157VOL. 27, N.o 1 — JANEIRO/JUNHO 2009

Nota bibliográfica

● ● ● ● ● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ●no

tabi

blio

gráf

ica

Recensão bibliográfica do livrode Gary Hamel The Future ofManagement

Neste seu livro sobre o futuro dagestão, Gary Hamel conta-nos por-que é que a gestão da inovação inte-ressa às organizações de hoje e deamanhã.Quer se queira quer não, as pessoase as organizações trabalham comum paradigma de gestão ultrapas-sado, usando filosofias criadas porpessoas que nasceram no século XIX

(Weber, Taylor), processos desen-volvidos em meados do século XX, eusam tecnologias dos inícios doSéculo XXI. Esta combinação serviuno passado, mas é insuficiente paraas mudanças bruscas que seperspectivam para o futuro.Em algumas dessas organizações,essa já era uma preocupação no pas-sado, tendo essas organizações líde-res resolvido esses desafios, de ummodo considerado pouco tradicionalem função dos conceitos actuais,dado que as melhores práticas deontem não são nem adaptáveis nemcriativas o suficiente para os desa-fios do futuro.Os desafios que se colocam às orga-nizações de hoje são mudanças aonível dos modelos de gestão. Con-tribuir para essa mudança, tornar amudança parte do trabalho dos cola-boradores e fazer com que eles

dêem o melhor de si, é outro dosdesafios. Hoje, já não interessacolocar os colaboradores a fazer asmesmas coisas, de uma forma maiseficiente e replicável. O que inte-ressa, é saber como inovar. Daí osmodelos actuais de gestão estaremdesadequados e ser necessárioreinventá-los. Acelerar a mudançaé, então, uma necessidade das orga-nizações para se adaptarem ao diade amanhã. Uma das soluções apre-sentadas é a criação de organizaçõescomo organismos humanos (sisté-micos), com processos autónomos.Tal como a comunicação é a seivaou sangue de uma organização, esem ela uma organização asfixia emorre, também uma organização,tal como um coração ou outroórgão, que reage rapidamente eautomaticamente face às necessida-des enfrentadas por um organismo,para subsistir deve reagir rapida-mente aos estímulos e adaptar-se.Estas organizações devem estarfocadas na obtenção de vantagensevolutivas ao longo do tempo, e nãosó em determinadas ocasiões. Umadessas organizações é a Google.Hamel considera que as organi-zações do amanhã devem estarorganizadas em pequenas equipas,autogeridas com transparência(accountability), e com recompen-sas diferenciadas. A prática é útil,porque para se produzir muita expe-

rimentação é necessário haver muitadiversidade.Simultaneamente, outro desafiopara as organizações, aquando damudança de modelo de gestão, éconseguir tornar a inovação comoparte do trabalho diário de cadacolaborador. Hamel elogia outraorganização, a WL Gore, a qualpede aos seus colaboradores paraempregarem 10% do seu trabalhoem projectos de inovação. Coloca-se aqui um desafio de levar as pes-soas a darem o melhor de si. Isto é,de terem criatividade. O conheci-mento e a criatividade tornaram-se

158 REVISTA PORTUGUESA DE SAÚDE PÚBLICA

Nota bibliográfica

num bem, o que implica vivermosnuma economia de criatividade.O que é necessário a uma organiza-ção para competir, ela pode comprar.Características como a obediência,diligência e inteligência existem emabundância. O desafio coloca-se emconseguir que os colaboradores,além de fazerem o seu trabalhocom os seus conhecimentos, ofaçam com alguns factoresdiferenciadores, como a capacidadede inovar, a criatividade e paixãopor aquilo que fazem. Um dosconstrangimentos é que não sepodem controlar, e são coisas queapenas as pessoas podem escolherfazer.Nestas condições, o CEO (ChiefExecutive Office) deixa de ter comofunções o ser visionário e o coman-dante; passa a ser o elemento queprocura garantir o valor gerado dainteracção entre o cliente e o cola-borador. Nesta abordagem, nãoimplica a perda de disciplina. Elapode conviver bem com uma maiorliberdade, num modelo criativo.No entanto, hoje a maioria dasorganizações utiliza ferramentas dedisciplina e controlo que roubamflexibilidade à organização. Umadas soluções propostas por Hamel éque as pessoas desenvolvam o seucontrolo pessoal. As organizaçõessão tão humanas como as pessoasque nelas trabalham. Se somos ino-vadores, e temos capacidade deadaptação, porque razão as organi-zações não o são também? Este éum aspecto moral e de negócio queé fundamental resolver.Não se pode construir uma organi-zação para o futuro, que não sejaadequada para as pessoas.Como práticas invulgares de gestãoreferidas por Gary Hamel, temos:

1 Os colaboradores classificam odesempenho do chefe;

2 Abolição de todos os títulos;3 Dá-se poder de veto aos colabo-

radores sobre novos contratos;4 Rompe-se com o processo de

orçamentação anual;

5 São publicados os detalhessobre o contrato de cada colabo-rador.

Assim, na primeira parte do livro,são preconizadas novas formas degestão dado que:

1 As vantagens competitivasesgotam-se mais rapidamenteque no passado;

2 A web e os ecossistemas estão areduzir o controlo individualsobre as organizações;

3 Existe cada vez menos espaçopara produtos e serviços medío-cres;

4 Os ciclos das organizações sãomais rápidos (as organizaçõesnascem, desenvolvem-se eentram em declínio mais rapida-mente);

5 A desregulação e globalizaçãoestão na ordem do dia. Osoligopólios estão a ser desmem-brados, e uma competição anár-quica começa a surgir.

O autor define inovação como algoque altera substancialmente o rumodo trabalho da organização, oumodifica significativamente aforma da organização, permitindo--lhe ter objectivos organizacionaismais avançados.São apresentadas três condições desucesso para uma gestão inovadora:

1 Novos princípios de gestão quedesafiam a ortodoxia;

2 Uma abordagem sistémica;3 A criação de condições para

uma vantagem competitiva.

Devemos simultaneamente pro-curar bem no fundo das organiza-ções as questões que pretendemosalterar, e que muitas das vezeslevam ao insucesso.Os processos de gestão podem serum catalisador para a inovação.Assim, fazer da inovação um pontoessencial na liderança de programasde desenvolvimento, aprovisionaranualmente algum capital em pro-

jectos verdadeiramente inovadores,introduzir uma cláusula em quetodos os projectos em desenvolvi-mento contenham inovações, trei-nar colaboradores para dar suporteàs inovações propostas por outroscolaboradores, estabelecer a inova-ção como um componente funda-mental da gestão de topo, dispensaralgum tempo a realizar meetingspara discussão dos programas eunidades inovadoras, criar umtableau de board de inovação pararever e colocar no terreno as ideiasmais promissoras, construir umportal de inovação para dar acessoaos colaboradores a ferramentas e acolocarem as suas ideias e desen-volver indicadores para acompa-nhar os inputs, throughputs, outputse outcomes.A inovação tem vários patamares: ainovação operacional, a inovaçãoao nível dos produtos/serviços, ainovação estratégica e a inovaçãoao nível da gestão. Cada um delescontribui para o sucesso da inova-ção, mas se algum estiver ausenteou houver um menor empenha-mento, o sucesso será limitado oulevará ao seu insucesso.Na segunda parte, são descritos trêsexemplos de gestão da inovação(Whole Foods, W. L. Gore eGoogle).Na terceira parte do livro, o autorexplora os ingredientes para umpensamento de gestão diferente:

a) Novos princípios com o poderde iluminar novas abordagens;

b) Desafiar as ortodoxias queconstrangem o pensamento cria-tivo.

Para que se possa escapar de errose mal entendidos, o autor pede paraimaginarmos seis desafios:

1 Criar uma democracia de ideias;2 Amplificar a imaginação humana;3 Realocar recursos dinamica-

mente;4 Agregar conhecimentos colecti-

vos;

159VOL. 27, N.o 1 — JANEIRO/JUNHO 2009

Nota bibliográfica

5 Minimizar o arrastar de velhosmodelos e

6 Proporcionar a todos a oportu-nidade de contribuir.

Assim, a criação de uma organiza-ção vibrante, criativa, adaptável eeficiente não é mais uma esperançaou um sonho, mas uma realidade.Para Hamel, até hoje nenhumaorganização conseguiu na plenitudedesenvolver uma capacidade sisté-mica para atingir uma inovação dagestão.

Se queremos ser os primeiros,Hamel, oferece uma série de princí-pios.

Primeiro, é necessária coragempara atacar estes desafios.Em segundo, é necessário envolvertodas as pessoas. Devemos olharpara as profundas causas dos proble-mas que queremos atacar, e não sópara os sintomas. Tem que se criarum sentido de responsabilidade eprestação de contas (accountability),e criar incentivos adequados.

Em terceiro, iremos encontrar reser-vatórios de energia inesperados.

Quando as pessoas se derem contaque podem colaborar no reinventardo futuro, elas trarão para o interiorda organização novos níveis decompromisso e entusiasmo paracolaborar nos esforços da organiza-ção. Juntos serão capazes de cons-truir uma organização humana epreparada para as oportunidades quese lhes irão apresentar no amanhã.

LUÍS MORAIS

INSTRUÇÕES AOS AUTORES

A Revista Portuguesa de Saúde Pública aceita trabalhos originais, de investigação aplicada ou de revisão sobre qualquer assunto relacionado com o tema geral dasaúde pública, entendida esta no seu sentido mais amplo.

Os artigos deverão ser enviados ao Director, acompanhados de uma declaração de autor que garante o seu carácter inédito e de uma declaração de disponibilizaçãopara acesso mundial (disponíveis em http://www.ensp.unl.pt/dispositivos-de-apoio/cdi/cdi/sector-de-publicacoes/normas-editoriais/normas-editoriais). Ao Director daRevista caberá a responsabilidade de aceitar, rejeitar ou propor modificações. Para este efeito, será apoiado por um Conselho Editorial e por um Conselho Científico,constituído por avaliadores internos e externos, nacionais e internacionais, aplicando-se o sistema de double-blind peer review na avaliação dos artigos.Os artigos deverão ser enviados em suporte informático e acompanhados por uma versão impressa (incluindo tabelas, quadros e figuras), dactilografados a duasentrelinhas em folhas de formato A4. Em cada folha não deverão ser dactilografadas mais de 35 linhas devendo estas ser numeradas por ordem sequencial. O númerolimite de páginas, incluindo figuras e quadros, não deverá ultrapassar as 30.

Os trabalhos deverão conter o seguinte:a) Título do trabalho, nome(s) e pequeno esboço curricular do(s) autor(es), principais funções ou títulos, até ao máximo de dois;b) Pequena introdução ao artigo até ao máximo de uma página dactilografada;c) O texto;d) Quadros e gráficos com títulos e legendas, os quais deverão ser antecedidos de referência em texto;e) Pequeno resumo do artigo acompanhado do respectivo título e tradução em inglês, assim como de palavras-chave em português e em inglês;f) Os originais não deverão conter pés-de-página. Todas as referências bibliográficas completas serão inseridas no final do artigo.

A bibliografia deverá obedecer às Normas Portuguesas — NP 405-1* e NP 405-4** para elaboração de referências bibliográficas de documentos impressos eelectrónicos, respectivamente:

* INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE — NP 405-1 : 1994 : informação e documentação : referências bibliográficas : documentos impressos. Lisboa :Instituto Português da Qualidade, 1995.

** INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE — NP 405-4 : 2001 : informação e documentação : referências bibliográficas : documentos electrónicos. Lisboa :Instituto Português da Qualidade, 2002.

Nas referências bibliográficas os autores deverão ser colocados por ordem alfabética (apelido seguido dos restantes nomes):

Quando se trata de um artigo de revista:RAISLER, J., ALEXANDER, C., O’CAMPO, P. — Breast-feeding and infant illness : a dose-response relationship? American Journal of Public Health. Washington,DC. ISSN 0090-0036. 89 : 1 (January 1999) 25-30.

ARONSSON, G.; GUSTAFSSON, K.; DALLNER, M. — Sick but yet at work : an empirical study of sickness presenteísm. [Em linha] Journal of Epidemiologyand Community Health. 54 : 7 (2000) 502-509. [Consult. 20 Jan. 2005]. Disponível em http://www.jech.bmjjournals.com/cgi/content/full/54/7/502

Quando se trata de um livro:

Autor pessoa-física:

ROBERTSON, L. S. — Injury epidemiology : research and control strategies.2nd ed.. New York : Oxford University Press, 1998. ISBN 0-19-512202-X.

DUSSAULT, G.; DUBOIS, C. A. — Human resources for health policies : a critical component in health policies. [Em linha] Washington DC : The InternationalBank for reconstruction and development. The World Bank, 2004. (NP discussion paper). [Consult. 20 Jan. 2005]. Disponível em http://www.worldbank.org/hnppublications.

Colectividade autor:PORTUGAL. MINISTÉRIO DA SAÚDE. DGS — Plano Nacional de Saúde 2004-2010. Volume I — Prioridades. Lisboa: Direcção-Geral da Saúde, 2004.

WONCA INTERNATIONAL CLASSIFICATION COMMITTEE — ICPC-2 : international classification of primary care. 2nd ed.. NewYork : Oxford UniversityPress, 1998. ISBN 0-19-262802-X.

ILO — INTERNATIONAL LABOUR ORGANIZATION — SafeWork : Global Program on Safety, Health and the Environment, 2004. [Em linha] [Consult. 20Jan. 2005]. Disponível em http://www.ilo.org/public/english/protection/safework/mandate.htm

Quando se trata de um capítulo de livro:ARMENIAN, H. K. — Case-control methods. In ARMENIAN, H. K., SHAPIRO, S. ed.lit. — Epidemiology and health services. New York : Oxford UniversityPress, 1998. ISBN 0-19-509359-3. 135-155.

Quando se trata de comunicações apresentadas em jornadas, congressos e similares:

DEBOYSER, P. — Política europeia do medicamento. In JORNADAS INFARMED, 1, Lisboa, 24-25 de Janeiro de 1997 — Medicamento : as políticas nacionaisface à internacionalização. Lisboa : INFARMED, 1997. p. 21-24.

GJERDING, A. N. — The evolution of the flexible firm: new concepts and a Nordic comparison. [Em linha]. In Conference, Rebild, Denmark, June 9th-12th —National innovation systems, industrial dynamics and innovation policy. Rebild: Danish Research Unit for Industrial Dynamics, 1999. [Consult. 2006-01-12].Disponível em www.druid.org.

Todas as referências bibliográficas deverão ser obrigatoriamente citadas no texto.

Exemplos:

Até três autores:Entre parêntesis escreve(m)-se o(s) seu(s) apelido(s) e o ano de publicação:

(...) embora o seu desempenho na epidemiologia, prevenção e tratamento ainda esteja para ser avaliado (Campino, Pires e Abranches, 1996)

Mais de três autores:Entre parêntesis indica-se somente o apelido do primeiro autor, seguido de et al. e o ano de publicação:(...) sabe-se actualmente (Devalia et al., 1997) que o ozono interfere com a actividade (...)

Revisão de provas: Os autores receberão provas de composição do artigo para correcção, a qual deverá incidir exclusivamente sobre erros de dactilografia.A devolução das provas deve ser efectuada no prazo de uma semana após a data de recepção pelo autor.

Ofertas: O 1.o autor receberá um exemplar da revista.

Correspondência: Enviada por correio normal ou electrónico ao cuidado do Director para:Revista Portuguesa de Saúde PúblicaEscola Nacional de Saúde Pública — UNLAv. Padre Cruz1600-560 Lisboae-mail: publicacoes@ensp.unl.pt