Rio de Janeiro do PMI vem desenvolvendoanualmente um relatório de benchmarking em empresasbrasileiras (PMI/RJ, 2009).

O grande mérito desse relatório é a possibilidade deobtenção de dados reais sobre práticas e tendências

observadas no mercado brasileiro. A última edição contoucom a colaboração de 183 grandes empresas, o que permiteum grande aprofundamento das pesquisas.

A seguir, as principais conclusões do relatório.A resistência ao tema gerenciamento de projetos é cada

vez menor nas organizações brasileiras, como pode serverificado na tabela 1.

Tabela 1

NÍVEL DE RESIST ÊNCIA EM RELA ÇÃ O A O T EMAGERENCIA MENT O DE PROJET OS

Classificação da resistência Resultado (%)

Muito 20

Pouco resistente 80

Como visto na tabela 2, a atitude das organizações emrelação ao planejamento efetivo de projetos tem se tornadomais efetiva.

Tabela 2

AT IT UDE DA S ORGA NIZA ÇÕES EM RELA ÇÃ O A OPLA NEJA MENT O EFET IVO DE PROJET OS

Atitude Resultado (%)

Sempre planejamos 32

Na maioria das vezesplanejamos 50

Raramente planejamos 18

Nunca planejamos

Analogamente, a atitude das organizações em relação aocontrole efetivo de projetos também tem se mostradobastante consistente, como pode ser verificado na tabela 3.

Tabela 3

AT IT UDE DA S ORGA NIZA ÇÕES EM RELA ÇÃ O A OCONT ROLE EFET IVO DE PROJET OS

Atitude Resultado (%)

Na maioria das vezescontrolamos 49

Sempre controlamos 31

Raramente controlamos 19

Nunca controlamos

A tabela 4 confirma que a forma pela qual a profissão degerente de projeto é reconhecida nas organizações demonstrao alcance do gerenciamento de projetos.

Tabela 4

NÍVEL DE FORMA LIZA ÇÃ O DO CA RGO DE GERENT E DE

PROJET OS

Reconhecimento Resultado (%)

Sim, existe um plano de carreira específicopara o gerente de projetos 21

Sim, mas não existe um plano de carreiraespecífico para o gerente de projetos 36

Não existe oficialmente o cargo de gerentede projetos 43

Os resultados apresentados na tabela 5 confirmam que umnúmero significativo de organizações já vem utilizandometodologias de gerenciamento de projetos.

Tabela 5

UT ILIZA ÇÃ O DE MET ODOLOGIA S DE GERENCIA MENT ODE PROJET OS

Quantidade Resultado(%)

A organização não possui metodologia formal. Ogerenciamento de projetos é feito informalmente 10

A organização possui metodologias, desenvolv idasem algumas áreas específicas. Nem todas as áreasutilizam a mesma metodologia

37

A organização possui uma metodologia única parao gerenciamento de seus projetos, a qual pode seradaptada em função das características do projeto

53

Os principais benefícios obtidos pelas empresas com ogerenciamento de projetos, como pode ser visto na tabela 6,são o comprometimento com objetivos e a melhoria datomada de decisão.

Tabela 6

BENEFÍCIOS OBT IDOS COM O GERENCIA MENT O DEPROJET OS

Benefícios Resultado(%)

Aumento do comprometimento com objetivos eresultados 78

Disponibilidade de informação para tomada dedecisão 71

Melhoria de qualidade nos resultados dosprojetos 70

Aumento da integração entre as áreas 61

Aumento da satisfação do cliente(interno/externo) 59

Minimização dos riscos em projetos 58

Otimização na utilização de recursos humanos 44

Redução nos prazos de entrega 38

Aumento de produtiv idade 36

Redução nos custos relacionados a projetos 34

Aumento do retorno sobre o investimento (ROI) 18Não estamos obtendo benefícios claros 6

O não cumprimento de prazos e falhas de comunicaçãocontinuam sendo os principais problemas em projetos,conforme pode ser analisado na figura 18.

A tabela 7 nos mostra que a comunicação e os riscoscontinuam sendo os aspectos menos considerados durante oplanejamento de projetos.

Figura 18

PROBLEMA S MA IS FREQUENT ES EM PROJET OS (%)

Tabela 7

ASPECT OS MA IS CONSIDERA DOS NA MET ODOLOGIA DEGERENCIA MENT O DE PROJET OS

Aspectos Resultado (%)

Prazo

Escopo 94

Custo 83

Riscos 70

Comunicação 68

Qualidade 64

Recursos humanos 62

Integração 57

Aquisições 48

Neste capítulo, foi possível analisar os principaisbenefícios do gerenciamento de projetos, bem como osfatores que podem influenciar no seu fracasso ou sucesso.Foram apresentados dados relacionados ao cenário atual degerenciamento de projetos no Brasil, e a sua estrutura serávista com detalhes no próximo capítulo.

4Estrutura dogerenciamento deprojetos

Neste capítulo será apresentada a estrutura dogerenciamento de projetos e analisados seus processos emetodologias.

Processos de gerenciamento de projetos

Projetos são responsáveis por trazer inovação a cada dianas organizações. Assim como o processo de renovaçãocelular mantém o ser humano vivo e saudável, analogamentepodemos dizer que projetos são um processo de renovação

celular de uma organização, mantendo-a viva e saudável.

Disciplinas da gestão por projetos

Chamamos de gestão por projetos quando umaorganização visualiza suas principais demandas comoprojetos a serem executados, e responde a essas demandas seorganizando por projetos.

A gestão por projetos, compatível com o ritmo aceleradode mudanças imposto pelo mundo globalizado, ganha focodas principais empresas, exigindo um novo corpo deconhecimento de seus executivos.

As três disciplinas principais da gestão por projetos sãovisualizadas na figura 19 e descritas a seguir.

Gerenciamento de portfólio: é o processo sistemáticopelo qual a organização avalia as oportunidades existentes,transformando-as em projetos mediante a avaliação de seualinhamento à estratégia da empresa, valor que gera para aorganização, o risco e a capacidade de execução. Ogerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e éresponsável por fazer a avaliação, em longo prazo, doatendimento de objetivos de negócio pelos projetos eprogramas.

Gerenciamento de programas: programas são conjuntosde projetos e iniciativas que têm objetivos comuns e que

precisam ser coordenados entre si. O gerenciamento deprogramas cuida do compartilhamento de recursos e docapital intelectual entre os projetos, bem como dogerenciamento dos riscos globais.

Gerenciamento de projetos: disciplina clássica cobertapelos processos do PMBOK, que tem como objetivoprincipal viabilizar a entrega de projetos individuais queatendam às especificações de prazo, escopo, custo equalidade acordadas com o cliente.

Figura 19

DISCIPLINA S DA GEST Ã O POR PROJET OS

Quadro 3

RESUMO COMPA RA T IVO DE GERENCIA MENT O DEPROJET OS PROGRA MA S E PORT FÓLIOS

Fonte: PMI, 2008:9.

Ciclo de vida e fases de projetos

Os projetos possuem um caráter finito e delimitado notempo, isto é, possuem um início no qual a mobilização derecursos começa a ser construída, um momento de plenaexecução, no qual a alocação de recursos e esforços é máxima,e um fim no qual os recursos são desmobilizados do projeto,

como pode ser visto na figura 20.Essa característica é denominada ciclo de vida do projeto.

Cada organização, cada indústria e até mesmo cada gerente deprojeto possui uma maneira específica de representar esseciclo de vida, muitas vezes segmentando-o em fases, ou seja,um agrupamento de entregas do projeto de caráter temporal.

Figura 20

NÍVEL T ÍPICO DE CUST OS E DE PESSOA L DO PROJET OA O LONGO DO SEU CICLO DE VIDA

Não existe um modelo único de estruturação de umprojeto em fases e os processos do PMBOK não determinamnenhuma regra ou restrição neste sentido.

Devemos prestar atenção em relação a um erro frequente:a confusão das fases com o conceito de grupos de processosdo PMBOK.

As fases, geralmente, são determinadas de acordo compráticas da indústria na qual está inserido o projeto e daorganização promotora do projeto, e são típicas de umdeterminado produto de projeto.

Dessa forma, é comum encontrarmos projetos de áreasdistintas com ciclos de vida e fases totalmente diferentes. Porexemplo: um projeto de desenvolvimento de sistemas,conforme visto na figura 21, poderia ter as fases concepção,estruturação, implementação e conclusão; já um projeto deconstrução de uma plataforma de petróleo poderia serdividido em projeto conceitual, projeto básico, projetodetalhado, execução e operação.

Figura 21

CICLO DE VIDA DO PROJET O — PMBOK

Fonte: PMI, 2008:41.

Ao término de uma fase, é possível que suas entregassejam revistas como um todo, o resultado seja validado ourejeitado, autorizando o projeto a avançar para a próxima faseou então demandar alguns ajustes antes de prosseguir.

Tipicamente, em alguns projetos não é possível iniciaruma fase sem que haja uma validação formal da faseprecedente. Por exemplo, em diversos projetos de construçãocivil não é possível avançar para a fase de construção semque a fase de projeto arquitetônico esteja concluída. Poroutro lado, é possível que fases tradicionalmentesequenciadas sejam iniciadas em paralelo por umaorganização que aceite incorrer riscos de retrabalho, para oalcance de prazos agressivos como, por exemplo, um projetode desenvolvimento de software que inicia a fase de

desenvolvimento de programas sem que toda a fase deespecificações esteja totalmente concluída.

Ciclo de vida do projeto estendido

Se considerarmos a disciplina de gerenciamento porprojetos, poderemos enxergar um ciclo de vida estendido queincorpora fases do gerenciamento de portfólio de projetos.Essas fases, longe do controle do projeto, podem serdescritas sumariamente como as que podemos visualizar nafigura 22.

Figura 22

CICLO DE VIDA EST ENDIDO DO PROJET O

Identificação: registro e formalização das oportunidades,com um grau de detalhamento que possibilite a análise de suaviabilidade.

Categorização: segregação das oportunidades em grupospredefinidos, que sejam relevantes estrategicamente efacilitem a identificação do valor da oportunidade para a

organização.Avaliação: estudo, análise e avaliação de cada uma das

oportunidades nos diversos pontos em que são relevantespara a organização. Em função da ponderação desses fatoresé estabelecida uma pontuação que permite comparar umadeterminada oportunidade com as demais.

Seleção: produção de uma lista reduzida dasoportunidades com melhores chances de se transformar emprojetos para a organização, de acordo com o alinhamento decada uma das oportunidades ao planejamento estratégico daempresa e dentro das limitações de recursos físicos efinanceiros.

Priorização de projetos: priorização da alocação derecursos da organização aos projetos selecionados em funçãodo alinhamento, geração de valor, riscos, volume de trabalhoetc. Podese, por exemplo, postergar alguns projetos de baixaprioridade.

Balanceamento: consideração de projetos como umconjunto e avaliar se continuam a fazer sentido juntos. Porexemplo, um projeto pode necessitar da realização de outroprojeto, e essa dependência deve ser considerada naotimização do portfólio.

Início, fases intermediárias e término: fases do ciclode vida da implantação do projeto.

Operação: transição do projeto para operações.Avaliação dos resultados e benefícios: avaliação dos

resultados e benefícios relacionados aos objetivos de negóciodo projeto, normalmente a longo prazo.

De forma a ajudar o gerente de projeto a identificar otrabalho que deve entregar ao longo do ciclo de vida doprojeto, existem organizações que disponibilizammetodologias de gerenciamento de projetos, organizandonuma sequência ou fluxo de trabalho, processos degerenciamento de projeto. Essas metodologias serão vistas aseguir.

Metodologia do gerenciamento de projetos

Determina quais entregas específicas de gerenciamento deprojetos necessitam ser realizadas em um dado momento,possivelmente fornecendo modelos de documentos edisponibilizando ferramentas aceleradoras para sua execução.

O PMBOK, com seus 42 processos de gerenciamento deprojetos, não é considerado uma metodologia, porquedescreve processos de alto nível sem prescreverespecificamente como devem ser implantados. Entretanto, éconsiderado uma ótima estrutura para que a metodologiaespecífica de gerenciamento de projetos de uma organizaçãose baseie.

Num dado projeto a metodologia de gerenciamento deprojetos pode conviver com a metodologia de entrega doproduto. A primeira deverá ser responsável pelas entregas epelos produtos do gerenciamento de projetos (como, porexemplo, declaração de escopo, cronogramas, orçamentos,estrutura analítica, plano de projeto) e a segunda deverá serresponsável pelas entregas do produto específico.

Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de umanova droga farmacêutica, podemos ter uma metodologia degerenciamento de projeto que será responsável pelo plano deprojeto e uma metodologia para desenvolvimento do produtofarmacêutico, que será responsável pelos estudos deestabilidade, testes clínicos e documentos dos órgãosreguladores, que precisam ser providenciados. Éresponsabilidade do gerente de projeto fazer a integraçãoharmônica dessas metodologias.

Os 42 processos são integrados em cinco grupos, queserão vistos a seguir.

Grupos de processos

O PMBOK, em sua quarta edição, define 42 processos eexiste um consenso geral sobre seu uso no gerenciamento deprojetos.

Um gerente de projeto não precisa adotar explicitamente

os 42 processos de gerenciamento de projetos para serconsiderado um bom gerente. A aplicação e adequação dosprocessos do PMBOK dependerão do contexto e dasnecessidades do projeto em questão, cabendo ao gerentejulgar quais são adequados à sua realidade. Implicitamente os42 processos ocorrem em todos os projetos.

De maneira simplificada, podemos dizer que os processosde gerenciamento de projetos estabelecem ciclos deplanejamento, execução e controle.

Esse ciclo pode ser repetido muitas vezes ao longo de umprojeto. Existe um conjunto de processos que inicia aexecução desse ciclo, e outro que o encerra. Dessa forma, osprocessos de gerenciamento de projetos podem serintegrados de acordo com o momento em que são usados noprojeto.

Os cinco grupos (figura 23) são:

iniciação — processo que formaliza a existência doprojeto para a organização, define seus objetivos e seuescopo inicial, nomeia o gerente de projeto e autoriza amobilização de recursos da organização para suarealização;

planejamento — processo que determinará, com ummelhor grau de precisão, o que deve ser feito, por meio dadeclaração de escopo, e como deve ser feito, por meio de

um plano de gerenciamento de projeto. Essas definiçõessão registradas em uma linha de base, que é um planocontra o qual os resultados serão conferidos;

execução — produção das entregas do projeto por meioda integração de pessoas, organizações e recursosmateriais;

monitoramento e controle — conferência dos resultadosda execução com a linha de base definida no planejamento.No caso de desvios, ações corretivas devem ser tomadas;

encerramento — processo que formaliza o encerramentodo projeto, o aceite dos resultados obtidos, oencerramento oficial de contratos e a desmobilização daequipe.

Figura 23

OS GRUPOS DE PROCESSOS

Quadro 4

OS PROCESSOS DO PMBOK


Os grupos de processos não são fases, e simagrupamentos de processos de gerenciamento de projetos,podendo todos eles se repetir dentro de cada uma das fasesdo projeto. Eles também podem existir em apenas algumasdas fases do projeto, dependendo da prática degerenciamento de projetos adotada em cada momento doprojeto.

Os processos de planejamento, execução e controle podemse repetir em diversas iterações e ciclos de retroalimentações

até que o resultado do projeto seja atingido.Os processos podem ser divididos em áreas, agrupados

por requisitos de conhecimento, ou seja, processos que sãotratados por um conjunto de técnicas em comum e quetrabalham com um conjunto similar de entradas e saídas. Asáreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, deacordo com o PMBOK, são:

integração do gerenciamento do projeto; gerenciamento do escopo do projeto; gerenciamento de tempo do projeto; gerenciamento de custos do projeto; gerenciamento da qualidade do projeto; gerenciamento de recursos humanos do projeto; gerenciamento das comunicações do projeto; gerenciamento de riscos do projeto; gerenciamento de aquisições do projeto.

Os 42 processos podem ser visualizados por grupos deprocessos ou por área de conhecimento. Um resumo dessesprocessos pode ser visto na quadro 4.

Processos de iniciação

É composto pelos processos que obtêm a autorização

para o início do projeto ou de sua fase, conforme pode servisualizado na figura 24.

Figura 24

PROCESSOS DE INICIA ÇÃ O


Desenvolver o termo de abertura (project charter)do projeto

É a autorização para o início do projeto ou de uma de suasfases, documentando as suas necessidades e conectando oprojeto aos trabalhos em andamento da organização.

Ident ificar as partes interessadas

É a identificação de todas as pessoas ou organizações quepodem ser afetadas pelo projeto, além do registro dasinformações importantes ligadas aos seus interesses, impactoe envolvimento no projeto.

Processos de planejamento

Esses processos são responsáveis pelo planejamento egerenciamento dos projetos, por meio do plano degerenciamento. Também refinam o seu escopo, o seu custo eo agendamento das suas atividades.

Durante o planejamento, a equipe do projeto devetrabalhar com todas as partes interessadas, de forma aaproveitar o seu conhecimento específico para o plano degerenciamento e outros documentos. A visão geral do grupode processos de planejamento pode ser analisada na figura25. A seguir, a descrição de cada um.

Figura 25

GRUPO DE PROCESSOS DE PLA NEJA MENT O

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

É o processo de registro das atividades necessárias paradefinir, preparar, integrar e coordenar todos os planos naprincipal fonte de informações de como o projeto seráplanejado, executado, monitorado, controlado e encerrado: oplano de gerenciamento do projeto.

Coletar os requisitos

É o processo de definir e registrar as necessidades daspartes interessadas para a obtenção dos objetivos do projeto.

Definir o escopo

É o processo de criação de uma descrição detalhada doprojeto e do produto do projeto, que serve de base para suasfuturas decisões.

Criar a estrutura analít ica do projeto (EAP)

É o processo de decomposição das entregas e do trabalhodo projeto em componentes menores e de gerenciamentomais fácil.

Definir as at ividades

É o processo de identificação das atividades específicas aserem realizadas para desenvolver as entregas do projeto.

Sequenciar as at ividades

É o processo de identificação e documentação dassequências lógicas entre as atividades previstas nocronograma do projeto.

Est imar os recursos das at ividades

É o processo de estimar os recursos necessários paraexecutar as atividades previstas no cronograma do projeto.

Est imar as durações das at ividades

É o processo de estimativa dos períodos de trabalhoestimados para terminar as atividades previstas nocronograma do projeto.

Desenvolver o cronograma

É o processo de desenvolvimento do cronograma doprojeto, analisando os recursos necessários, as restrições, asdurações e o sequenciamento necessário das atividades.

Est imar os custos

É o processo responsável pelo desenvolvimento de umaestimativa aproximada dos custos do projeto.

Determinar o orçamento

É o processo responsável pela agregação dos custosestimados das atividades individuais, estabelecendo uma linhade base dos mesmos.

Planejar a qualidade

É o processo de estabelecimento dos requisitos e/oupadrões de qualidade do projeto e do produto, além dadocumentação de como o projeto atingirá a conformidade.

Desenvolver o plano de recursos humanos

É o processo responsável pela definição de funções,responsabilidade e hierarquia do projeto, bem como do planode gerenciamento de pessoal.

Planejar as comunicações

É o processo de determinação das necessidades deinformação das partes interessadas no projeto e definição deuma estratégia de comunicação.

Planejar o gerenciamento de riscos

É o processo responsável pela estratégia de planejamentoe execução das atividades de gerenciamento de riscos de umprojeto.

Ident ificar os riscos

É o processo responsável pela análise e documentação dosriscos que podem afetar o projeto.

Realizar a análise qualitat iva de riscos

É o processo responsável pela priorização dos riscosidentificados no processo anterior, utilizando avaliações ecombinações de probabilidade de ocorrência e seus impactosno projeto.

Realizar a análise quant itat iva de riscos

É o processo responsável pela análise numérica do efeitodos riscos identificados no processo anterior.

Planejar as respostas aos riscos

É o processo responsável pelo desenvolvimento de açõesnecessárias à diminuição dos riscos identificados nos

processos de análise de riscos anteriores.

Planejar as aquisições

É o processo de documentação das decisões de aquisiçõesdo projeto, através da especificação de estratégias deaquisições e da identificação de fornecedores.

Processos de execução

Esses processos são responsáveis pela execução dostrabalhos definidos pelo plano de gerenciamento, de forma aatender os requisitos do projeto, envolvendo a coordenaçãode pessoas e recursos. O conjunto de processos de execução,descrito a seguir, pode ser visto na figura 26.

Orientar e gerenciar a execução do projeto

É o processo responsável por definir as interfacesexistentes no projeto, de forma a executar o trabalho definidoanteriormente. Além disso, são coletadas informações arespeito do andamento dos trabalhos de forma a relatarcontinuamente o seu desempenho.

Realizar a garant ia da qualidade

É o processo responsável pela aplicação das atividades dequalidade planejadas, de forma a garantir que o projeto sejabem-sucedido.

Figura 26

PROCESSOS DE EXECUÇÃ O


Mobilizar a equipe do projeto

É o processo responsável pela obtenção dos recursoshumanos requeridos para a execução do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto

É o processo responsável pela capacitação da equipe, deforma que esta possa alcançar seu objetivo no projeto.

Gerenciar a equipe do projeto

É o processo de acompanhar o desempenho de membrosda equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciarmudanças para otimizar o desempenho do projeto.

Distribuir informações

É o processo responsável pela disponibilização dasinformações para as partes interessadas no projeto.

Gerenciar as expectat ivas das partes interessadas

É o processo de comunicação e interação com as partesinteressadas para atender às suas necessidades.

Realizar aquisições

É o processo de obtenção de respostas de propostas defornecedores, seleção de fornecedores e adjudicação decontratos.

Processos de monitoramento e controle

Esses processos são utilizados para o gerenciamento daexecução do projeto, identificando eventuais problemas nomomento adequado e permitindo a tomada de açõescorretivas, quando necessário. Pode-se visualizar o conjuntode processos de controle na figura 27 e sua descrição éapresentada a seguir.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

É o processo responsável pela obtenção de informaçõessobre o desempenho do projeto, incluindo o monitoramentode riscos, e a publicação de relatórios gerenciais em relação aescopo, cronograma, custos, recursos, qualidade e risco.

Figura 27

PROCESSOS DE MONIT ORA MENT O E CONT ROLE


Realizar o controle integrado de mudanças

É o processo responsável pelo controle dos fatoresgeradores de mudança no projeto, de forma que qualquermudança seja realizada para melhorar o projeto.

Verificar o escopo

É o processo de responsável pela formalização do aceitedas entregas do projeto.

Controlar o escopo

É o processo responsável pelo controle das mudanças noescopo do projeto.

Controlar o cronograma

É o processo responsável pelo controle das mudanças nocronograma do projeto.

Controlar os custos

É o processo responsável pelo controle do orçamento doprojeto.

Realizar o controle da qualidade

É o processo responsável pelo monitoramento dosresultados do projeto, de forma a verificar se estão de acordocom os padrões de qualidade estabelecidos.

Reportar o desempenho

É o processo responsável pela obtenção de informações

sobre o desempenho do projeto.

Monitorar e controlar os riscos

É o processo responsável pelo gerenciamento dos riscos,acompanhando os riscos identificados, identificando novosriscos e trabalhando em planos de resposta a riscos durantetoda a existência do projeto.

Administrar as aquisições

É o processo responsável pelo gerenciamento doscontratos com os fornecedores, analisando e documentando oseu desempenho.

Processos de encerramento

São os processos utilizados para finalizar as atividades deum projeto ou de uma de suas fases. O grupo de processosde encerramento pode ser visto na figura 28 e a seguir odetalhamento de cada um.

Figura 28

PROCESSOS DE ENCERRA MENT O


Encerrar o projeto ou a fase

É o processo responsável pela finalização de todas asatividades em todos os grupos de processos para oencerramento formal do projeto ou de uma fase do projeto.

Encerrar as aquisições

É o processo responsável pela finalização de todos oscontratos utilizados no projeto.

5Planejamento,monitoramento econtrole

Neste capítulo apresentaremos os conceitos fundamentais eos processos de planejamento, monitoramento e controle deprojetos, decompostos por áreas de conhecimento. Tambémapresentaremos a sistemática de monitoramento e controledecomposta em fases.

Relação entre os processos

O planejamento, o monitoramento e o controle sãoprocessos interdependentes e essenciais para o sucesso do

projeto. Por meio do planejamento, têm-se planos queorientam as ações de gerenciamento e nos dizem em queponto deveríamos estar, enquanto o monitoramento econtrole nos informam em que ponto de fato estamos,possibilitando a detecção de desvios e a implementação demedidas corretivas.

Um planejamento adequado, balizado por ummonitoramento e controle eficazes, potencializa o sucesso doprojeto ao fornecer melhores estimativas sobre o resultadofinal desejado e ao minimizar prazos, custos e riscos.

Planejamento

O planejamento é o responsável pela definição do cursodas ações a serem desenvolvidas. É, em síntese, um processocontínuo de tomada de decisão que busca a eficiência e aeficácia do processo produtivo.

Segundo Ackoff (1970), planejamento é algo feito antes daação, sendo necessário quando a realização do estado futuroalmejado envolve um conjunto de decisões interdependentes.Assim, está voltado para a obtenção de estados futuros, quenão deverão ocorrer a não ser que algo seja feito.

Limmer (1997:15) conceitua planejamento

como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos,discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas,

veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entrepessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de umaempresa e, mesmo, entre empresas.

Cleland (2002:187) considera que “Planejamento é oprocesso de análise e explicitação dos objetivos, metas eestratégias necessários para que o projeto, durante o seu ciclode vida, possa alcançar plenamente seus objetivos de custo,cronograma e desempenho técnico”.

Como visto anteriormente, sob a ótica do PMI (2008), ociclo de vida do projeto é formado por um conjunto de faseslogicamente relacionadas, cada uma contendo normalmentecinco grupos de processos que apresentam relação deiteratividade e interatividade, e que são implementados namesma sequência em todos os projetos. São eles: iniciação,planejamento, execução, monitoramento e controle,encerramento.

O PMI (2008:45) caracteriza o planejamento como umconjunto de processos que são “realizados para estabelecer oescopo total do esforço, definir e refinar os objetivos edesenvolver o curso de ação necessário para alcançar essesobjetivos”.

Os processos de planejamento desenvolvem o plano degerenciamento e os documentos do projeto que serão usados paraexecutá-lo. A natureza multidimensional do gerenciamento deprojetos cria realimentações de feedback periódicos para análise

adicional. À medida que mais informações ou características doprojeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário umplanejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longodo ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar umou mais dos processos de planejamento e, possivelmente, alguns dosprocessos de iniciação. Esse detalhamento progressivo do plano degerenciamento do projeto com frequência é denominado“planejamento por ondas sucessivas”, indicando que o planejamentoe a documentação são processos iterativos e contínuos.

Em essência, planejamento pode ser entendido como ummacroprocesso formado por um conjunto de processosinterativos, que visam ao atendimento de objetivospreviamente definidos, por meio do estabelecimento dedecisões e ações que estabelecem o que fazer, como fazer,quando fazer e quem fará, resultando principalmente emdefinições de escopo, prazo, custo, qualidade e risco.

Para Cleland (2002), o planejamento de projetos deve serdesenvolvido em função de três conceitos: requisitos,diretrizes e responsabilidades, conforme o quadro 5.

O PMI (2008) apresenta uma visão de planejamento maisabrangente, detalhada e aderente à prática corrente degerenciamento de projetos, que apresenta o planejamentocomo um conjunto de processos, conforme visto no capítulo3, sendo que, para cada caso, a equipe de gerenciamento devedecidir sobre explicitar ou não cada um desses processos.

Quadro 5

FUNDA MENT OS DO PLA NEJA MENT O DE PROJET OS

Requisitos Compreender os requisitos do projeto

Saber o que pode ser traduzido do plano deprojeto para a situação de trabalho

Diretrizes Estabelecer objetivos do projeto

Qualidade

Cronograma

Custo

Executar o planejamento em sequência

Descrever parâmetros técnicos

Planejar o trabalho

Identificar os recursos necessários

Calcular custos

Preparar orçamento

Identificar e registrar fatos do projeto

Desenvolver premissas

Identificar problemas e solucioná-los

Identificar e documentar mecanismos decontrole

Detalhar planejamento

Considerar interfaces e dependências

Responsabilidades Identificar papéis e responsabilidades comrelação à equipe, à alta administração egerentes funcionais

Fonte: Baseado em Cleland (2002).

O quadro 6 apresenta estes processos de planejamentoagrupados pelas áreas de conhecimento em gerenciamento deprojetos.

Quadro 6

PROCESSOS DE PLA NEJA MENT O A GRUPA DOS POR Á READE CONHECIMENT O

Área de conhecimento Processos de planejamento

Integração do gerenciamentode projetos

Desenvolver o plano degerenciamento do projeto

Gerenciamento do escopo doprojeto

Coletar os requisitos, definir oescopo e criar a EAP

Gerenciamento de tempo doprojeto

Definir as ativ idades, efetuar osequenciamento de ativ idades,estimar os recursos dasativ idades, estimar a duraçãodas ativ idades, desenvolver ocronograma

Gerenciamento de custo doprojeto

Estimar os custos e determinaro orçamento

Gerenciamento da qualidade

do projeto Planejar a qualidadeGerenciamento de recursoshumanos do projeto

Desenvolver o plano derecursos humanos

Gerenciamento dascomunicações do projeto Planejar as comunicações

Gerenciamento de riscos doprojeto

Planejar o gerenciamento deriscos, identificar os riscos,analisar qualitativa equantitativamente os riscos,planejar as respostas a riscos

Gerenciamento de aquisiçõesdo projeto Planejar as aquisições

Fonte: PMI, 2008.

O planejamento se traduz na forma de planos queexpressam as decisões tomadas ao longo do processo,baseadas principalmente em fatos relevantes do passado epresente e em cenários futuros.

O termo de abertura do projeto

Qualquer que seja o motivo que deflagrou o projeto, seja anecessidade de uma mudança interna, atender a legislação,atender uma demanda de mercado, ou realizar uma inovaçãotecnológica, o desenvolvimento de um novo projeto necessitade um mínimo de formalização.

O processo de desenvolvimento de projetos pode incluirdesde um sofisticado processo de gerenciamento de portfólio

até a simples orientação de um executivo durante umareunião. Qualquer que seja o processo, é necessárioformalizá-lo por meio de um documento; a literatura chamaesse documento de termo de abertura do projeto ou projectcharter.

O termo de abertura ou project charter do projeto podeser um documento sucinto, emitido por um executivo comnível e poder suficientes para autorizar a disponibilização depessoas e fundos para o projeto. Ele também deve outorgarautoridade limitada, mas suficiente para o gerente de projetousar os recursos da organização no desenvolvimento doprojeto.

Esse documento é assinado pelo executivo emissor e deveser acessível a todas as partes interessadas no projeto. Emalguns casos, o termo de abertura é formalizado por meio deum memorando ou mesmo um e-mail.

No termo de abertura do projeto devem constar o nome dogerente de projeto, a especificação de seus deveres eautoridade e quais setores da organização devem apoiá-lo.

A emissão do termo de abertura do projeto é umaoportunidade para o executivo emissor esclarecer osobjetivos que a organização espera do projeto. Eles devemser colocados de forma simples, específica, mensurável,factível e delimitada no tempo, e também documentar quaisnecessidades organizacionais ou de negócio motivaram a

criação do projeto.O termo de abertura é um documento que serve como

fonte para a elaboração da declaração preliminar de escopo doprojeto, conforme pode ser visto a seguir.

Declaração de escopo

Uma vez nomeado, a tarefa do gerente será identificar eclassificar os intervenientes (stakeholders ou partesinteressadas) do projeto, utilizando uma série de técnicas queserão detalhadas no próximo capítulo.

Além disso, ele deve entender os objetivos do projeto,para posteriormente planejar como atingi-los. Nesseentendimento inicial, uma questão muito importante é oregistro de premissas e restrições.

Segundo o PMBOK (2008:439), premissas são fatoresque, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros,reais ou certos sem prova ou demonstração. Um exemplo depremissa é que a cotação do dólar permanecerá estável nopróximo ano. Em outro exemplo, o gerente de projeto podedocumentar que em um projeto de construção com prazopreestabelecido, ele pode assumir que durante a execução dostrabalhos 70% dos dias serão ensolarados. Como o gerentenão tem condições de controlar o clima, esta é uma premissapara o projeto.

A documentação das premissas de um projeto é muitoimportante, já que permite às partes interessadas ter ciênciadas decisões tomadas no projeto. Caso alguma premissa nãose realize, o gerente do projeto tem justificativas para tomarações que levem o projeto ao curso original.

Ao contrário das premissas, as restrições limitam otrabalho do gerente de projeto e sua equipe, mas o seuatendimento está no âmbito do controle gerencial. Asrestrições também devem ser claramente documentadas pelogerente do projeto, pois impactam diretamente no seutrabalho. Por exemplo, na maioria dos projetos o orçamento éuma restrição aplicável.

Em paralelo com a elaboração da declaração de escopo,pode-se iniciar a elaboração do plano do projeto, conformepode ser visto a seguir.

A elaboração do plano do projeto

O gerente de projeto pode e deve compartilhar aresponsabilidade pela elaboração do plano de projeto e dadeclaração de escopo com os membros da equipe, semesquecer que sua principal atividade é a integração doprojeto.

O plano de projeto é o instrumento utilizado pelo gerentepara identificar como desenvolver o produto do projeto.

Segundo o PMI (2008), o plano de gerenciamento do projetopode ser constituído por um ou mais planos auxiliares eoutros componentes, que incluem, mas não se limitam a:

plano de gerenciamento do escopo; plano de gerenciamento dos requisitos; plano de gerenciamento do cronograma; plano de gerenciamento dos custos; plano de gerenciamento da qualidade; plano de melhorias no processo; plano de gerenciamento dos recursos humanos; plano de gerenciamento das comunicações; plano de gerenciamento dos riscos; plano de gerenciamento das aquisições; linha de base do cronograma; linha de base do desempenho de custos; linha de base do escopo.

O trabalho de elaboração do plano de projeto ésequenciado e iterativo, não devendo ser tratado como umtrabalho estático e acabado. Várias versões são normalmenteproduzidas até se chegar a uma versão consistente e estável.Uma representação possível do processo de elaboração doplano de projeto pode ser vista na figura 29.

Figura 29

PROCESSO DE ELA BORA ÇÃ O DO PLA NO DO PROJET O

Muito frequentemente, o cronograma ou orçamentogerados durante a elaboração do plano não se mostramcompatíveis com os objetivos iniciais estabelecidos pelospatrocinadores do projeto. Nessa situação, o gerente deprojeto tem uma tarefa bastante crítica, já que será necessárioum processo de negociação e possível replanejamento doprojeto. Independentemente do desgaste possivelmentegerado por essa tarefa, ela se mostra indispensável, e ogerente deve encará-la e não cair na tentação de ajustarnúmeros para que coincidam com o resultado esperado.

Um exemplo dessa atitude pode ser uma negociação paradiminuição do escopo do projeto, cortando funcionalidadesde forma a atingir as metas desejadas, devendo-se deixar claroqual parte foi eliminada e qual foi preservada. Outrapossibilidade é a solicitação por mais tempo ou maisorçamento, desde que devidamente justificado, facilitando oprocesso de tomada de decisão por parte dos executivos.

Caso alguma ação mais arriscada seja tentada para atingir oprazo e o orçamento esperados, o gerente de projeto devedeixar claro quais são os riscos e qual o impacto caso algosaia errado.

Esse momento de negociação com os patrocinadores podeser crítico, e o gerente de projeto pode ser submetido a váriaspressões, muitas vezes antagônicas. Nesse momento orecomendável é agir com profissionalismo e ética, deixando as

premissas e riscos assumidos claros e documentados paratodos.

Além dos planos de escopo, tempo e custos, os planosdas demais áreas de conhecimento são igualmenteimportantes, devendo ser desenvolvidos pela equipe degerenciamento do projeto.

Dessa forma, o gerente precisa identificar quais padrões dequalidade devem ser atendidos pelo projeto e como eles serãoatendidos no chamado plano de gerenciamento da qualidade.

Deve também determinar qual será o processo sistemáticode identificação, análise, controle e resposta aos riscos,documentando-os no plano de gerenciamento de riscos, edefinir quem precisa receber qual informação do projeto, e oformato e frequência em que ela será entregue, registrandoasno plano de gerenciamento de comunicações.

A forma como foi concebido cada pacote de trabalho estárelacionada com o time que irá executá-lo. A principalvantagem de usar o conceito de pacote é que mesmo emprojetos muito grandes é possível usar times pequenos quetrabalham focados na produção de uma entrega concreta, demaneira independente, porém integrável.

Durante o planejamento do projeto, o gerente deveespecificar as atribuições e habilidades específicas dosmembros do seu time, e posteriormente alocar recursos paraestas funções.

Como já visto, a decomposição do projeto em partesmenores e mais facilmente gerenciáveis, chamada de pacotesde trabalho, permite que o planejamento avance para níveismaiores de detalhamento, chegando à elaboração de umcronograma e de um orçamento.

Os pacotes de trabalho são decompostos em tarefas, ondecada uma pode ter a identificação dos recursos necessários.Essas tarefas devem ser sequenciadas entre si, podendo nesseestágio ter suas durações estimadas.

No entanto, tarefas, recursos, sequências e durações nãosão elementos suficientes para a construção de umcronograma. Além disso, é necessário:

identificar riscos e tomar ações preventivas; dar ênfase às tarefas que podem resultar em gargalos noprojeto;

considerar a alocação de um número maior ou menor derecursos por tarefa;

considerar estratégias de implementação (como, porexemplo, se devemos ou não utilizar técnicas deparalelização em algumas fases do projeto).

Os planos vistos anteriormente podem vir a abordarqualquer tema que ajude a clarificar a natureza daquilo que seestá desenvolvendo.

O conjunto de documentos que compõe o plano deprojeto deve ser trabalhado até que se tenha uma versãoconsistente. Por exemplo, o cronograma deve ser consistentecom o orçamento e o escopo, o plano de comunicaçõesconsistente com o plano de risco e assim por diante.

O plano de projeto pode ser analisado pelas partesinteressadas, e caso seja considerado pronto para serexecutado, devemos registrar esta versão como a linha de basedo projeto. A linha de base do projeto contém as metasoriginais de escopo, custo, cronograma e qualidade, e todosos indicadores de desempenho do projeto deverão confrontara situação corrente do projeto contra sua versão aprovada.

O papel de integrador do gerente de projeto

Um dos papéis do gerente é ajudar a clarificar quaisprodutos concretos o projeto deve produzir, quais são seuscomponentes e seus responsáveis, assegurar sua execução eposteriormente fazer com que os componentes sejamintegrados no produto desejado.

Logo, em um primeiro instante o gerente terá como funçãoa decomposição do projeto em partes, e em seguida deveráreagrupar essas partes para concluir o projeto. Essacaracterística deixa claro o papel de integrador desempenhadopelo gerente de projeto.

No início do planejamento do projeto o gerente podedispor de ferramentas que lhe permitem perceber o que deveser entregue. Entre essas ferramentas podemos citar adeclaração de escopo, que é um documento que descreve oque o projeto deve fazer, e a estrutura analítica do projeto(EAP), uma representação gráfica do escopo, com orientaçãopor entregas do projeto.

Posteriormente, o gerente deverá determinar comoentregará o projeto, fazendo uso do plano do projeto e deseus componentes, tais como cronograma, orçamento e planode comunicações.

Durante a elaboração da estrutura analítica do projeto, ogerente deve ter em mente quais serão as entregas do projeto.Definimos entregas (deliverables) como qualquer produto ouparte do projeto que deva ser feita para finalizar um projetoou uma de suas fases.

Uma vez identificadas, as entregas do projeto(deliverables) são decompostas em partes menores,chamadas pacotes de trabalho, que também são elementostangíveis, concretos e mensuráveis, necessários para aelaboração do projeto.

Os pacotes de trabalho devem possibilitar decomposiçõesde alto nível, ainda que estejam na amplitude de controle dogerente de projeto.

O pacote de trabalho marca uma transição da

responsabilidade de integração e controle imediato do gerentede projeto, quando ele entrega o pacote de trabalho paraoutro responsável supervisioná-lo e integrá-lo.

Esse outro responsável, um gerente específico de uma dasáreas de conhecimento, pode por sua vez utilizar o mesmométodo, decompondo o pacote de trabalho em partesmenores e mais fáceis de gerenciar, possibilitando a suaposterior integração.

Não é incomum verificarmos gerentes de projeto seenvolvendo com detalhes hierarquicamente abaixo do pacotede trabalho. Devemos, no entanto, atentar para o fato de quea grande tarefa do gerente de projeto é cuidar da coordenaçãode todos os pacotes de trabalho por ele integrados.

Execução do plano do projeto

Um plano bem desenvolvido ajuda muito, mas não écondição suficiente para o sucesso na sua execução. Énecessário que as pessoas envolvidas conheçam o plano,entendam-no e estejam de acordo com ele. Além disso, ogerente deve assegurar que todos os membros da equipetenham oportunidade de entender e ser treinados nas tarefasque deverão desempenhar.

É necessário investir esforço na comunicação do plano efazer com que as pessoas que irão realizá-lo sejam envolvidas

e comprometidas com as suas ideias e objetivos. O gerentedeve reservar uma parte de seu tempo para conversarparticularmente com cada “dono” de pacote de trabalho,comunicar responsabilidades com antecedência e ressaltar aparte daquela pessoa no plano, certificando-se que amensagem foi transmitida conforme o necessário.

A reunião de kick-off, ou seja, o lançamento oficial doprojeto, é uma oportunidade para comunicar e apresentar oplano de projeto, bem como para dar-lhe visibilidade. Dessaforma, o gerente deve investir na visibilidade do plano deprojeto, utilizando todos os meios disponíveis para isso(desde murais a sites na internet ou intranet).

O gerente também deve deixar claro qual é o critério deaceite de cada pacote de trabalho, para evitar conflitos nomomento da verificação da entrega e para que osresponsáveis pelo pacote de trabalho saibam diferenciar entreum resultado bom e um que não seja aceitável. Outro cuidadonecessário no momento da execução é acompanhar e apontaro progresso de cada uma das tarefas.

A liberação dos pacotes de trabalho e tarefas para osindivíduos deve ser feita num momento oportuno para oprojeto cuja identificação depende da visão integrada dogerente de projeto.

O gerente deve também implantar um sistema deautorização formal de trabalho, ativando ou restringindo a

execução do trabalho no projeto. Esse sistema pode serimplantado por meio de um sistema de gerenciamento deprojetos ou de um sistema de fluxo de documentosautomatizado.

Somente pacotes de trabalho que fazem parte da linha debase devem ser liberados para execução pelo sistema deautorização de trabalho. Mudanças aprovadas serãoimplementadas porque devem passar a incorporar a versãocorrente da linha de base do projeto.

Concluímos que, durante o processo de execução, ogerente de projeto estará bastante ocupado enviando erecebendo informações. Deve fazer parte de seus cuidadosdurante a execução o gerenciamento do time de projetos,avaliando o desempenho dos membros da equipe,promovendo atividades de construção de equipe e senso degrupo. O gerente de projeto também pode lançar mão dereconhecimentos e prêmios para a equipe de projeto.

O plano, assim como o planejamento, não é estático,sofrendo correções conforme as solicitações impostas pelomeio. Essas correções se fazem necessárias porque oprocesso de tomada de decisão se fundamenta emexpectativas de futuro (as decisões operam sobre o futuro),que, ao não se concretizarem, induzem a desvios queprecisam ser corrigidos.

Os planos, além de conter a forma como as ações deverão

ser desenvolvidas, também devem indicar os padrõesesperados de desempenho, o que não impede que, porocasião do monitoramento e controle, outras informaçõessejam coletadas e avaliadas.

A detecção e correção de desvios é o principal objetivo domonitoramento e controle, conforme veremos a seguir.

Monitoramento e controle

Dificilmente tudo acontece conforme o planejamento. Porisso, os gerentes que possuem mais sucesso são aqueles quesabem se preparar de forma estruturada para as mudanças eque conseguem identificar em tempo hábil e responderprontamente aos desvios.

Para Limmer (1997:120),

Durante a implementação de um projeto, os parâmetros definidos paraa sua execução têm que ser controlados a fim de que os objetivospropostos sejam atendidos dentro dos padrões preestabelecidos,surgindo daí a necessidade do controle do projeto cuja funçãoprincipal é detectar desvios e garantir, assim, que o plano do projetoseja cumprido, de forma que se tenha em qualquer época o realizado omais próximo possível do planejado.

Para Cleland (2002:204), “Controle é o processo desupervisão dos recursos utilizados no projeto paradeterminar se os resultados reais estão sendo alcançados de

modo a que objetivos de desempenho técnico, tempo e custoplanejados do projeto sejam atingidos.”

Segundo o PMI (2008:59), o grupo de processos demonitoramento e controle consiste nos processos necessáriospara acompanhar, revisar e regular o progresso e odesempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quaisserão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudançascorrespondentes. O principal benefício desse grupo deprocessos é observar e mensurar o desempenho do projeto deforma periódica e uniforme, para identificar variações emrelação ao plano de gerenciamento do mesmo. O grupo deprocessos de monitoramento e controle também inclui:

controlar as mudanças e recomendar ações preventivasem antecipação a possíveis problemas;

monitorar as atividades do projeto em relação ao plano degerenciamento e à linha de base de desempenho domesmo;

influenciar os fatores que poderiam impedir o controleintegrado de mudanças, para que somente as mudançasaprovadas sejam implementadas.

Para Cleland há quatro elementos-chave em um sistema decontrole (figura 30).

O PMI (2008) apresenta uma visão de monitoramento e

controle mais abrangente, detalhada e aderente à práticacorrente de gerenciamento de projetos, que apresenta omonitoramento e controle como um conjunto de processos,conforme visto no capítulo 4, sendo que, para cada caso, aequipe de gerenciamento deve decidir sobre a aplicabilidadede cada um desses processos.

Figura 30

ELEMENT OS-CHA VE DO CONT ROLE

Fonte: Baseado em Cleland (2002).

O quadro 7 apresenta esses processos de monitoramento econtrole agrupados pelas áreas de conhecimento emgerenciamento de projetos.

Quadro 7

PROCESSOS DE MONIT ORA MENT O E CONT ROLE X Á READE CONHECIMENT O

Área deconhecimento

Processos de monitoramento econtrole

Integração dogerenciamento deprojetos

Monitorar e controlar o trabalho doprojeto e o controle integrado demudanças

Gerenciamento doescopo do projeto Verificar e controlar o escopo

Gerenciamento detempo do projeto Controlar o cronograma

Gerenciamento decusto do projeto Controlar os custos

Gerenciamento daqualidade do projeto Realizar o controle da qualidade

Gerenciamento dascomunicações doprojeto

Reportar desempenho

Gerenciamento deriscos do projeto Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento deaquisições do projeto Administrar as aquisições

Fonte: PMI, 2008.

O progresso do projeto deve frequentemente sercomparado com a sua linha de base. Os desvios maissignificativos devem ser comunicados de acordo com seuimpacto até o nível hierárquico adequado do projeto e, emcaso de desvios significativos, ações corretivas devem seridentificadas e implementadas.

Os contratos com os fornecedores têm que seradministrados, de forma que o progresso do escopocontratado deva ser verificado e conciliado com pagamentos edisposições do contrato.

O gerente de projeto tem que estabelecer um processopara registro e tratamento de problemas do projeto,possivelmente com um banco de problemas em aberto, seustatus corrente e os responsáveis por sua resolução eescalonamento.

Além disso, conflitos com os membros da equipe ou entreas partes interessadas do projeto têm que ser gerenciados etratados.

O desempenho passado e o corrente podem ser usadospara a elaboração de relatórios de prognóstico dodesempenho futuro.

Um sistema que controla de maneira integrada o progressofísico e financeiro do projeto, como no caso dos controles de

valor agregado, também pode ser implementado. Baseado nasentregas produzidas, no valor efetivamente gasto e noplanejamento daquilo que era suposto gastar a cada tempo, épossível avaliar o desempenho de custos e cronogramas,identificar desvios mais cedo e fazer o prognóstico doorçamento ao término do projeto.

A sistemática de monitoramento e controle normalmente édesenvolvida por meio de cinco fases: mensuração,comunicação das informações, avaliação, comunicação dosdesvios e implementação de ações corretivas e de melhoria(figura 31).

Na mensuração são coletadas e tratadas as informaçõesnecessárias para a análise. Para tanto, é efetuada a definiçãodo escopo da mensuração (o que medir, quanto medir equando medir), o levantamento de dados que considera onível de precisão, o instrumental necessário e a capacitaçãodo pessoal envolvido, e o tratamento de dados, onde asinformações coletadas recebem um tratamento que as torneadequadas aos objetivos da mensuração.

Na comunicação das informações é definido o destino dosdados, a frequência com que serão enviados e os mecanismosa serem utilizados para comunicá-los.

Na avaliação, por meio da comparação dos dados obtidosna fase anterior, com padrões previamente definidos,obtemos uma visão das variabilidades com o objetivo de tirar

conclusões sobre elas.Na comunicação dos desvios, estes são informados a quem

os originou, para que possam ser tomadas medidas corretivasou de aperfeiçoamento, devendo ser definidos o destino, afrequência e mecanismos com que serão comunicados.

Figura 31

FA SES DO MONIT ORA MENT O E CONT ROLE

Na implementação de ações corretivas e de melhoria sãoefetuadas ações que atuam sobre problemas ocasionais oucrônicos dos processos e sobre comportamentos

imprevisíveis que conduzem a resultados inesperados, ou queconduzam a novos padrões de desempenho superior aosanteriores.

Diante da complexidade do processo de elaboração doplanejamento, monitoramento e controle, os gerentes utilizamferramentas específicas que possibilitam direcionar o focopara a ação a ser desenvolvida (definir a estrutura analítica doprojeto, estimar custos etc.), bem como simplificar,sistematizar e otimizar essas ações.

No capítulo 8 abordaremos algumas dessas ferramentasconsideradas fundamentais para a eficiência e eficácia doplanejamento, monitoramento e controle.

Encerramento do projeto

Seja porque o projeto atingiu seus resultados, ou porque aempresa decidiu terminá-lo antes da conclusão final, existemdemandas de encerramento de projetos que não podem sernegligenciadas, como a conferência se as entregas estão deacordo com as especificações, o reconhecimento de seu aceitefinal, o encerramento administrativo de contratos comclientes e fornecedores, a organização e o armazenamento dainformação relevante gerada nos projetos e a desmobilizaçãoordenada da equipe de projetos e equipamentos.

Nesse momento, é iniciada a transição do projeto para a

organização de operações e suporte. O momento deencerramento é ideal para registrar lições aprendidas para quea organização continue num processo de melhoria contínua,reforçando experiências de sucesso e deixando seus processosmais robustos para evitar a repetição de erros cometidos noprojeto.

Todas essas técnicas de planejamento, monitoramento econtrole permitem o efetivo gerenciamento do projeto, edevem ser utilizadas pelos chamados intervenientes(stakeholders ou partes interessadas) do projeto, que são osrecursos humanos que efetivamente intervêm no projeto.Uma análise dos intervenientes do projeto será vista nocapítulo a seguir.

6Os intervenientes(stakeholders ou partesinteressadas) do projeto

Neste capítulo abordaremos as relações das pessoas com osprojetos e a melhor forma de gerenciá-las para que conflitospossam ser evitados e o sucesso possa ser atingido.

Os intervenientes (stakeholders ou partesinteressadas) do projeto

Projetos são iniciados, planejados, executados,controlados e encerrados por pessoas, que são o elofundamental do gerenciamento de projetos. O termo stake no

mundo corporativo significa participação, interesse ou ofinanciador de algum empreendimento. As partesinteressadas (pessoas ou organizações) são todas asenvolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exerceralguma influência, positiva ou negativa, nos seus objetivos eresultados finais. Podemos qualificálas em três tipos:

patrocinadores (sponsor) — investidores, diretores,superintendentes, clientes (externos e internos);

participantes — gerente de projeto, equipe de projetos,agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros,especialistas etc.;

externos — ambientalistas, líderes e grupos decomunidades, mídia, familiares dos integrantes do projetoetc.

Uma das mais importantes partes interessadas énaturalmente o próprio gerente de projeto e, para sua atuaçãoeficiente, serão necessários alguns conhecimentos, vistos aseguir.

Conhecimentos necessários ao gerente deprojeto

O gerente de projeto precisa de um conjunto básico de

conhecimentos para que possa desempenhar as suas funções.Conjunto de conhecimento em técnicas de gerenciamento

de projetos: descreve o conhecimento específico dessa área eque se sobrepõe a outras áreas de gerenciamento.

Conhecimento, normas e regulamentos da área deaplicação: podemos definir como áreas de aplicação diversossegmentos existentes no mercado, como farmácia, óleo e gás,setor automotivo, serviços, comércio, saúde etc. O gerente deprojeto necessita ter o conhecimento básico da área ondeestará gerenciando o projeto.

Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, osprojetos são planejados e implementados em um conceitosocial, econômico e ambiental e têm impactos intencionais enão intencionais positivos e negativos. A equipe deveconsiderar os projetos nos seguintes contextos:

ambiente cultural e social — entender como o projetoafeta as pessoas e como as pessoas afetam os projetos,avaliando aspectos econômicos, demográficos, éticos,religiosos, étnicos, educacionais e outros aspectosconsiderados relevantes no contexto do projeto;

ambiente internacional e político — familiarização porparte da equipe com leis internacionais, nacionais,religiosas e locais, além do atual contexto político ereligioso na localidade de execução do projeto;

ambiente físico — caso o projeto afete o ambiente físico,é necessário que parte da equipe o conheça bem,identificando a ecologia local e os efeitos que possamafetá-la e também afetar o projeto.

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral: ogerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, aformação de pessoal, a execução e o controle de operações deuma empresa existente. Ele é a base para a criação dashabilidades de gerenciamento de projetos, incluindodisciplinas de apoio como:

contabilidade e gerenciamento financeiro; compras e aquisições; vendas e marketing; contratos e legislação comercial; fabricação e distribuição; logística e cadeia de abastecimento; planejamentos estratégico, tático e operacional; estruturas organizacionais, comportamentoorganizacional, administração de pessoal, compensação,benefícios e planos de carreira;

práticas de saúde e segurança; tecnologia da informação.

As habilidades interpessoais necessárias ao gerente deprojeto incluem:

liderança; comunicação eficaz; influência sobre a organização; motivação; negociação e gerenciamento de conflitos; resolução de problemas.

Um importante fator é a liderança, analisada a seguir.

Estilos de liderança

Drucker (2003:134) diz que “Liderar é dirigir o olhar daspessoas para perspectivas mais elevadas, elevar seudesempenho a padrões mais altos, construir personalidadesque superem suas limitações normais”.

Dessa forma, uma liderança eficaz não está limitada a umaforma única de ação. No entanto, embora não exista umafórmula mágica para determinar qual estilo de liderança sejamais eficaz, podemos identificar estilos diferentes deliderança de acordo com o comportamento dos líderes emrelação a duas responsabilidades fundamentais: a liderança depessoas e o desempenho de tarefas. A combinação dessas

duas responsabilidades nos leva a quatro estilos diferentes deliderança, como mostra o quadro 8.

Quadro 8

EST ILO DE LIDERA NÇA BA SEA DO EM A POIO

A existência desses conhecimentos leva a um graucrescente de responsabilidade, de acordo com o papel daparte interessada no projeto.

Nível de responsabilidade dos intervenientes(stakeholders ou partes interessadas)

Os intervenientes possuem diversos níveis de autoridade ede responsabilidade quando compõem a equipe de umprojeto e estes níveis podem se alterar durante a linha dotempo de um projeto. De acordo com a figura 32, suaresponsabilidade e autoridade variam desde contribuiçõeseventuais em estudos até o patrocínio total do projeto, que

inclui o fornecimento de apoio financeiro e político.

Figura 32

NÍVEL DE RESPONSA BILIDA DE

As partes interessadas que ignoram essa responsabilidadepodem esperar um impacto prejudicial nos objetivos doprojeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos queignoram as partes interessadas podem esperar um impactoprejudicial nos resultados do projeto. Dessa forma, essa

relação deve ser gerenciada.

Gerenciando os intervenientes (stakeholders oupartes interessadas)

O processo de gerenciamento dos intervenientes(stakeholders ou partes interessadas) é um passo importantena estratégia do gerenciamento de projetos. Cabe ao gerentede projeto, levantar o exato perfil de cada envolvido eidentificar a forma mais efetiva para interfacear com as partesinteressadas e gerar os resultados esperados para o projeto.O processo de gerenciamento das partes interessadas édividido em duas fases: identificação e análise.

Ident ificação dos intervenientes (stakeholders oupartes interessadas)

A identificação da parte interessada é prioritária noprocesso de gerenciamento (quadro 9).

Quadro 9

COMO IDENT IFICA R OS INT ERVENIENT ES(ST A KEHOLDERS OU PA RT ES INT ERESSA DA S)

Categoria Designação Intervenientes

Responsáveis pela

Entrega deresultados

entrega dos produtosdo projeto

Equipe do projeto ealguns subcontratados

Uso deprodutos

Usuários diretos ouindiretos dosresultados do projeto

Usuários internos ouclientes

Autoridadefinanceira

Aprovam a liberação defundos ou provisão derecursos

Executivos,patrocinadores doprojeto, gerentes denegócios, financiadores,investidores e

Contribuintes Fornecem insumos eserviços para o projeto

Grupos de serv iço,fornecedores esubcontratados

Suporte aprodutos

Asseguram que osprodutos estejamdisponíveis para uso

Grupos de suportetécnico

Análise/auditoria

Asseguram que osprocessos apropriadossejam seguidos e aqualidade dos produtosgerados cumpra ospadrões adequados

Grupos de rev isãotécnica, grupos dequalidade, grupos deconsumidores,auditores, agênciasreguladoras e agênciasambientais

Afetados pelosresultados

Afetados pelosprodutos ou resultadosdo projeto

Público, imprensa,sindicato, concorrentes,organizações denegociação

Projetosrelacionados

Podem afetar acapacidade de oprojeto alcançarseus objetivos

Outros gerentes deprojetos, outras equipesde projeto (internose/ou externos)

Análise dos intervenientes (stakeholders ou partesinteressadas)

Depois da identificação das partes interessadas, o próximopasso é a sua análise, que pode ser realizada por meio dasseguintes ações:

comprometimento necessário — necessidade de ações,crença ou buy-in, entendimento e conscientização;

suporte do interveniente (stakeholder ou parteinteressada) — contrato (apoiador ou opositor) econfiança (confiante ou não);

prioridades do interveniente (stakeholder ou parteinteressada) — foco em custo, prazo, qualidade doproduto, interesses no projeto e critérios de sucesso;

previsão de comportamento — volatilidade, reação aeventos futuros, impacto potencial do comportamentofuturo;

poder do interveniente (stakeholder ou parte interessada)— posicional ou pessoal, forças, fraquezas e alianças,impacto nos objetivos do projeto;

influência do interveniente (stakeholder ou parteinteressada) — tomador de decisão, facilitadores(gatekeepers), formadores de opinião.

Após a identificação e análise dos interessados, umatécnica bastante útil é o desenvolvimento da matriz deinteresses, que pode ser verificada a seguir.

A matriz de interesses dos intervenientes(stakeholders ou partes interessadas)

A matriz de interesses mapeia o grau de influência e deinteresse de cada um no projeto. A matriz sustentará o planode abordagem para cada pessoa ou entidade relacionada aoprojeto (figura 33).

Para o desenvolvimento da matriz, os passos a seguirdevem ser percorridos.

1. Listar os intervenientes do projeto.2. Identificar os critérios para expectativas e influências.3. Dar peso a cada critério, tanto de expectativa quanto de

influência.4. Atribuir percentual para cada conjunto de pesos

(expectativas e influência).5. Atribuir nota (de 1 a 3) para cada intersecção de parte

interessada e critério de expectativa e influência.6. Multiplicar a nota pelo peso e gerar somatório com valor

final abaixo da coluna com percentual de expectativa einfluência.

7. Calcular a média ponderada com os somatórios deexpectativa e influência atualizando a coluna resultado.

8. Listar as expectativas e ações estratégicas para cadainterveniente.

Figura 33

MA TRIZ DE INTERESSE DO S INTERV ENIENTES(ST A KEHOLDERS O U PA RTES INTERESSA DA S)

Conforme pode ser visualizado na matriz de interesses, osprojetos são realizados por pessoas com diferentes tipos deperfis, e naturalmente conflitos poderão ocorrer entre osmembros.

Conflitos

O gerente de projeto além de ter a responsabilidade de nãodeixar que os conflitos impactem no desempenho do projeto,pode ainda transformar esses conflitos em força impulsora. Ogerente de projeto, por meio da experiência adquirida aolongo do tempo, já no início de um empreendimento podeidentificar possíveis pontos de conflitos no projeto. Após aidentificação deve ser traçada uma estratégia para otratamento proativo. A seguir, um exemplo de plano sumáriopara a resolução de conflitos.

1. Reconhecer o conflito.2. Estabelecer e acordar regras do processo.3. Estabelecer e acordar metas básicas compartilhadas.4. Separar os problemas das pessoas.5. Juntar e compartilhar as informações coletadas sobre o

conflito.6. Explorar soluções, listando o máximo de alternativas

possíveis.

7. Avaliar as soluções, procurando uma solução onde todossão beneficiados.

8. Selecionar a melhor solução.9. Compartilhar a solução com os demais constituintes do

projeto.

A cada vez que o impasse for resolvido, as seguintesinformações devem ser registradas: questões em disputa(issues), data e local da(s) reunião(ões); participantes,resultados da(s) reunião(ões).

Os intervenientes (stakeholders ou partes interessadas)são o fator principal em qualquer tipo de empreendimento.São eles que requisitam, planejam, controlam, executam,realizam as entregas, avaliam e homologam as entregas, e umaparte interessada em especial gerencia tudo isso: o gerente deprojeto. A ele cabe fazer a integração e manter a harmoniaentre todos os constituintes envolvidos no projeto, semprecom foco nos objetivos e com o desempenho efetivo(eficiente e eficaz). Não é uma tarefa fácil para o gerente deprojeto, pois cada parte envolvida tem necessidades e perfisdiferentes, padrões culturais, religiosos e éticos diferentes,porém devem trabalhar em sinergia. O gerente de projetoutiliza 90% do seu tempo em comunicações com a equipe,clientes, fornecedores, parceiros e para isso deve terhabilidades específicas e, principalmente, gostar de trabalhar

em equipe.

Composição das equipes de projeto

Mas o gerente de projeto não trabalha sozinho, e amontagem de uma equipe de apoio é um dos maisimportantes elementos de sucesso dos projetos, já que otrabalho em equipe apresenta diversas vantagens em relaçãoao esforço individual, entre elas:

criatividade na solução de problemas, por meio doenfoque multidisciplinar;

especialização e divisão do trabalho, promovendoeconomias de escala e aprendizagem e minimizando oscustos do projeto;

comprometimento da equipe com o sucesso do projeto,já que este implica o sucesso pessoal de cada um deles.

Existem cinco fases para a composição da equipe doprojeto:

formação — nessa fase, os membros da equipe podemnão ter papéis claros e possivelmente não se conhecembem (ou mesmo são desconhecidos entre si), causando umbaixo nível de confiança. Nesse estágio o líder deve exercer

sua autoridade formal para orientar a equipe; conflito — nessa fase, os membros da equipe podemdesafiar a autoridade do líder, já que a existência do grupotende a limitar a sua expressão individual. São comunsnessa fase as lutas de poder, determinando as relações ehierarquia final do grupo;

normas — nessa fase as regras de conduta ou normasdeterminam papéis e responsabilidades, criando umsentimento de trabalho de grupo e coesão;

desempenho — o grupo se transforma em equipe, ondecada um dos membros se dedica a uma tarefa específica,buscando alcançar os objetivos do projeto;

encerramento — essa fase é alcançada quando o projeto éencerrado, causando a dissolução do grupo. O líder devefazer um balanço da experiência, debater liçõesaprendidas, aprender com os erros e se preparar para opróximo projeto.

O relacionamento das pessoas com os projetos foi o temadeste capítulo. Abordamos também a melhor forma degerenciá-las para que conflitos possam ser evitados e oprojeto seja bem-sucedido. A seguir, estudaremos como asfunções das pessoas são estruturadas nas organizações ecomo isso pode afetar os projetos.

7Estruturasorganizacionais eescritórios de projetos

Neste capítulo iremos abordar a forma como as organizaçõesse estruturam e o impacto dessas estruturas nos projetoscorporativos, identificando vantagens e desvantagens de cadaestrutura citada. Também serão apresentados os requisitospara definição da estrutura organizacional e a sua interaçãocom as organizações e seus projetos.

O que são estruturas organizacionais?

Para cumprir a sua função, as empresas necessitam de um

sistema de funcionamento organizado, para que a tarefaempresarial seja realizada de maneira eficiente e eficaz.Assim, é necessária a definição de uma configuraçãoorganizacional que expresse a estrutura (espelha os órgãosque as formam, bem como o seu relacionamento).

A configuração organizacional é elemento fundamentalpara o alcance dos objetivos empresariais. Ela possibilita:

a diferenciação e estruturação das atividades, por meio doseu agrupamento, por afinidade, em órgãos (diretorias,departamentos, divisões…) que espelham a formaconsiderada pela empresa como a mais viável paracumprir sua tarefa empresarial, diferenciados emimportância e autonomia por meio do seu posicionamentoem níveis hierárquicos;

mecanismos de autoridade e decisão, ao tornar clara aresponsabilidade e autoridade sobre quem deve fazer oquê, quem deve se reportar a quem, e quem tem poderpara tomar certas decisões.

Segundo Sbragia (1980:148), “estrutura organizacional,como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata doarranjo estrutural da organização intencionando projetar umcomplexo conjunto de inter-relações que permita a realizaçãoefetiva do trabalho”.

De maneira mais direta, estrutura organizacional é a formacomo as empresas se organizam e agrupam recursos humanose materiais para atingir suas metas e objetivos.

Requisitos para definição da estruturaorganizacional

Para a definição da estrutura organizacional devem serconsiderados: a divisão do trabalho, o agrupamento de tarefascomuns, o grau de centralização, a cadeia de autoridade, aamplitude do controle e o grau de formalização.

Divisão do trabalho

Para a definição das unidades organizacionais deve serlevada em consideração a especialização do trabalho. Assim,os cargos devem ser divididos de acordo com ela.

A especialização apresenta normalmente como vantagenso incremento da qualidade de trabalho e da eficiência dosfuncionários, além de diminuir os custos de operacionalizaçãodas tarefas. Contudo, uma especialização excessiva podereduzir a visão de conjunto dos funcionários e aumentar adependência entre as unidades organizacionais.

Agrupamento de tarefas comuns

As tarefas comuns precisam ser gerenciadas em conjunto,de forma a otimizar a utilização de recursos e o desempenhoorganizacional.

Para o agrupamento das tarefas devemos levar emconsideração algum critério específico de homogeneidade, talcomo as funções a serem executadas, os produtos, ou oprocesso de produção.

Grau de centralização

O grau de centralização exprime o quanto a autoridade seconcentra nos níveis mais altos da empresa. Assim, quantomais descentralizada for a empresa, mais próximo dos níveisoperacionais as decisões são tomadas.

Cadeia de autoridade

A cadeia de autoridade refere-se à rede de relacionamentoque se estende de cima para baixo, fazendo com que asunidades de cada nível se reportem a unidades dos níveissuperiores. Cada unidade possui autoridade suficiente paracumprir satisfatoriamente com suas responsabilidades;contudo, conforme se sobe nos níveis de hierarquia, partedessa autoridade é delegada aos subordinados para quepossam realizar as suas obrigações.

A autoridade pode ser classificada como:

hierárquica — que confere autoridade para comandar asunidades subordinadas e tomar decisões sobre assuntosque estejam sob a sua alçada;

setorial — que delega capacidade para comandar e tomardecisões sobre assuntos especializados dentro de umaabrangência condizente com eles;

assessoria — é a que confere a menor capacidade decomando e tomada de decisão. Pode ser entendida comouma relação de aconselhamento e recomendação.

Grau de formalização

O grau de formalização não é uniforme, variando conformeas características das atividades desenvolvidas. Consiste nadefinição do modo como a empresa deve operar. Isso é feitopor meio de mecanismos que formalizam o comportamentode seus integrantes. Esses mecanismos são normalmenteexpressos sob a forma de manuais, englobando instruções,rotinas de serviço, definição de responsabilidades, ouqualquer outro meio que regule o comportamento dosindivíduos. Os principais são:

descrição de cargos — contendo um conjunto deatribuições formado pela especificação dos deveres eresponsabilidades funcionais dos ocupantes do cargo;

normas de serviço — conjunto de documentos quebalizam e uniformizam o modo como as atividades sãorealizadas, por meio da prescrição de condições para suaexecução, sendo formadas por instruções e rotinas deserviço;

normas reguladoras — são as formuladas por órgãosexternos à empresa, reguladores de atividades similares àsrealizadas por esta;

regras e regulamentos — visam a disciplinar o fluxo detrabalho, onde os mecanismos anteriores não se fazempresentes ou, até mesmo, substituí-los temporariamenteem situações especiais.

Estruturas organizacionais mais utilizadas

Conforme as empresas dispõem seus recursos, visando acumprir as metas assumidas, podemos caracterizar suaestrutura como mecanicista ou orgânica.

A estrutura mecanicista salienta o controle vertical e acomunicação, focando na hierarquia e em tarefas bemdefinidas. A tomada de decisões é centralizada e oscomponentes da organização são submetidos a grande volumede normas e regulamentos. Essas são as estruturas maisadotadas e conhecidas como estruturas tradicionais. Emrelação a projetos gera forte impacto nas comunicações e

dificulta a interação entre intervenientes.Na estrutura orgânica existe maior comunicação horizontal

com redefinições frequentes de tarefas. A tomada de decisõesé descentralizada e participativa e os regulamentos menosrigorosos. Por suas características, tendem a ser maisapropriadas para projetos. As diferenças entre asorganizações mecanicistas e orgânicas podem ser visualizadasna figura 34.

Figura 34

DIFERENÇA S ENT RE ORGA NIZA ÇÕES MECA NICIST A S EORGÂ NICA S

Fonte: Daft, 1999:218.

Existem basicamente três formas que podem ser utilizadaspara a divisão do trabalho:

a horizontal, onde a estrutura cresce horizontalmente pormeio da departamentalização;

a vertical, onde a estrutura cresce verticalmente por meiodo aumento dos níveis hierárquicos;

as atividades especiais, onde são criadas assessorias que

auxiliem a reduzir a sobrecarga de trabalho imposta acertos níveis pela hierarquia.

Estrutura funcional ou linear

É a mais antiga e ainda a mais utilizada em nossos tempos.Nessa estrutura as atividades são agrupadas de acordo com asáreas específicas de atuação que as caracterizam, de modoque cada unidade da empresa contenha um conjunto deresponsabilidades específicas não encontradas nas demais.

Essa estrutura tem formato piramidal com níveis desubordinação em camadas horizontais distintas. Asatividades de trabalho são designadas funcionalmente pordisciplinas e especialidades. Aqui, a burocracia tende a sermais enfática devido às relações de autoridade serem fixas eos círculos de competência bem definidos. Esse arranjoorganizacional favorece a disciplina e é mais indicado paraempresas que necessitem de controle centralizado. Emrelação a projetos multidisciplinares essa estrutura éinadequada, pois eles necessitam de integração horizontal enessa estrutura o fluxo de informações é predominantementevertical, dificultando assim um gerenciamento mais efetivodas atividades de projetos. Logicamente, é possível gerenciarprojetos em organizações funcionais, só que com um nívelmaior de esforço.

Características da estrutura:

forma piramidal — como as decisões e a autoridade estãocentralizadas em um nível hierárquico superior e o númerode cargos diminui conforme a hierarquia aumenta, essetipo de estrutura apresenta a forma de pirâmide;

linhas formais de comunicação — as comunicações, tantopara cima quanto para baixo, entre pessoas ou órgãos,seguem as linhas formalizadas no organograma, ficandolimitadas às relações formais nele expressas;

autoridade linear — em decorrência do princípio daunidade de comando, esse tipo de estrutura apresenta acaracterística da autoridade baseada na hierarquia, na qualcada subordinado tem apenas um superior e somente a elese reporta;

centralização das decisões — o poder de decisão está notopo da hierarquia, sendo distribuído para a organizaçãopor meio dos canais formais de comunicação.

A figura 35 apresenta uma estrutura funcional formadapor três níveis.

Figura 35

EST RUT URA FUNCIONA L

Estrutura por projeto ou força-tarefa

Uma estrutura orientada a projetos tem como principalcaracterística o seu caráter temporário. Nesse tipo deestrutura os membros da equipe são alocados juntos e osgerentes de projeto têm grande interdependência e autoridade.Um grupo de pessoas é reunido para uma empreitada e aofinal o grupo é desfeito, realocado para outro projeto ouretorna para a sua área funcional. O responsável pela área é,geralmente, muito experiente e tem a visão de todo o negócioda organização. Essa estrutura é muito utilizada porempresas do segmento de consultoria e tem como principaiscaracterísticas:

foco nas boas práticas de gerenciamento de projetos —alta especialização em técnicas de gestão de projetos;

grande turn-over — estrutura de pessoal elástica,dependendo do tamanho e da complexidade do projeto.Geralmente, tem um núcleo fixo e, de acordo com oprojeto, pessoas são agregadas e dispensadas durante oempreendimento;

poder para o gerente de projeto — como o projeto é focopara a organização, o gerente de projeto nesse tipo deestrutura tem, costumeiramente, mais poder que emoutros tipos;

dedicação exclusiva — a equipe dedicada ao projeto temsomente como foco o próprio projeto, não participandode outras atividades e, dessa forma, não impactando o diaa dia da organização, pois o mesmo recurso não estáalocado no projeto e também nas suas funções rotineiras.

A figura 36 apresenta uma estrutura por projetos típica.

Figura 36

EST RUT URA POR PROJET OS

Estrutura matricial

Combina a departamentalização funcional com a porprojeto, em situações onde são fundamentais tanto aespecialização quanto a coordenação. Assim, as gerências deprojeto ou produto requisitam das gerências funcionais osprofissionais mais adequados para lidar com a empresa ou

produto em questão, formando uma equipe de especialistas.Contudo, as atribuições desses profissionais também sãosupervisionadas pelos gerentes funcionais, ocasionando umadupla subordinação.

Essa é a estrutura mais flexível de todas. Podemos ter umaestrutura matricial funcional, por projetos e matricialequilibrada. É a estrutura que vem sendo mais largamenteadotada contemporaneamente, diante do aumento, nasorganizações, da maturidade em projetos e na própriaflexibilidade da estrutura. Suas características são:

possibilidade de conflitos — em função dos recursosenvolvidos no projeto terem dois chefes, o gerente deprojeto e o gerente funcional;

quebra do paradigma da cultura funcional — geralmenteas organizações são criadas no modelo funcional ou lineare para migrarem para essa estrutura sofrem alto impactocultural;

aumento no nível de decisões — nesse tipo de estruturaas decisões passam a envolver diversos setores daorganização.

Pode ser qualificada em:

matriz fraca — quando o gerente funcional exerce uma

influência maior do que o gerente de projeto. Aqui, oorçamento e o cronograma têm importância maior do que aqualidade técnica do projeto. Geralmente, é a primeiraevolução da estrutura funcional ou linear em organizaçõescom forte resistência a mudanças. Dessa forma, o gerentede projeto assume ou o papel de expeditor de projetos, noqual não exerce poder algum de decisão e somente reportadesempenho ao gerente funcional, ou assume o papel decoordenador de projetos, no qual tem pouco poder dedecisão e autoridade e pode se reportar a um nível maisalto no comando da organização;

matriz forte — quando o gerente de projeto tem maiorpoder e autoridade do que o gerente funcional. Geralmenteutilizada para empresas do segmento de consultoria, suaadoção em uma organização de estrutura funcional, mesmoque temporariamente, pode causar impacto nas operaçõesdo dia a dia (rotina);

matriz balanceada — é a melhor forma a ser adotada emrelação a projetos. Aqui o poder e a autoridade sãodivididos igualmente entre o gerente funcional e o gerentede projeto, havendo assim integração e sinergia entre ainovação e a rotina, gerando benefício para a organizaçãocomo um todo.

N a figura 37 podemos observar uma característica

importante desse tipo de estrutura, que é a duplasubordinação dos funcionários.

Figura 37

EST RUT URA MA T RICIA L

No quadro 10 são apresentadas as principais vantagens edesvantagens das estruturas analisadas.

Quadro 10

VA NT A GENS E DESVA NT A GENS DA EST RUT URAFUNCIONA L, POR PROJET OS E MA T RICIA L

Outras formas de estruturas

No mundo moderno foram criadas algumas variaçõesdiante da disponibilidade tecnológica, da diversidade culturaldas equipes e das necessidades crescentes de projetos.Podemos citar como exemplo o modelo celular, que tem comocaracterística o autogerenciamento e a participação demembros em mais de uma célula; o modelo virtual, porexemplo na área de software, com a especificação derequisitos no Brasil e a geração de código na Índia; o modeloem rede, que tem como foco a desagregação das funções daorganização transferindo-as para outras organizações sob acoordenação de um ponto central; e o modelo divisional, onde“atividades díspares mas vinculadas a um objetivo finalespecífico são agrupadas em uma mesma unidadeorganizacional” (Cury, 1988:189), que, de formadescentralizada, passa a atuar como se fosse uma organizaçãodiferente.

Em nosso país, assim como no mundo, a estrutura maisutilizada ainda é a velha e tradicional estrutura funcional,porém parte significativa das organizações já ensaia umamigração gradativa para estruturas mais adequadas às atuaisnecessidades mercadológicas, principalmente as organizaçõesque demonstram um aumento no nível de maturidade emrelação aos processos de gerenciamento de projetos. Comoevolução natural dessas organizações, o primeiro passo édado para a estrutura matricial fraca, o segundo na direção da

estrutura matricial balanceada e por último para o modelo porprojetos. O Relatório do estudo de benchmarking emgerenciamento de projetos no Brasil, realizado em 2009 pelaseção regional do PMI do Rio de Janeiro, avaliou 300importantes organizações no Brasil e mostra essa tendênciaem grandes e médias organizações.

Nesta pesquisa só foram avaliadas médias e grandesorganizações, e em nosso país a grande massa de pequenas emédias empresas ainda se organiza de forma funcionaltradicional.

Figura 38

DIST RIBUIÇÃ O DA S EST RUT URA S FUNCIONA IS NOEST UDO DE BENCHMA RKING GP 2008 BRA SIL

Fonte: PMI/RJ, 2008.

Fatores que influenciam a definição daestrutura

As estruturas organizacionais são fortemente influenciadaspela estratégia, pela tecnologia e pelo ambienteorganizacional. São principalmente esses fatores quedeterminarão se uma organização será mecanicista ouorgânica.

Estratégia: segundo Fiedler (1987:6), as dimensõesestratégicas que influenciam a definição da estratégia e aestrutura organizacional são: inovação, minimização de custoe imitação. Assim, se a organização opta por uma estratégiade inovação, estruturas orgânicas serão mais adequadas,enquanto se a opção for a minimização de custo, asestruturas mecanicistas terão maior probabilidade de sucesso.Caso a opção seja por uma estratégia de imitação, o maisadequado é o uso de estruturas que combinem ascaracterísticas das mecanicistas e orgânicas.

Tecnologia: a tecnologia define se as atividades serãorotineiras ou não. Normalmente as tarefas rotineirasdemandam centralizadas, caracterizando uma abordagemmecanicista, enquanto as tarefas não rotineiras são repletasde variações e personalizações, caracterizando umaabordagem orgânica.

Ambiente organizacional: a definição da estrutura é

fortemente influenciada pela estabilidade do ambiente. Emambientes estáticos e previsíveis existem menos incertezasdo que nos ambientes dinâmicos, o que possibilita autilização de estruturas baseadas em funções e processospermanentes. Ambientes dinâmicos demandam estruturasque possibilitem uma percepção e reação rápidas. Assim,quanto mais dinâmico for o ambiente, mais orgânica deve sera estrutura, e quanto mais estável for o ambiente, maismecanicista deve ser.

O escritório de projetos (PMO)

De acordo com o PMBOK (PMI, 2008), um escritório deprojetos (PMO) é um corpo ou entidade organizacional àqual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas aogerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sobseu domínio. As responsabilidades de um PMO podemvariar desde o fornecimento de funções de suporte aogerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de umprojeto.

Outros nomes utilizados para essa estrutura são“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório degerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Aprincipal função do escritório de projetos é supervisionar ogerenciamento de projetos e programas, se concentrando no

seu planejamento, priorização e execução.As principais tarefas realizadas pelo escritório de projetos

são o fornecimento de treinamento, software, padrões eprocedimentos, e em alguns casos chega-se ao gerenciamentodireto e à responsabilidade da execução dos objetivos dosprojetos. Pode também selecionar e realocar os recursoshumanos do projeto.

Segundo Carneiro (2006), o escritório de projetos é oponto central que permite uma gestão do portfólio dosprojetos de uma empresa (se estratégico) ou de um setor (sedepartamental). Suas principais funções são:

funções de controle, auditoria e revisão dos projetos eseus produtos e entregas;

funções de treinamento, mentor e suporte aos gerentes deprojetos, cujo foco é o desenvolvimento da capacidade degestão da equipe;

funções de estruturação de ambiente de projetos pormeio de processos, metodologia e software de gestão deprojetos e de portfólio e ambiente colaborativo;

funções de análise e métricas de resultados em projetos,por meio de cruzamento de informações históricas, análisede indicadores e de resultados, e ajuda na priorização eseleção de projetos, alinhados ao planejamento estratégicoe outras decisões gerenciais;

funções de gestão de recursos humanos de projetos, paracontrole de produtividade, desempenho ecompartilhamento de recursos pelos projetos edesenvolvimento de planos de desenvolvimento.

De acordo com o Estudo de benchmarking emgerenciamento de projetos (2009), a implementação deescritórios de projeto (PMO) consolida-se como umaimportante tendência de mercado. A maioria das empresaspesquisadas implementou ou pretende implementar umescritório de projeto. As tabelas 8, 9, 10 e 11 nos trazemimportantes informações a respeito dos escritórios deprojetos.

Tabela 8

INT ENÇÃ O DE IMPLA NT A R UM ESCRIT ÓRIO DEPROJET OS

Iniciativa Resultado(%)

Não pretendemos ter PMOs ou novos PMOs 44

Estamos exatamente durante o processo deimplantação 281

Pretendemos implementar um PMO nos próximos12 meses 13

Pretendemos implementar um PMO nos próximos24 meses 15

Tabela 9

QUA NT IDA DE DE ESCRIT ÓRIOS DE PROJET OS NAORGA NIZA ÇÃ O

Quantidade Resultado (%)

Nenhum 38

Um 43

Dois 7

Três 4

Quatro 2

Cinco 1

Mais de cinco 5

Tabela 10

QUA NT IDA DE DE PROFISSIONA IS QUE A T UA M NOSESCRIT ÓRIOS DE PROJET OS

Quantidade Resultado (%)

Um ou dois 36

Três ou quatro 32

Cinco ou seis 17

Sete ou mais 15

Figura 39

FUNÇÕES DESEMPENHA DA S PELO PMO (%)

Neste capítulo, vimos como as organizações se estruturampara que os objetivos empresariais sejam atingidos e paraaumentar a eficácia dos processos empresariais,principalmente os de planejamento, monitoramento econtrole.

Em face da complexidade do processo de elaboração doplanejamento, monitoramento e controle, os gerentes utilizamferramentas específicas que possibilitam direcionar o focopara a ação a ser desenvolvida (definir a estrutura analítica doprojeto, estimar custos etc.), bem como simplificar,sistematizar e otimizar essas ações.

No capítulo 8, abordaremos algumas dessas ferramentasconsideradas fundamentais para a eficiência e eficácia doplanejamento, monitoramento e controle.

Tabela 11

NÍV EL DE REPO RTA Ç Ã O DO ESC RITÓ RIO DE PRO JETO SESTRA TÉGIC O

Nível Resultado (%)

À presidência 33

À v ice-presidência

À diretoria colegiada 11

À diretoria 33

À gerência 10

A outros

8Ferramentas deplanejamento,monitoramento econtrole

Neste capítulo apresentaremos o conceito de ferramenta esua importância para o gerenciamento de projetos. Tambémdiscutiremos a importância das principais ferramentasutilizadas nos processos de planejamento, monitoramento econtrole e os benefícios proporcionados por elas.

A necessidade de ferramentas

A complexidade das ações de gerenciamento demandou, aolongo dos anos, a criação e o aperfeiçoamento de ferramentas

de planejamento, monitoramento e controle, queaumentassem a eficiência e a eficácia dos processos de coleta,entrada, tratamento, visualização e análise de dados, bemcomo os de tomada de decisão.

Ferramenta pode ser entendida como “Alguma coisatangível, como um modelo ou um programa de software,usada na realização de uma atividade para produzir umproduto ou resultado” (PMI, 2008:431).

As ferramentas, ao aumentarem a precisão dasinformações, conduzem a ganhos de produtividade e deracionalidade das decisões. Também ampliam a clareza doscritérios, a objetividade das avaliações, a visibilidade dosdados e a percepção dos efeitos das ações a seremdesenvolvidas.

A informatização das ferramentas de planejamento,monitoramento e controle representou um avançosignificativo para o gerenciamento de projetos,potencializando-as e possibilitando ampliar as oportunidadesde sua utilização e aplicação.

A seguir, apresentaremos um conjunto de ferramentas quecontribuem para a melhoria da eficiência e eficácia dosprocessos de planejamento, monitoramento e controle deprojetos.

Estrutura analít ica do projeto (EAP)

A EAP é uma ferramenta de gerenciamento do escopo doprojeto. Fundamenta-se na decomposição das entregas etrabalho do projeto em componentes considerados maisadequados para o planejamento e controle. Assim, sãooriginados níveis, sendo que cada nível descendenterepresenta um maior grau de detalhamento do projeto,conforme figura 40.

Figura 40

EXEMPLO DE EA P A NA LÍT ICA

A figura 41 mostra outra forma de representar a EAP.

Figura 41

EXEMPLO DE EA P HIERÁ RQUICA

A EAP assegura que todos os itens e assuntos do projetoestão sendo considerados, auxilia na determinação daresponsabilidade dos partícipes, fundamenta a estruturaçãodo sistema de informações, além de ser elemento-chave para aorganização do projeto.

Para Bräscher Neto (2004:36):

A criação de uma EAP ajuda a: fornecer uma lista detalhada do escopo do projeto; minimizar a possibilidade de esquecimento de atividades; monitorar o progresso; criar estimativas precisas de custos e cronograma;

montar equipes de projeto.

Segundo o PMI (2006), a EAP colabora para:

a decomposição do projeto em elementos simples,fornecendo um dos principais métodos de gerenciamentode projetos complexos;

a decomposição das entregas em suas partescomponentes de forma a garantir o cumprimento doescopo do projeto atendendo aos seus objetivos globais;

o planejamento e a designação de responsabilidades; a definição dos recursos necessários (características,habilidades);

a determinação do estado atual da alocação de recursos,estimativas de custos, gastos e desempenho.

Também uniformiza as informações para cada nível doprojeto; sistematiza o processo de definição e quantificaçãodos serviços; colabora com os processos de programação dastarefas e orçamentação, ao identificar, situar e especificarcada componente do projeto; aumenta a precisão dasestimativas de prazos; reduz a incerteza, permitindo que aspartes interessadas do projeto possam conhecê-lo com maisdetalhes.

Entre as dificuldades para a sua utilização destacamos:

a quantidade de níveis da EAP deve ser objeto de umaanálise custo-benefício, pois enquanto uma decomposiçãomuito sintética dificulta o acompanhamento do projeto,uma decomposição excessiva pode acarretar aumento docusto e dificuldades nas ações de controle, desviando aatenção dos objetivos para os detalhes;

a elaboração de uma EAP consistente demanda umconhecimento adequado das características do projeto,bem como, em alguns casos, experiência anterior emprojetos similares.

Diagrama de barras (gráfico de Gantt)

O diagrama de barras (gráfico de Gantt) foi desenvolvidopelo americano Henry L. Gantt e consiste em marcações desegmentos de reta em barras de um gráfico, conformeapresentado na figura 42.

Figura 42

EXEMPLO DE GRÁ FICO DE GA NT T

Embora seja utilizado principalmente para representar aprogramação e o controle das atividades, também é muitoutilizado para representar a programação e o controle de mãode obra, materiais e equipamentos, sendo muito útil quandose utiliza a técnica de alocação e nivelamento de recursos.

Segundo Qualharini (1996:32), “este método apresentabons resultados quando utilizado com um número não muitogrande de atividades que não tenham grandes durações”.

Entre as vantagens proporcionadas, destacamos:possibilita uma visão global do planejamento e da execuçãodas atividades ao longo do tempo, sua elaboração é efetuadacom facilidade e rapidez, não demanda pessoal altamenteespecializado para sua execução e auxilia os processos dealocação e nivelamento de recursos.

Sua principal desvantagem reside na dificuldade de sepoder visualizar as interfaces das atividades e, porconseguinte, a interdependência entre elas. Contudo, amaioria dos softwares de gerenciamento apresenta umavariante do gráfico, onde a interdependência é representadapor meio da interligação das barras.

Também pode ser considerado muito rígido ao necessitarda definição prévia da duração das atividades, além de nãolevar em conta as folgas das atividades, tratando-as como sefossem atividades críticas.

Diagramas de rede

Os diagramas de rede, também chamados de redes deplanejamento, se fundamentam na representação do projetopor meio de atividades interligadas.

Destacam-se o diagrama de setas e o diagrama deprecedência.

O diagrama de setas pode ser elaborado utilizando-se doismétodos distintos: o program evaluation and reviewtechnique (Pert) e o critical path method (CPM). Com opassar do tempo esses métodos se fundiram, passando a sechamar Pert/CPM. O diagrama de precedência é tambémconhecido como rede Neopert, diagrama de blocos ou métodofrancês.

Entre as vantagens proporcionadas pelos diagramas derede destacamos:

mostra com clareza as relações de dependência entre asatividades, as fases do projeto e o projeto como um todo,bem como a coerência técnica do projeto;

identifica as relações de precedência e sequências deatividades críticas (caminho crítico), além de permitir umafácil visualização do caminho crítico;

disponibiliza as datas “primeira data de início”, “primeiradata de término”, “última data de início” e “última data detérmino”, bem como as folgas livre e total;

possibilita a compreensão da lógica interna do projeto; possibilita a determinação da duração do projeto; serve de guia para a verificação das atividades e para aexecução e controle do projeto;

facilita a organização e a atribuição de trabalho e induz aum planejamento lógico.

Contudo, apresenta as desvantagens de gerar relatóriosmuito extensos e de não representar graficamente, de formaclara e facilmente visualizável, a duração das atividades.

A figura 43 apresenta o trecho de um diagrama de redeutilizado para representar um projeto de instalações prediais.

Figura 43

EXEMPLO DE DIA GRA MA DE REDE

Técnica do valor agregado

A técnica do valor agregado (TVA), também conhecidacomo análise do valor agregado (earned value analysis), éuma ferramenta de gerenciamento da integração, do tempo edo custo de projetos que, segundo Vargas (2005:16), “temcomo foco a relação entre os custos reais consumidos e oproduto físico obtido no projeto por meio de uma quantidadeespecífica de trabalho, ou seja: o que foi obtido pelo projetoem relação a quantidade de capital consumido para atingiresse resultado”.

A TVA possibilita uma análise integrada do escopo, dosprazos e dos custos do projeto, permitindo verificar atrasos

ou adiantamentos do cronograma, identificar extrapolações doorçamento, medir a eficiência do uso do tempo e dosrecursos, além de possibilitar inferências sobre estimativas deconclusão e custo do projeto.

A figura 44 apresenta um exemplo de matriz de valoragregado, na qual, para cada tarefa, são calculados os valoresdo custo orçado do trabalho agendado (Cota), custo orçadodo trabalho realizado (COTR) e custo real do trabalhorealizado (CRTR). Em função dessas variáveis podem serobtidos medidas e indicadores de desempenho sobre prazos ecustos.

Figura 44

EXEMPLO DE MA T RIZ DE VA LOR A GREGA DO

Na figura 45 são apresentadas as curvas referentes a cadauma das variáveis, utilizando os dados da figura 44.

Para o cálculo do custo real devemos ter o cuidado de terum sistema projetado para quantificar o que realmente foigasto, incorporando todos os custos diretos e indiretos, bemcomo ter especial atenção com adiamentos e adiantamentosde desembolsos, pois podem mascarar a situação real econduzir a impressão de eficiência ou de atrasos.

Figura 45

EXEMPLO DO GRÁ FICO DO VA LOR A GREGA DO

Fonte: PMI, 2008.

O uso adequado da TVA demanda projetos com objetivosclaros e tangíveis e escopo claramente definido, que possuamum sistema de informações que possibilite que a apropriação(coleta) dos dados seja efetuada com rapidez e precisão e queas informações sejam geradas em tempo hábil.

Pereira (2004:67), ao analisar pesquisa efetuada peloICPMA (2002), apresenta os principais benefícios da TVA,classificados em função do número de respostas:

proporciona uma clara percepção do status real doprojeto;

beneficia o controle; possibilita a estimativa de previsões; facilita o processo de tomada de decisõesgerenciais/capacidade de gerenciar projetos;

fornece uma fonte independente de informação/método; melhora a eficiência do projeto; melhora o ambiente; proporciona um aviso-prévio em relação aos problemas; possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com acompanhia;

possibilita a otimização do trabalho (por exemplo, horasreduzidas, conflitos etc.);

possui alta capacidade de receber informações.

Também possibilita o controle integrado de escopo, prazoe custos e a simulação de tendências.

Diagrama de causa e efeito

Também conhecido como diagrama de Ishikawa ouespinha de peixe, é uma representação gráfica utilizada paraidentificar os fatores que contribuem para um resultado ou ascausas de um determinado problema. As relações de causa eefeito são descritas por meio de um diagrama parecido comuma espinha de peixe, sendo utilizado para analisar as causasque produzem efeitos tanto benéficos quanto maléficos.

A utilização da ferramenta demanda alguns cuidadosbásicos:

estabelecer de forma mais clara possível o problemaobjeto de estudo;

utilizar mecanismos adequados para identificar aspossíveis causas, como, por exemplo, brainstorming;

posicionar sempre o problema à direita; estruturar as categorias de causas em função do caso queestá sendo estudado;

identificar as causas que surgem com maior frequência eidentificar o seu potencial de influenciar o objeto deestudo.

Entre as vantagens proporcionadas, destacamos:

é uma excelente ferramenta para identificar e documentarum conjunto de causas associadas a um efeito e agrupar ositens correlacionados;

aumenta o conhecimento do processo e auxilia o seuaperfeiçoamento;

conduz a um raciocínio lógico que organiza aestratificação e o detalhamento das causas;

minimiza a possibilidade de esquecimento de itensimportantes;

permite uma fácil visualização e interpretação daspossíveis causas de um problema, que podem serrevisadas e atualizadas;

aumenta a sinergia ao envolver toda a equipe do projeto; aumenta o comprometimento de todos com osresultados;

facilita a geração de novas ideias.

Apresenta as seguintes desvantagens:

necessita que todos estejam de acordo e compreendam osignificado da causa identificada;

a interpretação inadequada da semântica pode gerarequívocos e mal-entendidos;

não sinaliza a gravidade do problema.

A figura 46 apresenta um exemplo de diagrama de causa eefeito no qual são identificados os fatores que contribuempara a ocorrência de instalações de má qualidade.

Figura 46

EXEMPLO DE DIA GRA MA DE CA USA E EFEIT O

Diagrama de Pareto

Representação gráfica utilizada para evidenciar os fatoresque contribuem para ressaltar a importância relativa entrevários problemas ou de determinadas situações. Baseia-se noprincípio de Pareto, onde 20% dos fatores respondem por

80% dos resultados.É representado sob a forma de um gráfico de colunas, onde

cada coluna representa a frequência de um determinadoproblema ou situação. As colunas são organizadas por ordemdecrescente de importância da esquerda para a direita.

Giustina (2001:56) apresenta as seguintes contribuiçõesdo diagrama de Pareto:

o diagrama sugere atenção a elementos críticos doprocesso. Passa, assim, a noção de prioridade adeterminados aspectos. O diagrama ajuda a identificá-los;

o diagrama permite classificar (em ordem decrescente) oselementos do processo segundo a importância dacontribuição de cada um para o processo inteiro. Permite,também, organizar esses elementos em categorias, classesou grupos;

o diagrama, como outras ferramentas, investe navisualização global do processo, passando a ideia de queessa visão abrangente é fundamental para decisões nessenível, sempre de porte amplo;

a ferramenta mostrará onde se devem priorizar as açõesde melhorias. O diagrama de causa e efeito usará comobase de ação esses dados.

Também apresenta as seguintes vantagens: é uma forma de

adotarmos pontos de partida para a solução de umdeterminado problema; auxilia na identificação das causasmais importantes de um problema; explicita regiões onde oestudo dos dados deve ser aprofundado; estrutura o processode determinação das causas de um problema e torna clara arelação ação/benefício.

Contudo, deve-se dar especial atenção ao fato de que nemsempre os problemas mais frequentes são os que apresentammaiores custos.

A figura 47 apresenta um diagrama de Pareto no qual sãoexplicitadas as frequências de ocorrência de problemasrelacionados a instalações prediais.

Figura 47

EXEMPLO DE DIA GRA MA DE PA RET O

Diagramas de árvore

Os diagramas de árvore apresentam os caminhos a serempercorridos para que os fatores que influenciam umadeterminada situação possam ser compreendidos, por meiode uma estrutura ramificada semelhante a uma árvore.

Assim, são formados por ramos interconectados, ondecada um desses ramos representa uma ação a ser tomada ou odetalhamento de algo mais complexo. Para cada um dessesramos pode ser atribuído um valor esperado, que expressa aprobabilidade de sua ocorrência.

Para a sua construção, inicialmente deve ser definida asituação a ser desdobrada (objetivo, problema etc.). Em

seguida, são identificados os fatores determinantes por meiodo desdobramento da ideia central em um primeiro nível.Cada um desses fatores deve ser desdobrado em novosfatores e, assim, sucessivamente, configurando novos níveis,conforme pode ser observado na figura 48.

Figura 48

EXEMPLO DE DIA GRA MA DE Á RVORE

Entre as vantagens proporcionadas destacamos:

possibilita a definição de estratégias para a solução de umproblema, bem como o seu desdobramento em conjuntosde ações;

representa graficamente relações do tipo causa e efeito eobjetivo-estratégias;

simplifica a implementação de tarefas complexas; dificulta o esquecimento de tarefas básicas; identifica os meios necessários para a resolução deproblemas ou alcance de objetivos;

sistematiza os cenários mais relevantes para o processodecisório.

Contudo, a elaboração de árvores com elevado grau dedetalhamento implica, normalmente, uso excessivo de tempoe pessoal.

Matriz de responsabilidades

A matriz de responsabilidades é “uma estrutura querelaciona a estrutura analítica organizacional do projeto coma estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir quecada componente do escopo de trabalho do projeto sejaatribuído a uma pessoa ou equipe” (PMI, 2008:435).

É, em síntese, uma ferramenta gerencial que auxilia oprocesso de determinação e visualização dasresponsabilidades de cada membro da equipe do projeto.

Nas linhas são dispostos os itens da EAP, nas colunas asequipes ou órgãos, e nas células o tipo de participação,

conforme quadro 11.

Quadro 11

EXEMPLO DE MA T RIZ DE RESPONSA BILIDA DES

R = responsável A = apoio S = suplente

Apresenta as seguintes vantagens:

possibilita que sejam evidenciados de forma clara econcisa a responsabilidade, a autoridade e os canais decomunicação;

ressalta indivíduos e/ou organizações sobrecarregados; aponta deficiências de falta de pessoal habilitado oudisponível;

facilita o julgamento sobre a necessidade deremanejamento do pessoal;

facilita a visualização do relacionamento de cada atividadeou fase do projeto com as equipes ou órgãos responsáveispor algum tipo de ação no projeto;

auxilia na negociação com outras organizações.

Planilhas, formulários e gráficos

As planilhas, formulários e gráficos possibilitam que osdados sejam agrupados em função de suas especificidades,facilitando a visualização e entrada de dados. São exemplos asplanilhas de custos, as planilhas de quantitativos deprodução, as planilhas de acompanhamento físico efinanceiro, os formulários de apropriação de dados, oshistogramas de recursos etc.

A figura 49 apresenta o trecho de uma planilha derecursos.

Figura 49

EXEMPLO DE PLA NILHA DE RECURSOS

Uma forma utilizada para representar a disponibilidade derecursos é apresentada na figura 50.

Figura 50

EXEMPLO DE GRÁ FICO DE RECURSOS

A figura 51 apresenta os custos associados a cada tarefada EAP.

Figura 51

EXEMPLO DE PLA NILHA DE RECURSOS

Ferramentas informatizadas de gerenciamento

Informatizar o processo de gerenciamento de projetosconsiste em utilizar recursos computacionais para odesenvolvimento das ações de gerenciamento, principalmenteno que se refere à informatização das ferramentas deplanejamento, monitoramento e controle.

Existem diversos motivos que justificam a utilização desoftwares de gerenciamento de projetos, entre os quaisdestacamos:

aumentam a produtividade das equipes de gerenciamento; o conjunto de informações requisitadas pelos programasotimiza o processo de gerenciamento;

efetuam de forma rápida e precisa os cálculosdemandados pelo gerenciamento, tais como os relativos aoagendamento, aos custos de tarefas e recursos, ao fluxo decaixa etc.;

possibilitam relatórios profissionais, em tempo hábilpara a correção de desvios;

aumentam a eficiência e eficácia das simulações deplanejamento;

melhoram a percepção de oportunidade ou necessidadede decidir;

minimizam a possibilidade de erros de planejamento e deavaliação das alternativas quanto aos resultados.

Entre as ferramentas informatizadas mais simples degerenciamento de projetos temos planilhas eletrônicas egerenciadores de banco de dados.

As planilhas eletrônicas podem ser utilizadas para oplanejamento e controle de recursos, para a elaboração deorçamentos, o gerenciamento da apropriação de dados, aelaboração de gráficos de planejamento e controle etc.

Os gerenciadores de banco de dados podem ser utilizados

para gerenciar os diferentes tipos de insumos utilizados noprojeto, as produtividades do pessoal alocado ao projeto, osagendamentos etc.

Por serem normalmente interativos, esses programaspossibilitam que suas informações possam ser associadas etransferidas de um para outro, automatizando parte doprocesso de gerenciamento.

Os programas desenvolvidos especificamente para ogerenciamento de projetos possibilitam o planejamento, aprogramação e o controle, permitindo planejar atividades,gerenciar calendários, calcular datas, alocar e nivelar recursos,gerenciar custos, executar simulações e acompanhar oprogresso do projeto, entre outros. Também existemprogramas auxiliares, tais como os dedicados à orçamentaçãoe à análise de riscos.

Neste capítulo vimos as principais ferramentas utilizadaspara aumentar a eficiência e eficácia do planejamento,monitoramento e controle. Certamente, você, como gerente,poderá lançar mão de muitas delas para auxiliá-lo a direcionaro foco e simplificar, sistematizar e otimizar as ações a seremdesenvolvidas.

Conclusão

Ao fim do estudo do conteúdo deste livro, esperamos que oleitor tenha tido uma visão ampla sobre gerenciamento deprojetos, por meio dos conhecimentos, das habilidades e dosconceitos que representam os fundamentos do gerenciamentode projetos.

Nos oito capítulos, procuramos, por meio de umalinguagem prática e simples, exemplificar os principais

conceitos contidos no conjunto de conhecimentos sobregerenciamento de projetos.

Somente a teoria não o tornará, leitor, um bom gerente deprojeto. A prática e a experiência, aliadas a outrascaracterísticas técnicas e pessoais, certamente se tornarãoelementos imprescindíveis para o exercício dessa profissão.

Os desafios para o gerenciamento de projetos nunca foramtão intensos. Mas eles se materializam em novasoportunidades, e esperamos que este livro tenhaproporcionado o conhecimento necessário para o estudonessa importante área de conhecimento e, a partir daí, umnovo cenário de aplicações passa a estar disponível para osprofissionais do futuro.

Esperamos que você obtenha os melhores resultadospossíveis para você e sua organização.

Parabéns e boa sorte!

Referências

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Os autores

André Bittencourt do Valle

Doutor em engenharia pela UFF, mestre em engenhariapela PUC-Rio e engenheiro pela UFRJ. Professor ecoordenador acadêmico no FGV Management. Foi secretáriotécnico da ISO e da ABNT, coordenador-geral da EscolaSuperior de Redes da RNP e editor técnico da revista InternetWorld. Prêmios: Melhores Professores do FGV

Management, Visa de Comércio Eletrônico e Ibest. Autor dediversos livros. Membro do Comitê Executivo de ComércioEletrônico do Governo Federal.

Carlos Alberto Pereira Soares

Doutor em engenharia de produção pela Coppe/UFRJ,mestre em engenharia civil pela UFF e arquiteto e urbanistapela UFF. Professor do Programa de Mestrado e Doutoradoem Engenharia Civil da UFF, assessor de planejamento dadireção do Centro Tecnológico da UFF, professor convidadodo FGV Management, diretor financeiro da Aefe e assessorespecial da Associação dos Diplomados da Escola Superiorde Guerra. É referee da Revista Árvore e de congressoscientíficos. Atua como consultor e tem diversos artigospublicados em periódicos e anais de congressos.

José Finocchio Jr.

Mestre em engenharia pela UFF, MBA em finanças pelaUSP, pós-graduado em administração de empresas pelaEaesp/FGV e graduado em processamento de dados pelaUniversidade Federal de São Carlos. É certificado PMP peloPMI, e tem certificação Apics. Ganhador do prêmiointernacional do PMI Professional Development Product ofthe Year. Consultor de metodologia de gerenciamento de

projeto. Atuou em posições executivas nas empresas HP,Ciba-Geigy, Digital Equipments, Deloitte Consulting e Basf.Professor convidado do FGV Management.

Lincoln de Souza Firmino da Silva

MBA em gerenciamento de projetos pela FGV,especialista em arquitetura relacional de base de dados no AirForce Institute of Technology, formado pela Universidade daForça Aérea. Foi responsável pela implementação deprojetos na área de proteção ao voo (Cindacta 1, Cindacta 2 eCindacta 3). Possui certificação PMP. É oficial da FAB eprofessor convidado do FGV Management e do Nuseg/Uerj.

Fundamentos Do Gerenciamento de Projetos Fgv - Andre Bittencourt Do Valle

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