Gel 20092105 Paulo Ignacio

Gestão do desempenhoGestão do desempenho

Paulo Sérgio de Arruda Ignácio

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A ARTE DA MEDIÇÃOA ARTE DA MEDIÇÃO

“Se você conhece o inimigo e conhece a simesmo, não precisa temer o resultado de

cem batalhas. Se você se conhece mas nãoconhece o inimigo, para cada vitória ganhasofrerá também uma derrota. Se você nãoconhece nem o inimigo nem a sim mesmo,

perderá todas as batalhas”.Sun Tzu

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3Adaptado de J. M.Adaptado de J. M. JuranJuran

Linguagem do dinheiro

AltaAdministração

Nível Intermediário

Bilingue

Encarregados/Supervisores

LInguagem das coisas

Linguagens comum da empresaLinguagens comum da empresa

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O MODELOESTRATÉGICO DO

LUCRO

Taxa deRetorno

Giro

Vendas

AtivoCirculante

OutrasDespesas

MargemLíquida

LucroLíquido

Vendas

AtivoTotal

CustoTotal

Vendas

AtivoPermanente

RealizávelL.Prazo

DespesasOperacionais

Custo ProdutosVendidos

DespesasAdminist.

Despesa deVendas

DespesasFinanceiras

Duplicatasa Receber

Provisãop/IR

Despesas NãoOperacionais

Outras

Disponível

Estoques

Investimentos

Imobilizado

Diferido

Multiplicada pelo

Dividido pelas

Menos

+

+

+

+

+

+

+

+ +

+

+

+

Dividido pelo

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Adaptado de Toni e Tonchia, 2001

TIPOLOGIA DOS MODELOS DETIPOLOGIA DOS MODELOS DEMENSURAÇÃO DO DESEMPENHOMENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

ArquiteturaArquiteturaVerticalVertical

Modelos dearquitetura

rígida

Modelosintegrados

ArquiteturaArquiteturaBalanceadaBalanceada

Modelos peloBalancedScorecard

Modelos comdesempenho

internos eexternosArquiteturaArquitetura

HorizontalHorizontalPor processos)Por processos)

Modelosrelacionados acadeia de valor

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Mensurando o desempenho na logística GSCFInformation Flow

Purchasing Marketing & Sales

Logistics

Production Finance

R & D

Customer Relationship Management

Manufacturing Flow Management

Demand Management

Production Development and Comercialization

Supplier Relationship Management

Order Fulfillment

Customer Service Management

Returns

Tier 2Supplier

Tier 1Supplier

Customer /End UserCustomer

Production Flow

Source: LAMBERT, Douglas & POHLEN, Terrance (2001) Supply chain metrics. The International Journal of Logistics Management.Vol. 12(1), p5.

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MensurandoMensurando oo desempenhodesempenhoAA EstruturaEstrutura do SCORdo SCOR ––VisãoVisão EndEndtotoEndEnd

• O SCOR define a cadeia de suprimentos como um conjunto deprocessos integrados de Planejamento (Plan), Abastecimento(Source), Produção – produto ou serviço (Make), Distribuição(Deliver) e Devolução (Return), dentro de uma extensão dofornecedor do fornecedor ao cliente do cliente e alinhado com aestratégia operacional, materiais e fluxos de trabalho einformações.

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomerSuppliers’

Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Return Return Return Return Return Return Return Return

SCOR Model

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Comparando modelos

Critério GSCF SCOR

Escopo

Diretrizesestratégicas

Estratégias corporativas efuncionais

Estratégia Operacional

Atividades

Todas as atividadesrelacionadas ao sucesso da

implementação dos oitoprocessos de negócios

Todas as atividadestransacionais relacionadas aoplanejamente da demanda de

abastecimento, produção,distribuição e logística reversa

ConectividadeIntracompany

Integração funcionalcruzando toda a organização

Integração entre funções ecompartilhamento de

informaçõesConectividadeIntercompany

Relacionamento gerencial Eficiência transacional

Diretrizes do valorgerado

Economic Value AddedRedução de custos e utilização

de ativosSource: Lambert, D., Dastugue, G., and Croxton, K. (2005) An Evaluation of ProcessOriented Supply Chain

Management Frameworks. Journal of Business Logistics, Vol. 26

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A convergência tem sinergia na abordagemA convergência tem sinergia na abordagem

Estratégiado Negócio

Benchmarkingda Cadeia

Avaliação da cadeiade suprimentos

Value Stream MappingProjetos Six Sigma e

KaizenResultados operacionais

Lean & SixSigma

SCOR

SCORCombinado

Lean & 6 Sigma

A convergência pode fazer a ponte entre as lacunas para integração do planejamento estratégico, damelhoria contínua e das transformações organizacionais

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HierarquiaHierarquia do SCORdo SCORNível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Escopo Configuração Atividade Fluxo detrabalho Transações

Diferentesnegócios

Diferentescomplexidades

Nomeação dastarefas

Sequências deetapas

Transações dasconexões

Definição doescopo

Alta Direção

Diferentescapacidades

Alta Direção eIntermediária

Conexões,Métricas, Tarefas

e PráticasAlta Direção eIntermediária

Detalhamento dotrabalho

NívelIntermediário eSupervisores

Detalhes deautomação

Supervisores eGrupos detrabalhos

Estrutura deLinguagem



Linguagemespecifica da

empresa

Linguagemespecifica da

tecnologia

S1Source

Stocked Product

SupplyChainSource

S1.2Receive Product

Definições padronizadas do SCOR Definições da empresa

EDIXML

SCOR SCORSCOR Six SigmaLeanLean

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Atributos Métrica (Nível 1)

Confiabilidade Atendimento do pedido perfeito

Responsividade Tempo de ciclo do atendimento do pedido

Flexibilidade Flexibilidade superior da cadeia de suprimentos

Adaptabilidade da cadeia de suprimentos †

Custo Custo de gerenciamento da cadeia de suprimentos

Custo dos produtos vendidos

Gestão de Ativos Tempo de ciclo do fluxo de caixa

Retorno sobre investimento dos ativos na cadeia

Retorno do Capital Operacional

NívelNível 1: o Ponto de1: o Ponto de InicioInicioMétrica do SCOR: Métricas padrão do Nível 1

Clie

ntes

Inte

rno

†Métricas de adaptabilidade superior e inferior

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IdentificandoIdentificando aa cadeiacadeia ––ExemploExemplo EmpresaEmpresa AA

Matriz de Definição daCadeia de Suprimentos

Canal de Distribuição Georgráfico

Varejo Industrial

Varejista Direto pelaInternet Instalação predial Aplicação

industrial

Produto

GrandeProduto x xPequenoProduto x x

Industrialpersonalizado x

Industrialpadronizado x x

•A Matriz de Definição da Cadeia de Suprimentos auxilia a determinar onúmero e tamanho das cadeias de suprimentos.

Um produto, doissegmentosUm produto, doissegmentos

Um produto, um segmentoUm produto, um segmento

Dois produtos, um segmentoDois produtos, um segmento

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IdentifiqueIdentifique asas necessidadesnecessidades competitivascompetitivas

Categoria ouatributo dedesempenho

Necessidades competitivas

GrandeAirco

PequenoAirco

Industrial

Confiabilidade S A S

Responsividade A P A

Flexibilidade P S A

Custo P P P

Gestão de ativos P P P

• Procedimento– Priorize as necessidades de

desempenho da cadeia desuprimentos para cada cliente/canal distribuição relevante.

• Dentro de um canal você podeter 1 superior (S), 2 advantage(A), e 2 parity (P)

– Cada combinação única deavaliação define a sua cadeiade suprimentos para o canal.

– Pense que a avaliação é umestado de desejo. Não ondevocê deseja melhorar aomáximo.

Comparando o desempenho:Superior = 90% percentile, Parity = mediana, Advantage = média do S & P

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ResultadosResultados do Scorecarddo Scorecard

• As metas foram atingidas• Uma métrica mudou negativamente Flexibilidade• Mas, será que está tão longe para disparar uma ação?

Atributo Métrica (Nível 1)Sua

empresaParity Adv Superior

ParityGap

Gap

ConfiabilidadeAtendimento PedidoPerfeito

98.5% 92% 96% 98% 6.5%

ResponsividadeTempo de ciclo deatendimento do pedido

6 days 8 days 6 days 4 days 2 days

FlexibilidadeFlexibilidade superior dacadeia de suprimentos

63 days 80 days 62 days 40 days17

days

CustoCustos de gestão dacadeia de suprimento

10.2% 10.8% 10.4% 10.2% 0.6%

Gestão de ativos CashtoCash Cycle Time 18 days 45 days 30 days 20 days27

days

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Obrigado

Paulo Ignácio

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