G PESSOAS e Aprend Org - Analista - 0 de 3

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N o m e d o A l u n o - C P F d o A l u n o


O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome do Aluno- CPF do Aluno, vedada, por quaisquer meios e aqualquer ttulo, a sua reproduo, cpia, divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

Ponto dos Concursos

www.pontodosconcursos.com.br

Ateno.

O contedo deste curso de uso exclusivo do aluno matriculado, cujo

nome e CPF constam do texto apresentado, sendo vedada, por

quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,

divulgao e distribuio.

vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais

inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da

matrcula.

O descumprimento dessas vedaes implicar o imediato

cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

valores pagos - sem prejuzo da responsabilizao civil e criminal do

infrator.

Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e

CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material,

recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o




RESUMOAULA00GESTODEPESSOASEAPRENDIZAGEMORGANIZACIONALCARGO1ANALISTAADMINISTRTATIVOECARGO41ANALISTADESADE/PSICOLOGIA

PROFESSORROBERTORONDONCORREA

www.pontodosconcursos.com.br1

Ol Pessoal! Hoje comeamos uma sequncia de aulas/resumes na busca do to sonhado

objetivo. A aprovao em um dos melhores concursos pblicos do pas. Analista do Ministrio

Pblico da Unio MPU!

Trataremos do tema Gesto de Pessoas nas Organizaes e Aprendizagem Organizacional, para

o cargo 1-Analista Administrativo e o cargo 41 Analista de Sade/Psicologia.

Vou me apresentar primeiro! um prazer estar aqui, pela primeira vez, no Ponto dos

Concursos!

Em primeiro lugar, tambm sou concurseiro e, da mesma forma que todos vocs, sento-me

todos os dias numa cadeira (em casa ou biblioteca) para estudar, estudar e estudar! Assim como

vocs esto na estrada rumo ao sonhado emprego, tambm tenho palmilhado este caminho nos

ltimos anos. Com muita dedicao, tenho obtido algum xito, o que me trouxe a oportunidade

de ensinar e aprender com vocs!

Atualmente sou Analista de Recursos Humanos da Cmara dos Deputados tendo sido

aprovado no concurso de 2007. Anteriormente, fui tambm Analista de Finanas e Controle

da Secretaria do Tesouro Nacional. Tenho lecionado as disciplinas Gesto de Pessoas e

Gesto Organizacional em diversas instituies de ensino, alm de cursos preparatrios para

concursos pblicos. Tambm estou concluindo (Maro/2011) Mestrado em Estudos

Organizacionais e Gesto de Pessoas no Programa de Ps-Graduao em Administrao da

Universidade de Braslia.

Ento, agora que me conheceram um pouco, vamos ao que interessa?

Estamos na reta final de preparao para a prova e precisamos abordar cada um dos temas

referentes Gesto de Pessoas e Aprendizagem Organizacional no edital do concurso. Temos

pouco tempo, porm mais do que suficiente para acertarmos todos os itens relacionados gesto

de pessoas.

Vamos falar da Metodologia!

Abordaremos cada tpico de forma resumida, com os conceitos que voc no pode deixar de

conhecer, expondo-os de forma dialogada. O contedo ser abordado em um total de 04 aulas

(esta aula 00 e mais trs).

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Devo lembr-los que temos, nesta reviso, dois objetivos: Aprender o Contedo que est no

Edital e Acertar as Questes! Ento, mos obra!

CRONOGRAMA

Ao longo das aulas, veremos os tpicos na mesma ordem em que aparecem no edital, o motivo

que o prprio edital coloca os contedos com o encadeamento e progresso mais lgicos para

estudo dos temas. As aulas, com as respectivas datas, sero as seguintes:

Aula 00 - 1 Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 2 A funo

do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de

informaes gerenciais. 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,

motivao, liderana e desempenho (18/08/2010)

Aula 01 - 4 Competncia Interpessoal. 5 Gerenciamento de Conflitos. 6 Clima e Cultura

organizacional. 7 Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. (24/08/2010)

Aula 02 8 Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens 9

Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: levantamento de necessidades, programao,

execuo e avaliao. 10 Gesto por competncias (01/09/2010)

Aula 03 - 1 Educao Corporativa. 2 Educao Distncia. 3. Projeto Pedaggico (05/09/2010)

1. Gesto de Pessoas: Conceitos

Neste primeiro tpico, precisamos saber o conceito e o porqu da gesto de pessoas nas

organizaes. Antes de qualquer coisa, saiba que, Uma organizao uma combinao de

esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma

organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma

pessoa1

Prestando ateno, percebemos que no conceito de organizao est a expresso combinao de

esforos. Estes esforos possuem fora inteligente. Por mais que as organizaes dependam de

recursos materiais e financeiros, so as pessoas que, com seus esforos fazem as coisas

acontecerem. Sem pessoas capazes, os processos no sero executados, pior, os processos no

sero reavaliados e melhorados.

1Maximiano

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







O conceito atual de Gesto de Pessoas fruto da evoluo nas relaes entre pessoas e

organizaes (evoluo histrica de gesto de pessoas no abordada em nosso edital). Mas

importante saber que o que conhecemos hoje como gesto de pessoas evolui de um conceito

tradicional, que abordava pessoas como meras engrenagens mecnicas no sistema de produo,

passou pela escola de relaes humanas, olhando o trabalhador sob a tica dos relacionamentos

sociais e sua subjetividade e, antes de chegarmos a nomenclatura gesto de pessoas, passamos,

na dcada de 1970/1980 pelo que chamamos administrao de recursos humanos ARH (trata

as pessoas como um recurso da organizao, utilizando conhecimentos das teorias anteriores,

porm com viso sistmica e foco nos processos organizacionais)

A Gesto de Pessoas surge como uma resposta s limitaes da ARH. Neste novo contexto,

as pessoas comeam a ser vistas como parceiros do negcio e no como mais um recurso. As

pessoas so vistas (e cobradas) como colaboradores criativos e autnomos. Em contrapartida, a

organizao ajuda a pessoa a se desenvolver profissionalmente. O enfoque de ARH

processual e o de gesto de pessoas estratgico

Conceitos de gesto de pessoas mais cobrados pela banca: Antonio Carlos Gil 2 conceitua

Gesto de Pessoas como a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas

organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

Joel Dutra Souza3 ensina que Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas que

permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas

possam realiz-las ao longo do tempo

Ateno - A expresso Gesto de Pessoas vem da evoluo nas prticas e polticas de ARH,

porm em provas de concursos ainda muito comum lermos a expresso ARH como que

significando Gesto de Pessoas, por isso, muito cuidado na prova, leia todo o contexto da

assertiva e, em alguns casos, tome as duas expresses como sinnimas.

2. A importncia da gesto de pessoas

Este ponto do edital est ligado ao fato que o mundo tem mudado com uma rapidez incrvel. E

com intensidade cada vez maior. Em um ambiente turbulento, mutvel e incerto, o

2AntonioCarlosGil,Gestodepessoas

3JoelDutraSousa,2004

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







conhecimento que pode trazer vantagem competitiva realmente sustentvel para uma

organizao. Em muitas organizaes, a denominao ARH est sendo substituda por termos

como gesto de talentos humanos, gesto do capital humano e gesto de pessoas.

Neste contexto, as organizaes passam do paradigma processual onde as coisas seguem seu

curso, so rotineiras e tm desenvolvimento constante para o paradigma estratgico onde as

coisas mudam com rapidez espantosa, o conhecimento domina e a capacidade de adaptar-se o

que determina a sobrevivncia.

E como a nossa banca examinadora tem cobrado esse assunto?

(CESPE /Petrobrs 2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua

fonte primria de vantagem competitiva. Neste contexto, a administrao de recursos humanos

tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os

quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas

organizacionais

Vejam que o paradigma da gesto de pessoas estratgico. Pessoas possuem conhecimentos e

capacidades que precisam ser desenvolvidos para que a empresa permanea competitiva e

atinja seus objetivos estratgicos.

3. A gesto de pessoas e sua relao com os outros sistemas da organizao

inquestionvel a importncia de uma boa gesto de pessoas para as organizaes, porm, a

organizao, apesar de comportar diversos sistemas, tem uma estratgia global. Os sistemas so

interdependentes e juntos formam a organizao. A gesto de pessoas no anda sozinha. Sem o

apoio e intercmbio com as diversas reas de uma empresa, a gesto de pessoas simplesmente

no funciona.

Para que uma empresa funcione da maneira adequada seus diversos sistemas (gesto de pessoas,

contbil-financeiro, produo, planejamento e gesto) devem atuar de maneira integrada, pois

uns influenciam os outros dentro da organizao. Devemos, tambm, sempre lembrar que as

diversas reas/sistemas das empresas so clientes da rea de gesto de pessoas. Portanto, o

sucesso da gesto de pessoas est em atender suas diversas reas/sistemas, contribuindo da

forma mais efetiva possvel para a consecuo dos objetivos organizacionais e individuais.

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







4 . A funo da rea de gesto de pessoas: Atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais

Afinal qual a funo de uma rea de gesto de pessoas nas organizaes? Que processos

ela desenvolve para o bom andamento das empresas? O que a rea tem a ver com os

processos e a estratgia das empresas?

4.1 Atribuies bsicas e objetivos

Observem que as empresas no podem contratar qualquer profissional, no podem trein-los

de qualquer jeito, precisam se preocupar com o seu desenvolvimento ao longo da vida, ou

seja, gerenciar sua vida funcional, devem entender o que motiva as pessoas, como as

pessoas se relacionam entre si e com os grupos...Ufa! A rea de gesto de pessoas exerce

funes que cuidam desde a atrao das pessoas at seu desligamento!

Para Maximiano4, rea de recursos humanos tem como objetivos: encontrar, atrair e

manter as pessoas de que a organizao necessita.

Podemos identificar ainda os seguintes objetivos da rea de gesto de pessoas5 - ajudar a

organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso, proporcionar competitividade,

pessoas bem treinadas e motivadas, autodesenvolvimento e satisfao das pessoas no

trabalho, qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar a mudana e manter

polticas ticas e comportamento socialmente responsvel

Para atingir tais objetivos, a rea deve desempenhar alguns processos bsicos descritos

abaixo:

Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de

pessoas

Processos de aplicar pessoas: utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho.

4Maximiano,1992

5Chiavenato,GestodePessoas

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de

cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho;

Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas a satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,

remunerao e benefcios e servios sociais;

Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento

e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias,

programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras;

Processos de manter pessoas: utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem

administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene e

segurana, qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais;

Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. Incluem bancos de dados e

sistemas de informaes gerenciais.

O que precisamos entender que os diversos processos de suporte perpassam pela vida

funcional, social e, em alguns casos, pessoal, dos funcionrios, sempre buscando

organizar, desenvolver e tornar as pessoas aptas a manter a organizao competitiva.

4.2 Polticas

O que so polticas de gesto de pessoas? Segundo Oliveira6 Uma poltica pode ser

definida como um parmetro para tomada de deciso. As polticas devem ser bem

fundamentadas e consistentes, bem como baseadas em uma explicao muito bem feita das

relaes de trabalho na empresa

As polticas tm a finalidade de propor diretrizes referentes gesto de pessoas nas

organizaes. Por exemplo, na Cmara dos Deputados, local onde trabalho, a poltica de

pessoal possui as seguintes diretrizes:

6

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Valorizao do servidor, consideradas as diversas dimenses da vida humana;

Zelo pela aplicao da poltica de pessoal;

Promoo de cultura de gesto de pessoas fundamentada na transparncia, descentralizao e participao;

Integrao entre servidores e destes com a instituio

Preparao dos servidores para novos paradigmas de desempenho profissional;

Melhoria contnua da qualificao gerencial;

Capacitao e aperfeioamento tcnico dos servidores;

Ampliao da assistncia sade do servidor;

Criao de condies de trabalho ergonmicas, seguras e saudveis;

Estmulo criatividade e ao bom desempenho de servidores e rgos;

Estas so as diretrizes fundamentais para a gesto de pessoas na Cmara dos Deputados.

Estas diretrizes fundamentam a poltica de gesto de pessoas na cmara, ou seja, ditam a

maneira pela qual sero regidas as relaes de trabalho na Cmara.

Como o CEPSE tem cobrado o assunto?

(CESPE / CEHAP PB 2009 - adaptado) Uma poltica de recursos humanos indispensvel

para qualquer organizao. mediante o seu estabelecimento que as organizaes so

orientadas consecuo de seus objetivos. Em regra, as polticas de recursos humanos so

agrupadas em polticas de sua proviso, aplicao, compensao, manuteno,

desenvolvimento e monitorao

Item correto. De fato, as polticas de recursos humanos orientam a rea para a consecuo

de seus objetivos.. As polticas permeiam todas as funes da rea de gesto de pessoas.

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







4.3 Sistemas de informaes gerenciais

Tudo bem! Temos as pessoas, treinadas, motivadas, recompensadas, desenvolvendo-se...mas

de que adianta ter talentos, capacidade, vontade e motivao, se tudo que isso gera para a

empresa (dados, informaes, conhecimento) no estiver organizado e disponvel? De que

adianta ter pessoas capacitadas, prontas para tomar as melhores decises para a empresa se

no tiverem em mos a informao correta e na hora exata?

Para compreender melhor o que vem a ser um sistema de informaes gerenciais, convm

ressaltarmos alguns conceitos7, quais sejam:

Sistema: um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,

formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma

compreenso de determinado fato ou situao

Informao: Em si, os dados tm pouco valor. Todavia, quando classificados, armazenados

e relacionados entre si, os dados permitem obteno de informao. o dado trabalhado em

um contexto que permite ao gestor tomar decises.

Mas o que um sistema de informaes gerenciais?

o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est

voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo

decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.

Imaginem a quantidade de dados que a rea de gesto de pessoas de uma empresa mdia

deve possuir? Agora imagine o nmero de decises que um gestor da rea de recursos

humanos precisa tomar diariamente. O gestor precisa de muita informao, com rapidez e

qualidade para fazer anlises e comparaes e tomar a deciso correta.

Ateno Plataforma tecnolgica no se confunde com o prprio sistema de

informaes gerenciais a tecnologia suporte ao sistema. A deciso no do sistema,

humana. fundamental a habilidade e conhecimento dos gestores para tomar decises a

partir das informaes do sistema.

7Oliveira,pg358

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Continuando nossa amizade com a banca examinadora, vamos conhecer melhor o que ela

pensa sobre esse assunto?

(CESPE / FUNAG 2005) Um sistema de informaes gerenciais (SIG) um processo de

transformao de dados em informaes teis no processo decisrio de uma organizao.

Item Correto! Veja que a definio bem parecida com a que vimos em aula.

(CESPE / INMETRO 2007) O sistema de informaes gerenciais no deve ser confundido

com o sistema informatizado, pois este apenas um meio de viabilizar o sistema de

informaes gerenciais

Item certo! Vimos em aula que a plataforma tecnolgica d suporte ao sistema, mas no o

sistema de informaes gerenciais.

5. Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao

Existe uma frase que diz o seguinte: Aquilo que no pode ser medido

(conhecido/entendido), no pode ser gerenciado Pois bem, as empresas precisam gerenciar

as pessoas sob pena de no conseguirem extrair delas o melhor desempenho possvel com

vistas a atingir os objetivos organizacionais. Para gerenciarmos pessoas crucial

conhecermos o seu comportamento dentro das organizaes. A compreenso do

comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de

estudo do Comportamento Organizacional.

Robbins8 tambm ensina que, a disciplina comportamento organizacional refere-se ao

estudo sistemtico das aes e das atitudes das pessoas dentro das organizaes

um campo de estudo multidisciplinar, que tem como objetivo ajudar os administradores

a prever, explicar e compreender os comportamentos das pessoas nas organizaes.

Prever: Tem como propsito determinar os resultados provenientes de uma ao

especfica. Por exemplo, um executivo de uma empresa que procura avaliar como seus

funcionrios reagiriam instalao de um novo equipamento de automao est fazendo

um exerccio de previso.

8Robbins,pg24

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Explicar: Quando procuramos as razes para uma pessoa ou um grupo de indivduos ter

feito alguma coisa. O gestor precisa entender um fenmeno para buscar suas causas. Por

exemplo, se um nmero significativo de funcionrios valiosos pede demisso, sem dvida

vamos querer saber o porqu a fim de determinar se algo poderia ter evitado o

acontecimento.

Controlar: Quando um executivo, por exemplo, pergunta a si mesmo O que eu poderia

fazer para levar fulano a se esforar mais no trabalho?, ele est falando de controle.

Nos estudos sobre o comportamento organizacional, o comportamento das pessoas no

trabalho sofrem anlise em trs nveis: individual, grupos e sistema organizacional.

Concluindo, as organizaes buscam por meio do estudo de uma srie de fatores

(motivao, liderana, grupos, desempenho...) em trs nveis (individual, grupal e

organizacional) - prever, explicar e controlar o comportamento das pessoas no trabalho.

O objetivo, claro, extrair o mximo da contribuio das pessoas em direo aos objetivos

organizacionais.

6. Motivao

Nas organizaes, algumas pessoas trabalham com mais afinco do que outras. Em

decorrncia disso, indivduos com menos capacidade podem superar colegas mais talentosos

e, com efeito, isso que fazem. Por essa razo, o desempenho das pessoas no trabalho

depende no apenas das habilidades ou aptides individuais, mas tambm da motivao.

O que motivao? Segundo Robbins motivao consiste na disposio de fazer alguma

coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer uma necessidade do

indivduo9. O mesmo autor descreve a motivao como um estado de tenso que possui o

seguinte processo bsico: necessidade no satisfeita tenso vontade

comportamento de busca necessidade satisfeita reduo da tenso.

Para efeito de prova, precisamos entender que existem teorias antigas e teorias

contemporneas sobre motivao. As teorias antigas tm baixa validao cientfica e

diversos crticos de suas concluses, geralmente no resistem a anlises mais detalhadas

9Pg42

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







(porm so muito cobradas em provas). As contemporneas apresentam razovel grau de

validade e documentao que as embasam. Vamos conhec-las?

Teorias Antigas sobre motivao

Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

a teoria mais conhecida mais conhecida sobre motivao. Segundo esse autor, dentro de

cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades: Fisiolgicas (fome, sede,

abrigo...), Segurana (proteo contra danos fsicos e emocionais), Sociais (afeio, grupo,

aceitao...), Estima (respeito prprio, autonomia, status, reconhecimento..), Auto-

realizao (tornar-se tudo aquilo que capaz de ser, autodesenvolvimento, crescimento..)

Maslow separa as cinco necessidades em patamares mais altos (sociais, estima e auto-

realizao) e mais baixos (fisiolgicas e as de segurana). A diferenciao feita de forma

que as de nvel alto so satisfeitas internamente e as de nvel baixo quase sempre

externamente (remunerao, acordos sindicais, estabilidade no emprego). Outro ponto

importante: medida que cada necessidade atendida (da baixa para a alta), a prxima

tende a ser dominante.

Seguindo a mesma linha de raciocnio da Maslow, no final da dcada de 1960, Clayton

Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC).

Existncia (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana Relacionamento

(R), que rene as necessidades sociais e de estima Crescimento (C), que equivale

necessidade de auto realizao

Em relao a necessidades baixas e altas, Alderfer as classifica exatamente igual a Maslow.

Porm, ao contrrio de Maslow, afirma que a motivao da conduta humana no obedeceria

apenas a um sentido progressivo das necessidades (baixas para altas), mas tambm

regressivo (altas para baixas). A frustrao encontrada na satisfao de necessidades mais

elevadas ou abstratas poderia fazer com que a pessoa regredisse ao nvel anterior

(necessidades mais concretas). Alderfer chamou a ateno tambm para o fato de que duas

necessidades poderiam conjuntamente influenciar a orientao da ao da pessoa,

enfraquecendo a tese de que haveria uma hierarquia de necessidades.

Teoria X e Teoria Y

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano: uma basicamente

negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Ele fez

isso aps observar a maneira como os executivos tratavam seus funcionrios. Concluiu que

a viso que o executivo tem da natureza dos seres humanos se baseia em certos

agrupamentos de premissas e que em face delas que tende a moldar seu prprio

comportamento.

Teoria X: os trabalhadores, por natureza, no gostam de trabalhar; precisam ser coagidos,

controlados ou ameaados para atingir as metas; evitam responsabilidades e sempre buscam

orientao formal; colocam a segurana acima de todos os fatores, mostram pouca ambio

Teoria Y:consideram o trabalho to natural quanto descansar ou divertir-se; demonstram

auto orientao e auto controle; aprendem, aceitam e at buscam a responsabilidade;

qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decises inovadoras, no somente aquelas

que ocupam posies hierrquicas altas

Teoria dos dois fatores

Tambm chamada de teoria da higiene motivao foi proposta pelo psiclogo Frederick

Herzberg. Em sua pesquisa, ele pediu s pessoas que descrevessem com detalhes situaes

nas quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal, a respeito do seu trabalho. Concluiu

que as respostas dadas pelas pessoas quando se sentiam bem com o trabalho eram

significativamente diferentes daquelas de quando se sentiam mal.

Herzberg chamou de higinicos os fatores extrnsecos (superviso, remunerao, polticas,

condies fsicas do trabalho, relacionamento, segurana no emprego) ao trabalhador e

concluiu que esto consistentemente relacionados com a insatisfao no trabalho. Por outro

lado, chamou de motivacionais os fatores intrnsecos (oportunidades de promoo,

crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade, realizao) e concluiu que esto

relacionados com a satisfao no trabalho.

Ateno! Os dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao, como em

geral se acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de um trabalho no o torna

necessariamente satisfatrio. Segundo Herzberg, os fatores que levam satisfao no

trabalho so distintos e isolados daqueles que geram insatisfao. Portanto, os gestores que

procuram eliminar os fatores causadores da insatisfao podem conseguir a paz, mas no

necessariamente a motivao dos funcionrios.

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Bom, conversamos sobre as ditas teorias antigas sobre motivao (isso no quer dizer que

sua cobrana est em desuso nas provas).

Teorias Contemporneas sobre motivao

As teorias contemporneas, ao contrrio das antigas, apresentam razovel grau de validade

e documentao que as embasam.

Teoria das necessidades

David McClelland e sua equipe propuseram trs principais motivos ou necessidades no

trabalho.

Necessidades de realizao a busca da excelncia, de realizar-se em relao a

determinados padres, lutar pelo sucesso. Algumas pessoas parecem ter inclinao pessoal

para o sucesso.

Necessidades de poder a necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira

que no prpria do comportamento delas. a necessidade de impactar, de ter influncia,

de controlar as pessoas.

Necessidades de associao o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e

amigveis. Pessoas com alta necessidade de associao buscam amizades, preferem

situaes de cooperao s de competio e desejam relacionamentos que envolvam

elevado grau de compreenso mtua.

Teoria da Fixao de Objetivos

Evidncias considerveis do embasamento teoria da fixao de objetivos, cuja proposta

de que as intenes expressas como metas podem ser fonte principal de motivao no

trabalho. Podemos afirmar, com razovel grau de confiana, que objetivos especficos

aprimoram o desempenho e que objetivos difceis, quando aceitos, acarretam melhor

desempenho do que as metas mais fceis de serem alcanadas (a resistncia maior quando

o objetivo difcil, mas uma vez aceito...)

Estudos que testaram a teoria da fixao demonstraram a superioridade de objetivos

especficos e difceis como fonte de motivao!

Teoria do Reforo

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







A teoria da fixao dos objetivos tem uma abordagem cognitiva (os propsitos orientam as

aes). Em contrapartida, a teoria do reforo tem uma abordagem comportamentalista

(condicionamento do comportamento pelo reforo). Os tericos do reforo vem o

comportamento como causa do ambiente. Para eles, os eventos cognitivos internos no

devem ser motivo de preocupao; o que controla o comportamento so os reforos. A

teoria do reforo ignora o interior do indivduo, concentra-se apenas no que lhe acontece

quando realiza uma ao qualquer.

O que um reforo? qualquer consequncia que, quando segue imediatamente uma

resposta, aumenta a probabilidade que determinado comportamento se repita. Aqui

importante sabermos que inmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais

em tarefas que recebem reforo do que as demais.

Teoria da equidade

Funcionrios sempre tendem a fazer comparaes no ambiente de trabalho. Se algum lhe

oferecesse um salrio de R$ 10 mil logo aps a sua formatura, provavelmente voc

comearia a trabalhar entusiasmado e satisfeito com a oferta. Mas qual seria a sua reao

caso descobrisse que um colega da sua idade, exercendo as mesmas funes, tambm

recm-formado, com competncias semelhantes s suas, ganha R$ 15 mil? Voc

provavelmente ficaria aborrecido.

A questo, nesta teoria, como voc percebe a justia no sistema de recompensas. Existem

amplas evidncias de que os trabalhadores fazem comparaes entre seus ganhos no

trabalho e que a percepo da injustia pode influenciar o grau de esforo que dedicam

s suas tarefas. A teoria reconhece que as pessoas no esto preocupadas apenas com a

quantidade total de recompensa que recebem por seus esforos, mas tambm com a relao

existente entre essa quantidade e aquela que recebida pelos outros.

Quando os trabalhadores percebem injustias, agem para corrigir a situao. O resultado

poder ser maior ou menor produtividade, melhoria ou reduo da qualidade da produo,

aumento do absentesmo ou demisso voluntria.

Teoria da expectncia (expectativa)

A suposio de Vroom, sobre motivao, a de que as pessoas tomam suas decises

procurando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. A

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







escolha seria o resultado da mltipla funo de trs conceitos cognitivos: valncia,

instrumentalidade e expectncia.

O qu significam?

Valncia: uma atribuio de qualidade positiva ou negativa aos resultados pretendidos.

o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado ( o

que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa por uma promoo, por exemplo);

Instrumentalidade: a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser

empreendida e o resultado esperado (pense nisso como os

instrumentos/informaes/orientaes necessrios e corretos para atingir determinado

resultado)

Expectncia: a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados

esperados e visualizar sua concretizao.

Vamos ver um exemplo!

A pessoa almeja uma promoo (alvo e meta pessoal) e constri uma expectativa de que se

ela demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho, prontificando-se a estender sua

jornada de trabalho e mostrando-se disponvel para ajudar os outros colegas em suas

tarefas, ela ter grande probabilidade de conseguir atingir seu objetivo.

A motivao para a ao depender da valncia (grau de atrao) que a pessoa atribui

promoo, da adeso crena de que ela poder (h probabilidade) conseguir atingir seu

objetivo (expectativa), por meio das aes empreendidas (instrumentalidade).

As teorias que abordamos so as mais cobradas em concursos do CESPE. Mas creio que

devamos garantir que nada escape de nossa reviso. Vou citar mais algumas teorias que no

caem muito, para no corrermos risco de perder nenhuma questo por causa disso.

Teoria da avaliao cognitiva afirma que as pessoas tendem a avaliar as suas aes com

base nas atribuies que fazem das causas ou razes. a percepo de que a causa da

ao se encontra no exterior ou no interior da pessoa que responde pelo nvel de motivao

para a realizao desta ao.

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Teoria do fluxo considera a motivao como um estado emocional de curta durao e

de alta ativao, caracterizado pela clareza de metas, intensa concentrao e percepo de

total controle sobre a atividade que est sendo realizada. Em outras palavras, o fluxo um

estado psicolgico de xtase que resulta de uma integrao de processos cognitivos, de

caractersticas da tarefa e de estados emocionais mltiplos (Ex: facilmente visualizado em

atividades prazerosas e excitantes como as esportivas e as artsticas

Teoria da aprendizagem social de Brandura (1971) o xito no alcance de objetivos

depende de quatro componentes: auto-observao, auto-avaliao, auto-reao e auto-

eficcia. Estes so influenciados por fatores contextuais e de personalidade.

Teoria da auto-regulao segue a mesma linha da teoria da aprendizagem social.

Envolve a anlise dos quatro fatores (auto-observao...), porm traz a percepo de que o

processo motivacional envolve o perceber, o comparar e o agir.

Bom, agora que conversamos um pouco sobre motivao, vamos passar ao prximo tpico

rumo a to sonhada vaga no MPU! Vamos falar sobre algo que tem influncia crucial sobre

a motivao e o desempenho das pessoas no trabalho. Liderana!

7. Liderana

Neste ponto de nossa aula, falaremos sobre conceitos, a importncia e algumas teorias sobre

liderana mais cobrados pela nossa querida banca examinadora.

Robbins define liderana como capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance

de objetivos10. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto

cargo (ser que somente o fato de ocupar um cargo faz de algum um legtimo lder?) ou

informal, proveniente da capacidade de influenciar que emerge fora da estrutura formal da

organizao.

Segundo Gil11, mais do que administradores de pessoal e de recursos humanos, os gestores

de pessoas tm que desempenhar o papel de lder. Num contexto de gesto de pessoas,

necessrio que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois as

empresas precisam de sua adeso aos objetivos, polticas e misso. O mesmo autor tambm

10Psicologia,OrganizaeseTrabalhonoBrasil

11GestodePessoas

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







enfatiza que a liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio pessoal

e na aceitao dos subordinados.

O processo de liderana bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basear-se em

diferentes abordagens. Trs delas so as mais discutidas e cobradas em prova. A primeira v

a liderana como uma combinao de traos pessoais. A segunda enfatiza o

comportamento do lder. E a terceira pressupe que as condies que determinam a

eficcia da liderana variam de acordo com a situao.

Teoria dos traos

As primeiras tentativas de compreender a liderana procuraram vincul-la a disposies

inatas, o que implica em admitir que os lderes j nascem feitos. Seria possvel isolar um ou

mais traos de personalidade em indivduos que reconheamos como lderes Martin

Luther King, Madre Teresa, Nelson Mandela e de que os no lderes so desprovidos?

Muitas pesquisas que buscavam identificar os traos responsveis pela capacidade de

liderana no deram em nada. Se o objetivo era identificar traos que em todas as

circunstncias diferenciassem lderes de liderados e lderes eficazes de ineficazes, ela

falhou. No existem traos consistentes e nicos que possam se aplicar universalmente a

todos os lderes eficazes.

Se, entretanto, a pesquisa buscava identificar traos consistentemente associados

liderana, seus resultados podem ser interpretados de forma mais elucidativa. Seis traos

que costumam diferenciar os lderes dos liderados so: (1) ambio e energia; (2) desejo

de liderar e influenciar; (3) honestidade e integridade; (4) autoconfiana; (5)

inteligncia; (6) conhecimentos relevantes da rea sob sua responsabilidade

Os traos de personalidade no so suficientes para explicar a liderana. Em primeiro

lugar, eles no levam em conta os fatores situacionais. Possuir determinadas caractersticas

apenas torna mais provvel que um indivduo venha a se afirmar como lder eficaz. Mas,

para isso, ele precisa tomar as decises certas. E a deciso certa em uma situao no

necessariamente correta em outra.

Teorias comportamentais

Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada substancialmente aos traos

pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







lderes mais eficazes. Por que o comportamento seria um melhor preditor da liderana

eficaz do que os traos?

Comportamento: o conjunto organizado das operaes selecionadas em funo das

informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo integra as suas tendncias.

Em sentido mais geral designa a mudana, o movimento ou a reao de qualquer pessoa em

relao a seu ambiente ou situao.

A principal consequncia prtica dessa nova abordagem foi a nfase que passou a ser

conferida ao treinamento. Agora os comportamentos podem ser aprendidos. Ento as

pessoas treinadas nos comportamentos de liderana seriam capazes de obter melhores

resultados.

As teorias comportamentais mais abrangentes e reproduzidas resultaram de um estudo

iniciado no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio. Os pesquisadores

buscavam identificar dimenses independentes do comportamento do lder. O estudo teve

incio com mais de mil dimenses diferentes, que foram se afunilando at chegar a duas

categorias substancialmente responsveis por boa parte do comportamento de liderana

descrito por funcionrios. Essas dimenses foram chamadas de estrutura de iniciao e

considerao.

Estrutura de iniciao: refere-se extenso em que um lder capaz de definir e estruturar

o seu papel e o de seus funcionrios. O lder que possui alto grau de estrutura de iniciao

delega tarefas especficas, espera que os padres definidos de desempenho sejam mantidos e

enfatiza cumprimento de prazos (diretivo). Considerao: descrita como a extenso em

que uma pessoa capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana

mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os sentimentos deles. algum

que demonstra preocupao pelo bem estar, conforto, status e satisfao de seus liderados

(apoiador).

Algumas concluses. Lderes com alto grau de estrutura de iniciao e de considerao

(alto-alto) costumam obter com maior frequncia altos ndices de desempenho e satisfao

do que aqueles com baixa pontuao em uma ou em ambas dimenses.

O comportamento de liderana caracterizado pelo alto grau de estrutura de iniciao leva a

elevados ndices de reclamaes, absentesmo e rotatividade. Outros estudos demonstram

que o alto grau de considerao est negativamente relacionado com a avaliao do

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







desempenho do lder por seus superiores (vida de lder dura!). Como concluso, os

estudos de Ohio sugerem que o estilo alto-alto em geral acarreta resultados positivos, mas

existem excees suficientes para indicar que os fatores situacionais precisam ser

integrados teoria.

Escola de Michigan - Os estudos sobre liderana realizados pelo centro de pesquisa da

Universidade de Michigan, contemporneos aos estudos de Ohio, tinham objetivos

similares: identificar as caractersticas comportamentais dos lderes relacionadas com o

desempenho eficaz. O grupo de Michigan tambm chegou a duas dimenses do

comportamento de liderana, denominadas orientao para o funcionrio e orientao

para a produo. Os lderes orientados aos funcionrios foram descritos como

incentivadores das relaes interpessoais. Os lderes orientados para a produo, por sua

vez, tendiam a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho.

As concluses a que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente

favorveis ao comportamento de lderes orientados para os funcionrios, tipo de liderana

associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho. Os lderes

orientados para a produo estavam associados a ndices mais baixos de produtividade e de

satisfao.

Os autores mais citados desta escola so Blake e Mouton, que foram os responsveis pelo

desenvolvimento de uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de

liderana. (ateno vocs encontraro grficos com definies diferentes em cada

quadrante. Por exemplo: em alguns, um quadrante vem escrito gesto de equipe em outros

grficos o mesmo quadrante vem escrito democrtico. O importante entender que tm o

mesmo sentido).

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Existem nove posies possveis ao longo de cada eixo do grid; portanto, so 81 posies

diferentes, nas quais o estilo com que algum exerce a liderana pode se encaixar.

Com base nas descobertas, Blake e Mouton concluram que o desempenho dos gestores

melhor em um estilo 9,9, em comparao com um estilo 9,1 (orientado para tarefas) ou 1,9

(tipo laissez-faire ou clube campestre). Porm, h pouca evidncia substancial que permita

afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes.

Notem que as teorias vo se complementando ao longo do desenvolvimento das pesquisas.

Num primeiro momento, caractersticas inatas (traos), depois enxergaram que o

comportamento descreveria de forma mais completa as caractersticas do lder em campo e,

por ltimo, que os comportamentos do lder devem ser submetidos s diferentes situaes.

Teorias situacionais ou contingenciais

Para os estudiosos do fenmeno da liderana, tornou-se bastante claro que prever seu

sucesso era algo que no se restringia ao isolamento de alguns traos ou comportamentos

preferenciais. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores a

enforcar as influncias da situao.

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







As crticas aos modelos anteriores ressaltavam que alm dos traos de personalidade e do

comportamento do lder, existem outros fatores capazes de influenciar a eficcia do estilo de

liderana. Esses fatores so, de acordo com Stoner12:

1-a personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder;

2-as expectativas e o comportamento dos superiores;

3-as caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados;

4-as exigncias do trabalho

5-os climas e as polticas da organizao;

6-as expectativas e o comportamento dos colegas.

Essas consideraes conduziram s abordagens situacionais de liderana, que procuram

identificar o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstncias e

prever o estilo de liderana mais eficaz. As principais abordagens dessa natureza incluem a

teoria da contingncia da liderana de Fielder, a teoria da liderana caminho-meta de

House, e a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard.

Teoria da contingncia da liderana (Fielder)

Sua obra deu incio era da contingncia situacional em meados da dcada de 60. Essa

teoria afirma que a eficcia do grupo depende de uma combinao adequada entre o estilo

do lder e a exigncia da situao (Fielder tambm enxerga o estilo de liderana orientado

para relacionamento ou para a tarefa). Alm disso, aponta para fatores situacionais que

devem ser combinados com a orientao do lder.

Os trs fatores situacionais ou dimenses contingenciais identificados por Fielder so:

1-relao entre lder e liderados: o grau de confiana, a credibilidade e o respeito que os

membros do grupo tm para com o seu lder

2-estrutura da tarefa: o grau em que os procedimentos so estabelecidos no trabalho (ou

seja, se as tarefas so estruturadas ou no)

12Stoner,1993

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







3-poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre as variveis de poder,

como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoes e aumentos

salariais

ESTILODOLDER(orientadopara

pessoasoutarefas)

DESEMPENHODOGRUPO

FAVORABILIDADEDASITUAO(relaolderliderados,estruturadatarefae

poderdaposio)

Teoria caminho-meta (Robert House)

Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao lder ajudar os funcionrios a alcanar suas

metas, dando orientao e/ou apoio necessrio para assegurar que elas sejam compatveis

com os objetivos da organizao. Os termos meta e caminho derivam da convico de que

lderes eficazes abrem caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a

jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e as armadilhas (um guia).

Seu comportamento motivacional: torna a satisfao das necessidades daqueles que

trabalham para ele contingente ao desempenho eficaz e oferece superviso, orientao,

apoio e recompensas necessrios para o desempenho eficaz. Para testar estas afirmaes,

House identificou quatro comportamentos de liderana.

Lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a

ser executado e fornece instrues precisas sobre o cumprimento das tarefas.

Lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos liderados,

dimenso praticamente idntica considerao (Ohio)

Lder participativo: consulta os funcionrios e utiliza as idias por eles apresentadas antes

de tomar decises

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Lder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados

ofeream o melhor desempenho possvel.

Para House, os lderes so flexveis, portanto podem mostrar qualquer um desses

comportamentos, ou todos, dependendo da situao

Onde entram os fatores contingenciais? A teoria prope duas classes de variveis

contingenciais ou situacionais que atenuam a relao entre o comportamento do lder e os

resultados obtidos. So as ambientais que esto fora do controle do trabalhador (estrutura

da tarefa, sistema formal de autoridade e grupo de trabalho) e caractersticas do

funcionrio (centro de controle, experincia e capacidade percebida).

A teoria sugere que, essencialmente, o comportamento do lder deve complementar as

variveis contingenciais (ou seja, o lder vai adotar um dos comportamentos, ou todos,

dependendo de como se apresentam as variveis contingenciais). Assim, o lder ser

considerado ineficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou

incongruente com as caractersticas do funcionrio.

Vamos ver algumas afirmaes que exemplificam a utilizao da teoria?

A liderana diretiva gera maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do que estruturadas e planejadas (as pessoas precisam de direo);

A liderana apoiadora acarreta melhor desempenho e maior satisfao quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas (a liderana

complementa o ambiente);

A liderana diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com grande capacidade ou experincia considervel;

Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade, mais os lderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o comportamento

diretivo

A liderana diretiva resultar em nveis mais altos de satisfao quando houver conflito substancial no grupo de trabalho

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







Funcionrios com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar o prprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de

liderana

Funcionrios com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o estilo diretivo de liderana

A liderana orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os esforos conduziro a um desempenho melhor quando as tarefas forem

estruturadas de maneira ambgua

Modelo de Hersey e Blanchard de liderana situacional

a mais conhecida teoria situacional de liderana. Esses autores sustentam que a liderana

mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados maturidade entendida

como a capacidade e a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar

responsabilidades.

De acordo com os autores, a relao entre um chefe e seus subordinados passa por quatro

fases, que se sucedem medida que os subordinados vo adquirindo maturidade.

1 fase: Quando os subordinados ingressam na organizao, convm que a orientao do

chefe se volte principalmente para o trabalho. Se o lder no se mostrar diretivo em relao

ao trabalho, provvel que os liderados sintam ansiedade. Por outro lado, um

comportamento mais voltado para o relacionamento surtir pouco efeito, pois os

subordinados ainda no podem ser vistos como colegas - determinar;

2 fase: Quando os subordinados j esto inteirados do seu trabalho, o chefe comea a

manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. A orientao para o trabalho,

no entanto, continua intensa, pois os liderados ainda no esto prontos para assumir a

responsabilidade plena - persuadir;

3 fase: Quando a capacidade para o trabalho aumenta, assim como o desejo de assumir

maiores responsabilidades, o lder j no precisa dar muitas ordens. Todavia, continua

enfatizando as relaes para estimular os subordinados a aceitarem maiores

responsabilidades - compartilhar;

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







4 fase: Quando os subordinados esto mais confiantes, capazes de se dirigirem sozinhos, o

lder pode diminuir tanto a nfase no trabalho quanto no relacionamento - delegar

Vejamos a figura abaixo, que vai nos mostrar graficamente o que acabamos de descrever

acima.

Ateno! Eis aqui mais alguns conceitos sobre liderana que devemos lembrar em

prova!

Liderana transacional: o tipo de liderana que conduz ou motiva seus seguidores na

direo das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias da

tarefa

Liderana transformacional ou carismtica: aquela que inspira os liderados a transcender

os prprios interesses para o bem da organizao e que capaz de causar efeito profundo e

incomum sobre eles. Caractersticas dos lderes carismticos (autoconfiana, fortes

convices em relao viso, comportamentos no convencionais, imagem de agente de

mudana)

Liderana visionria: a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista,

atrativa e digna de crdito para a organizao ou unidade organizacional. Tem como ponto

de partida a avaliao da situao presente e a busca de sua melhoria

Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este

tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria. O lder toma decises

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder dominador e pessoal nos

elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este

tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo

decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido

pelo lder. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos

fatos nas suas crticas e elogios.

Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da liderana, onde o lder e sua

equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode

ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num

relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o

filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e

os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

Pergunta! A liderana sempre relevante?

Ao contrrio do que indica a nfase sobre o assunto, a liderana pode no ser importante.

Dados provenientes de numerosos estudos demonstram que, em muitas situaes, as aes

dos lderes so irrelevantes. Certas variveis individuais, organizacionais ou relativas ao

trabalho em si podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a capacidade

de o lder influenciar positiva ou negativamente as atitudes e a eficcia de seus liderados.

(Ex: experincia, treinamento, orientao profissional, necessidade de independncia

reduzem a ambigidade da tarefa e substituem a necessidade de apoio).

Vamos partir para o ltimo tpico da nossa aula? Podemos perceber que em gesto de

pessoas, todos os tpicos so interdependentes. Portanto, quando falarmos em desempenho,

vamos lembrar que motivao e liderana so dois fatores estudados pelas organizaes

com vistas melhoria constante do desempenho individual e organizacional.

8. Desempenho

Nesta parte de nossa aula falaremos um pouco sobre desempenho nas organizaes. No

devemos confundir com avaliao de desempenho, tema que trataremos na 3 aula, ok?

No

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o

N

o

m

e

d

o

A

l

u

n

o

-

C

P

F

d

o

A

l

u

n

o







O que potencial? Na concepo de Resende13, potencial um poder inerente pessoa,

refletido nos conhecimentos, habilidades, experincias, interesses, carter, entre outros,

disponvel para aplicao em qualquer situao de vida e de trabalho.

Por que potencial? Bergamini e Beraldo14 afirmam que o aproveitamento inadequado de

um ativo, alm de reduzir a possibilidade de assegurar vantagem competitiva, estimula a

evaso de talentos

E desempenho? Originariamente, o termo desempenho estava ligado ao funcionamento de

mquinas e equipamentos, e era percebido como um conjunto de caractersticas ou

possibilidades de atuao. O desempenho humano tambm pode ser percebido como a

aplicao dos esforos das pessoas em busca de produtividade efetiva, cujo foco o

cliente (no nosso caso, o cidado). Para Stoffel15, desempenho uma ao que pode ser

verificada e mensurada (digitar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda). Para outros

autores, o desempenho humano individual afetado pelo desempenho da organizao, dos

processos e da equipe onde se encontra alocado.

Os esforos de pesquisadores tm expandido o significado do conceito de desempenho,

ampliando seus limites. As perspectivas contemporneas convergem ao afirmarem que o

desempenho humano a ao explcita resultante da influncia e da dinmica de variveis

de naturezas distintas, como cultura, clima organizacional, condies de trabalho,

possibilidades individuais, competncias, atitudes, modo de gerenciamento do

proce

G PESSOAS e Aprend Org - Analista - 0 de 3

Documents

Transcript of G PESSOAS e Aprend Org - Analista - 0 de 3